HUMAN · il diritto al lavoro è diritto alla vita. 56 Il modello formativo linguistico inglese:...

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HUMAN TRAINING

Anno 3 N° 13Novembre Dicembre 2010

ENNIO DORISpresidente di Banca Mediolanum

LE SCHEDE DI HT• I giochi formativi• Il talent management• Le capacità mnemoniche

L’OPINIONE DIWilliam GriffiniWellness aziendale

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FOCUSMobilità sociale

LA RIVISTA DELLA FORMAZIONE PER VALORIZZARE LA CONOSCENZA

MEDIOLANUMla banca costruita attorno

alla formazione eccellente dei propri collaboratori

PER INFORMAZIONI TELEFONA ALLO 02 86996701

IL LAVORO IN TEAMTECNICHE DI VENDITA NELLA CRISI

TIME MANAGEMENT

A tutti i partecipanti un omaggio essenziale:l’abbonamento annuale a HUMAN TRAINING

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Far conoscere a fondo i punti di forza e le aree di miglioramento dei vostri collabora-tori. Fornire tecniche e strumenti finalizzati a motivare efficacemente le persone per orientarle al successo personale e di squadra. Adottare stili di leadership innovativi e di successo.

L’attuale crisi determina una precipita-zione degli ordinativi. Come comportar-si? Quali strategie di vendita adottare per far fronte a questo momento? Obiettivo di questo seminario è fornire strategie e tecniche di vendita per risultare efficaci anche in periodi di crisi del mercato.

Rispondere prontamente alle sollecitazio-ni che derivano dal mercato e dall’organizzazione non sempre è facile. Una delle difficoltà è rappresentata dalla incapacità dei singoli, impiegati nei processi organizzativi, di gestire il proprio tempo in modo corretto e produttivo.

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EDITORIALE

RENDIAMO OBBLIGATORIALA FORMAZIONE NELLE IMPRESE

Un decreto legge che obblighi, anzi, promuova l’utilizzo della

formazione: questa la chiave di volta per l’eclettica economia italiana e i suoi acerbi approcci formativi. Infatti, se da un lato le aziende non percepi-scono il valore effettivo della forma-zione, considerata improduttiva, per-dita di tempo ovvero moda da seguire ma non necessità; dall’altro si trova chi sostiene utile la formazione solo se gratuita, oppure integrazione vali-da solo se in grado di fornire surplus rispetto alla concorrenza. È proprio in questo scenario etno-antropologico che vive oggi il sistema formativo, una realtà dove il valore derivante dall’uti-lizzo della proposta di training è rara-mente chiaro. La situazione è di fatto conclamata dai dati relativi al gettito derivato dalla legge 388, con il contri-buto dello 0,30% a favore dei fondi interprofessionali: a fronte di un tota-le di ottocento milioni di euro, solo la metà, ossia quattrocento milioni, vie-ne opzionata dalle aziende!

All’evidenza di quanto suddetto, sembra condivisibile affermare che la diagnosi di tale problema è da ricerca-re nella non apertura culturale verso la formazione; cosa fare?

In prima istanza, si deve valutare il modo in cui creare una maggiore con-sapevolezza del valore derivante dalla formazione, attraverso la creazione di atteggiamenti mentali e culturali in seno all’imprenditoria italiana; proble-ma da prendere per la testa, non per la

coda! Oggi invece, purtroppo, si gesti-sce solo la coda, poiché, ad esempio, la stragrande maggioranza (se non la quasi totalità) dei finanziamenti alla formazione sono dedicati ai lavoratori e non agli imprenditori: un’incoerenza di sistema che ha generato e sta contri-buendo al non sviluppo delle pratiche formative.

Se vogliamo dunque cambiare posi-zionamento nella testa degli impren-

ditori italiani dobbiamo portarli in aula. Tre possono essere le strade. La prima, allargando la possibilità per gli imprenditori di utilizzare i finanzia-menti anche per loro stessi. Così ope-rando, si toccherebbe la maggioranza del tessuto imprenditoriale italiano – la piccola e media impresa – creando il presupposto per un avvicinamento importante tra il sistema formativo e gli imprenditori. La seconda strada è creare un sistema virtuoso con le ban-che, inserendo nel rating anche indici relativi alla capacità di fare impresa, ossia indici legati a una formazio-

ne che dia diritto a crediti formativi – come succede con quegli ordini professionali dove esiste un obbligo di aggiornamento costante –. A molti quest’ultima considerazione potrebbe apparire fuori luogo, ma non è così! Oggi chi fa impresa ha una responsa-bilità sociale sia nei confronti del con-sumatore che dei propri dipendenti; pertanto, a differenza del passato, per fare impresa bisogna possedere quelle skill atte a creare competitività.

La terza e ultima via è rappresenta-ta da un decreto legge che obblighi la formazione. Il lettore disattento po-trebbe sussultare per quanto afferma-to. Tuttavia, Paesi europei, come per esempio la Francia, da anni stanno applicando questo concetto, aumen-tando le tasse alle aziende meno vir-tuose nel campo formativo. Nel caso italiano si tratterebbe di modificare la legge 388, inserendo l’obbligato-rietà della formazione, usufruendo di speciali fondi che in altro modo non potrebbero essere riscattati.

Proprio su questi temi intendiamo aprire un dibattito, organizzando un convegno dedicato nei primi mesi del 2011: nell’augurio di individuare in-sieme la soluzione migliore al proble-ma, contando sul comune impegno a valorizzare la formazione secondo le indicazioni delineate, nell’estenuante ricerca di una vera integrazione tra formazione e lavoro.

Carlo Barberis

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EDITORIALE3 Rendiamo obbligatoria la formazione nelle imprese.

COVER STORY6 Banca Mediolanum: come puntare al massimo

e diventare numeri uno.

INTERVISTE12 Adecco: la strategia di capitalizzazione

delle risorse umane.16 Talento cercasi: capitalizzazione

e retention dei profili di valore.

FOCUS19 Mobilità sociale: voglio, ma non posso.

Questione di famiglia.24 Cattivi capi… si salvi chi può! Quando il capo non ha l’X-Factor.

LINGUE28 Lanciare un prodotto all’estero.

LE SCHEDE DI HT30 I giochi formativi

per migliorare la comunicazione.36 Come attirare e gestire i talenti:

“talent management”.42 Come potenziare al massimo le capacità mnemoniche e apprendere in modo rapido.

RECENSIONI46 Essere Steve Jobs. La crisi non è finita.

L’OPINIONE DI...48 La dieta del manager.52 Sicurezza sul lavoro. Per la FLAEI

il diritto al lavoro è diritto alla vita.56 Il modello formativo linguistico inglese: un sistema da importare.60 UnionFormazione.62 Il wellness aziendale.

INTERNAZIONALE64 Saper presentare la propria società in modo vincente.65 Saper gestire le proprie emozioni.

CONTROEDITORIALE66 Formatori, svegliatevi e cambiate.

Anno 3 N° 13 Novembre Dicembre 2010

HUMAN TRAINING


Sommario

D'Aquila pag. 12

Doris pag. 6

HTHUMANTRAINING

DirettoreResponsabile:Carlo Barberis

Direttoreeditoriale:Vittorio Baroffio

Collaboratori:S. Airoldi, A. Auriemma, E. Avanzi, A. Baldi, M. R. Barberis, M. Campi, A. Campiotti, Maria Cinque, A. Crespi, A. Diotallevi, M. Soriani Bellavista, P. Favarano, M. Filippis, T. Greco, C. Osnago Gadda, A. Passerini, G. Robilotta, G. P. Rossi, Fulvia Sala, G. [email protected]

Segreteriadiredazione:Michela [email protected]

Realizzazionegrafica:studio Slash - Milanowww.studioslash.com

Pubblicità:[email protected]. 02 80509656

HT Human Training è pubblicato da C.R.I.S.O.F. S.c.a.r.l. 20123 Milano Via Olmetto, 5 Tel 02 80509656 Fax 02 80509280 e mail [email protected]: www.humantraining.it

Stampa:Graphic World srlVia Cristoforo Colombo, 820066 Melzo (MI)

Registrazione tribunale di Milano N° 48 del 23/01/08

Costo copia € 8,00 - Abbonamento annuo Italia € 40,00, abbonamen-to Estero € 60,00 versare l’importo mediante bonifico bancario presso Banca Popolare d’Intra Codice IBAN IT 29 AO55 4845 3600 5057 0125 222, oppure inviare assegno presso la sede della rivista. L’abbonamento sarà attivo dal momento di ricevimen-to del pagamento e può decorrere da qualsiasi periodo.

Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte della rivista può essere riprodotta in qualsiasi forma o rielaborata con l’uso di sistemi elettronici, o riprodotta, o diffusa, senza l’autorizzazione scritta dell’editore. Manoscritti e foto, anche se non pubblicati, non vengono restituiti.

Griffini pag. 62

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“TALENT MANAGEMENT”COME ATTIRARE

E GESTIRE I TALENTIN ell’attuale contesto socio-economico il capitale intellettuale rappresenta la chiave vincente per il

successo delle aziende. Per attrarre e trattenere persone di talento, occorre adottare gli strumenti

e le risorse strategiche più efficaci. Eppure molte aziende, tuttora, utilizzano procedure e modalità di

gestione delle risorse umane basate più sul controllo che sulla motivazione e lo sviluppo delle compe-

tenze insite nel talento. La strada da percorrere per arrivare a un’organizzazione fondata sul talento è

fattibile grazie ad un talent management competente, abile, esperto, che mira alla promozione del me-

rito, all’ottimizzazione della produttività, alla conquista di un vantaggio competitivo di lunga durata.

(La prima parte della scheda è stata pubblicata nel numero precedente).

COMPETENZE SVILUPPATE: Acquisire le capacità di identificare e potenziare le

persone di talento che danno un valore aggiunto all’azienda.

SCHEDA DI SINTESI - seconda parte

• Chi sono i talenti • Dove ricercare i talenti• Come sviluppare il potenziale dei propri collaboratori

• Cosa cercano i talenti in un’azienda• Come attrarre e gestire i talenti

• Strategie per un team di talento

ESIGENZE GENERALI: Conoscere le competenze e le potenzialità dei propri collabora-

tori, attrarre nuovi talenti e trattenere il più possibile tutti coloro che, per capacità e risorse, fanno

la differenza.

Le schede sono strutturate in: scheda di sintesi, che contiene tutti i macroelementi della scheda didattica con numerazione progressiva; scheda analitica, dove viene approfondito ogni singolo macroelemento con il rispettivo numero.

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SCHEDA DIDATTICATALENT MANAGEMENT

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COSA CERCANO I TALENTI IN UN’AZIENDA

Definizione di talentoLe persone valide e di talento sono attratte da un’azienda che:

• ha un’immagine/reputazione apprezzata dal mercato e dai competitor

“corporate brand reputation”• garantisce un livello di coinvolgimento e di partecipazione alla cultura e alla

vita organizzativa• sa cogliere e concretizzare le aspettative/motivazioni delle proprie

risorse umane• si basa su valori condivisi dai collaboratori, i quali si sentono fieri di

appartenere a quell’azienda e la consiglierebbero

• offre adeguati benefici materiali (es. retribuzione) e immateriali (es. varietà

di lavoro, spirito di squadra, ridotta conflittualità tra colleghi, ecc.) e sa

incrementare il senso di appartenenza all’azienda

• ha progetti di lavoro definiti e propone sfide significative e accattivanti

• sa incentivare la formazione professionale

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I GIOCHI FORMATIVI

PER MIGLIORARE

LA COMUNICAZIONE

I messaggi verbali o non verbali trasmessi dall’emittente (in maniera consapevole o meno) non sem-

pre sono interpretati e qualificati nel modo giusto dal ricevente. Per migliorare l’efficacia e la qua-

lità della comunicazione interpersonale è importante conoscere gli “impliciti comunicativi”, la doppia

valenza dei messaggi, la meta-comunicazione. Ciò può avvenire grazie all’utilizzo dei giochi formativi.


COMPETENZE SVILUPPATE: Acquisire una maggiore consapevolezza sul modo di

interagire con gli altri e di adeguare la propria comunicazione alle reali circostanze.


COMUNICAZIONE E GIOCHI FORMATIVI

• Regole del processo comunicativo

• Canali comunicativi

• Definizione, tipologia e vantaggi dei giochi formativi

• Il formatore

• Giochi formativi ed esercizi pratici per migliorare la

comunicazione verbale


comunicazione non verbale

• Strategie di valutazione del processo formativo

• Strumenti per valutare il gradimento

ESIGENZE GENERALI: Sviluppare capacità relazionali produttive ed efficaci, facendo

emergere le proprie risorse personali e trasformando i propri limiti in occasioni per raggiungere

l'eccellenza nella vita privata e professionale.

Le schede

sono strutturate

in: scheda di

sintesi, che

contiene tutti i

macroelementi

della scheda

didattica con

numerazione

progressiva;

scheda analitica,

dove viene

approfondito

ogni singolo

macroelemento

con il rispettivo

numero.

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SCHEDA DIDATTICA

I GIOCHI FORMATIVI PER MIGLIORARE LA COMUNICAZIONE

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ITIC

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GIOCHI FORMATIVI ED ESERCIZI

PRATICI PER MIGLIORARE

LA COMUNICAZIONE NON VERBALE

Dialogo empatico

• Finalità: saper utilizzare i gesti e la mimica per esprimere i propri stati

d’animo/sentimenti

• Modalità: ogni componente del gruppo deve mimare uno stato d’animo

(sorpresa, rabbia, serenità, gioia, aggressività) di fronte agli altri, i quali

hanno il compito di interpretare e riconoscere l’emozione rappresentata

Fiducia e affidamento

• Finalità: acquisire la consapevolezza sulla propria disponibilità a fidarsi

degli altri

Schede pag. 30

Non sai che strada prendere?

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BANCA MEDIOLANUMCOME PUNTARE AL MASSIMO E DIVENTARE NUMERI UNO

diVittorioBaroffio

COVER STORY

Intervista a Ennio Doris,

fondatore di Banca

Mediolanum

Come vede lo scenario attuale dell’economia, e in particolare in che modo esso influenza la situazione delle banche?

A prima vista lo scenario, oltre a essere mol-to turbolento, è soprattutto confuso e tale da confondere a sua volta qualsiasi operatore che non sia sufficientemente preparato a ragionare a mente fredda. Mi spiego meglio.

Nel settore della finanza e del risparmio delle famiglie se l’allocazione è stata correttamente studiata in funzione delle reali necessità tempo-rali, cioè con un investimento azionario riservato solo al lungo periodo che vuole dire dai 10 anni in su. Tutte le turbolenze che abbiamo visto ne-gli ultimi anni e vediamo ancora in questi giorni sono in realtà delle ottime occasioni per incre-mentare l’investimento a prezzi molto vantaggio-

si e con margini ancora maggiori e, comunque, basta attendere la scadenza dell’asset temporale previsto senza disinvestire lasciandosi sopraffare dall’emozione.

Le perdite non sono mai reali finche non si è venduto. I problemi sono nelle economie più consolidate come Europa e Giappone che ri-sentono del loro approccio storico forse un po’ datato e stanco. Se guardiamo agli Usa e ancora di più ai Paesi Emergenti come Brasile, Russia e India e così via, per non parlare della Cina, e con loro una miriade di realtà molto più picco-le ma altrettanto effervescenti che continuano a trainare lo sviluppo mondiale sia dal punto di vista della produzione sia dal punto di vista dei consumi. Ogni anno milioni e milioni di persone si avvicinano a uno stile di vita sempre più simile

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al nostro e in tal modo alimentano il circolo vir-tuoso produzione-consumi.

È la linea del progresso che non si ferma mai. E anche sicuramente i mercati più storici non po-tranno che trarre vantaggio da questo continuo sviluppo. In quest’ambito per i risparmiatori le correzioni dei mercati sono, come già detto, de-gli ottimi momenti per investire a buon prezzo, sempre secondo la logica di lungo termine, e avere in seguito grandi soddisfazioni.

Il ruolo delle banche e degli intermediari del risparmio, in particolare dei promotori finanzia-ri, diventa in questo modo determinante per la consulenza al risparmiatore sia per le scelte sia per l’aspetto psicologico che dovrà contribuire a tenerli il più lontano possibile dai risvolti emo-tivi.

Ma dal momento che anche i consulenti sono uomini e sono soggetti agli stessi bombardamen-ti di comunicazione che determinano l’emotività dei clienti, un grandissimo lavoro va fatto pro-prio sui consulenti attraverso una formazione adeguata, specifica e molto professionale.

La Sua idea di creare una banca on-line da quali esigenze si è originata?

La banca on-line, o più correttamente la banca multicanale, altro non è che la chiusura del cer-chio di un progetto imprenditoriale che ha preso origine nella mia mente alla fine degli anni ’60 e si è via via strutturato fino a diventare “la banca costruita intorno a te”, cioè del cliente.

Avevo iniziato da qualche anno la professione del consulente finanziario, i medici del risparmio come si diceva allora.

Sentivo che qualche cosa non andava nel modo di lavorare, non nel mio modo di lavorare ma nell’intero sistema in quanto c’erano delle bar-riere molto nette tra le singole categorie degli operatori del settore: assicuratori, bancari, con-

«Ungrandissimolavorovafattopropriosuiconsulentiattraversounaformazioneadeguata,specificaemoltoprofessionale.»

sulenti finanziari e ognuno di questi cercava di catturare il cliente senza fornire un vero servizio totalmente utile.

Una sera ero a casa di un artigiano, un fale-gname che mi diede un assegno di 10 milioni da investire, a quel tempo erano una bella cifra, e mi disse che per 15 anni avrebbe investito allo stesso modo ma che nel frattempo non si sareb-be potuto permettere neanche il lusso di amma-larsi, facendomi capire, mostrandomi i calli delle mani, che in quel momento mi stava offrendo (affidando) tutto il suo futuro.

Io, pur avendo chiuso un ottimo affare, non rimasi soddisfatto perché mi resi conto di non aver risolto al 100% il problema del mio cliente. Sarebbe bastato su 10 milioni dedicarne 8,5 al risparmio e 1,5 a una polizza salute per risolvere da subito il problema e rimandare, al massimo di un paio d’anni, la fine del processo temporale di risparmio. Da questa considerazione all’idea della consulenza globale, che fosse in grado di superare tutte le barriere tra i vari operatori del marketing, il passo è stato breve ed è coinciso con la presa di coscienza della necessità che per poter realizzare questa idea avrei dovuto creare un’azienda che avesse al suo interno, oltre natu-ralmente alla rete di vendita, anche le società di gestione del risparmio, le compagnie assicurative e per ultimo la banca che consentisse la creazio-ne del risparmio dal suo interno.

Può descrivere i suoi obiettivi e i suoi disposi-

tivi di funzionamento?E qui passiamo appunto alla fase della nascita

della banca.Banca multicanale, nel nostro caso, è il giusto

mix tra tradizione e innovazione, tecnologia e capitale umano. Per spiegare meglio, al cliente di Banca Mediolanum vengono offerte le for-me più innovative di contatto e di accesso alla

BANCA MEDIOLANUMCOME PUNTARE AL MASSIMO E DIVENTARE NUMERI UNO

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I Family Banker sono le nostre

COVER STORY

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attraverso soluzioni tecnologicamente innova-tive e semplici, col migliore servizio e soluzioni finanziarie complete e rasserenanti, fondate sulla conoscenza. Quindi abbiamo un mercato vastis-simo che si muove su più livelli, dalla famiglia giovane che aiutiamo a costruire il proprio ri-sparmio e a comprarsi la casa, ai pensionati che dopo aver accumulato una vita cercano soluzioni per mantenere il proprio patrimonio integro per i propri eredi. Naturalmente l’obiettivo princi-pale è quello di diventare la prima e unica banca dei clienti. Abbiamo tutte le caratteristiche e il totale approccio easy per poterlo essere, tanto è vero che chi entra proprio nell’ordine di idee di utilizzarci come prima banca è il nostro cliente tipo che non ci abbandona più.

Quanto rilievo hanno per un’organizzazione così particolare come la Sua le risorse umane?

Se tutte le aziende sono fatte di uomini, Banca Mediolanum nel suo particolare lo è molto, ma molto di più, in quanto i nostri Family Banker rappresentano, presso l’utente finale, la fisicità dell’istituto. Detto questo, analizziamo breve-mente la nostra situazione: a Milano3 abbiamo una sede, molto bella, che va dalla Direzione Ge-nerale alla Tesoreria, alle struttura legale e così via. Inoltre c’è la Compagnia Vita e la Società di Gestione del Risparmio.

Sempre in sede è allocato il Banking Center formato da oltre 300-350 banking specialist che rappresentano il canale telefonico della banca. Non ho parlato di call center perché si tratta di impiegati di banca assunti, formati e preparati molto approfonditamente, sia prima di essere messi a contatto con il pubblico, sia durante tut-ta la loro carriera professionale e qui si può già immaginare quanto sia lo sforzo che la banca fa per mantenere queste figure professionali sem-pre al passo con le innovazioni continue.

Sempre in sede, sono presenti la Direzione Commerciale, il Marketing e tutti gli altri servi-zi che, data la particolare operatività trasversale dell’azienda sono contemporaneamente a dispo-

banca per tutte quelle che sono le cosiddette operazioni a basso valore aggiunto e quindi il cliente può entrare in banca utilizzando internet, il cellulare, il televisore scegliendo il modo e il momento senza fare file, comodamente seduto sulla poltrona di casa propria o dalla scrivania del proprio ufficio.

Mentre per le operazioni ad alto valore aggiun-to, per intenderci gli investimenti, la previdenza e così via, il nostro Family Banker si reca perso-nalmente a casa del cliente, quando lo vuole il cliente, proprio in quel momento.

Questa molteplicità di accessi ci consente, tuttavia, proprio perché i canali non sono in concorrenza tra loro ma confluiscono in un unico database, di poter fare già dall’origine delle grandi economie di scala che si trasforma-no in una evidente riduzione di costi che non può che ricadere anche sul cliente a cui viene fornito un servizio di eccellenza ai prezzi più bassi del mercato.

A che tipo di mercato si rivolge la Sua banca?

Si rivolge esclusivamente alle famiglie; la mis-sione della banca recita che l’obiettivo è garan-tire alle famiglie risposte sempre personalizzate,

«Bancamulticanale,

nelnostrocaso,èilgiustomixfratradizione

einnovazione,tecnologiae

capitaleumano.»

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‘filiali sul territorio’

«Setutteleaziendesonofattediuomini,BancaMediolanumnelsuoparticolareloèmoltodipiù.InostriFamilyBankerrappresentanolafisicitàdell'istituto.»

”

sempre, non sarebbe stata sufficiente a garantirci gli obiettivi ambiziosi di leadership nel sistema bancario che ci eravamo proposti.

Abbiamo dato il via al processo di ideazione e realizzazione della Mediolanum Corporate University. Dal momento che in Italia esempi di università aziendale sono abbastanza scarsi, per avere una visione più ampia siamo andati a vi-sitare le eccellenze in questo settore negli Stati Uniti, marchi noti in tutto il mondo che da anni provvedono con strutture consolidate alla for-mazione dei propri collaboratori.

Al ritorno abbiamo concentrato i nostri sforzi nella realizzazione materiale del progetto che va dalla materialità del campus innovativo sia nella concezione, sia nelle strutture, alla costituzione del comitato scientifico che tra gli altri vede, tra i suoi componenti, il premio nobel Wiesel qua-le portatore di voce di libertà e uno dei simboli sia della professione dei nostri Family Banker, sia del rapporto dei clienti nei confronti della banca.

Fino all’individuazione e alla realizzazione dei piani di studi che vengono puntualmente aggior-nati, essendo il nostro un settore che non si ferma mai. La Mediolanum Corporate University è la naturale evoluzione da business unit a direzione formazione, a Corporate University, cioè luogo in cui accentrare tutti i percorsi didattici orien-tati al raggiungimento dell’eccellenza nella rela-zione con il cliente, nella consulenza finanziaria e nella gestione del risparmio delle famiglie.

Avete anche la TV aziendale?

Prima ancora della Corporate University, oltre 20 anni fa, all’interno della nostra azienda è nato uno strumento dal valore inestimabile sia per la formazione, sia per la trasmissione di informa-zioni aziendali che ci vede leader, almeno in Eu-ropa, in questo settore. Sto parlando della TV aziendale, oggi frase di uso comune, ma in realtà nella connotazione TV aziendale, il marchio re-gistrato del Gruppo Mediolanum. Se utilizzata nel modo giusto è uno strumento di una efficacia

sizione delle varie “fabbriche” che sono la Ban-ca, la Compagnia Vita, la Società di Gestione e la rete dei Family Banker.

Che ruolo gioca il Family Banker ?Proprio quest’ultima è la parte più pesante di

tutto il lavoro che l’azienda nel suo insieme fa sulle risorse umane. La rete è attualmente com-posta da circa 5.000 Family Banker che sono le nostre “filiali sul territorio” o meglio sono distri-buiti su tutto il territorio nazionale e ci piace dire, ma è una realtà, che sono i direttori di banca del terzo millennio, anche se non sono dipendenti ma agenti che aprono una filiale di Banca Me-diolanum a casa di ogni cliente.

La gestione di un così importante numero sparso su tutto il territorio nazionale di (non dipendenti ma) agenti monomandatari, è mol-to complesso dal punto di vista burocratico-organizzativo. In questa fase è molto evidente il supporto della Direzione Centrale delle risorse umane dell’intero gruppo, è fondamentale che sia perfetta e quando dico perfetta non ho alter-native, perché non ci sono margini di errore dal punto di vista della formazione.

Per noi formare vuol dire preparare e aggiorna-re continuamente i nostri uomini ad affrontare le continue variabili del loro lavoro, ma soprattutto vuol dire farli partecipi della filosofia totale del gruppo che deve eticamente sorreggere il loro comportamento, ogni loro azione sia a livello interno, sia soprattutto nei confronti dei clienti. Per tanto per i nostri Family Banker è previsto un percorso di formazione definito “Lifelong le-arning”, cioè che dura tutta la vita.

Come viene sviluppata la formazione?Non appena abbiamo maturato la consape-

volezza del valore del patrimonio della cultura aziendale, della necessità di tramandarla, di farla assimilare a tutti nell’identico modo e con criteri di eccellenza, ci siamo resi conto che una sem-plice struttura interna di formazione così com’è concepita nelle aziende, e così come avevamo da

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impareggiabile nella gestione di una rete di ven-dita distribuita su tutto il territorio nazionale.

L’immediatezza del messaggio, la mancanza di filtri fra i capi e gli uomini e la duttilità del mezzo consentono di fronteggiare e vincere le situazioni più critiche in tempo reale. A questo proposito, le posso fare l’esempio di ciò che è successo l’11 settembre dopo il crollo delle Torri Gemelle. Era crollata la seconda torre da meno di mezz’ora e tutti i nostri uomini hanno ricevu-to un sms nel quale li si avvertiva di sintonizzarsi alle sei di sera su Mediolanum Channel (che non era la TV aziendale, ma canale satellitare in chia-ro che Banca Mediolanum destinava alla propria community e oggi è totalmente wired) e di far collegare anche i clienti perché avremmo dato importanti informazioni su come affrontare que-sta crisi dal punto di vista del consulente e del risparmiatore.

Puntualmente sono andato in video, dopo aver avuto qualche collegamento con l’America, ho tranquillizzato sia i miei uomini, sia i clien-ti dicendo che, sebbene fosse un attentato di una tragicità assoluta, non si trattava della terza guerra mondiale, che ci sarebbe stata comunque

«Formarevuoldirepreparare

eaggiornarecontinuamenteadaffrontarele

continuevariabilidellavoro,ma

soprattuttorenderepartecipi

dellafilosofiatotaledelgruppo.»

COVER STORY

una crisi, ma che la si doveva affrontare a mente fredda senza disinvestire, consolidando le per-dite e se mai utilizzare i probabili riverberi dei mercati per comprare a buon prezzo. A seguire mandammo altri messaggi a tutta la rete in TV aziendale, questa volta il risultato fu che fa no-stra rete fu l’unica probabilmente al mondo a fare raccolta positiva nel settembre 2001.

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1. Mi vuole parlare dell’iniziativa di formazio-ne che oggi state conducendo e su quali pro-grammi vi concentrate?

Nel 2009 Banca Mediolanum ha realizzato un grande progetto di natura strategica per la custo-dia e il trasferimento dei propri valori e lo svilup-po di tutti i suoi collaboratori e professionisti: la creazione di una Corporate University.

Dopo un’attività di benchmarking che ha toc-cato soprattutto gli Stati Uniti, abbiamo creato il nostro campus universitario, unico in Italia nel suo genere, perfettamente attrezzato e adiacente alla nostra sede di Basiglio. E’ stato inaugurato il 18 marzo 2009 e dopo poco più di un anno di attività questo luogo ha ospitato circa 11.000 discenti.

Anche nella costruzione dei percorsi formativi abbiamo cercato di porre al centro l’uomo per-ché convinti che prima di tutto si debba educare l’individuo. Ispirandoci a questo, accanto ai corsi di natura tecnico-professionale, abbiamo affian-cato corsi orientati allo sviluppo della persona.

2. Quali aree tematiche della formazione ritie-ne più nevralgiche nella Sua realtà?

Non vanno naturalmente dimenticate le com-petenze di base in campo economico, finan-ziario e giuridico, ma l’ambito in cui Mediola-num Corporate University sta dando risposte originali e moderne è nel campo delle scienze umane. L’utilizzo delle più recenti scoperte di neuroscienza ha trovato nei nostri percorsi formativi un’applicazione pratica che si integra all’importante know-how che Mediolanum ha sviluppato nei suoi 30 anni di vita.

3. Come vede il futuro prossimo della forma-zione per il settore bancario in generale?

Affermare che la formazione sia destinata a diventare sempre più strategica nel settore ban-cario può sembrare banale.

In realtà la chiave del successo è la creazio-ne, la gestione e la diffusione della conoscenza in modo che diventi trasmissibile alla clientela

«Daoltre20anni,all’internodellanostraaziendaèimpiegatalatvaziendale,unostrumentodalvaloreinestimabilesiaperlaformazionesiaperlatrasmissionedelleinformazioni.Latvèvisibileancheainostriclienti.»

Nota: SINTESI VOLUMI MCU 2009A fine 2009 l’offerta formativa di MCU con-

tava 64 corsi d’aula, di cui 47 rivolti alla Rete di vendita e 17 alla Sede, e 55 corsi on-line a cui potevano accedere sia gli uomini della Rete che quelli della Sede. I discenti che hanno usufrui-to della formazione (considerato che una stessa persona poteva essere presente a più di un cor-so), sono stati in tutto 91.421, di cui 88.178 era-no Family Banker e 3.243 dipendenti della Sede. Il corpo docente, costituito da uomini della Rete che insegnano alla Rete e da manager della Sede, era in tutto composto da 128 professionisti.

TRE DOMANDE A OSCAR DI MONTIGNY, AMMINISTRATORE DELEGATO DI MCU

e produca i suoi effetti benefici. Il focus si sta spostando dalla conoscenza in sè alla sua diffu-sione. Qui entrano in gioco sia le nuove tecno-logie sia le evoluzioni del costume che stanno cambiando le abitudini del risparmiatore in campo finanziario.

MCU prepara dei professionisti in grado di affrontare in modo vincente queste sfide e quelle che verranno.

Oscar Di Montigny, amministratore delegato di MCU

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Sul tema della formazione in relazione al suo ruolo chiave per rilanciare l’econo-

mia del Paese in tempi di crisi, abbiamo in-tervistato Ilaria D’Aquila, Human Resourcer Director di Adecco.

Cosa avete fatto in termini di formazione nel periodo di crisi?

Noi abbiamo lavorato su due dimensioni: l’una è costituita dalle competenze soft. Più che puntare sulle caratteristiche tipiche del ruolo della nostra organizzazione, abbiamo focalizzato l’attenzione sulle dimensioni tra-sversali del saper essere: in particolare un per-corso di mappatura delle competenze, legato

al performance management.Abbiamo elaborato un catalogo distribuen-

dolo ai manager per poter dire quali potevano essere le leve su cui agire per le diverse perso-ne da loro gestite.

L’altro fronte su cui siamo intervenuti è stato la riqualificazione.

Si è lavorato, inoltre, su un diverso tipo di professionalità, sviluppando un progetto sui nostri responsabili di gestione delle filiali, che non sarebbero più stati legati alla singola filia-le, ma che avrebbero dovuto lavorare su più filiali, uscendo un po’ dal concetto dell’appar-tenenza stretta ad un luogo fisico.

Sul direttore di filiale siamo intervenuti in

Un percorso di mappatura delle competenze “

INTERVISTA

diG.P.Rossi

ADECCOLA STRATEGIA DI CAPITALIZZAZIONE

DELLE RISORSE UMANE

Per gestire il cambiamento

siamo intervenuti attraverso la

riqualificazione dei responsabili

di filiale

13 - HT

questi anni per tanti aspetti e li abbiamo por-tati ad un livello di consulenza elitario. Nonè più il direttore di filiale che vende la sola somministrazione in sé.

Fra l’altro, su Milano e Roma abbiamo fatto una cosa ancora diversa, nel senso che abbiamo creato un modello integrato trasfor-mando alcuni direttori di filiali in account manager attraverso un’attività di formazione abbastanza importante, una sorta di precorso manageriale con il Politecnico di Milano.

Avete avuto la sindrome del sopravvissuto?In realtà abbiamo una ‘retention’ altissima,

per noi le persone che escono volontaria-mente sono il 4% della forza totale, quindi proprio per la gestione che abbiamo tenuto probabilmente non si è spezzato quel legame di fiducia nei confronti dell’azienda.

Che metodologie formative utilizzate?Dipende. L’aula esperienziale, per le com-

petenze trasversali.In altri casi, invece, sono proprio dei role

playing, penso per esempio alla formazione che abbiamo fatto lo scorso anno nel settore automotive: è stata somministrata, con una parte on-line e una parte di aula. Dipende quindi proprio dal tipo di competenze da sviluppare.

Mediamente quante giornate a testa?Mediamente ai nostri dipendenti eroghia-

mo circa 32 ore di formazione annuale pro capite, un numero importante; c’è anche da dire che in questi due ultimi anni abbiamo lavorato molto sui fondi sistema e sui fondi per la previdenza.

Che cosa fate per i talenti?Quest’anno siamo passati ad una fase un

po’ più sofisticata, che è quella di gestione del talento. Abbiamo sviluppato un percorso di ‘developement center’, di ‘assessment’ e

‘paradigm center’ su alcune persone che ve-nivano segnalate dai capi: quindi un processo partito dal basso.

Il capo si è preso la responsabilità di dire che tal persona è un ‘essential contributor’, una persona che svolge molto bene il suo mestiere, uno specialista, che ha delle com-petenze particolari, oppure una persona che può fare un salto all’interno dell’organizza-zione.

Abbiamo portato avanti un percorso di ‘as-sessment’ secondo certe competenze a tende-

«Proprioperlagestionetenutanonsièspezzatoillegamedifiducianeiconfrontidell'azienda.»

legato al performance management.

”

14 - HT

re, quindi il livello atteso di una certa compe-tenza, e sono emerse un pool di persone con la posizione di uscita.

Dovendo far sviluppare una persona, per esempio da direttore di filiale a direttore ope-rativo, egli dovrà sviluppare competenze che oggi necessariamente non ha. Dovrà anche passare attraverso delle esperienze lavorative, con eventuali posizioni intermedie.

Con un turnover così basso come pensare di avere la possibilità di posizionare le per-sone?

E allora ci è venuta l’idea delle esperienze facilitatrici: quindi per ogni ruolo in uscita abbiamo costruito una griglia con esperien-ze che devono essere fatte simulando attività critiche della posizione intermedia per por-tare poi la persona in place secondo la sua prontezza.

E questo progetto si chiama ‘Implant of stars’.

Inoltre l’aspetto interessante di questo pro-getto è che noi andiamo a raccontare alle persone cosa abbiamo visto: dove mancano,

INTERVISTA

«Quest'annosiamopassati

adunafasepiùsofisticatadigestionedel

talento.Eperposizionareilavoratori

abbiamorealizzatoil

progettoImplantofstars.»

dove invece sono forti. E per coloro che non entrano nel progetto ‘Implant of stars’ ci sarà un ‘developement plan’ specializzato.

Quindi, alla fine, delle 200 persone viste, ognuna avrà una restituzione e un progetto personale.

Come è vissuta la formazione all’interno dell’azienda?

Viene sempre valutata molto bene, anche perché le persone se l’aspettano. E la ri-chiesta è non partecipare solo a formazione tecnica, perché finalizzata al business, ma anche di altro genere.

Che cosa vi piacerebbe fare nei prossimi due anni?

Per questa popolazione di promuovibi-li, non chiamiamoli talenti, vorremmo, per esempio, prevedere corsi esterni, interazien-dali. Perché oggi stiamo lavorando molto internamente, costruiamo per noi. È inte-ressante che queste persone si confrontino anche ad un certo livello fuori dall’azienda.

Nata a Parma nel 1974, laureata in Scienze Politiche ad indirizzo Economico con il massimo dei voti presso l’Università degli Studi di Pisa, comincia il suo percorso come consulente di formazione al Wall Street Institute. Nel 2000 entra nella multinazionale americana TRW Automotive come Responsabile Selezione, Formazione e Sviluppo di due stabilimenti produttivi in Italia, partecipando, tra l’altro, a diversi progetti internazionali destinati allo sviluppo di modelli di eccellenza operativa nella gestione delle Risorse Umane. Dal 2002 assume la responsabilità della gestione delle Risorse Umane di una business unit dello stabilimento di Livorno e dal 2004 diventa HR di Manufacturing delle due business unit di maggiori dimensioni dello stesso stabilimento. Nel 2006 entra in Adecco Italia come HR Manager per il Nord Est e per il Centro Nord. Da Settembre 2007 è Direttore Risorse Umane del Gruppo Adecco Italia che conta 1.800 dipendenti.

ILARIA D’AQUILA


FACCIAMOGIRARE L’ECONOMIA

Perché pianificare con HUMAN TRAINING?

PERCHÉ OTTIMIZZA L’INVESTIMENTO PUBBLICITARIO

PERCHÉ HA UN TARGET PIÙ MIRATO E DI QUALITÀ RISPETTO ALLE ALTRE TESTATE

PERCHÉ I SUOI LETTORI SONO I DECISORI E GLI INFLUENZATORI ECONOMICI

16 - HT

INTERVISTA

diA.Baldi

TALENTO CERCASI:CAPITALIZZAZIONE E RETENTION

DEI PROFILI DI VALORE

Vi è una stretta correlazione fra lo sviluppo in tempi di crisi e gli investimenti in istruzione di alto livello uniti a politiche di attrazione dei giovani talenti.

Talento, creatività e merito sono tre parole chiave invocate da più parti

come unica risorsa veramente indispensabi-le per dare competitività al nostro sistema economico: l’Ocse, infatti, nel suo recente rapporto “Education at a Glance” ha stabili-to una stretta correlazione fra lo sviluppo in tempi di crisi e gli investimenti in istruzione di alto livello uniti a politiche di attrazione dei giovani talenti. «Il problema non si limi-ta alla già nota fuga dei “cervelli” dal nostro Paese verso sistemi meritocratici in grado di valorizzarli, ma è aggravato dal fatto che l’Italia è fanalino di coda in Europa nell’at-tirare studenti e ricercatori stranieri: solo il 2% degli universitari proviene dall’estero contro il 10% della Francia; la presenza di ricercatori non italiani si ferma all’1,4% contro l’11% del Belgio e il 15% del Regno Unito». Su questo argomento è stato inter-vistato Fabio Monti, Direttore della Fonda-zione Rui.

TalentLab: di che cosa si tratta?TalentLab è un laboratorio, un punto di

incontro fra le aziende, le università e le pubbliche amministrazioni in cui progettare e mettere in pratica dei modelli per l’identi-ficazione, la valorizzazione e la retention dei talenti. È il primo step di un processo per la creazione di un think tank internazionale dedicato ai talenti.

Perché un’impresa dovrebbe partecipare?I vantaggi per gli aderenti sono essenzial-

mente tre: in primo luogo la crescita profes-sionale degli attori principali, cioè le perso-ne che in azienda sono chiamate a trovare, gestire e trattenere i talenti. In secondo luogo la possibilità di attingere ad una se-lezionata gamma di neolaureati eccellenti e infine il vantaggio relazionale-reputazionale: essere nel network che si viene a creare fra imprese, pubbliche amministrazioni, uni-versità e beneficiarne in termini di visibilità e opportunità. Il piano di comunicazione di TalentLab prevede, infatti, oltre alla confe-renza stampa istituzionale di presentazione, la presenza in una rubrica su un settimanale economico, una costante comunicazione da parte dell’ufficio stampa ai media, la pre-senza sui social network e iniziative web 2.0,

FabioMonti,DirettoredellaFondazioneRui

17 - HT

incontri con studenti universitari, convegni e seminari.

Da che cosa nasce questa idea?Il laboratorio vuole dare una risposta

concreta e operativa alle criticità che emer-gono dal documento programmatico con-giunto del Ministero del Lavoro, della Sa-lute e delle Politiche Sociali e del Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca “Italia 2020. Piano di azione per l’occupabilità dei giovani attraverso l’integrazione fra apprendimento e lavoro” e si allinea con il Ministero della Gioventù di cui condivide l’obiettivo di promuovere una autentica ‘ri-voluzione del merito’. Nel Piano di azione “Italia 2020”, infatti, si legge che il nostro sistema formativo è autoreferenziale e in-cide negativamente sulle prospettive occu-pazionali dei giovani. Ma ancor più grave è il fatto che i giovani, anche con profili di valore, rimangono intrappolati ai margini del mercato del lavoro, con occupazioni e professionalità di bassa qualità, non di rado senza alcuna coerenza tra carriera scolasti-ca e carriera lavorativa. In buona sostanza manca una reale valorizzazione dei talenti.

Che cosa sta facendo la Fondazione Rui?La Fondazione Rui conosce bene queste

problematiche: da 50 anni tramite i suoi col-legi universitari, le iniziative di politica univer-sitaria, gli studi e le ricerche sul mondo della formazione italiano ed internazionale rileva forti criticità che hanno conseguenze negative sulle performance delle imprese e di tutto il si-stema Paese. Non a caso, partner istituzionali per la definizione del modello TalentLab sono il Ministero dell’Istruzione, Università e Ricer-ca, il Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali, il Ministero della Gioventù, ai quali abbiamo richiesto il Patrocinio.

In concreto, quali saranno le attività del laboratorio?

Il progetto che TalentLab sviluppa nel

primo anno di attività ha per obiettivo la realizzazione di un modello operativo di valorizzazione dei talenti in azienda. Gli aderenti saranno in prima persona chiama-ti a condividere le buone pratiche e i casi di successo, a contribuire alla definizione di un modello di valorizzazione dei talenti e ad applicarlo sul campo, ciascuno nella sua realtà aziendale per poi condividerne i risultati, al successivo affinamento del mo-dello e validazione finale. Assistiti e coordi-nati da esperti di organizzazione e respon-sabilità sociale, i partecipanti al laboratorio - per la maggior parte provenienti dal ramo HR- svilupperanno attraverso focus group, tavole rotonde e attività di benchmarking un modello operativo che viene testato sul campo, adattandolo alle specificità di ogni azienda. Al termine del processo i parte-cipanti avranno a disposizione strumenti, metodi e risorse per la crescita e la reten-tion dei talenti nel proprio contesto di rife-rimento, laboratori e percorsi formativi per i talent scout aziendali che li renderanno in grado di incidere nella cultura formativa, organizzativa e produttiva dell’azienda.

Cosa rende TalentLab una risposta inno-vativa a esigenze note?

La presenza contemporanea di aziende e università che lavorano assieme su pro-getti concreti. Gli scambi di informazioni, ricerche e statistiche fra questi due mondi ci sono, ma non ci sembra che si vada mol-to oltre la condivisione di principi teorici: in TalentLab il modello nasce fin dall’inizio come prodotto condiviso dalle due realtà e si mettono in pratica azioni operative con risultati concreti e misurabili.

Si tratta di un investimento sul ‘capitale umano’: proponiamo una via d’uscita alla crisi che faccia recuperare una vera compe-titività: è proprio investendo sulle persone di talento che si pongono le basi per una rinnovata capacità di vincere le sfide del mercato globale.

«TalentLabèilprogettochehal’obiettivodicostruireunsistemacherispondaallanecessitàdiattirareetrattenerelepersonedivalore.»

FABBRICA OROLOGI CAVADINI 1960Via Soave 1 - 22100 Como - Italy

19 - HT

Se un giovane di buone speranze dovesse chiedere la mia opinio-

ne su mobilità sociale e meritocrazia confesso che, in qualità di italiana e di sociologa, sarei imbarazzata nel dare la giusta risposta.

Da un lato non vorrei esprimermi con argomentazioni troppo pessimiste che potrebbero limitare la sua azione, scoraggiando buoni propositi. Nem-meno potrei rispondergli che l’Italia è il Paese dorato che offre grandi spazi

di mobilità sociale e dà valore al me-rito.

E allora cosa dire?“Uno su mille ce la fa” come recita la

famosa canzone di Gianni Morandi.

Già, ma chi ce la fa?Secondo la teoria della predestina-

zione calvinista il successo professio-nale è segno della grazia divina. Colui che ne gode è l’eletto da Dio e dispone

della sua protezione. Tra le tante teorie scelgo di affronta-

re la questione partendo dalla realtà oggettiva, dall’analisi dell’attuale con-testo socio-economico, sulla scorta di indagini e dati statistici.

Sappiamo che la mobilità sociale è il meccanismo che consente alle per-sone integrate nella società di miglio-rare il proprio status, di raggiungere una classe occupazionale diversa da quella dei padri. Si parla di mobilità

diM.R.Barberis

MOBILITÀ SOCIALE: VOGLIO, MA NON POSSO. QUESTIONE DI FAMIGLIA

La divisione di classe non

appartiene al passato, ma è viva e

vegeta anche nel nostro

emancipato secolo

FOCUS

20 - HT

intragenerazionale, quando le persone nel corso della loro vita si spostano da un gradino della scala sociale all’altro, oppure di mobilità intergenerazionale quando il passaggio è di una o più ge-nerazioni.

Negli ultimi anni i flussi di mobilità hanno segnato un peggioramento in gran parte dei Paesi occidentali, are-nando la possibilità di accedere a po-sizioni professionali più alte di quelle ricoperte dai genitori. Non dimenti-chiamo che il ruolo lavorativo deter-mina il livello economico e lo status sociale.

Pur essendoci stata una crescita della classe media impiegatizia (figli di ope-rai diventati impiegati) dovuta all’ef-fetto del processo di industrializzazio-ne prima e di terziarizzazione poi, la divisione di classe non appartiene al passato, ma è viva e vegeta anche nel nostro emancipato secolo.

“Se studi riuscirai” non è più uno slogan del tutto veritiero in Italia. E il binomio scuola-svolta sociale ha or-mai perso buona parte del valore.

Anni trascorsi sui libri, tra lezioni, esami, notti insonni, finalmente la lau-rea, poi un’occupazione e qui arrivano le prime disillusioni. Davanti a noi il figlio del dirigente che in breve tempo brucia tutte le tappe della gavetta e in media, dopo 5 anni dal conseguimen-to del titolo di studio, ricopre un ruolo apicale. A rimanere a bocca asciutta i figli di impiegati, operai che hanno meno probabilità dei loro colleghi di classe borghese ad accedere a libere professioni, a ricoprire ruoli impor-tanti, a percepire redditi elevati.

E’ un dato di fatto. I figli vivono di luce riflessa della posizione professio-nale dei genitori (in particolar modo del padre) sia in termini di vantaggi sia di svantaggi.

FOCUS

brillanti a scuola dei compagni meno abbienti, godono di maggiori benefit: crescono in un contesto vario, ricco, stimolante, beneficiano della possi-bilità di iscriversi presso scuole, licei, università prestigiose, hanno relazioni, contatti parentali e di amici importanti che offrono loro la possibilità di entra-re nei posti giusti ed avere maggiori soddisfazioni in termini di progressio-ne lavorativa.

Cosa succede ai figli provenienti da una famiglia con reddito medio-basso?

Di solito essi preferiscono frequen-tare scuole tecnico professionali che consentano la collocazione nel mondo del lavoro subito dopo il consegui-mento del diploma. Molte volte il per-corso universitario scoraggia i giovani e le rispettive famiglie per i costi da sostenere a lungo termine. In caso di prosecuzione degli studi, la scelta ri-cade generalmente su facoltà che non richiedano l’obbligo della frequenza e che consentano di svolgere contempo-raneamente un lavoro per mantenersi. Le facoltà più impegnative e lunghe, tipo medicina e giurisprudenza, ven-gono frequentate soprattutto da stu-denti di ceto medio-alto, che possono permettersi parecchi anni di studio e di formazione senza lavorare, in quan-to “foraggiati” dai genitori.

Non possiamo esimerci dal consta-tare che viviamo in un sistema autole-sionista, in cui l’immobilismo sociale domina e provoca serie ripercussioni sulla società: incrementa il demerito, alimenta la fuga dei cervelli, “brain drain”, acuisce il ristagno economico e lo sviluppo socio-culturale. Con il passar del tempo le aziende pubbliche e private vengono intasate da persone incapaci, abili solo a scendere a com-promessi, pur di raggiungere posizio-

La carriera professionale è garantita soprattutto dalla famiglia di origine, dalle sue risorse economiche-culturali, dalla rete sociale e dal “diritto dinasti-co”: caste, oligarchie, corporazioni.

“Di padre in figlio”!In media oltre il 40% di architetti,

giuristi, farmacisti, ingegneri, me-dici segue le orme professionali del genitore e porta avanti l’attività di famiglia (dati fondazione “Italia Fu-tura” presieduta da Luca Cordero di Montezemolo). Analogamente i figli di classe medio bassa ripercorrono la strada professionale del padre. Detto in percentuali: solo il 10% dei figli di genitori non laureati consegue la lau-rea. In Francia il 35%, in Inghilterra poco più. In ogni caso, anche se oggi il livello di istruzione è aumentato ri-spetto al passato ed il numero di di-plomati e laureati è maggiore anche tra i figli del ceto medio (grazie alle riforme sull’istruzione), la disparità sta nella posizione di partenza, come confermano studi sociologici, indagini multiscopo ISTAT e OCSE. L’origine sociale è tuttora un fattore discrimi-nante nella scala dello status e dei red-diti ed ha l’effetto di legare i soggetti alla loro classe originaria.

Essere figli di medici, avvocati, com-mercialisti ed essere figli di impiegati, operai fa una notevole differenza.

I giovani di estrazione sociale medio-alta, pur non essendo più capaci e

Uno su mille ce la fa come recita la famosa

canzone di Gianni Morandi.

21 - HT

ni di livello, incentivando il degrado e l’inefficienza dei servizi e della loro qualità. Le scarse opportunità profes-sionali e la mancanza di chiarezza nel percorso di carriera determinano un vero esilio dell’intelligenza, uno spre-co di menti capaci e valide, a cui nes-suno spiana la strada.

Da notare che rispetto agli Stati Uniti ed agli altri Paesi europei come Italia, Francia, Inghilterra, Germania in cui è ancora importante l’influenza della famiglia di provenienza, nei Paesi nor-dici e in Canada, Australia, secondo i dati OCSE, vi è una maggiore fluidità sociale perché minori sono le barriere che ostacolano l’accesso a professioni di particolare spessore e prestigio.

Questa è la strada giusta da seguire. Prendiamo il loro esempio. Fermiamo-ci a riflettere. Troviamo le giuste solu-zioni per scardinare l’immobilismo, che incentiva le disuguaglianze sociali tra-mandate da una generazione all’altra, che alimenta nei giovani, senza appoggi e conoscenze, sentimenti di frustrazio-ne per mancanza di opportunità.

Ognuno faccia la sua parte.Le aziende devono introdurre siste-

mi basati sulla meritocrazia e dotarsi di risorse umane qualificate e non rac-comandate.

La tendenza a raccomandare è di-lagante, dalle mansioni più basse a quelle più elevate. La raccomanda-zione, visti i potenziali danni che ne scaturiscono (si raccomanda troppo con leggerezza) andrebbe regolamen-tata. Chi segnala un candidato per un posto di lavoro lo deve fare con obiettività ed essere consapevole che il soggetto sia realmente idoneo a ri-coprire quel ruolo.

Diciamo sì alle segnalazioni che ven-gono fatte al datore di lavoro e riferite ad una persona meritevole, no alle rac-

Il Libro Bianco di Brown sulla mobi-lità sociale indica alcune strategie per promuovere pari opportunità, spiana-re le disuguaglianze di classe, valoriz-zare il merito.

Esso sottolinea che la prima infanzia, l’adolescenza, il passaggio all’età adulta, l’ingresso nel mondo del lavoro sono i cicli della vita considerati fondamentali per sancire il successo della persone.

Già nei primi tre anni di vita si pon-gono le fondamenta per un proficuo sviluppo delle risorse umane. Il Libro Bianco di Brown per assicurare a tutti l’opportunità del successo personale prevede le seguenti misure:• golden handcuff (manette d’oro): at-

tirare i laureati più bravi ad insegna-

comandazioni selvagge.Sul versante politico la partitocra-

zia, i poteri forti devono spalancare le porte al dinamismo economico-sociale e sbloccare la situazione al più presto. Sono necessari interventi in ambito di politiche sociali che consentano pa-rità di accesso alle chance di crescita personale. La mobilità sociale non si improvvisa dall’oggi al domani, ma si costruisce dando le giuste opportunità a tutti gli individui, dalla loro nascita in avanti. L’ambiente in cui un bam-bino cresce, gli stimoli relazionali, cul-turali, ludici che gli vengono offerti, il tenore economico della famiglia sono determinanti per arrivare all’età adulta in condizioni di vantaggio.

22 - HT

re nelle scuole, anche le più disagiate, offrendo loro dei bonus economici

• valorizzare gli studenti meritevoli compresi quelli con un background sociale svantaggiato, assicurandogli la “Progression Academy”, l’acces-so alle migliori università mediante un percorso di assistenza

• assicurare incentivi monetari (=fi-losofia del learnfare americano) per invogliare studenti e famiglie a pro-seguire la carriera scolastica, evitan-do abbandoni precoci.

In Italia, tra le tante proposte politiche andrebbero cavalcate soprattutto quelle volte a ridurre le disparità e creare basi solide per il futuro, quali ad esempio:• investire la spesa sociale in politi-

che per i bambini e per le famiglie: sostegno ai redditi più bassi, incre-mento dei servizi per l’infanzia e dei servizi sociali

• prevedere sgravi fiscali ed incentivi, distribuendo risorse, aiuti, contributi in modo equo, senza per questo ali-mentare una cultura assistenzialista

• incentivare il ruolo della scuola per bilanciare i condizionamenti del background familiare

• offrire dei contributi finanziari per ogni studente meritevole, da pro-muovere nella propria formazione

• assegnare dei bonus economici per pagare l’affitto ai ragazzi che esco-no di casa per iniziare la loro attività professionale. Consentire agevola-zioni fiscali ai proprietari che affit-tano la casa ai giovani

• creare un sistema integrato tra po-litiche per l’infanzia, sociali, econo-miche, industriali, del lavoro

Dal punto di vista personale, colo-ro che desiderano raggiungere un mi-glioramento del proprio status, non avendo alle spalle una famiglia altolo-

FOCUS

cata, devono investire su sé stessi (self made man) combinando un mix di in-gredienti, quali:• perseguire un percorso formativo

eccellente in tempi utili, impegnan-dosi seriamente negli studi e conse-guendo un buon rendimento sco-lastico. L’istruzione ricopre sempre un ruolo basilare

• mettersi in gioco sul mercato già du-rante il periodo scolastico facendo piccole esperienze di lavoro, oppu-re vacanze studio all’estero, oppure esperienze Erasmus

• evitare di prolungare la permanenza nella casa paterna, non crogiolarsi nell’abitudine e nel modello familia-re, soprattutto laddove domina una

“forma mentis” ristretta ad un conte-sto di bassa cultura

• affacciarsi al mondo del lavoro pro-fessionalmente qualificati e in giusta età. Non tardare a trovare lavoro, avere una buona esperienza profes-sionale e aggiornarsi periodicamente

• essere disponibili a muoversi, trasfe-rirsi, accettando esperienze in Paesi esteri

• fiutare le opportunità e gli spazi di-sponibili per dimostrare il proprio valore e talento

• incrementare le conoscenze e crea-re un network relazionale mediante attività culturali, associative, parteci-pando a corsi di aggiornamento, con-vegni, meeting. Cercare occasioni di incontro con i protagonisti della vita

sociale-economico-culturale. Leg-gere libri utili di apprendimento

• curare e valorizzare l’immagine, il carattere, l’intelligenza emotiva. Fondamentali sono forza di volon-tà, grinta, determinazione, corag-gio, capacità di mettersi in gioco anche dopo le sconfitte

• coltivare i propri punti di forza, avere un approccio positivo e so-prattutto credere in sé stessi

• essere flessibili ed adattarsi alle si-tuazioni

• abbandonare la vecchia strada (se non produce frutti), battere quella nuova e persistere, dimostrando di essere una risorsa appetibile

Concludo queste brevi riflessioni con un monito: è vero, ci sono perso-ne valide e meritevoli che il più del-le volte non vengono valorizzate. E’ vero, dilaga una forma mentis statica e grottesca che emargina e snobba tutti coloro che non hanno le giuste conoscenze e dà la possibilità a po-chi, non sempre a quelli giusti, di salire la scala sociale e raggiungere la vetta. Tuttavia, giovani, non accon-tentatevi di lavori mediocri che non vi appagano e che non consentano di esprimere tutto il vostro talento. Non accontentatevi di quel che ha fatto vostro padre.

Ricordatevi, il cambiamento parte anche da voi, dall’impegno, dalla te-nacia e dal desiderio assoluto di vive-re un futuro migliore, che dia valore al merito individuale, che sconfigga l’immobilismo e consenta a ognuno, senza discriminazioni, di accedere alle gerarchie socio-economiche.

Giovani, non mollate, non lasciate che la rigidità sociale faccia crollare le vostre aspirazioni.

Buona fortuna a tutti!

Strategie per promuovere pari opportunità, spianare

le disuguaglianze di classe.

AGENZIA PER IL LAVORO

Servizi e Appalti sanità

Somministrazione

Terziarizzazioni e

Gestione Appalti

Ricerca e Selezione

Supporto alla ricollocazione

Pulizie civili e industriali

Facility Management e

Manutenzioni tecniche

Vigilanza armata e

Investigazioni speciali

NEW

NEW

NEW

NEW

24 - HT

Pensate al vostro capo, al suo modo di coordinare, organiz-

zare il lavoro, gestire gli imprevisti, prendere una decisione. Pensate alle sue capacità di ascoltare, spronarvi e coinvolgervi al raggiungimento di un fine. Valutate il suo desiderio di farvi crescere professionalmente ed avanzare nella carriera, sviluppando le vostre abilità, senza intrappolarvi in rigide maglie burocratiche.

Se il giudizio finale è positivo, fate i complimenti al vostro capo.

Diversamente unitevi al folto numero

di lavoratori e di aziende “orfani” di un leader in possesso dell’x-factor. Ovvero, una persona in grado di gestire in ma-niera efficiente le risorse umane, con una spiccata capacità di leadership che consente di raggiungere obiettivi sod-disfacenti sul fronte dei risultati e della competizione. Una persona dotata di fattori imprescindibili, quali: carattere, apertura mentale, determinazione, em-patia, ottimismo, competenze, che gli consentono di pianificare obiettivi, ri-sorse, rischi, alternative.

Purtroppo nelle aziende non tutti i

capi sono dei veri leader. Spesso arranca-no nel tentativo di coordinare le risorse umane, faticano a motivarle, non ricono-scono le loro potenzialità e si dimostra-no indifferenti allo sviluppo di personale talentuoso. Sono autoritari, non autore-voli (c’è una bella differenza!), mostrano il pugno duro nella convinzione che solo così possono piegare al loro volere i col-laboratori. Ignorano che la motivazione è in molti casi l’anello debole del sistema organizzativo funzionale.

Interessarsi alle risorse umane, ai loro problemi non è un lusso, ma un fattore

FOCUS

CATTIVI CAPI… SI SALVI CHI PUÒ!QUANDO IL CAPO

NON HA L’X-FACTOR

Il vero leader sa gestire

in maniera efficiente le risorse

umanediM.R.Barberis

25 - HT

necessario se si desidera un’alta produt-tività, costi inferiori e risultati migliori. Ci vuole autoanalisi, molta formazione, ma soprattutto ogni dirigente deve es-sere seriamente interessato ad imparare qualcosa in più ed accrescere le capacità di essere leader con la giusta maturità sociale.

La letteratura ha dedicato fiumi di inchiostro su questo argomento e sono stati condotti parecchi studi ed esperi-menti.

Si è passati dalla direzione scientifica di Taylor, da cui deriva il concetto di “uomo economico”, razionale, senza aspirazioni, che mira ad ottenere un uti-le personale con il minimo sforzo e che pertanto deve essere guidato con autori-tà e controllo fiscale, alla teoria delle Hu-man Relation (Mayo) che mette a fuoco la dimensione umana del lavoratore. Sono trascorsi anni da queste teorie.

Nel frattempo, le rilevanti trasforma-zioni avvenute nel mondo imprendito-riale e del lavoro hanno contribuito a mutare i valori culturali e le modalità di condurre l’azienda. E’ mutata la situa-zione lavorativa, il settore del terziario è incrementato, è cresciuta l’occupazione femminile. La tradizionale idea di lavo-ro e le aspettative si sono trasformate. I lavoratori sono cambiati. Il sistema “bastone-carota” non è più quello che dà la leva motivazionale, soprattutto nel momento in cui i bisogni materiali ven-gono soddisfatti. Conta che il lavoro non venga svuotato di interesse, significato e dia la possibilità ad ognuno di sperimen-tare le proprie capacità, di pianificare un obiettivo raggiungibile e di avere un flusso lavorativo regolare e costante.

Non solo i lavoratori sono cambiati, anche il ruolo dei capi ha subito un’evo-luzione.

Negli anni ’50 le aziende richiedevano ai leader soprattutto capacità tecnico-

specialistiche. Successivamente, negli anni ’60/’70 e ancor più negli anni ’80, a seguito della spiccata complessità or-ganizzativa, della presenza sempre più pressante delle organizzazioni sindacali e della nascita della figura del delegato sindacale, il potere del capo si è “inde-bolito” e si sono assottigliati gli spazi di manovra nella gestione dei lavoratori. Al dirigente vengono quindi richieste sempre più capacità organizzative, di coordinamento delle risorse umane e di interazione con altri settori di lavoro, in vista degli obiettivi che gli vengono asse-gnati. Oggi, più che mai, le sue capacità

devono poggiare su basi professionali:tecniche-pratiche: portare a buon ter-

mine un lavoro tecnico-teorica: conoscere il proces-

so organizzativo-produttivo nel suo complesso e capire le criticità per in-tervenire

organizzative: assegnare il lavoro se-condo precisi e trasparenti criteri, va-lutando il singolo lavoratore e le sue abilità a svolgere le mansioni nei tempi previsti

relazionali: verificare la disciplina del lavoratore (rispetto orari, regole, compi-ti), instaurare rapporti costruttivi con la gerarchia e lo staff.

Se in passato l’autorità del capo era inopinabile, nel terzo millennio pochi lavoratori sono disposti ad obbedire in maniera passiva a un comando solo

perché proviene dal “capo”, senza aver compreso il significato e lo scopo.

Determinante è l’impatto che il com-portamento del leader ha sulla motiva-zione/soddisfazione dei collaboratori e sulla produttività.

Ma quanti sono i leader di aziende che si preoccupano di motivare i diretti col-laboratori?

Andamento economico, perdite e pro-fitti sono tutt’oggi le maggiori preoccu-pazioni delle direzioni aziendali, ispirate da considerazioni pessimiste sulle risorse umane. In questo modo i buoni propo-siti dei dipendenti vengono annientati dalla struttura formale dell’organizza-zione, dalla direzione accentrata e dai sistemi di controllo (C. Argyris).

Come lavorano i capi migliori?Non esiste un comportamento valido

in assoluto e soprattutto non ci sono ricette magiche per diventare un buon capo. Il leader con l’x-factor sa che è importante adeguare il proprio stile in conformità alle circostanze, all’obiettivo per cui lavora. Stiamo parlando della “leadership situazionale” che deve agire come guida e sostegno (comunicare a doppio senso, incoraggiare, gratificare) ed assumere uno stile direttivo.

Responsabilità e clima lavorativo spes-so ricadono sulle spalle di chi è deputato a comandare ed i modelli tradizionali non garantiscono più la buona riuscita nel dirigere. Quali sono le qualità che deve possedere un buon capo? Qual è l’x-factor che fa la differenza?

Secondo indagini e analisi un buon capo deve essere: diplomatico e mode-rato nello stile. Assume le responsabilità delle sue azioni, è flessibile ed autocriti-co, capace di prendere decisioni: proce-de per processi, crea un team trasversale consapevole che è fisiologico incappare in problemi: non si arrende, percorre

Purtroppo nelle aziende non tutti i

capi sono dei veri leader. Spesso arrancano nel

tentativo di coordinare le risorse umane.

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strade e soluzioni con la mente indi-pendente. Non si lascia sopraffare dagli insuccessi e dalle sfide più dure; inte-ressato alla produzione ed alle risorse umane. È convinto che i lavoratori, date le giuste condizioni, portano il loro con-tributo al raggiungimento di un comune obiettivo. Gli obiettivi dell’azienda de-vono integrarsi con quelli del lavoratore; corretto: fornisce opportunità di carrie-ra, premiando i lavoratori meritevoli; in grado di delegare, di fare emergere il meglio dai propri collaboratori, fa-cendoli sentire totalmente responsabili dei risultati; consulente/animatore del team. Incoraggia, sostiene e ascolta le idee di ciascuno; comunicativo: adotta una comunicazione chiara e soprattutto sincera, leale; abile nel gestire i conflitti, indagando la loro causa in profondità. È favorevole al confronto che considera il modo migliore per risolvere le tensioni e mettere in luce le cause; affidabile: tra-smette fiducia e procede in sintonia con quanto dice.

In sintesi, il capo x-factor sa essere exe-cutive, innovativo e sviluppatore, dà va-lore alle differenze individuali, dà impor-tanza ai rapporti umani ed al compito.

"Bad boss" come riconoscerliNel mondo delle imprese (pubbliche

o private) vi è l’inquietante presenza di dirigenti (bad boss) che lavorano male. Capi mediocri che rovinano la vita dei lavoratori e la reputazio-ne dell’azienda, causandole ingenti danni economici per spese legali ed indennità da pagare a terzi (risarci-menti danni, abusi, ecc.).

I “bad boss” sono causa di stress e frustrazioni, bloccano l’entusiasmo, l'energia creativa di chi lavora con loro, creano un clima lavorativo sgra-devole e non raggiungono i risultati. Essi si distinguono per il loro modo di “non saper essere” e di “non saper fare” al punto da poterli stereotipare nelle seguenti tipologie:

compromissorio: capo scarsamente

deciso. Egli dà ugual importanza ai compiti ed alle relazioni umane, lad-dove invece bisogna dare rilievo agli uni o agli altri. È inadatto al ruolo e non ama esporsi ed assumere re-sponsabilità. Soffoca le capacità del team autocrate: dà scarsa fiducia ai collaboratori. L’obiettivo dominante è svolgere il compito a lui assegnato e primeggiare su tutti. Ha una forte considerazione di sé e sminuisce il contributo dei suoi collaboratori, che non considera mai all'altezza della si-tuazione. Tiene tutto sotto controllo ed è avulso al dialogo

carrierista: è attento alla sua immagi-ne e si dimostra servizievole con i su-periori. Usa gli altri come pedine per raggiungere i suoi scopi. Coltiva im-portanti relazioni sociali. Non è dotato di talento e cerca di allontanare i bravi collaboratori per non venire oscurato e spesso ruba le loro idee (progetti-pro-grammi, ecc.) facendole passare come sua opera per prendersi il merito

disertore: è il capo che ricopre quel ruolo grazie a “sponsor” familiari o al-leanze. Non possiede né l’attitudine né la preparazione necessaria e svia ogni tipo di responsabilità, procurando dan-ni all’azienda, all’economia, alla società

missionario: è il salvatore del mondo. Egli è il tipico capo italiano che si è fat-to “da solo” ed è un vero padre/padro-ne. Tratta i collaboratori con autorità patriarcale e li giudica non solo per il rendimento, ma anche per il loro stile di vita. Non lascia spazio di crescita professionale, soprattutto alle donne

esigente-incontentabile: si avvale di una suggestione psicologica, critica e sminuisce sempre l’operato dei suoi collaboratori. Non chiede mai scusa e non loda mai nessuno. Si permette di fare battutacce in presenza di altri per sminuire le persone che lavorano

FOCUS

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con lui. Avere la sua approvazione è quasi impossibile

gerontocratico: è il capo che diffi-cilmente ama il cambiamento. Egli è quasi sempre ancorato ai modelli tra-dizionali di organizzazione aziendale, rigorosamente a struttura piramidale, con il potere al vertice. La cultura aziendale è ristretta, quanto l’auto-nomia data ai dipendenti. Decide il capo senza discutere, senza suggeri-menti da operatori front-line, senza confronti e pareri. I collaboratori da loro preferiti sono quelli che eseguo-no senza batter ciglio e non coloro che pensano e propongono soluzioni o nuove modalità di lavoro. I geron-tocratici non rinunciano a nulla e, pur avendo fatto il loro tempo, persistono a riciclarsi, a non uscire mai di scena.

Formazione, tanta formazione per essere leader x-factor

Poche sono le persone che nascono leader x-factor. Chi non appartiene a questa categoria di eletti, non si ar-renda. Buona volontà, esperienza e soprattutto tanto impegno e prepara-zione consentono a molti di diventare un capo ideale. Le scuole di leader-ship giocano un ruolo determinante in tal senso e l’offerta sul mercato è piuttosto ampia, ma non sempre di qualità. È bene prestare attenzione nella scelta, per non cadere in reti d’allodole.

I corsi devono presentare program-mi seri e rigorosi studiati ad hoc per formare una classe dirigente aperta a recepire, anticipare, sollecitare le richieste del mercato e abile nel mo-dificare, in breve tempo, i comporta-menti, adeguandoli alle circostanze ed alle necessità.

Una formazione culturale e profes-sionale plasmata su un’ampia plura-

lità di competenze, che dia strumenti adatti ad un apprendimento innova-tivo.

È importante frequentare scuole manageriali basate in prevalenza sul metodo del “learning by doing”, che permette di calare nella realtà lavo-rativa l’apprendimento acquisito. Durante le lezioni deve esserci un’al-ternanza di teoria ed esercitazioni pratiche per favorire l’acquisizione di competenze e tecniche e per sti-molare i partecipanti ad essere consa-pevoli delle loro potenzialità e punti deboli. Un’azienda è come una barca a vela, per navigare ha bisogno di un bravo skipper, in grado di dominare

gli imprevisti e di mantenere un clima armonioso soprattutto nelle situazio-ni incalzanti. Per chi desidera diven-tare un buon capo non serve essere superuomini, occorre buon senso, una mente allenata a mutare la perce-zione delle cose, a riflettere con equa correttezza, in maniera veloce e aver passione per il proprio lavoro. Saper comandare è sempre più impegnati-vo, ma non ci si improvvisa capi senza una adeguata preparazione. Aumen-tare la produttività, la motivazione ed il coinvolgimento delle risorse umane è una capacità che può e deve esse-re sviluppata e la formazione è l’asse portante per accrescere questa ed al-

tre attitudini. Il capo efficiente ha in mano il

polso dell’organizzazione e l’umore dei collaboratori, possiede la vision che gli permette di segnare la rotta dell’azienda e dare un senso all’agi-re di ogni lavoratore, diversamente è un leader incapace, che non ha rispetto dei ruoli e non sa risolvere i problemi operativi e di carattere socio-emotivo. Improvvisazione e scarsa consapevolezza avvelenano il sistema organizzativo.

Incontrare sul proprio cammino professionale capi che mentono, manipolano, non coinvolgono è una vera rogna che destabilizza mi-lioni di lavoratori. Tra questi, si na-scondono dipendenti che vengono erroneamente considerati “fannul-loni”, in realtà, spesso, sono vittime dell’inconsapevolezza dei dirigenti e dei maltrattamenti subiti. Sono disillusi, cui è scemato l’entusia-smo, si sono infrante le aspettative e hanno perso la voglia di impegnar-si, cercando al di fuori dell’azienda le loro soddisfazioni. Lo stesso vale per i demotivati che “fanno il mi-nimo indispensabile” senza stimoli e senza preoccuparsi della qualità del proprio operato perché sono sottovalutati, incompresi, ignorati, non vengono coinvolti, non han-no chiaro il loro ruolo, subiscono le disuguaglianze di trattamento e hanno perso la mancanza di fiducia nell’azienda e in particolare nei di-rigenti.

Un boss difficile non dà vantag-gio a nessuno ed è un rischio serio per l’azienda. Puntare al successo imprenditoriale significa scegliere bravi dirigenti, capaci di creare un clima lavorativo sereno e di valoriz-zare le risorse umane.

Buona volontà, esperienza e soprattutto

tanto impegno e preparazione consentono

a molti di diventare un capo ideale.

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Fare domanda per ottenere rilascio di un bre-vetto / to apply for a patent: to take out a pat-ent, to obtain a patent.Presentazione (imballagio) attraente / appeal-ing packaging: attractive wrapping materials, eye-catching casing.Prezzo al minuto / retail price: selling price, amount to be charged for the product. Prezzo medio di mercato / going price: av-erage price, accepted price for goods on the market. Tagliare (adattare) un prodotto / to tailor a product: to adapt an item to the consumer, to develop a product to suit the market.Standards di qualità / quality standards: crite-ria to judge quality, guidelines to ensure a cor-rect level of quality.Fetta di mercato / market share: market per-centage, part of the market which a company controls.Gusti del consumatore / consumer tastes: market trends, current facts about what peo-

LEPAROLECHIAVEEDESPRESSIONI

Lanciare / to launch: to introduce, to initiate, to put onto the market for the first time.Studio di mercato / market survey: market re-search, investigation into trends and consumer opinions.Condizioni di mercato / market conditions: state of the market, market factors such as overall potential and competition.Farsi conoscere / to make oneself known: to establish a reputation, to become recognised.Argomento di vendita / selling point: special feature, specific trait making a product attrac-tive to consumers.Certificazione di enti terzi / third party en-dorsement: backing from an indipendent body, having a neutral organization or entity give a testimonial on the product/ service.Canali di distribuzione / distribution and marketing channels: ways of commercializing the product, methods of selling the goods.

LANCIARE UN PRODOTTO ALL’ESTERO

LINGUE

La nuova rubrica per migliorare

le proprie conoscenze

linguistiche e diventare un

'fluent english speaker'

Esserefluenteintuttele

circostanze,quelloche

aiutanellavitaprofessionale

29 - HT

ple like and don’t like.Mercato interno / domestic market: home market, trade within a particular country and not on a foreign level.Esternalizzare / to outsource: to subcontract, to confide a service to a third party company rather than to do it in-house.Costruire una relazione duratura / to build a long term relationship: to establish a solid relationship, to set up and maintain a good working rapport.Aggiustamenti finali / fine tunig: final adjust-ments, final developements and settings.Raggiungere un particolare gruppo di clienti / to target a customer group: to aim at a specific range of customers, group as the objective.Il fattore rischio / element of risk: risk factors, percentage of potential threats, proportion of possible dangers.Campioni gratuiti / free samples: freebies, giveways, free gifts as a tester.Centro di distribuzione / distribution centre: place to buy things, shop.Agente commerciale / sourcing agent: an overseas agent, a person or company to help with access to foreign markets.Costumi e abitudini locali / local customs and practices: established habits and behaviour on the spot, usual and accepted ways of doing things in a particular country.Magazzino / warehouse: a storage depot, a place where merchandise is stored after being made.Catena d’approvigionamento / supply chain: procurement line flow, logical step by stepflow a product.Servizio post vendita / post sales service: cus-tomer support, a special service to help solve issues about products which have already been sold. Moneta straniera / foreign currency: money used in another country, notes and coins in use in the local country.Tasso di cambio / exchange rate: ratio of money in different countries, mathematical re-lationship between different currencies.

Usetheexpressionsyouhavelearntinthislessonstofillinthemissingword(s),thenchecktheresultbelow.1 Before launching a new product abroad, a …............................. should be

carried out in order to identify the population’s trends and opinions, more commonly known as ….............................

2 How much are we going to charge for the new perfume ? Well, the …............................. for this sized bottle is between 50 and 60

euros, so our …............................. should remain in this bracket.3 It’s essential to be aware of …............................. in each country so as not to

offend nor upset established traditions and habits.4 We’ve decided to hire a …............................. to help us become familiar with

the market in Portugal.5 As the …............................. for luxury products such as ours is currently

saturated, we’re trying to look for opportunities aboroad. 6 We decided against going into Brazil as the threats outweighed the

opportunities in our swot (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) analysis and the ….............................was too high.

7 The main reason to launch our product in the asian market was due to our very low …............................. in Europe.

8 When calculating prices in the other countries, one must always remember to use the current .................. and to label goods in the ........................

9 As storage costs are very high in London, why don’t we use our local …............................. and then export the necessary quantities on demand ?

10 If we want to maintain our scheduled launch date, then all stages and lead times in the ….............................flow must be clearly communicated to everybody concerned.

11 Despite the fact that the perfume market is very competitive nowadays, we have a very strong…............................. for this particular product: a scientifically proved longer lasting fragrance.

12 When venturing into a new country, one good way…........................... is to give away…............................. and thus spread the word and allow consumers to test the product at the same time.

13 We’ve have implanted three….............................for the time being which are strategically on the outskirts of big cities and near major ports, train stations and airports.

14 If export costs are so high, why don’t we try to….............................the whole manufacturing process and do it locally ?

15 To have the sole right to make, use or sell your product and to prevent others from imitating it, you need to….............................

Soluzioni:1 market survey/consumer tastes. 2 Going price/ reatail price. 3 Local customs and practices. 4 Sourcing agent 5 Domestic market. 6 Ele-ment of risk. 7 Market share. 8 Exchange rate / foreign currency 9 Ware-house. 10 Supply chain. 11 Selling point. 12 To make oneself known / free samples. 13 Distribution centres. 14 Outsource. 15 Apply for a patent

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I GIOCHI FORMATIVI PER MIGLIORARE

LA COMUNICAZIONE

I messaggi verbali o non verbali trasmessi dall’emittente (in maniera consapevole o meno) non sem-

pre sono interpretati e qualificati nel modo giusto dal ricevente. Per migliorare l’efficacia e la qua-

lità della comunicazione interpersonale è importante conoscere gli “impliciti comunicativi”, la doppia

valenza dei messaggi, la meta-comunicazione. Ciò può avvenire grazie all’utilizzo dei giochi formativi.


COMPETENZE SVILUPPATE: Acquisire una maggiore consapevolezza sul modo diinteragireconglialtriediadeguarelapropriacomunicazioneallerealicircostanze.


COMUNICAZIONE E GIOCHI FORMATIVI

• Regole del processo comunicativo

• Canali comunicativi

• Definizione, tipologia e vantaggi dei giochi formativi

• Il formatore


comunicazione verbale


comunicazione non verbale

• Strategie di valutazione del processo formativo

• Strumenti per valutare il gradimento

ESIGENZE GENERALI: Sviluppare capacità relazionali produttive ed efficaci, facendo emergere le proprie risorse personali e trasformando i propri limiti in occasioni per raggiungere l'eccellenza nella vita privata e professionale.

Leschedesonostrutturate

in:schedadisintesi,che

contienetuttiimacroelementidellaschedadidatticaconnumerazioneprogressiva;

schedaanalitica,doveviene

approfonditoognisingolo

macroelementoconilrispettivo

numero.

“

“

SCHEDA DIDATTICAI GIOCHI FORMATIVI PER MIGLIORARE LA COMUNICAZIONE

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SCHEDA ANALITICA

GIOCHI FORMATIVI ED ESERCIZI PRATICI PER MIGLIORARE LA COMUNICAZIONE NON VERBALE

Dialogoempatico

•Finalità:saperutilizzareigestielamimicaperesprimereipropristatid’animo/sentimenti

• Modalità: ogni componente del gruppo deve mimare uno stato d’animo(sorpresa,rabbia,serenità,gioia,aggressività)difronteaglialtri,iqualihannoilcompitodiinterpretareericonoscerel’emozionerappresentata

Fiduciaeaffidamento•Finalità: acquisire la consapevolezza sulla propria disponibilità a fidarsi deglialtri

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SCHEDA ANALITICA • Modalità:unvolontario“X”delgruppovienebendatoedevegirarelungo

unastanzaaffidandosiallaguidadeisuoicompagni,chelocondurranno appoggiandoglilemanisullesuespalle. Alterminedell’esperimento,“X”deveraccontarecosahaprovatodurante l’esercitazione:fiducia,paura,preoccupazione,rigidità,ecc.

Ilconflitto:riconoscerloegestirlo•Finalità: rifletteresulmododimanifestare isentimentidicollera, rabbia,sugliatteggiamenticheprovocanoaggressività,risentimentoesullemo-dalitàdigestionedeiconflitti.

•Modalità:formareungruppoditrepersone.Duediloroinizianoundialogosuunargomentoascelta.

Ilterzoosservaledinamichedellacomunicazionenonverbalemettendoin luce:coerenze,contraddizioni,difformità traparolaemimica.Seguediscussioneanaliticafinale.

•Modalità:ungruppodiseipersonesitienepermanoesidisponeaformadicerchio.Dall’esterno“A”cercadiunirsialoro,mavieneostacolatodallacomunicazione non verbale espressa daimembri del gruppo.Al terminedell’esperimento“A”deveraccontarelesensazioniedisentimentivissuti.Discussionedigruppofinale.

Capireleemozioni•Finalità:comprendereedinterpretareleemozionichescaturisconodallacomunicazionenonverbale

•Modalità:lavoroagruppo.“A”scriveunostatod’animosuunfoglioeloconsegnaa“B”chedeverappresentarloinmanieranonverbale.Ilgruppohailcompitodicapireespiegarecosastamimando“B”.

STRATEGIE DI VALUTAZIONE DEL PROCESSO FORMATIVO

DefinizioneLavalutazioneèunprocessocomplessochefapartedell’azioneformativaeserveaverificaregliesitiinbaseadindicatoripredefiniti.Ilsistemadivalutazioneperavereefficaciadeveessere:

•flessibile

•attendibile

•estesoatuttelefasidiunprogetto/procedure,strumenti,ecc.

33 - HT

SCHEDA ANALITICA Finalità

Lavalutazionestima:

•risultatiperseguitieraggiungimentodiobiettivi

•processiestrategiediapprendimento

•efficaciadell’interventoformativo

•criticitàchehannoostacolatoilraggiungimentodegliobiettivi

ValutazioneinizialeLavalutazioneinizialeimplicaalcunefasimoltoimportanti,quali:

•stabilireobiettivi,norme,finalitàeducativo-didattiche

•individuarecriteri-regole-tempi

•scegliereglistrumenti:osservazione,test,questionari,prove,griglie,collo-qui

•analisideidestinatari:competenzed’ingresso,prerequisiticognitivi

•valutazionepotenzialitàdeisingolipartecipanti

•analisideifabbisogniformativisullabasediintervisteesplorative,questio-nari

•predisposizionedelprogrammadiformazione

•selezionedocenti

•individuareecomunicarescopieobiettividelprogrammapercoinvolgereipartecipanti

•attuareilprogrammadiformazione

•definireirisultatiattesi,glistrumentidivalutazioneeleabilitàdapossede-realterminedelcorso

IndicatoriIndicatoririchiestidaunprogrammaformativo:

•riduzioneerrorieinefficienza

•rapidità/aumentoproduttività

•maggioremotivazioneeimpegno

•maggiorecreativitàeidee

•equitàcosti/risultati/benefici

•gradodiinteresseemotivazionedeipartecipantisull’iniziativaformativa(test,questionari,domandeaperte-chiuse,ecc.)

34 - HT


SCHEDA ANALITICA Valutazioneinitinere

Lavalutazioneinitinereprevedeilmonitoraggiopermanentedelprogrammaformativoduranteilsuoespletamentomediante:

•analisidelmetodoedeglistrumenti

•verificadellecriticitàchepossonopregiudicareirisultatiedellemodifichedaapportarealprogramma

•monitoraggiodell’apprendimentoacquisitoperognimodulosviluppatoeinterazione-collaborazione-sintoniatrailgruppo.Strumentiutilizzati:interviste,questionari,test,ecc.

ValutazioneconclusivaLavalutazioneconclusivaènecessariaper:

•misurareeverificareesitiedefficaciadelprocessoformativo

•conformitàdegliobiettivi

•risultatidiretti:verificabiliall’istante

•risultatiindiretti:verificabiliaposteriori,dopoilcorso

•valutareilcorsista:impegnoprofuso,progressoraggiuntorispettoall’inizioedallepotenzialitàsoggettive,strategieattuatedaisingolipartecipanti,creativitàediniziativa.

Èfondamentaleinoltrelarilevazionedelgradimentodelcorsodapartedeipartecipanti,rispettoa:

- giudizioqualitativodelcorso

- attese/aspettative

- competenzeacquisitetrasversali:aspetticomunicativi,relazionali,problemsolving(saperessere)ecompetenzetecnicoprofessionali:saperietecnichelegatealpropriolavoro(sapereapplicato)

- livellodiapplicazionenellarealtàprofessionaledeicontenutiformativi

Strumentidivalutazione•provepratiche

•test

•questionarisomministratialmomentoedopodue/tremesi

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SCHEDA ANALITICA Rischidellavalutazione

Potenzialirischidivalutazionesonodeterminatida:

•condizionamentoinrelazioneaprecedentivalutazioni

•condizionamentorispettoalleattese

•valutazionebasatasuidealigenerali

ESIGENZA

Individuareglistrumentipiùefficaciperrealizzareleesigenzeformati-veaziendaliegarantirecoerenzatrapianidiformazioneepianiazien-dali.

VANTAGGIEssereingradodiadottaretecnicheemetodologiecognitive-compor-tamentalinellerelazioniinterpersonaliperaffrontareedadattarsialleesigenzeaziendali.Sapersviluppareevalorizzareleprofessionalità.

COMPETENZA SVILUPPATASaperformareevalorizzareilcapitaleumano,utilizzandoilgiococomestrumentoperesplorareedapprendereglischemirichiestiefareemer-geredinamicheinterpersonaliestilidicomportamento.

36 - HT

“TALENT MANAGEMENT”COME ATTIRARE

E GESTIRE I TALENTI

Nell’attuale contesto socio-economico il capitale intellettuale rappresenta la chiave vincente per il successo delle aziende. Per attrarre e trattenere persone di talento, occorre adottare gli strumenti

e le risorse strategiche più efficaci. Eppure molte aziende, tuttora, utilizzano procedure e modalità di gestione delle risorse umane basate più sul controllo che sulla motivazione e lo sviluppo delle compe-tenze insite nel talento. La strada da percorrere per arrivare a un’organizzazione fondata sul talento è fattibile grazie ad un talent management competente, abile, esperto, che mira alla promozione del me-rito, all’ottimizzazione della produttività, alla conquista di un vantaggio competitivo di lunga durata.


COMPETENZE SVILUPPATE: Acquisirelecapacitàdiidentificareepotenziarelepersoneditalentochedannounvaloreaggiuntoall’azienda.


• Chi sono i talenti

• Dove ricercare i talenti

• Come sviluppare il potenziale dei propri collaboratori

• Cosa cercano i talenti in un’azienda

• Come attrarre e gestire i talenti

• Strategie per un team di talento

ESIGENZE GENERALI: Conoscere le competenze e le potenzialità dei propri collaboratori, attrarre nuovi talenti e trattenere il più possibile tutti coloro che, per capacità e risorse, fanno la differenza.

Leschedesonostrutturate

in:schedadisintesi,che





numero.

“

“


37 - HT

SCHEDA ANALITICA

COSA CERCANO I TALENTI IN UN’AZIENDA

DefinizioneditalentoLepersonevalideeditalentosonoattrattedaun’aziendache:

• haun’immagine/reputazioneapprezzatadalmercatoedaicompetitor “corporatebrandreputation”

•garantisceunlivellodicoinvolgimentoedipartecipazioneallaculturaeallavitaorganizzativa

• sacogliereeconcretizzareleaspettative/motivazionidelleproprie risorseumane

•sibasasuvaloricondivisidaicollaboratori,iqualisisentonofieridiappartenereaquell’aziendaelaconsiglierebbero

•offreadeguatibeneficimateriali(es.retribuzione)eimmateriali(es.varietàdilavoro,spiritodisquadra,ridottaconflittualitàtracolleghi,ecc.)esaincrementareilsensodiappartenenzaall’azienda

• haprogettidilavorodefinitieproponesfidesignificativeeaccattivanti

• saincentivarelaformazioneprofessionale

38 - HT


SCHEDA ANALITICA COME ATTRARRE E GESTIRE I TALENTI

Attrarreetrattenerepiùalungopossibilenellapropriarealtàorganizzativacolorochehannocapacitàerisorserichiedegrandisforziecapacitàgestio-nali.Atalfineesistonodelleregolebasilari,quali:

•fornirechiareedettagliateindicazionisullavorodasvolgereesugliobiettividaraggiungere

•conosceresingolarmenteimembridelteam,nonabbandonarliaséstessi,coinvolgerli,stimolarli

•esserelealieparlareinmanieraesplicita

•fissaredelleregoleugualipertutti

•nonlesinareelogieapprezzamentiquandoilteamproducebuonirisultati

•evitareinpubblicorimproveripersonali

•sollecitarelacoscienzadigruppo

•dividereimerititraicomponentidelteam

•lasciareesprimerelepersonealmassimodelleloropotenzialità

•stimolarelepersonefacendoemergerelalorocreatività/innovazione

•garantirepercorsidicrescitaeincentivazione

•incoraggiareecoltivareladiversitàdeitalenti

•stimolareilsensodiappartenenzaattraversoilcoinvolgimentoel’interazione

•dimostrarefiducianeipropricollaboratori

•forniremezziestrumentiperesprimereleloroabilità

•riconoscereaciascunoilpropriovalore

•chiedereoredistraordinariosoloincasieccezionali

•dareuncaricodilavoroequo

•stimolarelepersonearisultaticollettivienonsoloindividuali

ComesviluppareilpotenzialedellepersoneÈimportanteconoscereinostripotenzialicollaboratorieadattareletecnichegiustepersviluppareleloropotenzialità.Inparticolareoccorre:

•Definire:ambiente,stiledilavoro,responsabilità,orari,mansioni,ruoli,valori,etica

•Effettuare:analisidellepotenzialitàmediantedomande,interviste,valutazioni

•Agireinmodostrategico,individuando:pianidisviluppo,obiettivi,talentmanagement,coachditalenti

Perdarela“carica”giustaaipropricollaboratori,occorreindagaresuiloro

39 - HT

SCHEDA ANALITICA principaliinputmotivazionali.E’produttivoutilizzarestrategiediindagine:

- farescriverelecosechelientusiasmano

- individuarelemotivazionipiùimportantiperloro

- domandarequalisonogliaspettidellorolavoropiùgratificantiecosa

cambierebberoomigliorerebbero

ComecompromettererendimentoemotivazioneQuandoiltalentmanagementnonriesceatrarreilmegliodaipropricollabo-ratoriecomprometteillororendimento,èprobabilechevisianodellecriticitànellastrategiadigestione.

Azionicheproduconoeffettinegativisullavalorizzazioneefidelizzazionedeicollaboratori:

• nonchiarireicompitidasvolgere:“cosasidevefare?”-“comevafatto?” -“priorità”

• nonspecificarelecompetenzenecessariepersvolgerelemansioniassegnate

• nonchiarirequalisonoglieventualiostacoliecomeaffrontarli

• nonspecificarequalisonolericompenseperisuccessiconseguiti

• nonriconoscereglisforzideipropricollaboratoriconlodieapprezzamenti

• nonincoraggiarliadareillorocontributo

•noncoinvolgereilpersonalenelledecisionicheinfluisconosullorolavoro

•nonfornireatuttipariopportunità:tempodiascolto/occasionidisviluppo-carriera/ricompenseepremi

STRATEGIE PER UN TEAM DI TALENTO

Ilteamditalentodeveavereleseguenticaratteristiche:

•esserecompostodapersoneesperte,competentiemulticulturali

•ciascuncomponentedelteamdeve:

- lavorareconunavisiondisquadra

- dareilsuocontributoperrisultaticollettivi

- esserecomplementareaglialtriperconoscenze,personalità,esperienze,competenze

- trasmetterefiduciaestima

- averepassioneperlesfide

- esseredeterminatoecapaceditrasformarelestrategieinrisultatirealiemisurabili

- sapergestireimomentidistress

40 - HT


SCHEDA ANALITICA - essereprontoadaffrontareilcambiamento

- esserecapacedistringerealleanze/partnership

- saperutilizzarelenuovetecnologie

- sapergestireiproblemiefocalizzarsisuobiettivimirati

Ilteampuòessere:Cooperativo

Icomponentidelgruppo:

• pensanoeagisconoasostegnol’unodell’altro

• “dasolononsivadanessunaparte”:ilvaloredelsingoloèlegatoalteam

• formanoun“unicum”diintentiediaiutoreciproco

• aldilàdeltalentodiognunolavittoriaèdatadalteam

Contributivo

Ognicomponentedelgruppo:

• miraadareilmeglioecompeteconglialtriinmanieracostruttiva

• dàilsuocontributoperunobiettivocomune

• condividestrategie-tecnicheetraguardi

• havaloreelavittoriaèdatadaognisingolo

ESIGENZAValorizzareiltalento,lacreatività,l’estro,l’abilitàdeipropricollaboratori.Attrarrepersonalecapacedirenderel’aziendacompetitivasulmercato.

VANTAGGISapergestireiltalento.Valorizzareemotivareipropricollaboratori,affin-chésianounvaloreaggiuntoperl’aziendaingradodiconcretizzarevalideperformance.

COMPETENZA SVILUPPATASaper riconosceree incentivare leattitudini/inclinazionidellepersoneestimolarleadareilmeglio,valorizzandoleloropotenzialità.Essereingra-dodiutilizzarestrumentidivalutazionedelpersonale.

CAMPAGNA ABBONAMENTI 2011

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HT Human Training, rivista autonoma, è spiccatamente pratica, grazie all’innovativo piano editoriale focalizzato su un forte orientamento al “servizio” e grazie alle schede didattiche relative alle principali aree della formazione aziendale.L’utilizzo delle schede didattiche permette, inoltre, una rapida consultazione in grado di identificare immediatamente i contenuti e le tecniche di uno specifico argomento o programma formativo, per un’applicazione diretta.

Settore di Attività Azienda Società di servizi/Professionista Altro

un posto in prima filaper crescere con successo

42 - HT

COME POTENZIARE AL MASSIMO LE CAPACITÀ MNEMONICHE

E APPRENDERE IN MODO RAPIDO

Ci sono dei momenti in cui la nostra memoria fa i “capricci” e ci lascia in balia di vuoti: non ricordiamo nomi

di persone, oggetti, vie, ci dimentichiamo date, appuntamenti, orari, ecc.

Possedere una buona memoria nella vita e nell’ambito lavorativo è di fondamentale importanza, soprattutto

per chi ha esigenze professionali e personali tali da dover immagazzinare in tempi brevi molte nozioni.

Ricordare con facilità quanto appreso dipende soprattutto da un costante allenamento, che si effettua

mediante utili ed appropriate tecniche mnemoniche.

(La seconda parte della scheda sarà pubblicata nel numero successivo).

COMPETENZE SVILUPPATE: Saperutilizzaretecnichemnemonichecheconsen-tanodiacquisireinmanierarapidacodici,normative,relazioni,conferenze,nomideicollabo-ratori,deiclienti,ecc.

SCHEDA DI SINTESI - prima parte

MEMOTECNICHE

• Che cos’è la memoria e perché dimentichiamo

• Test per verificare le proprie capacità mnemoniche

• Tecniche per migliorare la memoria

• Tecniche di associazione e di rappresentazione per

immagini

• Come memorizzare i numeri, i nomi, le parole

• Metodi di lettura veloce

• Mappe concettuali – tecniche di apprendimento

ESIGENZE GENERALI: Sviluppare le capacità mnemoniche per migliorare l’attività lavorativa ed i rapporti interpersonali.Leschede

sonostrutturatein:schedadisintesi,che





numero.

“

“

SCHEDA DIDATTICALE CAPACITÀ MNEMONICHE

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SCHEDA ANALITICA

CHE COS’È LA MEMORIA

La memoria è la capacità di associare le idee, di acquisire, elaborare,conservareinformazioniericordi,collocarliinsuccessionecronologicaeaccedereadessi.

Lamemoriaèunvastocontenitoredivissutiincuinullavienedimentica-to.Quandononricordiamoundatosignificacheessoèstatoaccantonatoinun“angolo”,manonperso.Succedesoprattuttoperfatti,avvenimentichenoncihannoabbastanzaemozionato.L’80%deiricordisiottieneconlamemoria fotografica–memoriavisiva. Il restante20%èdeterminatodaglialtrisensi.

Rievocareericonosceresonoiduemodiperricordare.Mediantelarievo-cazionesirichiamaallamemoriaciòcheabbiamoimparatoeconservatosenza alcun ausilio. Attraverso il riconoscimento ricordiamo e identifi-chiamo,tratanti,unospecificodato.

44 - HT

SCHEDA DIDATTICALE CAPACITÀ MNEMONICHE

SCHEDA ANALITICA Esisteunamemoriaepisodicaeunasemantica.

Laprimaricordaifatti,gliavvenimentiel’esperienzadivita.Lasecondasiriferisceallaconoscenzapiùgenerale,alricordoetimolo-gicodeivocaboli,dellenozioni,ecc.

Quanto ricordiamo subisce con il tempo delle variazioni, che possonoesserequantitativeoqualitative.Levariazioniquantitativeconsentonodi ricordaregliaspettiessenzialidifatti,esperienze,episodi,avvenimentiediscordareidettagli.Leva-riazioniqualitativesonoquellechefannoriemergereallamemoriaespe-rienzedivita,rivisitateinmanieracreativadeltuttounicaepersonaleedifformedallarealtà.

Lamemoriasidistinguein:

•Memoriaabrevetermine

La caratteristica della memoria a breve termine è la capacità di di-menticarevelocementequantoappreso.C’èquindiunaconservazionetemporaneadeidatiseessinonvengonoripetutiperiodicamente.

Esempio:numeroditelefonoricordatoperpochiattimiesubitodimen-ticato.

•Memoriaabrevissimotempo

Essaèunprocessocheconsentedimemorizzareleinformazioniedestinateaperdersidopoqualchesecondo.

•Memoriaalungotermine

È definita la memoria del passato perché registra le informazioni inmanieradurevole.Essaconservadati,fattipersonali,esperienze,ricor-di,parole,simboliverbalieconsentedirievocarliinmanieraconsape-voleadistanzaditempo.

Fasidelprocessodimemorizzazione

Lamemorizzazioneavvieneattraversounprocessodifasi,quali:

•codifica

•ritenzione

•recupero

•dimenticanza(eventuale)

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SCHEDA ANALITICA Perchédimentichiamo

Cisonodellevoltechedimentichiamoquantoabbiamomemorizzato.Lemotivazionisonoattribuibiliadiversifattori,quali:

•mancanzaditecnicheestrategieperottimizzareiprocessimnemonici:tendiamoadimenticarequandononadottiamoigiustiaccorgimentidimemorizzazione.

Inparticolare:

- nella fase di registrazione dei dati/informazioni non prestiamomoltaattenzioneallacodifica

- nonfrazioniamoinpiùsezionil’apprendimento

- nonsiamosufficientementemotivatiedilnostrointeresseecoinvolgi-mentoèscarso

- nonattribuiamounvaloreemotivoaquantovogliamoricordare

- nonmemorizziamo inmanieradinamica,utilizzandocreatività, intelli-genza,eserciziopratico

•mancataripetizionedeicontenuti-teoriadeldeterioramento:

quantoappreso,senonvienecostantementeripetuto,neltempopianopianotendeacaderenell’oblio.

•interferenze-teoriadelleinterferenze:

alcunitipidimemoriasonotraloroincompetizioneediricordiinterferi-sconotraloro.Esistonoduetipologiediinterferenza:l’interferenzapro-attivasihaquandoicontenutiprecedentementeappresiinterferisconoerespingonoilricordodeinuovicontenuti.L’interferenzaretroattivasiverificaquandolenuoveinformazioniappresefannodimenticarequelleprecedentiesiavvicendanoadesse.

•fallitamemorizzazionealungotermine:

avvienequandoilmaterialeappresononsidepositanellamemoriaalungotermine,mapassaattraversolamemoriaabrevetermine,perpoisvanire.

•rimozione:

permeccanismodidifesaalcuni ricordivengonoautomaticamenteri-mossi,spingendolinell’inconscio.Sitrattasoprattuttodipensieri,even-tidolorosi.

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RECENSIONI

ESSERE STEVE JOBSLA GENTE NON SA COME DIRLO, LUI SÌdi Carmine Gallo

Sperling & Kupfer

pagg. 288

euro 16,00

Uscita: 26 ottobre 2010

Fin dal lancio del Macintosh (1984) ogni intervento pubblico di Steve Jobs si è trasformato in un evento memorabile. Che stia presentando il nuovo iPhone o tenendo un di-scorso a neolaureati, il CEO Apple riesce a elettrizzare la platea con uno stile e a una presenza scenica impareggiabili. È solo carisma? Questo libro sostiene di no, ag-giunge che esiste un vero e proprio «metodo Steve Jobs» e che chiun-que può imparare ad usarlo. In queste pagine l’autore, un esperto communication coach che da anni si dedica all’analisi delle presenta-zioni di Jobs, illustra tutti i segreti che l’hanno reso il comunicato-re più affascinante del momento.

Grazie agli esempi dettagliati e alle strategie spiegate nei vari capitoli, il lettore può apprendere come co-municare le proprie idee, trasmet-tere il proprio entusiasmo e stupire un pubblico tipo seguendo l’esem-pio di Jobs. Creare una storia appassionante at-torno ad un marchio, dare risposte efficaci, tenere alta l’attenzione dei presenti, impiegare al meglio gli strumenti di presentazione, arriva-re al cuore della platea, essere (ap-parentemente) spontaneo e, perché no, fare tutto questo divertendosi… Sono gli insegnamenti che questo libro offre.

LA CRISI NON È FINITAdi Stephen Mihm e Nouriel Roubini

traduzione di Adele Olivieri

Feltrinelli Editore

pagg. 400

euro 19,00

Nel settembre del 2006, dal podio del Fondo monetario internazio-

nale, un professore di economia della New York University ammo-nì sull’imminente, terribile crack dell’economia mondiale, innesca-to dalla crisi dei mutui, dai prezzi del petrolio e dalla crisi di fiducia dei consumatori. Nessuno diede peso alle sue fo-sche analisi, ma oggi, dopo che le sue previsioni si sono avverate, Nouriel Roubini è uno fra gli eco-nomisti più autorevoli. In questo libro Roubini svela in che modo sia riuscito a prevede-re prima di altri la crisi in arrivo, evidenzia gli errori da evitare nel-la fase attuale e indica i passi da compiere per uscirne stabilmente. Centrale è la convinzione che i di-sastri economici non siano “cigni neri”, cioè eventi unici e impreve-dibili. Al contrario, i cataclismi finanziari sono antichi quanto il capitalismo stesso, e si possono prevedere e riconoscere mettendo a confronto i dati desunti dalle diverse realtà geografiche nelle varie epoche sto-riche. Solo traendo insegnamenti dalle esperienze di crisi possiamo fron-teggiare l’endemica instabilità dei sistemi finanziari, imparare a pre-vederne i punti di rottura, e cir-coscriverne i pericoli di contagio globale per immaginare un futuro più stabile per l’economia mon-diale. “Ciò che abbiamo appena vissuto è solo un assaggio di ciò che verrà, le crisi faranno parte del nostro futu-ro”, afferma Rubini: questo libro insegna a combatterle.

Andrea Crespi

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A.C.O.F., Associazione Culturale Olga Fiorini, nata nel 1956 a Busto Arsizio (VA), è una realtà formativa tra le più ricche e significative presenti nel Nord Italia con le sue sedi operativi a Buscate (MI), Milano e Berga-mo. Forte della propria esperienza, oggi gestisce una gamma di qualificati servizi educativi, che spaziano dall’ambito dell’istruzione e formazione scolastica a quello della formazione per adulti.

Da circa due anni all’interno di A.C.O.F. è nata HR Training, società che si rivolge specificatamente alla formazione aziendale e manageriale. La nascita di questa società è legata al fatto di voler coordinare tipologie di servizi e interventi differenti in un’unica struttura in grado di offrire ai suoi clienti un’offerta molto specializzata e allo stesso tempo integrata.

Hr Training offre ai clienti la possibilità di realizzare corsi di formazione standard proponendo un catalo-go corsi molto ampio in grado di coprire diverse aree di intervento (Informatica, multimedialità, digital ima-ging, nuove tecnologie, gestione delle risorse umane, contabilità, controllo di gestione, Finanza agevolata, Lingue, Qualità e sicurezza sul lavoro) e differenti set-tori (bancario e assicurativo, socio-sanitario, tessile, abbigliamento e moda, grafico e pubblicitario, turi-smo e ristorazione), oltre alla possibilità di progettare e realizzare corsi personalizzati rispondenti ai singoli fabbisogni formativi.

Hr Training propone soluzioni formative sia tradizio-nali (lezioni frontali e attività d’aula) che innovative, quali training on the job e coaching. La metodologia generale d’approccio è basata sul modello della Hu-man Performance Technology. Questo approccio, sin-tetizzando, focalizza la propria attenzione sui risultati di business attesi dalle organizzazioni e sul loro pa-

trimonio di risorse umane. L’idea centrale è quella di focalizzarsi sull’organizzazione “reale” e perseguire gli obiettivi desiderati basandosi sulle persone presen-ti nell’organizzazione invece che teorizzare modelli di organizzazione sovente scarsamente applicabili. Hr Training opera accedendo anche a finanziamenti pubblici e privati, assiste le aziende nelle diverse ope-razioni di gestione dei piani formativi finanziati. Nello specifico segue l’azienda nelle fasi di analisi dei biso-gni e progettazione dei percorsi formativi, stesura e presentazione della domanda, gestione ed erogazione di attività formative, rendicontazione del piano forma-tivo finanziato.

Hr Training è in possesso della certificazione di qualità nel Settore EA:37, ha contatti diretti con tut-ti i principali Fondi Interprofessionali, è accreditata ad alcuni Fondi Interprofessionali tra i quali il fon-do per la formazione professionale dei lavoratori tem-poranei e grazie a questo accreditamento è riuscita ad instaurare un rapporto professionale duraturo e continuo con diverse APL del territorio.

A.C.O.F. – HR TrainingAssociazione Culturale Olga FioriniBusto Arsizio - Milano - BergamoSede legale e operativaVia Varzi, 1621052 Busto ArsizioUfficio: +39 0331 624318 – 0331 333955Fax: +39 0331 674528Mail: [email protected] – [email protected]://aziende.acof.it/it/ - www.acof.it

INSERZ

ION

E PUBBLIC

ITARIA

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L’OPINIONE DI...

diA.Passerini

LA DIETA DEL MANAGERUn'alimentazione

bilanciata con attività fisica è il giusto stile di vita per i manager

Come il manager moderno, sottoposto a ritmi stressanti di lavoro, può seguire

una dieta adatta al proprio stile di vita? Hu-man Training lo ha chiesto alla Prof.ssa Eve-lina Flachi.

Che cosa dell’alimentazione può sostenere la vita frenetica del manager, chiamato a gestire tanti problemi in contemporanea?

Che cosa dell’alimentazione può sostenere la vita frenetica del manager, chiamato a gestire tanti problemi in contemporanea?

Oggi sicuramente il manager ha un’esigenza di equilibrio psico-fisico maggiore del passa-to perché è aumentato lo stress, l’impegno, i ritmi di lavoro, per cui l’alimentazione entra in gioco in modo molto importante. In questi tempi chi ha impegni stressanti deve operare scelte corrette di alimentazione.

Secondo lei qual è lo stile di vita corretto?L’ideale sarebbe fare una buona colazione e

dedicarsi ad un minimo di attività fisica, come camminare sul tapis roulant per quaranta minuti o anche, stando fuori casa, in albergo frequentare la palestra. Questo scarica le ten-sioni e aumenta anche la serotonina, ormone del buon umore, dando una visione positiva di quella che può essere la giornata. Una buona colazione, ricca di carboidrati, che può dare energia non solo fisica ma anche mentale, è molto importante.

Per carboidrati che cosa s’intende?Può essere una bevanda, ad esempio una

tazzina di caffè, oppure si può anche avere un apporto di carboidrati con il latte, lo yogurt, probiotici e fermenti lattici, assieme a fette bi-scottate, una fetta di torta, una brioche.

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Esiste una dieta contro lo stress?Sicuramente ci sono oggi delle sostanze che

apportano calorie per la riduzione dello stress e che si usano con una certa continuità. Na-turalmente, non possono avere un effetto far-macologico se non vengono utilizzate con una certa costanza. Mentre gli alimenti antistress sono quelli che apportano in modo naturale i precursori della serotonina, che contengono un amminoacido, il criptofano, il quale favo-risce la formazione di questa sostanza consi-derata benefica e antistress. Poi abbiamo i carboidrati, i latticini, le proteine: un’alimen-tazione variata che contiene un po’ di tutto alla fine può essere utile. Un piatto di carboidrati la sera, per esempio, abbinati anche a vitamine semplici, può essere utile a riposare bene.

Inizialmente chi si mette in regime di dieta parte entusiasta per poi perdersi un po’ per strada. Che cosa può suggerire lei per avere un’educazione alimentare permanente?

Ho scritto proprio un libro, ‘La dieta flat-ting’, uscito a giugno, edito da Rizzoli per sfatare questo concetto di dieta restrittiva e punitiva, e rivalutare il termine dieta, dal gre-co ‘diaita’ che significa appunto stile di vita.

Anche il manager dovrebbe improntare la scelta di un’alimentazione equilibrata in modo costante. Nel mio libro metto in evidenza la possibilità che quello che si considera ‘lo sgarro’ piuttosto che il piatto libero, legato anche ad impegni di lavoro, e le cene fuori possano non essere causa di interruzione di mantenimento di alcune re-gole, che poi ci portano nel tempo non solo a perdere peso e grasso, ma anche a man-tenere un buono stato di salute. Questo è naturale quando si ha uno stile di vita nor-male, ma soprattutto quando si fa una vita diversa. È noto che gli affari, soprattutto in Italia, si concludono attorno al tavolo an-dando a pranzo e a cena.

E in questo caso, quando si è fuori a pranzo e cena per lavoro, e magari anche ospite, per

evitare quanto meno di essere scortesi, quali indicazioni dà?

Per chi va al ristorante, ho molti pazienti che conducono una vita di relazioni al ri-storante, le soluzioni dei problemi sono più facili. Indipendentemente dal fatto che si sia sempre ospite oppure no, in situazioni in cui non si può scegliere l’importante è ridurre le proporzioni, cioè mangiare poco di tutto, evitando pane e dolci se si consuma un pri-mo abbastanza elaborato, limitandosi, senza essere scortese, ad assaggiare i dolci.

Concludendo, le è possibile delineare una sorta di dieta tipo?

Invito sempre a controllare le porzioni.

Un primo di quanti grammi deve essere?Potrebbe essere di 80/ 100 grammi per un

uomo, perché la struttura fisica è differente e l’attività pure. Il problema è che poi il condi-mento incide sul piatto. Allora una porzione media normale, una fondina, può già garan-tirci un controllo calorico.

E per le donne invece?In genere si parte dai 60/ 80 grammi secon-

do la struttura fisica. Una donna manager è molto attenta alla li-

nea, ancora più dell’uomo, e quindi se non pratica attività fisica molto spesso deve per-sonalizzare un po’ le proprie scelte. E dopo la prima guida comprende benissimo come regolarsi.

Seguo molte pazienti che sono a dieta e mantengono energia fisica e mentale, riu-scendo ad interpretare questo comportamen-to. Perché attenersi a piccole regole non deve diventare uno sforzo, ma un piacere. Proprio perché ci possiamo permettere l’extra.

Lo spiego molto bene nel mio libro: in ge-nere do’ il consiglio di tenersi i primi due o tre giorni un po’ controllati, poi può interve-nire un pasto libero o una situazione familia-re che dobbiamo anche per lavoro affronta-re, dopo di che suggerisco di fare altri due

«Abbinareunabuonacolazioneadunasanaattivitàfisicaèl'ideale:siscaricanoletensioniesiaumentalaserotonina,ormonedelbuonumore.»

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giorni di controllo secondo le possibilità, a scelta, e poi di nuovo un piatto libero. Questo permette all’organismo di mantenere un certo equilibrio psico-fisico, di non condizionare il metabolismo, perché le diete troppo restrit-tive e ipocaloriche in realtà regalano dei cicli di recupero successivi alla dieta, proprio in quanto il metabolismo tende ad abbassarsi alla restrizione. Tale tipo di dieta consente di an-dare avanti nel tempo. Occorre tener presente che per perdere mezzo chilo di grasso bisogna ridurre le calorie abituali in un ciclo di dieci giorni / una settimana di circa 100.000. Ma tutto dipende dalle abitudini di partenza.

Se si è già abituati a mangiare, l’effetto mi-gliore si ottiene aumentando i consumi, con tanta ginnastica. Purtroppo tempo non ce n’è, basterebbe lavorare 40 minuti a giorni alterni per mantenere sempre medi consumi.

Poi un altro trucco per i giorni di controllo può essere quello, anche quando si è al ristornate, di iniziare il pasto con un bel bicchiere d’acqua e verdura, come antipasto. Ciò aiuta ad aumen-tare il senso di sazietà e a controllare anche la porzione successiva, che può essere anche un primo. A questo punto, tale primo piatto può essere anche un piatto unico, proprio perché si controlla il senso di sazietà e lo si può raggiun-gere prima grazie al trucco iniziale. Si possono usare queste misure più facilmente al ristorante perché si sceglie e piuttosto di buttarsi sul pane si beve dell’acqua, si fa portare frutta secca,

L’OPINIONE DI...

«Iniziareilpastoconunbicchiere

d'acquaeverduraaiuta

adaumentareilsensodisazietà

eacontrollareanchelaporzione

successiva.»

un’insalata e s’inizia a creare questa zavorra. Tali accorgimenti aiutano anche la digestione finale e apportano vitamine e minerali.

Per chi dorme poco che cosa suggerisce?Se non ci sono particolari intolleranze, si

può bere una tazzina di caffè con latte op-pure un piccolo bicchiere di latte con del ca-cao, anche amaro. Il latte contiene calcio e magnesio, due minerali che hanno un’azione rilassante e sedativa. Può essere anche una forma di appagamento del palato, perché si può avere questa sensazione di dolce-non dolce che appaga, senza dare troppe calorie. Oppure le donne tipicamente scelgono un infuso, amano la tisana e se la fanno portare in camera se sono in albergo.

E per chi è goloso di dolci quali consigli si possono dare?

Una tazzina di latte con cacao amaro è una golosità, oppure il latte con la cannella, che dà senso di appagamento. Per coloro per i quali non esistono grossi problemi è im-portante iniziare la mattina con qualcosa di dolce. La gratificazione che si può avere al mattino viene consumata dalla giornata e si può evitare di accumulare i dolci la sera, an-che se il latte preso costantemente può dare l’effetto contrario. O ad esempio concedersi il dolce quando si decide di praticare attività fisica, così lo si brucia, e non alla sera. Una sera, se proprio non se ne può fare a meno e nelle giornate in cui si vuole interrompere il controllo si può scegliere di consumare il dolce ed evitare il primo. Qualcosa si deve sottoporre a regime di controllo.

Quando consumare la frutta?La frutta è molto importante proprio per

l’apporto vitaminico protettivo. La consiglio a metà mattino e a metà pomeriggio, sempre meglio la frutta di stagione e almeno due o tre porzioni al giorno. Si può anche inserire a fine pasto: quando non si prende il primo, chiudere con la frutta.

Evelina Flachi è specialista in scienza dell’alimentazione e Docente di Nutrizione per il benessere presso la Scuola di Specializzazione in Idrologia Medica/Medicina Termale – Facoltà di Medicina e Chirurgia – Università degli Studi di Milano, nonchè membro del Comitato tecnico-scientifico del programma “ Scuola e Cibo” del Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca (MIUR).

EVELINA FLACHI

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L’OPINIONE DI...

diCarloDeMasi

SICUREZZA SUL LAVOROPER LA FLAEI IL DIRITTO

AL LAVORO È DIRITTO ALLA VITA

Non si può e non si deve

morire di lavoro

La lista dei caduti sul lavoro si allunga ogni giorno ed è ancora impressio-

nante il numero di infortuni che si registrano ogni anno. Tutti, ormai, affermano che oc-corre creare una vera e propria cultura della Sicurezza, ma, purtroppo, pochi si attivano in tal senso con azioni concrete.

Solo iniziando dalle scuole si può creare cultura vera, in quanto i ragazzi di oggi sa-ranno i lavoratori di domani.

Le norme in materia di sicurezza sul lavoro sono fondamentali, ma debbono essere fat-

te rispettare ed essere utilizzate, soprattutto, per gli aspetti preventivi, con l’impegno atti-vo di tutti: strumenti sanzionatori, anche pe-santi, intervengono a tragedie avvenute e non bastano a compensare il valore anche di una sola vita umana.

Le Aziende elettriche, nelle quali la FLAEI-CISL opera come sindacato di categoria, ero-gano un servizio pubblico essenziale e sono state caratterizzate da un modello di relazioni sindacali avanzato (in particolare l’Enel) con un’attenzione particolare alle problematiche

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sociali, migliorando progressivamente le condizioni di lavoro e di sicurezza.

Le liberalizzazioni e le privatizzazioni, che hanno interessato il settore negli ulti-mi undici anni, sono state accompagnate da notevoli esternalizzazioni e da ricorsi massicci agli appalti, con meno tutele con-trattuali, sociali, ambientali e di Sicurezza sul Lavoro.

La FLAEI da tempo sta rivendicando la bilateralità su tematiche quali formazione e sicurezza. In modo particolare dovremmo, insieme (aziende e organizzazioni sindacali), operare per la prevenzione degli infortuni, come previsto dalla legge 81/08 e dal CCNL del settore elettrico, dando concretezza al Protocollo di Relazioni Sindacali, per attua-re la concertazione su temi così delicati.

La FLAEI, per parte sua, sta completando un ciclo formativo, con un gruppo di esper-ti, per orientare i candidati al ruolo di RLS, con la finalità di predisporli, con cognizio-ne di causa, all’impegno richiesto, sia per le prescrizioni di legge che per le responsabi-lità previste.

Come FLAEI, inoltre abbiamo sottoposto alcune proposte che vorremmo diventassero patrimonio comune:• aumentare l’occupazione diretta;• rivedere i modelli organizzativi/gestionali,

non solo in funzione del contenimento dei costi;

• eliminare le gare di appalto al massimo ribasso;

• qualificare le ditte, partendo dalle garan-zie di sicurezza;

• definire gli stanziamenti per la Sicurezza, distinguendoli per capitoli: vestiario - mezzi - attrezzature - formazione, etc...;

• istituire un fondo di solidarietà a favore dei familiari delle vittime;

• introdurre la possibilità di assunzione dei figli dei dipendenti vittime di gravi infor-tuni.

A queste proposte vorremmo associare un appello ai lavoratori:

• prestare la massima attenzione sul lavoro, perché una semplice distrazione (come an-che un eccesso di esperienza) è spesso cau-sa di incidenti;

• non fare manovre azzardate;• usare i DPI come prescritto;• rifiutarsi di eseguire ordini superiori se non

in linea con le procedure di sicurezza.Per realizzare concretamente questi intendi-

menti, occorre avviare un rapporto costante tra RLS e Responsabili aziendali della Sicu-rezza di ogni realtà, coinvolgere i lavoratori ad una partecipazione attiva e non impositi-va, analizzare i carichi di lavoro in funzione dei processi formativi ed organizzativi, intro-durre un clima collaborativo tra dipendenti, RLS e responsabili aziendali.

Per il terzo anno consecutivo, Enel, la più importante azienda del settore, ormai presen-te in 23 Paesi esteri, ha tenuto la Settimana Internazionale della Sicurezza. Quale miglio-re occasione per una riflessione comune sul delicato tema della Sicurezza sul Lavoro?

Come FLAEI, abbiamo valutato positiva-mente tale iniziativa, rilevando, però, il man-cato coinvolgimento del sindacato e, soprat-tutto, il fatto che nessun relatore (Enel e non) della tavola rotonda di apertura ha eviden-ziato il ruolo significativo ed indispensabile delle Rappresentanze sociali dei lavoratori su un tema così delicato.

Un momento toccante della serata è stato assistere alla proiezione del film “I casi della vita”, dello scomparso regista fiorentino Cor-so Salani, tratto dalla storia personale e fami-liare di sei dipendenti Enel che hanno subito gravi infortuni.

Dai dati forniti dall’Enel sugli incidenti oc-corsi in azienda e nelle ditte in appalto, si ri-leva che la frequenza degli infortuni diminui-sce, a fronte di un impegno sul versante della formazione, anche se realizzata in assenza di progetti bilaterali o almeno condivisi e sen-za alcuna verifica congiunta sul grado di ap-prendimento dei lavoratori.

Su formazione e Sicurezza oltre agli impegni

«Aziendeeorganizzazionidovrebberooperareinsiemeperlaprevenzionedegliinfortuni,comeprevistodallalegge81/08.»

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«Recuperareerispettare

ladignitàdellavorosignifica

rispettarel'integritàdella

saluteedellavitadeilavoratori.»

assunti con il CCNL, è stato sottoscritto con Enel, nell’aprile 2009 (da CGIL, CISL, UIL e Federazioni di Categoria), un Protocollo sulla Responsabilità Sociale d’Impresa.

Al riguardo, non si è ancora dato corso al contenuto del Protocollo sulla Responsabili-tà Sociale sottoscritto (che non solo dovreb-be essere applicato in Italia, ma addirittura esportato nei Paesi ove Enel è presente).

Per questo versante, si può fare di più an-che dal punto di vista dell’impegno econo-mico: le Aziende elettriche, infatti, possono attingere dai fondi interprofessionali (nel nostro caso Fondimpresa), che raccolgono lo 0,30%, e dalle risorse INAIL (1,2 mi-liardi di euro di avanzo nel bilancio 2009, dato fornito dal Rappresentante di Confin-dustria), che non vengono richiesti dalle im-prese per progetti sulla Sicurezza.

L’obiettivo della FLAEI è quello di poter programmare, gestire, realizzare e verificare insieme (O.S. e Aziende) la Formazione per la Sicurezza, per renderla partecipata e con-divisa da tutti i lavoratori (compresi quelli delle Imprese in appalto). Devono essere istituiti Comitati paritetici in ogni azienda, rispetto alla gestione delle tematiche che giornalmente si presentano nei luoghi di

lavoro: ambiente, materiali, attrezzature, vestiario, automezzi, ecc.

Ai Responsabili per la Sicurezza (RLS), e a tutti i Quadri sindacali, raccomandiamo di fornire ai lavoratori tutta l’assistenza ne-cessaria, supportati dagli strumenti che già oggi la FLAEI mette a loro disposizione.

Noi continueremo a supportarli per tutto quanto necessario, anche in futuro, però, rivendichiamo azioni formative e massimo sostegno anche da parte delle aziende, per-ché la Sicurezza è di tutti!

È evidente, però, che le responsabilità di azienda e lavoratori hanno valenze diverse: i lavoratori, per una semplice distrazione, rischiano di pagare con la vita, l’azienda è obbligata a fare tutto il possibile per evitare qualunque situazione di pericolo.

Nel frattempo, in un rapporto più parteci-pato tra sindacato e aziende, va riaperta una discussione sul lavoro. Perché recuperare e rispettare la dignità del lavoro significa ri-spettare l'integrità della salute e della vita dei lavoratori. Ma, soprattutto, significa adottare, di comune accordo, strumenti e comportamenti tesi a rifiutare condizioni di lavoro che, ancora troppo spesso, si tradu-cono in costi umani e sociali assolutamente intollerabili.

Nella consapevolezza che anche un solo morto sul lavoro sarebbe comunque trop-po, ma che una tragica fatalità è sempre in agguato, dobbiamo fare ogni sforzo per porre fine al quotidiano bollettino di guer-ra e all'elenco ancora troppo lungo di vitti-me innocenti.

Come FLAEI non ci stancheremo mai di ripetere che non si può e non si deve morire di lavoro.

Dobbiamo creare le condizioni affinché ogni lavoratore possa tornare la sera a casa dalla propria famiglia sereno e sano.

Per farlo tutti dobbiamo muovere nella stessa direzione, perché il diritto al lavoro è diritto alla vita, come recitava lo slogan del Congresso FLAEI del 1997.

L’OPINIONE DI...

CarloDeMasi

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I tre giorni sono stati pianificati attraverso un serrata agenda d’incontri presso un grup-po selezionato di oltre dieci scuole aggregate all’organizzazione promotrice della missio-ne. Tali scuole sono altamente specializzate per l’insegnamento della lingua inglese sia a studenti che a professionisti e manager aziendali ed hanno come primario interesse quello di promuovere i viaggi studio verso l’Inghilterra.

I delegati per la parte italiana: oltre al no-stro Direttore Carlo Barberis con il ruolo di presidente di UnionFormazione, un nutrito

Come lavorano, quali metodologie, come si respira la formazione lingui-

stica Oltralpe? Come vedono il mercato italiano? Queste ed altre risposte ha for-nito la missione organizzata da Business English UK - organismo che raggruppa le trenta migliori scuole di lingua inglese del Regno Unito, certificate direttamente dal Governo. Per la parte italiana la corrispon-dente e partner di Business English UK è Language Data Bank con il suo ammini-stratore, la vulcanica Brunella Belluomini di Viareggio.

diA.Campiotti

BrunellaBelluomini

IL MODELLO FORMATIVO LINGUISTICO INGLESEUN SISTEMA DA IMPORTARE

L’OPINIONE DI...

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BictonCollege

numero di associazioni di categorie, società di formazione e aziende italiane.

Appena atterrati sul suolo britannico si è respirato, immediatamente, tutta un'altra aria rispetto a casa nostra, un’aria che inte-gra la cultura inglese, i suoi territori, le sue istituzioni ed i suoi operatori, in altre parole un’aria di sistema incrociato e fortemente unito.

Le società di formazione vengono ritenute una risorsa strategica del sistema economi-co inglese poiché, grazie al loro marketing, generalmente rivolto verso Paesi esteri, per promuovere i viaggi studio full immersion della lingua inglese, generano forti indotti economici, in particolare per il settore turi-stico alberghiero.

Il settore è fortemente sostenuto dal Go-verno che, mediante le loro camere di com-mercio, le ambasciate ed i consolati, si attiva a favore degli enti formativi organizzando, nei vari Paesi esteri, presentazioni mirate a favore delle scuole e rivolte a potenziali clienti.

A testimonianza di ciò, durante uno di questi incontri con un centro linguistico nel centro della Gran Bretagna, in una località a tre ore da Londra immersa nella bellissima natura inglese, il Direttore di questa scuola alla domanda “Come fate marketing?” ri-spondeva che lui (tenuto presente che tale scuola, di alto contenuto, è gestita con carat-tere familiare per un totale di 4/6 persone) organizza tramite le ambasciate circa dieci missioni per presentare il suo catalogo for-mativo, ovviamente con un contributo alle spese datogli dallo stesso Governo.

Provate ad immaginare lo stato d’animo, stupore ed un po’ d’invidia, che noi del-la delegazione italiana avevamo quando ci spiegava che in buona sostanza sono le am-basciate che si mettono a disposizione per promuovere la vendita dei corsi di forma-zione!

Un altro elemento fondante di tale formula è l’abbinamento di servizi alberghieri e turi-

«Lesocietàinglesidiformazionesonoritenuteunarisorsastrategicadelsistemaeconomico,perchègeneranounindotto.»

stici del territorio. Alcuni centri sono dotati direttamente di

camere e di ristorante interno, parchi, pisci-ne, campi da golf.

Grazie all’attività della scuola, tutto il si-stema locale se ne avvantaggia, dagli hotel, ai ristoranti, alle famiglie che ospitano a pa-gamento gli studenti.

Questa attività produce un indotto la cui economia è baricentrica alla formazione. In effetti il fatturato derivante da tale attività rappresenta il secondo gettito del PIL na-zionale britannico.

Nelle varie presentazioni che si sono suc-cedute, indistintamente ricorreva la questio-ne del metodo e di contenuto didattico, le questioni.

Questa formula di successo rappresenta senza dubbio una logica di utilizzo della for-mazione estremamente evoluta che, oltre a determinare lo sviluppo delle mere pratiche formative, ha come primo compito di por-tare sul Regno Unito milioni di turisti de-siderosi di apprendere la lingua inglese da chi direttamente ha sviluppato le migliori tecniche per l’insegnamento.

Credo, come d’altra parte l’abbiamo pen-sato tutti, durante il volo di ritorno, che questo modello sia adattabile alla nostra re-altà a patto che le istituzioni capiscano e non facciano orecchie da mercante o si riempia-no la bocca di formazione solo per fare de-

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LONDON SCHOOL OF ENGLISHFondata nel 1912, è la più antica scuola di lingue nel mondo. Situata in Holland Park, una delle più belle zone residenziali di Londra vicina alla trendy Notting Hill e ai negozi esclusivi di Kensington,

occupa una elegante ex residenza privata dell'800 completamente ristrutturata. Gode di ottima reputazione per la formazione di professionisti, politici e uomini d'affari. Efficacissimi corsi di cross cultural communication e di tutti i settori della giurisprudenza.

IH EXECUTIVE CENTRENel cuore della Londra turistica, a pochi minuti dal British Museum e da Covent Garden, ma in posizione tranquilla in una strada pedonale, la scuola occupa quella che era la National Library, ristrutturata alcuni anni fa allo scopo con le più moderne tecnologie. Il 4° e 5° piano sono riservati al centro executive, per la formazione linguistica di manager e professionisti. I docenti del Centro Executive vantano competenze in svariati campi, dal giornalismo a tutti i settori del business.

CAESituata nel quartiere residenziale di Girton, a 15 minuti dal centro di Cambridge, la scuola occupa un bell'edificio costruito 200 anni fa come residenza privata circondato da un grande giardino. Il corpo centrale è riservato ai corsi di inglese generale, mentre una delle dépendance è adibita a centro executive. I corsi "English with Confidence" si svolgono in piccoli gruppi e sono focalizzati sulla comunicazione. La scuola è rinomata per i corsi di inglese per la legge.

ABSOLUTE ENGLISHNella contea di Warwickshire, nell'Heart of England, il cuore dell'Inghilterra storica, era nel 1800 un vicariato. Si tratta di una elegante costruzione che mantiene ancora gli arredi originali ed è circondata da un grande parco privato. Gli studenti, professionisti e manager, sono alloggiati nella 13 lussuose camere della villa. La full immersion inizia con la colazione e con la lettura dei giornali e continua fino a sera alternando lezioni in classe con coffe e tea break e conversazioni informali con i docenti. Il servizio a 5 stelle comprende menù internazionali preparati dallo chef della casa con prodotti a km zero.

LYDBURY ENGLISH CENTREFondata 25 anni fa dai proprietari nella loro "stylish" country house situata in un tipico villaggio nella campagna dello Shropshire. Niente più full immersion! Lui ex diplomatico e lei docente, hanno trasferito la loro lunga esperienza in varie parti del mondo nei corsi di cross cultural communication. I partecipanti sono alloggiati nelle camere del cottage e ricevono un training personalizzato. I pranzi sono preparati dai tre cuochi della casa. Una macchina è a disposizione di chi vuole visitare i dintorni nel tempo libero. E' l'ideale per chi ama la campagna, il relax ed il comfort.

CANTERBURY LANGUAGE CENTRECentro di formazione manageriale situato in una accogliente ed elegante dimora dell'ottocento nel centro della storica cittadina nel Kent, famosa per la cattedrale e l'Università. I programmi sono personalizzati a seconda delle necessità dei singoli partecipanti e condotti da un team di docenti di altissima cultura e preparazione.

L’OPINIONE DI...

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magogia, che il valore Italia, che il turismo italiano, che il sistema-cultura-formazio-ne-educazione-territorio potrebbe essere coniugato attraverso le best practices del modello inglese.

Teniamo presente che tali scuole stanno valutando, e alcune di esse hanno già atti-vato, un processo d’internazionalizzazio-ne su alcuni paesi, ad esempio il Cile, la Cina.

Queste organizzazioni stanno preparan-do uno sbarco massiccio e sono fortemen-te determinati, visto che sono appoggiati anche dalle loro istituzioni, a conquistare il mercato italiano.

Pertanto non vi sarà da stupirsi se nell’ar-co di un decennio assisteremo all’apertura nelle varie località della nostra penisola di centri di formazione inglesi che, utiliz-zando il loro approccio formativo di alto livello, l’integrazione con il territorio, tro-veranno certamente consenso con i frui-tori.

Alla luce di questo scenario, tutto il comparto formativo italiano deve, pena la decadenza, attivarsi per lavorare in tale direzione. Cercando nuovi paradigmi e nuove strategie sulla base del successo britannico.

Quanto ai vari direttori didattici e agli insegnanti che si sono succeduti nella presentazione della loro attività, si sono riscontrati alti livelli di preparazione sia sul piano della metodologia, ovviamente rigorosamente attiva, che sotto il profilo tecnico della materia.

L’approccio didattico maggiormente pro-posto è centrato sulle specifiche esigenze del partecipante, contestualizzandolo al suo ambiente lavorativo. Tale strategia di-dattica permette di accelerare il livello di apprendimento dell’allievo.

Poichè egli stesso ha la possibilità di toccare con mano nella sua specifica re-altà l'impiego degli elementi linguistici appresi.

KINGSWAY LANGUAGE SCHOOLSituata nel centro di Worcester. La storica cittadina medievale, ideale per un soggiorno linguistico. La scuola è molto accogliente e ben strutturata per la formazione manageriale. Docenti altamente qualificati e programmi personalizzati sono il punto di forza di questo centro, diretto personalmente dai proprietari, essi stessi docenti.

LANGUAGE SPECIALISTS INTERNATIONALFamosa per le sue tradizioni marinare, Portsmouth è una importante città universitaria sulla Manica a 2 ore da Londra. La scuola è una imponente costruzione nel centro della città, i cui ultimi due piani sono riservati all'Executive Centre. Esperti docenti mantengono alto il nome ed il prestigio della scuola che essi stessi hanno fondato. I corsi hanno struttura e svolgimento flessibile a seconda delle esigenze personali. Programmi particolari per piccoli gruppi provenienti dalla stessa azienda.

«Tuttoilcompartoformativoitalianodeveattivarsiperlavorareallacreazionedinuoviparadigmienuovestrategiesullabasedelsuccessobritannico.»

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L’OPINIONE DI...

«Formazioneeaddestramento:

duedisciplinedatenere

separate,poichèlaformazionepromuoveuncambiamento

nell'areadelsaperessere.»

Che le modalità di formazione debba-no essere ripensate sono totalmente

d’accordo, ma tentare una strada di ride-finizione di nuovi modelli presentandoli come innovativi mi sembra eccessivo.

Dobbiamo distinguere ed utilizzare, a se-condo dell’obiettivo che il gruppo target si è preposto, modalità diverse di erogare e somministrare i contenuti formativi.

Molti confondono, anzi propongono, come un tutt’uno, perché non scientifica-mente consapevoli di quello che affermano e pertanto improvvisati e sprovveduti, la formazione con l’addestramento e gli even-ti.

Tali discipline sono e devono essere te-nute aprioristicamente separate, poiché la formazione ha lo scopo di promuovere un cambiamento nell’area del saper esse-re, l’addestramento promuove l’elevazio-ne della conoscenza tecnica ed impatta nell’area del sapere e saper fare, infine gli eventi sono veicoli d’informazione che, se ben strutturati, hanno un senso perché promuovono una conoscenza nell’area del sapere.

Pertanto gli eventi possono essere consi-derati come un preludio, una preparazione alla vera azione formativa. Un responsabile della formazione che decide di utilizzare l’evento per dare luogo ad un processo for-mativo, forse è meglio che cambi mestiere perché certamente non è in grado di com-prende gli effetti e le ripercussioni che tale

iniziativa potrebbe manifestare. Esiste un filone di pseudo formatori mol-

to più riconducibili a uomini di spettacolo, a trascinatori di folle che a scienti e pre-parati professionisti della formazione che per promuovere il loro business propinano a sprovveduti clienti ricette miracolose nel partecipare in due giorni a questi spettaco-li.

Non a caso vengono fuori gli incidenti di percorso, come per esempio quello recente che un gruppo di partecipanti si è ustionato i piedi poiché il trainer del tutto improvvi-sato non sapeva fare il suo lavoro.

Per tale fatto UnionFormazione ha preso posizione fornendo, ai clienti che hanno qualche dubbio sulla proposta di forma-zione, un centro d’ascolto dove avranno la possibilità di un confronto tecnico.

Se oggi si è arrivati a discutere se sono me-glio le prassi della formazione o gli eventi, siamo caduti molto in basso.

Tale condizione è figlia di una non cultu-ra all’acquisto della formazione: il mercato ha una scarsa capacità analitica di scegliere le varie offerte che vengono propinate da impreparati formatori, in conclusione dob-biamo promuovere un’azione presso il go-verno, in particolare presso il Ministero del Lavoro, al fine che esso stesso possa attiva-re una campagna di comunicazione istitu-zionale finalizzata a sviluppare una cultura all’acquisto, in seno al sistema economico, dei servizi formativi.

diA.Auriemma

UNIONFORMAZIONEUn centro d'ascolto aperto ai clienti per confrontare le proposte di formazione.«Occorre distinguere ed utilizzare, a seconda dell'obiettivo preposto, modalità diverse di erogare e somministrare i contenuti formativi.»

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L’OPINIONE DI...

le regole vengono dettate, è grazie a loro che le regole vengono accettate e condivi-se o, diversamente, subite. Una grande re-sponsabilità che non è da tutti, un compito che obbliga a mettere in campo ogni risorsa interiore per rendere i valori della propria organizzazione i valori di tutti. Perché sono i valori che ci fanno muovere, sono i valo-ri che ci fanno investire il nostro tempo e le nostre energie; i valori sono la base delle emozioni e la chiave della motivazione per-sonale. E le organizzazioni di successo sono quelle che lavorano con le proprie risorse per renderle grandi.

Ci vuole quindi massima attenzione per le proprie risorse, e dunque per il loro “wel-lness aziendale”. Questa l’opinione di Wil-liam Griffini, partner e Ceo di Carter & Benson, gruppo internazionale di executive search. Secondo il cacciatore di teste, infat-ti, creare una relazione umana per la risorsa è fondamentale, ed oggi più che mai, oc-corre arricchire il management di contenuti emozionali.

“Creare condizioni welfare” spiega Grif-fini “legate al wellness, alla salute delle ri-sorse e, quindi, alla salute aziendale, è una leva meravigliosa. Anche perché aiuta a scoprire gli obiettivi professionali del team, le aspirazioni, i gusti e i punti di forza e di debolezza. Osservando, cioè, qualcosa di fa-

La coerenza, il valore morale, il senso di responsabilità verso se stessi, gli

altri e la propria organizzazione, il saper spartire vittorie e sconfitte – avendo l’one-stà intellettuale soprattutto di riconoscere ed enfatizzare le vittorie piuttosto che sot-tolineare solo le sconfitte – contribuiscono ad instaurare il senso di appartenenza, la voglia di far parte di un gruppo perché se ne condividono i principi e l’integrità.

Non solo, l’agire etico va oltre i confi-ni della propria organizzazione, arriva sul mercato, arriva ai clienti, è un biglietto da visita che dichiara a pieno titolo correttez-za ed affidabilità, ci rende partner d’affari sui quali poter contare e fare affidamento sempre.

L’imposizione, l’agire senza scrupoli verso nulla e nessuno lasciando trasparire che, in fondo, i propri valori e principi sono dettati semplicemente dalla regola di un tornacon-to personale, com’è facilmente intuibile nel migliore dei casi producono rapporti pro-fessionali legati al vincolo della necessità, e nel peggiore dei casi, l’istigazione ad essere ripagati dalla stessa moneta.

Manager e leader che ruolo hanno in tutto questo? Certamente un ruolo centrale per-ché sono coloro ai quali è affidato il com-pito di trasmettere al proprio team, anche e soprattutto attraverso l’esempio, i valori dell’organizzazione. È attraverso di loro che

diChiaraOsnagoGadda

IL WELLNESS AZIENDALEIl clima aziendale e la qualità di vita interna all'azienda sono tra gli elementi di valutazione del management.

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miliare in modo diverso, potrebbero esserci risultati che non ci saremmo mai aspettati. A tal proposito, una delle opportunità più apprezzate da ogni singolo dipendente, è il “Family Day”, ossia, la possibilità di por-tare una volta o più all’anno la famiglia in azienda: tutte le aziende ne parlano, tutte vorrebbero farlo, pochissime lo attuano. Pertanto, dal momento che la formazione si basa proprio sul miglioramento delle risor-se, ritengo che il Family Day e, più in gene-rale, il wellness aziendale delle risorse, sia un aiuto alla formazione qualitativa.

E questo perché Carter & Benson si ren-de conto che lavorando con le aziende, una delle richieste più sentite è proprio il soste-gno laterale al management, affinchè il so-stegno all’azienda resti alto. Del resto, non investire sulla formazione, causa la perdita di competitività: in poche parole, difficoltà crescente nel comprendere e metabolizzare l’evoluzione del mercato e l’innesco quindi di un circolo vizioso con diminuzione dei ricavi e aumento dei costi. Scommettere invece sulla formazione e l’aggiornamento continuo delle risorse umane è un requisito di attrattività per le imprese: all’esterno per catturare potenziali talenti sul mercato del lavoro, all’interno determinando un clima favorevole alla loro fidelizzazione.”

Quali sono dunque le possibili proposte di wellness aziendale?

“Le possibilità di wellness aziendale sono le più disparate e devono essere comunque funzionali alla tenuta manageriale: posso-no quindi riguardare l’offerta per tutti di un fattorino aziendale, fino all’allestimento di una nursery, oppure al posizionamen-to di uno sportello bancomat all’interno dell’azienda, così come all’offerta di un servizio di mensa, o a convenzioni con le palestre, prerogative, queste, che danno dei ritorni incredibili. Finalizzati, ovviamente, alla richiesta di maggiori responsabilità e performances.”

«Occorremassimaattenzioneperleproprierisorseeperilwellnessaziendale,perchèèunaiutoallaformazionequalitativa.»

Ma scendendo nello specifico, Carter & Benson come si è adoperata in tal senso?

“Abbiamo ad esempio creato” risponde Griffini “condizioni di flessibilità legata al recupero delle ore, ma facciamo anche for-mazione di gruppo, feste e aperitivi azien-dali, e, prerogativa non indifferente, con-sentiamo alle nostre risorse di portare la famiglia una volta alla settimana all’interno dell’azienda.

Pochi fanno tutto questo, anche perché, in mezzo ai problemi, non è facile essere at-tenti ai bisogni di tutti: il tempo del resto è poco e, erroneamente, si cerca di focalizzar-lo sugli MBO o sui licenziamenti. E si sba-glia. Certo, creare wellness aziendale per 10 persone è più semplice mentre, ovviamente, quando si arriva a quota 10.000 occorre or-ganizzarsi.”

Esistono, a suo avviso, dei comparti più in-clini al welfare?

“Sicuramente il comparto dei servizi è più attento rispetto all’industria. E questo a mio avviso è un errore enorme perché oc-corre lavorare non solo su leve economiche. La misurazione dello stress, ad esempio, è un intervento che entrerà in vigore in data ancora da definirsi, ma tutte le aziende do-vranno in tal senso attrezzarsi.

Non a caso, tante multinazionali, indu-strie o servizi, hanno messo tra gli elementi di valutazione del management e i premi di management, proprio la valutazione del clima aziendale. In definitiva, alla luce di queste considerazioni, è chiaro che c’è una forte richiesta della qualità di vita interna alle aziende e questo va sicuramente consi-derato, tenendo inoltre conto del fatto che vivere motivati implica vivere con control-lo consapevole e responsabile la propria soggettività emotiva e cognitiva per creare e portare a compimento il significato di se stessi, oltre il “programmato” della biolo-gia, e l’imposto dell’educazione e della nor-ma sociale”.

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Un dossier di presentazione non deve informare, deve

vendere! Con questa premessa Gaelle Jouanne ha redatto un interessante articolo sulla rivista francese Magazine.

Tutte le ditte redigono con cura i dossier che inviano ai loro clienti e investono anche molte risorse in ciò. Spesso però si tralascia l’obiet-tivo principale di questo strumen-to; è un prezioso aiuto alla vendita e spesso apre delle nuove relazioni.

Ecco quindi svelato il motivo per il quale gli esempi riportati in que-sto articolo partono tutti non da un concetto grafico ma da un’at-tenta analisi del linguaggio utiliz-zato. Il settore commerciale viene coinvolto da subito nello sviluppo di parole chiave e slogan che riflet-tano i punti forti dell’azienda.

Deve poter essere una sintesi dei punti forti con l’obiettivo di con-durre il lettore (spesso il cliente) a posizionarsi nei confronti dei concorrenti e a dare un profilo il più accattivante possibile. Restare pratici e sintetici, se volete comu-nicare dei concetti storici è meglio orientarsi ad altri strumenti di co-municazione quali il sito Internet aziendale o un libro commemora-tivo.

Novità o ricorrenze sono da evita-re, il dossier di presentazione deve poter essere utilizzato su più anni e se presentate delle novità, oggi, lo

sono solitamente solo per un breve periodo, poi vi danno un’immagi-ne di ditta in ritardo sui tempi.

I formati devono essere pratici sia per chi li utilizzerà internamen-te all’aziende (fiere, commerciali, ecc.) sia per chi li riceve (invii per posta, peso, ecc.). Il formato ideale è l’A4 e si consiglia di non passa-re le quattro pagine retro-verso.

La praticità però non preclude l’estetica, qui un buon consulente di grafica vi potrà aiutare e svilup-pare dei concetti di presentazione che siano in linea con la vostra im-magine d’azienda ma con una certa attrattività particolare.

Ogni 4 o 5 anni bisognerebbe so-stituirla, quindi differenziarsi dal-le versioni precedenti in modo da evitare la risposta “l’ho già vista”. Dare quindi molta importanza alla prima pagina e nelle varie aree del dossier, riferirsi a delle aree del sito aziendale per poter far consul-tare le aree prodotti, novità, pre-stazioni addizionali quali consu-lenza clientela, consulenza tecnica o altri servizi che vi differenziano dalla concorrenza.

Oggi sembra quasi antiquato par-lare di dossier cartacei nel mondo dell’informatica, ma la carta per-mette ancora, in determinate aree commerciali, di trasmettere dei messaggi molto più forti che non altri strumenti di comunicazione.

Non si vuole però tralasciare l’in-formatica e soprattutto i supporti quali i CD. Importanti per i cata-loghi e per le sinergie possibili con Internet, da qualche anno sono numerose le aziende che si sono rivolte a questo supporto per svi-luppare la comunicazione azien-dale.

Attrattivo il CD a forma di carta di credito, soprattutto in Francia viene utilizzato molto da aziende attive nei settori dell’elettronica, formazione e farmaceutica. I costi sono relativamente contenuti, per 2.000 esemplari si possono cal-colare 2.000 euro, compresi costi grafici.

INTERNAZIONALE

diStefanoAiroldi

SAPER PRESENTARE LA PROPRIA SOCIETÀ

IN MODO VINCENTE

Il dossier di presentazione è un prezioso aiuto alla

vendita e spesso apre a nuove relazioni. In Francia è molto

utilizzato da aziende dei settori dell'elettronica,

formazione e farmaceutica il CD a forma di carta di

credito.

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diStefanoAiroldi

Per tutti quei soggetti, e sono tanti, condizionati dalle

emozioni causate da eventi ordi-nari e straordinari, questo articolo apparso sulla rivista Svizzera PME Magazine vuole dare gli strumenti per gestire le emozioni e stimolare le emozioni positive per ottenere il massimo da voi stessi e dai vostri collaboratori.

Grazie a studi scientifici ed a osser-vazioni si è potuto constatare che le emozioni non nascono dal nulla ma da cinque fattori ben distinti: la stima o riconoscimento dei propri valori, i rapporti interpersonali, l’autonomia, lo status acquisito nell’ambito pro-fessionale ed il tipo di professione e di ruolo dove siamo attivi. Gestire proattivamente questi fattori può permettervi di gestire un colloquio potenzialmente negativo e trasfor-marlo in positivo e quindi ottenere una collaborazione migliore da vostri responsabili o colleghi. Per poter-si immaginare come sia in pratica, prendiamo l’esempio di due dipen-denti licenziati da una ditta. Quando il dipendente è stato informato che il suo dipartimento verrà soppresso a causa di una ristrutturazione, il suo responsabile non si è curato di lodare gli anni passati in azienda e quanto il dipendente ha fatto per la stessa, ci si è limitati ad annunciare la chiusu-ra del reparto. Questo ha causato un sentimento di rabbia e di isolamento da parte degli ex-collaboratori i quali

SAPER GESTIRELE PROPRIE EMOZIONI

Incoraggiare il benessere emozionale dei propri collaboratori deve essere un caposaldo della

filosofia di conduzione di un'impresa.

non esitano a passare al contrattacco interpellando sindacati ed avvocati. In un secondo caso, il responsabile annuncia singolarmente ai dipen-denti la stessa notizia, ma suscitando emozioni. Si comunicano le difficol-tà che l’azienda deve superare non all’ultimo momento, ma almeno tre mesi prima di un eventuale licenzia-mento, si è offerta la possibilità di restare per un certo tempo al 50% (agire prima e non reagire all’ultimo momento) e nel caso i risultati fos-sero migliori, ritornare al 100%. Il responsabile ha assicurato il suo ap-poggio nella eventuale ricerca di altre possibilità professionali e personali.

Anche se quest’ultimo caso ha perso il lavoro, come il primo, la percezio-ne dell’azienda cambia totalmente e sicuramente si potrebbe considerare anche una riassunzione in futuro.

Gestire in modo attivo questi cin-que parametri è sicuramente più di-spendioso per la direzione, ma risulta estremamente redditizio a medio e lungo termine. Incoraggiare il be-nessere emozionale dei collaboratori deve essere un caposaldo della filo-sofia di conduzione di un’impresa, e permette di raggiungere un valore aggiunto notevole ed una resistenza maggiore della struttura interna in periodi di crisi.

66 - HT

CONTROEDITORIALE

FORMATORISVEGLIATEVI E CAMBIATE

Il sistema della formazione ita-liana sonnecchia e galleggia in

una stato di apatia. In un momento di cambiamento come quello che stiamo vivendo, il comparto forma-tivo dovrebbe prendere in mano il timone e traghettarsi verso i nuovi paradigmi, invece, è alla finestra a guardare.

Tale immobilismo, presente spe-cialmente in alcune categorie di operatori, non contribuisce certa-mente a riposizionare il settore ed a sviluppare valore per il Sistema Paese.

Gli enti di formazione che vivo-no in modo pesante questo fardello sono rappresentati da coloro i qua-li svolgono in netta prevalenza la loro attività a favore delle regioni approfittando dei fondi pubblici, in particolare del FSE. Il successo o l’insuccesso di tali enti dipende dall’incostanza programmatica e dagli “umori” di certi assessori e dirigenti che fanno il bello e il cat-tivo tempo.

Questi operatori devono avere il coraggio di reagire, scendere in piazza e far valere la propria condi-zione. Non si può accettare che sia trascorso ancora un anno, il 2010, nell’estenuante attesa di bandi per la formazione finanziata! Tale si-tuazione ha generato grandi disagi

e perdite, fino a far giungere anche a fallimenti economici da parte del-le strutture formative.

Fortunatamente non tutti gli operatori sono così legati ai finan-ziamenti regionali. Esistono degli enti formativi di alta qualità, che esprimono il loro valore tramite il continuo confronto con le pure lo-giche del mercato; tali virtuosismi

devono essere sostenuti e le buone pratiche utilizzate devono essere migrate a coloro i quali non hanno un DNA commerciale.

Oggi dobbiamo mettere mano al sistema formativo attraverso pro-cessi di orientamento e ri-orien-tamento degli enti di formazione, attivandoci al fine che ogni ente abbia un proprio mercato di rife-rimento.

Gli enti devono ripensare la pro-pria strategia di marketing e cercare il posizionamento nel proprio mer-cato di riferimento, devono inve-stire in ricerca e sviluppo al fine di innovare l’offerta, devono ricercare nuovi modelli didattici che permet-tano di ottenere un ROI elevato al proprio committente, devono crea-re partnership con le università ter-ritoriali, devono in buona sostanza cambiare. Reagire e attivare logiche che siano marcatamente marketing oriented, ossia formare o acquisire competenze all’interno delle strut-ture finalizzate a sapersi muovere con offerte commerciali diviene l'imperativo per cambiare pagina.

Creare una nuova ‘stagione’ ricca di idee e soprattutto di strategie che consentano ai fruitori della for-mazione di utilizzare totalmente il comparto.

Per quanto concerne gli assessora-ti alla formazione regionali e provin-ciali devono, anch’essi, supportare il settore attivando delle politiche attive finalizzate ad incrociare la domanda con l’offerta formativa.

Solo coloro che avranno il corag-gio d’innovare potranno resistere ed essere vincenti in questa trasfor-mazione.

Giuseppe Rovesti

Non è la specie più forte che

sopravvive nè la più intelligente,

ma quella più ricettiva ai

cambiamenti.

C. Darwin

HUMAN · il diritto al lavoro è diritto alla vita. 56 Il modello formativo linguistico inglese:...

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