Nei prossimi anni questo passag-

gio dovra essere affrontato dal

50% delle aziende italiane e di-

ventera ancora piu problematico

in considerazione di alcune ca-

ratteristiche delle piccole e me-

die industrie, quali la struttura

dimensionale organizzativa e la

marcata connotazione familiare.

Al fine di comprendere al meglio

le proporzioni del fenomeno so-

cio-economico legato al passag-

gio generazionale, consideriamo

alcuni dati elaborati da «Union-

camere», ovvero:

— in Italia sono circa 5 milioni

gli imprenditori iscritti ai registri

delle Camere di Commercio, il

cui assetto di base e al 93% di

tipo familiare, contro una media

europea del 50%;

— di questi il 43% supera i 60

anni ed il numero di imprese

che nei prossimi 10 anni dovran-

no affrontare il problema risulta

essere il 40% del totale, mentre

gli imprenditori che manifestano

l’intenzione di lasciare l’azienda

ad un familiare e nell’ordine del

68% (Tavola 1);

— solo il 20% delle imprese ar-

riva alla terza generazione; la

parte restante e capace solo di

passare il testimone, in qualche

modo, da padre a figlio, ma non

da nonno a nipote (Tavole 1 e 2).

— oltre il 95% delle aziende ita-

liane si caratterizza, sul piano

dell’impiego medio, per un orga-

nico inferiore ai dieci addetti;

— dalle statistiche si rileva che

il 10% dei fallimenti annui delle

aziende e derivante dalla man-

cata pianificazione e gestione

del passaggio generazionale

(Tavola 1);

— due aziende su tre scompaio-

no entro 5 anni dal passaggio

dalla prima alla seconda genera-

zione;

— per il 30% delle aziende ilprocesso di ricambio generazio-nale coincide con la fine dellarealta aziendale.

Le aree di interventonelle fasi di ricambiogenerazionale

Aspetti organizzativi, gestionalie finanziari

Nelle fasi di cambio generaziona-le le persone che subentrano equelle che lasciano si trovanospesso in fasi differenti del lorociclo di vita con riferimento alsuccesso e alla soddisfazione.Questo puo portare ad atteggia-menti diversi nei confronti delledelicate fasi di un passaggiod’impresa e, quindi, renderenon agevole la presenza contem-poranea di ambedue all’internodell’organizzazione.Per agevolare, pertanto, il pas-saggio generazionale occorre te-ner presente che tra la personache lascia l’impresa e quella chesubentra vi possono essere note-volissime differenze riguardo aivalori e gli stili di vita che posso-no influire sia sul passaggio d’im-presa, sia sull’organizzazione fu-tura.Il passaggio d’impresa deve esse-re progettato con largo anticipoe puo chiedere un arco di tempopiuttosto ampio, affinche il su-bentrante possa sviluppare almeglio le caratteristiche neces-sarie a svolgere il suo ruolo im-prenditoriale.Per quanto concerne l’azienda difamiglia si evidenziano distorsio-ni nella definizione dei ruoli edelle funzioni ricoperte all’inter-no degli organigrammi aziendali,acuite dalla presenza di padri,

Il passaggiogenerazionalenelle aziendeIl passaggio generazionale o successione aziendale in un’impresa e ilmomento nel quale i fondatori cedono il passo e forze nuovesubentrano nella gestione dell’attivita. Il tema del passaggiodell’impresa alla generazione successiva non viene colto nella giustamisura, infatti, non si tratta solo di un passaggio di quote o di cariche,ma e il trasferimento del know how aziendale, delle conoscenze e dellecompetenze manageriali di gestione d’azienda. Il processo disuccessione ha l’obiettivo di garantire la continuita dell’azienda,prepara l’inserimento della nuova generazione e permette diconoscere e pianificare lo sviluppo aziendale, tramite l’osservazione el’analisi approfondita dei punti di forza e di debolezza dell’impresa.Occorre sottolineare che la cattiva o inesistente gestione dellasuccessione, e una delle principali cause di mortalita dell’azienda

di Cristiano Benazzi - Partner di GMB Consulting

PMI n. 11/2007 19

Societa

madri e figli nei settori premi-nenti od a capo delle funzioniaziendali strategiche.L’organigramma dell’impresa fa-miliare, pertanto, mantieneun’impostazione verticale, percui il padre assume il ruolo diAmministratore Delegato conelevata propensione all’esercizio

dell’attivita commerciale con-nessa al focus aziendale; alla ma-dre, ove coinvolta in azienda, erelegata parte della gestione am-ministrativa, sempre con la su-pervisione del pater familias;mentre ai figli sono sempre riser-vati i ruoli commerciali (respon-sabile o capoarea) o di marke-

ting (nelle organizzazioni piu

evolute).

L’organigramma, pertanto, puo

essere:

— organigramma di Staff&Line

od orizzontale;

— organigramma verticale;

— organigramma gerarchico ac-

centuato (o «di fatto»).

Tale fenomeno conduce ad una

serie di conseguenze estrema-

mente negative sotto il profilo

dell’ottimizzazione organizzati-

va, ovvero:

1. invalidazione del sistema me-

ritocratico familiare: la presenza

di figli non verrebbe meno anche

ove non evidenziassero partico-

lare acume e spessore imprendi-

toriale;

2. svalutazione di figure azienda-

li meritevoli; la circostanza per

cui in merito al decision ma-

king, verrebbero a trovarsi in

aperto contrasto con il compo-

nente della famiglia imprendito-

riale costituisce un forte disin-

centivo a sostenere tesi disalli-

neate;

3. la creazione di colli di botti-

glia, frutto di un incompleto flus-

so di informazioni dalla famiglia

alle figure di staff, teso a proteg-

gere un ipotetico ambito di riser-

vatezza.

Un ulteriore aspetto molto diffu-

so e, inoltre, il fenomeno della

sottocapitalizzazione, che causa

instabilita finanziaria per l’azien-

da. Specie tra le PMI, e ancor di

piu nelle imprese familiari, vi e

una diffusa inadeguatezza del

capitale di rischio (mezzi propri)

rispetto alle reali esigenze eco-

nomiche - aziendali (fattore in-

terno) nonche di una incerta

credibilita verso gli interlocutori

aziendali (fattore esterno), quali

TAVOLA 1 - IMPRESA E PASSAGGIO GENERAZIONALE

IMPRESA E PASSAGGIO GENERAZIONALE

Imprenditori che considerano il passaggio generazionale come fasecritica da gestire

80%

Imprenditori intenzionati a trasmettere la gestione d’azienda adun discendente

68%

Percentuale di trasferimenti di imprese avvenuto tra soggetti le-gati da vincoli di parentela nell’anno 2003

60%

Imprese che arrivano alla terza generazione 20%

Percentuale di fallimenti annui derivanti dalla mancata pianifica-zione del passaggio generazionale

10%

Numero dipendenti coinvolti nel fenomeno del passaggio d’azienda 11 milioni

Imprese familiari coinvolte annualmente nei processi di passaggiogenerazionale

66 mila

Presenza di membri della famiglia nel management d’impresa 70%

Imprenditori con piu di 60 anni 43%

Azienda il cui assetto base e di tipo familiare su di un totale dicirca 5 milioni di iscritti al registro imprese

93%

Imprenditori che affronteranno il passaggio d’azienda nei prossimi10 anni

40%

TAVOLA 2 - TASSO DI SOPRAVVIVENZA

PMI n. 11/200720

Societa

possono essere banche e altre

soggetti finanziari.

Tale patologia si manifesta e trovaevidenza attraverso la lettura del-

le poste di bilancio nonche rap-

portando valori economici e patri-

moniali e valutandone l’andamen-to da un esercizio all’altro, attra-

verso analisi per indici di correla-

zione od altri strumenti di moni-toraggio. La Tavola 3 riporta una

sintesi di tali evidenze.

Dal punto di vista strettamente

finanziario, invece, vi sono pro-blemi che possono generare ten-

sioni all’interno dell’azienda,

quali:

1. «confusione» tra finanza per-sonale dell’imprenditore e fi-nanza dell’impresa;2. l’azienda si trova costante-

mente in pieno affidamentoagli importi accordati dagliistituti di credito ( in fase

di negoziazione l’azienda ha sot-

tostimato il proprio fabbisogno);3. permanente carenza di liqui-dita ( sfasamento temporale

di incasso del credito e di paga-

mento del debito od assenza di

un approccio comportamentale

univoco e costante nella gestio-ne di crediti e debiti);

4. sovradimensionamentostrutturale ed organizzativorispetto alla capacita di generareredditivita aziendale;

5. pratica di politiche commer-

ciali allineate rispetto al merca-to, ma non rispetto alla necessita

di copertura dei costi fissi (un

innalzamento dei prezzi compor-

terebbe un’uscita dal mercato);6. gestione delle scorte di ma-gazzino dispersiva, smodata o

non attinente rispetto alle richie-

ste provenienti dal mercato disbocco;

7. erosione dei margini provo-cata da oneri finanziari su affida-

menti di brevi periodi e/o indebi-tamento di medio - lungo perio-

do (in tal caso vi e la necessita di

una repentina risposta in termini

di capitale di rischio e di auto-finanziamento).

In caso di passaggio generazio-

nale, la compagine entrante,

per porre rimedio alla perma-

nente carenza di liquidita, dovra

prima di tutto individuare ed av-viare sistemi di rimozione delle

cause alla base di tale inefficien-

za (obiettivo di medio periodo);

e provvedere all’immissione dirisorse finanziarie al fine di argi-

nare la dilagazione del fenomeno

(obiettivo di breve periodo).Le possibili opzioni per il trasferi-

mento generazionale del «bene

azienda» all’interno della famiglia,

alla luce dei recenti provvedimen-ti che hanno introdotto alcune no-

vita, prima non praticabili, sono:

— mantenimento del controllo

in ambito familiare, con la suddi-visione della proprieta tra gli

eredi (tra i quali e auspicabile

l’emersione di un leader in grado

di garantire la compattezza dellafamiglia nelle scelte strategiche)

e ricorso a manager esterni a cui

affidare la gestione operativa;

— nei casi di forti divergenze trai familiari, acquisto del controllo

dell’azienda di famiglia da parte

di un singolo familiare dotato di

TAVOLA 3 - LA SOTTOCAPITALIZZAZIONE

Fonte: «Il passaggio generazionale in azienda» - Cacciapaglia, Contin, De Vita - Editore SEAC

PMI n. 11/2007 21

Societa

talento, mediante un’operazionedi family buy out (FBO), soste-nuta da enti finanziari esterni;— cessione di quote a fondi diprivate equity che, fornendo ca-pitali e know-how, sono in gradodi garantire lo sviluppo dell’im-presa.Nello specifico, il private equity(Tavola 4) comprende le opera-zioni di investimento realizzatein fase di ciclo di vita dell’azien-da, successive a quella iniziale;costituisce, infatti, l’attivita di in-vestimento nel capitale di ri-schio, attraverso l’ingresso delfondo di private equity nellacompagine societaria dell’impre-sa. Obiettivo primario dell’inve-stitore istituzionale e quello direalizzare, nel medio termine,maggior guadagno di capitale at-traverso la cessione della parte-cipazione acquisita (plusvalen-za). L’attivita di investimentoistituzionale e generalmenteconvogliata in attivita potenzial-mente in grado di generare valo-re aggiunto in funzione di siner-gie ancora inespresse, progettievoluti del business, organizza-zioni poco strutturate e poco ra-zionalizzate, e generalmente inquelle realta in cui l’ingresso del-

l’investitore puo agevolare i pro-cessi di efficientizzazione.L’investitore tendera a privilegia-re:— imprese dotate di un progettodi sviluppo e con prospettive dicrescita sia dimensionale, chereddituale;— imprese guidate da un im-prenditore fortemente motivatodalla realizzazione del progettodi sviluppo;— imprese dotate di manage-ment, caratterizzato da attitudi-ni di solidita professionale;— imprese generalmente in gra-do di fornire il capital gain.Sul piano operativo, l’investitoreistituzionale, utilizza i seguentistrumenti analitici:— valuta la competenza dell’im-prenditore e del management,incentivando il team che ha mag-giori capacita di proporre unprogetto di sviluppo;— valuta l’andamento del merca-to di riferimento in relazione allepotenziali reazioni derivanti dal-l’introduzione di prodotti/servizia carattere innovativo; il fine etracciare lo sviluppo potenziale;— utilizza sistemi di benchmarkal fine di valutare la singola ope-razione in relazione ad altre entita

aventi caratteristiche omologheper dimensione e prospettive dicrescita. Il fine e costituito dallamassimizzazione del capital gain.La partecipazione al capitale dirischio di investitori istituzionaliimplica stretta collaborazione traimprenditore e investitore istitu-zionale, quest’ultimo, inoltre,condivide il rischio d’impresa es-sendo cointeressato alla pienariuscita del progetto imprendito-riale.

Il progetto saturnosul ricambio generazionale

Sulla base delle considerazionisopra riportate, e necessariosensibilizzare gli imprenditorisul tema «passaggio generazio-nale», aiutandoli a comprender-ne i rischi e le opportunita.La Regione Lombardia, sottoquesto punto di vista, ha istituitoun progetto ad hoc, con un’azio-ne specifica sul ricambio genera-zionale: il Progetto Saturno.Tale progetto, promosso e co-fi-nanziato da Regione Lombardia,Ministero del Lavoro e delle Po-litiche Sociali e Fondo SocialeEuropeo, realizzato da Cameredi Commercio lombarde eUnioncamere Lombardia, inten-de supportare attraverso percor-si di sostegno nelle piccole e me-die imprese, la pianificazione egestione del delicato processodi ricambio generazionale ai finidella trasmissione e continuitadell’impresa.Il progetto mette a disposizione,tramite l’emissione di bandi, ri-sorse e servizi destinati alle pic-cole e medie imprese.Le aziende che hanno partecipa-to al Progetto appartengono aipiu svariati settori merceologici,

TAVOLA 4 - PRIVATE EQUITY

PMI n. 11/200722

Societa

in particolare: costruzione mac-

chine agricole e impianti indu-

striali, automazione industriale,

costruzione pompe irroratrici e

a precompressione, commercio

prodotti siderurgici, produzione

e commercio di aceti, commer-

cio autoveicoli nuovi e usati, ri-

cambi e accessori, commercio al-

l’ingrosso di carte e cancelleria,

costruzione macchine, realizza-

zione e gestione impianti stradali

e marini di carburante, officina

meccanica, vinificazione delle

uve e commercializzazione del

prodotto finito, produzione del

calcestruzzo e manufatti in ce-

mento, macellazione pollame,

produzione tecnologie e prodotti

per acqua e ambiente, serigrafia,

tessile e maglieria, lavorazioni

metalliche (Tavola 5).

Il 67% delle imprese interessate

erano di piccole dimensioni;

mentre il 33% di medie dimen-

sioni. Tale dato e sottolineato

nella Tavola 6, che evidenzia la

forma societaria delle aziende

aderenti al progetto.

L’intervento e consistito nella

realizzazione di attivita di forma-

zione diretta agli imprenditori di

prima e seconda generazione, e

nella realizzazione di attivita di

consulenza specifica svolta pres-

so le singole aziende.

Nella quasi totalita delle aziende

aderenti al Progetto Saturno, la

successione, totale o parziale, e

gia avvenuta. Nel 44% dei casi,

pero la successione non e stata

programmata. Questo e sintomo

che ancora molte aziende, af-

frontano il passaggio come un

semplice processo naturale, sen-

za rendersi effettivamente conto

che la successione puo diventare

una causa di mortalita dell’azien-

da. C’e, percio, una scarsa cono-

scenza del problema. Gli impren-

ditori, comunque, sono disponi-

bili ad acquisire tutte le informa-

zioni necessarie per migliorare il

processo gia avviato o predispor-

re il processo da avviare. Dall’a-

nalisi effettuata risulta che il

100% degli imprenditori sostiene

il figlio in questo percorso, lo

coinvolge nel processo decisio-

nale, anche se alla fine la decisio-

ne definitiva spetta sempre al

padre. C’e, quindi, una scarsa

propensione alla delega.

Altri limiti riconosciuti agli im-

prenditori sono: conservatori-

smo e resistenza alle nuove tec-

nologie. L’imprenditore, quindi,

essendo poco disponibile all’a-

prirsi al «nuovo», puo entrare

in contrasto con la nuova gene-

razione, che grazie anche alla

sua scolarizzazione e, invece,

portatrice di novita.

In tutte le aziende del Progetto i

figli, pur avendo poca esperien-

za, sono interessati alle attivita

aziendali e disposti ad imparare

dall’esperienza del padre, a fre-

TAVOLA 5 - PROGETTO SATURNO: TIPOLOGIE DI AZIENDE

PMI n. 11/2007 23

Societa

quentare corsi di formazione per

acquisire ulteriori nozioni da

esperti da poter applicare alla lo-

ro azienda.

Come gia detto in precedenza, in

molte aziende la successione e

gia avvenuta, ma in un solo caso

l’inserimento del successore ha

creato problemi.

Le tensioni sono state provocate

dalla mancanza di dialogo, dai di-

versi punti di vista con il mana-

ger e dall’andamento del settore

di riferimento.

A parte questo caso specifico,

negli altri, il rapporto tra padre

e figlio e buono, sia in termini di

dialogo tra le generazioni, sia in

termini di fiducia reciproca.

Il dialogo e la fiducia tra padre e

figlio sono molto importanti, per-

che se si presentano delle diffi-

colta, queste potranno essere af-

frontate e superate.

Nel progetto sono state effettua-

te analisi sulle singole aree

aziendali, cercando di mettere a

confronto le vision delle due ge-

nerazioni imprenditoria, junior e

senior.

Di seguito si riportano i principa-

li risultati:

— marketing: il figlio vorrebbe

globalizzare e utilizzare stru-

menti innovativi (e-commerce).

Questa funzione risulta essere

quella in cui c’e la maggior pre-

senza di imprenditori junior.

— gestione della produzione: dai

risultati ottenuti si evince che la

programmazione delle produzio-

ne non e effettuata da un’unita

organizzativa specifica, ma e ge-

stita dal caporeparto o dal re-

sponsabile della gestione tecnica

dei reparti produttivi. Non solo,

per tale programmazione non si

utilizzano strumenti informatici

specifici. Tale dato sottolinea la

scarsa propensione alle nuove

tecnologie dell’imprenditore se-

nior.

— programmazione e controllo:

l’area non presenta una struttura

dedicata, ma e gestita dall’ammi-

nistrazione, che presenta i dati

elaborati alla direzione (impren-

ditore senior). Si sottolinea, inol-

tre, che il costo dei prodotti e

costruito dall’imprenditore se-

nior spesso con dati extraconta-bili o comunque gestiti manual-mente.La maggior parte delle aziendeanalizzate, che producono siaper il mercato che su commessa,presentano livelli di standardiz-zazione dei prodotti elevati.Dall’esperienza del Progetto Sa-turno possiamo trarre le seguen-ti conclusioni:— le fasi di ricambio generazio-nale nell’azienda si ripercuotonosu tutta la struttura aziendale, suiruoli e sulle funzioni managerialipiu importanti, spesso con conse-guenze forti sui rapporti interper-sonali tra manager / responsabilidi funzione e proprieta;— occorre porre molta attenzio-ne alla pianificazione delle fasi diricambio generazionale, al pas-saggio di leadership tra impren-ditore uscente ed entrante, e alladefinizione di una nuova gover-nance riconosciuta dalle risorseumane;— il cambiamento di assetto so-cietario influisce come abbiamovisto a volte anche sulla dimen-sione delle risorse finanziarie(interventi di soggetti di privateequity od istituzionali);— nel contesto dell’economiaitaliana nei prossimi anni tuttele componenti (amministrazionestatale, banche, professionisti,associazioni di categoria, ecc.)dovranno porre massima atten-zione al fenomeno del ricambiogenerazionale, ognuno con leproprie leve a disposizione persostenere le imprese in questomomento straordinario della lorovita, e per impedire che ci siauna perdita di una parte impor-tante e vitale dell’imprenditoriaitaliana.

TAVOLA 6 - PROGETTO SATURNO: LA FORMA SOCIETARIA

PMI n. 11/200724

Societa