IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO - reply.com · • Struttura del sistema di reporting e...

Il Sistema di Pianificazione e Controllo:

apprendere dalle società quotate.

I “ e i e e t ” di Bo It liI “requirements” di Borsa Italiana

Premessa

Borsa Italiana, nella “Guida al Sistema di Controllo diGestione”, indica alcuni princìpi base utili per, p p pmigliorare la capacità di pianificare i propri obiettivistrategici e controllarne, giorno dopo giorno, il livellodi i i tdi raggiungimento.

Q i i ì i di i l diQuesti princìpi, diventano vere e proprie regole dicomportamento per le società che intendono quotarsi,ma sono soprattutto validi suggerimenti per unama sono soprattutto validi suggerimenti per unacorretta gestione aziendale.

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Obiettivo del Sistema di Controllo di Gestione

“Il sistema di controllo di gestione ha comeobiettivo prioritario quello di aiutare i verticiaziendali a guidare l’impresa verso i propriobiettivi strategici minimizzando i rischi dipercorso e in particolare a compiere sceltepercorso e, in particolare, a compiere sceltefunzionali alla creazione di valore economico.”(tratto da “Guida al Sistema di Controllo di Gestione” – Listing Guides diBorsa Italiana)

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Elementi del sistema di controllo

Organizzazione: Identificazione deisoggetti responsabili e chiara definizionedi ruoli e responsabilità all’internopdell’organizzazione aziendale;Processi operativi: Definizione eformalizzazione dei processi e delle

ORGANIZZAZIONEprocedure operative e in particolare deiprocessi di pianificazione e controllo;Sistemi informativi: Integrazione deid ff f ll’

CONTROLLO INTERNO

(GOVERNANCE)

differenti sistemi informativi all’internodell’azienda e del gruppo con un elevatolivello di affidabilità;C t ll I t I i d i i

PROCESSI OPERATIVI

SISTEMI INFORMATIVI

Controllo Interno: Insieme dei processidiretti a monitorare l’efficienza delleoperazioni aziendali, l’affidabilitàdell’informazione finanziaria il rispetto di OPERATIVI INFORMATIVIdell informazione finanziaria, il rispetto dileggi e regolamenti, la salvaguardia deibeni aziendali.

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Adeguatezza e Affidabilità del Sistema di Controllo di Gestione

Adeguatezza:• Obiettivi del sistema e dimensioni di analisi;• Soggetti responsabili;• Capacità evolutiva del sistema.

Affidabilità:• Formalizzazione del sistema di controllo;Formalizzazione del sistema di controllo;• Struttura del sistema di reporting e completezza delle

informazioni incluse nei report;à• Diffusione e timing dei report all’interno della società;

• Integrazione con i sistemi informativi e affidabilità delleinformazioni;informazioni;

• Integrazione con i sistemi informativi ed informatici.

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I Requirement di Borsa Italiana

•Completezza e fruibilità del sistema di reportingPresenza di un insieme adeguato di dimensioni dianalisi (es. tipologia cliente, centri di costo,tipologie di prodotto/servizio, area geografica,canale di vendita) e variabili di monitoraggio che

•Formalizzazione•Procedure: devono consentire agli utilizzatori diottenere una chiara comprensione degli obiettivi, delfunzionamento, dei destinatari delle informazioni edei diversi soggetti responsabili delle singolecanale di vendita) e variabili di monitoraggio che

consentano al management una fruizioneorganica e correlata in modo selettivo alleintenzioni strategiche dell’azienda.

Diff i d ll’i f i i tti

dei diversi soggetti responsabili delle singolecomponenti del sistema.

•Reporting: deve raccogliere ed organizzare in modocompleto e strutturato le informazioni prodotte dalSCGA i i tti d t•Diffusione dell’informazione ai soggetti

utilizzatoriIl SCG deve identificare destinatari ed utilizzatorisia del sistema nel suo complesso che dei singolireport generati specificando il tipo e la gerarchia

•Azioni correttive: devono trovare unaformalizzazione idonea ed un’adeguata e uniformediffusione ai livelli appropriati dell’organizzazioneaziendale.

•Completezza, frequenza e tempestività deldelle informazioni destinate ad ogni utilizzatore.

•Flessibilità e versatilità evolutivaIl SCG deve assecondare lo sviluppo dell’aziendaconsentendo un adeguato livello di flessibilità

p , q psistema di reporting

Il SCG deve essere impostato e strutturato in mododa garantire una corretta copertura informativa,adeguati livelli di frequenza e tempestività delleinformazioni ai differenti destinatariconsentendo un adeguato livello di flessibilità

nell’elaborare informazioni od integrare fontidifferenti.

informazioni ai differenti destinatari.

•Automatizzazione ed integrazione con i sistemiinformativi

Possibilità di riconciliare le informazioni incluse nelti l i lt d i i t i i f ti ireporting con le risultanze dei sistemi informativi

aziendali (dati di natura economico-finanziaria Vs.contabilità generale, dati di contabilità analitica edati previsionali Vs. dati consuntivi e contabilitàgenerale) per garantirne l’affidabilità e la

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confrontabilità nel tempo.



L’i di id io e de li obietti i eL’individuazione degli obiettivi edegli indicatori di prestazione

Dalla strategia al Modello di Pianificazione e Controllo

Pa tendo da q anto definito nel PianoPartendo da quanto definito nel PianoIndustriale in termini di Intenzioni eObiettivi Strategici, l’approccio sisviluppa nelle seguenti macro-attività:

Strategia

Servizi Tecnologia CostiCrescita ARPU

Intenzioni Strategiche• Definizione dei fattori critici disuccesso e di rischio:−Individuazione, per ciascunobiettivo strategico dei fattori Obi tti i t t i i i i i l t ti

Intenzioni StrategicheCrescita tramite

continua innovazione

Continua focalizzazione sui

clienti alto-spendenti

Consolidamento della leadership nei servizi a

valore aggiunto

Leadership tecnologica nelle evoluzioni

dell’UMTS

Ottimizzazione della struttura di costo

obiettivo strategico, dei fattoricritici di successo e di rischio.

• Individuazione e classificazione deiKPI’s:C l i i f tt

Obiettivi strategici e azioni implementative•Superare gli XX milioni di clienti nel 2007 …

•Sostenere la crescita dell’arpu da xx nel 2005 a yy nel 2009

•Diventare leader della mobile tv•…

•Proseguire nel roll-outdella rete•…

•Ridurre i prezzi di interconnesione …•…

−Correlazione a ciascun fattorecritico di successo e di rischiodegli indicatori.−Definizione di una matrice diposizionamento che consenta di

Definizione dei fattori critici di successo e di rischioIncremento dei volumi del 5%, del fatturato del 7,5%, e del Rop del 10%

QualitàSuperiore

Brand Franchise superiore

Innovazione Prodotto

Leadership Organization

Efficacia Industriale

Customer service best in class con una

logistica controllata

Competitivitàdelle forze

vendita

Alleanze con i clienti

Amministrazione Efficace

Espansione geografica

Programma giovani

Qualificazione delle r isorse

Sicurezza

Etica, clima, cultura, comunicazione ed

integrazione interna

Outplacement

Job Rotation

Sistema di Performance Management Recruiting

Posizionamento del portafoglio prodotti esistente

Investimento pubblicitario per brand

Definizione del livello dei prezzi

Analisi de lla concorrenza

Sviluppo del portafoglio prodotti

Professionalitàdelle risorse

Efficacia della DSI

Definizione e controllo delle

procedure

Efficienza del controllo di gestione

Efficienza dei processi tipici della funzione

Crescita dei volumi di vendita complessivi

Consolidamento e penetrazione dei mercati attuali e futuri

Concentrazione degli investimenti pubblicitari

Ottimizzazione della struttura di funzionamento

Conoscenza dei parametri qualità dei prodotti concorrenti

Gestione dei reclami

Rispetto delle specifiche qualità

Definizione delle specifiche di qualità

Percezione da parte della clientela del valore aggiunto dei prodotti Galbani

Definizione e priorizzazione delle idee innovative

Miglioramenti costanti del prodotto

Sviluppo di una corretta pianificazione della produzione

Definizione di una struttura produttiva flessibile

Efficienza del servizio interno reso dagli stabilimenti

Sviluppo e razionalizzazione del rapporto con i fornitori

Raggiungimento degli obiettivi commerciali per canale

Creazione di un listino unificato

Monitoraggio e controllo dei prezzi su piazza

Professionalitàdelle forze vendita

Valutazione delle risorse dell’Area Vendite

Innovativitàdell’approccio ai clienti

Incremento dei volumi del 5%, del fatturato del 7,5%, e del Rop del 10%

QualitàSuperiore








vendita




Programma giovani

Qualificazione delle risorse

Sicurezza



Outplacement

Job Rotation





Analisi della concorrenza



Efficacia della DSI


procedure







Conoscenza dei parametri quali tà dei prodotti concorrenti


Rispetto del le specifiche qualità












Professionali tàdelle forze vendita




QualitàSuperiore








vendita




Programma giovani


Sicurezza



Outplacement

Job Rotation








Efficacia della DSI


procedure

























QualitàSuperiore








vendita




Programma giovani


Sicurezza



Outplacement

Job Rotation








Efficacia della DSI


procedure

























QualitàSuperiore








vendita




Programma giovani


Sicurezza



Outplacement

Job Rotation








Efficacia della DSI


procedure
























determinare la rilevanza e lapriorità di realizzazione diciascun indicatore.

• Definizione del Modello di

Individuazione e classificazione dei KPI’s

Creazione Mappe StrategicheDefinizione Modello di Pianificazione e Controllo• Definizione del Modello diPianificazione e Controllo:−Indicatori o KPI−Dimensioni di analisi−Analisi di Profittabilità

pp gValore

Prospettiva Economica-Finanziaria

Costi acquisizione, operativi, tecnologie

e risorse umane

Mercato, Clientela

ARPU

Utilizzo Servizi

Valore Prospettiva Economica-Finanziaria


e risorse umane

Mercato, Clientela

ARPU

Utilizzo Servizi



e risorse umane

Mercato, Clientela

ARPU

Utilizzo Servizi



e risorse umane

Mercato, Clientela

ARPU

Utilizzo Servizi



e risorse umane

Mercato, Clientela

ARPU

Utilizzo Servizi

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Proclamazione strategica e fattori critici di successo

Qualità Superiore



Competitività delle forze vendita


P i i d l Posizionamento del portafoglio prodotti esistente




Rispetto delle specifiche di qualità


Percezione da parte della clientela del valore aggiunto dei prodotti

Miglioramenti costanti del



Valutazione delle risorse dell’Area

Innovatività dell’approccio ai clienti

Incremento dei volumi del 8%, del fatturato Customer service



Conoscenza dei parametri qualità dei prodotti

concorrenti


prodotto


Professionalità delle forze vendita

risorse dell Area Vendite

fdel 10%, e del GM del 15%

best in class

Programma giovani


SicurezzaProfessionalità

delle risorse

Effi i d l







Outplacement

Job Rotation


Efficacia della DSI

Definizione e controllo delle procedure

Efficienza del controllo di

gestione



Ottimizzazione della struttura di

funzionamento







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Fattori critici di successo e Indicatori di Prestazione (KPI’s)

SicurezzaQualificazione delle risorse

Etica, clima, cultura, comunicazione interna ed integrazione delle risorse

Internal Surveys sul clima aziendale e Numero di iniziative organizzate

Programma new hired

Totale ore dedicate a progetti misti suddivisi per

Età media delle risorse e livello di scolarizzazione delle risorse

Internal Surveys sul clima aziendale e sul livello di comunicazione ed analisi dei risultati

Indice di formazione sulla sicurezza

Numero di iniziative organizzate nel corso dell’anno inerenti la sicurezzaGrado di successo del

programma di assunzioni previste a budget

Numero di risorse oggetto di training sul totale risorse (Indice di copertura)

% di ore di training erogate per funzione, per

lifi ll’ l

Indice di gravità dei sinistri

% di provvedimenti disciplinari presi nell’anno sul totale della popolazione

Numero di eventi

Numero di riunioni istituzionali per funzione

p g punità organizzativa

Ore medie di training erogate per risorsa per funzione nell’anno

Numero di proposte di

Turnover progressivo sulle nuove assunzioni negli ultimi tre anni

qualifica nell’anno sul totale ore erogate

Numero di progetti gestiti con team misti

Numero di risorse impiegate sui progetti gestiti con team misti suddivisi per unità organizzativa

Indice di frequenza dei sinistri

Numero di eventi fraudolenti verificatisi in azienda nell’anno

Investimenti sulla sicurezza sostenuti verso quanto previsto (budget)


Indice di job rotation sul totale risorse

% di spostamenti realizzati

Numero di proposte di riallocazione effettuate sul totale risorse oggetto di outplacement

Numero di rifiuti delle risorse oggetto d ll’ t l t l

Numero di contenziosi anno e percentuale di

organizzativa

Indice di Career Path sul totale risorse

sinistri

% di copertura del sistema di valutazione sul totale delle risorse coinvolte nel progetto

Ritardo/anticipo nei tempi di Costi sostenuti per il recruiting

Turnover annuo per funzione differenziato tra dirigenti, quadri e impiegati ed analisi dei risultati

pverso quelli previstidell’outplacement vs le

propostecontenziosi sul numero di risorse

Tempo intercorrente fra le richieste di assunzione e le lettere di assunzione per categoria

Tempo intercorrente fra la definizione del

% di risorse collocate attraverso l’outplacement di cui:% ricollocazione interna% ricollocazione esterna

/ p pimplementazione effettivi verso quelli previsti

Customer surveys periodici sulla soddisfazione del sistema di BP.M. ed analisi dei risultati

p gverso quelli previsti a budget

pprofilo e l’avvio dell’azione di recruiting

%

Implementazione del sistema di Performance

ManagementJob RotationOutplacement Recruiting

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Modello di Pianificazione e Controllo - La selezione dei KPI’s

ImportanzaPonderata

Implementazione di un

LEADERSHIP ORGANIZATIONKPI FATTORI CRITICI1

1,25

Implementazione di un Sistema di Performance Management

12

5 Etica, clima, cultura, i i d

3

1 23

23

1

0 75 Outplacement

34

67

comunicazione ed integrazione

1

2

5 6

35

12

4

14 13

4230,75

0,5

Outplacement

Sicurezza

4

7 12

3

4

5

1-5

4

1-3

3 2

31

24

534

5

0,25


Job Rotation

3

1 2

1-5 51

231

241

Reperibilità dei Dati

0

Programma Giovani

Recruiting1 2 3 4

12

5

12

3

Nota: i Kpi evidenziati da un rettangolo nella legenda sono stati definiti dal management come prioritari in una visione di tipo direzionale.Per ciascuno degli indicatori dovrà essere determinata la relazion e costo/beneficio

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Modello di Pianificazione e Controllo - Le dimensioni di analisi

ACQUISTATO

Totale

CENTRO DI COSTOTotale

Area

CONDIZIONE DI SPEDIZIONECANALE

TotaleCLIENTE

FORNITOREGRANDI IMPEGNI

T t l

Totale

IC/Terzi Totale

T l

Gruppo

Classe

Natura

Totale Area

Funzione

Tipo

Sotto-Tipo

FORNITORIGEOGRAFIA

Categoria

Tipo

Totale

Grandi Impegni

Gruppo

Totale

IC/Terzi

GruppoSotto-Totale

KPI’s

Sotto-classeCategoria

Centro

Codice

FORNITORISTRATEGICI

GEOGRAFIA DI

SOCIETÁ CodiceSpedizione

Codice

Sotto-Gruppo

Paese

Area

TotaleStrategici

R i

Totale

Sub Holding

HoldingSocietà

KPI s GEOGRAFIA DI DESTINAZIONE

MAGAZZINO

REPARTO

AreaPaese TotaleRegione

Gruppo

Magazzino

Vettore

Origine

Diametro

Codice

TurnoGruppoTotale

RepartoMacchina

Centro

MAGAZZINOTotale

TURNO Totale

Tipo

VettoreDiametro

Gruppo

Lotto

Gruppo

Qualità

Famiglia

Tipo

Sotto-Tipo

Totale

Gruppo

Totale

Dimensione alternativa/attributo

Dimensione principale

PRODOTTO

DIAMETRO

QUALITA’

LOTTO

MEZZO DI SPEDIZIONETotale

Totale

Totale

Linea

Totale

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PRODOTTO

Modello di Pianificazione e Controllo – Le analisi di profittabilità

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Le componenti del Sistema di Controllo di Gestione

• Il Controllo di Gestione deve consentire di interpretare e gestire i cambiamenti ambientali, prevenire il sorgere di rischi per l’azienda e indirizzare il comportamento dell’organizzazione in modo coerente rispetto alle intenzioni strategiche espresse nel piano industriale. Questo sistema deve consentire ai vertici aziendali di posizionare l’impresa nel tempo e nello spazio competitivo al fine di cogliere le eventuali inadeguatezze con possibili pregiudizi per i risultati economici, patrimoniali e finanziari della Società.

• Il Sistema di Controllo di Gestione (SCG) è quindi l’insieme strutturato e integrato di • oggetti di controllo (cosa controllare) e strumenti di controllo (come controllare)

Strumenti di ControlloOggetti di Controllo

Organizzazione & Processi (GRC) Sistemi

Informativi

Indicatori & Metriche Timing e

diffusione

Impianto contabile

Viste Logiche di analisi

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L D e Dili e e l i teLa Due Diligence sul sistemadi Pianificazione e Controllo

Verifica dei dati finanziari alla base del Piano Industriale

E M I T T E N T E S P O N S O RE M I T T E N T E S P O N S O R

PROCESSI E PROCEDURE DI

PIANO STRATEGICO

INPU

T PROCEDURE DI PIANIFICAZIONE

Strategia realizzata e Intenzioni strategiche

Piano d’azione (impatti economici finanziari con tempistica,

Investimenti,...)

STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE (BUDGET E

FORECAST)

SO

)

DUE DILIGENCE - BUDGET

STRATEGIA REALIZZATA

DATI FINANZIARI INTENZIONI

STRATEGICHEACTION PLAN IPOTESI

PRO

CES

S REALIZZATA PROSPETTICISTRATEGICHE PLAN

• AS IS: risultati raggiunti o in corso di realizzazione• TO BE: Tempistica, impatti economico/finanziari,

investimenti da realizzare, impatto organizzativo, ipotesi e d ti i fi i i tti i

SOSTENIBILITA’ FINANZIARIA COERENZA ATTENDIBILITA’

UT

Segnalazione correzioni

dati economico finanziari prospettici

PIANO INDUSTRIALE (qualitativo e quantitativo)

COMFORT LETTER BUDGET

OU

TPU

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Verifica dell’adeguatezza ed affidabilità del SCG

E M I T T E N T E S P O N S O RE M I T T E N T E S P O N S O R

PROCESSI E PROCEDURE INTERNE AFC

PIANO INDUSTRIALE - QMATATTUALE MODELLO E

INPU

T INTERNE AFC Value Chain aziendale: fasi generazione valore

Fattori di successo (FCS) &Fattori di rischio (FCR)

SISTEMA DI CONTROLLO DI

GESTIONE(SCG)STRUMENTI TECNICO

CONTABILI (CoAn e CoInd)

ASSESSMENT tecnico analitico:• Organizzazione (responsabili SCG – ruoli e

responsabilità)SO

)

DUE DILIGENCE SCGp )

• Componenti SCG: modello, processi di pianificazione e controllo, FCS & FCR

• Strumenti tecnico contabili• Reporting periodico economico finanziario patrimoniale

e operativo• Sistemi Informativi: affidabilità e capacità evolutive

PRO

CES Valutazione di

ADEGUATEZZAValutazione di

AFFIDABILITA’

• Sistemi Informativi: affidabilità e capacità evolutive

DOC. DESCRIT. INTERNO SUL SCGUT

Aree Critiche -Miglioramento / Adeguamento

INTERNO SUL SCG

MEMORANDUM (SEZIONE I)

COMFORT LETTER SCG

MEMORANDUM (SEZIONE II)O

UTP

U

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V l t i di ADEGUATEZZA V l t i di AFFIDABILITA’

Verifica dell’adeguatezza ed affidabilità del SCG

Valutazione di ADEGUATEZZA

L’approccio metodologico adottato, è il seguente:Recepimento degli obiettivi strategici e dei Fattori

Valutazione di AFFIDABILITA’

L’approccio metodologico adottato, è il seguente:

Recepimento degli obiettivi strategici e dei Fattori Critici di Successo (FCS) e Fattori Critici di Rischio (FCR) legati ad ogni obiettivo strategico;

Recepimento dei processi critici di business

Analisi delle procedure operative e dei controlli a tutela dei processi di Pianificazione e Reporting;

Analisi delle procedure di controllo poste in essere p psignificativi per il raggiungimento di obiettivi strategici e mitigazione dei rischi;

Recepimento dell’attuale set di indicatori di

per garantire l’affidabilità dei dati prodotti, la rintracciabilità delle fonti alimentanti ed il “non ripudio” delle informazioni;

Verifica del processo di riconciliazione tra contabilitàprestazione (KPI’s), dimensioni di analisi ed analisi di profittabilità e confronto con quelli potenzialmenteassociabili ai singoli processi, di cui al punto sopra, ed oggetto del monitoraggio;

Verifica del processo di riconciliazione tra contabilità Gestionale e Civilistica e del Closing The Books;

Verifica di ruoli e responsabilità della funzione Sistemi Informativi;

Valutazione delle potenzialità evolutive del SCG in funzione del Piano Industriale, dei possibili cambiamenti di contesto o di eventuali aree considerate come “migliorabili”

Analisi dell’adeguatezza dei sistemi transazionali di base (ERP, CRM,...) e dell’integrità del flusso alimentante i sistemi di Pianificazione e Reporting;

considerate come migliorabili . Analisi dei controlli generali EDP e, in particolare, verifica delle procedure di “Disaster Recovery” e “Business Continuity” e delle guidelines relative alla conservazione ed alla sicurezza dei dati.

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Alcuni Spunti di Riflessione

1. L’approccio metodologico utilizzato nei processi di quotazione sia per la Redazione del Piano Industriale che per la documentazione del Sistema di Controllo di Gestione e di Controllo Interno

2. Le tecniche di Due Diligence del Piano Industriale e del Sistema di Controllo di Gestione e di Controllo Interno

Sono applicabili ad ogni azienda che, indipendentemente dalfatto che sia prossima ad un IPO, intenda:

• Formalizzare e descrivere le proprie strategie e valutarne gli effetti p p g geconomico-patimoniali

• Valutare l’allineamento del proprio processo di Pianificazione e Controllo rispetto alla proclamazione strategicaControllo rispetto alla proclamazione strategica

• Verificare l’affidabilità del flusso informativo e delle procedure operative a supporto del proprio Sistema di Controllo di Gestione e

di Controllo Interno

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di Controllo Interno

“Matricole” - Referenze

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Reply Consulting Contacts

Luigi LuoniiManaging Partner

[email protected]

Fabrizio Albertonf alberton@reply [email protected]

Marco Cossuttam cossutta@reply [email protected]

Jacek [email protected]@reply.it

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