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Workshop

IMPRESE COSTRUITE PER DURARE

Federico Butera

Presidente Fondazione Irso e Irso – Strategy, Change, Operations srl

Professore Ordinario, già Cattedra di Sociologia dell’Organizzazione

Università di Milano Bicocca e La Sapienza Roma

Direttore di Studi Organizzativi

Organizzazione, reti e governance delle PMI per

lo sviluppo, la valorizzazione, la successione

Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa

Governance e organizzazione nelle PMI

II vicoli tradizionali delle PMI

I vincoli tradizionali di gran parte delle PMi italiane sono

• difficoltà ad innovare a 360° (prodotto, mercato, organizzazione, tecnologia)

• mancata proiezione internazionale

• scarsa utilizzazione di manager professionali

• difficile cedibilità di tutto o parte della impresa senza l’imprenditore

• critici processi di successione dell’imprenditore

Vi sono leve per superarli ed entrare a far parte della parte vincente della Italian Way of doing Industry



Esiste una italian way of doingindustry: imparare dai casi esemplari e

aumentare capacità e resilienza• Le PMI che hanno sviluppato una innovativa Italian Way of Doing

Industry stanno fronteggiando con successo la crisi e sono un benchmark per le altre .

• Non così la grande maggioranza delle altre . Che fare?

• Le condizioni contestuali del paese sono un handicap per le PMI: tasse, costo del lavoro, costo dell’energia, vincoli burocratici, costo della giustizia, criminalità organizzata, corruzione e altro.

• Le PMI , nel frattempo che si attenuino questi handicap, non hanno altra scelta che aumentare le loro interne capacità e resilienza avvviandoprogetti seri di restructuring e di internazionalizzazione usando tre leve

1. Costruire una organizzazione non solo dipendente dall’imprenditore senza creare una burocrazia

2. Progettare e gestire le reti di cui l’impresa fa parte

3. Sviluppare forme di governance esperta e condivisa

Si può.



Le leve per aumentare le capacità

interne e la resilienza

1. Costruire una organizzazione non solo dipendente dall’imprenditore senza creare una burocrazia: con il contributo di chi opera in azienda, attivare progetti di change management integrato che abbiano per oggetti componenti formali e non formali della complessa organizzazione della PMI, ossia dei suoi “strati organizzativi” ; organizzazione formale, organizzazione tecnica, organizzazione professionale, cultura etc

2. Reti : progettare e sviluppare le reti e le piattaforme di cui l’impresa fa parte potenziando le proprie capacità di “fare strategia e organizzazione anche a casa dei partners “e reperendo i necessari servizi finanziari, informatici, consulenziali, educativi.

3. Governance : sviluppare forme di governance partecipate che allarghino le capacità di innovazione, cambiamento e gestione dell’imprenditore senza fargli perdere controllo , includendo figure interne ed esterne all’impresa



6 princìpi , estratti dalle lezioni apprese in aziende che sono riuscite a mantenere il

successo nel tempo: Microsoft, Intel, GE, Toyota etc.

1. Leadership di piattaforma (complementors)

2. Servizi innovativi (manufacturing + services, servitization)

3. Valorizzazione di capabilities interne (interactive strategy, change,

operations)

4. Partire dal mercato (pull)

5. Non competere sulle economia di scala (economy of scope)

6. Flessibilità strutturale (strategic & operational flexibility)

Le lezioni internazionali 1. Come fanno le imprese costruite per durare a

“tener duro” ( Staying Power , Michael Cusumano, MIT)



Le lezioni internazionali

2. Come fanno per competere (Suzanne Berger, MIT)

le 500 aziende più grandi del mondo primeggiano nella

� innovatività dell’offerta

� qualità

� miglioramento continuo

� efficienza

� gestione della supply chain

� design

� customer orientation

� internazionalizzazione

� reputazione e qualità della vita di lavoro

� collocazione nel punto della catena del valore che valorizza la

propria competenza distintiva



C’è una locomotiva dello sviluppo in Italia?

Dopo la grande impresa, i distretti, il made in Italy

Ora l’Italian Way of Doing Industry

Italian Way of Doing Industry



Piattaforme Piattaforme

industriali e industriali e

macroimpresemacroimprese

Reti Reti

lunghe e vitalilunghe e vitali

Sistemi Sistemi

organici e organici e

ImpreseImprese

integraliintegrali

I tre componenti dell’Italian Way ofDoing Industry



Agroalimentare di qualità

Green Italy

Meccatronica

Ricerca del Nord

Sistema Moda

Aerospazio

Biotecnologie

Servizi sanitari

Arredo

Turismo …………..

Piattaforme industriali



I distretti allargati

Le filiere

I cluster

Le medie imprese italiane e i loro fornitori

Le reti delle grandi imprese

…

Reti di impresa



La grande impresa globale

La media impresa internazionalizzata

La piccola impresa eccellente

L’impresa



Le piccole e medie imprese e l’Italian Way

1. sviluppano prodotti e servizi di qualità e ad alto livello di design ;

2. hanno una cura straordinaria per il servizio al cliente

2. si internazionalizzano e cercano mercati non coperti;

3. crescono in base al continuo ascolto della clientela;

4. hanno forti relazioni col territorio;

5. hanno organizzazioni costituite da strutture organiche, agili e flessibili ;

6. hanno un’“anima”, un’energia e un’identità;

7. hanno una imprenditoria taking care prevalentemente industriale

8. hanno un buona qualità di relazioni industriali a livello aziendale.

9. fanno parte di insiemi come piattaforme, cluster, macro-imprese che ne

compensano l’individualismo



� Alessi, fabbrica del design italiano, nasce nel 1921 nel distretto del casalingo di Omegna e propone oggi una vera e propria “Enciclopedia del design” attraverso i suoi oltre 2.000 prodotti a catalogo e la sua rete di oltre 3000 designer: alta gamma, nicchia globale.

� Illycaffè (nata nel 1933 a Trieste) sviluppa una strategia che i greci antichi chiamerebbero di kalokagathìa (ovvero del bello inscindibile dal ben fatto). Le innovazioni di Illy hanno cambiato l’industria del caffè a livello mondiale: macchina per espresso, la tecnica di pressurizzazione e i sistemi porzionati in cialde.

� Geox (1989) ha saputo combinare il saper fare del distretto della scarpa di Montebelluna con le tecnologie più sofisticate, sconvolgendo il settore calzaturiero mondiale, fino ad allora abituato a competere con una differenziazione fondata sul fattore moda e non su quello tecnico.

� Luxottica ha radici nel distretto del Cadore, dove è nata nel 1961, ma una catena del valore che sa cogliere le opportunità di mercato, finanziarie e distributive su scala globale.

Alberti F.G., Sciascia S., Tripodi C., Visconti F. (2008),Entrepreneurial growth in industrial districts. Four italian cases, Edward Elgar Publishing, Cheltenham (UK)

Come hanno fatto a crescere: 4 casi di

aziende globali nate piccole (Alberti)



Imprese che

1. cambiano in sintonia con i loro clienti;

2. trasformano i mercati in cui operano;

3. fanno cose sempre nuove, fatte ad arte;

4. sono radicate nel territorio, ma anche nodi di reti molto ampie;

5. hanno come mercato il mondo.

Come fanno per competere le imprese

dell’Italian Way of Doing Industry



� Traiettorie evolutive, in cui la crescita si accompagna a mutamenti

strategici

� Dialogo con i clienti, che dà luogo ad una vera e propria co-evoluzione

� Dalla competizione sui costi a quella sulla qualità distintiva

� Innovazione costante nella consumer experience

1.Imprese che cambiano in sintonia con i

loro clienti



� Creazione di canali che garantiscono un rapporto diretto con i clienti

� Creazione di brand conosciuti a livello mondiale

� Acquisizione di quote crescenti del valore aggiunto

� Sviluppo della personalizzazione dei prodotti e arricchimento del

servizio che li accompagna

� Protagonismo nel layout delle città e nei media

2. L’Italian Way è fatta di imprese che

trasformano i mercati in cui operano



� Non technology push, non market pull, ma design driven innovation

� Aziende guidate da imprenditori carismatici che hanno bisogno di

manager a 360 gradi (business design)

� Aziende che hanno organizzazioni flessibili pronte a cambiare e

sempre in evoluzione

� Aziende che danno grande spazio alle nuove professioni e al lavoro

della conoscenza


fanno un’innovazione diversa



� Alto tasso di nuovi prodotti per anno

� Qualità distintiva dei prodotti (estetica, materiali, funzionalità,

personalizzabilità)

� Fusione della capacità di fare cose che funzionano (scarpe che

calzano bene, macchine che fanno buoni gelati) con quella di fare

cose belle, innovative, affascinanti, etc.

� Tecnologia di prodotto ed artigianalità; design e ingegneria; passato

e futuro

� Professionisti eccellenti dei servizi finali e intermedi


fanno cose sempre nuove, fatte ad arte



� I distretti sono cambiati, ma la localizzazione della produzione è rimasta

� Tra i distretti si sviluppano legami sia orizzontali che verticali

� Le imprese distrettuali si connettono anche alle grandi metropoli

� Vi sono anche imprese che nascono nella grande città e poi inglobano imprese distrettuali

� Il radicamento nel territorio si traduce sempre più spesso anche in cura dello stesso

5. L’Italian Way è fatta di imprese radicate

nel territorio, ma anche nodi di reti molto

ampie



� Le imprese italiane, anche quando di piccole dimensioni, esportano

(multinazionali tascabili)

� Le imprese italiane hanno marchi di grande visibilità. Non sono i

marchi più noti nel mondo, ma i marchi italiani sono davvero

tantissimi

� Le imprese italiane fanno fronte, pur con molte inefficienze, ad una

presenza in mercati dispersi


hanno come mercato il mondo



� Imprese integrali capaci di economicità e socialità

� Modelli organici di organizzazione basati attivati da cooperazione spontanea, condivisione di conoscenze, comunicazione estesa, comunità di lavoro (4C)

� Forme di organizzazione centrate su processi

� Comunità di pratiche

� Interazione fra professionisti e imprese

� Microstrutture operative autoregolate

� Professionisti dei servizi finali e intermedi

� Mestieri artigiani

Le forme di organizzazione dell’italian way

Quale modelli : gli organismi




Come sviluppare i modelli : progettare e sviluppare in modo integrato gli strati organizzativi

• l’organizzazione formale ( organigrammi)

• l’organizzazione istituzionale ( adempimenti legali, societari, fiscali)

• Governance e leadership ( soggetti, sistema e stile di governo)

• l’organizzazione tecnica ( ICT e Tecnologie di produzione)

• l’organizzazione di fatto, tradizionalmente sede delle culture

“artigiane” del lavoro che sono alla base della piccola impresa);

• l’organizzazione professionale ( l’organizzazione delle service

professions)

• l’organizzazione percepita ( culture e valori differenziati);

• l’organizzazione informale ( come conoscere e contrastare clan,

cricche, sistemi di interessi)



� Filiere di imprese indipendenti

� Impresa rete

� Nuovi distretti allungati, distretti tecnologici, consorzi, accordi di rete

� Sistemi e piattaforme di imprese di dimensioni e settori diversi: il

sistema moda, il sistema dell’aerospazio in settori

� Le nuove reti organizzative meticce di settori diversi (industria, servizi,

commercio) e entità diverse (imprese, istituzioni, professioni)

� I territori come crocevia di reti di impresa globali in un modo glocale di

produzione


Quali strutture: le reti




Come progettare e sviluppare le reti: la “grammatica delle reti”

1. una doppia catena del valore: il valore economico e il valore sociale che si rinforzano a vicenda;

2. processi centrati su risultati interfunzionali, interaziendali e interistituzionali che attraversano imprese e unità organizzative diverse;

3. nodi produttivi (imprese, unità organizzative, ruoli professionali) e istituzionali (enti pubblici, Comuni, scuole e gruppi sociali) vitali e interconnessi;

4. connessioni e relazioni lasche o forti fra i nodi (scambi economici, procedure, informazioni, comunicazioni, relazioni sociali, rapporti di potere etc.);

5. strutture multiple ì fra loro coerenti e adatte alle strategie ì(gerarchia, mercato, sistema informativo, strutture sociali, strutture politiche etc.);

6. Sistemi di governance



Lo sviluppo, la cessione e la successione

delle imprese. Un metodo

In sintesi , i vincoli tradizionali delle PMi italiane possono essere superati aiutando l’imprenditore ad avviare

1. progetti di change management che coinvolgano le persone e influiscano in modo integrato su tutti “strati organizzativi”

2. progettando e sviluppando le reti e le piattaforme di cui l’impresa fa parte potenziando partnershis con altre imprese e con istituzione,assicurando alla rete servizi adeguati

3. sviluppando forme di governance partecipate che coinvolgano il management e i quadri intermedi e utilizzino competenze esterne abilitanti e non sostitutive

Ciò va fatto entro progetti concreti con obbiettivi misurabili come

• Internazionalizzazione

• sviluppo nuovi prodotti e servizi

• efficientamento

• restructurimg finanziario e organizzativo



Discussion guide

• Quali progetti di change management e di riorganizzazione avete adottato nella vostra azienda

• Come avete gestito le vostre reti?

• Quali strumenti ed approcci di governance avete adottato nella vostra azienda?

• Nella vostra esperienza, cosa ha funzionato e perché?

• Nella vostra esperienza, cosa non ha funzionato e perché?

• Quali suggerimenti dareste ad altri imprenditori e manager per sviluppare efficaci organizzazioni, reti e sistemi di governance ?



Federico Butera

Fondazione IrsoIrso. Strategy, Change, Operations srl

Via Leone XIII, 14, Milano www.irso.it

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