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IILL CCRRMM NNEELLLLEE AAZZIIEENNDDEE IITT::FFIINNIISSCCEE LL''EETTAA'' DDEELL FFEERRRROO

INFORMATICA E SISTEMI AMMINISTRATIVI

di Giancarlo Nadin

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IILL MMEERRCCAATTOO DDEELLLL’’IINNFFOORRMMAATTIIOONN TTEECCHHNNOOLLOOGGYY

Gli anni ‘90 hanno segnato la centralità dell’Information Technology nel supporto alla gestione delle aziende;un trend che proseguirà ancora per tutto questo decennio.In questo senso “vanno” le proiezioni fornite da Sirmi autorevole società che da tempo studia il compartoInformation Technology in Italia (si veda la Tavola 1).

Tavola 1 - Il mercato dell'IT: le proiezioni di sviluppo

Dai dati emerge che la continua crescita del settore non è uniforme al suo interno, ma vede, e vedrà semprepiù, l’espandersi della domanda di soluzioni software e servizi, contro una crescita minore della domanda diapparati hardware. Le aziende stanno infatti sperimentando nuove modalità di intendere il proprio business ein particolare stanno ridefinendo, anche attraverso il supporto IT, il loro modo di rapportarsi a fornitori eclienti.In questo scenario l’IT diventa un “asset” strategico che consente di ri-strutturare le relazioni e i relativi flussiinformativi con fornitori (Supply Chain Management - SCM) e clienti (CRM). Se consideriamo inoltre lapossibilità di utilizzare tali applicativi in modalità ASP (Application Service Provider), questo fenomeno siestenderà presto anche alle Piccole Medie Imprese che, come noto, costituiscono l’ossatura del sistemaindustriale del paese.Affinché tutto ciò si compia, sarà indispensabile un deciso riorientamento dal lato dell’offerente che, dafornitore di prodotti/servizi, assumerà il ruolo di supporto al cambiamento in qualità di integratore fra sistemi,metodi e organizzazione del cliente. Alla luce di tale previsione aumenterà la spesa per i servizi IT,soprattutto per quanto attiene alla consulenza applicativa ed organizzativa.Se il futuro delle aziende che operano nel comparto IT sarà quello prospettato, ne discende unaconseguenza ineluttabile: la loro gestione commerciale diverrà sempre più complessa: sarà necessariodotare tali aziende di sistemi informativi dedicati, che consentiranno di gestire proattivamente un numerosignificativo di trattative complesse simultaneamente.Nei paragrafi che seguono intendiamo mostrare il percorso da seguire per automatizzare il processo divendita di soluzioni IT e quindi gestirlo attraverso un complesso sistema informativo.

LLEE EESSIIGGEENNZZEE DDEEGGLLII IINNVVEESSTTIITTOORRII

Se, in ragione di quanto detto, si scomponesse la domanda di investimento IT in domanda di semplicefornitura di hardware (il cosiddetto “ferro”), domanda di fornitura di soluzioni applicative (software) edomanda di competenze progettuali di sviluppo ed integrazione (servizi), sarebbe buona cosa chiedersiquando e come questi tre diversi livelli di domanda sono percepiti e manifestati dal cliente.Infatti è proprio dal cliente e dalle sue esigenze che bisogna partire per la progettazione di un sistemainformativo che supporti il processo commerciale degli operatori IT.La percezione che il cliente stesso ha dei propri bisogni dipende a sua volta da come egli valuta il ruolo chericopre l’IT per il successo del suo business e la conseguente valutazione delle competenze già possedute edisponibili a tale riguardo.L’IT può essere, infatti, valutato come fattore abilitante al successo dell’innovazione di business o, percontro, può ricoprire il semplice ruolo di fattore di sviluppo operativo (si veda la Tavola 2, asse delle ascisse).

1999 2000 2001 %

HARDWARE 6.920 8.263 8.809 9.333 39% 11.546 37% 24%

SOFTWARE 2.753 3.042 3.302 3.574 15% 4.660 15% 30%

SERVIZI 8.134 9.146 10.133 11.192 46% 15.098 48% 35%

TOTALE IT 17.807 20.452 22.244 24.099 100% 31.304 100% 30%

Fonte: SIRMI SPA

2002 2005

Dati in milioni di €

Tavola 2 - Matrice di analisi dei bisogni IT dei potenziali clienti

Nel primo caso l’azienda cliente determinante sia perché il conteinformazioni sono diffuse nei vari della propria organizzazione (clieuno delle principali aziende di disproprie consegne. Questo servizprecisamente il percorso standardchiaro che un simile flusso dei datPer converso vi sono realtà ove ildel business. Si tratta di casi ove ilogistico, ecc.) non è complesso presidia efficacemente. In questibusiness, non è centrale essendinformativi dell’amministrazione).A fronte di tali valutazioni, ogni azinterne da mettere in campo per gdelle ordinate), le aziende possondi un Centro Elaborazione Dati, ocontare su una vera e propria fun“marcia” in più, in quanto oltrepasciclo informativo di business, senz

Min

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Sviluoper

ii

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IT

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Bassa Centralità IT per Innovazione del business Alta

comprende che, penuto di informazioni reparti dell’organizzaznti, fornitori, partner,tribuzione - DHL - chio può essere abilita di consegna, le inf

i non può che essere contributo dell’IT, pul contenuto informativovvero, pur essendo casi l’IT, pur suppoo considerato come

ienda considera poi laestire i progetti di info avere al proprio int più avanzate e agzione di Information sa la pura competena alcun vincolo di nat

ppoativo

Area della consonanza

Richiesta di strumenti eformazione

r sviluppare un certonel processo di servione o - caso ancor p

ecc.). Si prenda ad e consente di verificato solo a condizioneormazioni qualificanti gestito “informaticamr essendo presente, o nel processo da splo, è concentrato in urtando il corretto e “uno strumento” (s

propria capacità di rormatizzazione. Comerno competenze squgiornate di InformatioSystem. In quest’ultimza tecnologica attrav

ura tecnologico-inform

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Richiesta di soluzion

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che l’az e il relatente”, penon è ceecificare na detersemplifici pensi a

isposta ine si evincisitamenn Techno caso

erso la catica.

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Richiesta di strument

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s, l’IT ricopre un ruoloevante, sia perché taliesso - sono “al di fuori”il servizio proposto dapo reale lo stato delle

ienda abbia strutturatoivo flusso abilitante. E’na l’inefficacia.ntrale per l’innovazione(produttivo, distributivo,minata funzione che loato funzionamento deld esempio ai sistemi

termini di competenzee dalla Tavola 2 (asse

te tecnologiche, tipicheology, oppure possonol’azienda possiede unaapacità di presidio del

Fattore dibusiness

L’incrocio delle due dimensioni – competenza tecnologica/centralità IT per l’innovazione del business –definisce il grado di consapevolezza delle aziende circa le proprie esigenze di investimento e di richiesta disupporto esterno di Information Technology.Quando un’azienda opera in contesti a bassa centralità del supporto IT, per il successo dell’innovazione, enel contempo possiede internamente uno staff IT qualificato, emergeranno esigenze di supporto di caratterestrumentale (HW, SW, infrastrutture di networking).Viceversa, se l’ingaggio IT per lo sviluppo del business è significativo e non si possiedono all’internodell’organizzazione competenze di presidio del ciclo informativo legato allo stesso, allora la necessità cheverrà esplicitata dall’azienda non sarà solo di natura strumentale ma anche di competenze progettuali erealizzative.Entrambe le situazioni rappresentate sono di confine; nella maggioranza dei casi le aziende presentano uncerto grado di interazione delle due dimensioni analizzate. Questo ci fa comprendere come, a seconda deltipo di complessità, le necessità degli investitori potranno oscillare fra il bisogno di strumenti (spessosupportati da specifica formazione e aggiornamento per la corretta implementazione) e la necessità disoluzioni, cioè pacchetti integrati (prodotti personalizzati e servizi) in grado di supportare problematichecomplesse (quali CRM o SCM).

IILL CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO DDII AACCQQUUIISSTTOO

Qualsiasi intervento di IT implica per le aziende una duplice valutazione circa la propensione all’investimentoe la propensione al cambiamento: organizzativo, procedurale e persino di modello di business (si vedano, sututte, le banche on line).La scelta finale (investire o no in quell’applicativo) segue quindi un processo logico scandito da diverse fasiconsequenziali che guidano verso la consapevolezza dell’investimento. La Tavola 3 evidenzia le fasi diquesto processo, dimensionandolo in termini di tempo impiegato e di tangibilità del risultato della singolaattività.

Tavola 3 - Le fasi del comportamento di acquisto e del processo decisionale

ba

alto

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Pacchetto standard

Pacchetto personalizzato

SoluzioneIT custom

Softwareselection

Definizionedel modello

Consapevolezzaal cambiamento

Cambiamento delcontesto

economico

Dimensionamentosforzo IT

Live

llo d

i tan

gibi

lizza

zion

e at

tività

OffertaHardware

sso tempo

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Si consideri ad esempio la valutazione della possibile apertura di un portale per la gestione dell’interazione(transazioni incluse) con i clienti. La decisione finale circa la soluzione IT da adottare è il risultato di unaserie di attività consequenziali, che parte dalla comprensione e condivisione dei mutamenti intervenuti nelcontesto economico di riferimento per sfociare quindi nella consapevolezza che è tempo di innovare ilsistema di interazione con il cliente (magari perché i concorrenti già lo fanno). Tale presa di coscienzacomporta pertanto la definizione del nuovo modello di business (es. procedure per la esecuzione ditransazioni in modalità self service, flusso dei dati, nuova organizzazione dei reparti, ecc.), la valutazione deldimensionamento dei supporti IT necessari ed infine “lo studio” degli operatori che sul mercato vendono leapplicazioni di maggior successo (in modalità standard, personalizzate o costruite appositamente).Ciò che si vuole evidenziare è che la scelta finale (acquistare o no) non può essere presa se non sono statiprima analizzati e risolti i momenti decisionali precedenti. Momenti decisionali che, come detto:

- sono afferenti a momenti temporali diversi,- possiedono un livello di consapevolezza e tangibilità propria (tendenzialmente crescente), e- sono gestiti da figure aziendali differenti le quali raramente confluiscono in un’unica persona (se non

nei casi di piccole e medie imprese).Inoltre questo processo logico di scelta non sempre è lineare, ma richiede spesso momenti di ripetizione,quasi a testimoniare la difficoltà intrinseca del superamento di ogni fase. Per oltrepassare tali ostacoli leaziende predispongono sistemi diversi di analisi quali i business case e/o la valutazione del portafoglioinvestimenti al fine di rendere più agevole la gestione delle varie fasi del cambiamento in corso.Ciò detto, colui che si propone di fornire applicativi di un certo livello (diciamo con esclusione di quellistandard cosiddetti “a scaffale”), dovrebbe avere la conoscenza o meglio ancora essere in grado di guidareogni singola fase di questo processo per comprendere al meglio le esigenze dell’azienda cliente, indirizzarnele scelte eludendo, magari, la spirale negativa del confronto concorrenziale (si veda la Tavola 3).

IILL RRUUOOLLOO DDEEII PPAARRTTNNEERR TTEECCNNOOLLOOGGIICCII

Sebbene l’approccio ora descritto sia valido in assoluto, è bene ricordare che non sempre viene applicatodai fornitori di IT. Vi sono casi ove il partner tecnologico non ha interesse a prendere parte alle fasidecisionali che precedono la scelta finale, in quanto il valore dell’opportunità commerciale potrebbe nonessere commisurata allo sforzo da sostenere oppure non avere le competenze necessarie.Nei casi in cui il partner non si limita a proporre un’offerta nella fase finale della trattativa, ma decide dipartecipare all’intero processo decisionale di investimento, adotterà una serie di comportamenti simili a quellisintetizzati nella Tavola 4.Tavola 4 - ll ruolo dei partner tecnologici

Necessità dicambiamento

Cambiamentodel

contestoeconomico

Softwareselection

Dimensiona-mento

sforzo IT

Definizionedel nuovomodello

Attività

Gestione di Workshop ecoordinamentopresentazioni

Esemplificare potenzialitàdi informatizzazionedel nuovo modello

Mostrare esperienze diReingegnerizzazione

di successo

Valorizzare opportunitàValutare impatto su ROI

Presentazione indagini di settore insieme a

ricercatori esterni

Competenze

Varietàsoluzioni

Systemintegrator

Businessanalyst

Problemsetting

Conoscenzatrend

di settore

Influenzabilità

Media

Alta

Media

Bassa

Bassa

Sostituibilità

Media

Medio/Bassa

Bassa

Bassa

Bassa

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Il partner tecnologico può avere diversa influenza e “peso” a seconda della fase in cui ci si trova. Sia perchéle fasi stesse hanno un diverso livello di tangibilità (concretezza), sia perché l’azienda prospect attribuisce unvalore ridotto all’interazione col partner tecnologico su attività che sono più di taglio organizzativo-decisionale.Per questo motivo il partner tecnologico ingaggiato sulla dimensione di progettazione e valutazione degliinvestimenti (e non solo sulla fornitura di tecnologia informatica) deve assumere anche la figura diconsulente organizzativo e non solo informatico.Sebbene questa evoluzione di ruolo sia complessa, essa trova un significativo corrispettivo nelrestringimento della base competitiva, in conseguenza del fatto che si riducono i parametri di sostituibilità delfornitore.

LLOO SSVVIILLUUPPPPOO DDEELL SSIISSTTEEMMAA DDII SSUUPPPPOORRTTOO IITT

La scelta del tipo di impegno da profondere nelle attività di prevendita dipende dalla valutazione degliobiettivi di investimento che il cliente, in maniera esplicita o implicita, trasmette al venditore. Il primo aspettoda affrontare, nella messa a punto di un sistema di supporto e gestione delle trattative, consiste quindiproprio nella predisposizione di un modello che guidi alla valutazione delle opportunità commerciali.Nel caso specifico che abbiamo trattato lo schema logico previsto per detta valutazione prevede laclassificazione dei progetti secondo quattro livelli (si veda la Tavola 5):

- progetti di supporto,- upgrade di processo,- trasformazione, e- innovazione.

Tavola 5 - La classificazione del portafoglio progetti

Supporto Trasformazione Innovazione modello Upgrade di processo

• Interazione diretta conil cliente in ambienteweb

• Introduzione di aste online per la vendita

• Self-service del clientevia web

• Integrazione confornitori e partnergrazie a sistemi diSupply chainelettronica

• Sistemi ERP• Portali interni per il

personale perintegrazione diapplicativi

• Sistemi dimisurazione delleperformance (BSC)

• Creazione diDataWarehouse eSistemi di BusinessIntelligence

• Automazioneelettronica di funzioniaziendali gestiteancora manualmente(es. HR, Agenti- SFA)

• Automazione di SupplyChain già esistente

• Informatizzazione disistemi di controllo digestione

• Potenziamentocapacità dielaborazione

• Adeguamento/riammodernamen-to dellainfrastruttura direte

• Aggiornamentodella realisedegli applicativi

• Acquisto di HW

Si riferisce a progetti chetendono ad automatizzareesistenti attività e processi

aziendali rendendoli piùefficienti

Si riferisce a progettiche revisionano e

automatizzanoprocessi aziendali alfine di renderli più

efficaci e integrare ilfunzionamento

aziendale

Si riferisce a progetti cheinnovano il modello dibusiness dell’azienda

verso il mercato.Innovazione a forte

contenuto IT

Si riferisce aprogetti cheriguardano

l’architettura ITdell’azienda e

mirano a garantiremaggiore supportoall’azienda senza

modificare lamodalità di lavoro

dell’organizzazione

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La classificazione proposta riflette il grado di complessità insito nelle esigenze del cliente.Un intervento di “supporto” presenta limitata complessità: per esempio può trattarsi di una valutazione circa ilrinnovo del parco macchine; per converso un intervento di “innovazione del modello”, essendo intimamentelegato a scelte strategiche dell’azienda, potrebbe prevedere un processo articolato che coinvolge svariatiattori e comporta decisioni complesse.Un approccio ragionato consiste nell’indurre colui che è nominato responsabile-cliente a definire la mappadegli interventi attivati dal cliente e quelli potenzialmente attivabili, cioè il portafoglio progetti.Questo è solo il punto di partenza; il «sistema», infatti, porta il negoziatore ad associare, a ciascun progettoin portafoglio, l’opportuno percorso logico di sviluppo dell’intervento, stabilito a partire dal comportamentod’acquisto del cliente. La Tavola 6 mostra la correlazione fra la classificazione dei progetti adottata e le fasidel comportamento di acquisto che devono essere selezionate dal venditore come componenti della propriastrategia di gestione della relazione.

Tavola 6 - Lo sviluppo della negoziazione complessa assistita dal sistema

Il sistema informatico così progettato gestisce quindi in maniera coordinata sia il portafoglio interventi (percliente o per venditore), sia il percorso per ogni tipo di intervento.Presentiamo nel dettaglio come ciò avvenga nei fatti.

IILL SSIISSTTEEMMAA IINNFFOORRMMAATTIIVVOO CCLLIIEENNTTEE ((SSIICC))

Il sistema, progettato per gestire ed assistere le relazioni con i clienti, è stato denominato SistemaInformativo Cliente (SIC) ed è stato costruito su quattro pilastri di base:• gestione clienti e contatti,• gestione portafoglio progetti,• gestione status delle trattative, e infine• gestione delle attività in corso.

Gestione clienti e contattiIl modulo SIC dedicato alla gestione dei contatti prevede la possibilità di articolare lo schema organizzativodel cliente in maniera gerarchica: capogruppo, società del gruppo, organigramma delle funzioni interessate,responsabili delle funzioni, figure di contatto.Il sistema consente la creazione di legami reticolari fra più società e persone ad esse appartenenti anche aldi fuori di rapporti gerarchici, in modo da agevolare lo sviluppo di rapporti informali fra persone edorganizzazioni, talvolta decisivi per il compimento positivo della trattativa. Il modulo permette poi di correlare

Cambiamento delcontesto

Dimensionamentosforzo IT

Software Selection

Pacchettopersonalizzato

Necessità delcambiamento

Definizione nuovomodello

SupportoTrasformazione

Innovazionemodello

Upgrade diprocesso

Offerta HW + SWpacchetto

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le diverse informazioni sul cliente così assunte e strutturarle con riferimento alla gerarchia interna all’aziendavenditrice.A questa funzionalità non viene abilitato solo il responsabile cliente e le persone di contatto, ma vengono“logati” alla visione delle informazioni sul cliente e sulle trattative anche tutti i livelli superiori. L’abilitazione diquesta funzionalità è, naturalmente, legata alla preventiva esistenza, esterna al SIC, di un applicativo chegestisce le risorse umane ed in particolare l’organigramma e i rapporti gerarchici dell’azienda venditrice.Il modulo infine si completa con la funzione “eventi”. Essa consente di tenere traccia di tutta lacorrispondenza “multimediale” intervenuta fra l’organizzazione proponente e il cliente. Tale funzionalità èduplice: sia a consuntivo per tenere traccia degli accadimenti, sia prospettica per scadenziare gli impegniassunti. Tramite un “pop-up alert” il responsabile di una determinata attività viene infatti avvisato in anticipodel suo scadere.

Portafoglio progettiIl modulo appena descritto è il punto di ingresso del SIC ma non presenta di fatto alcuna specificità essendostato messo in funzione con una soluzione standard.Diversamente accade per il modulo funzionale alla gestione dei progetti. Il SIC guida infatti ciascun “accountcliente” a rilevare innanzitutto le esigenze del cliente e valutare poi le stesse in termini di progetti attivabili.Nella Tavola 7 sono schematizzate le informazioni contenute nel portafoglio progetti per uno specificocliente.

Tavola 7 - Il sistema Informativo Cliente: il portafoglio progetti

Portafoglio progetti

Cliente: Gruppo/Società/Divisione Respons.: Nome/Cognome

Budget annuo in €X.X00.000

Tipo progetto Contenuto Obiettivo bdg € Inizio S/N Fase

SupportoAcquisto nuovoserver e nuovasoftware realise

Aumentocapacità e

velocità

X00.000 mm/aa No Fuori mercato

Upgrade diprocesso Automazione

forza vendita

Velocizzareprocesso di

servizioX00.000 mm/aa Si Sw Selection

Upgrade diprocesso

Applicativo perHR

Snelliregestione

personaleX0.000 mm/aa No Proposto

Partner

Trasformazione ImplementareERP

Sostit.piattaforma

gestione datiX.000.000 mm/aa Si Definiz.

Modello

Trasformazione Creazione di DataWarehouse

Agevolarecondivisione

datiX00.000 mm/aa Si Acquisto

pacchetto

Innovazionemodello

Soluzioni per 1 to 1 Mktg

Svilupponuovo

business X00.000 mm/aa Si Cambia-mento

Innovazionemodello Extended ERP

Innovazionesistema di

supplyXX0.000 mm/aa Da valutare

I progetti, identificati per obiettivo e contenuti, sono valorizzati e soprattutto classificati secondo il criterioriportato nella Tavola 5.L’approccio alla classificazione dei progetti assume un significato determinante, perché induce adinquadrare il progetto nella strategia di sviluppo IT ed in generale l'aziendale del cliente. Inoltre consente di verificare l’effettiva complementarità fra le necessità del cliente e le potenzialità di offerta dell’azienda. Definita la classificazione del portafoglio progetti, l’account insieme con la direzione commer-ciale, ha modo quindi di scegliere la propria strategia di gestione cliente, focalizzando gli sforzi su quelle iniziative maggiormente complementari, oppure, ove scarsa è la reciprocità, potrà scegliere di abbandonare l’opportunità o in alternativa suggerire un partner specializzato. Nei casi in cui il “comitato progetti" (account e direzione commerciale) decida di sviluppare l’opportunità di affiancamento del cliente, il sistema richiede di progettare il percorso critico di sviluppo dell’opportunità.Il comitato deve quindi predisporre il percorso e le tappe critiche che segnano il successo dell’iniziativa.L’elaborazione di tali fasi è pensata in base alla classificazione del progetto (prima delineata) e allavalutazione dello stadio di consapevolezza del cliente sul problema specifico (vedi momenti delcomportamento di acquisto di tavola 4 riportati in tavola 6).Quindi, nel caso intendesse perseguire l’opportunità di sviluppo di un progetto di “innovazione del modello dibusiness” (si pensi all’introduzione del CRM in azienda), risulta determinante comprendere quanto il clientesia consapevole del significato dell’iniziativa, ne conosca i risvolti organizzativi e sia in grado di governarli. Inragione dello stadio di posizionamento sul ciclo di scelta del cliente viene stabilito il punto di entrata e definitii passi da compiere per giungere alla conclusione positiva della trattativa.

Status delle trattativeIl sistema induce il comitato commerciale a stabilire le fasi evolutive, la relativa tempistica e le singole attivitàda sviluppare.La Tavola 8 riporta un esempio di progettazione di un intervento per introdurre in azienda soluzioniinformatiche di “One to One (1to1)” marketing in una azienda cliente.

Tavola 8 - Il sistema Informativo cliente: status trattative in corso

Status del PROGETTO XYZ

Fasi Previste e Tempistica StatusAttività

Cambiamento del contesto 11/X0 100 %

TIPO: Innovazione modello CONTENUTO: Soluzioni per 1to1 Mktg

1 2 3 4 5

% StimaSuccesso

Stop! Go! termine Fasi selezionate

Necessità del cambiamento 01/X1 50%

Definizione nuovo modello 03/X1 0 %

DavalutareDimensionamento sforzo IT 05/X1 0 %

Software Selection 08/X1 0 %

Pacchetto personalizzato 12/X1 0 %

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Dato il livello di confidenza del cliente sul tema in questione, il comitato stabilisce che tutte le fasi standarddevono essere verificate (dalla consapevolezza circa il cambiamento di contesto fino alla scelta dellasoluzione informatica). Non sempre accade così: vi sono casi in cui il cliente chiama il fornitore IT in faseavanzata, solo al fine di ottenere una quotazione di offerta (avendo già chiarito i precedenti aspetti). Inquesto caso la progettazione si concentra solo sulle ultime due fasi (software selection e pacchettopersonalizzato), con conseguenti ovvi limiti e restrizioni di campo nella scelta della soluzione.Il sistema SIC così configurato, però, non consiste solamente nella definizione delle fasi critiche di sviluppodell’opportunità, ma richiede anche che siano stabilite delle attività operative di ciascuna delle fasi previste.Nel caso specifico il sistema è stato costruito in modo tale da accettare fino ad un massimo di cinque attivitàper ciascuna fase. L’inserimento delle attività è libero (e viene spiegato nel successivo paragrafo).Bisogna qui invece sottolineare un’ulteriore funzionalità propria del sistema, ovvero la valutazione della stimadi successo di ciascuna fase. Il sistema, in base all’avanzamento di ciascuna attività progettata, segnala (siveda la funzionalità status stop & go di Tavola 8) l’avvenuta realizzazione della fase, disponendo l’iniziodella successiva o viceversa indicando l’esigenza di reiterazione. Durante l’esecuzione di ciascuna fase èchiesto all’account di stimare la sua “sensazione” circa la probabilità di successo dell’iniziativa, quantificabilenella capacità di passare con successo alla fase successiva e alla fine di concludere positivamente latrattativa.

Avanzamento attività in corsoIl SIC è stato inoltre progettato per gestire l’avanzamento di ogni singola attività in cui si svolge il processo inatto.Per fare un esempio concreto, la Tavola 9 riporta le quattro attività concluse della fase denominata“cambiamento di contesto” riportata nella Tavola 8.

Tavola 9 - Il sistema Informativo Cliente: le attività in corso

Status del PROGETTO XYZ

FASE ITER: Cambiamento del contesto

Attori interniAttività

Deskresearch

G. Rossi 8/X0

TIPO: Innovazione modello

CONTENUTO: Soluzioni per 1to1 Mktg

1 Mktg

Cliente Compito

Preparareanalisi settore

Data

M. Bianchi Ricerc.

Presenta-zioneAnalisi

G. Rossi 9/X0 2 Mktg V.Verdi Presid. Presentazionedell'analisial board G. Cova Account P. Pinco Dir.Gen.

Neutrale

Sponsor

ruolo pos.

Invito aConvegnoe accompa-gnamento

G. Biondi 10/X0 3 Presid. V.Verdi Presid. Enfatizzaree sensibilizzareil cambiamentoin atto

M. Zappa Ind.Man. P. Pinco Dir.Gen.

Neutrale

Sponsor

L. Pallino Dir.Vend. Alleato

Testimo-nianzacliente

M. Zappa 11/X0 4 Ind.Man. P. Pinco Dir.Gen. Persuadere sullafattibilitàdell’iniziativa S. Ruvo Cliente

Sponsor

G. Cova Account

L. Pallino Dir.Vend Alleato

O.K. All.

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Quindi all’apertura di una opportunità commerciale, l’account e il comitato classificano la stessa, definisconoil corrispondente percorso evolutivo (scandito in fasi in ragione della valutazione del livello di confidenza delcliente sul tema) e per ciascuna fase definiscono le attività che alla data sono già formulabili.La definizione delle attività non si estrinseca nella semplice elencazione delle stesse o nella sola indicazionedi una data di scadenza, ma richiede anche la programmazione di compiti, la scelta dei referenti interni dacoinvolgere (analisti junior, ricercatori, responsabile di settore, fino al direttore generale o presidente senecessario), e ove possibile, delle figure da coinvolgere all’interno dell’organizzazione cliente.Queste considerazioni, sebbene di livello operativo, rivestono un’importanza strategica per il successodell’iniziativa. Quanto più il tipo di intervento riveste, per il cliente, importanza strategica perché innovativo olegato a processi “core” o semplicemente di importo rilevante sull’economia d’azienda, tanto più il processo di scelta coinvolgerà diverse figure aziendali che interverranno a diverso titolo portando ciascuna interessi diversi.Il fornitore partner deve quindi essere in grado di coinvolgere tutti coloro che rivestono un ruolo interessatodall’intervento, offrendo loro le risposte che soddisfano le specifiche esigenze e portandoli a concepirel’organizzazione di vendita del fornitore come un valido alleato.Per questo motivo una funzionalità rilevante del SIC consiste nella definizione del prospect aziendale perciascuna attività e nella sua valutazione.

Implementazione della logica One by OneCome ogni intervento sistemico anche l’implementazione del SIC richiede non solo la creazione dellostrumento informatico, ma la radicale revisione delle modalità con le quali l’azienda gestisce le trattativecommerciali. Se volessimo siglare questo cambiamento con uno slogan potremmo dire “dalla fornitura allaconsulenza”; intendendo così il riorientamento verso l’analisi delle esigenze del cliente, prima ancora dellafocalizzazione sull’offerta del miglior prezzo per il prodotto richiesto.Dette condizioni dischiudono opportunità di business interessanti, ancorché più complesse.Infatti la logica della fornitura spinge l’azienda IT ad operare in uno spazio ristretto di mercato fatto da coloro(investitori) che, avendo già identificato le proprie esigenze, devono attivarsi solo per realizzare le fasi finalidel processo di scelta legate alla selezione degli applicativi o dell’HW. Conseguentemente si avranno scarsimargini di manovra, un forte livello di concorrenza e il prezzo come leva di azione principale.Viceversa operare in termini di consulenza nei confronti dei problemi IT dei clienti permette di anticipare - aproprio vantaggio - il processo di scelta fra gli attori e poter configurare la soluzione più rispondente alleesigenze del cliente. Questa strada, ovviamente, non presenta solo aspetti favorevoli poiché richiede chel’azienda IT riveda il proprio orientamento al mercato, rifondando, se necessario, le proprie competenzenonché la propria immagine.Le problematiche relative al riorientamento al mercato, nonché quelle attinenti le competenze, verrannoesaminate qui di seguito. Per ciò che riguarda, invece, il tema dell’”immagine”, benché rilevante e strategico,esso sarà volutamente tralasciato in quanto esula dall’oggetto specifico della presente analisi.La revisione di approccio al mercato è profonda dato che sposta l’enfasi della trattativa di vendita dalprodotto ai bisogni del cliente. Cioè si sposta l’equilibrio dalla sfera del venditore/azienda alla sfera delcliente. Il contenuto, il linguaggio, i tempi e la dinamica della trattativa non sono più definiti dal fornitore(prodotto), ma dal cliente (bisogni). Ogni trattativa diventa unica perché unico è il bisogno del cliente.Potremmo affermare che, paradossalmente, la brochure di presentazione delle soluzioni a catalogo,presente nel kit di ogni perfetto venditore, passi in secondo piano e assuma invece predominanza la checklist di analisi e la classificazione dei bisogni del cliente.Sebbene i criteri ispiratori della segmentazione rimangano comunque validi, le logiche di applicazionevariano. La segmentazione del mercato avviene con approccio bottom-up o altrimenti chiamata“segmentazione inversa”. Ciascun cliente è unico, quindi è possibile comprenderne caratteristiche dicomunanza solo successivamente e non a priori. Ciò comporta la necessità di presentarsi sul mercato noncon l’offerta di soluzioni precostituite (pacchetti/prodotti) bensì con gli strumenti adeguati per svolgereun’accurata analisi dei bisogni per ogni attività di prospezione. Tale analisi può essere fatta per induzione apartire da esperienze “simili” precedenti, per poi passare alla massima personalizzazione econtestualizzazione alla realtà del cliente.Data questa premessa ne discende un corollario molto importante: l’evoluzione delle competenze delpersonale di contatto con il cliente, sia esso di vendita che tecnico di progettazione, e pertanto l’evoluzionedell’assetto organizzativo.

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L’evoluzione organizzativa internaL’azienda fino a questo momento strutturata su unità di business definite per competenza e per prodotto èindotta – per così dire - a «cambiare pelle», adottando un’organizzazione a matrice che vede la costituzionedi centri di responsabilità di mercato (food, telecomunicazioni, media, banche, ecc.), come esposto nellaTavola 10.

Tavola 10 - L'evoluzione organizzativa (organizzazione a matrice)

In questo nuovo schema matriciale, le competenze tecniche vengono affiancate e guidate da competenze dimercato che, in maniera “atecnica” rispetto alle soluzioni tecnologiche (IT), conoscono il settore e possonoqualificare meglio le esigenze di mercato e l’analisi dei bisogni dei singoli clienti.L’incrocio fra competenze tecnologiche e di mercato genera team di progetto misti, creati ad hoc sulledimensioni e necessità del cliente.Tali gruppi di progetto sono costituiti da consulenti esperti di ogni singolo settore, analisti IT, venditori disoluzioni e di HW.Questo nuovo assetto organizzativo richiede un grosso sforzo di affinamento di competenze e l’allineamentodi schemi ed atteggiamenti comportamentali finalizzati a creare spirito di squadra e maggiore collaborazionefra le persone.

Hardware

Infrastruttura

ERP

CRM

SCM

Com

pete

nze

Mercato

FOOD TLC MEDIA BANCHE

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I primi risultatiA distanza da un anno dalla messa in funzione del nuovo applicativo e a sei mesi dal reale funzionamento aregime del rivisitato modello di business (IT e revisione organizzativa inclusa) si possono riscontrare i primibenefici in termini di efficacia sul mercato (nonostante la generalizzata crisi che sta vivendo il mercato IT ingenerale).L’azienda mostra un mix di trattative molto più spostato verso la “configurazione del modello” che verso lafase di “software selection”, come riscontrato in passato, segno questo del rinnovato modo di affrontare ilmercato e di misurare e cogliere le opportunità commerciali che lo stesso offre.Dall’altro lato la diffusa e ormai totale applicazione del SIC, come strumento di supporto della gestione dellatrattativa, evidenzia ampi spazi di miglioramento nel grado di efficienza nella conduzione delle relazionistesse.L’analisi della pipeline commerciale vede infatti un netto miglioramento dei tempi medi di chiusura delletrattative, derivante dal fatto che ogni attività viene pianificata prima e controllata poi in termini di qualità diesecuzione e tempi di sviluppo.E’ doveroso concludere dicendo che tali risultati non si sarebbero avuti in assenza di una tecnologiaabilitante (sistema SIC) ed è altrettanto doveroso ricordare che ciò è da considerarsi condizione necessariama non sufficiente al successo del progetto. Lo sforzo continuo finalizzato a far evolvere strategia, strutturaed organizzazione (compreso competenze e persone) ha sempre avuto infatti una dimensione fondamentalesia prima della messa a punto del sistema (SIC) che successivamente alla sua implementazione.

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SCM (Supply Chain Management)Strumenti informatici che utilizzano i dati transnazionali rilevati nei sistemi ERP perassicurare che l'esecuzione delle attività aziendali sia in sintonia con i piani stabiliti. Lacatena logistica (supply chain) rappresenta oggi una importante componente dellagestione aziendale. Inizialmente legata al solo settore di produzione, (movimentazione deimateriali tra i magazzini e i reparti di produzione) la "catena" si è allungata e modificatacon l'espansione del commercio elettronico via Internet.

CRM (Customer Relationship Management)Insieme di strumenti informatici strutturati per sviluppare un processo continuo diintegrazione dei prodotti e servizi nell'ottica della gestione dei processi aziendali rivolti allosviluppo di nuovi rapporti con i clienti.

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Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/

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Fonte: Amministrazione & Finanza-Quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale, Ipsoa Editore