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I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO

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I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO SVILUPPO ORGANICO (O INTERNO) FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ALLEANZE STRATEGICHE

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Ragioni di Mergers/Acquisitions Per cambiamenti dellambiente: Velocit di entrata sul mercato Entrata in mercati competitivi con reazione dei competitor meno forte (non si aggiunge capacit produttiva) Opportunit di consolidamento (riduzione/chiusura per acquisizione) o situazioni uniche come la deregulation nel settore pubblico Opportunit sul mercato finanziario (tipo Chrysler) Per considerazioni sulle competenze/capacit: Sfruttamento pi esteso di capacit esistenti (nuovi mercati, ecc) Maggiore efficienza dei costi Acquisizione di nuove competenze Per soddisfare le attese degli stakeholder: Attese di crescita degli stakeholder (rischio di distruzione di valore) Ambizione manageriale motivazioni di speculazione (ad es. per fare crescere valore delle azioni: guadagno a breve con potenziale distruzione di valore a pi lungo termine)

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Fare funzionare le acquisizioni Tuttavia vi possono essere diverse difficolt: Riuscire a creare valore aggiunto (parenting matrix) Conquistare la fiducia dei dirigenti e dei quadri intermedi Non si realizzano le sinergie attese (competenze/knowledge tacito) Scontro di culture (aspetti embedded, come le procedure, cross-country & cultural)

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Le ragioni delle alleanze Raggiungere la massa critica Co-specializzazione, (ad es. la complementariet nela catena del valore, conoscenza di un territorio) Desiderio di imparare dai partner, di sperimentare con un impegno diverso dallo sviluppo organico

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Poco vincolante Contrattuale Propriet ESEMPI TIPI DI ALLEANZA STRATEGICA Networks Alleanze opportu- nistiche Subcontracting (outsourcing) Licenze e franchising Consorzi Joint ventures FATTORI INFLUENZANTI A IL MERCATO Velocit di cam- biamento Cambiamento rapido Cambiamento lento B LE RISORSE Gestione dei beni Beni dei partners Rischio che il/i partners ne appro- fittino Mantiene il rischio Clima sfavorevole Diluisce il rischio Clima favorevole C LE ATTESE Distribuire il rischio finanziario Clima politico Gestiti separatamente da ciascun partner Si usano le risorse delle case madri Rischio elevato Gestiti insieme Risorse dedicate allalleanza Rischio basso

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Fare funzionare le alleanze Fine strategico dellalleanza compatibile tra i membri Attese e benefici dallalleanza intesi in modo flessibile (se prodotti/servizi basati sul knowledge comune sono pi solide) Attitudini proattive Relazioni interpersonali forti per compatibilit operativa Sensibilit culturale (ad es. cross-cultural) Fiducia basata su stima professionale e su valori Chiari obiettivi, governance e soluzioni organizzative Flessibilit per permettere levoluzione 50% fallisce

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OPZIONI STRATEGICHE Sviluppo mercato Sviluppo prodotto / servizio Diversificazione Le basi della strate- gia competitiva Direzioni strategiche Metodi per realiz- zare strategie Strategie basate sul prezzo Strategie di diffe- renziazione Strategie ipercom- petitive Sviluppo organico / interno Acquisizioni e fusioni o vendite Alleanze Razionalizzazione / consolidamento Penetrazione del mercato Strategie basate sui giochi

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Vaglio delle opzioni Lanalisi strategica Identifica le circo- stanze in cui si trova lorganizzazione Le opzioni strategiche Identificano le possibilit di sviluppo Valutazione della idoneit Fattibilit Selezione delle strategie pianificata forzata con apprendimento imposta La fondatezza logica Un quadro per la valutazione e la selezione delle strategie Accettabilit Ritorno economico Rischio Reazioni degli Stakeholder

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Criteri di Valutazione di una strategia Idoneit La strategia affronta i temi chiave identificati nellanalisi strategica? E utile per selezionare le opzioni ( spesso qualitativa) Accettabilit Sono ACCETTABILI i risultati possibili? (per CHI?) E importante lanalisi degli stakeholder Fattibilit Si pu mettere in pratica la strategia? Si concentra lattenzione sulle possibilit di reperire le risorse

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E giustificata lopzione rispetto alla posizione dellorganizzazione? Uso di TOWS Idoneit relativa Confronto Con scenari Ranking delle opzioni Alberi di decisione Idoneit E questa una buona scelta rispetto ai fattori chiave della strategia? Quanto sono valide rispetto ai singoli scenari? Di nuovo,rispetto ai fattori chiave, come si selezionano ? Rispetto ad altre opzioni pi o meno idonea? Verificare lidoneit Rispetto ai fattori strategici chiave, come si classificano?

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Il modello TOWS PUNTI DI FORZA MINACCE OPPORTUNITA PUNTI DI DEBOLEZZA Opzioni che usano i PF per cogliere le opportunit Opzioni che minimizzano i PD ed evitano le minacce Opzioni che colgono le opportunit superando i PD Opzioni che usano i PF per evitare le minacce

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METODOAPPROCCIO Ordinare per fattori predeterminati Le opzioni sono valutate in riferi- mento ai fattori chiave dellambien- te, delle risorse, e delle attese de- gli stakeholders Per ciascuna opzione sono stabiliti un valore e la relativa posizione Alberi di decisione Le opzioni sono progressivamente eliminate introducendo criteri in successione Scenario Planning Si preparano piani per ciascuna contingenza Lidoneit relativa delle opzioni strategiche pu essere stabilita con: Il vaglio delle opzioni strategiche Le opzioni sono confrontate con diversi futuri scenari

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ApproccioUsato per stabilireEsempiLimiti Per analizzare il ritorno Analisi di profittabilitRitorno finanziario degli investimenti Ritorno sul capitale Periodo di payback Discounted cash flow (DCF) Si applica a progetti quantificabili Con soli costi/benefici tangibili Analisi costi/beneficiCosti/benefici in modo pi ampio (inclusi i tangibili) Progetti di grandi infrastrutture Difficolt di quantificazione Analisi del valore per lazionista (SVA) ) Impatto delle nuove strategie sul valore per lazionista (TSR/EVA) Fusioni/takeoversIl dettaglio tecnico spesso difficile Analisi del rischio Proiezioni di indici finanziari Consistenza della strategia Analisi del break-even Impatto sui meccanismi finanziari e sulla liquidit Sensitivity analysisSi verificano gli as- sunti/la consistenza Analisi: che cosa suc- cederebbe se Si verificano separatamente i vari fattori Modelli di simulazioneImpatto aggregato di vari fattori Modelli totalizzanti Analisi del rischio La qualit dei dati sulle relazioni causa/effetto Reazione degli Stakeholder La dimensione politica della strategia (grandi cambiamenti?) La mappa degli Stakeholder Largamente qualitativa Valutare laccettabilit delle strategie Opzioni reali Impatto progressivo di opzioni che si aprono successivamente Sviluppo di piattaforme con prodotti non pre- visti Non sembra dare le garanzie iniziali di altri approcci

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* Using a discounting rate of 10%. Figures in brackets are discounted by 10% annually 0 5 10 15 1 2 3 ROCE (%) (%) Time (years) (a) Return on capital employed 10 -10 -5 0 5 10 15 1234 +2 +5 +6 etc. Time (years) 10 Netcashflow(m) Payback period = 3.5 years 10 5 0 -10 -5 1 2 3 4 5 6 7 (b) Payback period +2(1.82) +5 +6 10 +6 +2 (1.13) (4.13) (4.5) (4.1) (3.1) Time (years) (c) Discounted cash flow (DCF) Netcashflow(m) 1. Total cash flow of venture = 16m 2. Total discounted cash flow* = 8.78m (net present value) (net present value) Figure 8.8 Some measures of profitability for strategy evaluation

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Investire adesso Un quadro di opzioni reali Mai investire Volatilit Valore/costo 0,0 1,0 Probabilmente mai investire Forse investire adesso Forse investire pi tardi Probabilmente investire pi tardi

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Fattibilit Finanziaria: - analisi e previsione del cash-flow - analisi del break-even Risorse e capacit necessarie: - per raggiungere e mantenere i requisiti di soglia per la strategia scelta - valutare la rispettiva fattibilit in termini di dimensioni, qualit o tempi