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Il Responsabile delle Risorse Umane nel settore pubblico quale

catalizzatore per il benessere e il successo della società, dei suoi

attori, delle comunità e delle imprese.

Cristina Felice Civitillo

Abstract

Per le Amministrazioni pubbliche, lo sviluppo delle risorse umane è una condizione indispensabile per

il successo dei processi di innovazione; uno dei principali impegni delle direzioni del personale sarà la

sperimentazione di strumenti gestionali, la condivisione e lo scambio di esperienze, il consolidamento

di expertise e metodologie finalizzate a una gestione e valorizzazione delle risorse umane coerente con

una attività finalizzata al risultato.

For the Public Administration, human resources development is a prerequisite for the success of

innovation processes; the main effort of the personnel staff will be experiment management tools,

share and exchange experiences, consolidate expertise and methodologies to bring people and

performance together.

“… La realtà è complessa e piena di contraddizioni che sono una vera sfida alla

conoscenza. Per affrontare tale complessità, non basta semplicemente giustapporre

frammenti di saperi diversi. Occorre trovare il modo per farli interagire all’interno di

una nuova prospettiva …”i.

Nel momento storico che stiamo vivendo,caratterizzato dall’incertezza economico-

finanziaria, dai preoccupanti tassi di disoccupazione in USA ed Europa, dal calo

della fiducia di imprese e famiglie, nonché dalla crisi dei Paesi europei con più alto

livello di indebitamento, gli investimenti in conoscenza, persone, politiche di

gestione sostenibili, si configurano come unici driver per il rilancio economico

mondiale. Le organizzazioni sostenibili, garantendo un’armoniosa combinazione di

risorse umane, finanziarie e naturali, sono infatti fonte di crescita, di creazione di

ricchezza, di occupazione e innovazione che migliora, con il tempo, i livelli di vita e

le condizioni sociali. Ciò richiede una “strategia per la crescita intelligente,

sostenibile e inclusiva” secondo quando espresso nel documento Europa 2020,

nonché l’attivazione di un catalizzatore di processi in grado di generare circostanze

nelle quali il cambiamento possa esser implementato con successo. È indispensabile

l’azione di una figura che sappia spiegare razionalmente la necessità e le

conseguenze di una trasformazione, aiutare ogni componente dell’organizzazione a

connettersi accompagnandolo nella transizione, ascoltando e rispondendo alle

perplessità che essa genera, fomentando un clima di fiducia e collaborazione.

Questo ruolo nelle moderne organizzazioni può esser assurto dal Responsabile delle

Risorse Umane.

Chi altri saprebbe trasformare la strategia di un’organizzazione, per quanto riguarda

il cambiamento, l'innovazione, la cultura in azione quotidiana? Chi altri potrebbe

apportare le necessarie modifiche ai ruoli esecutivi e agli obiettivi, alla strategia di

reclutamento, alla formazione su larga scala, alla valutazione delle prestazioni,

all’assegnazione di premi e incentivi per il contributo e l'impegno dei collaboratori?

Chi potrebbe costruire e favorire le condizioni culturali, la massima diversità nella

composizione dei team di progetto, e la connessione intra-organizzativa, che fungono

da catalizzatori per lo sviluppo delle persone e la performance organizzativa? Chi

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meglio di lui potrebbe facilitare lo sviluppo di un’organizzazione in cui tutti, a

qualsiasi livello, vivano ogni giorno il senso di appartenenza e la responsabilità per

l’eccellenza, come innovatore, mentore, manager, o collaboratore?ii

Molte direzioni delle Risorse Umane si sono evolute negli ultimi anni da un

approccio specialistico sui problemi dei rapporti di lavoro e di amministrazione, a

quello più trasversale in materia di sviluppo delle persone, della mission e della

cultura organizzativa, concentrandosi sull'importanza di garantire la convergenza

degli obiettivi aziendali con le esigenze e gli interessi dei lavoratori. Questa tendenza

è nata dalla consapevolezza che per esser competitivi è importante dotarsi di persone

allineate alla strategia, empowered, proattive nella ricerca di soluzioni alle sfide che

il mercato propone. Se sussiste una convergenza tra la strategia e la cultura,

l'organizzazione è infatti maggiormente in grado di raggiungere una buona

performance nel lungo periodo. L’approccio strategico implica la conoscenza degli

indicatori di sistema: culturale, umano e di gestione, parallelamente all’evoluzione

del settore di attività di appartenenza, pertanto le organizzazioni hanno bisogno di

manager preparati per sviluppare e raggiungere i loro obiettivi di business, per avere

una gestione proattiva, una distribuzione di poteri e una decentralizzazione del

processo decisionale; professionisti in grado di incentivare lo sviluppo di

innovazione tecnologica e la ricerca per promuovere l'efficacia e l'efficienza;

responsabili che strutturino un sistema premiante basato sull'efficacia dei processi di

gestione e che si avvalgano di team per guidare le azioni dell’organizzazione e

interagire con l'ambiente e gli stakeholder di riferimento. Chi presiede la funzione

HR è chiamato ad agire perciò non solo come allocatore di risorse, ma anche e

soprattutto come facilitatore organizzativo, creando meccanismi che favoriscano

l’allineamento dei contributi dei singoli alle strategie, generando integrazione e

ottimizzazione dei processi interni. Secondo un’indagine empirica di Brockbank e

Ulrichiii

, il ruolo di partner strategico degli HR manager ha un impatto del 43% sulle

performance aziendali nelle organizzazioni ad alte prestazioni, le quali sono

migliorate del 10% da quando sono emerse e rafforzate queste competenze

strategiche nella direzione Risorse Umane.

Per tratteggiare con maggiore concretezza il ruolo di catalizzatore del HR manager,

mi sono avvalsa di conoscenze e considerazioni maturate nell’ambito del mio

percorso formativo e professionale presso il Formez (Centro servizi, assistenza, studi

e formazione per l'ammodernamento delle P.A.) e l’European Institute of Public

Administration di Maastricht; casi pratici per delineare i contesti, le strategie e le

practice dei responsabili delle Risorse Umane presso le istituzioni pubbliche in Italia

ed Europa, che possano servire per incrementare il dibattito e l’esperienza.

La qualità della vita in Europa dipende per molti aspetti dai funzionari che lavorano

per i governi e da come i governi funzionano in quanto tali. Quasi tutti gli Stati

membri sono stati impegnati negli ultimi anni in un grande percorso di riforma che

prevede il decentramento delle responsabilità delle risorse umane, la

responsabilizzazione dei dirigenti verso i risultati (secondo quanto previsto dalla

legge 150/09), politiche di maggiore flessibilità nel reclutamento e nello sviluppo di

carriera, una maggiore attenzione individuale e organizzativa verso gestione delle

prestazioni e una tendenza generale alla de-burocratizzazione. L’esperienza europea

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mostra che promuovere lo sviluppo del know-how attraverso la valorizzazione e

condivisione del patrimonio di conoscenze e competenze è necessario a sostenere

l’innovazione nelle Amministrazioni Pubbliche. In questo contesto il responsabile

delle risorse umane deve allineare gli obiettivi della dirigenza e quelli degli impiegati

con gli obiettivi strategici- organizzativi elaborando piani con risultati misurabili. Le

risorse umane devono assumere il loro vero ruolo, lasciando la filosofia del controllo

e diventando fornitori di supporto e vision. Il manager HR deve assistere le

amministrazioni valutando la misura in cui il capitale umano supporta il

conseguimento degli obiettivi programmatici, tramite la pianificazione della forza

lavoro. Gli sforzi della forza lavoro possono permettere ad un’agenzia di restare

consapevole e preparata per i suoi attuali e futuri bisogni organizzativi. Questa

pianificazione richiederà una puntuale raccolta di dati e di indicatori sulla

distribuzione delle competenze e delle capacità degli impiegati. L’intelligenza del

business, nel caso della PA, si concretizza proprio nell’allineare governance,

politiche e strategie, a partire dai livelli dirigenziali. L’etica e i valori nella selezione

a livelli senior cambiano la cultura dell’organizzazione, essendo fattori chiave nella

capacità dell’amministrazione di raggiungere un cambiamento rapido dell’ambiente.

Pertanto i Paesi hanno bisogno di sviluppare una struttura etica che promuova un

nuovo servizio culturale pubblico. Le Amministrazioni analizzate sembrano

consapevoli dell’importanza della gestione delle risorse umane come veicolo di

cambiamento, ma ci sono criticità dettate dalla complessità dell’assetto normativo e

ordinamentale conseguente dal processo di privatizzazione; dalla dimensione

organizzativa degli enti locali, per cui solo in quelli di medie dimensioni la gestione

del personale tende a orientarsi in un’ottica strategica; dalle relazioni delle direzioni

del personale con le altre strutture organizzative degli enti, che tendono a schiacciare

le prime in un approccio tecnocratico e specialistico, teso alla risoluzione delle

problematiche gestionali quotidiane; dalla variabile temporale che è generalmente

orientata al breve periodo, che rischia di non connettere al raggiungimento degli

obiettivi strategici degli enti (qualora siano determinati) percorsi di valorizzazione

del personale.

Un caso palese di ufficio del personale orientato al supporto delle strategie aziendali

si può osservare presso il Comune di Reggio Emiliaiv

, in cui vi è il recupero della

funzionalità amministrativa e gestionale, presupposto per un efficace Human Re

source Management. La riqualificazione della spesa del personale, una sintesi tra

esigenze di valorizzazione degli individui e miglioramento dei risultati dell’ente, la

mobilità come opportunità di sviluppo, il confronto sindacale per garantire ai giovani

in inserimento una maggiore sicurezza nel futuro sono gli strumenti che creano

valore aggiunto nello sviluppo di servizi dell’ente, che specialmente per quelli

destinati all’infanzia è riconosciuto in tutto il mondo. Invece nel Comune di Crema,

la linea strategica perseguita è agire sulla variabile tecnologica per incidere sulle

modalità di lavoro del personale e dell’organizzazione; sulla variabile comunicativa,

puntando allo sviluppo di competenze relazionali per meglio soddisfare l’utenza e

sull’intranet per condividere informazioni; sulla variabile formativa per l’accesso alle

nuove funzioni previste dal Comune; sul controllo interno, per garantire processi di

responsabilizzazione e collaborazione, tutto per un HRM volto alla gestione del

cambiamento e allo sviluppo organizzativo. Infine presso il Comune di Genova si

può notare come gli aspetti amministrativi siano stati esternalizzati a vantaggio di

una profonda focalizzazione sullo sviluppo di funzionari e dirigenti, per incrementare

le competenze manageriali in ottica prospettica, e dell’idea che valorizzare le

persone implica incrementarne il benessere, quindi sono state condotte analisi di

clima organizzativo e del potenziale e sono stati attivati progetti sulle pari

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opportunità, sul telelavoro e una procedura di corso- concorso per la dirigenza,

fortemente orientato sullo sviluppo di skill del personale.

La scelta di benchmark europeo è ricaduta sulla Spagna, nello specifico sulla

Catalogna, per i caratteri di vitalità sociale e innovazione che la contraddistinguono. I

tratti distintivi del HRM sono così articolabili: avanguardia nella creazione di figure

manageriali settoriali e per area, propulsori dello sviluppo economico e sociale del

territorio; stretto rapporto tra vertice politico e amministrazione per la

sperimentazione; formazione quale chiave per invertire la rotta del sottoutilizzo del

potenziale delle risorse umane e leva per l’esercizio del managing diversity;

attenzione ai nuovi profili professionali e nuovo modo di interpretare i ruoli;

sviluppo di knowledge management per la condivisione e circolazione delle

informazioni interarea; adozione di tecniche di learning organisation. Il lavoro del

personale della Provincia di Barcellona è orientato ad applicare e sperimentare al

proprio interno modelli gestionali che poi sono messi a disposizione degli Enti

minori attraverso processi di accompagnamento per l’adeguamento individuale.

Il HRM nei Paesi Bassi, rappresenta la best practice europeav: la funzione è

concepita come incorporata ai processi di produzione ed erogazione dei servizi

all’utente, con competenze di consulenza a supporto della gestione decentrata del

personale ad opera dei responsabili di unità. Il dirigente del personale, alleggerito da

funzioni applicative, si concentra sul core del suo ruolo: la gestione dei cambiamenti

di carattere strategico e soprattutto la gestione dei rapporti lavorativi umani con il

personale. In questo contesto i processi di trasformazione organizzativa sono una

costante, e impostare programmi formativi sullo stile del lavoro per gruppi,

finalizzati alla condivisione di metodi di lavoro e di pensieri, applicati empiricamente

alla realtà organizzativa del proprio Ente, significa svecchiare il modo di concepire la

formazione indirizzandola a un ripensamento degli stili lavorativi. La gestione del

personale è affiancata da esperti con ruolo di consulenti, tutti funzionari di carriera

interna, con un’esperienza di 15-20 anni di servizio maturata nell’Ente, nel campo

della gestione delle risorse umane, riqualificati con interventi di formazione

continua. Vi è, infine, un tavolo aperto di discussione sulle evoluzioni della funzione

per rispondere alle istanze provenienti dai cittadini.

Dall’analisi di questi casi concreti emerge che le capacità manageriali e le qualità che

sono state importanti nel corso degli ultimi due decenni non sono più sufficienti per

far fronte alle sfide del futuro, con la conseguente necessità di introdurre nuove

competenze per la gestione del settore pubblico. Oggi ci si aspetta che i top manager

pubblici siano più orientati alle prestazioni, manifestino capacità di leadership,

innovazione e integrazione. I valori tradizionali come la gerarchia di controllo,

l’autorità attraverso la posizione, la conformità e il paradigma di comando-controllo

sono stati trasformati in nuovi valori culturali come apertura, trasparenza, efficacia,

efficienza, autorità attraverso la leadership e cultura manageriale. I professionisti

delle risorse umane devono sviluppare quel particolare mix di risorse, processi e

valori che rappresentano per le organizzazioni un valore aggiunto e un vantaggio

competitivo. Dovranno disegnare un nuovo modello multidisciplinare, con un ruolo

in grado di coniugare aspetti giuridici e amministrativi, psicologici, sociologici,

finanziari, informatici e di marketing, competenze organizzative e gestionali con

capacità comportamentali e manageriali, per coordinare e guidare lo sviluppo degli

specialisti, funzionalmente alla strategia e ai bisogni dell’organizzazione. Per

diventare attori chiave per l'organizzazione, i professionisti delle risorse umane

devono comprendere il settore della società che l’impresa serve. Le principali aree di

Business Knowledge riguardano la comprensione dell’integrated value chain e la

firm’s value proposition. Le conoscenze di tipo psicologico serviranno

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nell’implementazione di metodologie scientifiche per la selezione, valutazione,

sviluppo delle persone; per supportare l’azienda nel gestire le transizioni, l’incertezza

ed i conflitti; per favorire le integrazioni di differenze culturali ed individuali. Dalla

sociologia il manager HR impara ad interiorizzare il processo di socializzazione e

quello di adattamento, la formazione di norme,l’esercizio del potere, comprendendo

quanto un’organizzazione sia in grado di influenzare l’ambiente stesso, ed esserne

influenzata. Dal marketing egli desume una filosofia di gestione improntata alla

customer satisfaction, per sviluppare scambi soddisfacenti da cui possano trarre

benefici i vertici aziendali, i manager e i dipendenti. La conoscenza dei meccanismi

d'uso della rete e degli strumenti di web 2.0 si pone come elemento fondamentale

nelle attività di pianificazione dell'employer brand aziendale. L’incremento stesso

dell’uso della tecnologia nella propria attività diventa misura del successo delle

pratiche HR,attraverso la capacità di prevedere i risultati della pianificazione, di

creare luoghi di lavoro virtuale (riunioni online, conferenze web,telelavoro), di

mantenere il reticolo di connettività all’interno delle organizzazioni, favorendo

l'outsourcing di funzioni agli individui e alle imprese di tutto il mondo. Egli assume

infine la gestione della comunicazione interna come il fluido che collega ed orienta

tutto il sistema cambiando il peso dei tradizionali meccanismi di integrazione e

governo (gerarchie, procedure, organigrammi… ): più qualità ed efficacia

dell’informazione, più apertura e trasparenza nei rapporti interpersonali, più

comunicazione-scambio diventano fattori necessari a rendere più partecipi le persone

che lavorano in azienda, passaggio obbligato per realizzare anche la soddisfazione

del cliente esterno e quindi la sopravvivenza e il successo sul mercatovi

.

Uno stimolo di sviluppo per responsabili delle Risorse umane, impegnati nel

bilanciamento di persone e performance, proviene dal settore pubblico danese, che ha

creato un codice per ispirare i manager al perseguimento dell’eccellenza,riassumibile

nei seguenti assunti chiave: chiarire lo spazio di gestione con il leader politico;

assumersi la responsabilità che gli obiettivi siano implementati attraverso

l’organizzazione; creare un’organizzazione capace di influenzare l’ambiente

circostante; richiedere al sistema di focalizzarsi su risultati; avere una vision e

lavorare strategicamente per migliorare il modo in cui l’organizzazione assolve i

suoi incarichi; mostrare integrità personale e professionale nel guidare

l’organizzazione; proteggere la legittimità del pubblico settore e i suoi valori

democratici.

In conclusione, il futuro HR manager non si ispirerà meramente a modelli

preconfezionati ma si farà promotore di idee in divenire che presuppongono uno

spazio di creatività, autonomia, flessibilità, le quali sviluppano le competenze delle

persone, facendo evolvere al contempo gli assetti organizzativi e la società.

Riferimenti bibliografici

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University of Michigan Business School, Global Consulting Alliance, 2003. iv Formez, Dipartimento Funzione Pubblica, La Governance delle Risorse Umane – Strumenti di gestione e

modelli Innovativi, dicembre 2006. v European Institute of Public Administration, Taking the Pulse of European Public Administrations. Key

Findings of the European Public Sector Award 2009. vi Auteri E., Management delle risorse umane. Fondamenti professionali, Guerini, Milano 2008.