IL PIANO STRATEGICO della NATIONAL PUBLIC...

Corso di laurea in Economia e Management delle Amministrazioni Pubbliche e delle Istituzioni Internazionali Strategia e Management Pubblico Anno Accademico 2014/2015

IL PIANO STRATEGICO

della NATIONAL PUBLIC RADIO 2005 – 2009 News e intrattenimento per il futuro di tutti

Disegni originali a mano a cura di Daniele VENDRAME

Piano Strategico 2005-2010 2

Indice

Executive Summary ................................................................................................................................................................................................. 3

1. DA 35 ANNI DALLA PARTE DEI NOSTRI ASCOLTATORI ........................................................................................................................................ 4

1.1 Chi siamo ......................................................................................................................................................................................................... 4

1.2 Mission ............................................................................................................................................................................................................ 4

1.2.1 Programmazione .................................................................................................................................................................................... 4

1.2.3 Indipendenza economica ...................................................................................................................................................................... 4

1.3 What makes NPR valuable? .......................................................................................................................................................................... 5

1.4 Vision ............................................................................................................................................................................................................... 5

2. INFORMARE E RACCONTARE: LA VOSTRA FINESTRA SUL MONDO ..................................................................................................................... 6

2.1 Analisi situazionale ........................................................................................................................................................................................ 6

2.1.1 Quadro normativo-istituzionale............................................................................................................................................................ 6

2.1.2 Ambiente esterno .................................................................................................................................................................................. 6

2.1.3 Analisi organizzativa ............................................................................................................................................................................. 7

2.1.4 Sintesi dell’analisi: punti di forza e in miglioramento di NPR .......................................................................................................... 8

3. NPR: BE “MORE”, FOR MORE, WITH LESS ............................................................................................................................................................ 9

3.1 Introduzione ................................................................................................................................................................................................... 9

3.2 Obiettivi ......................................................................................................................................................................................................... 9

3.2.1 Obiettivo 1: Be “MORE” .......................................................................................................................................................................... 9

3.2.2 Obiettivo 2: “MORE” for more ............................................................................................................................................................. 9

3.2.3 Obiettivo 3: “MORE” with less ............................................................................................................................................................. 9

3.3 Strategia ...................................................................................................................................................................................................... 10

3.3.1 Implementazione .................................................................................................................................................................................. 10

4. ALLEGATI ............................................................................................................................................................................................................... 13

4.1 Analisi Swot ................................................................................................................................................................................................... 13

4.2 Modello delle 5 forze di Porter .................................................................................................................................................................. 13

4.3 Trend analysis ............................................................................................................................................................................................. 14

4.4 Matrice di Ansoff ......................................................................................................................................................................................... 15

4.5 Clienti Tecnologie Bisogni e Matrice BCG ................................................................................................................................................. 16

4.6 Analisi Pest................................................................................................................................................................................................... 17

4.7 Bilancio 2001-2003 ..................................................................................................................................................................................... 18

4.7.1 Stato Patrimoniale ............................................................................................................................................................................... 18

4.7.2 Conto Economico ................................................................................................................................................................................. 19

4.8 Attuazione Piano Strategico ..................................................................................................................................................................... 20

4.8.1 Budget piano strategico ..................................................................................................................................................................... 20

4.8.2 Business Plan piano strategico ......................................................................................................................................................... 21

4.9 Mappa Strategica Globale ......................................................................................................................................................................... 23

5. BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................................................................................... 24


Executive Summary

NPR radio è una delle principali radio pubbliche americane: fin dalla sua nascita assume come principale

obiettivo quello di produrre informazione e fornire programmi di intrattenimento di grande qualità e senza alcun

onere per il contribuente americano.

Nell’attuale piano strategico assumono primaria importanza i valori che hanno fatto di NPR una voce

essenziale tra i media in USA: capillarità nella trasmissione tramite le radio locali pubbliche presenti sul

territorio, indipendenza da qualsiasi influenza politica e commerciale, continua valorizzazione del capitale umano

e tecnologico e forte orientamento all’accessibilità da parte di tutti i cittadini americani e non.

I prossimi 5 anni saranno fondamentali per fronteggiare i cambiamenti socio-demografici e tecnologici

degli USA ed è in virtù di questo che NPR vede il suo futuro sviluppo: ampliamento dei canali di trasmissione per

essere sempre presenti e pronti, maggiore accessibilità e integrazione per una migliore convivenza nella

multiculturale società americana, maggiore offerta di musica, arte, cultura e di informazioni per garantire a

sempre più ascoltatori l’opportunità di scoprire e capire il mondo in cui viviamo.

Riteniamo che NPR debba continuare a crescere e a diffondersi per la tutela di un’editoria libera, di

un’informazione tempestiva e approfondimenti di qualità per tutti.

Team “FRANK” Francesco BILLARI

(Referente) Martina CESANA

Claudio PATTI

Antonio PEPE

Francesco POLO


1. DA 35 ANNI DALLA PARTE DEI NOSTRI ASCOLTATORI

1.1 Chi siamo

La National Public Radio è un’organizzazione indipendente no profit. È stata creata nel 1970 e oggi opera approssimativamente su 700 stazioni radio in tutti i 50 stati con circa 300 membri autorizzati. Produce, acquista e distribuisce i programmi alle radio locali

per la loro trasmissione: ogni programma distribuito localmente ha un suo particolare format destinato a soddisfare appieno le

esigenze dell’audience. I programmi di NPR vanno dalle news all’intrattenimento: grazie alla varietà di programmi erogati, gli ascoltatori di NPR sono più di

22 milioni.

1.2 Mission

NPR è un’organizzazione no profit: gli eventuali utili conseguiti sono quindi destinati all’autofinanziamento e non alla distribuzione

tra i soci. Il fine è erogare un servizio destinato a tutti, pubblico. La mancanza di contributi diretti da parte degli ascoltatori è

un’ulteriore conferma della piena accessibilità dei servizi offerti.

1.2.1 Programmazione Con l’obiettivo di catturare l’attenzione di una maggior fetta della popolazione, NPR offre un’ampissima gamma di programmi per

tutti i gusti: news, informazioni, programmi di interesse culturale, musicali per ogni genere, dal jazz alla musica pop e rock

moderne. Punto di forza della programmazione NPR è l’alta qualità dei programmi: gli ascoltatori possono essere descritti dalla

sola parola “MORE”. Essi voglio sapere di PIU’, imparare di PIU’ e essere PIU’ coinvolti nella comunità: i programmi sono quindi molto seguiti da persone con un feedback culturale medio-alto. Uno degli obiettivi che ci prefissiamo è andare a catturare anche altre fasce di popolazione per aumentare l’audience di NPR.

1.2.3 Indipendenza economica Altro punto importante di NPR è l’indipendenza. Essa non riceve finanziamenti federali tranne che per il 2% dei suoi ricavi dall’ente

per i fondi per le pubbliche emittenti (Corporation for public broadcasting); i fondi necessari derivano da: 50% dalle stazioni sotto forma di fee di programmazione, 50% rimanente dal contributo di fondazioni e sponsor. NPR ha un supporto finanziario da parte di privati minimo a differenza delle altre delle associazioni no profit che hanno

principalmente questa come fonte di finanziamento: a causa di un accordo con le stazioni membre e concorrenti di politica anti-

Stazioni NPR

770+

CDA

17 membri

NPR

700 staff

Fondazione NPR

Ascoltatori

22mln (programmi)

29mln (stazioni)


competitiva, non è consentito a NPR di fare fundraising presso gli ascoltatori. Nel 1993 è stato istituito il fondo risorse che ha permesso a NPR di aumentare le sue risorse finanziarie di oltre 30 milioni con sforzo di fundraising uno a uno.

Nel novembre 2003 ha ricevuto una donazione improvvisa: più di 200mln da Joan B. Kroc. Solo le entrate derivanti dalla donazione

saranno usate per spese correnti o in conto capitale. Questo significa circa 10 milioni all’anno se c’è 5% di rendita.

1.3 What makes NPR valuable?

Ciò che rende NRP di valore è in primis l’organizzazione stessa: è un ente privato che svolge un servizio pubblico riconosciu to e

radicato nel territorio.

NPR non ha infrastrutture proprie: se da un lato questo vincola l’attività alle disponibilità altrui, dall’altro appoggiarsi a radio locali per la diffusione dei programmi consente di entrare direttamente in contatto con “gente del posto” e rispondere maggiormente alle

esigenze di quel particolare segmento di popolazione. Altro fattore di grande valore sono i programmi di NPR. Come già anticipato, NPR è un’industria leader nella distribuzione di news,

informazioni, arte, musica ed intrattenimento. All’headquarter di Washington, DC c’è l’NPR news: 24/7 news service che lavora con

30 uffici nazionali e esteri. Ha 300 dipendenti al suo interno e non ha eguali in profondità e vastità dell’offerta di news.

E’ stata anche introdotta la D2D (day to day), un nuovo format più smart di news ed intrattenimento. Questo tipo di approccio alle

news viene anche modellato per la musica, l’arte e l’intrattenimento.

Non solo, NPR risponde anche alle esigenze delle minoranze: è stato infatti introdotto un programma per afroamericani che ha

ottenuto subito un grande successo.

Tuttavia, i veri protagonisti del valore di NPR sono i suoi ascoltatori: persone molto attente al sociale, coinvolte nelle faccende del

Paese (fatto provato dagli alti ascolti registrati con il programma speciale 24-hours per l’11/09/2001), sportivi e molti interessati

alla cultura.

1.4 Vision

Gli ascoltatori sono una delle variabili più significative per NPR. Nei

prossimi 5 anni, si vuole andare a rafforzare l’audience già affezionata

migliorando l’offerta e garantendo quei programmi maggiormente amati

dal pubblico.

Date le prospettive di crescita della popolazione fino al 2020[vedi allegato 4.3],

si vuole rispondere ai cambiamenti demografici in atto : l’obiettivo primario è introdurre nuovi programmi destinati agli ispanici. Cogliere una fascia nuova è uno dei punti principali dell’analisi effettuata.

Inoltre, si vuole aumentare la fruibilità del servizio. Dato lo stato di

avanzamento tecnologico odierno, NPR può e deve andare a utilizzare

canali di diffusione nuovi: la radio satellitare ed internet. Già è presente un sito web e ci sono dei collegamenti con il satellitare ma nei prossimi 5

anni l’obiettivo sarà andare a utilizzare e sfruttare al meglio questi canali.

Attraverso internet si possono infatti catturare anche molti giovani, fare partnership con, per esempio, radio universitarie. In generale possiamo

dire che il punto principale della vision di NPR è rendere il servizio ancora più pubblico, andando ad ampliare il portafoglio clienti.


2. INFORMARE E RACCONTARE: LA VOSTRA FINESTRA SUL MONDO

2.1 Analisi situazionale

2.1.1 Quadro normativo-istituzionale Data la natura di radio pubblica, fondata sul modello di produzione di programmi per finalità di tipo culturale ed educativo ma non

commerciale, viene ricompresa nel Public Broadcasting Act del 1967: costituisce il primo atto di tutela delle radio e delle tv pubbliche a livello nazionale e locale, riconoscendo nell’interesse pubblico lo sviluppo di mezzi di informazione indipendenti da ogni

influenza politica o da altri gruppi di pressione commerciale. Inoltre nel Public Broadcasting Act viene istituito il Corporation for Public Broadcasting, CPR, ovvero un ente no-profit, esente da

pressioni politiche e di profitto, che costituisce il mezzo tramite cui il governo federale veicola i propri fondi federali alle radio

pubbliche. Il fine di tale agenzia non è regolamentare il mercato ma sostenerlo tramite una strategia individuata dal Board di direttori, composto da 9 cittadini illustri per l’impegno civile e culturale, i quali vengono nominati dal presidente e dal senato su

istanza di quest’ultimo. Il Board si occupa di assegnare le risorse acquistando programmi dalle stazioni locali e nazionali e deve

inoltre rendere conto al Senato sui criteri di assegnazione e sulle somme destinate all’acquisizione di tali programmi.

L’altro elemento caratterizzante la struttura di NPR riguarda il suo rapporto con le 700 stazioni locali presenti in tutti i 50 stati:

queste si impegnano ad acquistare i programmi prodotti da NPR tramite il pagamento di una tariffa senza pesare in alcun modo

sugli ascoltatori. Proprio grazie a quest’ultima condizione, NPR non può farsi finanziare dagli ascoltatori.

2.1.2 Ambiente esterno All’inizio degli anni ’80 si è sperimentato in USA un lento declino degli ascolti che ha coinvolto sia radio pubbliche che commerciali.

Tale declino sembra essersi arrestato nel 2000. Infatti le elezioni presidenziali e l’attentato terroristico del 11/09 [vedi allegato 4.6]

hanno riportato in auge la radio e la sua funzione di informazione a basso costo ma ad alto contenuto informativo. In questo

contesto si colloca certamente NPR che ha incrementato il numero di ascoltatori dell’intera programmazione (comprese quelle

locali) passando da 19,7 mln a 29,3 mln, grazie anche all’aumento del numero di stazioni pubbliche locali da 602 a 778. L’aumento

degli ascolti è stato significativo anche per i programmi di NPR, infatti il numero di ascoltatori che segue NPR si attesta a 22 mln

(primavera 2003), mantenendo una quota di ascoltatori assidui intorno ad una cifra costante dell’7-8% (l’incremento indice AQH,

che indica il numero medio di presone che ascoltano una particolare stazione per almeno 5 minuti in un periodo di 15 minuti, risulta

essere proporzionale all’aumento del numero di ascoltatori (cume)). L’incremento del numero di ascoltatori può essere in parte imputato al cambiamento demografico avvenuto negli USA a partire dagli anni ’80 e che è destinato ad avere impatti significativi nel

prossimo futuro: la popolazione di americani bianchi è passata dall’80% dell’intera popolazione nel 1980 a poco più del 60% nel 2003 [vedi allegato 4.3]. Questa diminuzione è causata da un costante aumento della popolazione ispanica, di quella afroamericana e da

un aumento significativo di altre minoranze europee e asiatiche sparse per gli Stati Uniti (tra cui francesi, portoghesi, nativi

americani e tedeschi).

I contenuti di NPR sono divenuti con il tempo sempre meno complementari a quelli della tv e delle radio commerciali contribuendo a concorrere con questi nell’ambito delle notizie, informazioni, musica ed intrattenimento. L’informazione e le news sono certamente il pilastro portante dell’offerta di NPR: “Morning edition”, le varie versioni di “All things considered”, nonché le “Weekend Edition” sembrano riscuotere grande successo sull’audience, infatti ben 627 su 700 hanno

comprato e trasmesso tali programmi da NPR nel 2004, Mentre il numero di ascoltatori [vedi allegato 4.3] è aumentato di circa 1 mln tra 2003 e 2004. Questa forte attenzione alle news conferma la tendenza degli ascoltatori di qualunque estrazione sociale ed economica ad essere sempre più informati e coinvolti nella società. I programmi di NPR entertainment vanno dal più generalista

“Car Talk” (chi non possiede una macchina negli USA) e “Wait Wait… Don’t tell me” (programma satirico di commento alle notizie

della settimana) a programmi più elitari come “Selected Shorts” (attori famosi leggono parti di libri celebri) a “Says you”


(programma basato su individui che giocano alla risoluzione di cruciverba). Nel 2004 il numero di ascoltatori e di radio locali emittenti sono aumentati grazie ai programmi di tipo generalista, il cui audience è passato a 4,2 mln, rispetto ai 3,6 del 2003,

mentre non sembrano registrarsi variazioni significative per gli altri due.

Un’altra parte fondamentale dell’offerta è costituita dai programmi di musica classica e jazz. Nel 2004 si è registrato un forte calo degli ascoltatori dei 3 programmi di musica jazz (più di 100mila in meno rispetto al 2003), mentre si registra un aumento in degli ascoltatori di musica classica, dovuto al lancio del nuovo programma “Classical Public Radio Network” che ha riscosso enorme

successo: 700mila ascoltatori con solo 23 radio che lo trasmettono. Ben 13 programmi vengono prodotti nel format di talk su

ambiente, giustizia, sviluppo dei media, sport, arte ed economia, e altri rivolti alla popolazione ispanica “Latino Usa” e a quella

afroamericana “The Tavis Smiley Show”. Nella maggior parte dei casi si tratta di programmi trasmessi da meno di 150 stazioni locali con un numero di ascoltatori mutevole e molto dipendente dai contenuti: si va dai 135mila ascoltatori di “Justice Talking” a 1,3 mln di “The Diane Rehm Show”. I più seguiti di quest’area rimangono i due talk “The Fresh Air”, trasmesso solo nel weekend, e “Talk of the Nation” (7 mln di ascoltatori insieme trasmessi da un numero compreso tra le 300 e 500 stazioni locali). Tra i programmi

cancellati si nota la eliminazione di un programma di musica jazz di grande qualità, come “Billy Taylor’s Jazz at the Kennedy Center”, sebbene continui la collaborazione della fondazione NPR con il leggendario musicista jazz Billy Taylor (Dr. Taylor) al

Kennedy Center.

L’ascoltatore medio è in genere una persona con un alto livello di istruzione (college degree o high school), con un’età compresa tra

i 35-54 e che è desideroso di avere voce in capitolo sulle politiche locali, nazionali e federali. L’audience è di estrazione politica

varia e si riconosce nella pluralità di pareri e nella libertà di idee offerta da NPR. Si può intuire che sono individui all’apice della loro

carriera, molto competitivi e “affamati” di potere e di successo. L’audience di NPR è molto attenta a mantenersi in buona salute,

mangiando sano, praticando sport periodicamente. La maggior parte ascolta musica e sa suonare uno strumento musicale. Per

questo motivo NPR investe molto in musica. Sono ascoltatori attenti alle informazioni e vogliono approfondimenti: sono grandi

utilizzatori di giornali e riviste, guardano poca televisione (perlopiù programmi culturali e di informazione) ed infine ascoltano

moderatamente la radio (tra le 6 e le 12 ore di radio a settimana). In più utilizzano molto internet per informarsi, soprattutto

quando sono a casa.

Gli ascoltatori di NPR sono consumatori innovativi, guidati da senso critico nelle scelte e da una forte consapevolezza della qualità e

dell’utilità dei beni che acquistano: i loro consumi sono concentrati su abiti, computer, beni high-tech e cibi sani. Il tempo speso su

Internet dalla media degli americani è di circa il 27% del loro tempo libero in un anno e si può ragionevolmente pensare che tale

percentuale aumenterà nel tempo. Questa è una tendenza evidente presso le classi sociali più ricche, ma in crescita anche presso

gli afroamericani e gli ispanici. Le potenzialità di internet sono notevoli non solo per gli ascoltatori americani, ma anche per tutti

coloro che vogliano ascoltare la musica da altri continenti o regioni diversi dagli USA (attualmente solo il 7% degli ascoltatori). Se

sul lato della competizione sui target di ascoltatori NPR punta ad attrarne il maggior numero possibile, diverso è dal lato della

competizione sui mezzi di trasmissione, ovvero internet e satellitare. In entrambi i mercati c’è ancora un forte potenziale di crescita e la possibilità di concorrere ad “armi pari”. Nonostante si stima che siano sempre di più gli americani interessati alla

radio satellitare (ben 17 Mln), il mercato risulta occupato da due grossi competitor Sirius Satellite e XM. Sirius Satellite radio e XM si stanno stabilizzando: offrono un ampio numero di canali (più di 100 canali a testa), hanno stipulato contratti con i principali

produttori di auto e di mezzi di trasporto per installare trasmettitori di radio satellitare e hanno siglato accordi per garantirsi

l’esclusiva di diversi sport preferiti dagli americani, hockey e football. Il numero di sottoscrittori futuri per entrambi è in crescita ed attualmente si attesta ad una quota pari al 10%, questo dice che c’è ancora più di un margine per entrare in questo mercato.

2.1.3 Analisi organizzativa NPR è composta da uno staff di 700 persone collocate in agenzie di notizie sparse nelle maggiori città americane: a Washington DC, dove vi è la sede principale, e a Los Angeles, dove si trova NPR West, un centro di produzione e di registrazione con tecnologie radiofoniche all’avanguardia.

Nell’ambito della raccolta di informazioni e della loro trasmissione NPR può contare sulle differenti agenzie sparse negli USA e sui circa 30 contatti con le agenzie sparse in tutto il mondo: per quest’attività NPR impiega circa 300 giornalisti. I centri di produzione


dei formati si avvalgono dei centri di produzione di varie stazioni locali: ad esempio il programma “Says you” viene prodotto in collaborazione con WBGH, ovvero la radio pubblica di Boston; “Fresh Air with Terry Gross” viene prodotto alla radio locale della

Philadephia, WHYY; lo stesso si può dire di vari programmi di musica jazz prodotti a New York e South Carolina. Dall’alto dei

contenuti le collaborazioni sono di vario genere: nel programma “Radio Expeditions”, che racconta di storie sugli ambienti naturali e delle loro popolazioni, NPR collabora con la National Geographic Society, mentre nel programma “Justice Talking” collabora con l’università della Pennsylvania; e infine la storica collaborazione con il Kennedy Center. NPR ha creato assieme alla Minnesota Public

Radio American Radio Works, cioè la più grande unità di produzione posseduta da una radio pubblica per la creazione di

documentari, serie radiofoniche, e report di investigazione per la radio pubblica e internet. Un board di 17 direttori, fatto in

maggioranza dai rappresentanti delle stazioni locali, gestisce la programmazione e la produzione, mettendo in campo le risorse umane e tecniche per tale finalità. Vi è anche la fondazione che gestisce il budget e coordina tali attività. I programmi prodotti nei differenti centri di produzione vengono trasmessi alle radio locali tramite la radio satellitare, le quali li inseriscono nella loro

programmazione arricchendola di contenuti a livello locale. NPR possiede una piattaforma online visitata da oltre 2 mln di persone

al mese e possiede un negozio online, dove poter acquistare i gadget relativi alle star dei programmi NPR, e dare così un contributo

alla radio. Attualmente NPR ha prodotto un solo programma di notevole successo seguito da internet, “All songs Considered”. 2.1.4 Sintesi dell’analisi: punti di forza e in miglioramento di NPR Dall’attuale analisi si rivela fondamentale come sia necessario mantenere un livello di qualità elevato riconosciuto dall’audience

(l’indice AQH è aumentato per ognuno degli ambiti di offerta di NPR) e dal mercato. Molti programmi sono stati pluripremiati

(Peabody award) e hanno ospitato molti personaggi tra i maggiori musicisti, artisti e intellettuali della scena contemporanea ed

internazionale. Tutto viene fatto nell’ottica di mantenere alta la qualità del brand. La cooperazione con altri soggetti nell’ambito sia

dei contenuti che nella produzione e distribuzione di programmi non possono che essere considerati un asset strategico per una

radio pubblica che si sostiene senza risorse pubbliche: il capitale intellettuale e la tecnologia offerta dai centri di produzione e di

trasmissione dei programmi sono i due elementi di forza di tale cooperazione. Sebbene i programmi siano qualitativamente molto

elevati, tendono ad avere un grado minore di attrazione sia per alcune minoranze e per le classi sociali medio basse, che tendono

ad essere più influenzate dalle radio e dalle televisioni di tipo commerciale. Il pubblico affezionato ha al contrario poche alternative

rispetto all’offerta di NPR e preferirebbe avere nuovi canali di trasmissione per accedere ai contenuti, come internet e radio

satellitare. La crescita demografica di ispanici, il forte potenziale di crescita mezzi di trasmissione di internet e radio satellitare

sono i due elementi di strategia futura su cui puntare dritto.


3. NPR: BE “MORE”, FOR MORE, WITH LESS

3.1 Introduzione

Il piano strategico definisce quelli che saranno i sentieri evolutivi di NPR nei prossimi 5 anni. Il piano terrà conto delle sfide attuali e

future in un’ottica di apprendimento continuo e flessibilità rispetto all’ambiente circostante all’assetto interno dell’organizzazione.

La valorizzazione del portafoglio di programmi, delle radio partner e del brand sono stati il punto di partenza per definire degli

obiettivi in grado di trasferire il massimo valore agli ascoltatori. La qualità dei programmi e la diversità della platea saranno, quindi,

fondamentali. Nell’elaborazione del piano abbiamo assunto che, in un’ottica conservativa, non ci saranno variazioni nei ricavi futuri

a seguito degli investimenti: per rendere la sostenibilità finanziaria dei piani di investimento, a prescindere delle future variazioni

dei ricavi, abbiamo anzi assunto una riduzione degli stessi dovuta alla diminuzione delle fee.

3.2 Obiettivi

3.2.1 Obiettivo 1: Be “MORE”

“Continuare a creare e distribuire valore ai nostri ascoltatori” Uno degli asset di maggior valore per NPR è rappresentato dalla percezione diffusa di qualità dei programmi di sua produzione.

Questi hanno ascoltatori esigenti che riconoscono il loro maggior valore rispetto ai competitors. Mantenere e rafforzare la

relazione con gli ascoltatori più fedeli è sicuramente una priorità per porre solide basi allo sviluppo futuro. Si deve puntare ad un

rafforzamento dell’immagine di qualità, professionalità e indipendenza costruita nel corso degli anni da NPR e le sue radio partner.

3.2.2 Obiettivo 2: “MORE” for more

“Radio di tutti, radio per tutti: essere inclusivi”

Raccogliendo gli stimoli provenienti dal cambiamento demografico e culturale in atto negli Stati Uniti , è fondamentale poter parlare

anche alla sempre più numerosa popolazione ispanica. L’obiettivo è rendere maggiormente eterogenea la produzione, acquisire nuove professionalità per renderla dinamica ed in linea con le mutevoli esigenze della popolazione sta tunitense. Nuove cooperazioni

e nuove partnership sono fondamentali per poter creare programmi di qualità che soddisfino le esigenze degli ascoltatori attuali e futuri.

3.2.3 Obiettivo 3: “MORE” with less

“Dare di più chiedendo meno”

Un'altra delle sfide proposte sarà quella di diminuire l’onere di affiliazione per i vostri partner, redistribuendo i vantaggi della

donazione anche attraverso una riduzione del peso delle fee nel futuro bilancio.


3.3 Strategia

Come risulta dalle analisi demografiche la società statunitense si appresta a diventare sempre più eterogenea. Mentre la percentuale di afroamericani sembra mantenersi costante nei prossimi anni, quella ispanica presenta il più alto tasso di crescita: si

prevedere che nel 2020 passerà dall’attuale 5% circa al 15% diventando il gruppo etnico non bianco più numeroso. Questi

cambiamenti così repentini, in un orizzonte temporale così ristretto, rendono necessaria un ’azione rapida e focalizzata. Come fatto

col “The Tavis Smiley Show”, programma radiofonico dedicato principalmente all’audience afro-americano, si pensa di creare

ulteriori programmi radiofonici dedicati alla comunità ispanica. Il progetto assomma in sé due particolari esigenze. La prima, come detto, è la focalizzazione su dei particolari ascoltatori, si dovranno migliorare le risorse interne acquisendone delle nuove per poter

attrarre nuovi ascoltatori, in parte già serviti da altre emittenti radiofoniche. Praticamente, fino ad oggi, solamente Latino USA è stato l’unico programma creato esplicitamente per la comunità ispanica. La seconda, è di sviluppare un format simile al “The Tavis

Smiley Show”, appartenente al genere dell’infotainment, che permette di approfondire le notizie del giorno (spaziando dalla politica

alla cultura pop) in modo leggero, intrattenendo al contempo l’ascoltatore. La finalità che emerge da ciò è duplice: da una parte ci si rivolge in modo diretto e semplice alle comunità messicana e latina, dall’altra si produce un programma di buona fattura che ruota

attorno all’informazione e all’approfondimento culturale, senza allontanarsi dagli standard qualitativi di quei programmi storici che

hanno contribuito a conferire un’ottima reputazione a NPR. Si tratta di rimanere fedeli a se stessi e cercare di estendere il servizio

di pubblica utilità offerto anche ad altre comunità. Si deve tenere presente che le differenze che intercorrono tra gli ascoltatori

attuali e quelli obiettivo futuri non sono solo culturali, ma anche socio economiche: l’audience attuale appartiene alla fascia di

popolazione con salario annuo intorno ai 44.321$ e più della metà degli ascoltatori ha conseguito un diploma di laurea o un titolo

superiore, mentre il reddito medio di un ispanico è di circa 32.000$ e meno del 10% della comunità di riferimento ha ottenuto un

titolo di laurea.

3.3.1 Implementazione Per raggiungere i tre obiettivi, sono stati designati tre differenti step basati sulla risposta del pubblico alla nuova programmazione:

piano, forte e flash. Partendo dall’attuazione di “piano”, se gli obiettivi saranno raggiunti si passerà a “forte” e in caso di un

secondo esito positivo si procederà con “flash”. Questo permetterà di razionalizzare l’investimento e poter distribuire in maniera

più efficiente le risorse derivanti dall’ultima donazione in tutta l’organizzazione. [vedi allegato 4.8.1]

Nuovi avvenimenti economici ed istituzionali fuori dal nostro diretto controllo potrebbero cambiare radicalmente l’ambiente di

riferimento e, quindi, l’efficacia delle nostre proposte.

“PIANO”:

Visto il limitato successo di Latino USA, e i suoi bassissimi tassi di crescita, attraverso un programma pilota, sulle linea del “The

Tavis Smiley Show”, si saggerà l’interesse della comunità ispanica verso un programma più sbilanciato all’intrattenimento che

affiancherà l’attuale Latino USA.


73600

207300

0

50000

100000

150000

200000

250000

2002 2003

AQH The Tavis Smiley Show

Questo richiederà l’assunzione di nuovo personale e l’analisi delle

proposte esistenti per poter declinare un’offerta conforme agli

standard che possa tener conto delle esigenza della comunità

ispanica. Il budget stimato è di 2 milioni di $, assumendo che i

costi saranno simili a quelli del suddetto programma. In questa

fase è cruciale venire a contatto con nuove radio partner più

vicine a questa fascia di popolazione e stabilire nuove forme di

collaborazione per poter mandare in onda il nostro programma.

Risulterà fondamentale riuscire a replicare le caratteristiche che

hanno determinato il successo del programma “The Tavis Smiley

Show” e studiare un format che possa informare e intrattenere,

rendendolo complementare e più trasversale di Latino USA. In questo caso la chiave di successo consiste in una formula dai costi

contenuti, che punta su un conduttore capace, dinamico e accattivante che sappia coinvolgere l’ascoltatore . Sarà importante

dunque trovarne uno di origine ispanica ma, possibilmente, nato e vissuto in America che sia a conoscenza dei problemi social i ed

economici che affronta quotidianamente la comunità ispanica negli Stati Uniti.

Identificate le nuove radio partner e le caratteristiche del programma si procederà con la produzione e la messa in onda, vedendo i

risultati ottenuti in termini di feedback e ascolti si deciderà se passare o meno alla strategia “forte” con successivi aumen ti del

budget.

Le altre risorse provenienti dalla donazione, stimate in 8 milioni

di $, saranno investite per il potenziamento dei notiziari (2,5 mln

$) che rappresentano uno dei nostri punti di forza che merita di

essere ulteriormente consolidato. Vista l’alta percentuale di

ascoltatori che usano internet, ed i trend di crescita, è cruciale

investire anche nei servizi on-line per preparare le

infrastrutture e la programmazione ad una crescita del canale

web (3,5 mln $ ai servizi online e 1 mln $ a NPR2). La parte

destinata alla riduzione delle fee sarà di 1 mln $ per poter

massimizzare gli investimenti.

“FORTE”:

Se la fase precedente produrrà i risultati sperati con il programma pilota, NPR aumenterà gli investimenti e dirotterà maggiori

risorse nello sviluppo di programmi per la minoranza ispanica. Di fondamentale importanza in questa fase è consolidare le

partnership con le diverse radio locali ispaniche. La collaborazione adesso si estenderà dai semplici feedback alla definizione

comune dei nuovi programmi. Con questo si cercherà di penetrare nelle fasce orarie di punta iniziando a scontrarci in maniera

diretta con le proposte di maggiore successo attualmente esistenti. Al fine di ottenere una programmazione di qualità NPR wes t si

occuperà ora della creazione dei programmi, sulle indicazioni degli opinion leader e delle radio locali. Per quanto riguarda le nostre

attuali radio partner si tenterà di coinvolgerle nel progetto cercando di promuovere la nuova programmazione all’interno dei nostri

attuali format. I programmi verranno trasmessi in spagnolo. Il nuovo pubblico si distacca notevolmente da quello tradizionale e

sarà opportuno pertanto creare un sub-brand per rendere più efficace ed immediata l’individuazione presso il pubblico dei

230500 240500

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

2002 2003

AQH Latino USA


programmi in lingua spagnola. Anche internamente sarà necessario predisporre una divisione responsabile per la produzione, la

distribuzione e il coordinamento dei programmi dedicati alla comunità ispanica. Questo necessiterà di un maggiore budget, stimato

in 3,5 mln $ per la programmazione e 0,5 mln $ per le attività ingegneristiche di supporto. Le nostre attività di news e servizi on-

line, che hanno già potuto beneficiare di ingenti investimenti, vedranno ridotto sensibilmente il budget a 2 mln ciascuna e i l budget

per NPR2 sarà di 0,5 mln $. Alcuni programmi, dell’attuale programmazione, potrebbero essere messi in onda esclusivamente via

Internet o via radio satellitare per lasciare maggior spazio alla programmazione dedicata alla popolazione ispanica e

afroamericana. La scelta è motivata dal fatto che i programmi trasmessi da NPR sono popolari tra la popolazione con istruzione

avanzata e con un salario annuale che si attesta al di sopra della reddito medio, ed è quindi probabile che l’ascoltatore tradizionale

di NPR possegga almeno un’auto in cui sia installata una radio satellitare e dunque sia possibile ascoltare i programmi tramite

essa. Possibilità che purtroppo si riducono all’interno delle comunità ispaniche e afroamericane. Le fee vengono ulteriormente

ridotte alle radio partner per un totale di 1,5 mln.

“FLASH”:

Se la programmazione riesce a raggiungere gli obiettivi preposti all’inizio della sua messa in onda si procede alla fase “Flash”. In

questa fase si parte dal presupposto che attraverso le fasi precedenti i nostri programmi si saranno distinti nell’attuale offerta

contribuendo rafforzare la nostra immagine, sia per l’elevata qualità sia per la nostra attenzione alle minoranze. La trasmissione

della programmazione diventerà più eterogenea e maggiormente dedicata alle comunità ispaniche e afroamericane in un numero

maggiore di radio e canali, sperando di suscitare l’interesse di tutti gli ascoltatori. Si assegnerà uno spazio, una o due vo lte alla

settimana, ai programmi dedicati alla comunità ispanica. Questi nuovi programmi verranno registrati in lingua inglese per

permettere a tutti gli ascoltatori di seguire i dibattiti e parteciparvi attivamente, saranno le radio locali a continuare a distribuire la

produzione in spagnolo. È necessario ripensare la distribuzione e la messa in onda dei nostri programmi di punta, cercando di farli

trasmettere nelle principali radio. Al contempo, si può pensare di integrare il programma con un angolo di trasmissione dedicato a

notizie provenienti dai Paesi d’origine, quelli latini o del Centro America, di modo da andare ad incontrare soprattutto i bisogni degli

immigrati che hanno ancora legami nel per il proprio Paese d’origine sfruttando le sinergie con la sezione notizie di NPR. Si può

pensare alla vendita di questi programmi anche a canali esteri con la finalità di internazionalizzare il brand di NPR ed incrementare

i profitti.


4. ALLEGATI

4.1 Analisi Swot

ORIGINE HELPFUL HARMFUL INTERNE 1. Donazione di Kroc

2. Npr West

3. Varietà programmazione 4. Qualità dipendenti

5. Brand = qualità riconosciuta dal mkt

6. Indipendenza

7. Capillarità

8. Audience (brand loyalty)

9. No infrastrutture

10. Ricavi volatili

11. Pochi programmi per minoranze

ESTERNO 12. Crescita popolazione e minoranze

13. Banda larga

14. Crescita radio satellitare (nuovi canali

no limiti frequenze)

15. Audience ricchi / online

16. Imprevedibilità domanda

17. Audience esigente che si

aspetta tanto (alte aspettative)

4.2 Modello delle 5 forze di Porter

Competitori diretti

Potenziali entranti

Ingresso radio commerciali: Discovery channel, A&E,

Nickelodeon

Clienti

Ascoltatori attuali esigenti, ma fedeli mantenere alti gli

standard per non perdere ascoltatori e donazioni.

Maggiore diversità demografica in futuro.

Radio parner con target sempre più diversi tra loro.Sostituti

Internet sempre più diffuso, giovani più propensi a TV e videogiochi. Diffusione iPod. Giornali e canali

All News.

Fornitori

Possibile sbilanciamento del potere contrattuale tra la radio e gli artisti principali

Altre Radio pubbliche:

Public Radio International

Minnesota Public Radio


4.3 Trend analysis

Fattore Trend Evidenza Probabilità Impatto Valore

Minoranze (in particolare ispanica) Crescente % e previsioni dell’ U.S. census 5 5 25

Popolazione Crescente Previsioni dell’U.S. Census 5 4 20

Internet Crescente Da quando è stato introdotto, sta acquistando

più popolarità 4 4 16

Satellitare Crescente Collaborazione con Sirius 4 4 16

Finanza Costante/ crescente

Donazione di Kroc che porta ad avere piena

copertura dei costi nei prossimi anni,

introdurre nuovi programmi implica maggiore

visibilità e quindi maggiore fundraising

3 5 15

Ascoltatori Crescente Dati dall’1980 al 2003 mostrano una crescita,

aggiungendo un programma aumenta 4 3 12

Programmazione Crescente Inseriti nuovi programmi senza escludere od

eliminare quelli già esistenti 5 2 10

Dipendenza da stazioni locali Crescente

Introdurre un nuovo programma destinato a

minoranze comporta appoggiarsi a stazioni

locali dove quelle popolazioni sono presenti

maggiormente

3 3 9

Bianchi Decrescente Previsioni dell’U.S. Census 4 2 8

Infrastrutture Costante

NPR si appoggia alle stazioni locali per la

programmazione. Si punta a internet e a

satellitare, quindi infrastrutture

dematerializzate

3 2 6

p


4.4 Matrice di Ansoff

Svilu

ppo

del m

erca

to c

lient

i

Esis

tent

e

Nu

ovo

Esistenti Nuovi

Sviluppo dei servizi

Radio Satellitare (XM

Satellite)

Web Radio

Web Radio

tematiche

Programmi per ispanici


4.5 Clienti Tecnologie Bisogni e Matrice BCG

STAR:

☺ News magazines

☺ NPR Talk and Information

☺ NPR Classical and Opera

QUESTION MARKS:

¿ Thistle and Shamrock

CASH COW:

NPR Jazz

NPR Entertainment

DOG

QUOTA DI MERCATO BASSA ALTA

CRESCITA

A

L

T

A

B

A

S

S

A


4.6 Analisi Pest

POLITICAL:

Elezioni 2002: il partito del presidente (repubblicano) riesce a riprendere la maggioranza in Senato e rafforzare quella alla Camera

2002: promulgato il "Sarbanes - Oxley act" volto a migliorare la corporate governance e garantire la trasparenza delle scritture contabili, soprattutto dopo lo scandalo Enron.

2003: Bush firma il "No Child Left Behing Act", legge che si concentra sul sostegno all'apprendimento dei giovani, misura il rendimento degli studenti, rifinanzia le scuole in difficoltà ed assicura più risorse per la scuola

Rifiuto dell'amministrazione Bush di firmare il protocollo di Kyoto e viene accusata dagli ambientalisti di aver diminuito le protezioni aziendali

ECONOMICS:

1998/2003: tasso medio di crescita economica è stato del 3%, il tasso medio di disoccupazione è stato del 4,8%, il tasso medio di inflazione è stato del 2,31% ed il tasso di interesse a un anno sui Treasury BIlls è stato in media del 4,15%, sebbene dal 2001 sia stato abbassato in modo considerevole, probabilmente in risposta allo scoppio della bolla speculativa del 2001.

Tra il 2001 e il 2003 viene ridotto il livello generale di tassazione e in particolare le tasse sui capital gain, vengono eliminate le penalità per il matrimonio e aumentato il credito fiscale per i figli

Inizia a crescere la bolla speculativa dei mutui sub-primes, che si autoalimenta attraverso il credito facilitato soprattutto nei confronti delle fasce meno abbienti della popolazione

SOCIO-CULTURAL:

Dal 1998 al 2003 la popolazione è cresciuta del 6,39%

La popolazione urbana è aumentata di circa mezzo punto percentuale

Durante gli anni '90 e i primi anni 2000, la percentuale delle minoranze è cresciuta ad un ritmo costante, in particolare quella ispanica.

La società americana è stata stravolta dall'attacco terroristico dell'11/9 e dalla guerra in Iraq del 2003

TECHNOLOGICAL:

Alla fine degli anni '90 nascono i primi motori di ricerca come Google e Yahoo

Nei primi anni 2000, prendono vita i primi social networks

Sempre in questo periodo, si sviluppano i laptops, gli sms e la tecnologia che consente di lavorare da remoto

Aumentano la ricerca per lo sviluppo di fonti di energia rinnovabili


4.7 Bilancio 2001-2003

4.7.1 Stato Patrimoniale


4.7.2 Conto Economico


4.8 Attuazione Piano Strategico

4.8.1 Budget piano strategico

2

4 4,51

1,52

7

4,53,5

Piano Forte Flash

Budget previsto in milioni di USD

Verticale

Riduzione Fee

Orizzontale


4.8.2 Business Plan piano strategico


Riferimenti analitici delle poste di bilancio evidenziate alla pagina precedente con il rispetti vo colore:


4.9 Mappa Strategica Globale


5. BIBLIOGRAFIA

Commerce, U. D. (2014, Ottobre). United States Census Bureau. Tratto da United States Census Bureau:

http://www.census.gov/#

Radio, N. P. (2014, Ottobre). NPR. Tratto da NPR:

http://www.npr.org/

Thurman, J. B., & Cook, J. W. (2004). National Public Radio - Case Competition. Washington DC: George

Washington University.

IL PIANO STRATEGICO della NATIONAL PUBLIC...

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