D i cosa è fatta l'India di oggi?

Ancora non lo so, ma è la domanda che mi

pongo ogni volta che viaggio nel sub-con-

tinente indiano. Esiste ancora l'India degli dei, del-

la spiritualità, del tempo antico e sacro dei templi,

dei Sadhu?

Sì, esiste ancora, ma la Casa Madre dell'Assoluto di

cui parla Giorgio Manganelli nel suo libro

Esperimento con l'India convive oggi tra forti con-

traddizioni, con incredibili cambiamenti che vanno

davvero veloci: città trasformate in distese di grat-

tacieli, centri commerciali di lusso, stupefacenti

caffè italiani dove si può bere un ottimo cappucci-

no, traffico asfissiante.

Auto moderne e grintose sfrecciano ovunque,

costrette a frenare bruscamente e in sequenza di

fronte agli autobus stracarichi di passeggeri, ai tuk-

tuk, ai carretti, ai motorini, alle biciclette e infine

alle mucche, del tutto indifferenti a questa frenesia.

Storia e magia, fascino e bellezza convivono con un

caos vitale e originale quale è quello indiano.

W hat is India made of, today?

I still don't know, but this is the ques-

tion I ask myself every time I am trav-

elling in the Indian subcontinent. Is it still the

same India of heavenly beings and spirituality, of

old and sacred temples, of the Sadhu?

Yes, it is; but the “Mother House of the Absolute”

that Giorgio Manganelli speaks about in his book

Experiment with India, lives nowadays among

great conflicts, incredible and fast-moving

changes: cities are being transformed in a sprawl

of skyscrapers, luxury malls, amazing Italian

cafés where good cappuccinos can be sipped in

suffocating traffic. Modern, gritty cars dart

everywhere, forced to brake sharply one close to

the other before buses full of passengers, tuk-tuks,

carts, scooters, bicycles, and even before cows,

completely unconcerned about this frenzy.

History and magic, fascination and beauty live

together with this vital and original Indian

chaos.

IndiaIncredible

Incredibile

Sonia Bernicchi

I N T E R V I E W W I T H G A U T A M T H A P A R

9998

Calcutta. Every time I go there, I am stunned. It's a cosy and hospitable city, where thousand-yearold temples can be found near palaces and monuments from the time of British colonialism. AndCalcutta is India. Everywhere people show such energy and a special and generous soul: we justhave to see beyond poverty, street life, pollution and never-ending traffic. Every time I visit, I find

it changed: new and sparkling buildings, luxury hotels, new highways. Onlythe Ganges runs unflappable, slowly following the everyday life of the peo-ple. Calcutta is very much part of the astonishing Indian miracle everybodyis talking about.

Sitting on the steps of the Victoria Memorial I look around: gardens in front of me, many Indiantourists in their typical clothes with colourful turbans all around. Suddenly I find myself hypno-tized by a powerful building, not far from me: in big letters the words Tata Steel as its top, strongand vigorous. This is the modern India, the India of successful entrepreneurs. Business leaderswho innovate and move in global scenarios, known all around the world for their extraordinarybuyouts. Dynasties of Indian capitalism, a microcosm of families owning an economic macro-cosm. Tata, the oldest, Mittal, Birla, Ambani: families successfully involved in various fields.Among these is also the Thapar family, who owns the group bearing the same name and aboutwhom nobody really talks about. Once just big, today stronger and in continuous expansionthanks to its Chairman and CEO, Gautam Thapar. The empire established by his grandfather Karan Chand Thapar (which has not always witnessed

Calcutta. Ogni volta che ci vado mi sorprende. È una città accogliente e ospitale, dove i templimillenari convivono pacificatamene con palazzi e monumenti ereditati dall'epoca del coloniali-smo britannico. E Calcutta è India. Ovunque una moltitudine di gente trasuda energia e ha un'a-nima speciale e generosa, se si riesce a vedere oltre la miseria, la vita di strada, l'inquinamento e il

traffico senza respiro.Ogni volta la trovo cambiata: nuovi e luccicanti edifici, hotel di lus-so, costruzioni di strade. Solo il Gange scorre imperturbabile accom-pagnando lentamente la vita quotidiana della gente. Anche Calcutta

rientra nello stupefacente miracolo indiano di cui oggi tanto si parla.Seduta sui gradini del Victoria Memorial mi guardo intorno: i giardini davanti a me, molti turistiindiani nei loro abiti e turbanti coloratissimi, quando improvvisamente rimango ipnotizzata daun edificio che si staglia, potente, poco lontano: c'è una grande scritta, Tata Steel, che si erge conforza e vigore. Ecco l'India moderna, l'India degli imprenditori di successo. Capitani d'industriainnovatori che si muovono su scenari internazionali e si sono fatti conoscere nel mondo attraver-so acquisizioni globali, a volte eclatanti. Dinastie del capitalismo indiano, un microcosmo difamiglie che detiene un macrocosmo economico.Tata, la più antica, Mittal, Birla, Ambani: famiglie che operano nei settori più diversi e con successo.Tra queste c'è anche la famiglia Thapar, cui appartiene il gruppo che porta lo stesso nome e di cuisi parla raramente. Un tempo grande, oggi ancora più forte e in continua espansione grazie al suo

Le realtà percepite sono tante e per cercare

di capire almeno un frammento di questo

paese forse bisognerebbe mettersi

in cammino. Come dice Folco Quilici:

se vuoi capire veramente l'India, devi

camminarla. Passare attraverso la lentezza

dei villaggi, le campagne solitarie, le città

frenetiche aiuta a comprendere come l'India

possa far coesistere tutto e il contrario di

tutto: speranza e rassegnazione, antichità e

modernità, spiritualità e tecnologia.

È un'India fatta di tanti strati e questa è la

sua meraviglia.

There is more than one reality we can feel. In order to understand at least a

piece of this country, we should start walking. As Folco Quilici used to say:

“if you really want to perceive India, you have to walk it.” Getting through

the slow rhythm of the small villages, the lonely countryside, the frantic

cities, helps to understand how India can make everything coexist with its

exact opposite: hope and resignation, past and present, spirituality and

technology. It is a multi-layered India, and here lies its wonder.

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GAUTAM THAPAR

Miracolo indiano Indian miracle

VICTORIA MEMORIAL, CALCUTTA

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Presidente e Amministratore Delegato, Gautam Thapar. L'impero fondato da suo nonno Karan Chand Thapar(che ha attraversato nel corso degli anni periodi non sempre felici) è stato rinominato Avantha e raggruppa azien-de che operano nei campi più svariati: dall'alimentare al chimico, dall'energetico al cartario. Bilt è il nome delladivisione cartaria che, forte di un fatturato di 600 milioni di dollari, è il produttore di carta da stampa e di carta dalettere più importante dell'India. Dal 2004 Avantha ha cominciato la sua scalata a livello internazionale attraversoacquisizioni di aziende in Belgio, Ungheria, Malesia, Irlanda; e nuovi investimenti sono nell'aria.

Molto è già stato scritto su Gautam Thapar: dei suoi studi negli Stati Uniti, dei suoi inizi all'interno del gruppo,della sua carriera. Apparentemente sembrerebbe facile essere un Thapar. Viene da pensare che tutto possa arrivarefacilmente. Invece non è così. Non dev'essere stato facile per questo giovane imprenditore cominciare a lavorareper il gruppo sapendo che il successore di suo zio Lalit Mohan Thapar era già stato scelto. E credo anche che siastato altrettanto difficile emergere in un tale sistema accentratore e di stampo quasi feudale. Ma i risultati arrivanoper colui che sa aspettare. Quando ha avuto la possibilità, Gautam Thapar ha dimostrato la sua professionalità. Èstato capace di passare da un rigido schema familiare a qualcosa di più globale e flessibile, con un managementmeno tradizionale. Tutto questo è accaduto senza parlare troppo, senza farsi pubblicità, pienamente in accordocon il caratteristico low profile che lo contraddistingue da sempre.Personaggio schivo e riservato, è rimasto nell'ombra affrontando sfide difficili e interessanti: dalla ristrutturazionedel gruppo, che su sua decisione è stato diviso in singole aziende per gestire al meglio le esigenze diversificate di

ogni ramo di attività e arrivare a costruire nel tempouna nuova realtà di gruppo, alla sua globalizzazione.Ha qualità che lo rendono un leader indiscusso nelgruppo Avantha: la capacità di rischiare, di cambiarerotta quando è necessario e di prendere decisionirapide, libero da ogni sentimentalismo. Confida for-temente nelle capacità del singolo individuo e riescea creare team motivati che credono in ciò che fanno.Sa ascoltare, è paziente, autorevole, ma non autorita-rio ed è sempre aperto a nuove idee. E poi ha un cari-sma innato. Il successo personale di Gautam Thaparè oggi riconosciuto da tutti ed è ampiamente merita-to. Oggi ha nuove sfide da affrontare e progetti moltoambiziosi, ma sono certa che questo giovane impren-ditore centrerà i suoi obiettivi come ha sempre fatto eche in futuro sentiremo molto ancora parlare di lui edel suo gruppo.In questa intervista, concessa in esclusiva al Perini

Journal, Gautam Thapar ci parla di sé e della sua filosofia, sia aziendale che di vita.

Perini Journal (PJL): C'è qualcosa in cui l'Avantha Group non è così eccellente come potremmo pensare? Il Suo gruppoha mancanze o difetti e come Vi comportate per rimuoverli?Gautam Thapar (GT): L'Avantha Group avrà sempre delle eccellenze e dei difetti. Ciò accade semplicemente perchésia l'eccellenza che i difetti sono dei bersagli mobili e possono coesistere. Appena ti convinci di star per raggiungereun'eccellenza o per migliorare in un tuo difetto, un altro bersaglio compare. Sia gli affari che l'organizzare il lavorodegli altri sono attività dinamiche: nessuno dovrebbe mai pensare che non ci sia più niente da migliorare. L'AvanthaGroup ha un suo sistema di valori: il gruppo stesso, la sua leadership e i risultati raggiunti devono rifletterli. Siamo ungruppo giovane, ma con all'interno anche compagnie più vecchie. Ci consideriamo ancora come un lavoro in corso.

happy periods) has been renamed Avantha and groups together companies that work in many different sectors:from food to chemicals, from energy to paper. Bilt is the name of the paper division; with 700 million dollars oftotal turnover, it's the most important producer of printing and office papers in India. In 2004, Avantha startedits international climb, buying companies in Belgium, Hungary, Malaysia and Ireland; and new investments arein the air.

A lot has been written on Gautam Thapar: about his studies in the United States, about how he started workinginside the group and on his career. On the surface it would seem easy to be a Thapar. Wecould think that everything comes with no effort. But it's not always this way. It must not havebeen easy for this young entrepreneur to start working for the group knowing that his uncleLalit Mohan Thapar's successor had already been chosen. It must have been difficult toemerge in such a centralized and almost feudal system. But good results come to those whowait. When he got the chance, Gautam Thapar showed his skills. He managed to pass from astrict family structure to a more global and flexible one, with a less traditional managinggroup. Everything happened without superfluous talk or self-promotion, fully complying withhis typical low profile habits that have always distinguished him.Shy and reserved, he has remained in the shadows for years, facing tough and interesting chal-lenges: from the group renovation, which, by his decision, has been divided into many com-panies to better handle the diversified needs of eachfield of activity, in order to build a new group, up toits globalization. He shows qualities that make himan undisputed leader in the Avantha group: the abil-ity to risk, to change path when necessary and todecide rapidly, with no sentimentalism. He trustsstrongly in his skills as an individual and he can cre-ate motivated teams who believe in what they do. Helistens, he is patient, authoritative but not autocraticand he is always open-minded. And, most of all, hehas a natural-born charisma. Gautam Thapar's per-sonal success today is widely acknowledged andcompletely deserved. He has new challenges to copewith and ambitious projects to face, but I'm sure thatthis young businessman will reach his goals as alwaysand that in the future we will hear a lot more abouthim and his group.In this interview, exclusively granted to PeriniJournal, Gautam Thapar talks about himself and about the philosophy both concerning his company and his life.

Perini Journal (PJL): Is there something the Avantha Group isn't as excellent in as we would think? Does the grouphave lacks or flaws and how do you behave to remove them?Gautam Thapar (GT): The Avantha Group will always present points of excellence as well as flaws. This issimply because both excellence and flaws are moving targets and co-exist. Just when you begin to believe thatyou have reached excellence, or overcome a flaw, another target appears. Business and organisations aredynamic: nobody should ever believe that he or she has nothing left to improve upon. The Avantha Grouphas its own value system. The group, its leadership and its performance must reflect these values. We'reyoung as a group, but have older companies in it. We're still a work in progress.

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Another view of the Delhi facilities.

Un’altra immagine dello stabilimento a Delhi.

Lo stabilimento di Ballarpur Industries Limited (BILT) a Delhi.

The Ballarpur Industries Limited (BILT) facilities in Delhi.

L'Avantha Group avrà sempre delle eccellenze e dei difetti.Ciò accade semplicemente perché sia l'eccellenza che i difetti sono dei bersagli mobili e possono coesistere. “ ”

The Avantha Group will always present points of excellenceas well as flaws. This is simply because both excellence

and flaws are moving targets and co-exist.“ ”

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PJL: C'è un errore che nella sua storia il gruppo ha fatto, ma che alla fine si è rivelato utile o interessante?GT: Circa 20 anni fa siamo entrati nel business della produzione di materiale leggero da costru-zione (realizzato con la cenere volante). Questo accadeva molto tempo prima che si cominciasse aparlare di riscaldamento globale, prima che l'argomento cambiamento del clima diventasse dimoda. Purtroppo non facemmo abbastanza analisi di mercato prima di fare l'investimento.Sfortunatamente, risultò essere troppo presto. In ogni caso, per una ragione o per un'altra, deci-demmo di perseverare con il prodotto, modificandolo e innovandolo (oltre che riducendone ilcosto). Oggi è un business che cresce, risultando molto remunerativo. Ed è anche di moda!

PJL: Dov'è che i vostri concorrenti non possono realmente competere con Voi? Qual è, in qualsiasicampo, il Vostro valore aggiunto, confrontandovi con loro?GT: Le ragioni per cui, in effetti, spesso non possono competere sono molte. Vanno dalla varietàdell'offerta di prodotti che abbiamo alle conoscenze e alla tecnologia che mettiamo nel fabbricar-li, dalla profondità e dalla penetrazione del nostro marketing e della nostra distribuzione all'inno-vazione che portiamo nel nostro modello di business. Siamo davvero in continuo cambiamento:spesso presentiamo nuovi prodotti o introduciamo innovazioni commerciali. E tutto questoriducendo costantemente i costi.

PJL: Is there an error the group has made and that eventually turned out to be interesting andeven useful?GT: About twenty years ago, we ventured into the business of producing lightweight buildingmaterials using fly ash. And this was long before the issues of global warming and climatechange became fashionable. The problem was that not enough analysis was performed beforemaking the investment.Unfortunately, it was also too early for the market. Yet for one reason or another we've perse-vered with the product, modified it, reduced the cost and innovated. Today it is a very fastgrowing and profitable business. And fashionable, too!

PJL: Why can't your competitors really compete against you? Which are, in every single field, youradded values, if compared with your competitors?GT: The reasons why they may not compete effectively are many. They range from the com-pleteness of the products we offer to the knowledge and technology we bring to our manufac-turing, from the depth and penetration of our marketing and distribution to the innovation inour business model. We are constantly changing, introducing new products or new marketingand sales innovation. And all this is done while constantly reducing cost.

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Ballarpur Industries Ltd. Ballarpur Industries Ltd.

Siamo davvero in continuo cambiamento: spesso presentiamonuovi prodotti o introduciamo innovazioni commerciali.

E tutto questo riducendo costantemente i costi.“ ”We are constantly changing, introducing new products ornew marketing and sales innovation. And all this is done

while constantly reducing cost.“ ”

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PJL: Cos'è che di sicuro l'Avantha Group farà nel mondo del tissue e cos'è che di sicuro non farà? Enegli altri ambiti in cui il gruppo opera?GT: Il tissue in India si sta sviluppando ora, perciò ha ancora volumi molto ridotti. Nel crescere,richiederà azioni commerciali di forte impatto e l'introduzione di marchi validi. Noi indianiabbiamo abitudini igieniche che necessitano di un forte cambiamento per poter permettere almercato di espandersi velocemente e di penetrare a fondo. Certo non accadrà alla svelta. È perquesto che non ci saranno a breve investimenti in macchinari o in impianti.

PJL: C'è un ambito, o un'azienda, da cui trae ispirazione?GT: In India le aziende che operano nel settore cartario non possono possedere terre per piantarealberi. Noi abbiamo innovato il modello di business, permettendo ai coltivatori di crescere glialberi (su nostri ordinativi), per poi essere pagati ogni anno, invece che quando l'albero è pronto.Siccome gli alberi sono resistenti, i coltivatori sono ben protetti dai capricci del meteo o da quellidi chi presta loro i soldi. Vedono così chiaramente aumentata l'opportunità di migliorare la con-dizione propria e della propria famiglia. Il potere di influenzare così tante vite, facendo del beneanche all'azienda, dà un meraviglioso senso di soddisfazione.

PJL: Ha mai seguito un modello di sviluppo occidentale e pensa che ve ne siano alcuni che possonoessere esportati in Oriente?GT: È difficile dire cosa sia un modello di sviluppo occidentale. I paesi occidentali adottano ver-sioni differenti di democrazia e capitalismo. Credo che ci sia sempre qualcosa da imparare daglialtri paesi, foss'anche soltanto per evitare gli errori che essi hanno già commesso. Ma, in fondo, ilmodello di sviluppo scelto prenderà sempre un percorso che rifletta la cultura, le attitudini e lasocietà in cui lo si vive. Per noi è difficile scegliere una via occidentale, tanto quanto lo è imporreun modello a un paese.

PJL: Cosa conosce e ama dell'Italia?GT: La Toscana, il cibo, la stagione tra maggio e settembre, le persone, così amichevoli e calde; epoi il loro stile impeccabile.

PJL: Pensa che l'industria dovrebbe darsi dei limiti? Se sì, quali sono?GT: Se si sceglie il capitalismo e la democrazia di stampo occidentale, allora i limiti li dannola Costituzione che si adotta e le regole che si mettono in atto. Ma ci devono sempre esseredei controlli sul potere, perché non sia assoluto, sullo sfruttamento dei deboli e dei menofortunati da parte dell'industria e sui comportamenti che vanno contro la legge. La rivolu-zione nelle comunicazioni del ventesimo secolo ha lasciato il suo impatto anche sul ventune-simo. Ora siamo molto più creativi, ma abbiamo meno tempo per reagire. C'è davvero pocotempo per pensare.

PJL: Pensa che gli esseri umani dovrebbero limitare se stessi? E ci sono delle missioni superiori cheognuno di noi deve compiere?GT: Che domanda complessa! Limitarci: che cosa si intende, quale ne è il contesto? Personal-mente credo che dovremmo servire il fine superiore di aiutare i meno fortunati. Non solofacendo beneficenza, ma anche dando loro il modo di guadagnarsi da vivere, di reggersi inpiedi da soli e di sviluppare quel rispetto di se stessi e quella sicurezza che inevitabilmenterisultano da tutto ciò.

PJL: What will and what won't the Avantha Group do for sure in the tissue field? And in the otherfields it's involved in?GT: The tissue field in India is nascent and has a small base. While it will continue to grow, it willrequire extensive marketing and brand building. Some of our personal hygiene habits will requirechanging in order to make the market grow faster and more in-depth. One should not expect thisto happen fast. So you will not see us investing in expensive plants and machinery yet.

PJL: Is there an area or a company you get inspiration from?GT: In India companies in the pulp and paper business are not allowed to own land for tree planting.We have innovated a business model that allows farmers to grow trees for us and get paid for doing soannually, instead of when the tree ismature. Since trees are hardy and resis-tant, the farmers are protected to anextent from the vagaries of weatherand are not in the clutches of moneylenders. Their chance of pullingthemselves and their families out ofpoverty improves dramatically. Theability to influence so many lives whilestill benefiting the company yields atremendous feeling of satisfaction.

PJL: Have you ever followed a Westerndevelopment model and do you thinkthere are some that can be exported tothe East?GT: It is difficult to say what is a Westerndevelopment model. All the Westerncountries follow different versions ofdemocracy and capitalism. There isalways something to learn from othercountries, even if only to avoid the mis-takes they may have made. Ultimately,our chosen development model willalways take a path that reflects the cul-ture, demographics and society we livein. It is as hard for us to adopt aWestern model as it is to impose amodel of development on any country.

PJL: What do you know and love aboutItaly?GT: Tuscany, the food, the weatherbetween May and September, thepeople who are friendly and warmand their impeccable style.

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Two views of the PM2 by Voith at the BILT facilities in Delhi.

Due immagini della PM2 della Voith presso la BILT, a Delhi.

Credo che ci sia sempre qualcosa da imparare dagli altri paesi, foss'anche soltanto per evitare gli errori che essi hanno già commesso.

Ma, in fondo, il modello di sviluppo scelto prenderà sempre un percorso che rifletta la cultura, le attitudini e la società in cui lo si vive.

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There is always something to learn from other countries, even ifonly to avoid the mistakes they may have made. Ultimately, ourchosen development model will always take a path that reflects

the culture, demographics and society we live in.“

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PJL: Come imprenditore, come affronta le differenze tra Occidente e Oriente: come un ostacolo o come un'opportu-nità? E perché?GT: Le differenze di cui parla sono un'opportunità, non un ostacolo. La possibilità di vivere altre culture, e diimparare da esse, occidentali od orientali che siano, aiuta molto negli affari. Apre la mente e rimuove gli stereotipiche abbiamo riguardo agli altri. Abbiamo molto da offrirci reciprocamente, anche se non lo comprendiamoimmediatamente!

PJL: La filantropia non è solo dare agli altri, è un progetto, un modo di vivere: come concilia il Suo essere uomo disuccesso con il Suo essere imprenditore fortemente impegnato in questioni sociali?

GT: Credo che si dovrebbe avere la forza di con-tribuire all'avanzamento della società, di resti-tuire parte di ciò che si ha indipendentementedal fatto di essere un imprenditore o un profes-sionista, uno studente o una casalinga. È nostrodovere farlo. Non c'è contraddizione tra succes-so e obblighi verso la società, come, del resto,non c'è nemmeno connessione. Dovremmoessere capaci di donare in qualsiasi modo ci sen-tiamo di farlo.

PJL: La Thapar University è tra le più importantiscuole di ingegneria indiane: com'è nata e qualiobiettivi si pone?GT: La Thapar University fu fondata più di 50anni fa da mio nonno, su invito del governo delPunjab. Da allora l'Università si è attenuta al suoprogramma di preparare ingegneri e scienziatiche siano capaci di costruire l'India. Questo è ciòche ci prefissammo di fare ed è ciò che tuttora

vogliamo fare. Non ci siamo discostati da lì nemmeno durante il periodo di massima intensità del terrorismo nelPunjab; e neanche adesso, che ospitiamo 4000 studenti.

PJL: Crede nell'ispirazione, in una sorta di sesto senso o in quelle strane sensazioni senza spiegazione?GT: Credo che tutti abbiamo una voce interiore. Alcuni lo chiamano sesto senso, intuizione, altri ispirazione, for-tuna. Indipendentemente da come la si chiami, è importante imparare ad ascoltarla e a farsene guidare, sebbenenon ciecamente. Il grande scrittore brasiliano Paulo Coelho descrive tutto ciò nel suo libro L'Alchimista. In molteoccasioni è la nostra mente a fare da limite.

PJL: L'innovazione, come la vita, può procedere in due modi: uno è quello rivoluzionario, che dà grandi spinte versoil cambiamento; uno è l'assestamento conseguente, quando cioè l'innovazione, se c'è stata, diventa disponibile pertutti. Questo che viviamo adesso è un momento di rivoluzione o di assestamento, secondo Lei?GT: Attualmente siamo in momento di rivoluzione. La causa è forse da ricercarsi nell'information techno-logy, nella potenza di calcolo dei processori e nelle telecomunicazioni. Sfortunatamente, la classe dirigentenon ha ancora messo a punto un sistema di governo che impedisca alle rivoluzioni di consumare se stesse. Lavelocità con cui le cose cambiano rende tutto più difficile. Eccola, è questa la sfida che ci si porrà davanti neiprossimi anni.

PJL: Do you think that the industry world should keep itself within some sort of limits? If so, what are these limits?GT: If you choose capitalism and Western style democracy, then the limits are defined by the Constitution youadopt and the regulations you put in place. There must always be checks on absolute power, on the exploitation ofthe weak and less fortunate by industry and on those behaviours that break laws. The communications revolutionof the 20th century has left its impact on the 21st. We are far more reactive, but with less time to react. There is real-ly very little time for serious contemplation.

PJL: Do you think that human beings should limit themselves? And are there higher duties we should carry out?GT: That is too broad a question! Limit ourselves: in which way, in which context? Personally I believe that weall should serve the higher purpose of helping those less fortunate than ourselves. Not by charity alone, but bygiving them the power to earn a living, stand on their own feet and develop self-respect and the confidence thatgoes with it.

PJL: As an entrepreneur, how do you cope with the West/East differences: as if they were an obstacle or an opportuni-ty? And why?GT: The differences you speak about are an opportunity, not an obstacle. The ability to live and learn from other cul-tures, the Eastern or the Western one, is also very helpful in business. It broadens the mind and removes the stereo-types we build up about other cultures. We have a lot to offer each other even if we may not realise it immediately!

PJL: Philanthropy isn't just giving to others, it's a project, a way of living: how do you reconcile your being a success-ful man with your being an entrepreneur strongly involved in social issues?GT: I believe that if you have the ability to contribute to society, to give back, regardless of whether you are anentrepreneur or a professional, a student or a housewife, you must do so. It is almost your duty to do so. There isno conflict between success and social obligations, and there is no connection either. You should be able to giveback regardless and in whichever way you choose to.

PJL: Thapar University is among the top engineering schools in India: how did it start and which are its objectives?GT: Thapar University was started over 50 years ago by my grandfather at the invitation of the government ofPunjab. Since then the University has stuck to the role of preparing engineers and scientists for the task of build-ing India. That is what we were set up to do and that is what we continue to do. We have never wavered from that,not even during the heights of the Punjab terrorism problem. And not even today, when we are teaching about4000 students.

PJL: Do you believe in inspiration, in some kind of sixth sense or in those feelings with no explanation?GT: I believe we all have an inner voice. Some call it sixth sense, some intuition, some inspiration and some luck.Regardless of what we call it, it is important to learn to listen to it and often be guided by it, not blindly. The greatBrazilian storyteller Paulo Coelho captures the essence of this in his book The Alchemist. In most matters ourminds are the limiting factor.

PJL: Innovation, as human life, advances in two ways: one is revolutionary, with great boosts of change; one is for thesubsequent adjustment, when the innovation, if there's one, becomes available to everybody. Is the present a revolu-tion or an adjustment moment, in your opinion?GT: We currently are in revolutionary times. This has been brought about by information technology, by com-puting power and by telecommunications. Unfortunately, those in the forefront of this have not yet put in thegovernance system for balance so that the revolution does not consume itself. The speed at which things changealso makes it very difficult. This is going to be our challenge for many years to come.

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L’ingresso della Thapar University a Patiala, nel Punjab.

The entrance to Thapar University in Patiala, Punjab.

La Thapar University fu fondata più di 50 anni fa da mio nonno, su invito del governo del Punjab. Da allora l'Università

si è attenuta al suo programma di preparare ingegneri e scienziati che siano capaci di costruire l'India.

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Thapar University was started over 50 years ago by my grandfather at the invitation of the government of Punjab. Since then the University has stuck to the role of preparing

engineers and scientists for the task of building India. “

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PJL: Seguendo lo stesso ragionamento, pensa che il tissuestia ora vivendo in India il suo momento rivoluzionario osia in un periodo di assestamento?GT: Il tissue è ben lontano dal vivere una rivoluzione, inIndia!

PJL: Qual è il Suo difetto positivo, quello che può anchesembrare un pregio?GT: Non ne ho idea. Credo di avere molti difetti. Se sia-no buoni o meno dipende dalla prospettiva con cui li sia f f r o n t a n o . L a m i a c u l t u r a e l a f i l o s o f i a r e l i g i o s adell'Induismo mi danno un insieme di valori; la società,attraverso la sua morale e le sue leggi, me ne dà un altro.Io cerco di vivere considerandoli entrambi come deiconfini entro cui restare.

PJL: Ci sono differenze tra ciò che fa e ciò che dice?GT: Generalmente no. Ciò che si vede è ciò che si ottie-ne! Ho reputazione di uomo diretto e onesto. Diciamoche nessuno mi scambierebbe mai per un diplomatico!

PJL: E tra Lei e il Suo ruolo ci sono invece differenze?GT: No, non ne vedo. Ma forse sono la persona sbagliatacui fare questo tipo di domande. Chi lavora con me ocoloro che mi conoscono da tempo potrebbero rispon-dere di sicuro meglio.

PJL: Com'è noto, Lei è un appassionato di golf: riesce a tro-vare affinità tra una partita a golf e la competizione chec'è nel mondo degli affari?GT: Nel golf si gareggia contro se stessi e contro il per-corso. Ci sono tanti modi di giocare una buca, tantiquanti sono i diversi modi di arrivare al successo negliaffari e nella vita. Nel golf, devi solo avere la sicurezzadi poter eseguire il colpo che vuoi quando lo vuoi; nelbusiness, ci vuole la sicurezza di perseguire lastrategia prescelta. Quindi: sì, le similitudinici sono.

PJL: Qual è il Suo handicap, a golf? E quale il suopercorso preferito? Ce n'è uno in Italia che Le piace?GT: Il mio handicap è 12, sebbene ormai non giochipiù come prima. Non ho mai giocato in Italia. Mi pia-ceva andare a giocare sul campo di Pebble Beach, inCalifornia, e di Loch Lomond, in Scozia. •

INCREDIBILE INDIA

PJL: Following the same thought, do you think that the tis-sue field in India is currently crossing a revolution or amoment of adjustment?GT: Tissue is a long time away from being a revolutionin India!

PJL: Which is your positive flaw, the one which seems amerit of yours?GT: I have no idea. I believe I have many flaws. Good orbad is a matter of perspective. My culture and the reli-gious philosophy of Hinduism give me one set of values;society, through its morals and laws, gives a second set. Itry to live with these as my boundaries.

PJL: Is there any difference between your actions and yourthoughts?GT: Generally no. What you see is what you get! I have areputation of being direct and honest. Let's just say thatI'll never be mistaken for a diplomat!

PJL: And between you and your role?GT: I don't see that difference. But I am the wrong personto ask this question. Those who work with and for me orthose who have known me most of my life are better ableto answer.

PJL: As is well known, you're fond of golf: can you findsome similar features between a golf game and the compe-tition in the business world?GT: In golf you compete against yourself and against thegolf course. There are many different ways to play a hole,just as there are many different routes to success in businessand life. You need to have the confidence in golf that youcan execute the shot you want when you want; and in busi-

ness you need to have the same confidence about yourability to execute your strategy. So: yes, I guess

there are many similarities.

PJL: What's your golf handicap? Which is yourfavourite golf course? Is there an Italian one you

like?GT: My handicap is 12, although I don't play as

well as I used to. I have never played in Italy. Iloved playing Pebble Beach, in California, and

Loch Lomond. •

INCREDIBLE INDIA

Nel golf, devi solo avere la sicurezza

di poter eseguire il colpo che vuoi

quando lo vuoi; nel business, ci vuole

la sicurezza di perseguire

la strategia prescelta.

“”

You need to have the confidence in golf

that you can execute the shot you want

when you want; and in business you

need to have the same confidence about

your ability to execute your strategy.

“”