Hoshin Kanri

Ho = Direzione

Shin = Ago

Kan = Controllo

Ri = Logica

= Policy Deployment

Se non sappiamo dove stiamo andando, non saremo mai làSe non sappiamo dove stiamo andando, non saremo mai là

1999 – Fortune:

“L’abilità di “L’abilità di eseguire la strategia eseguire la strategia

è il pilastro del è il pilastro del successo”successo”

Se si applicano gli strumenti della lean senza una strategia di lungo termine, questi portano solo a modesti miglioramenti.

Hoshin KanriHoshin Kanri

• Si focalizza su un obiettivo condiviso Si focalizza su un obiettivo condiviso

• Trasferisce tale obiettivo a tutti i Trasferisce tale obiettivo a tutti i responsabiliresponsabili

• Coinvolge tutti i responsabili nella Coinvolge tutti i responsabili nella pianificazione per raggiungere pianificazione per raggiungere l’obiettivo l’obiettivo

• Rende i partecipanti responsabili Rende i partecipanti responsabili (nel raggiungimento della loro parte del piano)

A cosa serve?A cosa serve?צ A gestire il cambiamento dei processi criticiA gestire il cambiamento dei processi critici

צ A migliorare la performance dei processi A migliorare la performance dei processi critici per raggiungere gli obiettivi strategicicritici per raggiungere gli obiettivi strategici

צ A migliorare le conoscenze, la A migliorare le conoscenze, la comunicazione e il coinvolgimento di tutti comunicazione e il coinvolgimento di tutti nell’aziendanell’azienda

צ A legare gli obiettivi di business all’intera A legare gli obiettivi di business all’intera organizzazione e a promuovere organizzazione e a promuovere l’abbattimento delle barriere (niente silos) e l’abbattimento delle barriere (niente silos) e la concentrazione sul processo.la concentrazione sul processo.

MissionMissionPerché esistiamo?Perché esistiamo?

Core ValueCore ValueIn che cosa dobbiamo credere?In che cosa dobbiamo credere?

VisionVisionChe cosa vogliamo diventare?Che cosa vogliamo diventare?

StrategyStrategyIl nostro pianoIl nostro piano

Diventare un partner Diventare un partner affidabile nella affidabile nella fabbricazione di fabbricazione di dispositivi medico-dispositivi medico-chirurgici monouso per chirurgici monouso per la somministrazione di la somministrazione di soluzioni, fornendo gli soluzioni, fornendo gli standard più elevati di standard più elevati di qualità e servizi a tutti i qualità e servizi a tutti i nostri clienti.nostri clienti.

Gen

aral

Man

agem

ent

Man

agem

ent

StrategyStrategyIl nostro pianoIl nostro piano

Balanced ScorecardBalanced ScorecardImplementazione e focusImplementazione e focus

Iniziative strategicheIniziative strategicheChe cosa dobbiamo fare?Che cosa dobbiamo fare?

Obiettivi personaliObiettivi personaliChe cosa devo fare?Che cosa devo fare?

Risultati strategiciRisultati strategiciChe cosa accadrà?Che cosa accadrà?

Obiettivi chiari e basati su Obiettivi chiari e basati su fattori misurabili (Hoshin fattori misurabili (Hoshin Kanri) – Kanri) – Financial/Internal Financial/Internal business/Customer/Learning and growth (QFD e business/Customer/Learning and growth (QFD e SWOT)SWOT)

Per mantenere allineate le attività di miglioramento con la strategia aziendale

Portfolio progetti /prioritizzazione/ capability

Q.F.D. = legame tra i bisogni del cliente e la strategia Q.F.D. = legame tra i bisogni del cliente e la strategia

Analisi S.W.O.T. – visione generale dell’aziendaAnalisi S.W.O.T. – visione generale dell’azienda

Strengths – Forza Weakness – DebolezzaOpportunities – Opportunità Threats - Minacce

velocità – costi – innovazione

Obiettivi:Ricavi = $ 252 milioni

EBIT(earnings before interest&tax=margine operativo lordo)= 5%Aumento flusso di cassa = $ 10 milioni

Nessuno lasciato a casa

Profitti

Metriche attuali:

Gestione costi

Metriche necessarie:

Riduzione costi ($/unità)

Lancio nuovi prodotti

(lead time progetti,frequenza cambio

ordini)

Consegne

Metriche attuali:

Efficienza

Inventario (giorni)

Riduzione costi ($/unità)

OEE macchine


Lead Time totale

Costi logistici totali

Soddisfazione Cliente

Metriche attuali:

Costi della Qualità

Scarti


Right First Time(totale e tra reparti)

Difetti per unità

Soddisfazione DipendentiMetriche attuali:

Infortuni

Assenteismo


Programma suggerimenti

(implementazione di idee, costi e altri miglioramenti)

Qual è il nostro proposito?1) Fare soldi

2) Stabilità dei dipendenti ILIL

VERO NORDVERO NORD

Strategiemadri

Connessione della strategia alleConnessione della strategia alle misure, obiettivi e iniziative misure, obiettivi e iniziative

Product Quality

ObiettiviObiettivi

Obiettivo Obiettivo strategico:strategico:

Cosa la strategia sta cercando di raggiungere

Complaints per Million

MisuraMisura

Misura:Misura: Come viene monitorato il successo o il

fallimento (performance)

rispetto agli obiettivi

< 6.3

TargetTarget

TargetTarget:Il livello di

performance di

miglioramento dalla

situazione attuale

Azioni Azioni chiave:chiave:

programmi richiesti per raggiungere

l’obiettivo

Action ItemAction Item

Riduzione deviazioni

BalancedBalancedScorecardScorecard

PORTFOLIOPORTFOLIOPROGETTIPROGETTI

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

Managing The Deployment of Strategy Through Visuals (A-3s)

SLIDESLIDEDIDI

BACK UPBACK UP

StrategicPlanning Initiative



EventoKaizen

Action Plan

EventoKaizen

Problem Solving giornaliero

Poche opportunità di

media grandezza

Pochissime Pochissime grandigrandi

opportunitàopportunità

Tante piccoleOpportunità

EventoKaizen

Progetto

Indirizzare poche grandi opportunitàIndirizzare poche grandi opportunità

Prospettive operative e strategiche per il Prospettive operative e strategiche per il miglioramento continuomiglioramento continuo

StrategiaStrategiaaziendaleaziendale

Processo di miglioramento continuo

Operational ProblemOperational ProblemSolving (Shop Floor)Solving (Shop Floor)

Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD

Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD

Cost: Cost / Unit

Delivery: Inventory

Safety: Closure Achivement on CA's Delivery: IPT Customer Service Delivery: Prod Schedule Compliance

Quality: RFT Delivery: Leadtime Delivery: OEE

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Reco

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les

YTD Actual 2007 Goal 2006

70%

80%

90%

100%

Sh

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65%

75%

85%

95%

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50%

60%

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80%

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30

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Lead

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Days)


0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

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E %


Summarize current safety recordable issues leading to the gap, what are we doing?, Who & When. Congratulate IPT when metric is Green.

If Green consistently, challenge the goal.

Summarize current product supply issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If

Green consistently, challenge the goal.

Summarize current safety recordable issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If

Green consistently, challenge the goal

Summarize Inventory issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If Green

consistently, challenge the goal.

Summarize current cycle time issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If Green


$0.10

$0.12

$0.14

$0.16

$0.18

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0.00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.0

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Summarize current product supply issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If

Green consistently, challenge the goal.

Summarize current cycle time issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If Green


Operational Performance Management

StrategyA-3

ActionA-3a

ActionA-3b

ProjectA-3a

KaizenA-3b

KaizenA-3a-1

KaizenA-3a-2

Strategy Deployment Management

Hoshin Kanri

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