Il libro - agranelli.net · business e gestiscono soggetti distribuiti nel mondo. Caratterizzato...

Alberto F. De Toni Altavilla Vicentina, 18 Giugno 2019

Università di Udine 1

Alberto F. De ToniUniversità di Udine & Cuoa Business School

XVII Giornata della Formazione Manageriale

Asfor - Nuovi orizzonti della formazione

manageriale nell’era della complessità.

Altavilla Vicentina (Vi) -18 giugno 2019

Creare il valore esplorando la

complessità: nuove opportunità

per la formazione manageriale

Agenda

2

Il libro

Uomini 4.0 - Creare valore esplorando la complessità

3

Franco Angeli, 2018

Alle persone

consapevoli che

l’innovazione

human driven

batte 4 a 0

l’innovazione

digital driven

Dedicato …

http://ojs.francoangeli.it/_omp/index.php/oa/catalog/book/315

Agenda

4

La ricerca commissionata

Il committente della ricerca

5

Centro di Formazione Management del Terziario

Il quesito della ricerca

8

Come cambiamo i modelli di business

delle imprese e i profili professionali

delle persone sulla spinta della

digitalizzazione?




Il gruppo di ricerca

9

Prof. Alberto F. De ToniUniversità di Udine

Prof. Enzo RullaniUniversità Ca’Foscari Venezia

Elisabetta OcelloPh.D. Student

Università di Udine

Alberto De ZanPh.D. Student

Università di Udine

Elena PessotResearch FellowUniversità di Udine

Nadia PreghenellaPh.D. Student

Università di Padova

Agenda

24

L’idea di fondo

Digitalizzazione e complessità

25

La digitalizzazione non riduce

la complessità, ma la amplifica.

Dimensioni della complessità

26

Varietà

(diversità)

Variabilità

(dinamicità)

Interdipendenza

Indeterminazione

(incertezza)

(Fonte: adattamento da De Toni, De Zan, 2015 pag. 168)

Agenda

27

Dodici tesi di fondo

Tesi 1

28

Evoluzione del ciclo del valore:

creazione del quaternario da digitale.

1ᵃtesi



Evoluzione dei sistemi di produzione del valore

29

FORDISMOCAPITALISMO

FLESSIBILE

CAPITALISMO

GLOBALE DIGITALE

La creazione del

valore avviene nella

singola impresa.

La creazione del valore

avviene nell’ecosistema

territoriale.

Caratterizzato da

learning machine

evolute e da networks

digitali che ampliano i

business e

gestiscono soggetti

distribuiti nel mondo.

Caratterizzato dalla

nascita delle grandi

imprese, del

sindacato e del

welfare statale.

Caratterizzato

dall’impresa diffusa e

addensata nei distretti

industriali.

La creazione del

valore avviene nella

filiera digitale/globale.

Stiamo attreversando un cambio di paradigma

30

Rivoluzione

meccanica

Rivoluzione

industriale

Rivoluzione

digitale

La meccanizzazione

dell’agricoltura ha

creato

disoccupazione tra

gli agricoltori che

però si sono

riversati nelle

industrie.

Il fordismo ha

generato

disoccupazione tra

gli operai che però si

sono riversati nelle

imprese di servizi.

Il digitale sta

generando e

genererà

disoccupazione in

tutti i settori.

Dove si

riverseranno questi

lavoratori ?

Le tre rivoluzioni e la nascita del quaternario

31

Settore primario

Rivoluzione

meccanicaRivoluzione

industriale

Rivoluzione

digitale

Aumento

produttività

Settore primario

Settore secondario

Aumento

produttività

Settore primario

Settore secondario

Settore terziario

Aumento

produttività

Terziario espanso

Secondario

espanso

Primario espanso

t

Surplus

Surplus

Surplus

«Q

ua

tern

ario

» d

ella

co

mp

lessità

Tesi 2

33

Nel tempo la digitalizzazione sposta valore

dalle imprese agli utilizzatori (persone e

imprese) e obbliga le aziende a introdurre

continuamente innovazione.

2ᵃtesi

Destinazione del valore generato dall’innovazione digital driven

34

Va

lore

ca

ttu

rato

da

ll’im

pre

sa

Va

lore

tra

sfe

rito

ag

li u

tilizza

tori

Impresa

Utilizzatori

t0 t1

Tempo

Utilizzatori

Impresa

Tesi 3

35

Se vogliamo misurare il valore utile generato

dalle tecnologie digitali a vantaggio degli

user, i metodi di rilevamento della

produttività vanno cambiati.

3ᵃtesi



Il paradosso di Solow

36

I computer si vedono

dappertutto fuori che

nelle statistiche della

produttività.

Robert Solow (1924),

economista statunitense,

vincitore del premio

Nobel per l'economia nel

1987.

Tesi 4

38

Nel digitale esistono tre driver

di generazione del valore e tre scenari

4ᵃtesi

Tre driver e tre scenari del digitale

40

Esplorazione

della complessità

Automatismi

digitali flessibili

Moltiplicatori di

standard digitali

INDUSTRIA 4.0

GRANDI

PIATTAFORME DIGITALI

QUATERNARIO

DA DIGITALE

Tesi 5

42

Nel digitale gli scenari presentano

tre lati «oscuri» e tre lati «chiari»

5ᵃtesi

Tre lati oscuri e tre lati chiari del digitale

43

Disoccupazione

digitale

Monopoli digitali

Impreparazione

al digitale

Aumento

dell’efficienza

produttiva

Trasferimento del

valore all’utilizzatore

Nuove opportunità

di business

Tesi 6

44

Il Diagramma di Mollier della complessità

indica che il valore dei prodotti-servizi

aumenta all’aumentare della loro

complessità.

6ᵃtesi



Agenda

45

Tra ordine e disordine:

innovare sull’orlo del caos

Principio dell’Orlo del Caos

46

(Fonte: De Toni, Comello, 2005, pag. 116 e 117))

DISORDINE

DIS

TR

UZ

ION

E E

CR

EA

ZIO

NE

ORDINE

«Surfare» all’orlo del caos

47

stasi ordine complessità caos

Massima energia sulla cresta dell’onda

Agenda

48

Complessità ordinata, governabile

e libera all’orlo del caos

Diagramma del calore

50

Calore

Tem

pera

tura

Gas

(vapore

acqueo)

Gas e

Liquido

(acqua e

vapore

acqueo)

Liquido

(acqua)

Liquido e

Solido

(ghiaccio

e acqua)Solido

(ghiaccio)

Diagramma del calore e complessità

51

Gas

(vapore

acqueo)

Gas e

Liquido

(acqua e

vapore

acqueo)

Liquido

(acqua)

Liquido e

Solido

(ghiaccio

e acqua)Solido

(ghiaccio)

DISORDINEORDINEComplessità

libera

Complessità governabile

Complessità ordinata

Calore

Tem

pera

tura



Corrispondenza tra classi di complessità e stati della materia

52

DISORDINE

DISTRUZIONE E CREAZIONE

ORDINEComplessità

libera

Complessità

governabile

Complessità

ordinata

ORLO DEL CAOS

Gas e Liquido

(acqua e

vapore

acqueo)

Liquido

(acqua)

Liquido e

Solido

(ghiaccio

e acqua)

Gas

(vapore

acqueo)

Solido

(ghiaccio)

Agenda

55

Complessità e valore

Diagramma di Mollier

56

Entropia = misura di disordine

En

talp

ia =

en

erg

ia

Diagramma di Mollier della complessità

57

Complessità

complessità

libera

complessità

governabilecomplessità

ordinata

caos

Valore

Valore e classi di complessità

58

Valo

re

Complessità

Complessità libera

Complessità

governabile

Complessità ordinata

Valore unitario e moltiplicatore

59

v=

valo

re u

nit

ari

o

n = moltiplicatore

Complessità Libera

Complessità

Governabile

Complessità

Ordinata

Complessità = irreplicabilità



Tesi 7

61

Nel quaternario la complessità va continuamente

esplorata e «imbrigliata» in quanto è fonte di valore:

l’acqua (la complessità) viene drenata grazie alle

tecnologie (il digitale) per generare nuovi territori (valore).

La complessità da nemica diventa amica.

7ᵃtesi

Quaternario = terre sottratte al mare

62

Si ottengono nuove terre (primario, secondario e terziario

espansi) sottraendole all’acqua (la complessità) grazie a

nuove tecnologie (il digitale) e a nuove risorse (il surplus),

generando il cosiddetto “quaternario”.

Tesi 8

63

Le macchine - sempre più intelligenti - riportano

l’uomo al centro - con l’innovazione human

driven - nell’esplorazione della complessità

(uomini 4.0).

8ᵃtesi

Elementi dell’innovazione human driven

64

Tesi 9

66

L'innovazione human driven aumenta

il valore mentre l'innovazione digital

driven aumenta la replicabilità.

9ᵃtesi

Innovazione digital driven all’orlo del caos

67

DISORDINE ORDINE

Complessità

libera

Complessità

governabile

Complessità

ordinata

Innovazione digital driven

L’innovazione digital driven abilita soluzioni

nelle tre classi di complessità e nel lungo

periodo le sposta dalla complessità libera a

quella governabile fino a quella ordinata,

aumentandone la replicabilità

ORLO DEL CAOS



Innovazione human driven & digital driven all’orlo del caos

68

Valo

re u

nit

ari

o

Moltiplicatore

Complessità

libera

Complessità

governabileComplessità

ordinata

Inn

ov

azio

ne

hu

ma

n

dri

ve

n

Inn

ov

azio

ne

hu

ma

n

dri

ve

nInn

ov

azio

ne

hu

ma

n

dri

ve

n

DIS

OR

DIN

E

OR

DIN

E

Complessità

libera

Complessità

ordinata

Complessità

governabile

Innovazione digital driven

PRESTAZIONI E VARIETA'

70

Grado di customizzazione(varietà di prodotto/servizio offerti)

Eu

ro (

€) Valore generato dalla

customizzazione

Costo della customizzazione

Ottimo

Valore - Costo

Fonte: De Toni, G. De Zan, 2015 - Figura 3.1

Effetto dell’innovazione digital driven

71

Valore generato dalla

customizzazione

Costo gestione

customizzazione

Valore – CostoT0

T1

T0

T1

Ottimo

Grado di customizzazione

del prodotto/servizio

Eu

ro (

€)

Effetto dell’innovazione human driven

72

Valore generato dalla

customizzazione

Costo della

customizzazione

Valore - Costo

Ottimo

T0

T1

T0

T1

Grado di customizzazione

del prodotto/servizio

Eu

ro (

€)

V = v ∙ n

Trade-off tra valore unitario e moltiplicatore

73

v =

valo

re u

nit

ari

o

n = moltiplicatore

Prodotti custom

Prodotti standard

V =

v ∙ n

V = valore totale generato

Effetti dell’innovazione human driven e digital driven

74

v =

valo

re u

nit

ari

o

n = moltiplicatore

Digital Driven

Hu

ma

n D

riven



Il trade-off nel ‘900

75

v=

valo

re u

nit

ari

o

n = moltiplicatore

Terziario tradizionale

Artigianato specializzato

Grande distribuzione Industria di

massa

Fonte: De Toni e Rullani (2018)

Il nuovo terziario e la nuova industria

77

Terziario tradizionale

Commodities

Servizi Connettivi

(nuovo

capitale sociale)

Lusso (prodotti di

èlite)

Neo-servizi(servizi

replicabili)

Neo-industria(industria flessibile)

Moduli low cost

Neo-artigiani(arte del fare)v

= v

alo

reu

nit

ari

o

n = moltiplicatore

Fonte: De Toni e Rullani (2018)

Agenda

78

Interazione tra innovazioni

human driven e digital driven

Il valore aggiunto delle interconnessioni

80

v =

valo

re u

nit

ari

o

n = moltiplicatore

Digital Driven

Hu

ma

n D

riv

en

Dig

ita

l

Dri

ve

n

Effetti combinati dell’innovazione human driven e

digital driven

82

v =

valo

re u

nit

ari

o

n = moltiplicatore

Digital Driven

Hu

ma

n D

riven

Tesi 10

83

10ᵃtesi

Le innovazioni human driven sono

«ortogonali» rispetto alle innovazioni digital

driven e risultano chiave per le imprese.



Innovazione human driven e digital driven: effetti sulla

destinazione del valore

84

Impresa

t0 t1

Tempo

ImpresaUtilizzatori

Utilizzatori

Va

lore

ca

ttu

rato

da

ll’im

pre

sa

Va

lore

tra

sfe

rito

ag

li u

tilizza

tori

Tesi 11

85

Esistono tre classi di apprendimento

11ᵃtesi

Tre modelli di apprendimento

87

APPRENDIMENTO

ISTRUTTIVO

APPRENDIMENTO

EVOLUTIVO

APPRENDIMENTO

CREATIVOFordismo

Capitalismo

flessibile

Capitalismo globale

digitale

Tre modelli di apprendimento

88

L’apprendimento diventa la variabile decisiva, perché è dalla

sua qualità ed efficacia che dipende la natura negativa o

positiva della conquista dei territori della complessità.

APPRENDIMENTO

ISTRUTTIVO

APPRENDIMENTO

EVOLUTIVO

APPRENDIMENTO

CREATIVO

Corrisponde ad

aziende che sono

in grado di

ridurre al minimo

la complessità

ammessa.

Emerge quando la

complessità cresce,

creando situazioni fuori

controllo che inducono a

de-costruire almeno in

parte le forme e le

procedure delle piramidi

fordiste.

Corrisponde

all’emergere del

nuovo paradigma dei

nostri tempi che si

sviluppa espandendo

la complessità da

esplorare e

governare.

Caratteristiche dei Manager nella Complessità Ordinata

89

CARATTERISTICHE PREVALENTI DEGLI UOMINI

MANAGER RISORSE UMANE

CO

MP

LE

SS

ITÀ

OR

DIN

AT

A

più

frequenti

Condivisione 7 Capacità relazionali 3

AP

PR

EN

DIM

EN

TO

IS

TR

UT

TIV

O

Intra-imprenditorialità 3 Tecnicismo 3

Competenza 2 Condivisione 2

Responsabilità 2Conoscenza condivisa 2

Specializzazione 2

meno

frequenti

Approccio direttivo

Autonomia

ComandoConoscenza consolidata

Coordinamento decisionale

Efficacia

Gerarchia definitaMetodo e confronto informale

Potere decisionale

PragmatismoTrasparenza

Visione oggettiva

1

Affidabilità

Concretezza

ConformitàCompetenza

Efficacia

Formazione

Flessibilità

Miglioramento continuo

Precisione

ProntezzaQualità

Replicabilità

Responsabilità operativaSocio lavoratore

Tecnologia informatica

1

Caratteristiche dei Manager nella Complessità Governabile

90



CO

MP

LE

SS

ITÀ

GO

VE

RN

AB

ILE

Più

frequenti

• Conduzione 4

• Responsabilità 3

AP

PR

EN

DIM

EN

TO

EV

OL

UT

IVO

• Intraprendenza 3

• Attitudine al problem solving 2

• Autonomia operativa 2

• Visione sistemica 2• Creatività 2

• Coinvolgimento attivo 2

• Coordinamento 2• Pro-azione 2

• Self-improvement 2

Meno

frequenti

• Auto-intraprendenza

• Condivisione

• Comunicazione• Creatività

• Engagement

• Flessibilità

• Formazione• Incoraggiamento

• Informalità

• Innovazione

• Leadership

• Libertà

• Negoziazione

• Progettazione/Ingegno

• Tempismo

1

• Autonomia decisionale

• Capacità relazionali

• Commitment• Competenza

• Condivisione

• Connessione

• Esplorazione• Fidelizzazione

• Flessibilità

• Orientamento all’obiettivo• Passione

• Progettazione in parallelo

1



Caratteristiche dei Manager nella Complessità Libera

91



CO

MP

LE

SS

ITÀ

LIB

ER

A

più

frequenti

Anticipazione 4 Creatività 2

AP

PR

EN

DIM

EN

TO

CR

EA

TIV

O

Rischio 4 Curiosità 2

Creatività 3 Perfezionismo maniacale 2

Apertura 2Pro-azione 2

Esplorazione 2

meno

frequenti

Aggregazione

Emozionalità

Fidelizzazione internaInnovazione

Intercettazione dei segnali

deboli

InterpretazioneMassimizzazione delle

aspirazioni

OriginalitàPensiero divergente

Rilettura

Visione

1

Approccio dirompente

Co-creazione del valore

Estrazione dell’informazioneIntegrazione

Miglioramento continuo

Pensiero progettuale

Pensiero oltre la tecnologiaPolifunzionalità

Sperimentazione sul campo

1

Tesi 12

92

I circoli auto-rinforzanti di creazione e

moltiplicazione del valore vanno

attivati ed equilibrati.

12ᵃtesi

Circoli di creazione e moltiplicazione del valore all’orlo del caos

93

AzioneInnovazione

digital driven

StatoRegolare la

complessità

ObiettivoAumento della

replicabilità

AzioneInnovazione

human driven

ObiettivoAumento del

valore unitario

StatoEsplorare la

complessità

Circolo della creazione

del valore

Circolo della moltiplicazione

del valore

EffettoRiduzione

della varianza

EffettoAumento

della varianza

DISORDINE

Creare nuove esperienze e soluzioni

Exploration

ORDINE

Moltiplicare esperienze e soluzioni

Exploitation

(+) (+)

Agenda

199

Conclusioni

Conclusioni

200

Il quaternario sta aspettando gli uomini 4.0 . . .

Uomini 4.0: ritorno al futuro

201



Prof. Alberto F. De [email protected]/detoni/wordpress/

CONTATTI

205 207

PER APPROFONDIMENTI SULLA COMPETITIVITÀ DELL’INDUSTRIA

MECCANICA ED ELETTRICA

1999

… Agli imprenditori

veri agenti neghentropici

del cambiamento dei

modelli di business.

Dedicato…

208

PER APPROFONDIMENTI SULL’’INNOVAZIONE NELLE

IMPRESE ARTIGIANE

1999

… Agli artigiani attori

dell’innovazione

senza ricerca.

Dedicato…

209

PER APPROFONDIMENTI SUI DECISION SUPPORT SYSTEMS

2000

… A chi sa decidere

anche sulla base

dell’istinto.

Dedicato…

PER APPROFONDIMENTI SULLE STRATEGIE DISTRETTUALI

2102001

… A chi coglie

le opportunità

di essere in rete.

Dedicato…

211

PER APPROFONDIMENTI SULLE STRATEGIE DI SETTORE

… Agli amanti del caffè,

esperienza unica

per ritrovare

se stessi e gli altri.

2005

Dedicato…



212

PER APPROFONDIMENTI SULLA COMPLESSITÀ

… Ai saggi

che sanno

vivere all’orlo

del caos.

2005

Dedicato…

PER APPROFONDIMENTI SULLA VIA OCCIDENTALE E ORIENTALE ALLA

COMPLESSITÀ

… Ai viaggiatori

che sempre

ricominciano

il viaggio.

Dedicato…

2007

213

PER APPROFONDIMENTI SUL MANAGEMENT COMPLESSO

… Ai visionari

che si realizzano

nel creare.

Dedicato…

2010

214

PER APPROFONDIMENTI SULLA SANITÀ COMPLESSA

… Agli esploratori

consapevoli che

il cammino si fa

andando.

Dedicato…

2010

215

PER APPROFONDIMENTI SU LEZIONI IMPARATE SUL CAMPO

216

Dedicato …

… A quanti

immaginano il futuro

imparando dal

passato.

2010

PER APPROFONDIMENTI SULL’AUTO-ORGANIZZAZIONE

Dedicato …

… Agli uomini e

alle donne

che accolgono

l’emergenza del

divenire.

217

2011



PER APPROFONDIMENTI SULL’INTERNAZIONALIZZAZIONE

218

2011

… A chi è pronto

ad accettare

sfide globali.

Dedicato…

PER APPROFONDIMENTI SULLA CONOSCENZA

219

… Alle persone

che generano valore

mettendo in atto

la conoscenza.

Dedicato…

2012

PER APPROFONDIMENTI SUL FORESIGHT

220

Dedicato …

… Agli uomini e

alle donne

che hanno il futuro

nel sangue.

Egea, 2015

PER APPROFONDIMENTI SULLE RISPOSTE ALLA COMPLESSITÀ

221Marsilio, 2015

Dedicato …

… Alle persone

consapevoli che la

conoscenza inizia

con i dilemmi.

PER APPROFONDIMENTI SULL’INTEGRAZIONE DEI SAPERI

222Erickson, 2015

… A chi sa integrare

ordine e disordine

Dedicato…

PER APPROFONDIMENTI SULLA CLASSICITÀ

2232016

Dedicato …

… Alle persone

innamorate del

liceo classico.



CORPORATE FORESIGHT

224

Dedicated …

… To the men

and women who

have the future in

the blood.

Routledge, 2017

Scuole auto-organizzate

226

Agli eroi della scuola,

che hanno il coraggio

di creare dal basso

nuovi ambienti di

apprendimento.

Dedicato …

PER APPROFONDIMENTI SULLA PRODUZIONE

228

… Alle persone

che sanno

interpretare

e gestire il

cambiamento.

Dedicato…

isedi, 2018

Creare valore esplorando la complessità

230

Franco Angeli, 2018

Alle persone

consapevoli che

l’innovazione

human driven

batte 4 a 0

l’innovazione

digital driven

Dedicato …

http://ojs.francoangeli.it/_omp/index.php/oa/catalog/book/315 )

Per approfondimenti sulla valutazione

232Marsilio, 2019 in corso di pubblicazione

A quanti

vogliono

costruire le

università

europee

Dedicato …

Per approfondimenti sul potere nelle organizzazioni

233Marsilio, 2019 in corso di pubblicazione

Alle persone che

curano i mezzi,

consapevoli che

il fine avrà cura

di se stesso.

Dedicato …




Alberto F. De ToniUniversità di Udine & Cuoa Business School

XVII Giornata della Formazione Manageriale

Asfor - Nuovi orizzonti della formazione

manageriale nell’era della complessità.

Aula Lino Zanussi - Altavilla Vicentina 18-6-2019

Omaggio a Lino Zanussi co-

fondatore nel 1957 del CUOA,

nell’anniversario dei 51 anni

della sua scomparsa

Agenda

3

Pordenone

20 giugno 2018

Convegno in memoria di

Lino Zanussi

A 50 anni dalla scomparsa

avvenuta il 18 giugno 1968

7

La tragica scomparsa del 18 giugno 1968

8

La partecipazione di massa ai funerali

9

Un omaggio alla memoria

Nel 1916 Antonio Zanussi fonda la

Officina Fumisteria Antonio Zanussi

Nel 1946, alla morte di Antonio

Zanussi, gli succede il figlio Lino

Antonio Zanussi

(1890 - 1946)

Lino Zanussi

(15 febbraio 1920 – 18 giugno 1968)

Dalle origini al primato europeo (1916-1968)



Partecipa alla fondazione del CUOA

nel 1957 insieme a Guido Ferro,

Rettore dell'Università di Padova

dal 1949 al 1968.

11

CUOA – Business School dal 1957

12

Mi piacerebbe aver fatto il liceo classico

“Mi piacerebbe aver fatto il liceo

classico, possedere una base

culturale più vasta. Sento la

mancanza di una cultura non

specialistica, al di fuori del

campo tecnico-industriale. Non

per diventare un intellettuale, per

frequentare i salotti, ma per poter

prendere un qualsiasi libro in

mano, per poter conversare con

chiunque. Invece, papà, che era

un operaio, mi ha levato di

scuola a tredici anni.”

13

Laurea honoris causa in Ingegneria Industriale (1963) Agenda

15

Il libro

16

Dalla Zanussi all’Electrolux (2010) Un secolo di lezioni per il futuro



18

Obiettivi del libro

• Valorizzare il patrimonio di esperienze

di uno dei più grandi gruppi

industriali europei, presente nel

nordest d’Italia con alcune delle sue

più prestigiose basi produttive e

progettuali

• Trarre da un’esperienza industriale

secolare delle “lesson learned”:

lezioni di management imparate sul

campo

UNA SCUOLA DI MANAGEMENT SUL CAMPO

La Zanussi/Electrolux è considerata

nell’immaginario collettivo del Nordest

la vera Scuola di Management del

territorio.

Agenda

50

Lezione imparata n. 5

Coniugare simultaneamente

modelli di business diversi

con successo

Per incrementare le vendite Lino Zanussi decise

che - oltre ad essere presenti con i propri marchi –

era opportuno utilizzare altri canali di vendita con

marchi commerciali di società distributive

(terzismo commerciale) e produrre per alcuni

concorrenti esteri interessati a coprire col proprio

marchio l’intera gamma di prodotti (terzismo

industriale).

Lino Zanussi seppe quindi coniugare

efficacemente modelli di business diversi (OEM,

terzismo commerciale e terzismo industriale) per

sostenere la crescita dimensionale e conseguire

quindi le necessarie economie di scala.

Lesson Learned n. 5 - pag. 171

«Coniugare simultaneamente modelli di business diversi

con successo»

Agenda

66

Conclusioni

• Accettare la presenza di concetti inconciliabili

dalla cultura dell’or alla cultura dell’and(Amietta, 1991)

Lino Zanussi anticipa un principio della complessità

Quando trovi un bivio, imboccalo

PER DIRLA CON BORGES

Jorge Luis Borges (1899 – 1986)68

http://poetrydispatch.files.wordpress.com/2008/05/borges7.jpg



Re-Union Alumni CUOA 2019

70Altavilla Vicentina – Aula Lino Zanussi – 15 Giugno 2019

La tradizione del CUOA si rinnova

71

Prof. Alberto F. De [email protected]/detoni/wordpress/

CONTATTI

72

PER APPROFONDIMENTI SU LEZIONI IMPARATE SUL CAMPO

99

Dedicato …

… A quanti

immaginano il futuro

scoprendo il passato.

2010

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