Il marketing nel processodi pianificazione strategica dell’impresa

Obiettivi della lezione

• Il marketing nell’organizzazione e nellapianificazione d’impresa

• Gli strumenti di analisi strategica• Competitività d’impresa ed attrattività del

mercato

Pianificazione strategica e marketing

• La funzione marketing basa la sua attività sul processo dipianificazione strategica di un’impresa.

• I passi di questo processo prevedono:– la definizione di una missione (realistica, specifica,

fondata su competenze distintive, motivante)– l’analisi strategica del settore di riferimento– SWOT analysis (strenghts, weaknesses, opportunities,

threats)– definizione di un portafoglio di attività

Strategia competitiva

“La strategia competitiva mira a stabilire una posizioneredditizia e sostenibile contro le forze che determinano laconcorrenza nell’ambito di un settore industriale”

(Michael Porter)”

L’attrattività del settore

• Settore (industry): insieme di imprese che producono beni oservizi in concorrenza diretta fra di loro, che quindi sonopercepiti dalla domanda come sostituti parziali o completi

– struttura del settore (caratteristiche economiche etecniche alla base di un settore industriale)

– intensità delle forze competitive

L’attrattività di un settore dipende dall’intensità delle 5 forzecompetitive, che a loro volta sono legate alle caratteristichestrutturali del settore

Le cinque forze competitive

Concorrenti nel settore

Concorrenza fra leimprese esistenti

Fornitori Acquirenti

Entranti potenziali

Sostituti

Potere contrattualedei fornitori

Potere contrattualedegli acquirenti

Minaccia di nuovi entranti

Minaccia di prodottio servizi sostitutivi

La posizione competitiva

• Vantaggio competitivo: “nasce dal valore che un’azienda èin grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultatisuperiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.”

Redditività superiore a quella media dei concorrenti effettivi epotenziali

• Valore: “è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare; unvalore superiore deriva dall’offrire prezzi più bassi dellaconcorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggiunici che giustifichino prezzi più alti”

Le strategie di baseVANTAGGIO COMPETITIVO

AMBITOCOMPETITIVO

Obiettivogenerale

Obiettivospecifico

Diminuzione costi Differenziazione

Leadershipdi

costo

Differenziazione

Focalizzazionesui

costi

Focalizzazione sulla

differenziazione

Alcuni esempi di strategie di base

VANTAGGIO COMPETITIVO

AMBITOCOMPETITIVO

Obiettivogenerale

Obiettivospecifico

Diminuzione costi Differenziazione

MIVAR APPLE

ILCAM VENINI

SWOT analysis

Opportunità• Situazione economica

generale• Cambiamenti

demografici• Evoluzione specifica del

mercato• Tecnologie• ….

Minacce• Attività della concorrenza• Potere della distribuzione• Ruolo del legislatore• Evoluzione dei modelli di

consumo• ….

Il portafoglio di attività

• Valutare il posizionamento delle attività - ledimensioni rilevanti– attrattività del mercato

(da misurare attraverso il tasso di crescita delmercato)

– forza di mercato dell’impresa(da misurare attraverso la quota di mercato adisposizione)

Portafoglio di attività: la matrice BCG

tasso di crescita del mercato

quot

a d

i mer

cato

del

l’im

pres

a

basso alto

altabasso

star

dogquestion

mark

cash cow

Portafoglio di attività: la matrice BCG

tasso di crescita del mercato

quot

a d

i mer

cato

del

l’im

pres

a

basso alto

altabasso

star

dogquestion

mark

cash cow

La matrice multi-criteri (General Electric)

ATTRATTIVITÀL’attrattività di un mercato può dipendere da molti altri fattorioltre che dal tasso di crescita del mercato di riferimento(accessibilità, dimensioni, assenza di potenti concorrenti,…).

COMPETITIVITÀ Analogamente, il vantaggio competitivo dell ’impresa puo’derivare dall ’immagine di marca, dall ’organizzazionecommerciale e da altri fattori oltre che dalla semplice quota dimercato relativa.

Indicatori di attrattività: un esempio

Scala di valutazioneIndicatori di

attrattività Peso

(100)Bassa

1 2 Media

3 4Elevata

5Accessibilità del mercato

Tasso di crescita

Lunghezza del ciclo di vita

Potenziale del margine lordo

Intensità della concorrenza

Possibilità di differenziazione

Concentrazione delle clientela

Fuori Europa& USA≤ 5%

≤ 2 years

≤ 15%

Oligopoliostrutturato

Prodotto generico

> 2000

Europa & USA

5% - 10%

2 - 5 anni

15% - 25%

Concorrenzanon strutturata

Prodottoscarsamentedifferenziato

Da 2000 a 200

Europa

≥ 10%

≥ 5 anni

≥ 25%

Concorrenzaframmentata

Prodottofortementedifferenziato

< 200

Indicatori di competitività: un esempio

Scala di valutazioneIndicatori di

competitivitàPeso(100)

Bassa1 2

Media3 4

Elevata5

Quota di mercato relativa

Costo unitario

Qualità distintive

Livello di conoscenze tecniche

Strumenti di vendita

Notorietà, immagine

≤ 1/3 del leader

> delconcorrente diretto

Prodotto ‘Me too’

Difficile da gestire

Intermediari noncontrollati

Inesistente

≥ 1/3 del leader

= delconcorrente direttoProdotto poco

differenziato

Parzialmentegestibile

Intermediaricontrollati

Immagine debole

Leader

< delconcorrente diretto

‘Unique sellingproposition’

PerfettamentegestibileVendita diretta

Immagine forte