Incontro Biblioteca dei Test - Giunti OS: Test di Orientamento Motivazionale

Milano, 22 aprile 2015

Human Development Unit

La “HDU - Human Development Unit” si occupa di progetti di selezione, valutazione,formazione e sviluppo delle Risorse Umane per grandi Organizzazioni Private ePubbliche Amministrazioni.

Il nostro approccio si basa su un know how consolidato e scientificamente fondato chepoggia le premesse in studi ed esperienze applicative presso aziende ed organizzazionipubbliche e private, in particolare legate allo specifico contesto italiano oltre cheinternazionale.

Tale approccio risulta essere trasversale, versatile, e strettamente ancorato allesituazioni lavorative e quindi può essere impiegato nelle singole e specifiche realtàorganizzative.

Tra i plus che contraddistinguono il nostro approccio:

Efficacia, la sperimentazione scientifica e sistematica degli strumenti Giunti O.S. consentedi generalizzare i risultati di successo. Questo riduce in maniera rilevante la probabilità dicommettere errori e permette di ottenere informazioni più obiettive e accurate.

Specificità, la metodologia che guida gli interventi organizzativi valorizza le specificitàculturali e di business delle aziende.

Risultati verificabili, l’inserimento dei percorsi di sviluppo in un modello di riferimentoporta ad evidenze certe ed è in grado di incidere positivamente sulla prestazionelavorativa.

Integrazione tra persona ed organizzazione, l’approccio consente di valorizzare lepotenzialità dell’individuo all’interno del proprio contesto di riferimento, mettendolo incondizioni di esprimere i propri talenti e favorendo, al tempo stesso, lo sviluppodell’organizzazione.

16 PF-5 (test di personalità)

ACS - Assessment Center System

ALQ - Agentic Leadership Questionnaire

ASK - Test di Pensiero Inferenziale e Creativo

BFA - Big Five Adjectives (test di personalità)

BFQ-2 - Big Five Questionnaire-2 (test di personalità)

CLAVES - Test di valutazione delle abilità intellettivesuperiori

CRT - Critical Reasoning Tests

DAT-5 - Differential Aptitude Tests

EQ-i - Emotional Quotient Inventory

GAT-2 - General Ability Test

GMA - Graduate and Managerial Assessment

GPP-I - Gordon Personal Profile-Inventory

HPSCS - Health Professions Stress and Coping Scale

LBQ - Link Burnout Questionnaire

LJI - Leadership Judgement Indicator

M_DOQ10 - Majer_D'Amato OrganizationalQuestionnaire 10

MSCEIT - Mayer-Salovey-Caruso Emotional IntelligenceTest

OCS - Organizational Checkup System

OPRA - Organizational and Psychological risk Assessment

Org-EIQ - Organizational-Emotional IntelligenceQuestionnaire

OSI - Occupational Stress Indicator

PASAT - Poppleton Allen Sales Aptitude Test

TOM - Test di Orientamento Motivazionale

WIS/SVP - Scala dei Valori Professionali

WOMI - Work and Organizational Motivation Inventory

I nostri test dedicati all’ambito organizzativo:

Internet-Test è il sistema online per la somministrazione a distanza e in presenza di test di

valutazione psicologica, l’analisi psicometrica dei dati e la generazione di report

individuali e immediatamente utilizzabili. Con un catalogo unico in Italia, Internet-Test

permette di gestire un assessment da qualunque luogo e in qualunque momento.

Accanto ai tradizionali benefici in termini di velocità e correttezza delle procedure,

disponibilità di profili grafici e rapporti narrativi con lay-out editoriale, comodità e

razionalità nell’archiviazione dei dati, si aggiungono:

• l’opportunità di gestire somministrazioni a distanza;

• lo svincolo da supporti offline;

• la possibilità di lavorare da qualsiasi pc, senza obbligo di licenze multiple;

• l’eliminazione di qualsiasi procedura d'installazione e la non occupazione della

memoria fissa del proprio pc.

Oltre agli strumenti presenti a catalogo, Giunti O.S. vanta una pluriennale esperienza

nella costruzione di test ad hoc per la misurazione delle dimensioni di interesse

(conoscenze, capacità, caratteristiche personali …).

I test vengono validati da un punto di vista psicometrico e standardizzati sulla

popolazione di riferimento per i propri fini (selezione, valutazione, …). I test vengono

messi a punto attraverso l’applicazione di procedure a forte valenza scientifica in grado

di fornire i requisiti tecnici necessari a garantirne le proprietà metodologiche in termini di

attendibilità e validità.

Programma dell’incontro

Programma dell’incontro

Nel corso dell’incontro andremo ad analizzare:

• Cosa intendiamo per motivazione e perché misurarla

• Le caratteristiche del test TOM – Test di orientamento motivazionale

• Un Esempio di report del test TOM

• Un case study sull’utilizzo del test.

La Motivazione lavorativa

Cosa intendiamo per motivazione

Il tema della motivazione al lavoro è particolarmente ricorrente sia nella letteratura

scientifica sia nel contesto applicativo .

… dal latino “movere”

È l’insieme dei motivi che spingono la persona ad agire, in relazione a diversi obiettivi e interessi e guidati dai processi cognitivi ed emotivi

Perché parlare di motivazione?

Per comprendere cosa spinge la persona a:

• Fare

• Perseverare

• “Ingaggiarsi”

Il contributo della motivazione

È ciò che contribuisce a:

• Spiegare perché si mettono in atto certi comportamenti

• Prevedere tra i comportamenti possibili quale sarà messo in atto in

futuro

• Spiegare perché le persone garantiscono l’impegno, la persistenza e la

realizzazione delle mete stabilite, fronteggiando difficoltà e problemi

Perché si comporta

così?

Come si comporterà

in futuro?

Perché indagare la motivazione

Comprendere cosa spinge la persona a mettere in atto un’azione, a raggiungere una

meta e a mantenere l’impegno nel tempo è fondamentale per poter fare previsioni e

impostare un programma di gestione e sviluppo di successo.

Se la motivazione designa il processo che inizia, dirige e sostiene l’azione umana verso la

prestazione lavorativa, si comprende l’importanza del costrutto ai fini del successo

organizzativo.

Per questo, delineare in modo chiaro ed esaustivo il profilo motivazionale delle risorse

che fanno parte dell’organizzazione e di questa nel suo complesso, consente di avviare

percorsi di sviluppo mirati, motivanti ed in linea con gli obiettivi strategici che si

desidera promuovere.

MOTIVAZIONE x COMPETENZE = PRESTAZIONE

MOTIVAZIONE = ENERGIA

La soddisfazione è il sentimento di piacevolezza che deriva dallo svolgimento di un’attività che

è in grado di soddisfare bisogni importanti per la persona.

La motivazione incide necessariamente sul comportamento (prestazione), la soddisfazione incide sul benessere individuale.

Motivazione o soddisfazione?

TEORIE CENTRATE SULL’ORGANIZZAZIONE

Cercano di intervenire sull’organizzazione del lavoro

e di instaurare climi lavorativi aventi una valenza

motivante

TEORIE CENTRATE SULL’INDIVIDUO

Cercano di spiegare l’insieme delle forze motivazionali che si

originano nella persona per poi trovare nella situazione lavorativa

la possibilità di esprimersi e di realizzarsi

1. TEORIE DEL CONTENUTOCosa motiva gli individui a compiere determinate azioni?2. TEORIE DEL PROCESSO

Quali sono i processi decisionali sottostanti la motivazione?

Approcci allo studio della motivazione

La MOTIVAZIONE coincide con l’attivazione di un motivo.Tale attivazione si traduce in un impulso a mettere in atto azioni chesono diverse da un individuo all’altro a seconda delle interpretazioni chele persone danno dei propri stati interni e delle circostanze in cui sitrovano.

McClelland distingue tre diverse inclinazioni motivazionali:

orientamento al potere (power)

orientamento alla relazione (affiliation)

orientamento alla riuscita (achievement)

Ogni individuo presenta una di queste tre inclinazioni in forma dominante rispetto alle altre

due, con conseguenze sul comportamento

La teoria di McClelland

RIUSCITA

PAURA DELFALLIMENTO

DESIDERIO DIECCELLENZA

+

-

RELAZIONE

PAURA DELRIFIUTO

DESIDERIO DIPROTEZIONE

+

-

POTERE

PAURA DELLADIPENDENZA

DESIDERIO DIDOMINIO

+

-

La teoria di McClelland

-

-

-

.. Inoltre, perché non tutti siamo motivati dalle stesse cose

STATUS MANAGEMENT

CLIMA LAVORATIVO

ETICA

TEAMWORK AMBIENTE FISICO

SICUREZZA

CARRIERA

REMUNERAZIONE

RAGGIUNGIMENTO DEL RISULTATO

AUTONOMIA

WORK-LIFEBALANCE

AUTOSVILUPPO

TOM test di orientamento

motivazionale

Il TOM

Il TOM è lo strumento per la rilevazione della motivazione intrinsca che si

fonda sulla teoria dei bisogni di McClelland e sugli studi di Berlyne sul

pensiero creativo.

OBIETTIVO

LEADERSHIP

RELAZIONEINNOVAZIONE

Misura 4 orientamenti motivazionali

Il TOM

Le affermazioni del TOM misurano le scelte che le persone tendono a

compiere, le loro preferenze e ciò che indirizza i loro comportamenti nelle

organizzazioni.

Per formulare le affermazioni si è utilizzata la Tecnica degli Incidenti Critici di

Flanagan.

Il TOM: caratteristicheItem: 70

Somministrazione: 10’/15’

Dimensioni: 4 + 1 di validità

Norme: campione italiano in setting neutro (1385 soggetti) e competitivo

(8932 soggetti). Campione raccolto tra il 2002 e il 2011.

Stimolo: Affermazione da rispondere su scala Likert a 7 punti (1 = “Molto

in disaccordo”; 2 = “Abbastanza in disaccordo”; 3 = “Leggermente in

disaccordo”; 4 = “Né in disaccordo né d’accordo”; 5 = “Leggermente

d’accordo”; 6 = “Abbastanza d’accordo”; 7 “Molto d’accordo”).

Il TOM: le scale

Scala di orientamento all’obiettivo (OO).

Nel lavoro la persona da il meglio di sé se può misurarsi con compiti di

difficoltà sempre maggiore, se ha l’opportunità di mettersi alla prova e se

riceve dei feedback sulla prestazione resa. È attratta da attività difficili e

sfidanti e consegue l’eccellenza per il piacere di esprimere al meglio le

proprie possibilità.

È composta da affermazioni come ad esempio: “Nel mio lavoro sono spinto/a

a ricercare tutte le occasioni per potermi mettere alla prova”, “Sono spinto/a a

raggiungere i miei obiettivi anche se questo comporta dei sacrifici”.

Il TOM: le scale

Scala di orientamento all’Innovazione (OI).

La persona da il meglio di sé sul lavoro quando può sperimentare cose

sempre nuove, esplorare situazioni poco conosciute e lavorare su più

attività contemporaneamente piuttosto che su attività ripetitive. Le piace

modificare le soluzioni consolidate, cambiare frequentemente e pensa in

modo creativo e divergente rispetto agli altri.

È composta da affermazioni come ad esempio: “Mi piacciono soprattutto

situazioni, idee e persone originali”, “Accolgo con curiosità ogni innovazione”.

Il TOM: le scale

Scala di orientamento alla leadership (OL).

Sul lavoro la persona da il meglio di sé se può assumere posizioni influenti e

di controllo, guidare gli altri e distribuire compiti e responsabilità al gruppo.

È spinta ad imporre le sue scelte e a stare al centro dell’attenzione, le piace

prendere decisioni anche per conto di altri e trascinarli nelle sue iniziative.

È composta da affermazioni come ad esempio: “Mi piace guidare il gruppo”;

“Nel lavoro è per me importante che gli altri mi riconoscano come capo”.

Il TOM: le scale

Scala di orientamento alla relazione (OR).

La persona dà il meglio di sé se può lavorare in gruppo e in un buon clima,

con colleghi che sono anche amici,e se può ricevere dagli altri sostegno

affettivo. È spinta a collaborare, ad evitare ogni tipo di conflitto e ad essere

solidale con i colleghi.

È composta da affermazioni come ad esempio: “Amo lavorare con gli altri”,

“La cosa più importante nel lavoro è il rapporto con i miei colleghi”.

Il TOM: le scale

Scala di desiderabilità sociale.

Evidenzia la tendenza del candidato a fornire un profilo di sé falsamente

positivo o negativo.

Presente solo nella valutazione in situazioni di selezione o competitive.

ORIENTAMENTO AL COMPITO

L’orientamento all’obiettivo e l’orientamento all’innovazione sono due

diverse sfaccettature di un’area più generale di orientamento al

compito.

Ad un alto punteggio nell’orientamento all’obiettivo solitamente si

accompagna un andamento simile sebbene meno spiccato

nell’orientamento all’innovazione, essendo le dimensioni

moderatamente correlate.

Il TOM: le due macroaree

ORIENTAMENTO ALLA RELAZIONE

L’orientamento alla leadership e l’orientamento alla relazione sono

invece due diverse sfaccettature di un’area più generale di

orientamento alla relazione.

Si è riscontrato sia dal punto di vista concettuale, sia dal punto di vista

empirico che le persone che hanno un elevato orientamento alla

leadership non presentano un altrettanto elevato orientamento alla

relazione (chi è interessato a guidare gli altri non è interessato a farsi

guidare).

Il TOM: le due macroaree

Il TOM: ambiti di utilizzo

Il TOM è uno strumento particolarmente utile per attività di valutazione e

sviluppo delle risorse umane, grazie al quale possono essere misurati gli

orientamenti motivazionali prevalenti; fornisce informazioni attendibili per

molteplici finalità aziendali:

selezione del personale;

valutazione del potenziale;

coaching;

formazione e sviluppo del personale.

L’integrazione nel contesto lavorativo

La soddisfazione delle preferenze

L’inserimento in un gruppo di lavoro

Le previsioni di carriera

Il grado di coinvolgimento negli obiettivi lavorativi

Il TOM utilizzato in selezione:

• offre categorie sintetiche e complete per definire il profilo da

ricercare;

• contribuisce a valutare il profilo motivazionale del candidato;

• permette di scegliere le persone in linea con la cultura

organizzativa (fit persona-organizzazione).

Facilita

Il TOM per la selezione del personale

ESEMPIO

Se l’azienda vuole puntare sulla cultura cooperativa

(valorizzazione delle relazioni interpersonali e sulla

cooperazione) si orienterà ad inserire persone con orientamento

alle relazioni; se l’azienda vuole puntare sulla cultura

tecnocratica (valorizzazione del conseguimento degli obiettivi e

standard di livello sempre maggiore) si orienterà ad inserire

persone con orientamento all’obiettivo perché molto orientate

al successo e meno alle relazioni.

Il TOM per la selezione del personale

Il TOM può essere impiegato nei programmi di valutazione delle risorse

umane e per la valutazione del potenziale nei programmi di sviluppo.

La valutazione delle inclinazioni motivazionali:

• facilita la valorizzazione e lo sviluppo dei talenti “La persona ha le

capacità e la motivazione per ricoprire una posizione più elevata?”

• l’espressione della miglior prestazione “Come si può motivare la

persona per farla rendere al meglio e raggiungere prestazioni elevate

in quel ruolo?”

• anticipa potenziali conflitti o disarmonie “Quali sono le

caratteristiche più funzionali nello specifico gruppo di lavoro?”.

Il TOM per la valutazione e lo sviluppo

ESEMPIO

Se la persona è destinata a coordinare e gestire un gruppo di persone

deve essere orientato alla leadership ed alla relazione per evitare di

essere troppo autoritario. Persone estremamente orientate alla

leadership avranno difficoltà ad andare d’accordo con chi è motivato

nella stessa direzione perché entrambi sono desiderosi d’imporsi, mentre

si troveranno bene con chi è orientato alla relazione perché il desiderio di

influenzare gli altri e quello di essere protetti e guidati si appagano

reciprocamente.


ESEMPIO

Persone orientate all’obiettivo si troveranno in sintonia con quelle

orientate all’innovazione perché in entrambi i casi le persone sono

concentrate più sulle attività che (ricerca di eccellenza o di stimoli nuovi)

che sulla relazione con gli altri e procedono in modo reciprocamente

indipendente e autonomo.


Il TOM può essere impiegato sia nella formazione più tradizionale d’aula

che nei percorsi di coaching individuale.

• L’identificazione del profilo motivazionale contribuisce alla diagnosi dei

punti di forza e delle aree di miglioramento della persona e costituisce

la premessa per l’identificazione dei suoi obiettivi di sviluppo e

cambiamento.

• Inoltre già a partire dalla fase preliminare di analisi dei bisogni

formativi, il TOM può fornire un profilo motivazionale medio, ovvero

individuare le caratteristiche motivazionali prevalenti, relativo ad un

gruppo di lavoro o ad un settore organizzativo o all’intera

organizzazione, consentendo di confrontare le singole persone con lo

specifico contesto di riferimento e indicando anche le linee di

intervento più efficaci in relazione ad esso.

Il TOM per la formazione e il coaching

Il report del TOM è suddiviso nelle seguenti sezioni:

1. Punteggi: vengono riportati i risultati ottenuti dalla persona in ciascuna delle 4 dimensioni misurate dal TOM in forma di punteggi “grezzi” e “standardizzati”.

2. Dimensioni principali: si presenta il profilo della persona in forma grafica.

3. Presentazione di sé: fornisce un’indicazione relativa allo stile di presentazione della persona, ad eventuali tentativi di falsificazione del test e, in definitiva, al

livello di validità del report.

4. Profilo generale: fornisce una descrizione dettagliata del profilo motivazionale della persona; si evidenziano inoltre i punti di forza e le aree di

miglioramento della persona.

5. Indicazioni per l’intervento: vengono fornite alcune indicazioni per la messa a punto di strategie motivazionali e per il colloquio di approfondimento, che

rappresentano solo un spunto di avvio della diagnosi motivazionale.

Il TOM: report

Intervento motivazionale

Finalità del progetto

47

La finalità del presente progetto è l’introduzione di una metodologia di

valutazione della motivazione che sia utilizzabile nel processo di conoscenza e

sviluppo delle risorse.

Attraverso l’implementazione di un intervento sostenuto da tale metodologia

è infatti possibile:

• una ricognizione puntuale delle disposizioni motivazionali attualmente

presenti in organizzazione;

• aumentare in tutti i dipendenti la consapevolezza e la responsabilità

rispetto alle proprie leve motivazionali;

• allineare il profilo motivazionale del singolo a quello dell’organizzazione

così da promuovere un modello “motivazionale” congruo agli obiettivi

strategici dell’azienda.

48

Un programma focalizzato sul tema della motivazione consente inoltre di:

• supportare le risorse coinvolte nell’individuazione dei propri orientamenti

motivazionali e nella definizione di possibili piani di sviluppo professionale

coerenti alle attitudini ed interessi manifestati;

• sviluppare nel management la capacità di gestire efficacemente la

motivazione dei collaboratori.

Il presupposto è che la maggiore consapevolezza dei driver motivazionali

individuali possa diventare un terreno di dialogo manager-collaboratore e un

punto di partenza per definire azioni finalizzate a incrementare l’engagement

individuale.

L’indagine motivazionale potrà essere condotta tramite il Test di Orientamento

Motivazionale (TOM) o con il Work and Organizational Motivation Inventory

(WOMI).

Obiettivi

49

Il processo di lavoro

Workshop manageriale

Analisi statistiche

Somministrazione on line del test

.01 .02 .03

Piano di azione

.04

50

.01 Somministrazione on line del test

.01 .02 .03 .04

In questa prima fase del processo viene somministrato, all’intera popolazione

aziendale, un test oggettivo, standardizzato e validato statisticamente in

grado di rilevare le principali disposizioni motivazionali dell’individuo.

Il test sarà somministrato in auto-valutazione e attraverso il portale di testing

online Internet-Test di Giunti O.S.

http://www.internet-test.it/

51

.01 Somministrazione on line del test

.01 .02 .03 .04

Il portale di testing online Internet-Test consentirà una completa autonomia alla Vs.

Struttura nella gestione del processo via Internet: somministrazione del test, scoring

dei risultati, generazione del report ed archiviazione dei dati.

Accanto ai tradizionali benefici in termini di velocità e correttezza delle procedure,

disponibilità di profili grafici e rapporti narrativi con lay-out editoriale, comodità e

razionalità nell'archiviazione dei dati, si aggiungono:

• l’opportunità di gestire somministrazioni a distanza;

• lo svincolo da supporti offline;

• la possibilità di lavorare da qualsiasi pc, senza obbligo di licenze multiple;

• l’eliminazione di qualsiasi procedura d'installazione e la non occupazione della

memoria fissa del proprio pc.

http://www.internet-test.it/

52

.02 Analisi statistiche

.01 .02 .03 .04

Al termine della compilazione dei test, la Consulenza effettua una serie di

analisi statistiche che consentono di:

•Avere una reportistica individuale su ciascuna persona che ha partecipato

all’indagine motivazionale; ogni report conterrà: una descrizionedettagliata delle leve motivazionali che maggiormente orientano icomportamenti della risorsa in forma grafica e descrittiva e suggerimenti

per un eventuale colloquio di approfondimento.

•Avere una reportistica di gruppo dove saranno presi in esame specifici

elementi criterio considerati come significativi (genere, anzianitàorganizzativa, funzione organizzativa di appartenenza, zona geografica,ecc) al fine di verificare eventuali correlazioni e differenziazioni.

53


.01 .02 .03 .04

• Effettuare una seconda validazione dello strumento, al fine di ottenere delle norme

di riferimento che siano rappresentative della popolazione dell’azienda.

Questo consentirà di avere un importante benchmarking interno rispetto a come

ciascuna persona si colloca rispetto alla media della popolazione; oltre ovviamente

ad avere un benchmarking esterno, grazie all’utilizzo di uno strumento validato che

consente all’azienda di confrontare le proprie persone con un campione che

rappresenta la media del paese di riferimento.

54


.01 .02 .03 .04

• Approfondire l’allineamento tra il profilo motivazionale dichiarato dalla persona e

quello rilevato dal Responsabile; questo consente di evidenziare eventuali

situazioni “critiche” che possono riguardare una scarsa consapevolezza della

persona rispetto alle proprie caratteristiche, una scarsa conoscenza del

Responsabile rispetto alle leve motivazionali dei propri collaboratori, ecc; è

importante per l’azienda rilevare questi eventuali disallineamenti perché in taluni

casi possono essere, ad esempio, alla base di atteggiamenti poco proattivi da parte

delle risorse nei confronti del proprio auto-sviluppo e/o ad una scarsa efficacia delle

competenze gestionali dei Responsabili, in particolare su competenze quali

motivazione ed empowerment, ovvero la capacità dei Responsabili di ispirare i

collaboratori e infondere passione, entusiasmo ed energia, attraverso la

consapevolezza delle leve motivazionali individuali e l’utilizzo degli strumenti e degli

approcci più appropriati, incoraggiando i riporti diretti a prendere maggiori

responsabilità a supporto del proprio sviluppo professionale.

55


.01 .02 .03 .04

• Verificare la congruenza tra i driver motivazionali espressi dalla persona ed il ruolo

e/o funzione organizzativa di riferimento. Molto spesso le persone sono poco

motivate perché impegnate in attività lavorative che risultano essere distanti dai

propri driver motivazionali; considerando che dopo le caratteristiche personali, la

motivazione è la seconda dimensione che maggiormente predice la performance

lavorativa, è evidente come sia fondamentale garantire un fit tra gli orientamenti

motivazionali delle persone ed il ruolo organizzativo ricoperto dalle stesse.

56

.03 Workshop Manageriale

.01 .02 .03 .04

Il workshop coinvolge la popolazione manageriale in quanto sono le persone in grado di

ispirare i collaboratori e infondere passione, entusiasmo ed energia, attraverso la

consapevolezza delle leve motivazionali delle singole risorse e l’utilizzo degli strumenti e

degli approcci più appropriati.

Durante il workshop saranno: illustrate ai manager le diverse teorie della motivazione;

esplorati i fattori individuali, sociali e culturali che incidono sulla motivazione;

evidenziato il rapporto tra motivazione, leadership e change management; formati i

manager nella lettura dei report del test; sensibilizzati i manager sul tema della gestione

del colloquio motivazionale.

I manager dovranno infatti rafforzare le proprie competenze manageriali di coaching al

fine di incoraggiare i riporti diretti a prendere maggiori responsabilità a supporto del

proprio sviluppo professionale.

57

.04 Colloqui e Piano di Azione

.01 .02 .03 .04

Questa fase di lavoro è a cura dell’azienda cliente. Tuttavia la Consulenza si impegna a

fornire gli strumenti utili alla sua gestione, come la scheda del Piano di Azione e la

Scheda di Sabotaggio.

Nello specifico, il Piano di Azione vuole essere uno strumento di supporto, una raccolta

di suggerimenti e spunti di riflessione da usare in modo flessibile e personalizzato.

Conterrà: la capacità/competenza da migliorare; le azioni/comportamenti da mettere in

atto; il grado di difficoltà; la tempistica; le modalità/leve di supporto, ovvero gli strumenti

con cui si può sviluppare la capacità (letture, formazione, affiancamenti, film, ..); i

riferimenti eccellenti, ovvero le persone a cui si riconoscono le capacità da sviluppare; il

feedback, cioè individuare le persone a cui rivolgersi per richiedere feedback; ecc.

Il Piano di Azione è dunque uno strumento che: comprende azioni per valorizzare la

motivazione individuale; è responsabilità dell’individuo in un’ottica di self-

empowerment; è supportato dal manager.

58


.01 .02 .03 .04

Il Piano di Sabotaggio è invece uno strumento che cerca di superare le possibili

resistenze al piano di azione, chiedendo alla persona di identificare le contromisure da

adottare per contrastare le interferenze al piano di sviluppo, attraverso una serie di

domande che aiutano la persona a focalizzare le difficoltà che potrebbe incontrare nella

messa in atto del piano. Ad esempio:

Cosa potrà impedire il perseguimento del mio Piano di Sviluppo? E Cosa farò perché ciò non

accada?

Quali sono i valori, le caratteristiche personali o le situazioni con le quali potrebbe scontrarsi

la realizzazione del mio Piano di Sviluppo? Come le gestirò?

Quali sono i costi di tempo, emotivi, relazionali che dovrò sostenere? Cosa farò per

sostenerli?

Quali sono le reazioni altrui che possono scoraggiarmi? Come le affronterò?

59


.01 .02 .03 .04

Il colloquio di feedback,è :

• per il dipendente, un’opportunità per potenziare l’autoconsapevolezza sui driver

motivazionali individuali, valorizzare un atteggiamento positivo che si fondi sui punti di

forza, attivare l’impegno personale;

• per il capo, l’occasione per capire le leve motivazionali del collaboratore per poi

trovare soluzioni personalizzate e aree di intervento che migliorino il livello della

motivazione.

Per entrambi è un modo per costruire e valorizzare un rapporto di fiducia in cui parlare di

motivazione in modo trasparente.

60

Il valore del progetto

•L’implementazione di un questionario scientifico di valutazione che garantisce di:

massimizzare l’affidabilità dell’intervento ancorandolo ad un modello teorico

avvalorato dalla ricerca e diffuso a livello internazionale; raccogliere dati

attraverso uno strumento sperimentato e validato che consente di confrontare i

dati con una popolazione di riferimento; disporre di indicatori comportamentali

strettamente legati alla prestazione lavorativa.

•Il valore dello scambio tra i manager sulle tematiche di gestione e sviluppo delle

Risorse.

•Per i Manager, l’ampliamento del range delle leve motivazionali, la percezione di

un maggiore “potere motivante”.

•Il Self empowerment del collaboratore, attivazione e ownership rispetto al

proprio percorso professionale.

Esempi di possibili output

di gruppo

Di seguito si riportano le medie sulle 4 dimensioni del TOM ottenute dai

punteggi dell’intera popolazione coinvolta nel progetto.

I risultati mostrano che l’orientamento all’obiettivo risulta essere

l’orientamento prevalente, posizionandosi ad un livello alto. Seguono,

posizionandosi invece ad un livello medio l’orientamento alla relazione, alla

leadership e all’innovazione.

62

Profilo complessivo

Di seguito si riportano le medie sulle 4 dimensioni del TOM ottenute dai punteggi

della popolazione sistemi.

I risultati mostrano che anche in questo caso l’orientamento all’obiettivo risulta

essere l’orientamento prevalente, posizionandosi ad un livello alto. Seguono,

posizionandosi invece ad un livello medio l’orientamento all’innovazione, alla

relazione e alla leadership.

63

Profilo Pop. Sistemi

Di seguito si riporta il confronto tra le medie sulle 4 dimensioni del TOM

ottenute dai punteggi della Popolazione Sistemi con quelli del Team Gestione.

I risultati mostrano che il Team Gestione presenta punteggi leggermente

superiori alla media della Popolazione Sistemi su tutte le dimensioni eccetto che

sull’orientamento all’innovazione.

64

Confronto con team Gestione

Sui punteggi medi dei partecipanti sulle singole dimensioni è stata utilizzata la

metodologia statistica ANOVA (Analysis of variance) per verificare l’esistenza di

differenze significative tra i gruppi in relazione ad alcune caratteristiche

anagrafiche ed organizzative del campione, ossia:

•Età.

•Seniority in azienda.

•Seniority Totale.

•Livello.

65

Confronto tra gruppi

I risultati mostrano che tendenzialmente i più giovani (fino a 30 anni)

possiedono un più elevato orientamento all’innovazione rispetto ai più maturi.

66

Età

I risultati mostrano che coerentemente con i confronti per età, le persone con

minore seniority in azienda possiedono un più elevato orientamento

all’innovazione rispetto a quelle con maggiore seniority. Inoltre chi ha minore

seniority sembra anche possedere un minore orientamento alla relazione.

67

Seniority in azienda

I risultati confermano che tendenzialmente le persone con minore seniority

totale possiedono un più elevato orientamento all’innovazione rispetto a quelle

con maggiore seniority. In questo caso emerge, inoltre, che chi ha minore

seniority tende ad avere anche un maggiore orientamento all’obiettivo.

68

Seniority complessiva

I risultati confermano che tendenzialmente le persone con un livello

contrattuale inferiore possiedono un più elevato orientamento all’innovazione

e all’obiettivo rispetto a quelle con un maggiore livello.

69

Livello contrattuale

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Recruiting & HR

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