I rapporti cliente-fornitore - UniBG e SCM.pdf · solo alcuni fornitori riduzione del parco...

I rapporti clienteI rapporti cliente--fornitorefornitore

Matteo KalchschmidtMatteo [email protected]@unibg.it

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Costi di acquisto in % sul costo del venduto (Kluge 1996)(materiali diretti + conto lavoro)

Dettaglio e GdO 60-85Computers Mnfctrs 60-80Consumer Electronics 50-70Automotive 60-80Pharma 25-50Service Industry 10-40

Media ≅ 50

La media sale al 70% se si aggiungono: ammortamenti, materiali indiretti, costi di godimento beni di terzi (affitti), costi assicurativi, finanziari e bancari, servizi

professionali, promozione, forniture per ufficio, costi di trasporto e comunicazione

Incidenza dei costi di acquistoIncidenza dei costi di acquisto

Effetto leva (es. Philips):

- 2% Acquisti ⇒ +13 % RONA

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Evoluzione nei Rapporti Evoluzione nei Rapporti Cliente/FornitoreCliente/Fornitore

IMPRESA FORDISTA

MP PF

Configurazione adatta a gestire un contesto stabileForte spinta alla realizzazione di economie di scala

Fattori di crisiAumento dell’instabilità della domandaAumento della gamma di prodottoRiduzione del ciclo di vita dei prodotti

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I rapporti clienteI rapporti cliente--fornitori: gli scenarifornitori: gli scenari

• Instabilità dei mercati

• Riduzione cicli di vita

• Aumento di varietà e gamma• Ricerca di flessibilità

(volume, mix, prodotti, tech)

• Difficoltà di presidio di tutte le tecnologie/competenze

• Deverticalizzazione e outsourcing

• Concentrazione sulle“core competence”

• Crescita della rilevanza dei rapporti di fornitura

• Contributo dei fornitori alla creazione del vantaggio competitivo dei clienti

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SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONEIntegrazione di tecnologie diverse

TecnologieMECCANICA CONTROLLO

Gra

do d

iA

ppro

fond

imen

to

Tecnologie

MECCANICA CONTROLLO SENSORI

Gra

do d

iA

ppro

fond

imen

to

ELETTRONICA

PRIMAFocus su ridotto numero di tecnologie

ORAAumento tecnologie da presidiare e maggior grado di approfondimento


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SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONEIntegrazione di tecnologie diverse

Tecnologie

MECCANICA CONTROLLO SENSORI

Gra

do d

iA

ppro

fond

imen

to

ELETTRONICA

RispostaConoscenza “sufficiente”per integrare e armonizzare le diverse tecnologie all’interno del prodottoSpinta alla deverticalizzazione sulle singole tecnologie

Interfaccia tra cliente e fornitore


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SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONEDinamiche di Miglioramento

Impresa Fornitrice Impresa Cliente

L’impresa fornitrice è spinta ad essere competitiva per soddisfare le esigenze del cliente (B). Il fornitore interno (A) è paragonabile ad un monopolista, che non ha nessun interesse a migliorare.

A BC


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SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONEDinamiche di Miglioramento

Impresa Fornitrice Impresa Cliente

A è costretto a vendere anche all’esternoC acquista una parte anche all’esterno

A B

F

C


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OUTSOURCING DEI PROCESSI PRIMARISpecializzazione sul core businessCrescita strategica di un numero limitato di fornitoriRapporti di partnershipRiduzione dei tempi di consegna finali, flessibilità, costi

Tipologie di Tipologie di ““outsourcingoutsourcing””

OUTSOURCING DEI PROCESSI DI SUPPORTO

Accedere a risorse e competenze specializzateVariabilizzazione dei costi e sfruttamento di economie di scala esterne

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ACCORDI E ALLEANZE STRATEGICHESpecializzazione verticale (massa critica di risorse, economie di scala)Specializzazione orizzontale (accesso a competenze specifiche complementari)

Consorzio o joint venture

INTEGRAZIONE DI FILIERAIntegrazione di attori lungo una filiera produttiva, specializzati per competenza o per fase

Tipologie di Tipologie di ““outsourcingoutsourcing””

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Condizioni differenti a seconda del fatto che si acquisti per le attività primarie o per quelle di supporto (Catena del Valore)

Diverse tipologie di acquistiDiverse tipologie di acquisti

Attivita primarie (materiali diretti)

• Range spesso limitato

• Numero contenuto di fornitori

• Tassi di rotazione elevati

• Acquisti collegati a PPC, forte dipendenza da MTS, MTO, ETO

• Opportunità di partnership

Attività di supporto

• Range vasto

• Numero elevato di fornitori

• Tassi di rotazione bassi

• Acquisti poco collegati a PPC, project-related o tecniche di forecast indipendenti

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Due alternative strategiche:

MERCATO (PURO)

• transazioni spot (bassi costi di switching)

• relazioni many-to-many

• minore possibilità di differenziazione

• potenziale accesso all’innovazione

INTEGRAZIONE VERTICALE

• controllo esclusivo della tecnologia

• maggiore possibilità di differenziazione e personalizzazione

• minore flessibilità

• maggiori costi (non sempre)

MakeMake or or BuyBuy ??

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Molti fattori influenzano la scelta, ….

ma la COMPLESSITA’ DESCRITTIVA (ESTERNA) dei componenti / parti limita

la convenienza dell’outsourcing da parte del potenziale cliente

inoltre,

i potenziali fornitori non sono favorevoli a investimenti “ad hoc” per progettare e

produrre componenti specifici.

Dunque la SPECIFICITA’ DEL COMPONENTE limita l’effettiva disponibilità di

un mercato di fornitura

Come scegliereCome scegliere

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ambiguitàincertezza difficoltà di scrittura di “contratti completi”rischio di opportunismo da parte del fornitore

costi di ricerca e selezione del fornitore costi di verifica e controllocosti di sanzionamentocosti di switching

…. COSTI di TRANSAZIONE PER IL CLIENTE

• Rischi del mercato• Incentivo al controllo gerarchico• Integrazione verticale

ComplessitComplessitàà descrittivadescrittiva

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La fornitura di componenti specifici può richiedere investimentidedicati

progettazione “ad hoc”

investimenti in tecnologie, processi e impianti specializzati

capacità produttiva dedicata al cliente

Scarso payback degli investimenti

Rischio di comportamento opportunistico del cliente

(appropriabilità del Know-how)

…. MANCANZA DI INCENTIVI PER IL FORNITORE

SpecificitSpecificitàà del componentedel componente

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Mercato

Integrazione Verticale(Gerarchia)

?

?

SpecificitàComponente

Complessitàdescrittiva

Il dilemma mercatoIl dilemma mercato--gerarchiagerarchia

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Sviluppo delle tecnologie di prodottoAmpliamento della base tecnologica dei prodotti

INTEGRAZIONE VERTICALE

S

Caumento della

COMPLESSITÀDESCRITTIVAdei componenti

Trend che modificanoTrend che modificanoil dilemma (1)il dilemma (1)

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Sviluppo di INTERNET, EDI e TLC

MERCATO

S

CRiduzione dei

COSTI DI TRANSAZIONE


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Automazione FlessibileModelli di produzione flessibile (JIT)

Sviluppo di tecnologie CAD-CAM

MERCATO

S

CMinore

SPECIFICITA’INVESTIMENTI

a parità di componente


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S

C

Mercatopuro

MercatoPartnership

Integrazione verticale

LL’’allargamento del mercato:allargamento del mercato:la partnershipla partnership

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Incentivi bilaterali verso le transazioni di mercato, ma:

• le tecnologie di coordinamento (INTRANET ed EXTRANET) richiedono comunque investimenti bilaterali

• affinchè il fornitore accetti che il cliente si appropri del know- how

• maggiore complessità e specificità delle transazioni

• relazioni di lungo termine non - spot

• condivisione di rischi e benefici (trust )

• bundled outsourcing

• scambio di know - howtacito

• selezione e competizione multi-dimensionale

LL’’allargamento del mercato:allargamento del mercato:la partnershipla partnership

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Confronto tra Partnership e Confronto tra Partnership e Rapporto TradizionaleRapporto Tradizionale

Oggetto dello scambioComposto sempre più da fattori intangibili più si va verso i RE

Focus dell’attenzione del clienteDa qualità del bene a potenziali capacità

Criterio base sottostante la relazioneDurata della relazione

In termini contrattualiAttori coinvolti

Ampliamento delle unità funzionali coinvolte

Ripartizione dei costi/benefici

Frequenza della comunicazioneSia formale che informale

Aspettative di relazioneNon solo problem solving, ma anche stimolo e suggerimento

Relazioni personaliQuadro contrattuale di riferimento

Da un contratto verso un accordo strategico

ControlloDa controllo sanzionatorio a controllo propositivo

Esclusività del rapportoUtilizzo del potere

Da asimmetrica e equidistribuita

13 Attributi tipi di un rapporto cliente - fornitore

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Confronto tra Partnership e Confronto tra Partnership e Rapporto TradizionaleRapporto Tradizionale

Dimensionidello scambio Rapporto tradizionale Rapporto JIT Accordo Tecnologico Rapporto Evoluto

Oggetto Materiali Materiali + servizi Know-how tecnologico Materiali + servizi logistici +competenze/capacità

Focus Prezzo del prodotto

Qualità del prodotto,Affidabilità delle consegne,Capacità di miglioramentioperativi

Grado di innovatività delletecnologie fornite

Capacità potenziali (tecnologiche /gestionali / organizzative) del fornitore,Coerenza strategica e sulle filosofie dimanagement

Criterio Base Nessun sforzo congiunto Cooperazione sugli aspettioperativi

Cooperazione su basetecnologica

Cooperazione sul business,Condivisione del rischio

Durata Breve Medio-lunga Medio-lunga Lunga

Attori Due parti (buyer-venditore) Diverse unità funzionali Prevalentemente le areetecniche Diverse unità funzionali a vari livelli

Costi/Benefici Gioco a somma zero Gioco a somma positiva Gioco a somma positiva Condivisione dei rischi e dei benefici

Frequenza dellecomunicazioni Bassa Medio- alta Media Alta

Aspettative direlazione Conflitti di interesse Problem solving Problem solving Accordo strategico tendenziale

Relazionipersonali Basse Medie Medio-basse Alte

Quadrocontrattuale diriferimento

Ordine di fornitura Contratto aperto di fornituradi materiali

Contratto di fornitura ditecnologia, Accordo dicollaborazione tecnologica

Accordo strategico tendenziale

Controllo A ogni singolo ordine difornitura Autocertificazione Continuo durante l’attività

di sviluppoContinuo a vari livelli e su unamolteplicità di aspetti

Esclusività delrapporto Bassa Media Media Alta

Utilizzo delpotere Senza vincoli Tendenzialmente basato su

criteri di equitàTendenzialmente basato sucriteri di equità Redistribuzione del potere

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LATO CLIENTE

Riduzione dei costi di acquistoMiglioramento nella gestione delle scorteRiduzione dei costi di “non qualità”Consegne più rapide e flessibiliRiduzione della supply base (pochi partner, approccio selettivo)Specializzazione nel core business senza perdita di controllo (absorptive capacity)Condivisione dei rischi tecnologici e finanziari

Benefici della partnershipBenefici della partnership

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LATO FORNITORE

Sicurezza nel mercato di sbocco

Fedeltà del cliente

Possibilità di acquisire know-how e di crescere con clienti avanzati

Investimenti meno aleatori nello sviluppo delle tecnologie e della capacità produttiva

Costruzione di reputazione come fornitore affidabile

Benefici della partnershipBenefici della partnership

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Vantaggi e svantaggiVantaggi e svantaggidi una partnershipdi una partnership

Vantaggi

aumento di produttività

riduzione delle scorte

aumento della qualità

riduzione dei Lead-Time

aumento del livello di servizio

focalizzazione sulle core-competence

accesso alle tecnologie del partner

benefici finanziari (risk sharing)

Svantaggi

difficoltà gestionali (cambiamento culturale)

tempo necessario a stabilire la relazione

rischio strategico di scegliere il partner sbagliato

rischio di diffusione del know-how

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LA PROTEZIONE DEL FORNITORE

• Definizione di contratti di fornitura di lungo termine.• Accordi quadro che definiscono la tipologia di prodotti e i volumi di produzione nel

medio termine;• Condivisione delle informazioni relative ai piani di produzione nel breve termine;• Prezzo di fornitura di componenti fortemente innovativi stabilito con logica cost-plus a

consuntivo;• Garanzia di supporto da parte del cliente (in termini di formazione e consulenza

metodologico-tecnologica) per quanto riguarda l'adozione di metodi gestionali e sistemiinformativi specifici del cliente stesso.

LA PROTEZIONE DEL CLIENTE

• Selezione dei fornitori basata su parallel sourcing• Creazione di forme di reputazione.

Il fornitore tende a non adottare comportamenti opportunistici per evitare che il cliente,rendendoli noti, ne comprometta la reputazione sul mercato.

• Visibilità sui costi sostenuti dal fornitore

I sistemi di protezioneI sistemi di protezione

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Occorrono tempo e sforzi per stabilire una partnership ex-novoo per far evolvere un rapporto tradizionale (conflittuale) verso una partnership caratterizzata da fiducia reciproca

APPROCCIO SELETTIVO

solo alcuni componenti/parti complessità e specificitàda sole non bastano

solo alcuni fornitori riduzione del parco fornitori

La partnership La partnership èè comunque comunque onerosaonerosa

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La partnership è normalmente giustificata solo per

ALTA IMPORTANZA STRATEGICA

alta incidenza di costoforte contributo alla qualità del prodottocapacità di offrire un vantaggio differenziale

e quando c’è un

MERCATO DI ACQUISTO DIFFICILE

concentrazione del mercatocatena logistica complessa e disintermediatacapacità produttiva insufficiente

Come selezionare i componentiCome selezionare i componenti

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Leva

Colli di bottiglia

Non critici

Strategici

Mercato puro

Partnership tecnologiche e operative

Partnership operativeIntegrazione verticale

Uso del potere contrattualeRelazioni stabili"Parallel sourcing"

Importanza strategica

Diff

icol

tàde

l mer

cato

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Occorre valutare se un fornitore è adatto e affidabile per una relazione di partnership. Si deve stimare la

ATTRATTIVITA’ DEL FORNITORE

Per i fornitori con i quali già si opera occorre valutare

FORZA DELLA RELAZIONE

Come selezionare i fornitoriCome selezionare i fornitori

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VendorVendor RatingRating

Valutazione tecnica dell’outputPrezzoQualitàTempi di consegnaAffidabilità

Valutazione globale delle prestazioniAnalisi non solo sugli approvvigionamenti ma sui costi indotti lungo il ciclo produttivo del cliente

Valutazione strategicaIn termini tecnologiciIn termini finanziariIn termini manageriali

Obiettivo: valutare in modo completo i possibili fornitori

Aum

ento

del

la so

gget

tività

dell’

anal

isi

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Valutazione tecnica dell’outputRiguarda la valutazione delle caratteristiche di qualità e di affidabilità del prodotto: qualità di conformità alle specifiche di progetto e comportamento del tempoDimensioni analizzatePrezzoQualitàTempi di consegnaAffidabilità

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Valutazione globale delle prestazioniRiguarda la valutazione del fornitore a costi globali e la valutazione delle sue tendenze di miglioramentoValutazione a costi globaliLa valutazione considera oltre al prezzo di acquisto il costo aziendale del servizio (ritardi di consegna, scorte necessarie e rischi di obsolescenza, ecc) e il costo della non qualità (ispezioni e collaudi, scarti, rilavorazionie, reclami, ecc.)Valutazione delle tendenze di miglioramentoIl fornitore deve saper rispondere ai graduali cambiamenti nei requisiti di performance che l’evoluzione del rapporto con il cliente comporta.

Capacità di ridurre i lottiCapacità di migliorare flessibilità di mix e al volumeRiduzione del grado di difettositàContributo alla riduzione del time-to-market

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Valutazione strategicaValutazione della potenzialità tecnologica del fornitoreValutazione della capacità di introdurre innovazione tecnologica

Identificazione e classificazione delle tecnologie del fornitore– Tecnologie di base– Tecnologie chiave– Tecnologie emergenti

Posizionamento del fornitoreValutazione globale delle capacità tecnologiche

Valutazione delle potenzialità finanziarie del fornitoreVerifica della solidità del fornitore e della capacità di reperire risorseValutazione delle potenzialità organizzativo-manageriali del fornitoreCapacità dell’impresa di adattarsi rapidamente alle nuove caratteristiche ambientali

Complessità dell’ambiente esternoContesto strutturale, culturale di gestione dei comportamenti imprenditoriali del fornitoreCapacità di comprensione delle strategie della concorrenza

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Indicatori di Prestazione FIATIndicatori di Prestazione FIAT

Prestazioni operativeUnità rifiutateUnità rese

MiglioramentoQualità totaleApplicazione specifiche di prodotto

Nuovi progettiPartecipazione a nuovi sviluppiSperimentazione

...

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Classificazione dei fornitori FIAT Classificazione dei fornitori FIAT

Punteggio Classe Caratteristiche Modalità operative>85/100 A Fornitori strategici Contratti pluriennali

Da 65/100 a85/100

B Fornitori followers odi supporto

Buone capacitàesecutive, ma strutturedi ricerca carenti

C1 In attesa Ulteriori valutazioni

C2 In via dieliminazione

Non utilizzarli

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Numero fornitori FIATNumero fornitori FIAT

2000

2500

3000

3500

4000

1989 1990 1991 1992

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Mercato

Partnership

Integrazione tecnologica

Integrazione operativa

• Sviluppo Nuovi Prodotti

• Riduzione del time-to-market

• Riduzione dei costi dell’innovazione

• Ciclo dell’ordine, logistica, programmazione

• Efficienza, velocità e flessibilitàoperativa (mix)

JIT

Codesign

Le dimensioni della partnershipLe dimensioni della partnership

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Integrazione operativaIntegrazione operativa

Obiettivi perseguiti:

riduzione del tempo di approvvigionamento

riduzione dei costi di produzione e trasporto

aumento della qualità

aumento del livello di servizio al cliente

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Politiche Politiche realizzativerealizzative

Consegne JITcontrollo pullriduzione dei magazzini di disaccoppiamentomaggior coordinamento

Gestione dei flussi fisicianagrafichebar-codecoordinamento trasportistandardizzazione imballi

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Autocertificazione fornitoriAspetti contrattuali

lungo terminecapacità produttiva dedicatacontratti quadropiani di produzione congiunti

Infrastruttura tecnologicaWeb-EDIExtranet

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Razionalizzazione del parco fornitorivendor ratinglocal sourcing

Monitoraggio delle prestazioni

Attenzione: riduzione del numero di fornitoriVantaggi:

- Facilità gestionale- Concentrazione degli sforzi

Svantaggi:- Rischio perdita di sensibilità sul mercato- Investimenti specifici

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Integrazione tecnologica / Integrazione tecnologica / coco--designdesign

Obiettivi perseguiti:

riduzione del TTM

riduzione dei costi di sviluppo/progettazione

aumento della qualità e dell’innovatività del prodotto

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ESI (Early Supplier Involvement)team workingco-locationresident engineer

Sovrapposizione di alcune fasi di progettazioneSelezione dei fornitori

vendor ratingvalutazione tecnicavalutazione a costi globalivalutazione strategica (in termini tecnologici, finanziari e manageriali)

Integrazione tecnologica / Integrazione tecnologica / coco--designdesign

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Il Il coco--designdesign

Il fornitore partecipa attivamente alla progettazione del sottosistema-componente che dovrà poi fornire

NO acquisto a catalogo

NO subfornitura su specifiche dettagliate e industrializzate dalcliente,

… MA progettazione congiunta e interazione reciproca

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Le tematiche del Supply Chain ManagementLe tematiche del Supply Chain Management

1. Internal supply chainsProcesses

Company

2. Customer-supplier relationships

3. External supply chains

4. Networks of companies

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