Holger BienzleEerika Hedman

Ray KirtleyVesa Purokuro

Calin RusSilvia Wiesinger

Eija Wilen

wuSurvivalBASISgew:Layout 1 27.05.2010 17:57 Uhr Seite 2

Gestione dei Progetti Multilaterali nel Programma di Apprendimento Permanente

Coordinatori del progetto:

die Berater – Vienna, Austriawww.dieberater.com

CIMO – Helsinki, Finlandiawww.cimo.fi

Humap Ltd – Jyvaskyla, Finlandiawww.humap.com

University of Hull – Hull, Regno Unitowww.hull.ac.uk

Institutul Intercultural Timisoara – Timisoara, Romaniawww.intercultural.ro

Survival Kit sito web: www.european-project-management.eu

Questa pubblicazione è stata sviluppata nel contesto del progettoSurvival Kit for Lifelong Learning Projects

(141745-LLP-1-2008-1-AT-GRUNDTVIG-GAM)

Il progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea.L’autore è il solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina ogni responsabilità

sull’uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.

Survival Kit

Gestione dei Progetti Multilaterali nel Programma di Apprendimento Permanente

Holger Bienzle

Eerika Hedman

Ray Kirtley

Vesa Purokuro

Calin Rus

Silvia Wiesinger

Eija Wilen

Survival Kit. Gestione dei Progetti Multilaterali nel Programma di Apprendimento Permanente

Autori: Holger Bienzle, Eerika Hedman, Ray Kirtley, Vesa Purokuro, Calin Rus, Silvia Wiesinger, Eija Wilen

Produzione: word up Werbeagentur

Editore: “die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH Wipplingerstraße 32/23–26 A-1010 Wien www.dieberater.com

© 2010 “die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH

ISBN: 978-3-9502772-5-8

Traduzione italiana di:Survival Kit. Managing Multilateral Projects in the Lifelong Learning ProgrammeISBN: 978-3-9502772-3-4„die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH

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Prefazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Capitolo 1: Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente1. Cos’è un progetto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72. Caratteristiche dei Progetti Multilaterali . . . . . . . . . . . . 73. Sfide che si presentano nei Progetti Multilaterali. . . . . . 10

Capitolo 2: Coordinamento di progetto: gestione e conduzione1. Coordinamento di progetto come compito multiplo . . . . 122. Princìpi della gestione di progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . 123. Recenti sviluppi nella gestione di progetto. . . . . . . . . . . 144. Attitudine al comando in un Progetto Multilaterale . . . . 165. Competenze degli efficaci coordinatori dei Progetti

Multilaterali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Capitolo 3: Pianificazione di un Progetto Multilaterale1. Il ruolo della pianificazione nella gestione di progetto . . 202. Analisi delle necessità e definizione del progetto . . . . . . 223. Verifica di fattibilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 L’impegno dell’istituzione d’origine e la costruzione di

un consorzio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265. La pianificazione dettagliata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276. Strumenti di base per la pianificazione . . . . . . . . . . . . . 307. Redigere una proposta di progetto . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Capitolo 4: Ottenere la partenza del progetto1. Compiti nella fase di partenza del progetto . . . . . . . . . . 382. Revisione del piano di progetto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393. Analisi dell’ambiente del progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . 404. Definizione dei ruoli del progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415. Organizzazione del lavoro in sottogruppi . . . . . . . . . . . . 436. Impostazione del sistema di gestione e delle procedure 447. Stabilire un sistema di comunicazione . . . . . . . . . . . . . 458. Organizzare la riunione del calcio d’inizio . . . . . . . . . . . 47

Capitolo 5: Direzione del progetto1. Panoramica dei compiti direttivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502. Gestione dei contratti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513. Documentazione del progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534. Gestione finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555. Monitoraggio e resoconti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Capitolo 6: Efficace collaborazione1. Il cambiamento come caratteristica della cooperazione

europea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622. Da un gruppo di diverse persone a un effettivo team di

progetto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633. Fattori di costruzione del team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664. Buone riunioni di progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715. Sistemare i conflitti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Capitolo 7: Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei1. Il retroterra culturale della diversità nel team di progetto 802. Capire le differenze culturali nei team di progetto . . . . . 82

3. Sfide e scontri interculturali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834. Verso un’efficace comunicazione interculturale nel

team di progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Capitolo 8: TIC strumenti di lavoro per progetti Europei1. TIC per specifiche attività di progetto . . . . . . . . . . . . . . 932. TIC per comunicazione e collaborazione . . . . . . . . . . . . 943. Como scegliere gli strumenti per un Progetto Multilaterale 964. TIC per uso interno da parte della squadra . . . . . . . . . . 985. Incontri virtuali nei Progetti Multilaterali . . . . . . . . . . . . 1016. Tenere il passo con l’evoluzione della tecnologia . . . . . . 103

Capitolo 9: Qualità e valutazione 1. Definire il ruolo della valutazione in un Progetto

Multilaterale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1062. Pianificazione della valutazione – un esercizio di

apprendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1093. Metodologie di valutazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124. Strumenti di valutazione – raccogliere le evidenze . . . . 1145. Utilizzare le evidenze per perfezionare i cambiamenti . . 1156. Incorporare i dati di valutazione nel rapporto di progetto . 116

Capitolo 10: Divulgazione e utilizzo dei risultati 1. Concetti di base e terminologia chiave . . . . . . . . . . . . . 1182. Sviluppare un piano di divulgazione . . . . . . . . . . . . . . . 1193. Domande sulla divulgazione: cosa, a chi, come e

quando divulgare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1204. Strumenti per pianificare la divulgazione . . . . . . . . . . . 1245. Il ruolo dei protagonisti del programma dell’UE nella

divulgazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1256. Utilizzo: fare il miglior uso possibile dei risultati del

progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1277. Sentieri di sostenibilità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Osservazioni conclusive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Glossario dei termini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1341. Termini chiave relativi al Programma di apprendimento

permanente (PAAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1342. Termini chiave relativi alle Tecnologie di Informazione

e Comunicazione (TIC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Links e riferimenti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139La gestione di progetto e la leadership nei progetti

(generale) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Gestione di progetti con finanziamenti U.E. . . . . . . . . . . . . 140Collaborazione efficiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Elementi interculturali nella gestione dei progetti europei . 142Strumenti TIC per il lavoro dei progetti europei . . . . . . . . . 143Qualità e valutazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Divulgazione e utilizzo dei risultati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Ringraziamenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Autori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Indice

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Questo Survival Kit pubblicato è il secondo del suo genere.

Nel 1999/2000 un team di coordinatori di progetto e di manager di programma nelle Agenzie nazionali creò un Kit di Soprav-vivenza per la Gestione di Progetti Europei (A Survival Kit for European Project Management) per supportare i coordinatori nell’impegnativo compito di dirigere con successo un progetto centralizzato nel programma Socrates. Sebbene il progetto a suo tempo fosse abbastanza limitato in termini di scopi e risor-se, il Survival Kit fu accolto molto favorevolmente da diversi protagonisti del progetto e fu ampiamente utilizzato nel corso degli anni.

Negli anni dopo la stesura del Survival Kit per Socrates, comunque, il contesto, in cui prese posto la cooperazione transnazionale per l’istruzione, è significativamente cambiato a causa de:

L’aumentata complessità dell’ambiente di lavoro

L’emergere di nuove tecnologie che hanno incentivato il

potenziale per la co-operazione al di là delle distanzeIl rapido incremento quantitativo delle attività di cooperazio-

ne europea per l’istruzioneLa modifica del meccanismo di finanziamento per la nuova

generazione di programmi UE, cioè il Programma di appren-dimento permanente (2007–2013)

Questi cambiamenti non erano rispecchiati adeguatamente dal vecchio Survival Kit. Pertanto nel 2009 prese il via un altro studio per sviluppare una nuova pubblicazione-guida sulla gestione del progetto per i protagonisti di Progetti Multilate-rali all’interno del Programma di apprendimento permanente, finanziato dalla Grundtvig Accompanying Measures.

I Progetti Multilaterali sono un tipo particolare di progetto co-operativo del Programma di apprendimento permanente, il principale meccanismo finanziato dall’UE nel campo dell’istru-zione e della formazione. Le loro caratteristiche sono descritte in dettaglio nel Capitolo 1. Parecchie istituzioni da altrettanti Paesi lavorano insieme per sviluppare congiuntamente o trasferire, testare e diffondere prodotti innovativi relativi all’istruzione, per esempio curricula, corsi e materiali di studio. Questa associazione temporanea viene finanziata sulla base del programma di lavoro, e ha una figura centrale chiara: il co-ordinatore di progetto, che guida il progetto ed è responsabile del suo successo nell’interesse dell’istituzione contraente. E’

questa istituzione che sottoscrive l’accordo di sovvenzione col finanziatore, l’Agenzia esecutiva per l’educazione, gli audiovi-sivi e la cultura (Agenzia esecutiva). Sebbene il Survival Kit sia fatto su misura per le necessità specifiche e il contesto dei Progetti Multilaterali, gran parte del suo contenuto è pertinente ad altri tipi di progetto nell’ambito del Programma di apprendimento permanente, compresi:

Reti di diffusione, che hanno lo stesso meccanismo di finan-

ziamento, ma per le quali esistono due pubblicazioni separate: l’Arte di Mettere in Rete (The Art of Networking) e il Pacchetto di Risorse per Networkers (Resource Pack for Networkers), scaricabili dal sito www.networks-in-education.eu Associazioni e Trasferimento di Progetti per l’Innovazione,

gestiti dalle Agenzie Nazionali nei paesi partecipantiProgetti transnazionali in altri programmi finanziati dall’UE

per l’istruzione, la formazione e campi correlati

Il nuovo Survival Kit ha lo scopo di fornire ai professionisti dell’istruzione una guida su come pianificare, organizzare, per-fezionare, monitorare e valutare, diffondere e sostenere i Pro-getti Multilaterali in Grundtvig e altre iniziative del Programma di apprendimento permanente. A questo fine, il precedente Sur-vival Kit per Socrates è stato riveduto, corretto e per la maggior parte completamente riscritto.

La pubblicazione si rivolge, soprattutto, a coordinatori di pro-getto con poca o nulla esperienza precedente nella cooperazio-ne Europea. Allo stesso tempo, il team degli autori spera anche di offrire alcune nuove idee e strumenti pratici ai manager esperti di progetti europei.

Rispetto al precedente Survival Kit per Socrates, la nuova pubblicazione copre parecchi aspetti analoghi della gestione di progetti europei:

Pianificazione di un Progetto Multilaterale (Capitolo 3)Direzione del Progetto (Capitolo 5)

Efficace Collaborazione (Capitolo 6)

Qualità e Valutazione (Capitolo 9)

Mentre questi aspetti sono stati sostanzialmente ampliati e aggiornati, altri capitoli sono stati o aggiunti o completamente riorganizzati:

Il tema del coordinamento di progetto (Capitolo 2) viene presentato ora da due prospettive: in primo luogo come

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il compito più tecnico della gestione di progetto, tenendo conto dei recenti sviluppi come Agile Gestione del Progetto, e secondariamente come il tema della direzione più orientato alle persone in un Progetto MultilateraleGli Elementi Interculturali nella Gestione di Progetti Europei (Capitolo 7) erano trattati solo implicitamente nel vecchio Survival Kit, mentre ora sono inclusi completamente in un capitolo a parteAllo stesso modo, gli Strumenti TIC di Lavoro per Progetti Europei (Capitolo 8) vengono discussi molto più in dettaglio, il che è più che giustificato alla luce della rivoluzione tecno-logica che ha accompagnato il passato decennioLa Divulgazione (Capitolo 10) ha nel nuovo Kit una visibilità molto più elevata, che rispecchia la sua maggiore importan-za nel nuovo programma, integrata dal concetto di utilizzo dei risultati che è emerso in seguito al Programma Socrates

Questi capitoli affrontano aspetti trasversali della gestione del progetto in un Progetto Multilaterale. Tuttavia, è stato aggiunto un capitolo cronologico. Questo è il Capitolo 4: Ottenere la partenza del Progetto. Gli autori sentivano che i primi mesi di

un Progetto Multilaterale meritano particolare attenzione. E’ la fase in cui i nuovi arrivati nella co-ordinazione di un Progetto Multilaterale all’interno del Programma di apprendimento per-manente hanno bisogno di comunicare a se stessi una quantità di importanti ruoli di gestione e perciò hanno estrememente bisogno di supporto. Allo stesso tempo le misure gestionali prese in questa fase di inizio determinano in alto grado il suc-cessivo corso del progetto.

La pubblicazione non è destinata a essere letta dalla prima all’ultima pagina. Le diverse parti possono essere consultate in circostanze specifiche. Ci sono alcune sovrapposizioni intenzionali. Alcuni aspetti, per esempio costruire la squadra, sono trattati in più di un capitolo. In Efficace Collaborazione (Capitolo 6) è presentato sistematicamente come un compito chiave di gestione, il Capitolo 7: Elementi Interculturali nella Gestione di Progetti Europei affronta le differenze culturali nei team multinazionali, mentre i suggerimenti del Capitolo 4: Ottenere la Partenza del Progetto sono formulati su come il processo di costruzione del team possa essere cominciato con successo all’inizio del progetto.

Periodo di finanziamentoPre-progetto Post-progetto-up

AperturaCapitoli 1, 3

PianificazioneCapitolo 3

Nomina del coordinatoreDefinizione dei ruoli

Stabilire l’organizzazione del progetto

Impostare il sistema di comunicazione

Organizzare il calcio d’inizio

AnalisiDefinizione

Costruzione del consorzio

Rapporto finaleSaldo dei pagamentiChiusura di contrattoDivulgazione continuaUtilizzo e restare nella

corrente

Riunione finale / avve-nimento

Rapporto internoLezioni imparate

Programma di progettoScrivere proposte

Pianificazionepost-progetto

Revisione, correzione e rifinitura del programma di progetto

Box 1: Fasi della gestione di un Progetto Multilaterale

ChiusuraCapitoli 5, 10

PartenzaCapitoli 2, 4, 5, 6, 7, 8

Gestione del prodottoGestione della squadra

Gestione dei rischiDivulgazione

DocumentazioneRapporti

MonitoraggioValutazione

ControlloCapitoli 5, 9

PerfezionamentoCapitoli 2, 6, 7, 8, 10

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Il grafico nel Box 1, presentato anche nel Capitolo 4, può aiuta-re i lettori, insieme all’indice dei contenuti, a trovare nel Kit le informazioni necessarie per uno scopo specifico.

Il Survival Kit offre diversi tipi di informazione:Input teorici per la gestione del progetto e relative eserci-

tazioniConsigli degli autori sulla base del lavoro di progetto euro-

peoMiglior prassi raccolta in molte conversazioni con altri prota-

gonisti di progetto, manager di programma e valutatoriUna serie di modelli pratici, risorse ed esempi

Questi ultimi sono inoltre disponibili separatamente e scari-cabili dal sito web del Survival Kit www.european-project-management.eu, che integra la pubblicazione. Da questo sito

è possibile inoltre scaricare il Survival Kit in inglese, tedesco, francese, rumeno e italiano.

Per evitare un equivoco fin dall’inizio: il Survival Kit non va confuso con il Manuale di Progetto: Linee guida per la Gestione Amministrativa e Finanziaria e per i Rapporti. Mentre quest’ul-timo è un documento ufficiale emanato dal finanziatore, l’Agenzia esecutiva per l’educazione, gli audiovisivi e la cultura, il Survival Kit è una pubblicazione da-pari-a-pari prodotta da partner di progetto. Sebbene i funzionari dell’agenzia abbiano approvato il suo orientamento generale, le raccomandazioni formulate nelle pagine seguenti non hanno in alcun modo carattere autoritario.

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1. Cos’è un progetto?

I progetti sono vecchi quanto l’umanità. Daniel Defoe cita il primo progetto in assoluto:

La costruzione dell’Arca da parte di Noè, per quanto si possa concederlo al lavoro umano, è stato il primo progetto di cui ho letto, e non sembra esserci discussione su questo, e se non fosse stato fatto mettere al lavoro da una direttiva Celeste molto particolare, il Buon Vecchio ne avrebbe sicuramente riso, come del più ridicolo progetto senza senso.Defoe, Daniel (1697), An Essay upon Projects

Più recentemente, la Guida PMBOK, ampiamente riconosciuta come testo standard di riferimento sulla gestione di progetto, definisce un progetto come segue:

Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un unico prodotto, servizio o risultato. (PMBOK Guide (2008), p.5)L’edizione del 1996 dello stesso testo aggiunge: E’ effettuato da persone, vincolato da risorse limitate, pianificato, eseguito e controllato.

Temporaneo: Al contrario delle attività di routine, la durata di un progetto è definita. Ha una chiara data d’inizio e una fine stabilita.Unico risultato: Un progetto è orientato al prodotto, avviato per la realizzazione di un risultato inedito che non sia esistito prima.

Effettuato da persone: Un progetto è portato a termine da un team di progetto, che è stato costituito per questo specifico scopo e che normalmente si scioglie al termine del progetto. Vincolato: Ci sono molti fattori stabiliti che prevengono l’espansione senza limiti di un progetto.Risorse Limitate: Tempo, denaro, come le risorse umane e le attrezzature tecniche, disponibili per un progetto sono limitati.Pianificato: Un progetto è un’impresa molto organizzata, una serie di attività accuratamente strutturate prima della partenza e costantemente perfezionate.Eseguito: Deve accadere qualcosa in un progetto, è un esercizio orientato all’effetto. Controllato: Sono necessari meccanismi di monitoraggio e valutazione per assicurare la realizzazione del risultato pre-visto.

Un progetto può definire imprese molto diverse, per esempio organizzare una festa di compleanno, costruire una piramide, spedire il primo uomo sulla luna o, nel nostro caso, sviluppare concetti e materiali didattici innovativi.

2. Caratteristiche dei Progetti Multilaterali

Questa pubblicazione punta l’attenzione su uno specifico tipo di progetto: i Progetti Multilaterali (MP) nel principale mecca-nismo di finanziamento dell’Unione Europea in materia di istru-zione, il Programma di apprendimento permanente (Lifelong Learning Programme, 2007–2013).

Il Programma di apprendimento permanente (LLP) è lo stru-mento principale di finanziamento dell’Unione Europea nel campo dell’istruzione e della formazione. Il LLP ha quattro sotto-programmi settoriali e quattro programmi cosiddetti trasversali. In più, il programma Jean Monnet fa parte del LLP. Stimola l’insegnamento, la riflessione e il dibattito sul processo di integrazione europea nelle istituzioni di istruzione superiore.

L’obiettivo generale del Programma di apprendimento perma-nente è contribuire attraverso l’apprendimento permanente alla crescita della Comunità come società evoluta basata sulla conoscenza, con sviluppo economico sostenibile, maggiore e

Questo capitolo introduce il contesto della pub-blicazione. Il termine chiave progetto viene definito brevemente in termini generali e, più in particolare, in termini di struttura di co-opera-zione transnazionale conosciuta come Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente dell’Unione Europea. Dopo aver delineato lo scenario, vengono messi in risalto i tipici cambiamenti che derivano dal compito e dalla struttura di un Progetto Multilaterale.

Capitolo 1: Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente

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svantaggiate, indipendentemente dal loro retroterra socio-economico.

(g) Promuovere l’apprendimento delle lingue e la diversità linguistica.

(h) Sostenere lo sviluppo di contenuti innovativi basati sulle TIC,di servizi, pedagogie e pratiche per l’apprendimento permanente.

(i) Rinforzare il ruolo dell’apprendimento permanente creando una sensazione di cittadinanza europea fondata sulla com-prensione e sul rispetto dei diritti umani e della democra-zia, e incoraggiando il rispetto per altri popoli e culture.

(j) Promuovere la cooperazione in materia di garanzia di qua-lità in tutti i settori dell’istruzione e formazione in Europa.

(k) Incoraggiare il miglior utilizzo di risultati, prodotti e processi innovativi e scambiare le buone pratiche nei settori coperti dal Programma di apprendimento permanente, al fine di migliorare la qualità dell’istruzione e della formazione.

(Delibera No 1720/2006/EC del Parlamento Europeo e del Con-siglio del 15 Novembre 2006 che stabilisce un Programma di apprendimento permanente).

Al fine di promuovere gli interscambi, la cooperazione e la mobilità fra sistemi di istruzione e formazione, sono finanziati da questo programma una serie di tipi diversi di cooperazione e attività di mobilità per le istituzioni didattiche, il loro personale e gli studenti, come mostrato nel Box 1.

migliore occupazione e più grande coesione sociale, garanten-do contemporaneamente una valida protezione dell’ambiente per le future generazioni. In particolare, mira a promuovere all’interno della Comunità gli interscambi, la co-operazione e la mobilità tra i sistemi di istruzione e formazione in modo che diventino un riferimento mondiale di qualità.

Il programma ha questi precisi obiettivi:(a) Contribuire allo sviluppo di un apprendimento permanen-

te di qualità,di prestazioni elevate, di innovazione e di una dimensione europea nei sistemi e nelle pratiche del settore.

(b) Supportare la realizzazione di un’area europea per l’ap-prendimento permanente.

(c) Contribuire a incrementare la qualità, l’attrattiva e l’acces-sibilità alle opportunità per l’apprendimento permanente disponibili fra Stati Membri.

(d) Rafforzare il contributo dell’apprendimento permanente alla coesione sociale, alla cittadinanza attiva, al dialogo interculturale, alla parità di sesso e alla realizzazione per-sonale.

(e) Contribuire a promuovere la creatività, la competitività, l’occupazione e lo sviluppo di uno spirito imprenditoriale.

(f) Contribuire a una maggiore partecipazione all’appren-dimento permanente da parte di persone di tutte le età, incluse quelle con particolari esigenze e le categorie

Box 1: Categorie d’attività nel Programma di apprendimento permanente (LLP)

Progetto Unilterale

Ricerca Comparativa

Progetto Nazionale

Indagine

CostituzioneAttestato

Associazione Bilaterale o Multilaterale

Progetto MultilateraleRete Web Multilaterale

Mobilità

Misure di Accom pag-namento

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I Progetti Multilaterali sono una forma particolare di coopera-zione transnazionale fra istituzioni che devono essere differen-ziati da altri tipi di progetti, soprattutto da Associazioni e Reti:

Le Reti sono destinate principalmente a mettere insieme competenze e a riunire i protagonisti chiave di un’area tema-tica specifica con lo scopo di mettere in rete, riflettere sulle necessità e pratiche correnti ed emergenti, divulgare la pratica migliore e dare come risultato raccomandazioni strategiche ai responsabili delle decisioni.

Le Associazioni, d’altra parte, sono un’attività in scala ridotta di cooperazione europea tra istituzioni operanti in un setto-re educativo (istruzione scolastica, istruzione e formazione professionale, apprendimento da parte degli adulti). Nelle Associazioni ci si concentra sulla condivisione di esperienze e sull’imparare gli uni dagli altri per il bene delle istituzioni, del personale e degli studenti.

A differenza di Reti e Associazioni i Progetti Multilaterali hanno un compito ben distinto:Si definisce un Progetto Multilaterale come un’attività di coo-perazione Europea con un risultato definito e utilizzabile svi-luppato congiuntamente da un gruppo formale o informale di organizzazioni o istituzioni (Lifelong Learning Programme (LLP) Guide 2010. Part I: General provisions, p. 8: http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm)

I Progetti Multilaterali si possono trovare in quasi tutti i filoni del Programma di apprendimento permanente (cfr. Box 2). La loro focalizzazione varia a seconda dei sotto-programmi coinvolti:

I Progetti Multilaterali di Comenius sono destinati a migliorare la formazione, iniziale o durante l’incarico, di insegnanti e altre categorie di personale impiegato nel settore educativo scolastico con lo scopo finale di perfezionare la qualità dell’in-segnamento e dell’apprendimento nella classe.

In Erasmus i Progetti di Ampliamento del Curriculum favorisco-no il processo di innovazione e aggiornamento in ogni disciplina accademica di istruzione superiore.

I Progetti Multilaterali di Leonardo da Vinci sono detti Progetti di Sviluppo dell’Innovazione. Hanno lo scopo di aumentare la qualità dei sistemi per l’Istruzione e Formazione Professionale (Vocational Education and Training, VET) attraverso lo sviluppo di contenuti, metodi e procedure innovativi.

I Progetti Multilaterali di Grundtvig sviluppano risultati/prodot-ti concreti e innovativi, con lo scopo ultimo di perfezionare:

Il contenuto e la distribuzione dell’istruzione per adulti

L’struzione per adulti a un livello di sistema o politica

La possibilità per adulti di accedere a opportunità di appren-

dimentoLa gestione dell’istruzione per adulti

Le Attività Chiave per le Lingue favoriscono l’apprendimento delle lingue e l’accesso alle risorse di apprendimento lingui-stico o migliorano e divulgano materiali di apprendimento linguistico, inclusi corsi online e strumenti per la verifica delle competenze linguistiche. Supportano e incoraggiano l’appren-dimento delle lingue ufficiali europee come lingue straniere e come pre-requisito per lavorare o studiare in un altro stato Membro. Viene prestata particolare attenzione alle lingue meno diffuse e insegnate (LWULT).

I Progetti Multilaterali in Attività Chiave per le TIC potenziano contenuti innovativi, servizi, soluzioni pedagogiche e pratiche per l’apprendimento permanente incentrati sulle TIC. Com-pletano progetti di apprendimento intensivo delle TIC nei pro-grammi di settore indirizzando le necessità di insegnamento e apprendimento attraverso due o più settori dell’istruzione.

Programmi di settore

Programmi trasversali

Attività chiave 1: Cooperazione e innovazione del metodo

Attività Chiave 2: Tecnologie di Informazione e Comunicazione

Attività Chiave 3: Lingue

Attività Chiave 4: Divulgazione e utilizzo dei risultati

ComeniusIstruzione scolastica

ErasmusIstruzione superiore

Leonardo da Vinci

Istruzione e Formazione

Professionale

GrundtvigIstruzione per

adulti

Box 2: Sotto-programmi del Programma di apprendimento per-manente (LLP) che possono dare origine a Progetti Multilaterali

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In Attività Chiave per la Divulgazione e l’Utilizzo dei Risultati i Progetti Multilaterali creano un quadro per lo sfruttamento efficace dei risultati del Programma di apprendimento perma-nente e dei precedenti programmi correlati, a livello settoriale, regionale, nazionale ed Europeo.

(Descrizioni basate su: (Lifelong Learning Programme (LLP) Guide 2010. Part IIb: Explanations by action: http://ec.europa.eu/education/llp/doc1943_en.htm).

Malgrado gli scopi specifici definiti nei diversi sotto-program-mi, tutti hanno in comune alcune caratteristiche fondamentali di struttura e funzione:

I Progetti Multilaterali sono progetti pilota orientati al pro-dotto. Come caratteristica, sviluppano o trasmettono con-cetti innovativi o prodotti didattici, li testano e diffondono nella relativa comunità educativa e garantiscono che siano utilizzati dai gruppi previsti come obiettivoQuesti progetti sono portati avanti da associazioni tempo-ranee di istituzioni che offrono l’istruzione o contribuiscono all’istruzione in altri modiUn’associazione per un Progetto Multilaterale è composta da

enti partner di differenti paesi partecipanti al Programma di apprendimento permanente (LLP). Il numero di partner e paesi richiesto varia a seconda delle differenti azioniUn solo partner, il beneficiario o contraente, ha il ruolo prin-

cipale in questo concetto di progetto centralizzato. Questo ente agisce per conto dell’intera associazione e stipula l’Accordo di Sovvenzione (spesso denominato il contratto) con l’Agenzia Esecutiva. Il contraente è responsabile del raggiungimento dei risultati previsti dal progetto e della garanzia che il bilancio preventivo venga speso secondo le norme del finanziamentoIl co-ordinatore di progetto, che normalmente, ma non necessariamente, è un membro dello staff dell’ente contra-ente, è responsabile dell’attuazione del progetto da parte dell’associazione multilateraleIl grado di finanziamento dei Progetti Multilaterali può variare a seconda dell’attività e dell’anno ma è fisso per tutti i progetti selezionati nell’ambito dello stesso bandoLa durata del progetto va normalmente da uno a tre anni. Anche questa può variare a seconda dell’attività e dell’anno

I requisiti precisi dei Progetti Multilaterali nei diversi filoni del programma di finanziamento sono pubblicati in schede di spie-gazione specifiche per azione (http://ec.europa.eu/education/llp/doc1943_en.htm) e nella documentazione relativa al Bando per Proposte: http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php

Nel 2010 i Progetti Multilaterali sono stati aperti alle istituzioni dei ‘paesi terzi’, a patto che la loro partecipazione creasse un netto valore aggiunto e che potessero dimostrare di avere importanti competenze da condividere con le loro controparti Europee.

3. Sfide che si presentano nei Progetti Multilaterali

I benefici che derivano dalla partecipazione a un Progetto Mul-tilaterale sono in genere accompagnati da una serie di sfide per il co-ordinatore del progetto:

La sfida nel coordinamento e nel comando:

Il coordinatore di un Progetto Multilaterale deve ricoprire due ruoli: egli (o ella) dovrebbe avere le competenze tecniche per essere un efficiente dirigente di progetto e le qualità personali di un capo progetto stimolante e assertivo. Esistono approcci differenti a questi ruoli fondamentali tra cui scegliere per entrambi.

La sfida nella programmazione:

I Progetti Multilaterali nell’ambito del Programma di apprendi-mento permanente sono imprese complesse che richiedono una notevole pianificazione. E’ impegnativo preparare una proposta dettagliata di progetto con un consorzio eterogeneo di partner con diverse esperienze istituzionali, provenienti da diversi set-tori educativi e in diversi paesi. In più, la pianificazione non si limita alla fase di richiesta, ma è necessaria durante tutto il ciclo di vita del progetto.

Sfide nella gestione di progetto

La sfida nel coordina-mento & il comando

Capitolo 2

La sfida

interculturale

Capitolo 7

La sfida nella pro-

grammazione

Capitolo 3

La sfida

virtuale

Capitolo 8

La sfida amministra-

tiva

Capitolo 5

La sfida

per la qualità

Capitolo 9

La sfida nella co-

operazione

Capitolo 6

La sfida

per l’impatto

Capitolo 10

Box 3: Sfide nella gestione di progetto nei Progetti Multilaterali

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La sfida amministrativa:

I requisiti e i regolamenti amministrativi del programma di finanziamento sono considerati piuttosto rigidi e pesanti da molti protagonisti dei progetti. Deve essere affrontato un carico di lavoro amministrativo abbastanza elevato per quanto riguarda la documentazione e la comunicazione delle attività del progetto e dei costi.

La sfida nella cooperazione:

I Progetti Multilaterali richiedono cooperazione tra istituzioni diverse che normalmente non collaborano. Un dirigente di progetto si confronta con diverse motivazioni, interessi, e cul-ture organizzative nelle spesso cosiddette associazioni miste di istituzioni con competenze complementari e approcci differenti. Proprio il concetto di trarre profitto dalla diversità costituisce una sfida come pure un’opportunità per apprendere.

Non sono solo le istituzioni, ma anche le persone (molto pro-babilmente di diverse professioni, età, esperienza e condizione sociale) a lavorare insieme per la prima volta e ad aver bisogno di essere trasformate in una squadra responsabile e ad alto rendimento.

La sfida virtuale:

All’opposto dei progetti interni, la squadra in un Progetto Mul-tilaterale è geograficamente dispersa in tutta Europa. Di con-seguenza, non sono possibili incontri faccia a faccia frequenti o spontanei. Comunicazione e collaborazione devono essere organizzate al di sopra delle distanze, come la costruzione della squadra e la risoluzione dei conflitti!

Una conseguenza della distanza fra partner è che la comuni-cazione e la collaborazione devono essere realizzate soprattutto virtualmente, col supporto delle tecnologie di informazione e comunicazione (TIC). Un manager di progetto deve avere una valida conoscenza degli strumenti esistenti e buone competen-ze al riguardo come utilizzatore e agevolatore.

La sfida interculturale:

I partner del progetto non solo si trovano molto distanti gli uni dagli altri, ma provengono da paesi diversi. Questo comporta differenze culturali in materia di valori, modi di pensare e credenze, che diverranno evidenti nel lavoro comune. Inoltre, i sistemi di istruzione e il modo di approcciarsi variano notevol-mente nei diversi paesi Europei, e un progetto deve sviluppare un modo di intendersi e una terminologia comuni. Anche le barriere linguistiche possono influenzare un progetto.

La sfida per la qualità:

Le aspettative del programma di finanziamento per i Progetti Multilaterali sono alte. Un progetto viene selezionato per il finanziamento in base al presupposto che offrirà risultati inno-vativi di alta qualità e così contribuirà a migliorare la qualità complessiva dell’istruzione in Europa. Di conseguenza qualità di gestione e valutazione vanno presi sul serio in un progetto.

La sfida per l’impatto:

Non si considera sufficiente che un’associazione di progetto sviluppi qualcosa di valore e tragga vantaggio da questa attività. Nei Paesi partecipanti, se non nell’intera Europa è la comunità didattica coinvolta che dovrebbe averne beneficio. Un progetto deve compiere uno sforzo effettivo per raggiungere questi gruppi destinatari e assicurarsi che essi utilizzino i prodotti sviluppati.

Queste sfide tipiche della gestione di progetto si trovano nei capitoli seguenti di questa pubblicazione. Un capitolo aggiun-tivo è dedicato alla fase di avvio di un Progetto Multilaterale (Capitolo 4: Ottenere la Partenza del Progetto), perché questa è una fase cruciale nella quale viene impostato il percorso dell’intero progetto.

Ma questo capitolo introduttivo non si dovrebbe concludere senza enfatizzare che le sfide insite nella gestione di proget-to qui presentate non costituiscono solamente un peso per il coordinatore di un Progetto Multilaterale. Esse forniscono anche opportunità per l’apprendimento a livello personale, professionale e istituzionale e rendono la partecipazione alla cooperazione europea uno sforzo gratificante.

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1. Coordinamento di progetto come compito multiplo

Il coordinatore di progetto è normalmente, ma non necessa-riamente, un membro dello staff del contraente, l’istituzione che firma l’accordo di sovvenzione con l’Agenzia esecutiva per l’educazione, gli audiovisivi e la cultura (Education, Audiovi-sual and Culture Executive Agency, EACEA). Il coordinamento comporta una grande responsabilità, dal momento che, alla fine della giornata, il contraente è giuridicamente e finanziaria-

mente responsabile nei confronti di EACEA del successo globale del progetto e dell’adesione alle norme amministrative.

Come conseguenza, per far andare avanti con pieno successo un Progetto Multilaterale è necessaria una serie di capacità e competenze.

Da una parte, il coordinamento comporta la gestione tecnica del progetto, per esempio la sua pianificazione, organizzazione, amministrazione e monitoraggio dalla prima idea fino alla fine. Per questo, sono indispensabili efficaci capacità di gestione, nonché una buona conoscenza delle regole per il finanziamento del programma. Nella gestione di progetto, strumenti quali schemi, tabelle e grafici giocano un ruolo significativo.

Dall’altra parte, un Progetto Multilaterale viene eseguito da persone, e non da schemi, regolamenti e verbali. Perciò è impor-tante che un coordinatore di progetto abbia buone capacità nel comunicare, motivare e risolvere i conflitti, come nel capire quanto le squadre funzionino e i metodi nelle organizzazioni siano efficaci. Probabilmente della massima importanza, diri-gere un progetto vuol dire essere in prima linea, per sviluppare una visione comune e guidare la squadra di progetto verso quella meta condivisa.

Per il pieno successo del coordinamento del progetto sono necessari entrambi gli elementi – capacità di gestione e di comando -.

Ci sono diversi approcci alla gestione di progetto come alla capacità di guida. Essi variano a seconda delle diverse culture e delle diverse personalità. Il coordinatore di un Progetto Mul-tilaterale ha bisogno di compiere una scelta su come gestire e come guidare il progetto.

2. Princìpi della gestione di progetto

La gestione di progetto è un effetto proveniente dalle teorie sulla gestione in genere che si sono rapidamente sviluppate fin dagli anni ‘50. Esiste una disciplina della gestione svi-luppata principalmente per l’edilizia, l’ingegneria, la difesa e, più recentemente, l’industria di sviluppo dei software. I suoi

Capitolo 2: Coordinamento di progetto: gestione e conduzione

Gestione di Progetto: la dimensione concreta

Pianificazione

Organizzazione

Monitoraggio

Gestione del contratto

Gestione finanziaria

Relazione

Comando: la dimensione interpersonale

Visione

Costruzione della squadra

Motivare, incoraggiare

Supporto e feedback

Valori

Comunicazione

Risoluzione dei conflitti

Comprensione di interazioni

e dei processi di sviluppo

Box 1: Gestione del progetto e capacità di guida

Un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendimento permanente ha una figura cen-trale ben definita. Questa è il coordinatore di progetto, che dirige le attività di progetto di tutti i partner e si assicura che il progetto raggiunga gli scopi e gli obiettivi descritti nella proposta di progetto.Un bravo coordinatore deve ricoprire due ruoli: egli (o ella) deve avere le competenze tecniche necessarie per dirigere un progetto, ma anche, e sono altrettanto importanti, le qualità personali di un capo progetto. Esistono approcci differenti per la gestione e per la direzione di un progetto, e i coordinatori devono trovare il proprio, auten-tico stile di direzione.

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princìpi si possono applicare universalmente a tutti i tipi di progetto:

In altre parole, la gestione di progetto è un approccio partico-lare alla gestione che assicura che i progetti abbiano successo nell’ottenere quello per cui sono stati avviati. I manager di progetto non devono solo assicurarsi che venga realizzato il pieno scopo del progetto, cioè i risultati previsti, le attività principali e il livello di qualità per i quali ci si impegna. Questo si deve raggiungere nel rispetto degli altri vincoli del progetto, in particolare il tempo previsto e il preventivo di spesa.

Questi tre vincoli sono interdipendenti, e un manager di proget-to dovrebbe sempre essere consapevole del fatto che modificare

La gestione di progetto è l’applicazione di conoscenze, compe-tenze, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddi-sfare i requisiti di progetto.(PMI (2008), A Guide to the Project Management Body of Know-ledge , p. 10)

un vincolo avrà un effetto sugli altri. Un esempio: se la fase di ricerca in un Progetto Multilaterale richiede più tempo del previsto, questo comporta un aumento dei costi del personale. Questi costi in eccesso devono essere compensati e detratti da altre attività, il che può comportare un più basso livello di qualità del prodotto finale.

Inoltre, i manager di progetto dovranno sempre sforzarsi non solo per il completamento degli obiettivi stabiliti del progetto, ma anche per ottimizzare l’allocazione e l’integrazione dei fat-tori produttivi necessari per raggiungere tali obiettivi.

Tradizionalmente, la gestione di progetto coinvolge cinque gruppi di processi, come mostrato nel Box 3.

L’Apertura è la fase in cui si delinea l’ambito del progetto, coiè si definiscono i suoi capisaldi. Questi comprendono scopi, risul-tati, attività principali e risorse. Questa fase comprende nor-malmente una delle parti interessate e un’analisi di fattibilità.La Pianificazione viene subito dopo ed è molto più dettagliata rispetto al delineare l’ambito. Include tutti gli aspetti del pro-getto e sarà perfezionata in seguito al monitoraggio.La Realizzazione è la fase in cui vengono attuate le attività del progetto.La fase di Verifica è la parte della gestione di progetto in cui si osserva e si valuta l’esecuzione. Comprende il monitoraggio dei progressi compiuti verso gli obiettivi stabiliti e la valutazione della qualità di tutti gli aspetti del progetto. Durante questa fase si possono identificare problemi e ostacoli e intraprendere azioni correttive.La Chiusura di un progetto dovrebbe essere un atto formale nella gestione di progetto. Include una rassegna di quanto ottenuto, la comunicazione e l’accettazione (o il rifiuto) formale dei risultati.

Si potrebbe aggiungere una sesta fase: la Partenza.

Scopo

Tempo

Preventivo

Box 2: Vincoli della gestione di progetto

Box 3: Fasi tipiche della gestione di progetto

Apertura

Realizzazione Verifica Chiusura

Pianificazione

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In molti progetti la fase di partenza è estremamente impor-tante, in quanto le misure organizzative prese in questa fase determinano molto di quanto segue nell’intero progetto.

Queste tipiche fasi della gestione di progetto impostate nel contesto di un Progetto Multilaterale del Programma di appren-dimento permanente sono illustrate nel Box 4. Il diagramma rimanda anche ai rispettivi capitoli di questa pubblicazione dove viene trattata in modo particolare una fase specifica.

3. Recenti sviluppi nella gestione di progetto

Tradizionalmente, la gestione di progetto ha messo molta enfa-si sull’aspetto della pianificazione. I più importanti strumenti per la pianificazione come la Work Breakdown Structure, i Work Packages, le Bar Charts, e Milestones risalgono ai pioneri della gestione come Frederick Winslow Taylor (1856–1915), Henry Laurence Gantt (1861–1899) and Henry Fayol (1841–1925). Essi giocarono un ruolo di primo piano nel concetto e nei regola-menti dei Progetti Multilaterali del Programma di apprendimen-

to permanente e sono infatti strumenti cruciali per la gestione, che un coordinatore di progetto dovrebbe essere in grado oggi-giorno di applicare in modo efficace. Sono trattati in dettaglio nel Capitolo 3: Pianificazione di un Progetto Multilaterale.

Tuttavia, la tradizionale attenzione sulla pianificazione è stata contestata più di recente dalle nuove scuole di pensiero per la gestione di progetto come l’Agile Project Management. In origine esse provenivano dall’industria del software e affer-mavano che erano necessari approcci più aperti, elastici e e non-deterministici per gestire con pieno successo progetti complessi e incerti. Qui l’attenzione è puntata non tanto sulla pianificazione, ma sulle persone e la flessibilità.

In quest’ottica, un progetto è, soprattutto, un organismo umano. Questo implica che, se un progetto vuole avere successo, tutte le sue parti funzionali devono lavorare in armonia verso obiet-tivi specifici. Ciò può essere fatto solo se le persone coinvolte lavorano bene insieme, non solo il coordinatore che gestisce il progetto, ma anche l’intera squadra che deve mettere in opera il progetto stesso.

Box 4: Fasi della gestione di Progetto Multilaterale

Periodo di finanziamentoPre-progetto Post-progetto

AperturaCapitoli 1, 3

PianificazioneCapitolo 3

Nomina del coordinatoreDefinizione dei ruoli

Stabilire l’organizzazione del progetto

Impostare il sistema di comunicazione

Organizzare il calcio d’inizio

AnalisiDefinizione

Costruzione del consorzio

Rapporto finaleSaldo dei pagamentiChiusura di contrattoDivulgazione continuaUtilizzo e restare nella

corrente

Riunione finale / avve-nimento

Rapporto internoLezioni imparate

Programma di progettoScrivere proposte

Pianificazionepost-progetto

Revisione, correzione e rifinitura del programma di progetto

ChiusuraCapitoli 5, 10

PartenzaCapitoli 2, 4, 5, 6, 7, 8

Gestione del prodottoGestione della squadra

Gestione dei rischiDivulgazione

DocumentazioneRapporti

MonitoraggioValutazione

ControlloCapitoli 5, 9

PerfezionamentoCapitoli 2, 6, 7, 8, 10

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L’Agile Project Management mette grande enfasi su pochi prin-cìpi fondamentali (in base a Augustine and Woodcock, 2003, Agile Project Management):

Visione di guida:

Il compito principale della gestione di progetto è creare e comunicare una visione di guida nonché tenerla viva. La direzione più efficace si esercita attraverso la concentrazione sul quadro d’insieme piuttosto che spezzando gli obiettivi strategici del sistema in piccole parti o pacchetti di lavoro che poi siano strettamente monitorati e supevisionati dai manager del sistema. La direzione con visione implica monitoraggio, apprendimento e adattamento all’ambiente continui.

Lavoro di squadra e collaborazione:

Tutti i protagonisti del progetto devono essere riconosciuti come lavoratori intelligenti, qualificati professionalmente ed è fonda-mentale per tutte le altre pratiche dare un alto valore alla loro autonomia. Lavoro di squadra e collaborazione formano la base per ricche interazioni e cooperazione tra membri della squadra e sottogruppi. I dirigenti di sistema dovrebbero perciò garantire un largo grado di libertà ai protagonisti di sistema in modo che raggiungano i loro obiettivi nonostante la sovraregolamentazio-ne delle attività e la frammentazione dei compiti in pacchetti privi di significato.

Poche e semplici regole:

Se si mette in pratica il punto focale a proposito della visione guida e del lavoro di squadra e collaborazione, sono sufficienti poche e semplici regole per mettere in ordine il lavoro in rete. In generale, regole semplici supportano un funzionamento complesso di squadra molto meglio rispetto a una sovrarego-lamentazione.

Informazioni disponibili:

La disponibilità di informazioni è un punto di forza dell’orga-nizzazione, che permette alle squadre di adattarsi e reagire al mutare delle condizioni nell’ambiente. Inoltre, è una pre-condizione per lo sviluppo della fiducia. La fiducia è una delle forze trainanti più forti in progetti coronati da successo.

Tocco lieve:

I Progetti Multilaterali vivono di vita propria. Indipendente-mente dal progetto ufficiale come viene definito nel piano di

progetto, esiste anche una rete latente di relazioni che emerge come risultato dell’interazione autonoma tra protagonisti. Spesso questa rete emergente è importante per i protagonisti almeno quanto il progetto concreto. La gestione di progetto deve tenerelo in considerazione. E’ necessaria una miscela di disposizioni imposte ed emergenti.

Questi agili princìpi segnano una svolta paradigmatica nella gestione di progetto, da piani per disegnare e controllare a piani per motivare e concedere potere alle persone, come compito chiave per un coordinatore di progetto. Oppure, come direbbero agili gestori di progetto, da capo lavorativo non ispirato a guida con visione. Varrebbe la pena riflettere sulle proprie pratiche di gestione alla luce di questi agili princìpi. I coordinatori di Progetti Multilaterali nel Programma di appren-dimento permanente dovrebbero essere capaci di determinare la propria posizione in una matrice di gestione (Box 5).

Per evitare malintesi, è importante precisare che non stiamo sostenendo che un approccio è giusto e l’altro sbagliato. Né stiamo consigliando di seguire rigidamente un approccio agile nel coordinamento di un Progetto Multilaterale. Il meccanismo di finanziamento dei Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente mette in gioco limitazioni per l’ado-zione di alcuni approcci della gestione agile. Il regolamento del programma di finanziamento impone ai Progetti Multilaterali di aderire al piano originale e permette modifiche e adattamenti solo in misura limitata. Pertanto sono indispensabili sforzi notevoli per la pianificazione e gli adattamenti dovrebbero essere rari e pienamente giustificati. Anche così, crediamo che i coordinatori dei Progetti Multilaterali possano imparare lezioni preziose dai princìpi dell’Agile Management:

Per coinvolgere in tutte le fasi le parti interessate il più

intensamente possibile

Box 5: Principi di gestione di progetto tradizionale vs. agile

Gestione di progetto tradizionale

Gestione di progetto

agile

Monitorare i progressi

Potere alla squadra

Ispirare & guidarePianificare & organizzare

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Per mantenere traccia di ciò che succede nel progetto, ma

lasciare spazio sufficiente all’auto-organizzazione e al lavoro indipendente delle sotto-squadrePer non dimenticare il quadro più ampio frammentando il

progetto in sotto-unità, pacchetti di lavoro e incarichiPer assicurare una comunicazione frequente ed efficiente

nel tempoPer manifestare attitudine al comando, sviluppare una visio-

ne di progetto e mantenerla viva

4. Attitudine al comando in un Progetto Multilaterale

I dirigenti di successo si assumono la responsabilità del proprio lavoro, ma delegano anche responsabilità e compiti e cercano di tirar fuori il meglio da tutti i membri di una squadra. Si sforzano di mantenere l’equilibrio tra persone e loro esigenze individuali da una parte e il successo globale della squadra di progetto dall’altra. La responsabilità più importante di un dirigente di progetto è assicurarsi che il progetto sia portato a termine con pieno successo. Per questo, un coordinatore di progetto non deve solo esprimere messaggi chiari e formulare tutti i compiti in modo netto. E’ almeno altrettanto importante investire nelle relazioni all’interno della squadra a livello per-sonale ed essere capace di venire a patti con situazioni di sfida e di crisi.

In linea di principio, ci sono due direzioni diverse da prendere per gli stili di guida:

Approcci cooperativi e democratici comportano la condivisione di idee, lavoro e responsabilità. Come raggiungere le mete di un progetto è sempre argomento di discussione per il team e per un processo partecipativo. Un risultato importante è generare un senso di appartenenza fra tutti i partner e i membri della squadra. Tuttavia qualcuno ha sempre bisogno di annodare tutti i fili liberi per assumersi la responsabilità finale e così prendere l’iniziativa.

Questo tipo di approccio al comando è ciò che i partner in un Progetto Multilaterale del Programma di apprendimento perma-nente molto probabilmente si aspettano, anche se sicuramente

Se vuoi costruire una nave, non portare insieme uomini a rac-cogliere legna, per far loro preparare gli strumenti e dividere i compiti fra essi, insegna loro la bramosia per il mare aperto e infinito. Antoine de Saint-Exupéry

ci saranno differenze culturali (cfr. Capitolo 7: Elementi Inter-culturali nella Gestione di Progetti Europei).

Altri approcci di gestione sono più autoritari e direttivi. In tali approcci il leader non vuole, o non ne è capace, condividere le idee con la squadra di progetto e arrivare insieme a decisioni comuni. Tali dirigenti tendono a prendere le proprie decisioni senza consultare altri. Questo stile potrebbe aver funzionato in passato con percorsi abbastanza rettilinei davanti e compiti limitati da svolgere. Sarebbe difficile lavorare bene in contesti multiculturali, multidimensonali e multimansione come i Pro-getti Multilaterali. Questi progetti attualmente richiedono una gamma di competenze che attraversano campi abbastanza diversi. Guidare una tale squadra di esperti con uno stile for-temente direttivo significherebbe probabilmente perdere la loro motivazione e quindi l’efficacia e la qualità.

La teoria moderna sulla dirigenza afferma che non esiste uno stile preferito per portare avanti un progetto. Così i buoni lea-der devono essere autentici, attingere da una vasta gamma di competenze e approcci e adeguarsi al gruppo e alla situazione in questione. Questo stile di guida è detto situazionale.

Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard distinsero gli stili di guida in quattro tipi di comportamento:

Dire – è caratterizzato dalla comunicazione a una via, nella quale il dirigente definisce i ruoli individuali o di gruppo e stabilisce cosa, come, quando e dove svolgere l’incarico Vendere – mentre il leader continua a stabilire la direzione, lui o lei sta ora utilizzando la comunicazione a due vie e fornendo il supporto socio-emozionale che permetterà di influenzare l’individuo o il gruppo a comprare il processo Partecipare – qui si condivide ora il prendere decisioni su come svolgere l’incarico e il capo offre un comportamento meno correlato al compito mantenendo però un contegno di alto grado relazionale Delegare – il dirigente è ancora coinvolto nelle decisioni, ma il processo e la responsabilità sono stati trasmessi all’indi-viduo o al gruppo. Il leader rimane coinvolto nel monitorare l’avanzamento

(Citazione da: http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_ leadership_theory marzo 2010)

Secondo questi teorici situazionali, lo stile appropriato di con-duzione dipende dalla maturità del gruppo di persone che devo-no essere guidate. Il Box 6 lo illustra in modo semplificato.

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Tuttavia i coordinatori di progetto dovrebbero fare attenzione a non aspettarsi troppo. In molti progetti sarà necessario vendere, cioè promuovere costantemente la visione del pro-getto e supportare intensamente i membri della squadra nella realizzazione del progetto. La maturità di una squadra di Pro-getto Multilaterale in molti casi sarà correlata a quanto bene i partner si conoscono l’un l’altro così come al loro interesse e motivazione riguardo al progetto. I livelli di maturità sono inol-tre un compito specifico. Una persona potrebbe in genere essere qualificata, fiduciosa e motivata nel suo lavoro normale, ma potrebbe avere ancora un livello di maturità inferiore quando le viene richiesto di eseguire un compito ignoto o di agire in una forma di organizzazione sconosciuta, per esempio un progetto transnazionale. I coordinatori di progetto versatili sono capaci di adattare i loro stili di conduzione di conseguenza. Come afferma Blanchard: ‘La conduzione situazionale non è qualcosa che fai alle persone, ma qualcosa che fai con le persone.’ Un conduttore di progetto dovrebbe svolgere una funzione di ser-vizio, lavorare per e insieme alla squadra di progetto, invece che fare in modo che la squadra lavori per il capo assoluto del progetto!

Spesso le squadre di progetto nei Progetti Multilaterali saranno gruppi abbastanza maturi cosicchè gli approcci di partecipa-zione e delega da parte di chi guida potrebbero essere adeguati. Nei casi migliori il coordinatore di progetto è in grado di sfrut-

Se un buon conduttore ha svolto bene il suo lavoro, le persone pensano di aver fatto tutto da sole. Kenneth H. Blanchard (1986), Leadership and the One Minute Manager

tare al massimo il potenziale di tutti i membri della squadra senza farsi notare come quello che comanda:

Una trappola comune nei Progetti Multilaterali è la presenza prepotente del coordinatore che sta cercando di essere una guida efficace. Nonostante gli accordi apparenti alle riunioni di progetto su compiti e contributi, alcuni partner ripetuta-mente consegnano non in tempo o con qualità insufficiente. Entrambi gli insuccessi snervano il coordinatore di progetto perché possono eventualmente mettere in pericolo il successo del progetto. Questo tipo di comportamento del compagno può avere motivi come una mancanza di impegno, un sovraccarico di altro lavoro presso l’istituto di origine o semplicemente la crescente distanza interiore dal progetto dopo una riunione faccia-a-faccia intensa e divertente (lontano dagli occhi, lon-tano dal cuore).

In situazioni ricorrenti di questo tipo molti coordinatori sono inclini a pressare ripetutamente i compagni ad adempiere ai loro compiti. Prorogano le scadenze, scrivono e riscrivono promemoria e telefonano ai partner. Ma in molti casi questa pressione non è una strategia vincente, al contrario provoca ulteriore resistenza e mancato adeguamento. Una conduzione efficace come avrebbe potuto evitare questo spesso vano inseguimento dietro ai partner? Una strategia promettente, che segue le idee di Robert Axelrod (The evolution of co-operation, 1984), si potrebbe chiamare condurre dando un vantaggio al partner. A nessuno di noi piace che ci venga richiesto di fare qualcosa che al momento è inopportuno o non è una priorità assoluta. Noi facciamo prontamente qualcosa solo quando vediamo un vantaggio diretto per noi nell’azione. Pertanto il vantaggio per il compagno è un’efficace strategia di conduzio-ne che si potrebbe mettere in piedi.

Invece che mettere l’accento su ciò che il compagno di progetto dovrebbe fare secondo la proposta, il contratto di associazione o altri accordi, la guida di progetto potrebbe invece scegliere di sottolineare i vantaggi che il Progetto Multilaterale crea o può creare per il compagno. Questi potrebbero includere nuove o migliori offerte formative per il suo gruppo destinatario, una maggiore notorietà o la possibilità di contatto con chi prende le decisioni. Guidare in questo contesto significa:

Scoprire il più possibile sugli interessi e i vantaggi del part-

ner (cfr. anche Capitolo 6: Efficace Collaborazione)Essere coerenti nell’offrire e fornire supporto per realizzare

questo vantaggioRitrattare il vantaggio (o il supporto del coordinatore per

ottenerlo) se il partner viene meno a un impegno, cioè non consegna o lo fa ma la qualità non è accettabile

Box 6: Maturità del gruppo di progetto e comportamento della guida

Dire

Vendere

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Maturità della squa-dra di progetto

Participare

Delegare

Alto

AltoBasso

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5. Competenze degli efficaci coordinatori dei Progetti Multilaterali

Per pilotare un Progetto Multilaterale in modo efficace, un coor-dinatore deve essere un buon dirigente e una buona guida.I coordinatori efficaci sono:

Orientati al futuro: Hanno una visione di progetto e credono

nelle innovazioniOrientati alle persone: Sono bravi nel comunicare, motivare,

incoraggiare, creare un senso di appartenenza e costruire squadreOrientati al risultato: Perseguono di conseguenza obiettivi

prefissati e sono realistici su ciò che si può raggiungereOrientati al compito: Insistono sul lavoro ininterrotto e la

realizzazione dei compiti necessari e sono capaci di fare il miglior uso possibile delle competenze di ogni singola per-sona nel progetto

Il repertorio standard delle competenze di un dirigente di progetto è l’IPMA Competence Baseline (ICB- IPMA Compe-tence Baseline Version 3.0: http://www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf)

L’IPMA competence baseline è costituito da non meno di 46 aree di competenza che sono raggruppate in tre categorie:

Elementi di competenza tecnica, che trattano di abilità spe-

cifiche nella conduzione di progettoElementi di competenza comportamentale, che hanno a che

fare con le relazioni tra individui e gruppi in un progettoElementi di competenza contestuale, incentrati sull’intera-

zione del progetto con il suo ambiente e i suoi organismi permanenti

Sarebbe chiedere troppo a un coordinatore di un Progetto Multilaterale di soddisfare tutte queste competenze. Riducendo queste tre categorie a due insieme con una ragionevole serie di competenze si ottiene una competenza di base adeguata al contesto dei Progetti Multilaterali, come segue:

Competenze di gestione di progetto riguardo a:

Pianificare, organizzare e monitorare le attività di progetto

Utilizzare le tecnologie di informazione e comunicazione per

la collaborazione, l’apprendimento e le attività promozionaliFacilitare le riunioni (faccia-a-facccia e virtuali)

Avviare e mantenere procedure amministrative e finanziarie

trasparenti

Competenze di guida riguardo a:

Ispirare e motivare le persone

Comunicare efficacemente

Esercitare sensibilità interculturale e rispetto per la diversità

Costruire squadre adempienti

Risolvere conflitti emergenti in modo costruttivo

In capo a queste ci sono solida cultura ed esperienza pro-fessionale, ma non necessariamente la condizione di esperto nell’intera area tematica del progetto.

Riprendendo in considerazione questo profilo o alcune altre descrizioni dei bravi dirigenti di progetto, diventa abbastanza evidente che il coordinamento di un Progetto Multilaterale non dovrebbe essere svolto da una singola persona, ma da una squa-dra di coordinamento. Solo una squadra può fare pieno uso delle competenze complementari dei differenti membri del personale delle istituzioni sotto coordinamento riguardo al contenuto, alla gestione, alle iniziative promozionali e all’amministrazione del progetto. Ulteriori vantaggi di una squadra di coordinamento rispetto a un singolo coordinatore comprendono:

Alcune garanzie in caso di commiato o mancata disponibilità

Prospettive diverse riguardo a una situazione particolare

Crescita del personale: dirigenti più anziani in coppia con

principiantiVantaggio strategico: una certa separazione dei ruoli in

‘bravi e cattivi’(cfr. Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea (2002), Project Manage-ment for the 21st Century p. 110)

Se il coordinamento è condiviso da una squadra, è comun-que fondamentale che ruoli e responsabilità siano definiti e comunicati chiaramente e che ci sia una figura chiaramente designata come capo del progetto.

Un’attività interessante mirata a standardizzare le competenze di un dirigente EU di progetto è il progetto KEYLINKS (www.keylinks.eu), sovvenzionato dal Programma di apprendimento permanente. KEYLINKS costruì il primo scalino verso la stesura di un profilo di competenza e pubblicò un curriculum e un’impal-catura di competenza che coprono i maggiori compiti di gestione e guida in tutte le fasi di un progetto finanziato dall’UE.

Questo capitolo si conclude con la descrizione di un dirigente di progetto europeo trovato in un documento di gestione di progetto orientata alla pratica, tratto da una rete web europea non ufficiale:

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Il ruolo più importante di un dirigente di progetto è dare atten-zione su base continuativa alla prestazione del progetto, dei soci e delle risorse del progetto in generale. Ogni settimana, ogni giorno il dirigente di progetto dovrebbe metter tutto insieme, riflettere sui processi forti e deboli che vanno avanti nel progetto, gli effetti a lungo termine delle attività correnti – e prendere provvedimenti se serve, e mettere in atto le iniziative necessarie a risolvere i problemi, anticipare i processi negativi o i cambiamenti complessi, valutare l’anda-mento del progetto, paragonare la situazione attuale al lavoro di progetto. Il dirigente di progetto sorveglia il progetto tutto il tempo, riflette su come migliorarne l’avanzamento e intervenire quan-

Box 7: Il manager di progetto reattivo

do necessario. Costui potrebbe essere chiamato dirigente di progetto proattivo, che valuta, controlla e anticipa i possibili problemi che il progetto debba far comparire. L’opposto potrebbe essere la gestione di progetto reattiva. Questo manager di progetto crede fondamentalmente che il progetto si realizzi da solo e reagisce solamente quando insor-gono problemi, i partner insddisfatti si lamentano o deve essere stilato un rapporto per l’EACEA. Né la squadra da coordinare, né l’associazione funzioneranno bene se il dirigente di progetto assume lo stile della gestione reattiva.

Jan Gejel, City Learning Net Project Management Guidance: www.sosuaarhus-international.com/CitylearningNet.htm

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1. Il ruolo della pianificazione nella gestione di progetto

E’ un fraintendimento comune che la pianificazione del progetto sia qualcosa da fare esclusivamente nella fase di preparazione di un progetto. Alcuni coordinatori di Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente si sorprendono a sentire che, dopo aver sviluppato e presentato con successo una proposta di progetto a pieno titolo, sia necessario pianifi-care ancora di più una volta che il progetto è stato selezionato per il finanziamento.

Per quanto pesante possa essere stato scrivere la domanda, la pianificazione non si esaurisce con la decisione di selezione, l’attività di pianificazione rimane come funzione essenziale della gestione di progetto per tutta la durata del progetto, come illustra il Box 1.

Nella fase di avvio del progetto, il piano di progetto iniziale ha bisogno di essere rivisto e corretto, dato che è passato molto tempo da quando è stato scritto. I tempi e le persone coinvolte potrebbero essere cambiati. Presentare una domanda con successo è una cosa, dover attuare il piano di progetto è tutta un’altra!

Nella fase di realizzazione il piano originario ha bisogno di essere costantemente raffinato e adattato, come conseguenza dei risultati del monitoraggio dell’esecuzione del progetto. La pianificazione in ogni fase è un elemento essenziale di un pro-cesso ricorrente noto come Ciclo di Qualità (Box 2):

Capitolo 3: Pianificazione di un Progetto Multilaterale

La pianificazione è una parte essenziale, se non la più importante, della gestione di un Progetto Multilaterale. E’ necessaria non solo in fase di domanda, ma in tutte le tappe del progetto. Que-sto capitolo fornisce un panoramica delle attività di pianificazione richieste in un Progetto Multila-terale ed entra poi più in profondità a proposito dei passi principali nella fase pre-progetto. Ven-gono presentati gli strumenti per la pianificazio-ne di base che possono essere utili per i Progetti Multilaterali, così come alcune osservazioni di carattere generale sulla redazione delle doman-de di progetto. Infine, si evidenziano i criteri di valutazione del Programma di apprendimento permanente.

Box 1: Pianificazione a differenti stadi del progetto

Pianificazione iniziale Piano di progetto e proposta

Fase di pre-progetto

RevisioneAggiornamento / ampliamento

del piano di progetto

Perfezionamento continuoAggiornamento degli strumenti

di pianificazioneFase di realizzazione

Box 2: Ciclo di Qualità

ACT

CHECK

PLAN

DO

La gestione tradizionale di progetto vede la pianificazione come il compito di gran lunga più importante per un dirigente di pro-getto. Alcuni riferimenti affermano che la gestione di progetto è per l’80% pianificazione, e solo per il 20% realizzazione. Questo vedere la prevalenza della pianificazione nella gestione di pro-getto è stato contestato negli ultimi anni dagli approcci nuovi come l’Agile Project Management, che dalla pianificazione estensiva sposta il punto cruciale più verso la guida e la fles-sibilità. Ciò nonostante, il punto di vista tradizionale dovrebbe

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Pianificare il contenuto del progetto:

Qui esistono domande importanti da porsi: Cosa vogliamo ottenere? Come sapremo che lo avremo ottenuto? Un buona pianificazione è strettamente collegata a monitoraggio e valutazione. In altre parole, fa previsioni per accertare il livello di raggiungimento. Tre cose sono qui fondamentali: definire gli scopi, SMART (cfr. sezione 5 di questo capitolo), operativi, stabilire i criteri di qualità nell’associazione e mettere a punto un processo per verificare cosa è stato raggiunto.

Pianificare l’ambiente del progetto:

Un progetto è qualcosa di più dei membri della sua squadra e delle istituzioni loro partner. La stessa associazione è solo il cerchio più interno, che è incorporato in un sistema sociale più ampio che ogni progetto crea. Un certo numero di istituzioni e persone si interesserà al progetto e potrà influenzarlo in modo positivo o negativo (ambiente sociale). I buoni gestori di progetto massimizzeranno il loro supporto potenziale o gene-reranno meccanismi per contrastare ogni possibile influenza negativa. Allo stesso modo esiste l’ambiente reale del progetto: leggi e regolamenti, piani di studio, tradizioni, e anche le risorse disponibili, possono ancora influenzare un progetto sia positivamente sia negativamente. I buoni dirigenti di progetto identificheranno il prima possibile questi fattori in grado di esercitare influenza e ne terranno conto nell’ulteriore sviluppo del progetto.

Pianificare l’organizzazione del progetto:

Il compito essenziale riguardo al pianificare l’organizzazione del progetto è creare un quadro completo di cosa dev’essere fatto per raggiungere le finalità del progetto e per sviluppare i prodotti previsti. E’ un pre-requisito per gestire il progetto, cioè, monitorare e prendere i provvedimenti per assicurare che tutti i compiti principali siano ripartiti, assegnati e temporizzati. Esi-stono alcuni strumenti di base per la gestione di progetto che possono aiutare a farlo: saranno presentati alla fine di questo capitolo strutture di analisi del lavoro, diagrammi di rete, pietre miliari e tabelle di Gannt.

Pianificare l’interazione umana:

Il successo di un Progetto Multilaterale, come in ogni altro progetto, dipende in larga misura dalle persone coinvolte nel progetto, dalla loro crescita e funzionamento come una squa-dra, dall’efficacia della comunicazione e dalla qualità del loro lavoro in collaborazione sui prodotti del progetto. Date le carat-

essere considerato seriamente; la pianificazione è essenziale per un progetto di successo. Una pianificazione ottimale nelle prime fasi permette di risparmiare molto tempo nella fase di attuazione ed errori iniziali nella pianificazione richiederanno molto più tempo per una compensazione successiva.

L’accento posto sulla pianificazione diventa più comprensibile se visto accanto ai diversi aspetti della pianificazione implicati in un Progetto Multilaterale.

Box 3: Aspetti della pianificazione nei Progetti Multilaterali

Aspetti della pianificazione

Funzioni della pianificazione in det-taglio

Contenuto Definire gli intenti del progetto

Definire prodotti e risultati

Stabilire gli indicatori di qualità

Elaborare strategie di controllo e

valutazione

Ambiente Analisi dell’ambiente del progetto

Disegnare le strategie di marketing

Pianificare le attività di divulga-

zione

Organizzazione Strutturare le attività principali

Definizione dei ruoli

Assegnare e coordinare i compiti

Pianificare i tempi: fasi, programmi

Interazione umana Scegliere i membri della squadra e

formare la squadraCreare una cultura di progetto di

valori condivisi, modelli e regoleEscogitare un sistema di comunica-

zione interna Gestire i conflitti

Impatto Escogitare la strategia di promozio-

ne e divulgazionePianificare il coinvolgimento delle

parti interessateElaborare un piano di utilizzo

Sistema di gestione

Definire i ruoli di gestione e gli

organiDecidere il processo decisionale

Bilancio e amministrazione

Pianificare costi e risorse

Disegnare accordi contrattuali

Individuare i sistemi di relazione e

le procedure

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teristiche di un Progetto Multilaterale – membri della squadra disseminati in tutta Europa, lavoro soprattutto virtuale, rare riunioni faccia a faccia – questo non è un compito facile per alcun gestore di progetto. Anche se la maggior parte dei gestori di progetto concordano su questo, pochi coordinatori dedicano abbastanza tempo della pianificazione a questo aspetto. Piani-ficare l’interazione umana comporta:

Scelta appropriata dei membri della squadra

Sviluppo e attuazione di una strategia di costruzione della

squadra

Creazione di una cultura di progetto con valori condivisi,

modelli e regole

Elaborazione di un piano di comunicazione interna

Pianificare l’impatto del progetto:

Un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendimento per-manente è un progetto pilota, vale a dire che è finanziato dalla Commissione Europea per produrre risultati tangibili e non, che siano di valore per la comunità educativa. Un progetto pilota è di successo solo se i prodotti educativi che genera potranno eventualmente essere trasferiti ai gruppi destinatari, essere da loro utilizzati e così migliorare la qualità dell’istruzione. Pianifi-care questo impatto previsto è quindi un compito cruciale della pianificazione. Comprende:

Elaborare la strategia di promozione e divulgazione

Pianificare il coinvolgimento delle parti interessate

Stilare un piano di sfruttamento

Pianificare il sistema di gestione:

Per garantire un processo decisionale tranquillo ed evitare conflitti tra le funzioni dell’associazione, si devono pianificare i ruoli relativi alla gestione di progetto in una fase molto precoce. Si dovrebbe mettere in atto questa parte del sistema di gestione come uno dei primi passi nella fase di avvio.

Pianificare il bilancio preventivo e l’amministrazione:

Molti coordinatori di progetto concepiscono la pianificazione finanziaria e amministrativa come uno dei compiti che portano via più tempo in un Progetto Multilaterale. Essa implica calcoli e stime, predisposizione dei contratti, dei modelli di documen-tazione e dei moduli per le relazioni. Questa parte della gestione di progetto è comunque importante, non solo per motivi di forma, ma anche per l’efficienza e la trasparenza.

Dall’idea al progetto: la fase di pre-progetto

I Progetti Multilaterali non solo hanno una vita oltre la vita, partono prima di cominciare ufficialmente. Il successo di un progetto è già determinato in larga misura dalla solidità del piano di progetto originale. Questa fase iniziale vedrà la tra-sformazione dalla prima idea a un Progetto Multilaterale vero e proprio.Il Box 4 fornisce una panoramica dei compiti da espletare:

2. Analisi delle necessità e definizione del progetto

Un Progetto Multilaterale non dovrebbe essere, come altri pro-getti senza dubbio sono, un progetto GEM (Get European Money, prendi il denaro europeo). Partecipare a un progetto europeo solo a scopo di assicurarsi il finanziamento non è chiaramente nello spirito del programma di sovvenzione, sebbene si possa comprendere come alcuni istituti didattici (per adulti) siano

Box 4: Compiti nella fase di pre-progetto

Analisi delle necessità

Definizione del progetto

Verifica di fattibilità

Impegno dell’istituzione

nazionale

Costruire l’associazione

Pianificazione dettagliata

Redazione della proposta

Domanda di proposta

Selezione

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costretti a cercare sussidi europei per compensare l’insufficien-te finanziamento di base del loro normale lavoro.

Invece, un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendi-mento permanente dovrebbe manifestare un capovolgimento, come risposta a una sfida nel settore in questione, una sfida riguardo a:

Esigenze didattiche di gruppi specifici di allievi

L’evoluzione professionale del personale nelle istituzioni

didatticheIl livello di sistema, per esempio il finanziamento dell’istru-

zione per adulti

Si possono identificare le esigenze in vari modi come cattedre di ricerca per gli studi, pubblicazioni e siti web o, che sarebbe pre-feribile nella maggior parte dei casi, contatto diretto con i gruppi destinatari, per esempio tramite interviste personali o questio-nari. La sfida individuata dovrebbe essere quella che richiede un approccio innovativo per essere risolta, il coinvolgimento di diversi protagonisti e affronta un tema di rilevanza europea.E’ ovvio che le necessità di gruppi destinatari simili possono essere diverse in differenti Paesi europei. Quindi anche se l’ana-lisi iniziale delle esigenze potrà in molti casi essere effettuata solo nel paese del promotore del progetto, è cruciale attuare un certo grado di analisi delle esigenze anche nei paesi associati. Prima i soci principali vengono coinvolti nella pianificazione del progetto, più è probabile che il Progetto Multilaterale rispecchi le esigenze di tutte le nazioni coinvolte.

Una volta che la necessità è stata identificata insieme all’idea di come rispondere adeguatamente a questo bisogno, si deve mettere in atto un processo iniziale di pianificazione approssi-mativa. Questa è l’impostazione del progetto o dare uno scopo. Esso dovrebbe focalizzarsi sugli elementi principali del Progetto Multilaterale:

Cosa vuole ottenere il progetto? (Scopi e obiettivi)

Cosa ha intenzione di sviluppare il progetto? (Risultati e

prodotti)Come il progetto sta cercando di farlo? (Attività)

Che competenza è necessaria per attuare il progetto? (Asso-

ciati)Di cosa ha bisogno il progetto per farlo? (Stima approssima-

tiva di risorse quali tempo, fondi e materiali)

Il Box 5 fornisce una panoramica della fase di definizione del progetto.

E’ provato che è una buona pratica durante la definizione dello scopo di un progetto non solo informarsi a proposito di obiettivi,

risultati e attività, ma anche prendere decisioni esplicite su non-obiettivi, non-risultati e non-attività. Per esempio: come conseguenza di numerose conversazioni con istruttori e alcune ricerche su internet, una squadra di Progetto Multilaterale decise di sviluppare piccole unità didattiche su tematiche di consapevolezza sanitaria per adulti in condizioni socio-economiche svantaggiate (risultati), ma non un corso completo d’insegnamento (non-risultato), perché sembrava più facile approcciare questo gruppo destinatario difficile da raggiungere attraverso attività di formazione cui partecipavano comunque, per esempio programmi relativi al mercato del lavoro.

Il risultato di questa prima fase di pianificazione è la breve descrizione nota come concetto di progetto. Questo consiste nell’una o due pagine con cui il progetto inizia la sua vita. Tale concetto è il pre-requisito per poter parlare del progetto, per convincere i colleghi e la dirigenza dell’istituzione locale e per dare inizio ai negoziati con potenziali partner.

Box 5: Definizione dello scopo del progetto

Progetto Multilaterale

Impatto previsto(situazione dopo il

progetto)

Necessità identificate

(situazione prima del progetto)

Obiettivi

Risultati / prodotti

Attività principali

Partner (Potenziali)

Stima delle risorse

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3. Verifica di fattibilità

In questa fase i promotori del progetto non dovrebbero compiere l’errore di investire tempo ed energia in una pianificazione più dettagliata. Si tratterebbe di parecchi passi troppo presto.

Prima di farlo, bisogna rispondere ad alcune domande fondamen-tali: Il progetto è un’idea realistica? Siamo in grado di portarlo a termine? Esiste qualche ragionevole possibilità di riuscire a ottenere fondi europei? In altre parole, si dovrebbe compiere uno studio di fattibilità. Questo è essenziale in quanto anche prepa-rare una proposta per un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendimento permanente richiede un tempo considerevole e altre risorse. Si può variare da parecchie settimane a parecchi mesi a seconda dell’esperienza del (dei) richiedente. Nalla maggior parte dei casi i provider per l’istruzione con limitate risorse finanziarie saranno impossibilitati ad effettuare uno studio di fattibilità vero e proprio, ad alto uso di risorse, come farebbero le grandi compagnie impegnate nel progetto di sviluppo di un prodotto.

Comunque, come minimo, lo studio di fattibilità dovrebbe includere i seguenti elementi:

Analisi dei requisiti del programma di finanziamento dell’UE

e relative politiche dell’UEIndagine sullo stato dell’arte

Verificare la capacità propria e dell’istituzione

Analisi del rischio

Analisi dei requisiti del programma di finanziamento dell’UE e relative politiche dell’UE

Nella maggior parte dei casi un progetto dell’UE, come è descritto alla fine nel modulo di domanda, è un compromesso tra due fattori contrastanti; l’idea iniziale del progetto e gli obiettivi strategici e i requisiti formali del programma di finan-ziamento europeo.Molti progetti restano troppo invischiati nell’idea originale del progetto, cioè gli interessi immediati e gli obiettivi del richie-dente. Quello che non si riesce a fare è dividere l’idea iniziale e individuare le parti adatte per l’attuazione come progetto euro-peo. Gli obiettivi politici del programma di finanziamento, come descritto nei documenti ufficiali, in particolare il relativo Bando per Proposte, devono diventare gli amici del progetto, non il nemico da sconfiggere. I candidati prescelti conoscono l’arte di ridisegnare la propria idea originale entro i dettami del pro-gramma di finanziamento. Dove possibile, tengono anche conto delle politiche trasversali dell’Unione Europea. Queste sono gli obiettivi strategici di politica intersettoriale come combattere la xenofobia e il razzismo e promuovere le pari opportunità.

Indagine sullo stato dell’arte

Un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendimento permanente non parte da zero. Bisognerebbe essere consape-voli, traendone vantaggio, di ciò che è stato fatto prima da altri progetti e iniziative a livello nazionale ed europeo e costruirci sopra. Si dovrebbe quindi dimostrare a livello applicativo di aver svolto un’indagine sullo stato dell’arte nel settore inte-ressato.Come minimo, un promotore di progetto dovrebbe consultare le raccolte dei progetti precedentemente finanziati dal Program-ma di apprendimento permanente e i database di progetto EVE che sono stati istituiti nel 2009 (cfr. sezione 4 di questo capitolo).Non è una caratteristica negativa per una domanda ammettere che altri progetti hanno affrontato la tematica in precedenza. Al contrario, ci si può riferire a iniziative collegate per la messa in rete, le sinergie, una pari valutazione o la divulgazione. Si possono invitare alcuni partner a partecipare al nuovo progetto e apportarvi la conoscenza pratica acquisita altrove. Non c’è niente di così poco convincente per un valutatore di proposte europee come leggere l’affermazione non comprovata che quel certo progetto sta esplorando un percorso completamente nuovo.

Verificare la capacità dell’istituzione

Chiunque faccia domanda per un Progetto Multilaterale deve dimostrare di essere all’altezza del compito che promette di svolgere. Il Programma di apprendimento permanente lo chiama criterio di selezione, vale a dire che l’organizzazione richiedente / l’associazione ha la capacità operativa e finan-ziaria per intraprendere l’attività proposta. Questo comporta le competenze e qualifiche professionali necessarie per effettuare l’attività proposta (capacità operativa) e fonti di finanziamento stabili e sufficienti per sostenere la loro attività attraverso tutto il periodo durante il quale il progetto proposto deve essere portato a termine e per partecipare al suo co-finanziamento (capacità finanziaria). (Lifelong Learning Programme (LLP) Guide 2010. Part I: General provisions, p. 25: http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm).

Questa verifica di capacità non è una mera formalità, ma dovrebbe invitare le istituzioni potenziali candidate a riflettere attentamente sul fatto di essere effettivamente (riguardo alla loro solidità organizzativa e competenza) in grado di attuare un progetto europeo di tale portata.

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Analisi del rischio

Il rischio è intrinseco in un Progetto Multilaterale, come in tutti i progetti. In termini di gestione di progetto, rischio si riferisce a un evento o condizione poco sicuro che ha una causa e, se si verifica, ha un effetto positivo o negativo sugli obiettivi del progetto, e una conseguenza sul costo, la tabella di marcia o la qualità del progetto. Per esempio: un progetto ha bisogno di testare un corso di nuova concezione per allievi adulti in una sala per seminari con computer collegati in rete. L’evento a rischio potrebbe essere rappresentato dal fatto che, a causa di lavori di ristrutturazione su larga scala nell’istituzione asso-ciata, la connessione a internet potrebbe essere ritardata e la sala per seminari non essere disponibile nella data di avvio anticipata. Questo inficerebbe l’obiettivo principale del pro-getto, cioè lo sviluppo e la sperimentazione dell’insegnamento supportato da computer. Le conseguenze potrebbero essere la ricerca di un’altra struttura (costi addizionali!) o il ritardo della prova pilota.

Ogni responsabile di progetto ha interesse a massimizzare la probabilità e le conseguenze di eventi positivi e a minimizzare probabilità e conseguenze di eventi che possono incidere negativamente sugli obiettivi del progetto. Può essere d’aiuto un’analisi spicciola del rischio che comprenda almeno tre passi:1. Identificazione dei rischi2. Valutazione dei rischi3. Sviluppo di strategie di risposta al rischio

Identificazione dei rischi:

Il primo passo è individuare i rischi che hanno più probabilità di impedire che il progetto raggiunga i suoi obiettivi. Questo viene fatto di solito in un esercizio di scatenamento di cervelli (brainstorming) dalla squadra (ampliata) di preparazione del progetto, sulla base delle esperienze dei professionisti coinvolti. Le fonti comuni di rischio nei Progetti Multilaterali comprendono:

Rischi di gestione del progetto, per esempio un’insufficiente

assegnazione di tempo o risorse Rischi tecnici, per esempio una tecnologia non collaudata

Rischi organizzativi, per esempio un supporto insufficiente

da parte degli istituti locali partecipanti Rischi esterni, per esempio cambiamento delle necessità nel

settore in questione

Valutazione dei rischi:

Ora si possono valutare l’importanza dei rischi individuati e la probabilità che si possano verificare. Questo si può fare abba-stanza rapidamente con l’aiuto di uno schema in cui collocare i rischi derivati precedentemente dal brainstorming:

Box 6: Capacità del richiedente

Competenza di gestione

Stabilità fi nanziaria

Capacità nella materia

Attività nel settoreC.V. di esperti più

anzianiPubblicazioni

Essere un giocatore pertinente nel settore

Capacità operativa Capacità finanziaria

Progetti precedentiQuantità del

personaleEsperienza come

gestore di progetto

Essere capace di far funzionare un pro-

getto di tale portata con successo

Se richiesto:Resoconto ufficiale

annuale oRapporto esterno di revisione dei conti

Avere una solida base economica

Box 7: Valutazione dei rischi potenziali

molto probabile

abbastanza probabile

abbastanza trascurabile

molto importante

Sviluppo di strategie di risposta al rischio:

E’ impossibile tener conto di tutti gli eventuali rischi, in partico-lare nella fase di pre-progetto. Quindi in questa fase i progetti dovrebbero concentrarsi sui rischi nell’angolo in alto a destra del Box 7. Questi sono i rischi chiave, i più importanti e più pro-babili, e si dovrebbero trovare le risposte a questi rischi prima di proseguire con la preparazione del progetto.

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4 L’impegno dell’istituzione d’origine e la costruzione di un consorzio

La decisione di impegnarsi in un Progetto Multilaterale dovreb-be essere analizzata a fondo, in particolare se sia stato valutato il ruolo guida del coordinamento del progetto.

Seminari di Contatto organizzati dalle Agenzie Nazionali del

Programma di apprendimento permanente Corsi europei di formazione, finanziati da sussidi di mobilità

di Gruntvig e Comenius Raccolte dei progetti precedentemente finanziati, pubbli-

cati sul sito web dell’Agenzia Esecutiva per l’Istruzione e la Cultura (http://eacea.ec.europa.eu/llp/results_projects/project_compendia_en.php) Database dei progetti, per esempio e.g. EVE ( http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/eve/) e ADAM (http://www.adam-europe.eu) Database di ricerca del partner per il Programma di appren-

dimento permanente, per esempio http://llp.teamwork.fr/partner_search/ http://llp.eupa.org.mt/partner_search.php http://www.leonardo.org.uk/partnersearch/ http://www.leonardo.org.uk/psdug/ Giornate di informazione sul programma a livello nazionale

ed europeo

E’ consigliabile selezionare partner di progetto non completa-mente in base ai contatti personali con particolari colleghi, ma come minimo tanto quanto riguarda i loro profili istituzionali. Molto spesso le persone cambiano le proprie posizioni e i gesto-ri di progetto vanno a finire nella loro squadra con persone diverse da quelle con cui avevano originariamente negoziato la proposta.

I criteri di selezione per i partner del progetto dovrebbero equi-librare questi quattro elementi:

Complementarietà di capacità, esperienza e competenza

Capacità dell’ente associato (documenti di cooperazione

europea, potenzialità d’innovazione, cultura organizzativa, reputazione, abilità e solidità finanziaria)Motivazione e requisiti delle persone coinvolte

Padronanza sufficiente della(e) lingua di lavoro condiviso

Una questione spesso sollevata è se un progetto emergente dovreb-be fare affidamento su partner conosciuti o cercare di formare nuove associazioni. Coordinatori di progetto esperti sosterranno che sono entrambi necessari. Se lavorare con vecchi soci minimizza il rischio di insuccesso e aumenta il tasso di collaborazione, nuovi partner apportano idee fresche, rischi e sono incubatori di innova-zione. Pertanto, in molti casi è consigliabile una combinazione di un nucleo di partner vecchi più pochi nuovi.

Una volta individuati gli associati adatti al progetto, dovreb-be avvenire una comunicazione intensiva. Un promotore di progetto dovrebbe trovare le motivazioni e gli interessi delle

Box 8: Argomenti a favore e contro il coordinamento di un Progetto Multilaterale

ProVenire a conoscenza di nuove

ideeCondividere lo stato dell’arte

in UEValorizzare il profilo

dell’istitutoAmpliare le competenze del

personaleCreare reti

Trovare finanziamento per le proprie attività

ControInvestire molto tempo nella

preparazioneDifficile trovare buoni partner

Barriera linguisticaBurocrazia dei programmi UE

Rischio di rifiutoLento ritmo di sviluppo

Si dovrebbe prendere la decisione di coordinare un Progetto Multilaterale solo se vi èun considerevole interesse strategico per l’istituzione interessata. Molti progetti UE combattono perché non sono sufficientemente supportati dalla gestione dell’istituzione coordinatrice. Se manca il supporto istituzio-nale un progetto non può ricevere le risorse, l’attenzione e il riconoscimento necessari, e i risultati probabilmente non saranno completati né avranno alcun impatto sull’istituzione di appartenenza.

Un altro passo cruciale nello sviluppo del progetto è identificare partner adatti. Il Programma di apprendimento permanente, e in particolare Grundtvig, la sezione didattica per adulti, inco-raggia le cosiddette associazioni miste: innovazione e mutuo apprendimento reciproco aumentano nelle associazioni di diverse istituzioni partner provenienti da diversi Paesi di tutta Europa, con differenti profili, approcci e competenze.Trovare potenziali associati di altri Paesi è una sfida per le istituzioni che non sono ancora state molto coinvolte nella cooperazione europea. Strategie vincenti per trovare partner possono far uso dei seguenti elementi:

Contatti esistenti e reti

Progetti precedenti

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parti nell’unirsi a un progetto UE. L’esperienza derivata da molti progetti UE dimostra che è vitale coinvolgere gli associati al progetto il più intensamente possibile nella preparazione dei progetti. Il senso di proprietà è sviluppato al meglio se i partner di progetto vengono coinvolti attivamente nel processo di pianificazione. I compiti di pianificazione dovrebbero essere condivisi all’interno dell’associazione. Se questo non succede, è molto più difficile in stadi successivi sviluppare l’identifica-zione dei partner col progetto. Inoltre, lo sviluppo congiunto del piano di progetto evita malintesi e contribuisce a costruire la dimensione europea del progetto.

Se possibile si dovrebbe organizzare una riunione preparatoria di tutti i partner. Il Programma di apprendimento permanente sovvenziona questo tipo di attività. Gli associati si riuniscono per due giorni e discutono e concordano le pietre angolari del progetto. Un incontro di questo tipo assicura che il progetto venga pianificato congiuntamente e rifletta le diverse prospet-tive dei Paesi partner.

5. La pianificazione dettagliata

Il Programma di apprendimento permanente esige che i richie-denti pianifichino il previsto Progetto Multilaterale nei minimi dettagli. Sebbene questo sia spesso percepito dai promotori del progetto come un peso noioso, è anche considerato come un pre-requisito per il successo del progetto. La letteratura sulla gestione di progetto concorda sul fatto che una pianificazione accurata ripaghi negli stadi successivi del progetto. Carenze nella pianificazione iniziale di norma hanno bisogno di molte più risorse per azioni correttive successive di quante ne avreb-bero richiesto nella fase di pre-progetto.

Quindi un piano di progetto solido non deve essere confuso con la proposta di progetto. Quest’ultima è solo un sotto-prodotto della prima.

Mentre i cinque elementi inferiori del box 9 vengono discussi nei rispettivi capitoli di questa pubblicazione, i primi 6 verranno presentati brevemente qui.

Razionale del progetto

Se ogni progetto è uno ‘sforzo non ordinario intrapreso per cre-are un risultato senza uguale’ questo è in particolare il caso di un Progetto Multilaterale che ci si aspetta crei prodotti innova-tivi dai quali altri docenti e studenti possano trarre beneficio.

In prima istanza un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendimento permanente deve spiegare perché il progetto è necessario. Per dimostrarlo è importante condurre un’ana-lisi delle necessità all’inizio del processo di pianificazione del progetto. La domanda deve sostenere che esiste un problema sostanziale irrisolto o una sfida nel settore in questione. Per sottolineare questa affermazione potrebbe essere necessario entrare direttamente in contatto con le parti interessate, o raccogliere alcuni fatti concreti da fonti attendibili in internet, o cercare letteratura. Inoltre, poiché un progetto europeo coinvol-ge partner di differenti Paesi, si dovrebbe stabilire chiaramente che la necessità è simile nei diversi Paesi coinvolti, non esiste solo nel Paese del richiedente.

In secondo luogo, un promotore di progetto dovrebbe guarda-re oltre il proprio orticello e dimostrare che ha tenuto conto di quanto altri hanno fatto prima. Si dovrebbe esaminare e riconoscere lo stato dell’arte europeo nella ricerca e i progetti

Box 9: Elementi di un solido piano di progetto

Razionale

Scopi Risultati Attività

Piano di lavoro Preventivo

Sistema di gestione Sistema di comunicazione Qualità e piano di valutazione Strategia di divulgazione

Utilizzazione & sostenibilità

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precedentemente finanziati a livello europeo, nazionale o locale. Non è molto credibile sostenere di essere il primo uomo sulla luna dopo parecchi decenni di missioni spaziali! I progetti europei dovrebbero costruire consapevolmente sui risultati precedenti anziché ignorarli. Questa non è solo una questione di credibilità accademica, ma anche di efficienza dei costi; non può essere interesse dei contribuenti europei finanziare la reinvenzione della ruota.

Sulla base di un tale tipo di analisi preliminare delle neces-sità, e dello stato dell’arte, si può costruire una convincente strategia di progetto. Questa mostrerà come scopi e obiettivi

concreti possano essere una risposta a una situazione attuale adeguatamente analizzata.

Scopi e obiettivi del progetto

Gli scopi del progetto evidenziano i cambiamenti che sono previsti per il settore scelto riguardo al problema o alla sfida rilevati con l’analisi delle necessità. Scopi di progetto ben formulati descrivono in dettaglio questo previsto cambiamento della situazione. (per esempio, migliori opportunità di istruzione per immigranti di prima generazione).

E’ comunque essenziale per ogni progetto rendere i propri scopi globali di progetto operativi e il modo migliore di farlo è divider-li in sotto-scopi più piccoli e più concreti. Questa è una precon-dizione necessaria per valutare se il progetto ha una probabilità di avere successo. Simili obiettivi di progetto descrivono più nello specifico i vantaggi concreti per il gruppo(i) destinatario (per esempio, miglior apprendimento della lingua del paese ospite attraverso materiali didattici su misura).

In questo contesto la formula SMART non è sicuramente uno strumento nuovo o insolito nella teora di gestione. Può ancora essere molto utile per aiutare i promotori di progetto a formu-lare scopi e obiettivi precisi per i progetti europei nel settore dell’istruzione.

Risultati previsti

Un progetto genera risultati tangibili come non tangibili. I risultati tangibili sono prodotti come relazioni, siti web o pub-blicazioni, mentre i risultati non tangibili possono includere nuovi processi, acquisizione di conoscenze, o modifiche di atteggiamenti, o processi di apprendimento. Non può esistere dubbio che i risultati non tangibili di un progetto europeo pos-sono essere importanti quanto i prodotti tangibili. Tuttavia, la maggior parte dei programmi europei di finanziamento mettono l’accento sull’importanza di prodotti materiali, concreti. Solo prodotti tangibili possono essere trasferiti e divulgati ad altri potenziali utilizzatori e quindi avere un impatto duraturo più ampio al di là dell’associazione del progetto pilota. E’ quindi di suprema importanza per la maggior parte delle domande di progetto trasformare i propri risultati previsti in prodotti trasferibili e tangibili.

La concretezza e il grado di dettaglio della descrizione dei pro-dotti sono un aspetto importante per un progetto orientato al prodotto. Per quanto possibile si dovrebbe dare una descrizione

Box 10: La formula SMART

Buoni obiettivi di progetto sono SMART

Specifici:

Il progetto è chiaramente focalizzato in termini di tema e gruppo destinatario? C’è una chiara distinzione fra:

Utilizzatori diretti dei prodotti previsti (per esempio docenti

che leggono un manuale)Beneficiari finali (per esempio, gruppi particolari di stu-

denti istruiti da questi docenti)Misurabili:

Gli obiettivi del progetto sono stati resi pienamente operati-vi? Alcuni di essi sono quantificabili? In che modo il progetto saprà che hanno avuto successo?Alla portata:

Un’associazione come la nostra può ottenere questo tipo di scopo? (es. scopi che richiedono certe decisioni da parte dei respon-sabili politici) L’associazione è realistica riguardo alla propria intrapren-denza?Relativi:

Gli obiettivi del progetto sono adeguati agli scopi dei pro-grammi di finanziamento? Questi nessi sono stati resi espliciti? C’è un collegamento alle politiche trasversali dell’UE?Temporanei:

Questo programma di lavoro può essere svolto in due/tre anni? Il progetto ha preso in sufficiente considerazione che il pro-cesso di cooperazione transnazionale spesso prende molto più tempo del previsto? E’ stato pianificato tempo a sufficienza?

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dettagliata dei principali prodotti del progetto, indicando già nella domanda le seguenti caratteristiche:

Struttura

Contenuti (es. moduli di un corso)

Quantità

Mezzo

Lingua(e)

Gruppi precisi di utenti diretti

C’è una certa contraddizione fra il potenziale processo tran-snazionle aperto senza limiti precisi per uno o due anni e la necessità di anticipare in dettaglio i risultati nella fase di domanda. E’ difficile risolvere questa contraddizione ma può essere confortante per alcuni richiedenti sapere che sono pos-sibili adattamenti giustificati al piano originale. Hanno bisogno però di essere rinegoziati con l’autorità finanziatrice.

La suprema importanza dei prodotti tangibili del progetto porta a raccomandare che gestori di progetto con esperienza comin-cino la loro pianificazione dalla fine invece che dall’inizio! Per prima cosa decidano sui prodotti finali e da qui facciano la strada a ritroso verso le attività del progetto e poi i suoi scopi. E’ stato dimostrato che questa è un’ottima pratica.

Attività

Il piano di lavoro descrive la strada verso il raggiungimento degli scopi e obiettivi del progetto e, in particolare, verso la consegna dei risultati del progetto. Bisogna specificare prota-gonisti, compiti, tempi, risultati e risorse di tutte le attività del progetto. In altre parole, questa sezione del piano di progetto dovrebbe fornire una risposta alla domanda:

CHI sta eseguendo COSAQUANDO con QUALE RISULTATO (intermedio) utilizzando QUALI RISORSE?

I progetti europei dovrebbero mettere in pratica una reale cooperazione. Il piano di lavoro deve dimostrare che compiti e responsabilità sono suddivisi tra i partner di progetto in base alle rispettive conoscenze pratiche e alla capacità di ciascun associato coinvolto. Gli associati dovrebbero anche assumersi la responsabilità di parti del lavoro e agire come guida in alcuni sottogruppi di progetto, e come collaboratori in altri. Si deve stabilire in modo preciso la natura e la quantità di contribu-zione di ciascun partner a ogni parte del lavoro di progetto e assegnare le risorse di conseguenza.

Ci sono due diversi modi di suddividere il progetto in unità più piccole:

1. Il sistema cronologico che indica gli stadi o fasi del pro-getto

Esempio:Fase di avvio del progetto

Vantaggio:Un quadro chiaro della sequenza delle attività

Svantaggio:Tende a produrre molte piccole unità, perdita della visione d’insieme dell’intero processo

2. Una divisione logica in pacchetti di lavoro

Esempio:Sviluppo di un manuale

Vantaggio:Dà una visione d’insieme coerente dell’intero progetto, maggior facilità di azioni confluenti

Svantaggio:I pacchetti di lavoro possono estendersi per un periodo molto lungo e diventare piuttosto grandi

La domanda per i Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente segue l’approccio per pacchetti di lavoro, quindi un sistema cronologico può essere solo un modo in più di considerare le attività di progetto.

Preventivo

L’ultimo passo da compiere è assegnare le risorse alle attività di progetto previste. Si dovrebbero seguire quattro principi nella stesura del bilancio preventivo:

Adeguatezza

I tagli di bilancio sono una comune reltà in molte fasi di sele-zione per i programmi europei di finanziamento. Nella stesura di un bilancio di progetto il promotore del progetto dovrebbe tenere in considerazione questa possibilità e non calcolare i costi in modo troppo stretto. D’altra parte, le probabilità di selezione di una proposta potrebbero essere messe a rischio se il preventivo venisse gonfiato artificialmente, poiché questo non è sicuramente considerato come un segno di solida piani-ficazione. Inoltre prendere familiarità con le regole finanziarie pubblicate nel Bando per Proposte, cioè quali tipi di costi sono ammissibili, può aiutare a evitare tagli delle spese previste.

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Trasparenza

Un buon bilancio di progetto è trasparente e considera tutti i costi relativi alle attività del progetto. Si devono suddividere le voci di costo in piccole unità per consentire i controlli sull’ade-guatezza. Le autorità finanziatrici chiedono spesso a chi valuta di rilevare e cancellare le spese eccessive nei bilanci di proget-to. Si raccomanda fortemente perciò che i promotori di progetto forniscano informazioni supplementari che giustifichino voci di costo critiche, anche se questo tipo di informazione non è esplicitamente richiesta nel modulo di domanda.

Coerenza

Si devono fornire informazioni finanziarie in diversi formati e in diverse parti della domanda. Il modulo di domanda, per esempio, chiede presentazioni di bilancio per l’intero progetto, per ogni partner del progetto e per ogni pacchetto di lavoro. Si dovrebbero evitare a tutti i costi incoerenze fra questi diversi modi di calcolo. Inoltre, i costi del progetto devono corrispon-dere direttamente alla prima occhiata alla descrizione del pro-getto. Deve essere chiaramente identificabile quali costi sono assegnati a quale attività e risultato del progetto.

Equità

Un bilancio di progetto dichiara anche il livello di dimensione europea del progetto. Sarebbe abbastanza difficile mantenere un approccio partecipativo e un’intensa cooperazione transna-zionale se la sovvenzione prevista fosse distribuita in modo molto diseguale tra gli associati al progetto. L’ideale è una distribuzione abbastanza equa della sovvenzione, che rifletta un’associazione simmetrica. Si dovrebbero perciò giustificare esplicitamente squilibri macroscopici. Essi talvolta derivano da:

Differenti livelli di costi del personale nei Paesi partecipanti

Compiti amministrativi del coordinatore

Risorse necessarie per il completamento dei diversi compiti

Il livello di finanziamento varia da programma a programma. Nel Programma di apprendimento permanente la sovvenzione massima per i Progetti Multilaterali corrisponde al 75 per cento dei costi totali del progetto. La restante differenza deve essere coperta da un finanziamento corrispondente.

Solo pochi progetti riescono a ricevere il cofinanziamento da parte delle autorità nazionali o da sponsor privati. Nella mag-gior parte dei casi il cofinanziamento non consiste in denaro aggiuntivo, ma in parte della normale retribuzione del perso-

nale coinvolto nel progetto. Si considera come cofinanziamento l’equivalente finanziario del loro tempo speso per le attività del progetto.

Anche se è stata osservata negli ultimi anni una tendenza alla standardizzazione, le regole finanziarie tendono a differire da un programma all’altro. Piccole differenze nella formulazione possono fare grandi differenze per il bilancio e anche protago-nisti esperti di progetti europei possono essere facilmente colti in fallo. E’ pertanto un dovere assoluto leggere con estrema cura queste norme finanziarie.

6. Strumenti di base per la pianificazione

Quattro strumenti per la gestione di base dei progetti posono aiutare a pianificare un Progetto Multilaterale.

Work Breakdown Structure

La Work Breakdown Structure (Struttura di Ripartizione del Lavoro, WBS), o Piano Strutturale di Progetto (PSP) dà una panoramica completa degli elementi importanti di un progetto. Divide gli scopi del progetto in subunità maneggevoli. Si può organizzare per prodotti, fasi o pacchetti di lavoro, ed elenca tutti i compiti necessari per completare quella particolare unità prescelta.

Si può rappresentare come un diagramma ad albero o un elenco (Box 11).

Uno dei principi più importanti della Work Breakdown Structure è chiamata la regola del 100%. Stabilisce che la WBS include il 100% del lavoro definito dalla portata del progetto e cattura tutti i risultati – interni, esterni, intermedi – in termini di lavoro da completare, compresa la gestione del progetto. (Project Management Institute, citato in http://en.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structure 28.04.2009)

Chi gestisce il progetto deve decidere sulla ripartizione det-tagliata per ogni compito. Non esiste una regola generale per determinare questo elemento minore. Dovrebbe essere abbastanza concreto da poter determinare chiaramente se è stato completato, non dovrebbe essere troppo complesso e non dovrebbe estendersi per un periodo di tempo molto lungo. La WBS garantisce una struttura sistemica al progetto e perciò crea chiarezza a proposito delle cose che si devono fare.

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1. Gestione

di Progetto

1.1. Gestione Globale

1.2. Partecipazione alla Riunione

1.3. Organizzazione della Riunione

2. Strumenti

TIC

2.1. Coordina-

mento

2.2. Piattaforma

2.3. Ospitare

3. Disegno del

corso

3.1. Coordina-

mento

3.2. Fase

Preparatoria

3.3. Metodologia

del corso fac-cia a faccia

3.4. Controllo a seguire

4. Bozza di Materiali

4.1. Coordina-

mento

4.2. Materiali

4.2.1. Modulo 1

4.2.2. Modulo 2

4.2.3. Modulo 3

4.3. Traduzione

5. Pilotaggio

5.1. Coordina-

mento

5.2. Organizzazine, R eclutamento

5.3. Attuazione

della forma-zione

5.4. Attuazione

del controllo a seguire

Progetto Multi-

laterale

6. Messa a

punto

6.1. Coordina-

mento

6.2. Messa a

punto

6.3. Rilettura

6.4. Produzione

7. Valutazione

7.1. Coordina-

mento

7.2. Contributo

8. Divulgazione

8.1. Coordina-

mento

8.2. Piano

8.3. Contributo

8.4. Produzione del

materiale

8.5. Ospitare il sito web

9. Utilizzo

9.1. Coordina-

mento

9.2. Piano

d‘impresa

Box 11: Work Breakdown Structure come lista e come diagramma ad albero

1. Gestione di Progetto1.1. Gestione globale del progetto1.2. Partecipazione degli associati alle riunioni1.3. Organizzazione della riunione

2. Strumenti TIC per la collaborazione e l’apprendimento2.1. Coordinamento del WP2.2. Adeguamento della piattaforma di comunicazione ai par-tecipanti2.3. Ospitare/mantenimento della piattaforma

3. Sviluppo del disegno della bozza di corso3.1. Coordinamento del WP3.2. Fase preparatoria del disegno3.3. Metodologia del corso faccia a faccia3.4. Disegnare il controllo a seguire

4. Sviluppo della bozza di materiali per il corso4.1. Coordinamento del WP4.2. Sviluppo di materiali

4.2.1. Modulo 14.2.2. Modulo 24.2.3. Modulo 3

4.3. Traduzione

5. Pilotaggio del corso5.1. Coordinamento del WP5.2. Organizzazione, reclutamento5.3. Attuazione della formazione5.4. Attuazione del controllo a seguire

6. Messa a punto del materiale di formazione6.1. Coordinamento del WP6.2. Messa a punto del materiale di formazione6.3. Rileggere le versioni linguistiche 6.4. Gestione della produzione

7. Valutazione7.1. Coordinamento del WP7.2. Contributo alla valutazione

8. Divulgazione8.1. Coordinamento del WP8.2. Piano di divulgazione8.3. Contributo alla divulgazione8.4. Gestione della produzione di materiali di divulgazione8.5. Ospitare/mantenimento del progetto di sito web

9. Sfruttamento9.1. Coordinamento del WP9.2. Piano d’impresa

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Diagramma di rete

Una volta individuati i principali pacchetti di lavoro, è utile determinare la loro sequenza e dipendenza gli uni dagli altri.

In progetti più complessi i diagrammi di rete possono essere ulteriormente sviluppati in calcoli di percorso critico, ma nella maggior parte dei Progetti Multilaterali sarà sufficiente un semplice diagramma di rete. Tuttavia, è importante essere consapevoli che il diagramma di rete mostra solo il rapporto logico tra subunità e non la sequenza temporale. Pianificare la tempistica è il passo successivo.

Gantt chart

Un grafico di Gantt, dal nome dell’ingegnere e teorico della gestione Henry Gantt (1861–1919), è un grafico a barre che illustra una tabella di marcia di progetto dove ogni barra indica l’inizio e la fine di un’attività. Si possono sincronizzare pacchet-ti di lavoro e compiti individuati nella WBS con l’aiuto di questo strumento di gestione di progetto (Box 13).

I grafici di Gantt sono diventati uno strumento di gestione di progetto molto diffusi e al giorno d’oggi sono inclusi nella maggior parte dei software sulla gestione di progetto (es.: pro-getto MS) e degli applicativi di collaborazione basati sul web. Si può creare molto rapidamente un grafico di Gantt sempli-ce con EXCEL (http://www.youtube.com/watch?v=CW_wGSF avTc) o Open Office (http://www.scribd.com/doc/3153813/Open Office-ProjectManagement-with-GanttCharts)

Pietre miliari

Nella gestione di progetto le pietre miliari sono segnali della fine di un pacchetto di lavoro o di una fase. Contraddistinguono

punti significativi di tempo nel progetto, di solito il completa-mento di prodotti intermedi del progetto (es.: una bozza di una pubblicazione), la presentazione di una relazione ufficiale, o un evento importante (es.: una riunione di revisione). Se incluse nella pianificazione dei tempi di un progetto tali pietre miliari possono servire come strumento importante per valutare se il progetto è sulla buona strada. Possono anche indicare la necessità di fermarsi, proseguire, o rimandare decisioni. Inoltre le pietre miliari possono anche aumentare la motivazione della squadra in quanto, una volta raggiunto il progresso cruciale, questo successo congiunto potrebbe essere celebrato tutti insieme.

Nei Progetti Multilaterali dove la squadra si riunisce solo una o due volte all’anno, le pietre miliari dovrebbero includere le riunioni di progetto transnazionali. In queste occasioni tutti i partecipanti lavorano insieme, in modo che molti dei maggiori, più importanti compiti, possano essere discussi e pianificati in

Box 12: Diagramma di rete

1 Analisi delle necessità fra allievi2 Ricerca della pratica migliore3 Sviluppo del concetto di bozza di corso4 Prova5 Valutazione esterna6 Messa a punto dei prodotti

1

3 6

4

2 5

Avvio Fine

4. Development of training materials4.1. Co-ordination of WP 4 4.2. Development of materials

4.2.1. Module 14.2.2. Module 24.2.3. Module 3

4.3. Translation

5. Piloting5.1. Co-ordination of WP 55.2. Organisation, recruitment5.3. Implementation of training5.4. Implementation of follow-up

Box 13: Grafico di Gantt

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10

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base a questo piano di riunione. Valutazione di qualità, deci-sioni, miglioramenti o cambiamenti possono essere discussi insieme e si può raggiungere un comune accordo in un’aperta discussione.

7. Redigere una proposta di progetto

Questa pubblicazione non si propone di fornire indicazioni su come avere successo con una proposta per un Progetto Multila-terale nel Programma di apprendimento permanente, tuttavia in questa sezione vengono presentate alcune considerazioni generali.

La proposta di progetto è spesso un compromesso

La domanda di progetto è il risultato tangibile dell’analisi pre-cedente e dei processi di pianificazione. Nella maggior parte dei casi il progetto, come descritto alla fine nel modulo di doman-da, è un compromesso tra due fattori contrastanti:

L’idea iniziale del progetto

Gli scopi e le condizioni del programma di finanziamento

europeo

Una domanda non può essere convincente se questi due aspetti non sono stati riconciliati. Molte domande di progetto riman-gono troppo invischiate nell’idea di progetto originale, cioè gli interessi immediati e le finalità dell’istituzione richiedente, e i suoi associati. Quello che non si riesce a fare è frammentare l’idea iniziale e individuare le parti adatte alla realizzazione in un progetto europeo.

Gli obiettivi generali e specifici del programma di finanziamen-to, le priorità nel Bando per Proposte e le cosiddette politiche trasversali, ovvero gli scopi strategici di politica intersettoriale dell’UE, devono diventare l’amico del progetto, non un nemico da sconfiggere. I candidati prescelti conoscono l’arte di alline-are la propria idea originale con la formulazione del programma di finanziamento. Per supportare i richiedenti e chiarire le rela-tive disposizioni del Bando per Proposte, l’Agenzia Esecutiva offre un servizio di assistenza in linea durante il periodo di presentazione delle domande.

Un’altra sfida consiste nello spezzettare l’idea originale di pro-getto all’interno della rigida struttura dei pacchetti di lavoro, come richiede il modulo di domanda. Gli strumenti di pianifi-cazione presentati nella sezione precedente di questo capitolo possono aiutare per questo processo.

Le buone domande sono anche testi leggibili

Normalmente una domanda verrà valutata da più professioni-sti: funzionari dell’UE ed esaminatori esterni. Le loro esperienze professionali sono diverse. Alcuni di loro saranno esperti del settore in questione, mentre altri potrebbero avere un’esperien-za più generale nella gestione di progetto o nel campo ammi-nistrativo e finanziario. Per questo motivo il richiedente deve eseguire un esercizio di equilibrio e scrivere un testo che:

Illustri il progetto con accuratezza e dettaglio tali da convin-

cere gli esperti di contenuto che valutano la proposta

Sia semplice e comprensibile a sufficienza per fornire un

quadro generale a chi non ha conoscenze specifiche

Un’altra sfida è procedere con le limitazioni imposte dal modulo di domanda. In genere, alle varie parti della descrizione del progetto è assegnato un numero più o meno ristretto di parole. Pertanto, mentre vanno dati abbastanza dettagli e spiegazioni e si dovrebbero ripetere strategicamente dei messaggi chiave, il testo deve essere conciso ed evitare frasi ridondanti.

La cosa più importante da tenere a mente è scrivere la domanda con una chiara focalizzazione al destinatario, cioè l’esaminato-re. Gli esaminatori sono persone molto occupate, che devono leggere molte domande sotto una considerevole pressione di tempo. Se il richiedente prova e riesce a rendere più facile il lavoro dell’esaminatore, è probabile che quest’ultimo sia dispo-sto a prendere una posizione favorevole alla domanda.

In generale, un testo sarà di più facile lettura se:

E’ strutturato in piccole unità

Utilizza elementi di organizzazione come sottotitoli, riassunti

e riferimenti crociati per altre parti

Contiene brani descrittivi nonchè elenchi puntati

Mantiene una chiara linea di attenzione, ovvero si riferisce

agli aspetti più importanti da diverse angolazioni

Fa un uso coerente di parole chiave (es. si riferisce a manua-le in tutta la proposta invece che utilizzare in alternativa prontuario, pubblicazione, guida)

Un richiedente talvolta può rimanere così invischiato nel progetto in cui ha investito così tanti pensieri da dimenticare il principio di base che solo ciò che è stato scritto può essere letto. Per il rigore delle argomentazioni e per la leggibilità del testo può perciò essere veramente utile una correzione critica delle bozze da parte di qualcuno non coinvolto nel progetto e che magari lavori in un campo completamente differente.

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Titolo del progetto e riassunto

Molte persone saranno coinvolte nella procedura di selezione e comunicheranno tra loro a proposito del vostro progetto. Questo è il motivo per cui un titolo significativo è importante. Una domanda di progetto che possa essere facilmente ricordata e che non possa essere confusa con altre domande ha un eviden-te vantaggio. Si usano frequentemente gli acronimi, ma talvol-ta un titolo di progetto breve, che esprima chiaramente l’idea centrale del progetto, potrebbe essere ancora più utile.

Il riassunto è come il biglietto da visita del progetto, perché a volte è usato in compendi ufficiali di progetto o in pubblicazioni simili. Dovrebbe quindi essere formulato con molta cura e con-tenere gli aspetti più importanti del progetto:

Il perché del progetto

Una descrizione concisa di realizzazioni, risultati e/o pro-

dotti L’impatto previsto

Criteri di valutazione per proposte di Progetto Multilaterale

Chi fa domanda per un Progetto Multilaterale dovrebbe seguire tutti i passi del processo di pianificazione tenendo presenti i criteri per la futura valutazione del progetto. Questi criteri sono pubblicati nella Guide for Applicants che accompagna il Bando per Proposte.

Per i Progetti Multilaterali nel LLP ci sono quattro tipi di cri-teri:

Criteri di ammissibilità: conformità alle procedure tecniche

di domandaCriteri di esclusione: integrità del richiedente

Criteri di selezione: cfr. Box 6: capacità del richiedente

Criteri di aggiudicazione

In particolare si dovrebbero considerare attentamente i criteri di aggiudicazione. Nei paragrafi seguenti vengono presentati i criteri di aggiudicazione (2010) per Grundtvig e altri sotto programmi (Lifelong Learning Programme: Application and Selection Procedures – Call 2010 (DG EAC41/09). Information on the Selection Procedures, Instructions for Completing the Application Form and the Financial Tables, p.11f.) (Programma di apprendimento permanente: Procedure di Domanda e Sele-zione – Bando 2010 (DG EAC41/09). Informazioni sulle Proce-dure di Selezione, Istruzioni per la Compilazione del Modulo di Domanda e delle Tavole Finanziarie, p.11f.)

Pertinenza

Un Progetto Multilaterale deve rispondere alla logica del pro-gramma di finanziamento e sostenere la propria posizione in conformità con gli obiettivi pubblicati e le priorità del LLP e relativi sottoprogrammi.

Qualità del programma di lavoro

‘La domanda di sovvenzione e i risultati previsti sono chiara-mente posizionati negli obiettivi specifici, operativi e più gene-rali del Programma. Gli obiettivi sono chiari, realistici e mirati a un problema rilevante / gruppo destinatario. Se rilevanti, sono indirizzati ad almeno una delle aree di priorità del Bando per Proposte per la relativa azione.’

‘L’organizzazione del lavoro è chiara e adeguata al raggiungi-mento degli obiettivi; il programma di lavoro definisce e distri-buisce compiti / attività tra i partner in modo tale che i risultati saranno raggiunti in tempo e entro il preventivo.’

Box 14: Il processo di stesura di una domanda di progetto

Idea

+ =

Modulo di domanda del programma

Domanda

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Il piano di lavoro mette in evidenza le abilità di gestione di progetto del richiedente. Nel pianificare il lavoro di un Pro-getto Multilaterale il richiedente non dovrebbe essere troppo ambizioso. Il ritmo di lavoro nella maggior parte dei Progetti Multilaterali è piuttosto lento, e le cose spesso richiedono più tempo del previsto a causa della distanza geografica e delle differenze culturali.

Carattere innovativo

Innovazione non significa necessariamente inventare qualcosa di completamente nuovo, ma può anche realizzarsi quando una metodologia didattica o un approccio che hanno dimostrato di essere una buona pratica vengono adattati, modificati o ulte-riormente sviluppati in base alle esigenze di:

Un diverso campo tematico di apprendimento

Un altro settore didattico

Un gruppo destinatario nuovo

Paesi europei in cui questo approccio era finora sconosciuto

L’elemento innovativo potrebbe anche essere legato al carattere europeo del progetto. Per esempio, quando un particolare pro-blema viene affrontato per la prima volta congiuntamente da esperti provenienti da diversi Paesi europei.

Qualità dell’associazione temporanea

L’esperienza di tutti gli associati dovrebbe essere complemen-tare. Nel formare l’associazione si dovrebbero tenere a mente tutti gli aspetti del progetto, compresa qualsiasi conoscenza pratica non didattica che possa essere necessaria, come TIC o commercializzazione.

‘Il progetto fornirà soluzioni innovative a necessità chiaramente identificate per gruppi destinatari chiaramente identificati. Lo otterrà o adattando e trasferendo approcci innovativi che già esistono in altri Paesi o settori, oppure sviluppando una soluzione nuova fiammante non ancora disponibile in alcuno dei Paesi che partecipano al Programma di apprendimento permanente.’

‘L’associazione temporanea abbraccia tutte le capacità, l’espe-rienza riconosciuta e le competenze necessarie per svolgere tutti gli aspetti del programma di lavoro, e c’è una distribuzione appropriata dei compiti tra i partner.’

Valore aggiunto europeo

Per molti richiedenti si è dimostrato utile porsi la questione su cosa fosse europeo del loro progetto riguardo ai seguenti elementi:

Il contenuto del progetto

(un argomento di importanza comune in diversi Paesi euro-pei, lo sviluppo di corsi / materiali didattici congiunti ecc.) La composizione dell’associazione

(la diversità geografica, approcci differenti a problemi speci-fici nel nord, sud, est e ovest dell’Europa, ecc.) La natura della cooperazione

(fare il miglior uso possibile di particolari punti di forza di diversi sistemi di istruzione e tradizioni, contributi equilibrati da parte di tutti gli associati, ecc.) La divulgazione di quanto prodotto

(distribuzione dei risultati del progetto a una comunità didattica più ampia in Europa, ecc.)

Il rapporto costo-beneficio

Il preventivo di progetto dovrebbe riflettere le attività che portano allo sviluppo dei risultati del progetto. Preventivare spese eccessive, es. riguardo alle giornate del personale o alle attrezzature, ridurrà le possibilità di selezione.

Impatto

Un Progetto Multilaterale ha l’obiettivo finale di modificare la situazione al meglio per uno specifico gruppo destinatario. Si dovrebbe riflettere attentamente su questo previsto cambia-mento.

Sono chiaramente dimostrati i vantaggi e la necessità per la collaborazione europea (in contrapposizione ad approcci nazio-nali, regionali o locali).’

‘La domanda di sovvenzione dimostra un rapporto qualità/prezzo in termini di attività pianificate rispetto al preventivo di spese previsto.’

‘L’impatto prevedibile sugli approcci, i gruppi destinatari e i relativi sistemi è definito chiaramente e sono in atto misure per assicurare che l’impatto possa essere realizzato. I risultati delle attività possono essere significativi.’

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aumenta le possibilità di selezione di una proposta, ma pone anche le fondamenta per ottenere ciò che il Progetto Multilate-rale si propone di raggiungere.

E infine, una parte di consigli pratici. Molti processi del Pro-gramma di apprendimento permanente hanno introdotto una procedura elettronica di domanda. Il sistema elettronico ha i suoi vantaggi, ma pretende che il richiedente si renda familiari gli strumenti elettronici e la procedura di richiesta. Questo va fatto con molto anticipo, per evitare sia ostacoli nel processo di stesura conseguenti a problemi tecnici, sia lotte snervanti dell’ultimo minuto con la tecnologia.

Qualità del piano di valorizzazione (divulgazione e utilizzo dei risultati)

Non solo i Progetti Multilaterali sviluppano prodotti didattici innovativi, ma ci si aspetta anche che li diffondano e che si assicurino del loro uso da parte dei gruppi destinatari sia durante sia dopo il periodo di finanziamento dell’UE.

Mettere insieme tutti questi elementi di pianificazione aiuta una solida strategia di progetto a evolversi. Questo non solo

La divulgazione pianificata e le attività di utilizzo assicureran-no un uso ottimale dei risultati al di là dei partecipanti alla proposta, durante e oltre la vita del progetto.’

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Ricerca a tavolino & Analisi delle necessità

Box 15: Elementi di una strategia di progetto ben ponderata

Criteri di sovvenzione

Razionale del progetto

Qualità dell’associazioneGli associati hanno la necessaria competenza?

Carattere innovativoQuali sono i nuovi elementi dell’approccio pro-posto?

Qualità del programma di lavoroLa risposta del progetto è pianificata adeguata-mente per assicurare il successo?

PertinenzaCome risponde il progetto agli obiettivi del LLP?

Come risponde il progetto alle necessità indi-viduate nel settore?

Necessità del settore

Quali sono iproblemi?

difetti?

cambiamenti

di unospecifico gruppo destinatario?

Valore aggiunto europeoE’ giustificato l’approccio transnazionale?

Rapporto costo-beneficioIl progetto ha un valore qualità / prezzo?

Divulgazione & UtilizzoI risultati del progetto raggiungeranno gli utenti voluti?

Quale buona pratica esistente può modificare il progetto?

Stato dell’arte

Cosa è stato fatto in ricerca?

progetti europei?

Iniziative nazionali/locali?

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1. Compiti nella fase di partenza del progetto

Tra la messa a punto del piano di progetto, il completamento della proposta di progetto e la sua presentazione al finanziatore passa un periodo di alcuni mesi, come mostra la riga superiore del ciclo amministrativo dei Progetti Multilaterali nel Box 1.

Una volta che il Progetto Multilaterale è stato selezionato per il finanziamento, il compito principale del coordinatore di proget-to è ottenere che il progetto parta. La fase di avvio è uno stadio cruciale, perché i preparativi fatti qui determinano il corso dell’intero progetto.

Presentazione delle candi-dature alla sovvenzione

Presentazione delle candida-ture all’organo competente (Agenzie nazionali o Agen-zia esecutiva) a seconda

dell’Azione prescelta.

Monitoraggio continuo dei progetti in corso di attuazione

Le Agenzie nazionali e la Commissione europea / Agenzia esecutiva tengono sotto osservazione l’attuazione del pro-getto durante tutta la sua durata. In alcuni casi si effettu-

ano visite in loco e iniziative di monitoraggio tematico.

Presentazione del Rapporto finale Al termine del periodo contrattuale, i candidati sono tenuti a presentare un Rapporto finale contenente informazioni sull’attuazione del progetto, sui risultati conseguiti e sulle

spese sostenute. Il pagamento del saldo potrà essere effettu-ato solo in seguito ad una valutazione positiva del Rapporto.

(Solo per alcuni tipi di Azione, proget-ti di durata superiore a 1 anno)

Verifiche a posteriori e controlli contabili in situ.Un campione dei progetti finanziati sarà soggetto a

verifiche più approfondite al fine di garantire un adeguato

impiego dei fondi europei.

Rendicontazione:

Presentazione del rapporto intermedio

A metà del periodo di svolgimen-to del progetto, i candidati sono tenuti a presentare un rapporto

sullo stato di avanzamento contenente informazioni relative tanto all’attuazione del progetto,

quanto alle spese sostenute sino a quel momento. Il rapporto viene valutato e solo in seguito

ad un’analisi positiva può essere effettuato il secondo pagamento

(qualora applicabile).

Valutazione delle candidature

La valutazione delle candidature è effettuata

da esperti in base ai criteri stabiliti in ciascun Invito a

presentare proposte, che terranno in

considerazione sia gli aspetti formali che

qualitativi.

Esito della selezioneSi redigono gli elenchi delle candidature approvate. Tutti

i candidati sono informati dell’esito della loro richiesta.

I candidati non selezionati ricevono inoltre informazioni

sui motivi della mancata approvazione della loro

candidatura.

Fase contrattuale I candidati prescelti durante il processo di selezione ricevono un Contratto di finanziamento (Convenzione per l’erogazione

della sovvenzione) dall’Agenzia esecutiva o dall’Agenzia nazi-onale competente, a seconda

dell’Azione in questione. Il Con-tratto indica la sovvenzione con-cessa e definisce le disposizioni finanziarie applicabili. Di norma

è previsto il pagamento della sovvenzione in più tranche.

Periodo di ammissibilità per le attività del

progetto Periodo durante il quale pos-sono essere effettuate spese

coperte dalla sovvenzione dell’UE (la durata del periodo

di ammissibilità dipende dalla durata del progetto) e devono essere realizzate le

attività previste dal progetto.

Capitolo 4: Ottenere la partenza del progetto

La fase di avvio di un Progetto Multilaterale è fondamentale per l’ulteriore corso del progetto. Questo è il motivo per cui viene dedicata ad essa un intero capitolo. Un coordinatore di progetto deve prendere nei primi mesi del progetto una serie di decisioni in merito al piano iniziale del progetto, l’organizzazione del progetto e l’asse-gnazione dei ruoli e delle responsabilità. Inoltre si deve analizzare la relazione del progetto col suo ambiente e istituire un sistema di gestione e di comunicazione. La fase di avvio culmina nella riunione del calcio d’inizio, quando in molti casi i partner si riuniscono per la prima volta e devo-no concordare le pietre angolari del Progetto Multilaterale.

Box 1. Ciclo amministrativo dei Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente (Programma di apprendimento permanente: Guida. Parte 1: Disposizioni generali, p. 14)

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Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento per-manente devono però essere consapevoli che la modifica degli scopi è possibile solo in una certa misura. Il progetto è stato selezionato sulla base degli obiettivi descritti nella proposta di progetto. Se l’adattamento è necessario, questo può solo significare chiarimento e rifinitura, senza alterare la sostanza del progetto.

Prodotti previsti:

Un altro perfezionamento durante la pianificazione riguarderà di norma i prodotti del progetto. Nella proposta di progetto i prodotti didattici da sviluppare potrebbero essere stati descritti solo in termini generali e devono ora essere resi più dettagliati. I gestori di progetto devono essere consapevoli che i Progetti Multilaterali sono fortemente orientati al prodotto. La gamma, la natura, la quantità o le versioni linguistiche dei prodotti non devono essere modificati senza il preventivo consenso del finanziatore.

Per produrre e discutere in dettaglio la riunione del calcio d’ini-zio può essere utile un elenco riveduto delle cose da consegnare per garantire che tutti i partner abbiano un quadro completo e chiaro di ciò che deve essere prodotto dal progetto, e quando, come e da chi.

Preventivo di spesa del progetto:

Il bilancio del progetto nel suo complesso e la sua quota spet-tante agli associati sono stati fissati nella proposta di progetto, ma il bilancio approvato dal finanziatore potrebbe essere stato ben ridotto. Se questo è il caso, il progetto deve rifare l’intero processo di definizione del contenuto con il budget ridotto – o lasciarlo completamente. Un taglio di bilancio deve trovare riscontro nell’assegnazione interna del bilancio, sia tra i part-ner sia tra le voci di costo. E’ fondamentale per lo sviluppo della fiducia nell’associazione che tali modifiche finanziarie siano giustamente condivise e comunicate in piena trasparenza.

Assegnazione dei compiti:

Molto spesso si devono rivisitare i compiti assegnati agli asso-ciati nella proposta di progetto. Forse a causa di un taglio di bilancio come sopra descritto, o perché il personale coinvolto è cambiato, o semplicemente perché i partner hanno acconsen-tito ad una ripartizione provvisoria dei compiti senza pensarci molto. E’ utile passare di nuovo attraverso ogni pacchetto di

I Progetti richiedono un proprio modello organizzativo che è distinto dall’organizzazione delle istituzioni coinvolte. E’ questa specifica organizzazione di progetto che deve essere costruita nella prima fase del progetto. L’organizzazione del progetto prevede:

Una squadra definita nella quale ogni membro ha un ruolo

chiaro Le strutture organizzative per la comunicazione, la collabora-

zione e il processo decisionale L’emergere di una cultura di progetto costruita su valori

condivisi, regole e conduzione concordateUn modello di associazione (logo del progetto, linee guida per

la presentazione ecc.)

I principali compiti di gestione del progetto per ottenere il suo avvio nella giusta direzione comprendono i seguenti:

Revisione e perfezionamento del piano di progetto

Analisi dell’ambiente del progetto

Definizione dei ruoli

Creazione di sottogruppi (piano a pacchetti di lavoro)

Organizzazione di un sistema di comunicazione

Organizzazione della riunione del calcio d’inizio

Si può trovare un breve e informale elenco di controllo – creato per Erasmus, ma valido anche per altri meccanismi – dei passi più importanti da intraprendere nella fase di avvio di un Pro-getto Multilaterale in: http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus/documents/guide lines_for_llp_coordinators_project_start_up.pdf

2. Revisione del piano di progetto

Una delle prime cose che un coordinatore deve fare all’inizio del progetto è rivedere il piano originale del progetto, che è ora la base della convenzione di sovvenzione. In quasi tutti i progetti il piano originario deve essere rivisto, adattato e perfezionato. Questa revisione può includere i seguenti aspetti.

Obiettivi del progetto:

In che modo erano operativi gli scopi del progetto nella formula-zione originale? Sono abbastanza concreti per valutare il livello di realizzazione più tardi? Possono essere misurati o verificati diversamente? Le ipotesi su cui questi obiettivi furono formulati sono validi (ancora)?

Forse alcuni degli scopi del progetto dovranno essere modifi-cati nel corso dell’esecuzione del progetto. I coordinatori dei

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Pianificazione di un Progetto Multilaterale), ma pochi progetti fanno un’analisi approfondita del contesto del progetto prima che il progetto sia stato selezionato per il finanziamento.

Se non è stato fatto prima della fase di partenza ora è il momento di farlo! L’ambiente sociale e quello concreto devono essere analizzati.

In primo luogo devono essere raccolti i potenziali fattori sociali e concreti in un esercizio di brainstorming.

In un secondo momento si possono soppesare bene questi fat-tori e scegliere i più importanti per un’analisi più dettagliata.

lavoro come descritto nella proposta, discutere, confermare e, se necessario, riassegnare alcune attività durante la riu-nione del calcio d’inizio. I coordinatori di progetto dovrebbero mostrare una certa flessibilità qui in modo che le modifiche dei compiti possano aiutare gli associati a trovare il posto adatto a loro in un progetto. Questo processo ha quindi un impatto enorme sulla motivazione e il senso di appartenenza.

3. Analisi dell’ambiente del progetto

Un gestore di progetto potrebbe (e anzi dovrebbe) aver fatto una prima analisi del rischio nella fase di pre-progetto (cfr. Capitolo 3:

Box 2: Elenco delle cose da consegnare

No. Descrizione delle cose da consegnare Guida del WP Collaboratori Scadenza

D1 Piattaforma virtuale per la comunicazione e l’apprendimento Partner 1 Coordinatore

Partner 2

Partner 3

Partner 4

31.5.2010

Piattaforma virtuale per facilitare le fasi preparatoria e di controllo a seguiredel corso di prova e del e del corso Grundtvig di formazione, compresa una raccolta di strumenti TIC (collegamenti e commenti) per la messa in rete e la gestione della rete

Lingua: ENMezzo: piattaforma Internet

D2 Disegno del corso Partner 3 Coordinatore

Partner 1

Partner 2

Partner 4

31.3.2010 (Bozza)

31.5.2010 (Definitivo)

Un documento per i docenti che contenga il curriculum, l’aproccio didattico globale e le metodologie da applicare nel corso. Coprirà tutte e tre le fasi: preparatoria, corso faccia a faccia e controllo a seguire.

Lingua: ENMezzo: documento PDFQuantità: 30 pagine

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4. Definizione dei ruoli del progetto

Nella maggior parte dei Progetti Multilaterali l’autore della proposta di progetto di successo è identico al coordinatore del progetto. Ma questa può non essere la soluzione ovvia in tutti i casi. Scrivere una proposta di progetto è qualcosa di molto diverso dal gestire un progetto.

In termini formali, il coordinatore del progetto deve essere nominato dal rappresentante legale dell’organizzazione contra-ente. In qualche istituzione più grande si tratta di un processo formale di nomina che richiede del tempo e necessita di prepa-razione. Può essere utile avere pronto un profilo professionale del coordinatore. Le competenze da cercare in un coordinatore di progetto sono state descritte nel Capitolo 2: Coordinamento del progetto: Gestione e Conduzione.

E’ una buona pratica, come molti esperti coordinatori di proget-to confermeranno, condividere i compiti di coordinamento entro un piccolo team di gestione, piuttosto che assegnare funzioni multiple ad una sola persona. Il coordinamento di progetto in senso stretto comprende:

Per i fattori di influenza più importanti si dovrebbero elaborare sia misure per sfruttare al meglio i fattori positivi sia un’azione di riduzione del rischio per i fattori negativi.

Un’alternativa possibile e decisamente più breve a questo processo è l’analisi SWOT (Strenghts – forze, Weaknesses – debolezze, Opportunities – opportunità, Threats – minacce).

Box 3: Primo brainstorming sui possibili fattori di influenza

Leggi

Risorse

Associazione

Curricula

Commissione

Utenti diretti

ConcorrentiAutorità

Organizzazione

Mezzi di comunicazioneBeneficiari

Colleghi

Associazione di progetto

Box 4: Valutazione dei fattori d’influenza

Fattori influenzanti persone / istituzioni /

Tipo di potenziale influenza

Natura della influenza

Importanza della influenza valutata da 1 a 5

Misure da prendere

Box 5: Analisi SWOT

S.(Strengths) le forze sono interne

O.(Opportunities) le opportunità sono esterne

W.(Weaknesses) le debolezze sono interne

T.(Threats) le minacce sono esterne

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Il completatore/rifinitore verifica i dettagli assicurando che nulla sia stato trascurato e non siano stati commessi errori, tiene anche d’occhio tempi, scadenze e precisione L’innovatore/seminatore suggerisce nuove idee e soluzioni creative, individua nuove possibilità e vede i problemi come opportunità Il controllore/estimatore valuta obiettivamente nuove idee per vedere se sono realistiche e convenienti. E’ in grado di interpretare e valutare questioni complesse L’investigatore di risorse mantiene la squadra in contatto con ciò che sta succedendo al di fuori della squadra stessa. Viene a conoscenza di idee, informazioni, evoluzioni nel mondo esterno L’operaio di squadra incoraggia gli altri, li aiuta ed è sensi-bile ai bisogni e ai sentimenti delle persone Lo specialista ha conoscenze o esperienze specialistiche per dare il suo contributo alla squadra

L’arte della buona gestione del progetto è quella di essere con-sapevoli della diversa dimensione dei ruoli e di tenerne conto nel mettere insieme le squadre di progetto o le sottosquadre. I progetti europei non sono imprese gerarchiche. In realtà, la misura in cui un coordinatore può pilotare tramite l’imposizione è estremamente limitato ad alcune squadre virtuali e disperse. I progetti vivono o muoiono a causa della motivazione dei loro membri di squadra. Così, indipendentemente dal proprio stile di management preferito, è indispensabile permettere alle persone di avere voce in capitolo e consentire loro di trovare la propria corretta posizione in un progetto. Tutti i membri del progetto dovrebbero ottenere la possibilità di trovare il posto dove si sentono più a loro agio e possono apportare nella misu-ra massima le loro conoscenze specifiche, gli stili di lavoro e la personalità.

Inoltre, a differenza dei progetti locali dove il leader del pro-getto può selezionare i membri della squadra di progetto, nella maggior parte dei Progetti Multilaterali le istituzioni associate designano semplicemente la persona(e) che ritengono più opportuna. E questa persona può essere qualcuno di completa-mente diverso da quello con cui il coordinatore era in contatto nella fase di domanda.

Idealmente una squadra di progetto congloberà quattro diversi tipi di competenze:

Esperienza nell’area in questione

Capacità sociale

Abilità nella gestione di progetto

Potere decisionale

Capacità d’uso delle TIC

Gestione e guida della squadra di progetto

Pilotare lo sviluppo del prodotto

Monitoraggio e controllo

Gestione finanziaria

Promuovere il progetto al pubblico (educativo)

Si possono raramente trovare queste funzioni molteplici in una sola persona. Inoltre, condividere i compiti di coordinamento ha vantaggi come:

Sostituzione in periodi di assenza

Far uso delle conoscenze pratiche specifiche in un’istitu-

zione Alleviare lo stress con la distribuzione delle responsabilità

È tuttavia importante, anche se il lavoro di coordinamento è condiviso da una squadra, che venga designato un coordinato-re principale che agisce come figura in posizione preminente e come portavoce del progetto.

Il coordinamento di progetto è un ruolo vitale in un progetto, ma ovviamente non l’unico. Ci sono diversi tipi di ruoli che i membri del team possono svolgere in un progetto:

Ruoli che riguardano l’organizzazione del progetto:

Coordinatore, amministratore/controllore, assistente, respon-sabile della qualità/valutatore, membro del comitato diretti-vo, responsabile del pacchetto di lavoro, collaboratore del pacchetto di lavoro Ruoli che riguardano i compiti di progetto:

Elaboratore dei contenuti, docente/formatore, ricercatore, supporto per le TIC, promotore/divulgatore, disegnatore graficoRuoli che riguardano le personalità:

Imprenditore, Esperto di rete, Creativo, Critico, ‘Manovale’Ruoli che riguardano le funzioni della squadra

Meredith Belbin (http://www.belbin.com/content/page/1971/Belbin_Team_Role_Descriptions.pdf) descrive nove ruoli di squadra, che sono evidenti in squadre di successo. Questi ruoli possono essere ripresi o abbandonati e una persona può giocare ruoli diversi in diverse situazioni. Questi ruoli di squadra sono:

Il presidente/coordinatore assicura che si faccia buon uso degli sforzi e dei punti di forza dei membri della squadra Il modellatore fa guardare la squadra verso dove si sta dirigendo – i suoi obiettivi e priorità – e cerca di mantenere focalizzata l’attività della squadra Il lavoratore aziendale/realizzatore trasforma le idee e i piani in compiti pratici che le persone possono effettivamen-te svolgere

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Il Box 8 mostra la complessità delle relazioni in un grande Progetto Multilaterale e la loro interazione con l’ambiente sociale del progetto. Illustra inoltre la necessità di un sistema di comunicazione e informazione consolidato ed efficace che supporti l’intero processo e garantisca che il coordinatore (o la squadra di coordinamento) sia in grado di ricevere tutte le informazioni.

Non è sempre facile fornire di personale i sottogruppi tematici o i gruppi di pacchetti di lavoro in un progetto, anche se i compiti e le responsabilità sono già stati assegnati in fase di domanda. Questo è avvenuto molti mesi prima e il coordinatore del proget-to non può dare per scontato che i partner del progetto ricordino ciò che sono chiamati a fare, o abbiano magari letto la proposta di progetto con sufficiente attenzione da rendersi conto di ciò che hanno formalmente accettato di fare nel progetto. Per questo motivo si dovrebbe discutere in dettaglio l’assegnazione definitiva dei compiti e, in molti casi, modificarla alla riunione del calcio d’inizio. Questo rende consapevole ciascun membro della squadra di cosa ci si aspetta da ognuno ed evita incom-prensioni.

Tale ripartizione dei compiti dovrebbe essere effettuata sulla base dei pacchetti di lavoro, come descritto nella proposta di progetto. Uno strumento che può essere utile per fare chiarezza sui compiti è una scheda per pacchetti di lavoro che descrive in alcuni dettagli gli aspetti più importanti di ciascun pacchetto di lavoro:

Queste schede per pacchetti di lavoro non dovrebbero essere compilate dal coordinatore del progetto, ma dal conduttore del pacchetto di lavoro e, se possibile, congiuntamente dalla squa-dra del pacchetto di lavoro. Questo non solo è un approccio più partecipativo, ma fornisce anche al coordinatore del progetto una chiara idea del modo in cui i membri della squadra di progetto interpretano gli altri documenti di programmazione. Inoltre, quando chiede ai gruppi di pacchetti di lavoro di orga-nizzarsi per conto proprio, il coordinatore invia un messaggio all’associazione: i partner sono invitati a portare le loro idee, ma anche ad assumersi la responsabilità del proprio lavoro.

Esperienza nell’area in questione: La squadra di progetto nel suo complesso deve avere la necessaria competenza pro-fessionale e conoscenza del settore in questione così come le competenze metodologiche e tecniche richieste.Capacità sociale: E’ cruciale la capacità di lavorare indipen-dentemente e in squadra.Abilità nella gestione di progetto: Non solo il coordinatore dovrebbe essere un buon gestore di progetto, ma pure gli associati dovrebbero anche possedere capacità nella gestione di base dei progetti.Potere decisionale: E’ estremamente utile avere persone pro-venienti dalle istituzioni partner del team di progetto le quali abbiano poteri decisionali che possono essere utilizzati (per esempio) durante riunioni di progetto. Se questo non è il caso possono verificarsi dei ritardi nei lavori del progetto intanto che le decisioni vengono prese altrove.Capacità d’uso delle TIC: E’ necessaria una comprensione ragionevole e un atteggiamento positivo nei confronti della comunicazione basata sulle TIC e degli strumenti di coopera-zione, perché il lavoro verrà svolto in gran parte virtualmente. E’ difficile (ma tuttavia non raro) realizzare un progetto con persone che si rifiutano di usare altro che e-mail.

I ruoli e le responsabilità dei principali membri della squadra dovrebbero essere discussi alla partenza del progetto e alla fine della discussione scritti in un foglio di descrizione (Box 6).

5. Organizzazione del lavoro in sottogruppi

Per motivi di efficacia ed efficienza non ha molto senso che tutti gli aspetti del Progetto Multilaterale vengano svolti dall’intera squadra di progetto. I partner hanno punti di forza, esperienza e interessi differenti, e questo dovrebbe riflettersi nell’organizzazione del programma di lavoro.

Si possono formare sottogruppi secondo i compiti (pacchetti di lavoro) o gli aspetti tematici (gruppi di interesse). In alcuni pro-getti può anche avere senso per ragioni pratiche formare alcuni sottogruppi in base alla vicinanza geografica (meno tempo di percorrenza e costi).

Altri progetti saranno divisi tra un gruppo direttivo a livello europeo, e squadre nazionali assegnate che sviluppano o testano il contenuto.

In Progetti Multilaterali più grandi, è consuetudine usare gruppi tematici o funzionali con sottogruppi nazionali che li alimentano.

Box 6: Definire ruoli e responsabilità

Membro della squadra

Ruolo(i) nel progetto

Responsabilità principali

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un valore aggiunto in alcuni progetti. Tale comitato può dare riscontri, formulare raccomandazioni e svolgere un ruolo nella divulgazione.

Un altro compito è la definizione del processo decisionale:

Cosa decide il coordinatore?

Cosa decide il gruppo direttivo?

Per maggioranza o all’unanimità?

Non è sempre chiaro se i membri del gruppo direttivo hanno potere decisionale e possono decidere le cose in una delle loro riunioni. A volte devono riferire per prima cosa ai rispettivi enti locali. E’ una realtà comune nei progetti europei che i membri della squadra abbiano posizioni sociali molto diverse, che vanno da studenti di corsi post-laurea a direttori di grandi istituzioni didattiche.

6. Impostazione del sistema di gestione e delle procedure

I due elementi essenziali del sistema di gestione di un Progetto Multilaterale sono il coordinamento del progetto (squadra) e il gruppo direttivo europeo. Quest’ultimo è costituito da uno o due rappresentanti di ogni istituzione partner, è responsabile principalmente del coordinamento, del monitoraggio e valuta-zione, e dell’ulteriore pianificazione. Ogni squadra nazionale ha (almeno) un rappresentante nel gruppo direttivo. Per questo il gruppo si riunisce di norma due o tre volte l’anno. Un valutatore interno o responsabile della qualità dovrebbe anche essere parte del sistema di gestione.

Un elemento opzionale del sistema di gestione può essere la creazione di un comitato consultivo, questo può anche creare

Box 7: Possibile struttura di un Progetto Multilaterale (1)

Altri collaboratori:Consulenti/ esperti che occasional-mente contribui-scono al progetto

Gruppo dirigente transnazionale

Squadra nazionale 2

Squadra nazionale 6

Commissione Europea

Coordinatore del Progetto +

Squadra nazionale 1

Squadra nazionale 4

Squadra nazionale 5

Squadra nazionale 3

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Alla partenza del progetto si dovrebbe pianificare in modo sistematico la comunicazione.Per farlo, bisogna prendere in considerazione sei domande inerenti alla comunicazione interna al progetto:

1. Perché comunicare? La comunicazione non è un fine di per sé, ma ha bisogno di un chiaro scopo della comunicazione. Che valore ha l’attività di comunicazione nel contesto glo-bale del progetto? Es. informazione, richiesta di supporto, riscontro, ecc.

2. A chi? A quali persone esattamente è indirizzata l’attività di comunicazione? Destinatari diversi necessitano di strategie e stili di comunicazione diversi. Es. squadra di coordina-mento, gruppo dirigente, gestione delle istituzioni partner ecc.

3. Cosa? Comunicazione di progetto non dovrebbe significare inoltrare una massa di informazioni a chiunque, ma una selezione di informazioni conformi allo scopo della comu-nicazione e alla necessità di informazioni dei destinatari. Es. risultati di una riunione, bozze di prodotti, inviti a eventi ecc.

E’ consigliabile presentare e concordare un processo di riso-luzione dei conflitti. Regole chiare precedenti il Cosa succede se…? sono molto meglio e spesso più idonee del cercare di decidere una linea di condotta quando nasce il conflitto (cfr. Capitolo 6: Efficace Collaborazione). In alcuni grandi progetti e reti ha anche dimostrato utilità la nomina di un difensore civico di progetto.

7. Stabilire un sistema di comunicazione

Cruciale per il successo di un Progetto Multilaterale è una comunicazione di successo. La comunicazione in un progetto ha due livelli:

Interno: comunicazione tra diversi protagonisti del progetto

Esterno: comunicazione con gruppi destinatari, altre parti

interessate e mezzi di comunicazione

La divulgazione esterna viene trattata altrove in questa pubbli-cazione (cfr. Capitolo 10: Divulgazione e Utilizzo dei Risultati), ma è contenuta nel Box 11 per dare un quadro completo delle potenziali connessioni della comunicazione in un progetto:

Rete interna nell’istituzione partecipante:Squadra nazionale di progetto

Partner 1

Partner 3Partner 2

Commissione Europea Agenzia

Nazionale

Istituzioni partner

associate

Individui che lavo-rano nel progetto:Squadra trans-

nazionale di progetto

Partner nazionale 1

Partner nazionale 2

EspertiConsulenti

AziendaAltri

collaboratori

Istituzione coordinatrice

Box 8: Possibile struttura di un Progetto Multilaterale (2)

Direttore didattico

SegreteriaEsperto ITC

Altri colleghi

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4. Come? Quali sono i metodi di comunicazione più adatti a comunicazioni specifiche? E’ adatta la comunicazione faccia a faccia o quella virtuale? Quali strumenti sono più idonei (cfr. Capitolo 8: Strumenti TIC di Lavoro per Progetti Europei)? Es. riunioni faccia a faccia, conferenza tramite Skype, notiziari elettronici, appunti, ecc.

5. Quando? Quanto spesso e con quale frequenza si dovrebbero inviare comunicazioni? Es. dopo ciascuna riunione tran-

snazionale, trimestralmente, in corrispondenza delle pietre miliari, ecc.

6. Chi? Chi ha la responsabilità di assicurare che le attività di comunicazione pianificate sono state espletate? Es. coordi-natore di progetto, responsabile del pacchetto di lvoro, ecc.

Un piano di comunicazione con la risposta a questi quesiti aiuta a tenere le tracce. Dovrebbe essere discusso e concordato alla riunione del calcio d’inizio.

Box 9: Scheda di pianificazione per pacchetti di lavoro

Titolo del pacchetto di lavoro: Conduttore del pacchetto di lavoro:

Durata: Squadra del pacchetto di lavoro:

Scopi e obiettivi>>>

Risultati / consegne>>>

Relazione con altri pacchetti di lavoro>>>

Costi Personale Trasferimenti Attrezzature Subappalto Altri

Compiti e responsabilitàCompito Responsabile Scadenza Commenti

1.

Compito Responsabile Scadenza Commenti

2.

Compito Responsabile Scadenza Commenti

3.

Compito Responsabile Scadenza Commenti

4.

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Un fenomeno frequente visto in molti Progetti Multilaterali è che vengono distribuite informazioni troppo abbondanti e insuffi-cientemente filtrate e preparate. Un tale potenziale distruttivo di informazioni superiore al necessario può nascere dalla buona intenzione di disseminare cognizioni liberamente ed essere tra-sparenti. Tuttavia può mettere in pericolo il successo del pro-getto, perché tende a demotivare i protagonisti del progetto.

Come linea guida approssimativa si dovrebbe considerare la piramide dell’informazione.

8. Organizzare la riunione del calcio d’inizio

L’importanza della riunione del calcio d’inizio non può essere valutata eccessivamente per l’ulteriore sviluppo del progetto. E’ di vitale importanza per tutto ciò che segue in un progetto. Di conseguenza, dovrebbe essere pianificata con estrema cura.

La riunione del calcio d’inizio ha molteplici funzioni. Serve a:

Box 10: Esempio di comitato consultivo

In un progetto Grundtvig per la convalida delle competenze, per esempio, il comitato consultivo era composto da diverse parti interessate che avevano un interesse strategico nell’argomento del progetto. C’erano rappresentanti provenienti da:

Gestione dell’istituzione coordinante

Ministero dell’istruzione

Una delle organizzazioni nazionali di protezione per l’istru-

zione degli adultiL’Agenzia Nazionale

Un’università locale

Un progetto tematicamente correlato

Il comitato si riuniva due volte l’anno. In queste sessioni il coordinatore dava un resoconto dettagliato di attività, risultati e sfide degli ultimi mesi. Dopo minuziose discussioni i i membri del comitato fornivano riscontri e raccomandazioni concrete. La loro attuazione era poi oggetto di discussione alla riunione successiva.

Box 11: Connessioni della comunicazione in un progetto

Piano di divulgazione (esterno) Parti interessate Mezzi di comunicazione Gruppi destinatari

Piano di comunicazi-one (interno)

Squadra di coordinamento

Gestione delle istituzioni associate

Contribuenti locali alle istituzioni

associate

Gruppi di pacchetti di

lavoro

Comitato direttivo

Autorità di finanziamento

UE

Sponsor privati

Cofinanziatori nazionali

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Venire a conoscenza uno dell’altro come persone, professio-

nisti e istituzioni Fornire informazioni complete su tutti gli aspetti del pro-

getto Creare trasparenza e costruire la fiducia nell’associazione

Suscitare l’identificazione col progetto e un senso di appar-

tenenza Essere il primo passo nel processo di costruzione della

squadraConfermare ruoli e compiti

Creare chiarezza sulle norme amministrative e finanziarie

Pianificare la prima fase del progetto in dettaglio

Questo è proprio molto da fare in un incontro che non dovrebbe essere più lungo di due o forse tre giorni (tenendo conto degli altri impegni dei partner). Si deve trovare un equilibrio tra

fase di riscaldamento e costruzione della squadra, discussioni tematiche, conferma dei risultati della pianificazione e infor-mazioni su questioni finanziarie e contrattuali. Esempi di ordini del giorno delle riunioni del calcio d’inizio si possono trovare su www.european-project-management.eu.

Un buon avvio per una riunione di calcio d’inizio sono stati dimostrati essere due esercizi di mappatura che consentono ai partecipanti di conoscere vicendevolmente il bagaglio di esperienze personali e istituzionali per quanto riguarda il progetto. I partecipanti sono invitati a posizionare un punto adesivo su due schemi disegnati su lavagne a fogli mobili a proposito di motivazioni e interessi nei confronti di progetti UE e dell’argomento in questione. Successivamente, essi spiegano la loro scelta. Così abbastanza facilmente, e in modo molto più interessante rispetto all’assistere a formali presentazioni in PowerPoint delle istituzioni partner, si otterrà una vivida immagine di ciò che i partner si aspettano dal progetto e di ciò che possono portarvi all’interno (Box 14).

Questo esercizio di riscaldamento può essere seguito da un’ana-lisi SWOT del progetto, metodologia introdotta precedentemente in questa pubblicazione come strumento di analisi del rischio (cfr. Capitolo 3: Pianificazione di un Progetto Multilaterale). Una buona pratica per le riunioni del calcio d’inizio (secondo coordinatori esperti di Progetti Multilaterali) è anche:

Coinvolgere altri partner nel programma della riunione del calcio d’inizio:

E’ potenzialmente molto noioso ascoltare la stessa persona per due giorni! I responsabili dei pacchetti di lavoro dovrebbero

Box 12: Piano di comunicazione

PERCHE’?Scopo della comunicazione

A CHI?Destinatario della comunicazione

COSA?Contenuto della comunicazione

COME?Mezzo di comunicazione

QUANDO?Tempi e frequenza della comunicazione

DA PARTE DI CHI? Responsabilità della comunicazione

Box 13: Necessità di informazione in un progetto

Gestione delle istituzioni associate

Organismi finanziatori

Gruppo Dirigente

Squadra di coordinamento

Gruppi WP

Volume dell‘informazione

Riassunta

Carattere dell‘informa-

zione

Dettagliata

Informazione

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essere invitati a presentare la parte del progetto di cui devono essere responsabili e ad agevolare la discussione nel rispettivo incontro di lavoro.

Fornire una documentazione globale del progetto:

Alcuni gestori di progetto scrivono un manuale di progetto per la riunione del calcio d’inizio. Questo contiene tutti i relativi documenti contrattuali, i documenti di pianificazione, schede e moduli da utilizzare nel progetto.

Utilizzare parecchi formati di riunione:

Lavorare in sessione plenaria per l’intera riunione può diventare faticoso e improduttivo. In un progetto didattico ci si potrebbe aspettare che verranno applicati diversi formati e attività – ma questa è ancora un’eccezione piuttosto che una regola!

Dedicare tempo a sufficienza per questioni contrattuali senza esagerare:

Dovranno essere presentati e discussi in dettaglio il contratto col finanziatore, i regolamenti di comunicazione e di ammis-sibilità finanziaria, le disposizioni dell’accordo coi partner e tutti i suoi annessi. E’ cruciale che tutti comprendano il quadro formale del progetto. Ma allo stesso tempo il coordinatore di progetto deve aver cura di non distrarre le persone con questio-ni amministrative. In ogni caso, non è una buona idea iniziare una riunione del calcio d’inizio con contratti e remunerazioni.

Chiedere esplicitamente un accordo su questioni importan-ti:

Quando sono stati sufficientemente discussi i termini dell’ac-cordo di associazione, gli obblighi di comunicazione, l’alloca-zione del bilancio, i metodi di pagamento e il piano di lavoro riveduto con ruoli e compiti di ciascun partner, si dovrebbe chiedere agli associati il loro accordo. Il coordinatore a questo stadio dovrebbe dare ai partner il tempo per un ripensamento (magari una settimana dopo la riunione). Se dopo questo tempo non ci sono contestazioni, queste pietre angolari del progetto si considerano ufficialmente accettate e parte integrante dell’ac-cordo societario. Il verbale di riunione dovrebbe confermare questo accordo.

Far ridere la gente e trascorrere bene il tempo:

Alla fine un progetto europeo dovrebbe essere in positivo contrasto con la routine quotidiana. Buoni pasti e un’attività sociale stimolante aiutano a far nascere all’interno dell’as-sociazione uno spirito positivo, che può essere una grandiosa risorsa per il futuro.

Oltre a queste regole specifiche per la riunione del calcio d’inizio, si dovrebbero naturalmente applicare quelle di base per la buona conduzione delle riunioni (cfr. Capitolo 6: Efficace Collaborazione).

Si possono scaricare tutti i modelli mostrati e descritti in questo capitolo dal sito web del Survival Kit www.european-project-management.eu

Box 14: Esercizio di mappatura: bagaglio di esperienze dei partner

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altobassoImportanza strategica

Motivazione personale

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altobassoCompetenza tematica

Esperienza con progetti UE

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la Comunicazione) è ora parte integrante della Convenzione di Sovvenzione. Spiega in dettaglio le norme e i regolamenti che si applicano in un Progetto Multilaterale. La Convenzione di Sov-venzione e il Manuale di Progetto sono documenti fondamentali per la realizzazione di un Progetto Multilaterale. Hanno fissato la base giuridica per il progetto e dovrebbero essere letti e discussi intensamente nel corso delle riunioni di progetto.

I regolamenti descritti là non saranno ripetuti in questo capitolo. Invece, si discuteranno in modo più generale i prin-cipali compiti amministrativi nella gestione di un Progetto Multilaterale. Questo ha l’obiettivo generale di sostenere il (o la) coordinatore di progetto nel compito di amministrare il suo progetto in modo efficiente, non solo nell’ottica di conformarsi alle norme comunitarie, ma anche per raccogliere informazioni in modo strutturato così da permettere al progetto di procedere senza intoppi e di essere giustificabile.

Sono compresi una gamma di compiti diversi, come illustra il Box 1.

1. Panoramica dei compiti direttivi

L’amministrazione è una parte integrante della gestione di tutti i tipi di progetti. La sana gestione contrattuale e finanziaria, la documentazione di progetto, il monitoraggio e la comunicazione sono fondamentali per essere in grado di guidare il progetto nella direzione giusta e per essere nella posizione di rendere conto al finanziatore delle risorse investite.

In generale, il carico di lavoro amministrativo nei progetti UE tende a essere più elevato rispetto a molti altri tipi di progetti. Questo è il caso anche dei Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente, che ha un sistema specifico e dettagliato di normative contrattuali e finanziarie.

Rispetto alla precedente generazione di programmi, è necessa-rio riconoscere che le esigenze amministrative sono state note-volmente semplificate, definite in modo più preciso e comu-nicate in modo più esplicito. Un Manuale di Progetto ufficiale (Linee Guida per la Gestione Amministrativa e Finanziaria e per

Capitolo 5: Direzione del progetto

I compiti amministrativi richiesti dal programma di finanziamento dell’UE sono percepiti come un pesante fardello da parte di alcuni coordinatori di progetto. Possono però essere visti in una luce diversa quando sono riconosciuti come un fattore importante che contribuisce al suc-cesso del progetto. Le mansioni connesse alla direzione del progetto rientrano principalmente in cinque categorie, che saranno affrontate in questo capitolo: gestione finanziaria; gestione dei rapporti contrattuali; documentazione delle attività e delle spese; monitoraggio e resoconto.

Tutti gli aspetti amministrativi connessi con il rapporto contrattuale tra il finanziatore e il coor-dinatore del progetto sono trattati nel Manuale di Progetto ufficiale emanato dall’Agenzia Ese-cutiva e perciò non verranno ripetuti qui. In aggiunta a questo documento basilare, ma che non lo sostituisce in nessun modo, questo capi-tolo mette in luce alcune delle implicazioni del regolamento del programma per l’amministrazio-ne interna del progetto.

Gestione finanziaria Allocazione della

sovvenzione Gestione (de)centralizzata

del preventivo Documentazione dei costi

Gestione dei contrattiAccordo di sovvenzioneAccordi coi partnerAccordi per diritti d’autoreSotto-contrattiAccordi di cofinanziamento/sponso rizzazione

Documentazione del progetto Manuale GP Modello di documento

Monitoraggio Avanzamento verso gli

scopi SpeseRuolino di marcia

ResocontoResoconto internoResoconto al finanziatore

Box 1: Compiti amministrativi nella gestione di progetto

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2. Gestione dei contratti

Come dimostra la rappresentazione grafica dei rapporti con-trattuali (Box 2), un Progetto Multilaterale implica un certo numero di accordi contrattuali, che un coordinatore di progetto deve gestire.

Box 2: Rapporti contrattuali in un Progetto Multilaterale

Accordo di co-finanziamento

Accordo dello sponsor

Accordo del partner

Mandato Mandato

Accordo di Sovvenzione

Accordo del partner

Subappalto

Accordo di co-finanziamento

Accordo dello sponsor

Subappalto

Coordinatore/Beneficiario

Co-beneficiario B

Co-beneficiario A

Agenzia Esecutiva

Responsabile della val-utazione, Ideatore, etc.

Co-finanziatore nazionale

Co-finanziatore nazionale

Sponsor privato

Sponsor privato

Casa editrice, etc.

2007–2009

Dal 2010

Accordo di co-finanziamento

Accordo dello sponsor

Accordo del partner

Accordo di Sovvenzione

Accordo del partner

Subappalto

Accordo di co-finanziamento

Accordo dello sponsor

Subappalto

Beneficiario

Partner B

Partner A

Agenzia Esecutiva

Responsabile della val-utazione, Ideatore, etc.

Co-finanziatore nazionaleonale

Co-finanziatore nazionale

Sponsor privato

Sponsor privato

Casa editrice, etc.

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L’accordo associativo non è solo un requisito formale, è anche una precauzione indispensabile per minimizzare il rischio finanziario per il contraente. Il rischio è notevole, dal momento che il contraente agisce in nome di tutta l’associazione, firma l’accordo finanziario con il finanziatore, riceve l’intera sovven-zione per la distribuzione tra i partner e, alla fine della giornata, è ritenuto responsabile nei confronti del finanziatore per i risul-tati complessivi del progetto e la conformità di tutte le attività e le spese alle regole del programma di finanziamento.

Inoltre, l’accordo dei partner ha ulteriori importanti funzioni. Stabilisce la base formale per la cooperazione nell’ambito dell’associazione e costituisce un impegno per il progetto. L’accordo rende i diritti e i doveri di entrambi, partner e contraente, trasparenti e fornisce quindi pari informazioni, un senso di sicurezza e consente lo sviluppo della fiducia. In questo modo l’accordo tra le parti, anche se è un documento piuttosto asciutto formulato in linguaggio giuridico, può anche essere uno strumento per la costruzione della squadra. Ma questo potenziale per la costruzione della squadra può essere concretizzato solo se si investe abbastanza tempo per discu-tere i termini del contratto di associazione, per spiegare le considerzioni di fondo e per raggiungere una comprensione e un accordo su esse.

Questo può aver bisogno sia di sensibilità culturale sia di uno sforzo paziente. Ci sono differenze culturali in materia di documenti formali (cfr. Capitolo 7: Elementi Interculturali nella gestione di Progetti Europei) e alcuni partner possono consi-derare inizialmente come un approccio freddo e tecnocratico il parlare a lungo di contratti in una riunione di progetto europeo. Ma alla fine, superare queste preoccupazioni e giungere a una comprensione comune della necessità di un accordo associa-tivo può essere di per sé un passo notevole nel processo di costruzione della squadra.

Gli elementi centrali di un accordo tra partner sono le defini-zioni di:

I contributi che il partner si impegna a dare al progetto

La quota di bilancio del partner per portare a termine questi

contributi, la quota di sovvenzione UE che il partner ha diritto di ricevere e il cofinanziamento da parte del partnerLo scadenziario dei pagamenti della sovvenzione da effet-

tuarsi da parte del contraente Le richieste di resoconto del partner da parte del contraente

Nello stilare l’accordo associativo si dovrebbero osservare alcune formalità:

L’Accordo di Sovvenzione

Fino al 2009, venivano stilati i contratti con un beneficiario unico e i partner non erano inclusi in questo tipo di contratto.

A partir dal 2010, sono stati introdotti i contratti con più beneficiari, il che fa sì che i partner dei progetti diventino co-beneficiari. Essi, attraverso un mandato, conferiscono al coordinatore un potere di rappresentanza per firmare l’Accordo di Sovvenzione con l’Agenzia Esecutiva.

Il coordinatore resta il responsabile di tutti i contenuti e degli aspetti finanziari del Progetto Multilaterale; egli è anche l’unico intermediario per tutte le comunicazioni con l’Agenzia Esecutiva.

Ciò nonostante, l’agenzia si riserva il diritto di rivolgersi direttamente ad un partner di progetto, per esempio in caso di recesso dalla partnership, per una revisione oppure per una controversia finanziaria (ordine di incasso).

La Convenzione di Sovvenzione è il documento contrattuale di base e costituisce il quadro giuridico di un Progetto Multilate-rale, ma non è il solo contratto che un coordinatore di progetto deve gestire. Tutti gli altri rapporti contrattuali, soprattutto quelli tra il coordinatore e le istituzioni partner, quelli con i terzi che forniscono servizi specifici (sub-contraenti) e quelli con i cofinanziatori nazionali o con gli sponsor privati, devono essere redatti dal coordinatore del progetto seguendo i requisiti specificati nel Manuale di Progetto.

Per informazioni e adattamenti, sul sito www.european-project-management.eu si possono trovare esempi di con-tratti e convenzioni utilizzati dai progetti. Manca, tuttavia, un modello di accordo coi partner ufficialmente autorizzato dal finanziatore. Ai Progetti Multilaterali si richiede di creare il proprio contratto specifico. Nel creare contratti di questo tipo è essenziale garantire che siano conformi alle norme stabilite nella Convenzione di Sovvenzione e nel Manuale di Progetto.

Accordi coi partner

I rapporti contrattuali più importanti che devono essere rego-lati da un coordinatore di progetto sono quelli ta l’istituzione coordinatrice e gli associati di progetto. L’Agenzia Esecutiva raccomanda caldamente di stilare accordi associativi che definiscano diritti e doveri di entrambe le istituzioni, la coordi-natrice e la partner.

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posteriori, e non più tardi di quanto indicato nell’Accordo di Sovvenzione e nel Manuale di Progetto. Ove possibile, si dovreb-bero evitare modifiche sostanziali che hanno bisogno di un emendamento, in quanto processare una richiesta di modifica comporta un notevole lavoro supplementare per il coordinatore del progetto, nonché per l’Agenzia Esecutiva. Il coordinatore non può prevedere che verrà accordata ogni richiesta di modifica. In caso di modifiche sostanziali al progetto (obiettivi, natura, ecc.), l’Agenzia può decidere di respingere l’emendamento. Per-tanto è consigliabile contattare il funzionario responsabile del progetto presso l’Agenzia e discutere con lui/lei i cambiamenti pianificati.

3. Documentazione del progetto

In un progetto europeo, due tipi di documenti dovrebbero essere completati in modo esauriente e accuratamente conservati: prova delle attività svolte dal progetto e documenti correlati alla gestione.

Per quanto riguarda la documentazione delle attività, un gestore di progetto dovrebbe tenere a mente che un progetto non ha ottenuto nulla a meno che i risultati siano documentati. Nella valutazione finale del progetto, il finanziatore si aspetta la prova delle attività svolte e degli effetti ottenuti. Questo è un punto debole in molti progetti. Elenchi di partecipazione

Riferimenti espliciti all’accordo finanziario col finanziatore

(numero di accordo ufficiale) e un controllo sulla validità per gli associati di tutti i suoi termini Identità completa dell’istituzione associata e del suo rappre-

sentante legale Durata dell’accordo, secondo la durata ufficiale del progetto

Condizioni per la modifica del contratto

Clausole sulla responsabilità e la fine dell’accordo in caso

di non conformità Legislazione applicabile in caso di contrasto (di solito la

legislazione del Paese contraente)

Non tutto può essere compresso nell’accordo per la sua stessa natura. Alcuni problemi sono trattati meglio in allegati che sono parte integrante del contratto di associazione. L’accordo finanziario tra finanziatore e contraente, inclusi tutti i relativi allegati (proposta di progetto, bilancio preventivo approvato, manuale di progetto, elenco dei partner), e le coordinate ban-carie dell’istituto associato dovrebbero essere allegati standard in tutti gli accordi tra partner. Molti progetti hanno trovato utile includere anche i seguenti allegati, per evitare equivoci e controversie:

Ripartizione del preventivo rivisto

Piano di lavoro rivisto

Lista rivista dei destinatari

Diritti d’autore dell’accordo (se applicabili)

Moduli per i resoconti interni

Dati completi di contatto della persona, un contatto alterna-

tivo, il rappresentante legale e il direttore finanziario

Una volta modificato e chiarite tutte le sue parti, l’accordo col partner viene firmato dai rappresentanti legali delle istituzioni associate. Mentre alcuni progetti fanno circolare un contratto multilaterale che tutti i partner sono invitati a firmare, la maggior parte degli altri trovano più pratico firmare accordi bilaterali.

Emendamenti all’accordo di sovvenzione

I termini dell’Accordo di Sovvenzione di un progetto europeo non possono essere modificati dal coordinatore del progetto in modo unilaterale. Se vi sono sensibili scostamenti rispetto alla domanda, si deve presentare all’Agenzia Esecutiva una richie-sta ufficiale di modifica dell’Accordo di Sovvenzione. I casi in cui sia necessario un emendamento si trovano nel Manuale di Progetto.

In ogni caso una richiesta di modifica dovrebbe essere fatta con largo anticipo rispetto al cambiamento proposto, non a

Box 3: Possibile struttura di un manuale di gestione di progetto

1. Dettagli dei contatti Funzionario UE del progetto presso l’istituzione finanziatrice Coordinatore di progetto, amministratore, funzionario finan-

ziario Partner di progetto: persone per contatti, rappresentante

legale, funzionario finanziario Collaboratori esterni (subappaltatori, volontari)2. Proposta del progetto Proposta Lettere di Intenti3. Contratti di progetto Accordo di Convenzione, inclusi tutti gli allegati Emendamenti e modifiche all’Accordo di Sovvenzione Accordi con gli associati Subappalti Accordo per diritti d’autore Cofinanziatore nazionale e accordi con lo sponsor privato

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In particolare, i gestori di progetto che si occupano di diversi progetti traggono vantaggio da un manuale strutturato in modo uniforme, che potrebbe essere organizzato come segue (Box 3).

Il manuale di gestione del progetto è un file tangibile tenuto presso il posto di lavoro del coordinatore. Per renderlo disponi-bile a tutti i partner come documento di riferimento importante può anche essere caricato sullo spazio di lavoro virtuale del progetto. In questo modo svolge due funzioni:

Informazione: Tutti possono esaminare i documenti qualora

necessarioTrasparenza: Tutti hanno accesso alle informazioni essenziali

di gestione

debitamente sottoscritti, foto, ordini del giorno delle riunioni, programmi di conferenze ecc aggiungono molto alla credibilità del progetto e aiutano chi esamina le relazioni di progetto a valutare il progetto in modo positivo. Fin dall’inizio del progetto si dovrebbero prendere in considerazione i requisiti di docu-mentazione come specificato nei moduli di relazione finale e le prove raccolte sistematicamente. Questo permette di rispar-miare un sacco di tempo in fase di resoconto.

Per quanto riguarda i documenti relativi alla gestione, è oppor-tuno introdurre un manuale di gestione del progetto.

4. Documenti di pianificazione Aggiornamenti del piano di lavoro Elenco dei destinatari Schede dei pacchetti di lavoro5. Bilancio preventivo Bilancio preventivo approvato Bilancio preventivo approvato suddiviso tra associati Strumento di monitoraggio finanziario (elenco Excel, foglio

di diffusione) Calcoli e stime Offerte dai distributori6. Resoconti Moduli per resoconto interno Moduli interni di avanzamento lavori da parte dei partner Moduli di resoconto esterno Moduli esterni di avanzamento lavori per il finanziatore

7. Verbali e accordi Verbali di riunione di progetto faccia a faccia Verbali di riunioni di progetto virtuali Verbali di riunione di sottogruppi Accordi importanti coi partner (messaggi email, memo ecc.) 8. Valutazione Piano di valutazione Moduli interni di valutazione Moduli esterni di valutazione9. Prodotti, divulgazione e utilizzo Prodotti o elenco dei prodotti Piano di divulgazione (Elenco di) Pubblicazioni relative al progetto, articoli, annunci Prodotti di divulgazione (volantini, brochure ecc. Piano di utilizzo10. Altro

Box 4: Esempio di documento standard

Gruppo di lavoro del progetto (se applicabile):

Autore(i):

Data:

Stato: Definitivo / Bozza / Per l’approvazione di …

Documenti correlati:

Titolo del Documento(Fonte precisa per il testo)

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(ri)assegnato e come e quando saranno pagati, in quanto questa è una parte essenziale della costruzione della fiducia all’interno dell’associazione.

In linea di principio, un coordinatore di progetto ha tre diverse opzioni su come gestire la sovvenzione UE all’interno dell’as-sociazione:1. Il coordinatore paga ai partner interamente la rispettiva

parte del diritto di sovvenzione all’inizio del periodo contrat-tuale e riceve alla fine i resoconti finanziari.

2. Il coordinatore gestisce le convenzioni centralmente. I part-ner prefinanziano le proprie attività di progetto e vengono rimborsati dal coordinatore quando vengono sostenuti i costi o a intervalli definiti.

3. Il coordinatore divide le sovvenzioni individuali in diverse rate. Il primo pagamento viene effettuato subito dopo che il coordinatore ha ricevuto il denaro dal finanziatore. I pagamenti successivi vengono effettuati dopo che i partner hanno prodotto risultati (intermedi) e presentato le relazioni interne al coordinatore secondo un calendario stabilito.

L’opzione 1 è solo teorica. Naturalmente un tale coordinatore permetterebbe di risparmiare un sacco di tempo, dal momento che la contabilità finanziaria sarebbe da affrontare solo una volta, alla fine del progetto. Ma in realtà nessun coordinatore sano di mente vorrebbe assumersi un tale rischio incalcolabile! In tal caso la gestione responsabile sarebbe stata sostituita dall’ingenua convinzione che i partner saranno pienamente in linea sia con le loro assegnazioni sia con le regole finanziarie del programma di finanziamento.

Il metodo centralizzato della gestione finanziaria (opzione 2) è a vantaggio del coordinatore, in quanto il rischio di mancata consegna dei risultati o di spese non ammissibili da parte dei partner è ridotto al minimo. E’ possibile in qualsiasi momento una panoramica completa delle spese correnti e il monitoraggio è facile. D’altra parte, molte istituzioni partner, in particolare le più piccole, troveranno difficile o addirittura impossibile pre-finanziare tutte le attività. Inoltre, essi potrebbero sentirsi trattati con sussiego, dato che non possono prendere essi stessi alcuna decisione finanziaria.

L’ultima opzione è quella che viene più frequentemente appli-cata nei Progetti Multilaterali. E’ considerata un sistema equo da parte della maggior parte dei partner di progetto, in quanto collega i pagamenti direttamente alla prestazione e ai resocon-ti. I rischi e le responsabilità sono condivisi tra il coordinatore e i partner, cosa che normalmente contribuisce positivamente allo spirito generale del progetto. Un coordinatore, tuttavia,

Per mantenere il valore del manuale è necessario un aggiorna-mento continuo.

In aggiunta, è utile anche registrare le attività del progetto e mantenere un manuale di gestione di progetto come introduzio-ne di un documento standard.Uno standard aiuta a identificare un documento, chiarisce i suoi autori, la validità e lo scopo e diffonde un senso di appar-tenenza al progetto tra tutti i membri della squadra.

Si dovrebbero anche aggiungere, in tutti i documenti che posso-no essere distribuiti a un pubblico esterno, il logo e il discono-scimento da parte del programma di finanziamento.

4. Gestione finanziaria

Una volta che il contraente ha firmato l’accordo finanziario con l’Agenzia Esecutiva e ha ricevuto la prima rata della sovven-zione, le questioni legate alla gestione finanziaria diventano una parte importante del lavoro del progetto. Nella gestione finanziaria sono comprese diverse attività:

Rivedere il preventivo del progetto (cfr. Capitolo 4: Ottenere la Partenza del Progetto)Inoltrare la sovvenzione europea agli associati

Assicurare la comprensione delle norme finanziarie all’inter-

no dell’associazione Stabilire un sistema di resoconto interno efficiente

Monitorare l’ammissibilità delle spese e la sua congruenza

col piano di bilancio Assicurare che tutti i partner forniscano i necessari docu-

menti di richiesta Fare il resoconto delle spese all’organismo finanziante

Il documento centrale in tutte le questioni finanziarie di un Progetto Multilaterale è il Manuale di Progetto ufficiale, che è un allegato all’Accordo di Sovvenzione. Il coordinatore non-ché i partner del progetto dovrebbero essere ben consapevoli di queste regole. Non hanno bisogno di essere qui ripetute. Invece, saranno discussi gli aspetti più generali della gestione finanziaria.

Inoltrare la sovvenzione UE

In qualunque modo il bilancio sia stato assegnato ai partner durante la fase di domanda (o adeguato dopo un taglio di bilancio nella fase di selezione), il coordinatore del progetto dovrebbe tendere alla massima trasparenza. Tutti i partner hanno bisogno di comprendere appieno come il bilancio è stato

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bisogno di avere un unico numero di conto e tutti i costi dovreb-bero essere chiaramente ed inequivocabilmente attribuiti a tale conto. Inoltre tutti i partner sono tenuti ad avere la prova di tutte le spese effettuate, come fatture, bollette, biglietti, ecc., così come le prove che tali spese sono state effettivamente pagate (saldo dell’estratto conto, ricevute, ecc.).Molte organizzazioni associate insistono per trattenere gli originali di questi documenti nel proprio dipartimento finan-ziario. Un modo sicuro per il coordinatore di gestire questo bisogno è di chiedere copie certificate (Nota: Copia conforme all’originale, più la data, il timbro e la firma del responsabile finanziario) e di rendere chiaro ai partner che dovranno tenere la documentazione dei costi per almeno cinque anni dopo la fine del progetto. Durante questo periodo l’Agenzia Esecutiva

deve essere consapevole che questo sistema, che comprende la verifica delle relazioni e il monitoraggio dei costi, rappresenta un notevole dispendio di tempo. Così il numero di rate e le rela-zioni interne dovrebbero essere limitati e, magari, armonizzati con quelli tra contraente e finanziatore.

Documentazione dei costi

E’ essenziale che il coordinatore del progetto assicuri che i costi siano sufficientemente documentati in tutte le organizzazioni associate, in particolare in quelle con sistemi di gestione finan-ziaria decentralizzati.

Tutti i costi del progetto devono essere visibili nel libro conta-bile dell’organizzazione partner, vale a dire che il progetto ha

1. Identificazione:

Istituzione partner

Contatto personalePeriodo di riferimento

2. Costi come personale coinvolto nel progetto:

Nome

Stipendio mensile

Costo al datore di lavoro per giorno

Metodo di calcolo del costo giornaliero

Numero di giorni trascorsi sul progetto nel periodo di riferimentoTotale dei costi nel periodo di riferimento

3. Tabulato dei tempiData(ggmmaa)

Pacchet to di lavoro

Attività inerenti al progetto No. di giorni

Totale

Box 5: Esempio di un file di documentazione per i costi del personale

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5. Monitoraggio e resoconti

Definizione

Si può definire il monitoraggio come un processo continuo di valutazione dei progressi compiuti verso obiettivi stabiliti e di identificazione degli scostamenti tra il piano del progetto originale e le realizzazioni effettive. Resta inteso che è la valu-tazione periodica dei tre vincoli di base del progetto: scopo, costi e tempo. In altre parole si tratta di un meccanismo per verificare se la prevista gamma di prodotti sono stati sviluppati nella qualità concordata, nei tempi ed entro il preventivo di progetto assegnato.

Il coordinatore di un Progetto Multilaterale ha sempre biso-gno di avere un quadro chiaro delle prestazioni dei membri della squadra geograficamente dispersi per quanto riguarda l’adempimento dei compiti concordati entro il lasso di tempo predeterminato e le risorse allocate. Solo con questo quadro chiaro in mente il coordinatore ha realmente la possibilità di adottare interventi correttivi, se necessari, e quindi di orientare efficacemente il progetto.

In pratica, questo compito di controllo viene effettuato con l’aiuto dei due strumenti di monitoraggio più frequentemente usati:

Resoconti interni di avanzamento lavori (o status)

Riunioni di revisione (faccia a faccia e virtuali)

Resoconto interno di avanzamento lavori

Un coordinatore di progetto europeo dovrebbe insistere per avere dai partner in tutti i casi regolari relazioni scritte. Tuttavia, la frequenza di tali relazioni può variare da progetto a progetto. I periodi di resoconto possono dipendere da diversi fattori:

Quanto sono complessi i vari filoni di attività condotti dagli

associati?Quanto importanti sono i compiti degli associati per il suc-

cesso del progetto?Quanto i partner operano indipendentemente dal coordina-

tore?Quanto denaro è implicato?

Che tipo di gestione finanziaria è stato scelto: i fondi sono

amministrati dagli stessi associati o questo viene fatto cen-tralmente dal coordinatore?Il coordinatore conosce gli associati fin da precedenti proget-

ti o stanno collaborando per la prima volta?

può fare una verifica per scelta casuale e chiedere di vedere tutti i documenti finanziari.

Mentre la documentazione di costo è abbastanza diretta nella maggior parte delle categorie di costo, ad esempio spese di viaggio o di produzione, i costi del personale sono un po’ più artificiosi da maneggiare. Si deve introdurre per il progetto un sistema di documentazione in base al tempo. Dovrebbe conte-nere per ogni membro della squadra di progetto:

Un documento che indichi i costi orari o giornalieri come

personale Il metodo utilizzato per calcolare la tariffa giornaliera sulla

base del contratto di lavoro Un tabulato di tempi che registri il tempo impiegato nelle

attività di progetto Una copia del contratto di lavoro

La prova che lo stipendio riportato sia stato effettivamente

pagato nel periodo segnalato (busta paga)

Nel Box 5 si trova un esempio di un modulo col quale si possono documentare adeguatamente i costi del personale. E’ possibile scaricare una versione autocalcolante di questo file dal sito web del Survival Kit www.european-project–management.eu

Se per un lavoratore del progetto si riportano costi di personale più alti del tetto stabilito dal programma di finanziamento per le diverse categorie di personale, la parte eccedente viene considerata non ammissibile.

In accordo con esperti esterni che valutano le relazioni finali dei Progetti Multilaterali, i problemi comuni relativi alla documen-tazione dei costi includono:

Mancanza di visibilità dei costi del progetto nel sistema di

contabilità Documentazione dei costi incompleta

Responsabilità non chiara per la gestione finanziaria

Eccessivo scostamento dai costi pianificati e perciò non

ammissibilità Insufficiente correlazione tra spese e progetto, giustificativi

Differenziazione non chiara tra costi del personale e costi di

subappalto Acquisto ingiustificato di hardware, nessun legame diretto

con le attività del progetto Numero non corretto di giorni di trasferta (un giorno senza

pernottamento = mezza indennità di trasferta!)Viaggi non autorizzati in Paesi non partecipanti

Richiesta di cambio valuta a tassi non corretti

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Il carico di lavoro amministrativo implicato in un progetto euro-peo è abbastanza grande, così si deve evitare che il lavoro d’uf-ficio raddoppi. Il formato e la frequenza delle relazioni interne di progetto dovrebbero quindi corrispondere a, e alimentare, gli obblighi di comunicazione del coordinatore nei confronti del finanziatore. Per garantire questa congruenza di informazioni, molti Progetti Multilaterali trasmettono ai loro partner le schede di resoconto che il coordinatore deve completare per le loro relazioni all’Agenzia Esecutiva.

Il rendiconto interno non dovrebbe essere eccessivo. I buoni resoconti sono come un BACIO (KISS: Keep It Short and Simple, mantienilo corto e semplice).

Per seguire questa regola bisogna usare nell’associazione un modulo di resoconto conciso di avanzamento lavori. Si può tro-vare un esempio su www.european-project-management.eu

Riunioni di revisione

In linea di principio le riunioni di revisione si possono fare virtualmente. Strumenti collaborativi, telefono, Skype o confe-renze in linea possono essere usati per confrontare e discutere i risultati ottenuti e le carenze.E’ molto efficace programmare i rapporti di avanzamento lavori prima di incontri faccia a faccia della squadra di progetto transnazionale o del gruppo direttivo. Il numero medio di due o tre riunioni all’anno coincide con la frequenza raccomandata per le relazioni.

Indipendentemente dal fatto che le riunioni di revisione si svolgano virtualmente o faccia a faccia, per avere successo dovrebbero:

Focalizzarsi chiaramente sugli aspetti che devono essere

monitoratiBasarsi su informazioni organizzate, per esempio le suddette

relazioniEssere chiare a proposito dei documenti chiave e le fonti di

informazione da usare Considerare i punti critici nel ciclo di progetto (pietre milia-

ri)

Un contesto di monitoraggio

Quando sono stati presi in considerazione questi problemi prin-cipali, emerge un netto contesto per il monitoraggio. Dovrebbe essere comunicato a tutti i partner di progetto per assicurare lo stesso livello di comprensione (Box 6).

In molti casi, due o tre resoconti di avanzamento lavori durante la vita del progetto sono risultati essere una buona prati-ca. Forniscono al coordinatore sufficienti informazioni senza sovraccaricare i partner con compiti di comunicazione.

E’ utile stabilire nell’associazione la comprensione che fare resoconti non vuol dire affatto diffondere buone notizie e storie di successo. I problemi, gli ostacoli e gli errori sono molto più rilevanti, in quanto è questo tipo di notizie che richiede misure correttive. E’ dai difetti, in particolare, che tutta la squadra può imparare le lezioni più preziose e migliorare la prestazione complessiva del progetto. I dati nelle relazioni di ogni partner devono essere facilmente paragonabili. Questo è il motivo per cui è opportuno che il coordinatore del progetto introduca un insieme uniforme di strumenti di resoconto, che ognuno sarà obbligato a utilizzare. L’insieme dei moduli per le relazioni può addirittura costituire un allegato all’accordo di associazione per essere sicuri che vi si faccia attenzione.

Box 6: Contesto di monitoraggio

Aspetti da decidereFrequenza

Fonte di informazioniModo (orale/scritto, virtuale/

faccia-a-faccia)Formati (moduli di resoconto)

Documenti chiave Raccolta di documenti

Fattori da tenere in considerazione

Richieste di resoconti al finanziatore

Pietre miliari del progettoGrado di complessità /

autonomia delle attività dei partner

Confidenza dei partner

Definizione di ciò che il progetto vuole ottenere:Scopi e obiettivi

Prodotti concreti / risultatiAttività per raggiungere i risultati

Divisione dei compitiRisorse: giorni di personale, costi

Piano di progettoDomandaDocumenti

aggiuntivi di pianificazione

ContrattiContratto di

finanziamentoAccordi con i

partner

Strumenti di monitoraggio Relazioni di avanzamento

Riunioni di revisioneRiunioni di revisione

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del periodo di finanziamento. Le relazioni devono essere pre-sentate utilizzando i moduli ufficiali di relazione pubblicati su Beneficiary Space per l’anno di finanziamento interessato sul sito EACEA http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php

Ogni relazione ha due parti con scopi diversi:

Resoconto al finanziatore

Tutti i compiti connessi all’amministrazione del progetto in un Progetto Multilaterale culminano con le relazioni del contraente al finanziatore, l’Agenzia Esecutiva. Le relazioni sono dovute in due fasi: la Relazione di Avanzamento lavori (per i progetti con una durata di due o tre anni) e la Relazione Finale dopo la fine

Box 7: Dieci buone ragioni per redigere una buona relazione (Da: T-Kit 9: Funding and Financial Management (2004), p. 67)

1. ContrattualePer la maggior parte dei finanziatori, le relazioni sono parte dell’accordo firmato in merito alla sovvenzione. Sono speci-ficate le richieste di relazione e le date in cui sono dovuti i resoconti.

2. Costruisce le competenze di analisiLe relazioni sono eccellenti documenti interni che insegnano a tutti i membri della tua orgnizzazione … a riesaminare, sin-tetizzare e analizzare una quantità enorme di informazioni e a riferire circa i punti chiave. La capacità di essere concisi è una preziosa competenza professionale. Essere analitici è un’altra. Scrivere relazioni può aiutare il personale a sviluppare le loro. …. Pensa al famoso commento di George Bernard Shaw: ‘Sono così dispiaciuto di scrivere una lettera lunga, davvero non ho avuto il tempo di scriverne una corta.’

3. Costruisce la capacità di lavorare in squadra Le relazioni incoraggiano il personale e i volontari di tutte le parti di un’organizzazione – programma e finanza/contabilità – a lavorare insieme. E costruire rapporti interni crea un buon senso istituzionale. Costruisce capacità.

4. Assicura il finanziamento corrente Alcuni finanziatori effettuano sovvenzioni pluriennali, con il 2° o 3° pagamento subordinato alla presentazione di una relazione narrativa e finanziaria. Per questo tipo di accordo di sovvenzione, ottenere una relazione per il finanziatore fa buon senso finanziario.

5. Migliora la futura raccolta di fondi Una buona relazione consegnata in tempo dimostra che ti preoccupi di una buona comunicazione col finanziatore. Ricor-da che se hai avuto successo una volta con un finanziatore, potresti avere successo di nuovo, a condizione che soddisfi le loro esigenze in fatto di comunicazione.

6. Consente di creare documenti per altri scopi esterni o interni Un altro vantaggio nello scrivere una relazione è che può essere destinata ad altri scopi. Chiaramente, un uso potrebbe essere riferire ad altri finanziatori. Ma una relazione è anche un model-lo di linguaggio piacevole, chiaro, conciso, che è disponibile più avanti per resoconti alla direzione o al consiglio di amministra-zione, o anche per la relazione annuale.

7. Ti dà un vantaggio competitivo Nell’ambiente competitivo delle sovvenzioni, presentare una buona relazione in tempo dà a un’organizzazione senza scopo di lucro un vantaggio rispetto a quelle che inviano relazioni in ritardo.

8. Dimostra competenza professionale Una relazione ben scritta, puntuale, dimostra al finanziatore il tuo potere di controllo del programma, della sovvenzione, della lettera di accordo col finanziatore e anche dei sistemi di archiviazione interna.

9. Dimostra fede istituzionale nella trasparenza e respon-sabilità Una buona relazione presentata in tempo dimostra che il per-sonale e il consiglio di amministrazione di un’organizzazione senza scopo di lucro riconoscono un valore elevato alla traspa-renza e alla responsabilità.

10. Costruisce rapporti e aperta comunicazione Lavorare coi finanziatori avviene principalmente attorno ai rap-porti – e i rapporti dipendono da aperta comunicazione, fiducia, rispetto e cortesia.

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partner dovrebbe essere almeno quattro settimane prima della scadenza della relazione del coordinatore per il finanziatore.

2. Fornire informazioni complete e accurate, compresi tutti i prodotti sviluppati

Non è realistico sperare di cavarsela solo con una parte dei dati richiesti. Al contrario, è probabile che una richiesta del finanziatore di fornire informazioni supplementari possa giu-stamente coinvolgere altri nella stessa occasione.

3. Essere strutturati, chiari e comprensibili

Come ha espresso un valutatore delle relazioni finali: ‘Noi siamo solo esseri umani.’ E la maggior parte degli esseri umani apprezzeranno se si forniscono le informazioni in modo facil-mente leggibile. E’ facile che una relazione ben scritta evochi un atteggiamento positivo verso il progetto che deve essere valutato. Vale la pena di fare uno sforzo per raggiungere questo probabile effetto.

4. Essere onesti

Non è consigliato presentare false storie di successo. Sono facili da individuare. Se ci sono stati problemi è meglio dimo-strare che il progetto ha superato le sfide e imparato da esse, piuttosto per cercare di nasconderli. Dopo tutto, un progetto pilota è un laboratorio in cui si prevede che non tutto funzioni secondo i piani.

5. Non posticipare i problemi seri alla relazione finale

Se è evidente che alcune delle richieste della Convenzione di Sovvenzione non possono essere soddisfatte dal progetto, si consiglia di essere pro-attivi e di comunicare con il finanziatore in una fase iniziale. Solo allora si potrebbe trovare una soluzio-ne, ad esempio una modifica del contratto.

6. Fare esplicito riferimento alla proposta di progetto e alle valutazioni precedenti

La proposta di progetto è la base del contratto di finanziamento e, alla fine della giornata, il progetto sarà valutato sulla base di ciò che era stato là promesso. La relazione dovrebbe prendere esplicitamente gli elementi principali della proposta e spiegare e giustificare gli scostamenti. Se gli esperti del finanziatore per la valutazione hanno formulato raccomandazioni alla proposta o in fasi di valutazione della relazione di avanzamento lavori, dimostrare che il progetto le ha tenute in considerazione.

La Parte Confidenziale serve come base all’Agenzia Esecuti-va per valutare se il progetto ha realizzato quanto promesso nella domanda. Poiché il denaro del contribuente europeo è stato speso, i Progetti Multilaterali devono rendere conto della spesa corretta di questo denaro secondo le norme finanziarie stabilite dal programma di finanziamento. Ulteriori pagamenti al contraente o richieste di restituzione del denaro dipendono dalla valutazione della relazione. Se le informazioni fornite sono insufficienti, può essere richiesta ulteriore documentazione.

La seconda, la Parte Pubblica della relazione, ha una funzione di divulgazione. E’ un racconto in cui le esperienze effettuate dal progetto sono da condividere con tutta la comunità edu-cativa. Questa parte della relazione può essere pubblicata sul sito EACEA.

Questi due scopi dovrebbero essere chiaramente distinti l’uno dall’altro e le relazioni scritte di conseguenza. Quindi sarebbero da evitare i taglia e incolla tra le due parti. Istruzioni detta-gliate su come costruire queste relazioni si possono trovare nel Manuale di Progetto.

Queste due funzioni delle relazioni richiedono due diverse strategie di comunicazione per la parte confidenziale e quel-la pubblica della relazione. Ma questi sono solo due motivi per dedicare tempo sufficiente alla comunicazione. Un’altra pubblicazione dell’UE sulla gestione elenca non meno di Dieci buone ragioni per redigere una buona relazione, come illustrato nel Box 7.

Supponendo un entusiasmo po’ minore sulla comunicazione di quanto possa essere evidente in questo documento, l’argomen-to più irriverente, ma probabilmente il più convincente per molti coordinatori dei progetti, è il terzo: una relazione ben scritta è un requisito preliminare per la valutazione positiva di un pro-getto da parte del finanziatore, che in ultima analisi deciderà se il progetto riceverà la concessione completa, solo una parte, o anche si debba restituire parte del denaro.

Quando si redige la relazione per il finanziatore si devono osser-vare alcune regole di base:

1. Assicurarsi di ricevere dai partner i contributi necessari in tempo

I partner dovrebbero essere stati resi consapevoli dell’impor-tanza, dei requisiti e delle scadenze per il resoconto e si dovreb-be ricordarlo loro a tempo debito. Il termine per le relazioni dei

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sono state ben documentate e questa documentazione è stata sistematicamente raccolta dal coordinatore.

9. Dedicare alla relazione tempo a sufficienza

Anche se per lo più avviene dopo il periodo di finanziamento, la comunicazione è una parte essenziale del progetto. Una buona relazione normalmente impiega diverse settimane per essere completata.

Idealmente la comunicazione fa parte della mentalità di un co-coordinatore. Gli obblighi di comunicazione dovrebbero essere tenuti in mente fin dall’inizio di un Progetto Multilaterale e determinare nel contempo sia l’attuazione, sia la documenta-zione del progetto.

7. Non copiare e incollare dalla proposta

Una relazione ha lo scopo di descrivere ciò che è stato fatto, non ciò che è stato promesso. I valutatori normalmente reagiscono negativamente nei confronti delle informazioni copiate dalla proposta, in quanto questo rivela un atteggiamento negligente nei confronti degli obblighi di comunicazione. Di conseguenza, i siti web di progetto dovrebbero essere modificati in modo tale da riflettere il fatto che il progetto è terminato.

8. Dimostrare la dimensione europea

La relazione dovrebbe fornire l’evidenza che tutti i partner hanno contribuito al progetto e così è stato creato un valore aggiunto rispetto ad un approccio nazionale al tema in que-stione. Questo può avvenire solo se le attività del progetto

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per attività culturali ed escursioni. E’ tutto rivolto alla pianifi-cazione e allo sviluppo di prodotti come manuali o CD’.

Il Box 1 illustra questo cambiamento della focalizzazione da esplorazione e scambio di informazioni a pianificazione e pro-duzione congiunta.

Ci sono diversi motivi per questo crescere della focalizzazione sui prodotti dei progetti:

L’enfasi dei programmi di finanziamento per risultati tangi-

bili di alta qualità, come diretta conseguenza della necessità di giustificare il motivo per cui il denaro dei contribuenti europei viene speso per la cooperazione transnazionale nell’istruzione La diversificazione dei meccanismi di finanziamento: Proget-

ti Multilaterali su larga scala (con la loro focalizzazione su prodotti innovativi) rispetto ad associazioni su scala ridotta (con la messa a fuoco sulla condivisione di esperienze e sull’apprendimento reciproco, nell’interesse delle istituzioni associate e del loro personale)La crescente complessità della vita in generale e, di conse-

guenza, le sfide didattiche che possono essere affrontate in

1. Il cambiamento come caratteristica della cooperazione europea

Nel Programma di apprendimento permanente il punto focale dei progetti è lo sforzo di collaborazione congiunta dei partner di progetto per sviluppare e diffondere un concetto didattico, un servizio o un prodotto tangibile. Questo punto focale è diventato sempre più forte dai primi giorni della cooperazione europea nell’istruzione. Un coordinatore di progetto di vecchia data lo riassume nel modo seguente:

‘Quando abbiamo iniziato a partecipare ai progetti UE dieci anni fa, le cose erano molto diverse. Le riunioni di progetto spesso duravano diversi giorni o anche un’intera settimana, con un sacco di tempo speso per presentare e discutere le dif-ferenze nei sistemi didattici degli associati, insieme a un sacco di visite alle istituzioni ed escursioni culturali. A volte era come un turismo culturale, molto interessante e arricchente. Oggi la maggior parte delle riunioni sono brevi, con poco o niente tempo

Capitolo 6: Efficace collaborazione

Riunire un gruppo di persone non significa necessariamente che esse lavoreranno efficace-mente come una squadra o che il loro progetto avrà successo. Oltre a pianificare gli aspetti tecnici del progetto, è fondamentale focalizzarsi sulle persone coinvolte, di fatto è uno dei temi centrali nei Progetti Multilaterali. Alla fine sono le persone che rendono reale il progetto. Questo è il motivo per cui si include qui l’efficace colla-borazione come un capitolo a sè stante. L’effica-ce collaborazione aiuta a garantire un progetto di successo.

Questo capitolo fornisce una panoramica di col-laborazione efficace e offre prospettive su come crearla. Ogni parte del capitolo si focalizza per dare esempi pratici e strumenti per facilitare la collaborazione. I temi della guida e della gestio-ne agile di progetto discussi precedentemente in questa pubblicazione potrebbero anche essere un utile complemento a questo capitolo.

Box 1: Cambiamento delle attività di collaborazione in progetti UE nel corso degli anni

PRIMA ADESSO

Creare prodotti innovativi

Pianificare un’azione congiunta

Condividere informazioni

ed esperienze

Arrivare a conoscersi l’un

l’altro

Creare prodotti

innovativi

Pianificare attività

congiunte

Arrivare a conoscersi l’un l’altro

Condividere informazioni ed esperienze

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2. Da un gruppo di diverse persone a un effettivo team di progetto

Eterogenicità e diversità come punto di partenza

Nella maggior parte dei casi le persone che partecipano a un Progetto Multilaterale non hanno mai lavorato insieme prima di questa specifica associazione. Potrebbero non avere ancora scelto di partecipare al progetto, ma forse sono stati designati dalle loro istituzioni. Perciò è molto probabile che un Progetto Multilaterale cominci con una situazione piuttosto eterogenea, in cui le persone coinvolte nel progetto hanno molte domande in mente, come mostra il Box 2.

Ci sono molti ostacoli per raggiungere una collaborazione effi-cace. I Progetti Multilaterali mostrano una grande diversità a

modo appropriato solo da squadre composte da più profes-sionisti provenienti da diversi Paesi

L’emergere di tecnologie via internet di facile utilizzo e

interattive (Web 2.0), che hanno reso possibile lavorare congiuntamente in modo intensivo a compiti comuni al di là di grandi distanze

Alla fine, le tecnologie possono solo sostenere il processo di collaborazione. Sono le persone all’interno del progetto che devono portarlo avanti. Motivare i membri della squadra duran-te tutto il progetto, trasformarli in un gruppo dalle prestazioni elevate, facilitare la comunicazione efficace e affrontare in modo costruttivo i conflitti emergenti: queste sono alcune delle più grandi sfide che il coordinatore di progetto di un Progetto Multilaterale dovrà affrontare.

Box 2: Il punto di partenza dei gruppi europei di progetto

Appartenenza condivisa

Scopi comuni Accordi e Regolamenti

CollaborazioneRiflessione

Processo di apprendimento

Persone nel progetto

EFFICACE SQUADRA

INTERCULTURALE DI PROGETTO

Perché lavoriamo n questo progetto? Per l’UE? Per noi? Per i nostri clienti?

Differenti stili di gestione

Differenti culture di progetto

Differenti impostazioni

Differenti nazionalità

Differenti lingue

Differenti culture

Differenti necessità & aspettative

Differenti personalità

Differenti organizzazioni

Differenti situazioni

Solo poche riunio-ni all’anno. Come lavoreremo nel frattempo?

Come produrre – devo parlare di più per avere un piano comune

Diversità culturale: capisco?

Lavoro in più?Visite turistiche?

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La collaborazione efficace è, soprattutto, dialogo e interazione in un contesto dove i membri della squadra sono apprezzati e rispettati.

Crescita della squadra

Ci vuole tempo alle persone per conoscersi a vicenda e perché diventi sereno lavorare insieme. Le squadre dei Progetti Multi-laterali non fanno eccezione a questa regola. Fortunatamente il processo può essere accelerato attraverso la comprensione del processo di sviluppo che una squadra deve di norma attra-versare

Il modo tradizionale (Katzenbach & Smith, 1993) di descrivere l’evoluzione di una squadra è la ‘valle dei morti’ prima della crescita di reale efficacia:

vari livelli: persone diverse che provengono da culture diverse utilizzando lingue diverse per lavorare in diversi contesti istitu-zionali e portano con sé diverse competenze ed esperienze.

Un esperto valutatore di progetto ha illustrato i vari livelli di diversità che si trovano in un progetto transnazionale:

‘Un’organizzazione in un certo Paese può lavorare con altre in Paesi diversi – è chiaro che ci sarà bisogno che esista già una certa comprensione dei diversi approcci culturali – e questo avviene una volta accettato il potenziale per le difficoltà linguistiche. Una conversazione educata è una cosa, ma, per esempio, raggiungere un’interpretazione comune delle regole di ammortamento o dei diritti di proprietà intellettuale, può essere molto più impegnativo. Aggiungete a questo che un partner è un’università e un altro una scuola, un altro può essere un ONG, un quarto è una PMI e un quinto è un’organizzazione di rete, – ora c’è un altro livello di cooperazione da realizzare. Dopo di ciò si può aggiungere il piano di lavoro del progetto stesso – svariati partner saranno più attivi di altri in momenti diversi della vita del progetto – questo piano di lavoro riflette le realtà dell’anno accademico per l’università e la scuola? Tiene conto del periodo dell’anno più impegnativo per le PMI in termini di vantaggi? Riconosce il contributo personale dei lavoratori retribuiti in quattro degli istituti partner sebbene tenga conto del fatto che un numero significativo di lavoratori della ONG sono volontari e quindi il loro tempo non possa essere calcolato? A questo si aggiunga il fatto che alcuni associati possono avere esperienza di progetti UE mentre altri no e possono avere norme interne rigorose sulla gestione del finanziamento del progetto che non si affiancano facilmente ai regolamenti del Programma di apprendimento permanente.’ (Gareth Long, valutatore esterno del Survival Kit)

Uno degli aspetti più pertinenti di questa diversità nei Progetti Multilaterali, l’aspetto interculturale, è trattato nel Capitolo 7: Elementi Interculturali nella Gestione di Progetti Europei.

Caratteristiche delle squadre efficaci

Alla luce delle diversità probabilmente da affrontare è chiaro che un coordinatore di progetto deve compiere uno sforzo intenzionale per trasformare un gruppo casuale di persone e istituzioni all’avvio del progetto in una squadra che collabora efficacemente.

Le caratteristiche delle squadre efficaci sono elencate nel Box 3.

Squadre efficaci…

Hanno traguardi chiari e comuni / condivisi

Condividono fra membri di squadra la responsabilità di

questi traguardi Hanno assegnato a ciascun membro responsbilità, ruoli e

compiti adatti Producono un risultato collettivo che raggiunge i traguardi

stabiliti Misurano il proprio avanzamento verso i traguardi

Sono abbastanza piccole

Hanno la necessaria miscela di capacità e ruoli (tecnici,

soluzione dei problemi e interpersonali)Hanno le risorse necessarie per svolgere il lavoro

Ottengono supporto dai propri superiori

Hanno concordato le regole di base per lavorare insieme

Hanno sviluppato e concordato pratiche e processi per por-

tare a termine le cose Ricorrono alla comunicazione positiva nella propria squadra

di lavoro, es. si supportano a vicenda ascoltando e rispon-dendo in modo utile Equilibrano inchiesta e sostegno

Coltivano fiducia e dialogo

Riconoscono i successi individuali e di squadra

Trattano i conflitti costruttivamente e apertamente

Dedicano tempo a sufficienza per conoscere i membri della

squadra Apprezzano la diversità culturale

Riflettono frequentemente sulla propria prestazione tenendo

in considerazione i sovramenzionati protagonisti

Box 3: Caratteristiche delle squadre efficaci

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squadra può crescere per essere efficace tanto da riscontrare reali obiettivi comuni e responsabilità condivisa. Questo porta a prestazioni di alta qualità e al sostegno vicendevole per cre-scere sia individualmente che insieme.

Un altro modo simile di descrivere la crescita di una squadra è una sequenza di cinque fasi (Tuckmann, 1965).

Per una squadra di Progetto Multilaterale raggiungere un elevato livello di prestazioni rappresenta un passo avanti veramente grande. A causa della diversità della maggior parte delle squadre cui si è fatto riferimento prima, è facile essere solo cortesi ed evitare conversazioni più profonde, aperte e alcune valutazioni critiche del lavoro svolto. Questa però è una trappola e porta raramente a una prestazione efficace di squa-dra. In progetti di questo tipo le cinque fasi potrebbero apparire come la seguente versione piuttosto satirica delle cinque fasi di crescita della squadra. Può servire da avvertimento!

Evitare questa trappola richiede una grande quantità di inco-raggiamenti, fiducia e discrezione. Si può descrivere la crescita di una squadra in molti modi ed è un processo complesso e dinamico come questi due modelli qui presentati ci aiutano a

Quando una squadra di progetto inizia a lavorare le persone sono molto interessate e si sentono entusiaste per i nuovi com-piti impegnativi e il nuovo gruppo di colleghi con cui lavorare. Ma l’inizio entusiastico è spesso seguito da una fase in cui la squadra si sente confusa e agisce in modo non focalizzato, sbandato, perché non c’è una vera collaborazione o una con-centrazione degli sforzi. L’unica soluzione è iniziare a riflettere apertamente sui compiti, le modalità di lavoro e le tensioni all’interno della squadra. Più tardi, dopo essere riuscita e aver passato tempo a sufficienza per lavorare e riflettere, la

Fase 1: Formazione: Quando una squadra viene formata per la prima volta, i membri fanno passi incerti per sapere di più uno dell’altro. Possono trattarsi vicendevolmente con cortesia, alcune persone possono parlare molto e sembrare entusiaste, e altri possono non dire quasi nulla. Si tratta di una fase di transizione, dalla condizione di individuo a quella di membro della squadra.

Fase 2: Tempesta: I membri della squadra iniziano a esami-narsi l’un l’altro con più vigore,individuando i punti di forza e di debolezza. Cominciano a rendersi conto che il compito è diverso e più difficile di quanto immaginavano. I membri della squadra osano esprimere i propri diversi punti di vista. Alcuni membri possono diventare stizzosi o pungenti, incolpando altri nella squadra per errori secondari. Alcuni possono far valere le loro esperienze passate, opponendosi a qualsiasi necessità di collaborazione con altri membri della squadra. Cominciano a manifestarsi i conflitti.

Fase 3: Assestamento: La squadra si rende conto di poter por-tare a termine il compito e raggiungere i suoi obiettivi. I membri

della squadra scoprono di poter accettare gli altri membri della squadra, ci sono meno conflitti e le regole di base sono consi-derate importanti e realistiche. La squadra sviluppa coesione e le persone sentono di appartenere alla squadra. Inizia una reale cooperazione.

Fase 4: Esecuzione: L’energia della squadra è ora mirata al lavoro. La squadra si assesta realmente verso il compito. Alla fine, la squadra sa come sfruttare i punti di forza e compensare le debolezze. I membri della squadra sono solidali gli uni con gli altri e usano ruoli diversi in situazioni diverse. La diversità diventa la loro forza.

Fase 5: Lutto: Quando un progetto o un compito è stato com-pletato è il momento di festeggiare quello che la squadra ha raggiunto e di prepararsi a passare a nuove sfide. La squadra può provare sentimenti di tristezza allo scioglimento, ma è il momento di annodare i capi sciolti e di prepararsi a congiun-gersi a nuove squadre.

Box 5: Fasi di crescita di una squadra

Box 4: Evoluzione di una squadra: la valle dei morti

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comprendere il significato di fiducia e analizzare i passaggi fondamentali della crescita della squadra. Soprattutto, nei Progetti Multilaterali dovrebbero essere presi in considerazione la motivazione e il senso di proprietà comune.

Apprezzamento della diversità in una squadra

Per una collaborazione efficace, la diversità è sia un’opportu-nità sia una sfida. La diversità è stata positivamente collegata a creatività, efficacia, produttività e soluzione dei problemi. La diversità può migliorare l’efficacia del team – in particolare la diversità di pensiero che ha la capacità di covare l’innovazione e quindi di contribuire allo sviluppo di risultati di qualità.

capire. Comunque, entrambi questi modelli possono rivelarsi molto utili quando si riflette sugli sviluppi di una squadra e descrivono come la crescita di una squadra richieda una con-dizione di apprendimento durante tutto il progetto.

3. Fattori di costruzione del team

La costruzione della squadra è una questione chiave per il raggiungimento degli obiettivi del progetto. Il successo del processo di costruzione della squadra dipende da quanto bene il terreno è preparato perchè il lavoro di squadra abbia luogo. Questo significa utilizzare la diversità della squadra come una risorsa positiva per un lavoro di progetto ricco e innovativo,

Fase 1: Diplomazia Rappresentiamo il nostro Paese. Bello ed eccitante fare la tua conoscenza. Tappeto rosso e grandi chiacchiere. Abbiamo conversazioni cortesi e una comprensione superficiale, ma non una reale comprensione … E’ una squadra nuova e vuoi essere educato. Sei insicuro vicino a culture diverse e ti senti come un diplomatico. Dici sì e non reagisci se sei in disaccordo. Percepi-sci l’equivoco ma non osi chiedere. Non vuoi ostacolare gli altri e sembri un po’ stupido. ‘Che piacevoli le cene, che persone carine, alla fine siamo simili – abbiamo bisogno di una mappa comune?’

Fase 2: Discorsi senza fineChe cosa stiamo realmente cercando? Cosa intendiamo con queste parole? Talvolta il conflitto è difficile da risolvere. Talvolta manca il coraggio di aprire il conflitto. Devi tornare al punto di partenza anche se ormai hai consegnato i primi risultati. Essi non erano ciò che ti aspettavi da ogni altro. A volte ci sono molti obiettivi nascosti. Il coordinatore si aspetta una cosa, il finanziatore (UE) si aspetta qualcos’altro che non è necessariamente lo stesso per ogni partner. Per di più ognuno, sebbene membro della squadra, ha i propri obiettivi personali. Molto spesso non chiediamo (o diciamo) quali sono i nostri moventi personali per lavorare in quel particolare progetto. ‘Cosa intendi dire con la tua definizione? Una mappa non è lo stesso di un territorio’

Fase 3: Consenso a buon mercatoLe aspettative sono troppo alte. Quando abbiamo scritto la proposta abbiamo promesso molte cose, sempre troppe. Abbia-

mo così poche risorse. Vogliamo mantenere la nostra parola e cercare di compiacere le autorità finanziarie e talvolta anche i nostri reali clienti. Quindi, ciò che succede in questa fase è che abbassiamo la mira. Facciamo solo quello che possia-mo. Abbiamo sprecato già un terzo del tempo e delle risorse. Ciascuno vuole avere un ruolo e un compito chiaro. E’ ora di produrre qualche risultato. ‘Adesso so cosa fare – questo è il mio piano e si adatta alla nostra mappa’

Fase 4: A ritmo frenetico verso la consegna Infine c’è un gran bisogno di ottenere il progetto terminato in un tempo breve – con risultati poveri o ricchi, non ha importanza. Aiuta se i conflitti sono stati o risolti o tenuti sotto il tavolo. A volte i risultati sono falsi o artificiali. Così ci sono tante pubblicazioni o CD cui nessuno è interessato. Spesso questi sono risultati facili e poi non dobbiamo fronteggiare alcun conflitto. Potrebbe non esserci un accordo chiaro su cosa sono realmente i risultati e su come valutiamo tipi diversi di risultati. Il coordinatore del progetto è preoccupato per le consegne con-crete mentre gli altri probabilmente si sono accontentati come risultato del progetto di dialoghi interessanti, contatti, lavorare in rete, e dell’impatto del lavoro sulla propria vita personale e organizzativa.‘Cosa è più importante: il guadagno finale o il cammino che abbiamo percorso insieme?’

Box 6: Fasi indesiderabili della crescita di una squadra in un Progetto Multilaterale

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noi in questo processo. Tanto semplice come può sembrare, questa intuizione ha un enorme potenziale per la costruzione della squadra in un Progetto Multilaterale. Fin dall’inizio un coordinatore di progetto dovrebbe cercare di scoprire quali sono le forze motrici dei partner. Questo si può fare abbastanza facilmente incoraggiando una discussione di squadra attorno a domande come:

Cosa c’è di interessante in questo progetto a livello profes-

sionale?Cosa c’è di interessante in questo progetto a livello perso-

nale?Che tipo di vantaggio darà il progetto a ciascun membro

della squadra?Che tipo di vantaggio darà il progetto alle organizzazioni

coinvolte?

Può essere utile per sviluppare queste domande l’esercizio di riscaldamento per la riunione del calcio d’inizio presentato nel Capitolo 4: Ottenere la Partenza del Progetto.

Un approccio più sistematico per lavorare con le aspettative di ciascun partner può partire anche prima della riunione del calcio d’inizio. Il coordinatore entra in contatto con ciacun associato per scoprire:

Quali vantaggi crea per te il progetto? Come possiamo supportarti per realizzare questi vantaggi? Come possiamo aiutarti ad avere successo nel nostro proget-to? Quali opportunità può creare per te l’associazione (oltre al progetto)?

Questo dialogo si può svolgere durante una conversazione per-sonale o col supporto della griglia seguente (Box 8).

Se i vantaggi (potenziali) identificati dei partner vengono regolarmente rivisitati, il coordinatore e gli altri partner pos-sono effettuare sforzi per supportarsi a vicenda nel realizzarli. Questo processo può essere una forte forza motrice per una squadra.

Fiducia

Nei Progetti Multilaterali come nelle squadre in generale, col-tivare la fiducia è un problema chiave. Senza fiducia è duro, se non impossibile, cooperare con altre persone. Nei Progetti Multilaterali la questione di costruire la fiducia diventa una sfida a causa di:

La diversità aumenta la complessità e l’ambiguità. Se la squa-dra non è consapevole di questo fattore e non usa la diversità come un punto di forza, questo può anche portare a problemi di comunicazione e a causare la diffidenza e la mancanza di coesione nella squadra. Gli associati hanno bisogno di trovare un posto adeguato in un Progetto Multilaterale, dove possono portare le loro competenze specifiche ed essere interessati a livello personale e istituzionale.

Se la loro competenza viene utilizzata e apprezzata, le persone sono motivate a partecipare e a contribuire al progetto. Per esplorare più in profondità le aree particolari di competenza e i punti di forza dei membri della squadra, può essere utile un esercizio basato sugli stili comportamentali di Kolb (Box 7).

Si possono anche adattare per scopi simili altri modelli di per-sonalità, per esempio l’Enneagramma, i quattro tipi funzionali di Carl Jung o la teoria della personalità di Myers Briggs. Tali esercizi si possono svolgere a porte aperte per discussioni frut-tuose relative al progetto.

Motivazione e vantaggi

Il successo della squadra di lavoro dipende dalla motivazione delle persone coinvolte, e la loro motivazione dipende dai van-taggi che ciascun partner si aspetta per se stesso, la propria istituzione e i propri gruppi destinatari. Noi facciamo qualcosa prontamente solo quando vediamo un vantaggio diretto per

Box 7: Differenti stili di comportamento

INNOVATORESi focalizza su nuove idee e

sviluppa nuovi modi di fare le cose

TEORICOSi focalizza su

modelli e vede il grande disegno

PRAGMATICOSi focalizza sulla pratica e utilizza

precedenti esperienze

MEDITATORESi focalizza sul

capire e valuta ciò che sta procedendo

Questo esercizio si basa sul modello di apprendimento esperienziale di Kolb, usato per descrivere le differenze nel modo di imparare e nel comportamento delle persone. Lo scopo è capire quali tipi di punti di forza ci sono in una squadra e come si possono utiliz-zare nel modo migliore questi punti di forza durante il progetto.Si mettono per terra le carte con le quattro tipologie e si descrivo-no in breve. Ciascuno poi cam-mina verso la carta col ruolo in cui si sente più comodo. Ognuno spiega la propria scelta.Infine, la squadra discute su come queste preferenze possano essere utilizzate al meglio nel progetto.

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della squadra credono anche che la diversità porti qualcosa di buono per il gruppo. In altre parole, essi non si aspettano immediatamente qualcosa in cambio, ma credono che ognuno stia facendo del suo meglio: ‘Io non divento frustrato perchè lui non è così preciso nei dettagli come sono io, al contrario, egli porta molto a questo progetto guardando tutto il tempo al disegno più grande. ‘

Come spostarsi da una fiducia solo superficiale a un livello di fiducia più profondo nei Progetti Multilaterali? Per prima cosa, cercare di conoscersi l’un l’altro personalmente crea più fidu-cia. Nella prima riunione è importante cercare veramente tempo per gli altri membri della squadra e fare conversazione a tu per tu con ciascun altro. Indirizzare ad alcuni queste domande può aiutare a creare un’atmosfera più aperta e intima nella quale la fiducia può svilupparsi:

In che modo siamo simili o diversi? Quali sono le cose impor-

tanti per me/noi? Quali sono i miei/nostri punti di forza/debolezza? Come diamo e riceviamo riscontri costruttivi?

Come spieghiamo e discutiamo i nostri sentimenti? Come

conduciamo discussioni difficili? Come risolviamo i conflit-ti?Cosa significa il concetto di fiducia nella nostra cultura e

in questo progetto? Quanto è profondo attualmente il livello di fiducia nel nostro progetto? A che livello siamo? Come possiamo renderlo più forte?

Ma le conversazioni personali da sole non possono bastare se l’atteggiamento mostrato non è seguito dall’azione. La traspa-renza sui processi di progetto, il processo decisionale, il bilancio ecc, il completo accesso a tutte le informazioni utili, chiarezza e correttezza negli accordi contrattuali, e l’affidabilità in materia di mantenere le promesse e le scadenze, così come la precisione finanziaria, sono fondamentali per lo sviluppo della fiducia in una squadra. Adeguate misure di questo tipo sono descritte nel Capitolo 5: Direzione del progetto.

Un commento finale sullo sviluppo della fiducia in una squa-dra di progetto transnazionale: la fiducia ha bisogno di una prospettiva a lungo termine. La qualità dello spirito di squadra crescerà se i partner possono prevedere forme di cooperazione al di là della fine del periodo di finanziamento del Progetto Multilaterale. Se cambi di personale, creazione di progetti di controllo a posteriori, eventi congiunti ecc. sono pianificati per il tempo successivo al progetto, i partner investiranno nello sviluppo di un rapporto di fiducia molto di più di quanto farebbero di norma se sapessero che il periodo di cooperazione sarà presto finito.

Il probabile alto grado di diversità in ogni associazione

La natura sparsa del lavoro di progetto

L’interconnessione relativamente debole dei partner sparpa-

gliati in tutta Europa La limitazione di tempo, entro due o tre anni, della collabo-

razione

La fiducia può trovarsi solo in superficie o a un livello molto più profondo. E’ naturale che all’inizio di ogni progetto la fiducia sia a un livello relativamente basso. I membri della squadra si com-portano razionalmente gli uni verso gli altri cercando di creare un’armonia superficiale e gli associati hanno paura di, o trova-no difficile, dare un riscontro critico. La fiducia si basa quindi sullo scambio: ‘Se tu fai questo, io lo farò.’ Il livello di superficie della fiducia può essere descritto anche come diplomazia.

Tuttavia, se la squadra non vuole finire con una crescita come quella descritta nel Box 6, ma vuole approfittare veramente dalla diversità della squadra, è importante rendere più profon-da la fiducia. Quando i membri della squadra hanno acquisito un livello più profondo di fiducia, non sono solo razionalmente ma anche emotivamente coinvolti a vicenda. Essi mostrano empatia, il rispetto e l’apprezzamento verso gli altri e sono in grado di gestire questioni complesse in modo costruttivo. Ciò significa che c’è spazio anche per i commenti critici e i membri della squadra si sentono tranquilli nel ricevere e dare riscontri più critici. A volte affrontare un problema difficile può effettivamente aumentare il livello di fiducia. I membri

Box 8: Vantaggi che i partner possono guadagnare dal progetto o dall’associazione

Vantaggio(i) istituzionale)

Vantaggio(i) personale

Vantaggio(i) del progetto)(cioè vantaggio(i) che viene creato dalle attività di progetto)

Vantaggio(i) dell’associzione(cioè vantaggio(i) dall’effetto di rotazione, effetti collaterali dell’associazione)

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Sono incoraggiati e supportati a creare vantaggi per se stessi

e le proprie istituzioni (accettazione dei motivi individuali)Hanno la possibilità di sentirsi parte della squadra di suc-

cesso (esperienza di realizzazione di squadra)Sono autorizzati ad andare in pubblico con le realizzazioni del

progetto (aumento d’immagine e reputazione)

Ci sono molti modi di mettere in pratica questi principi in un Progetto Multilaterale e un buon coordinatore dovrebbe costan-temente osservarli come opportunità.

Crescita della squadra come apprendimento

Le squadre di progetto si costruiscono e si sviluppano quando i loro membri imparano insieme. Le persone nel progetto possono imparare e perciò crescere su tre livelli: professionalmente, personalmente e come membro della squadra. L’apprendimento dovrebbe verificarsi a tutti e tre questi livelli. Apprendere solo professionalmente non crea vantaggio per le persone coinvolte se manca l’apprendimento agli altri livelli.

Quando lavoriamo insieme ad altre persone impariamo e inse-gniamo cose nuove, diamo e riceviamo. Imparare a livello pro-fessionale potrebbe significare nuove intuizioni nel merito del progetto, apprendimento sulla gestione di un progetto europeo e sul retroterra culturale e professionale degli altri. Tuttavia apprendere il lavoro di squadra è molto più di un semplice sviluppo professionale.

Imparare insieme significa anche crescita come collaboratore attraverso competenze nuove o migliorate, come interagire, trovare il ruolo giusto, dare e ricevere un riscontro costruttivo, creare un ambiente favorevole ecc. L’apprendimento potrebbe includere nuove scoperte: ‘Come interagisco in questa squadra’ e ‘Come aiuto i membri della mia squadra ad avere successo?’. Queste abilità sociali sono particolarmente rafforzate nei Pro-getti Multilaterali.

Poiché i Progetti Multilaterali tendono ad essere processi piuttosto intensi, i membri di una buona squadra si conoscono reciprocamente bene e possono anche fungere da specchio gli uni agli altri permettendo una riflessione sulla crescita per-sonale. Un membro della squadra può imparare su se stesso: ‘Quali sono i miei punti di forza e le aree di sviluppo’, ‘Come mi distinguo dagli altri’ e ‘Che cosa sono le mie supposizioni che mi fanno reagire col mio modo di fare?’

Tutti e tre i tipi di crescita dipendono molto dal riscontro degli altri membri della squadra. Si deve fornire anche tempo lavo-

Proprietà del progetto condivisa

I Progetti Multilaterali sono finanziati attraverso il Programma di apprendimento permanente. Il fatto che il denaro pubblico venga investito significa che il finanziatore, la Commissione Europea, o la sua Agenzia Esecutiva, sia proprietaria del progetto? Certo, il finanziatore vuole raggiungere specifici obiettivi educativi col finanziamento del progetto, e la squadra di progetto deve essere ben consapevole dei suoi obiettivi. D’altra parte i membri della squadra investono le loro capacità umane, e le istituzioni dietro di loro investono le loro risorse, nel progetto.

La proprietà dovrebbe essere un tema importante, discusso nel corso della prima riunione. Quando parliamo di squadre e di motivazione per il lavoro di squadra, i partecipanti dovrebbero essere consapevoli che per prima cosa agiscono come individui e non solo come rappresentanti delle loro istituzioni o Paesi. Pertanto i proprietari del progetto sono prima di tutti gli indi-vidui che sono stati coinvolti nella creazione e realizzazione del progetto. Dopo un buon lavoro, i membri della squadra dovreb-bero essere in grado di dire: ‘Ce l’abbiamo fatta! E’ il nostro lavoro e io ero una sua parte.’

Il peggior errore che può fare un coordinatore è creare l’impres-sione che il progetto sia proprietà dell’istituzione coordinatrice. Questo è particolrmente probabile che si verifichi se la doman-da di progetto è stata formulata dal solo coordinatore, invece che in un processo condiviso. Per una serie di ragioni molti Progetti Multilaterali sono iniziati in questo modo. Se è stato questo il caso, è importante dedicare tempo per stabilire la condivisione della proprietà all’inizio del progetto. Ecco alcune domande utili per cominciare:

A chi apparterranno i prodotti?

Per chi si sta eseguendo il progetto?

Come saranno utilizzati i prodotti?

Come si svilupperà il progetto in futuro?

Tuttavia la proprietà condivisa va oltre la partecipazione a creare i prodotti di un Progetto Multilaterale. A un livello più profondo è la totale identificazione dei partner con il progetto come un tutto. Gli associati svilupperanno un senso di proprietà condivisa di un progetto se:

Sono pienamente informati su cosa sta avvenendo (informa-

zione e trasparenza))Possono contribuire a tutti gli aspetti importanti del progetto

(coinvolgimento)Hanno voce in capitolo (processo decisionale participativo)

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punto di vista della gestione dei progetti nel Capitolo 3: Pianifi-cazione di un Progetto Multilaterale. Ma sono importanti anche per quanto riguarda la costruzione della squadra.

Alcune realizzazioni, come completare la prima stesura di un manuale, hanno bisogno di essere ricompensate. Il premio può essere un riconoscimento verbale o una tazza di caffè o una grande celebrazione. La tipologia di premio non ha reale impor-tanza, l’importante è che la squadra è insieme e, giustamente, condivide un senso di soddisfazione per i risultati. Domande utili sono: Quali sono le pietre miliari nel progetto? Come le celebra la squadra? Come celebra virtualmente le pietre miliari la squadra?

Regole di base e norme della squadra

Le norme sono inevitabili nei processi di squadra. Fissano i limiti di qual è un comportamento appropriato e quale è inade-guato. Ci sono norme consapevoli che sono regole concordate. E’ necessario creare regole di base per il lavoro di squadra, e la collaborazione in quanto contribuisce a mettere i membri della squadra sulla stessa mappa. Creando regole si deve essere sensibili e prendere in considerazione le differenze intercul-turali e gli atteggiamenti personali. Le regole di base devono essere apprezzate dalla squadra stessa, perché supportano la creazione di squadra e il lavoro di squadra.

Possono anche emergere norme inconsce. Per esempio arrivare in ritardo alla riunione potrebbe diventare lentamente una norma nella squadra. Se queste norme inconsce disturbano l’efficienza del lavoro di squadra c’è bisogno di un intervento del coordinatore o di un altro membro della squadra. L’inter-vento dovrebbe portare la squadra a un lavoro aperto di rifles-sione ed esitare in una nuova regola comune e in un’atmosfera rischiarata.

Nei Progetti Multilaterali ci possono essere due tipi di regole di base: regole tecniche e di valori. Le norme tecniche fanno riferimento a come si debbano effettuare le riunioni e i processi di lavoro. Quelle dei valori si riferiscono agli stessi problemi, ma più da un punto di vista etico. Le regole sui valori sono di solito più generali di quelle tecniche, che spesso sono molto specifiche.

Aree critiche dei Progetti Multilaterali in cui la definizione di regole di base può essere utile (con alcuni esempi):

Riunioni di squadra: sviluppo dell’ordine del giorno, apprez-

zare i contributi, assicurare una partecipazione attiva, uso

rativo a riflettere. Questi temi sono affrontati in seguito nella parte di questo capitolo sulla comunicazione.

Costruire la squadra attraverso il lavoro e attraverso eventi sociali

Probabilmente il metodo più efficace per costruire una squadra è il vero lavoro del progetto. Le riunioni non dovrebbero servire solo per pianificare nuovi compiti da svolgere a casa e per valutare il lavoro già completato. Conseguire insieme risultati o trovare una soluzione comune ad un problema consente alla squadra di premiare se stessa attraverso il lavoro congiunto. Durante le riunioni i partecipanti possono anche progredire nei loro compiti in comune e così possono sostenersi a vicenda. I metodi di lavoro dovrebbero sempre variare di volta in volta a seconda del compito, ma suddividere la grande squadra in piccoli gruppi misti è spesso molto efficace.

Durante le riunioni di solito c’è un sacco di tempo per conoscer-si a vicenda, non solo durante le sessioni di lavoro, ma anche attraverso gli eventi sociali. Eventi sociali possono essere le visite, i pasti, i pernottamenti fuori sede, eventi culturali, sorprese, discorsi durante la cena, ospiti speciali, esercizi orga-nizzati di squadra, ecc. I membri della squadra possono offrire una vasta gamma di talenti diversi, come cantare, recitare, raccontare barzellette, narrare e ballare. Condividere questi talenti possono essere piccoli ma significativi mattoni nella costruzione della squadra.

I Progetti Multilaterali, che durano due o tre anni, dovrebbero avere pietre miliari ben definite. Sono già stati discusse da un

Crescita professionale

Crescita come membro della

squadra

Crescita personale

Box 9: Dimensioni di crescita

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tunità per conoscere tutti nel progetto. Durante le riunioni è possibile chiarire equivoci, fare domande e discutere problemi finchè si raggiunge il consenso. In questa sezione l’attenzione si rivolge principalmente alle riunioni faccia a faccia. Le riunio-ni virtuali sono trattate nel Capitolo 8: Strumenti TIC di Lavoro per Progetti Europei.

I partner di un Progetto Multilaterale possono incontrarsi l’un l’altro solo un paio di volte durante il progetto. Pertanto le riunioni dovrebbero essere produttive ed efficienti, costruire relazioni e generare energia.

Ordine del giorno

Il tempo è prezioso in una riunione di progetto transnazionale, così ogni riunione dovrebbe avere un ordine del giorno ben preparato includendo:

Tempo e luogo e come raggiungerlo

Scopi e obiettivi della riunione espliciti, che permettano di

valutare (durante e dopo la riunione) se sono stati raggiuntiResponsabilità per ogni sessione (chi facilita e chi presen-

ta?) Documenti di supporto per ogni sessione di lavoro

Tutti i partner dovrebbero essere coinvolti nella definizione del programma. E’ buona pratica far circolare una bozza di ordine del giorno con largo anticipo per consentire ai partner di contri-buire e prepararsi per la riunione.

Dopo aver detto all’inizio di questo capitolo che i tempi, in cui le riunioni di progetto hanno dato possibilità eccessive per le attività sociali e culturali, sono terminati da molto (se mai esistiti), occorre sottolineare che un programma di accompa-

del telefono cellulare, puntualità, uso del linguaggio di lavoroComunicazione virtuale: riconoscimento per le e-mail, parti-

cipazione a riunioni virtuali, tempi di rispostaProcesso decisionale e conflitti: coinvolgimento dei partner,

decisioni del coordinatore, una strategia per evitare l’inten-sificazione dei conflitti Qualità dei contributi dei partner: rispetto delle scadenze,

autogestione

È importante che le regole di base vengano sviluppate e con-cordate dall’intera squadra di progetto. Il processo per definirle può iniziare con una sessione di brainstorming. Ognuno scrive le idee su un foglio, da solo o in coppia. Tutte le regole proposte sono messe su una lavagna di modo che tutti possano vederle. Il passo successivo è quello di dare la priorità: Qual’è la più importante? Quale arriva per seconda? (E così via ...)Si consiglia di non fissare troppe regole, in quanto ciò rende più facile fare spesso riferimento a loro ed essere sicuri che siano rispettate. Di volta in volta potrebbe essere utile una revisione delle regole. Le regole di base dovrebbero essere visibili e pre-sentate alla squadra, ad esempio come un poster in occasione delle riunioni o conservate in un posto di primo piano nella raccolta dei documenti di lavoro dello spazio di lavoro virtuale del progetto. E dovrebbe andare da sé che il coordinatore del progetto dovrebbe fungere da modello per queste regole di base!

4. Buone riunioni di progetto

Le riunioni sono un elemento estremamente importante nel lavoro dei Progetti Multilaterali. Forniscono la migliore oppor-

Box 10: Definire le pietre miliari e come celebrarle quando vengono raggiunte

Pietre miliari: Celebrazione:

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Visualizzatore (disegna su lavagne a fogli mobili in dotazione

per supportare le discussioni verbali)Valutatore (si occupa del processo di valutazione della

riunione)Padrone di casa (si occupa dell’organizzazione pratica come

camere, attrezzature, ristorazione, programma sociale ecc.)Controllore della lingua (un ruolo facoltativo, si assicura che

non si creino disuguaglianze a causa di barriere linguisti-che)

Una buona regola basata sull’esperienza pratica è coinvolgere il maggior numero possibile di associati nella preparazione della riunione e nella riunione stessa. Potrebbe essere utile per rendere i partner pronti e ospiti di differenti laboratori e sessioni di lavoro. In questo modo i membri della squadra pos-sono diventare responsabili del progetto e soprattutto sentirsi importanti e apprezzati.

Riunioni dinamiche significa anche che ci sono ritmi diversi e che l’andatura della riunione cambia di frequente. Così il tempo si divide tra parlare e ascoltare, riflessione e azione, discussio-ni plenarie e lavoro in piccoli gruppi. E’ importante ricordare di prendersi brevi pause tra i periodi di lavoro attivo. Le riunioni faccia a faccia di solito significano giornate lunghe, per cui è bene insistere sulle interruzioni almeno ogni ora.

La partecipazione e il contributo di ognuno sono importanti. Rendere coinvolte le persone significa anche facilitare la comu-nicazione. Le discussioni di gruppo possono essere efficaci solo se tutti partecipano. Tuttavia, a causa delle differenze culturali o personali, in alcune riunioni può succedere che solo alcuni individui parlino e pensino ad alta voce, mentre altri siedono in silenzio. Ecco perché a volte è fruttuoso sistemare le persone in piccoli gruppi o a coppie per lavorare su compiti specifici e questa modalità garantisce la partecipazione di tutti.

Visualizzazione

La visualizzazione è un elemento importante nella messa a punto dei progetti multiculturali. I partner hanno retroterra diversi e parlano lingue diverse. Poiché ognuno si crea i propri significati e interpretazioni, i malintesi sono molto comuni nelle riunioni di progetto. Utilizzare tecniche di visualizzazione può supportare il processo di comprensione condivisa e ridurre gli squilibri per quanto riguarda la competenza nella lingua di lavoro. Rendere visivamente i problemi può significare sempli-cemente scrivere punti importanti su una lavagna a fogli mobili o creare grafici più elaborati, foto, disegni o mappe mentali, a seconda della capacità di visualizzazione dei partner coinvolti.

gnamento sociale è molto importante dal punto di vista della costruzione della squadra. E’ attraverso il tempo libero comune che i partner del progetto possono arrivare a conoscersi a vicenda e costituire una rete efficace. I pasti in comune sono importanti a questo riguardo, ma non dovrebbe essere l’unico tipo di socializzazione. Fare qualcosa insieme, potrebbe essere visitare la città, assistere a un concerto o fare una passeggiata, può rompere il ghiaccio e facilitare i collegamenti informali che possono contribuire al successo del progetto o creare vantaggi secondari non pianificati.

Si deve trovare un equilibrio tra tempo di lavoro e attività sociali, tenendo conto del fatto che le riunioni di progetto transnazionale sono pensate in primo luogo per lavorare e che molti saranno stanchi dopo lunghe ed intense sessioni di lavoro condotte in una lingua straniera. Andrebbe anche precisato che partecipare al programma sociale è facoltativo ed è completa-mente accettabile preferire rilassarsi da soli dopo una lunga giornata.

Riunioni dinamiche

Le riunioni possono essere molto dinamiche e questo concetto introduce nuove possibilità di organizzazione. Si possono cam-biare i ruoli di riunione a ogni riunione o anche durante la riu-nione stessa. Realizzare una riunione richiede parecchi compiti che è meglio condividere con diverse persone:

Facilitatore/moderatore (si prende cura del procedere della

riunione)

Esperto presentatore (presenta alcuni aspetti di contenuto

del progetto)

Prendiappunti (documenta decisioni e scrive i verbali)

Box 11: Esempio di regole di base

Rispetta i membri della tua squadra

Sii puntuale, e lascia che gli altri sappiano se sei in ritardo

Spedisci l’ordine del giorno una settimana prima della

riunione Gestisci i conflitti in modo costruttivo

Chiedi quando non capisci

Sii utile e di supporto alla tua squadra

Chiedi aiuto, non combattere da solo

Rispetta le scadenze

Non essere troppo fiscale, ascolta e cerca di capire

Dai a ognuno la possibilità di sperimentare ruoli e responsa-

bilità diversi nelle riunioni

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Anche la documentazione fotografica delle riunioni si è dimo-strata molto utile. Questo significa prendere le foto dei sup-porti visivi creati durante la riunione (di solito su pagine della lavagna a fogli mobili) e inserirle nel verbale o raccoglierle in un documento separato. Le foto possono aiutare a ricordare successivamente il processo di discussione avvenuto in riunio-ne. La visualizzazione può anche contribuire a rendere visibile l’intero processo del progetto, che inoltre può incoraggiare il pensiero condiviso.

Verbale

Ciascun incontro dei partner transnazionali dovrebbe essere documentato dal verbale, scritto da un responsabile del verbale designato prima della riunione. La bozza del verbale dovrebbe essere fatta circolare poco dopo l’incontro, con un intervallo di tempo esplicitamente assegnato (ad esempio una settimana)

per eventuali osservazioni e modifiche da parte di tutti i part-ner, dopo le quali si raggiunge l’accordo ufficiale.

Cosa deve essere relazionato e come? Il formato e il contenuto dei verbali di riunione varia da progetto a progetto. E’ più facile trovare le informazioni importanti nei verbali se sono sempre redatti nello stesso formato e contengono elementi standard chiaramente distinguibili:

Luogo e data

Partecipanti (nome/istituzione)

Responsabile del verbale

Scopi della riunione

Problemi discussi

Decisioni prese

Elenco degli impegni presi

Prossima riunione

Data:

Sede della riunione:Partecipanti:

Azione da intraprendere(COSA)

Responsabile /collaboratore(CHI)

Scadenza(QUANDO)

Box 12: Elenco degli impegni presi

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dietro invece di agire avventatamente, sulla base di una prima supposizione (a Francesco semplicemente non importa!).

Ancora meglio sarebbe prendere provvedimenti dall’inizio che possano evitare alcune fonti di conflitto descritte nell’esem-pio:

Se il coordinatore di progetto e gli associati si sforzano

di conoscersi l’un l’altro non solo come professionisti, ma anche come persone, si possono scoprire precocemente le condizioni personali di un membro della squadra che rendono impossibile un certo contributo in un determinato momento. Di conseguenza c’è quindi la possibilità di riassegnare o riprogrammare il compito Un coordinatore di progetto dovrebbe acquisire conoscenze

di base sulle differenze interculturali ed essere preparato ad affrontarle in modo delicato

E’ particolarmente importante che siano evidenti alla prima occhiata le decisioni prese e le azioni da intraprendere, com-prese responsabilità e tempistica. Diversamente c’è il grande pericolo che non tutti gli associati prendano veramente nota di questioni realmente importanti che riguardano loro direttamen-te. Quello che non è stato scritto in tale elenco degli impegni presi di norma non sarà da fare.

Si possono scaricare l’elenco degli impegni presi e un modello di verbale per riunioni di progetto da www.european-project-management.eu

5. Sistemare i conflitti

Tipi e fonti di conflitto nei Progetti Multilaterali

Mettere insieme diverse esperienze e modi di pensare crea incertezza e il rischio di conflitti. Una parte importante della dimensione umana della gestione dei progetti europei è quindi affrontare in modo costruttivo i conflitti quando si presentano nella squadra e usare l’energia dei conflitti per arricchire e far crescere la collaborazione.

I conflitti nelle squadre dei Progetti Multilaterali possono deri-vare da diverse fonti. I conflitti tipici prendono origine da una mancanza di rispetto per le scadenze stabilite, da punti di vista diversi in merito alla qualità dei contributi, dalla mancata par-tecipazione alle riunioni faccia a faccia o virtuali concordate, o da lunghi tempi di risposta ai messaggi.

I motivi dietro ai conflitti sono tanto diversi quanto i conflitti stessi. Alcuni conflitti possono avere un retroterra culturale (Capitolo 7: Elementi Interculturali nella Gestione di Progetti Europei), altri hanno a che fare con le personalità coinvolte, con differenti priorità, o sono semplicemente il risultato di malintesi.

Un esempio di una tipica situazione di conflitto in un Progetto Multilaterale, che mostra vari livelli, è descritto nel Box 14.

Questo elenco di possibili ragioni per il comportamento di Francesco dimostra che in un Progetto Multilaterale non ci sono soluzioni facili, già pronte, per i conflitti. Diversi tipi di conflitti richiedono differenti tipologie di intervento. In ogni caso è utile se un coordinatore di progetto si sforza di vedere il conflitto da più di un punto di vista e cerca di trovare la ragione che sta

Box 13: Situazioni di conflitto nei Progetti Multilaterali

Tipo di Conflitto EsempioMalinteso generale Il partner non osa (o non si pre-

occupa abbastanza di) mostrare disaccordo o fare ulteriori doman-de ma cerca invece di essere corretto e silenzioso per conservare l’armonia e la facilità di decisione.

Malinteso linguistico Il partner non capisce corretta-mente un termine chiave nel lin-guaggio di lavoro del progetto o gli attribuisce un significato diverso.

Malinteso culturale Il partner interpreta il comporta-mento di un altro membro della squadra in base ai valori del pro-prio retroterra nazionale / culturale / dell’organizzazione.

Mancanza di confor-mità con le scadenze

Il partner non rispetta le scadenze concordate o risponde alle doman-de con un ritardo inaccettabile.

Scarso livello di pre-stazione

Il partner fornisce contributi di un livello inaccettabile di qualità per il contenuto dei prodotti.

Mancanza di presta-zione, violazione degli obblighi contrattuali

Il partner non consegna parti cru-ciali del proprio contributo concor-dato per contratto.

Violazione dei regola-menti contrattuali

Il partner non rispetta le norme finanziarie o non ottempera agli obblighi di comunicazione .

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“conseguo la vittoria” a livello emozionale. Se un membro della squadra sente di essere il perdente in un conflitto questo potrebbe comportare la perdita della sua motivazione a lavora-re nella squadra

Se si trascorre del tempo per scoprire di più sulle priorità e

gli interessi delle istituzioni associate, questi si possono uti-lizzare per motivare. Nel nostro esempio Francesco potrebbe essere persuaso a fare uno sforzo per produrre una pubblica-zione di alta qualità che possa aumentare l’immagine della ONG e quindi fare da apriporta per finanziatori nazionali Quando si deve sviluppare un prodotto multipersonale la

squadra dovrebbe definire e concordare in anticipo i criteri di completa qualità. Questo rende molto più facile parlare in modo obiettivo del livello di prestazione di un partner Altrettanto importante è una definizione dettagliata e il

formato del prodotto da sviluppare. Questo comprende una terminologia di lavoro comune che deve essere definita nella squadra. A causa di differenti contesti linguistici, nazionali, culturali, organizzativi o teorici, termini didattici di base come risorsa di apprendimento, curriculum o centro di istruzione per adulti possono avere significati piuttosto diversi Una discussione e un accordo sulle regole di base del pro-

getto come descritto precedentemente consentono di mettere a punto un atteggiamento comune nei confronti di accordi e scadenze

Principi di manovra dei conflitti

E’ risaputo che ognuno percepisce il mondo coi propri sensi e in modi che sono diversi dalle altre persone e così crea nella propria mente una mappa individuale. Questa è la causa di molti malintesi:

Non è rilevante quello che uno dice,ma cosa intende dire,e come verrà inteso!

Detto non vuol dire sentito!Sentito non vuol dire capito!Capito non vuol dire accettato!Accettato non equivale a eseguito!Eseguito non è naturale!

Sulla base di questa intuizione generale ci sono strategie per approcciare i conflitti con un atteggiamento positivo e per evi-tare il loro potenziale distruttivo. Una condizione indispensabile per una gestione costruttiva dei conflitti è comprendere che la comunicazione ha luogo a tre livelli contemporaneamente (Box 15).

Di norma è sempre utile affrontare i conflitti su un livello razionale e continuare a esprimere apprezzamento alla persona coinvolta in un conflitto (livello emozionale). Un coordinatore di progetto si dovrebbe adoperare per raggiungere una com-prensione comune del problema e per creare una situazione

La squadra di progetto di SustEdu sta sviluppando congiunta-mente materiale modulare di formazione per un corso sull’edu-cazione alla sostenibilità, che sarà adottato fra breve da un gruppo destinatario.Tutti i partner sono molto indaffarati per assicurarsi che le bozze dei materiali saranno pronte in tempo. Eccetto il partner Francesco di una piccola ONG del Sud Italia, che ignora ripe-tutamente le scadenze concordate e non ha ancora consegnato alcun materiale accettabile, a parte poche pagine appena abbozzate che descrivono sommariamente dei volantini che non sono stati ancora prodotti. Il coordinatore del progetto e gli altri partner sono furiosi per la mancata consegna di Francesco.

Possibili spiegazioni:Francesco ha gravi problemi di famiglia e non è all’altezza

della sua migliore prestazione professionale per il momento (livello personale) In quanto italiano del Sud interpreta le scadenze come puri

suggerimenti. Consegnare con quattro settimane di ritardo è perfettamente accettabile per lui (livello culturale, ma può essere uno stereotipo!)La ONG è cronicamente sottofinanziata e sta attualmente

lottando per la sopravvivenza. Le energie di Francesco sono dirette verso due progetti nazionali su larga scala, che hanno un bilancio molto più elevato rispetto al più piccolo Progetto Multilaterale (livello di priorità)Francesco è un istruttore esperto e si basa nella sua pra-

tica pedagogica sull’interazione con gli allievi. Materiali di formazione ben elaborati e dettagliati non sono per lui una grande pubblicazione (livello di qualità)Quando i partner parlarono di risorse per la formazione egli pensò che intendessero produrre una descrizione di interventi pedagogici, non volantini tangibili (livello di malinteso)All’ultima riunione coi partner ci fu una discussione tur-

bolenta sulle prestazioni dell’associazione. Francesco si sentì offeso perché il coordinatore olandese lo criticò ripe-tutamente per questo di fronte a tutta la squadra (livello di atmosfera)

Box 14: Un tipico conflitto in un Progetto Multilaterale

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sufficientemente un conflitto nella squadra e si imparano esplicitamente da esso le lezioni.

Gestire conflitti caldi e freddi

Possono esistere conflitti cosiddetti caldi e freddi. I conflitti caldi sono rilevabili più facilmente; chiunque li può vedere. In una situazione di conflitto caldo i partner sono piuttosto diretti

Un altro principio importante è quello di adottare una visione positiva della natura del conflitto. Evitare i conflitti non è pos-sibile e non è utile. I conflitti sono naturali e non fallimenti. Essi hanno funzioni importanti:

Mostrano le differenze e possono aiutare a creare un nuovo

livello comune di comprensione Rendono possibili complessità e varietà, ma aiutano anche a

stabilire interessi comuni Rendono possibile il cambiamento ma aiutano anche a man-

tenere ciò che già esiste

Maneggiare i conflitti richiede anche un cambiamento di men-talità e questo cambiamento può verificarsi quando si discute

Box 15: Livelli della comunicazione

Livello razionale

Aspetti razionali: contenuti, temi, argomenti

Strumenti di comunicazione diretta: paro-le, numeri e grafici

Livello emozionale

Aspetti emozionali: relazione tra le perso-ne che stanno comunicando

Strumenti di comunicazione indiretta: forme di linguaggio del corpo come espressioni facciali, gesti, posture, movi-menti e intonazione

Livello strutturale

Il contesto intorno alla comunicazione come la situazione, il tempo a disposi-zione, il luogo, la situazione sociale, i sentimenti personali, il ritmo di lavoro e le regole, i modelli e valori di quel luogo di lavoro

Stanza, disposizione dei posti a sedere, competenza, vestiti ecc.

CONFLITTO CALDO

CONFLITTO FREDDO

RAFFREDDAMENTO

RISCALDAMENTO

Urlando uno contro l’altro, le emozioni negative ven-gono espresse in modo non costruttivo.

RISOLUZIONE DEL CONFLITTO A UNA TEMPERATURA

ADEGUATA

Box 16: Conflitti caldi e freddi

APPROCCIARE CONFLITTI CALDI Primo, mettersi d’accordo sui principi: ‘Abbiamo un argomento difficile. Possiamo per prima cosa discutere sul modo di gestirlo? Cosa possiamo fare?’Quando hai bisogno di affrontare un’altra persona: ‘C’è una cosa che mi piacerebbe dirti su di te. Possiamo riser-varci un po’ di tempo per discuterne?’Gestire le emozioni: ‘Vedo che questo problema è stato irritante per te. Potresti dire cosa ti irrita?’

APPROCCIARE CONFLITTI FREDDI Iniziare la discussione: ‘Questo è un argomento difficile, ma credo che gestirlo sia utile.’Verificare qualcosa di cui non sei sicuro:‘Mi piacerebbe verificare, non sono molto sicuro, ma ho capito giusto?’‘Ho intuito questo, cosa ne pensi?’

Box 17: Approcciare conflitti caldi e freddi

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Come è evidente nell’esempio, iniziare la discussione e metterlo sul tavolo sono probabilmente le capacità più indispensabili nella gestione dei conflitti. Questo talvolta richiede coraggio e adeguate capacità di comunicazione.

Creare una strategia di gestione dei conflitti

Lo sviluppo e l’accordo su una strategia per come gestire i con-flitti dovrebbe costituire una parte importante di una cultura di progetto. Una squadra di progetto dovrebbe convenire su un atteggiamento aperto e positivo nei confronti dei conflitti in generale e concordare le procedure per gestire tali situazioni.

Un atteggiamento positivo verso i conflitti può essere creato in una squadra di progetto da una discussione sui possibili conflitti all’interno dell’associazione e sulla natura dei conflitti

nel mostrare le proprie emozioni, possono anche usare insulti verbali per esprimere la loro frustrazione.

I conflitti freddi, al contrario, sono difficili da scoprire. Il silen-zio può essere un indicatore, o forse solo uno o due partner riescono a sentire il clima di ghiaccio.

La comunicazione nella squadra potrebbe aver bisogno di riscaldamento o raffreddamento al fine di risolvere il conflitto, come illustrato sopra nel Box 18. Se il conflitto rimane troppo caldo o troppo freddo si mantiene sulla creazione di energia negativa. La temperatura adeguata per gestire il conflitto è quella in cui i membri della squadra sono in grado di discutere i motivi del conflitto in modo costruttivo e si impegnano a risol-verlo. Le seguenti domande e frasi di avvio possono aiutare i partner a mettere sul tavolo le questioni complesse.

Box 18: Esempio di strategia di inasprimento

Mancata consegna del contributo

Mancata consegna del contributo al prodotto o del rapporto interno

Lettera formale al rappresentante legale dell’istituzione partner:– ultimo termine per la consegna – notifica dell’esclusione del partner in caso di mancata consegna

Taglio di bilancio per questo partner

Lettera formale al rappresentante legale dell’istituzione partner:– ultimo termine per la consegna – notifica del taglio di bilancio per il partner in caso di mancata

consegna

Trattamento del conflitto nel Gruppo di Risoluzione del Conflitto

(coordinatore + due partner designati)

Ripetuti promemoria e proroga delle scadenze da parte del coordinatore

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lo 6 in generale. Questa discussione può portare a una piccola serie

di dichiarazioni concordate a proposito dei conflitti simile a, o come parte, delle regole di base discusse in precedenza in questo capitolo, ad esempio:

I conflitti sono naturali

Non c’è un solo gruppo da incolpare del conflitto

Ognuno è un partecipante al conflitto – anche quelli che

stavano appena seguendo la situazione L’intera squadra dovrebbe contribuire a risolvere il conflitto

La meta è imparare da, e capire, le diverse prospettive

Gestiti in tal modo, i conflitti possono essere utili per il progetto

Il secondo passo verso una strategia di progetto per la gestione dei conflitti è più pratico e sistematico. Dovrebbe focalizzarsi su quattro aspetti cruciali:

Cosa consideriamo conflitti nel progetto? Come punto di

partenza si possono usare le situazioni potenziali di conflitto in un Progetto Multilaterale elencate nel Box 13 Chi sta affrontando il conflitto: il coordinatore? Un mediatore

designato o un funzionario ufficiale? L’intera squadra? Una piccola sottosquadra per la risoluzione dei conflitti?

Come viene affrontato il conflitto: in una discussione di

gruppo? In un colloquio bilaterale? Con una procedura di reclamo formale?Come viene risolto alla fine il conflitto: da una decisione del

coordinatore? Da un voto di maggioranza? Dall’unanimità?

Nella maggior parte dei Progetti Multilaterali sarà opportuno adottare un approccio partecipativo alla risoluzione dei conflitti piuttosto che optare per le decisioni solitarie del coordinatore.

Ci sono alcuni Progetti Multilaterali in cui il conflitto non può essere risolto e l’eliminazione di un partner di progetto dal Pro-getto Multilaterale sembra essere l’unica via d’uscita. Questo accade in particolare se uno dei partner non fornisce contributi fondamentali ai prodotti del progetto e quindi mette in pericolo il successo dell’intero progetto. Se le ripetute proroghe delle scadenze, i promemoria via email, i colloqui bilaterali e le discussioni di gruppo non miglioreranno la situazione, potrebbe essere richiesta un’azione formale. Se si arriverà al peggio, questo potrebbe portare a una riduzione della sovvenzione di questo partner o addirittura all’esclusione dall’associazione.

Strategia Esempio RischioForzare Usare l’autorità formale per soddisfare i tuoi interessi.

Il coordinatore analizza la situazi-one e alla fine decide di ridurre la sovvenzione del partner e riassegnare il compito a un altro partner.

Il partner sanzionato è demotivato, ulteriori conflitti possibili.

Accommodare Permettere all’altro gruppo di soddisfare i suoi interessi mentre trascuri i tuoi.

Il coordinatore cede e si impadronisce del lavoro del partner allo scopo di non perdere altro tempo ed energia insistendo sulla consegna.

E’ probabile che il partner non consegni la prossima volta, ancora, altri partner possono seguire l’esempio.

Evitare Non prestare attenzione al conflitto e non intraprendere alcuna azione per risolverlo.

Il coordinatore ignora la mancata consegna del contributo e il ripetuto ignorare le scadenze.

E’ probabile che i problemi di mancata consegna si moltiplichino nel progetto, il coordinatore perde credibilità.

Venire al compromesso Cercare di identificare una soluzione che sia parzialmente soddisfacente per entrambe le parti.

Il coordinatore riduce la quantità del contributo del partner.

Situazione di “perdo la perdita”, la qualità del prodotto precipita e il partner deve ancora svolgere il compito che non è capace di (o non vuole) eseguire per il momento.

CollaborareCooperare col gruppo in conflitto allo scopo di capire i suoi interessi e trovare una soluzione “vinco la vincita”.

Il coordinatore esplora il motivo della mancata consegna e convince il partner che il progetto europeo può aiutare a procurarsi un finanziamento nazionale.

Tempo sprecato; non sempre si può trovare una soluzione reciprocamente soddisfacente.

Box 19: Cinque strategie di gestione dei conflitti

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La maggior parte dei conflitti in un progetto Multilaterale viene risolta senza un simile inasprimento. In generale, la teoria moderna della gestione dei conflitti offre cinque tipi di approccio per risolvere i conflitti. Sono presentati nel Box 21 utilizzando per l’ultima volta come esempio il partner Francesco e la sua mancata consegna (Box 19).

Chiaramente, l’ultima strategia per collaborare con il partner in conflitto per il tempo necessario a trovare una soluzione reciprocamente soddisfacente è l’approccio più desiderabile. Offre la migliore prospettiva a lungo termine per il successo della cooperazione. Ma a volte sembrano più adeguate o più efficienti in termini di tempo altre soluzioni. Qualunque stra-tegia venga eventualmente seguita da un coordinatore in una situazione specifica, non dovrebbe essere quella di evitare il conflitto. I conflitti irrisolti hanno la tendenza a moltiplicarsi, in particolare sull’estensione di un’associazione transnazionale, mentre un conflitto risolto positivamente aumenta la crescita della squadra di progetto.

Anche se questa può essere solo l’ultima risorsa, un coordina-tore di progetto dovrebbe essere preparato a una tale situazione e sviluppare con la squadra di progetto una strategia per affrontare un tale inasprimento. Una strategia di inasprimento che mostra gli interventi sempre più gravi e le fasi in cui devono essere attuati è mostrato nel Box 18.

Una strategia di inasprimento è necessaria non solo per garantire un trattamento equo e obiettivo dei partner. L’esclusione di un partner incide sulla base dell’Accordo di Sovvenzione con l’Agenzia Esecutiva. Per tale drastico passo si deve presentare una richiesta ufficiale di modifica dell’Accordo di Sovvenzione e il coordinatore deve essere in grado di documentare che tutto è stato fatto per risolvere il conflitto in modo consensuale. L’esistenza di una strategia di inasprimento e la comunicazione documentata contribuiscono sensibilmente a dimostrare il caso. Naturalmente, si dovrebbe anche fornire una lettera, datata e firmata dal rappresentante legale del partner uscente.

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1. Il retroterra culturale della diversità nel team di progetto

Come già discusso nel “capitolo 6: Efficace Collaborazione” una squadra coinvolta in un progetto europeo è composta da persone che provengono da paesi differenti, con punti di vista differenti su diverse questioni, con differenze nella propria per-cezione delle priorità, con differenti preferenze per gli approcci specifici, con differenti posizioni riguardo altri e i differenti percorsi di comportamento. Queste differenze si manifestano durante il loro coinvolgimento nei progetti europei e si riferi-scono a:

Caratteristiche personali e storia personale del singolo

individuoL’ambiente organizzativo in cui lavorano

L’ambiente culturale in cui vivono

Immaginate due situazioni che riguardino il primo incontro di un progetto multiculturale:

Capitolo 7: Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei

I Progetti Multilaterali non sono proprio come ogni altro progetto. Una delle differenze più cruciali è la diversità del retroterra culturale da trovare nella maggior parte dei Progetti Multi-laterali. Mentre della squadra che costruisce l’aspetto si è già parlato nel capitolo precedente, questa parte della pubblicazione aiuta gli utenti a capire i modi in cui le differenze culturali impattano sul lavoro nei Progetti Multiculturali. Questo introduce concetti chiave di comunica-zione iterculturale e riflette alcune comuni sfide di comunicazione interculturale che un coordi-natore spesso affronta.

Infine offre utili suggerimenti ed esempi di attrezzi per avere a che fare con queste sfide, più strategie per una effettiva gestione del pro-getto interculturale.

A. La data di incontro fu annunciata dal coordinatore, che sarà anche il moderatore del meeting di partenza, un mese prima. Poi, silenzio...Dieci giorni prima dell’incontro, un gran numero di messaggi furono mandati ai membri della squadra dal coordinatore, con dettagli sul loro viaggio, sistemazione, e pasti. Una breve agenda, che menziona alcuni ufficiali locali come ospiti, diverse presentazioni degli esperti locali nella prima mezza giornata, con una visita guidata alla città, e meno della metà del tempo dedicata al lavoro sul progetto. Un rappresentante dell’organizzazione ospitante stava aspettando tutti i parte-cipanti all’aeroporto e li ha portati all’albergo. Nella stanza, tutti gli ospiti hanno trovato una breve nota di benvenuto in inglese e nella lingua del luogo e un dolce tradizionale del luogo.

B. Il coordinatore ha suggerito due date per il primo incontro subito dopo che la conferma dell’approvazione del progetto

era stata ricevuta, più di tre mesi prima. Ad ogni membro della squadra si richiede di votare per una opzione e la data con più voti viene designata come data dell’incontro. E’ proposta un programma, inclusa una rivisita del progetto e uno slot di tempo per questioni finanziarie e amministrative; il resto del programma si divide tra gli impegni di lavoro menzionati nel piano di progetto per la prima fase. Un mese prima dell’incontro, i membri della squadra hanno ricevuto i dettagli sull’hotel e le istruzioni su come arrivarci dall’ae-roporto o dalla stazione ferroviaria. Due settimane prima dell’incontro ai partecipanti fu richiesto di mandare la con-ferma finale e i dettagli sul viaggio. Pochi giorni prima, una breve mail ha dato le informazioni sull’ora esatta dell’incon-tro e sul posto. Non viene fatto nessun ulteriore contatto. Dai partecipanti ci si aspetta che trovino un modo per giungere all’hotel e al luogo dell’incontro.

Box 1: Differenti approcci al primo incontro del progetto multiculturale

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etnia o gruppo religioso, debba necessariamente corrispondere al percorso di credi e comportamenti di solito associati a questi gruppi. Anche la possibilità di multiple associazioni culturali è lasciata aperta.

E’ spesso molto difficile distinguere attraverso il comportamen-to di una persona le influenze della differenza personale, orga-nizzativa o culturale ed è importante evitare di etichettare e stereotipare queste categorie. Comunque, mentre il suo impatto è reale sul modo in cui i membri di una squadra comunicano e cooperano per la implementazione del progetto, la differenza culturale di un team può generare difficoltà e frustrazione, o, d’altro canto, può aumentare la qualità del progetto.

La situazione ideale è quando entrambi i coordinatori del pro-getto e i membri del team hanno un alto livello di competenza interculturale, che è, abilità e attitudini necessarie a ottenere uscite positive dagli incontri con persone che hanno un retro-terra culturale diverso. La competenza interculturale è di solito alta in persone che hanno esperienza di un gran numero di interazioni interculturali e sono riuscite ad apprendere da tali esperienze, coscientemente o incoscientemente. Ad ogni modo, ognuno può sviluppare una competenza interculturale dive-nendo consapevole delle influenze che la cultura ha sul nostro comportamento e su quello degli altri, tanto come ponendo attenzione speciale alle situazioni di interazione che hanno luogo in un ambiente interculturale.

In entrambe i casi ci potrebbero essere membri del team che potrebbero considerare la situazione normale e non aver proble-mi con essa, mentre altri potrebbero sentirsi sorpresi e perfino frustrati. Alcuni gradiscono tempo per le visite ed interazioni informali, altri preferiscono concentrarsi sul conseguimento di un risultato efficace. Naturalmente, non solo la preparazione, ma anche il modo in cui l’incontro sono gestiti possono essere molto diversi. Alcuni lo renderanno molto formale, con microfoni ed interventi separati di ogni partecipante, altri preferiscono un’atmosfera informale, con discussioni aperte e flessibili e divisione in sottogruppi per parte del tempo. Alcuni partecipan-ti portano regali al coordinatore o al presentatore dell’incontro. Alcuni portano dolci tradizionali da dividere con i colleghi, mentre altri pensano sia solo un incontro di lavoro e si sentono in imbarazzo per non aver portato nulla. Il tempo dell’agenda può anche essere fonte di frustrazione: in alcuni paesi il pranzo è a mezzogiorno, mentre in altri è comune pranzare alle 14.00; per la cena vale lo stesso discorso, tanto quanto per l’orario di fine degli incontri o la disponibilità alle attività serali..

Tutte queste differenze non solo rivelano opzioni personali o preferenze, ma anche differenze in pratiche culturali, di cui potremmo non essere a conoscenza. La cultura può essere compresa in molti modi ed il fatto che sia un concetto con molte facce è spesso fonte di fraintendimenti. Tra le varie definizioni date alla cultura, il seguente è scelto per questo contesto:

La cultura è un indistinto set di atteggiamenti, credi, norme comportamentali, assunti basici e valori che sono condivisi da un gruppo di persone, e che influenza il comportamento dei membri e le di lui/lei interpretazioni del significato del compor-tamento degli altri membri.Spencer-Oatey (2000), Culturally Speaking: Managing Rapport Through Talk Across Cultures

Il modello Iceberg della cultura enfatizza che ci sono espressio-ni visibili di cultura ma che c’è anche un molto più esteso set di elementi nascosti che influenzano le persone ma che non sono espliciti e spesso incoscienti.

Quando si parla del retroterra culturale dei partecipanti nei Progetti Multilaterali europei ci si può sempre riferire alle più grandi regioni (es. nord, sud, ovest, est, Europa centrale), alle culture azionali, alle culture degli specifici gruppi etnici o ai gruppi religiosi, linguistici o regionali dall’interno dei paesi. L’opzione suggerita qui è di parlare del retorterra culturale, senza riguardo alle determinanti intra-nazionali o trans-nazionali. In più, non si deve credere che una persona che vive in un certo paese, o regione, o che appartiene a una specifica

Box 2: Modello iceberg di cultura

Comportamento,lingua,artefatti,simboli

Normecomportamentali,valori,credenze

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tentativo e mantenere le distanze. Le persone con mente collettivistica potrebbero insistere anche dandosi un mutuo supporto, mentre gli individualisti insisteranno su una divisione chiara dei doveri e delle responsabilità.

3. Mascolinità / Femminilità: Questo si riferisce ai valori asso-ciati in molte società con i ruoli di genere. Le culture dette mascoline valorizzano la competizione, mentre le femminili valorizzano di più il prendersi cura degli altri, relazioni posi-tive e qualità della vita. Le culture femminili inoltre credono ci debba essere una piccola differenza tra i ruoli sociali di uomini e donne.

Alcuni membri della squadra potrebbero essere con-centrati sulla produzione di buona qualità, promuo-vendosi attraverso i punti cardine del progetto tanto efficacemente quanto possibilmente, e sull’ottenere una valutazione esterna positiva, mentre altri potrebbero considerare più importanti gli incontri del progetto, visti come opportunità per costruire relazioni e godere del tempo insieme agli altri. Quando questi presentano un incontro, l’obiettivo sarà far sentire gli ospiti benvenuti, si includeranno attività culturali, visite della città, si inviterà ognuno in case o a bere la sera.

4. Evitare l’incertezza: Questo riflette il punto in cui le persone tentano di lottare l’ansietà attenuando l’incertezza. Un alto livello dell’evitare l’incertezza significa favorire le circos-tanze strutturate e importanza è data alle norme in varie aree della vita sociale, dalla religione, al cibo, una stretta pianificazione delle attività e credere nell’esistenza di una singola e assoluta verità. D’altro canto, l’accettazione dell’incertezza è associata a più tolleranza delle diverse opinioni, alla preferenza di meno regole possibili, ed a una posizione relativista, che permette la coesistenza di diversi credi e religioni, fianco a fianco. Se le persone con un retro-terra culturale che evita l’incertezza tendono ad essere più sensibili e ad esprimere emozioni in pubblico, coloro che vivono in culture con un alta accettazione dell’incertezza tendono ad essere più flemmatiche e contemplative, e non ci si aspetta che esprimano emozioni nel loro ambiente.

Differenze possono comparire in un team di progetto europeo tra individui che vogliono definire regole precise e piani per progetti di attività, e altri che preferiscono che le cose evolvano e si adattino per strada. I primi insisteranno nel prendere una decisione chiara ogni volta

2. Capire le differenze culturali nei team di progetto

Cosa sono, più precisamente, queste differenze culturali? Un approccio per rispondere a una tale domanda è usare uno dei modelli sviluppati attorno al concetto di dimensione culturale.Le dimensioni culturali servono, in generale, per descrivere le differenze tra le culture nazionali.Comunque, per le ragioni descritte sopra, saranno usate qui per descrivere le differenze tra individui (membri di team di progetti europei), senza connetterci ai gruppi culturali a cui appartengono tali individui.

Il primo sistema di dimensione culturale è quello proposto da Geert Hofstede ngli anni ‘80.Nella versione attuale include 5 dimensioni:

1. Basso / Alto potere di distanza: L’estensione su cui i mem-bri meno potenti delle istituzioni e delle organizzazioni con-tano e accettano che il potere sia distribuito iniquamente.

In un team di Progetto Multilaterale, alcuni membri possono aspettarsi una uguale e bilanciata distribu-zione del potere, mentre altri possono aspettarsi che il coordinatore e possibilmente alcuni altri membri del team (es. coloro che hanno una posizione più alta, con più esperienza, più anziani, o da istituzioni prestigiose) abbiano un’influenza più forte sulle decisioni prese e che legittimamente diano istruzioni o valutino il lavoro degli altri.

2. Individualismo / Collettivismo: Da una prospettiva indi-vidualistica ci si aspetta che le persone si facciano valore da sole e che scelgano le loro proprie affiliazioni. Si presume siano in grado di decidere da sole e che si prendano cura di loro stessi, mentre sostengono la responsabilità delle decisioni prese. Una visione collettivistica vede gli individui predominantemente come membri di un gruppo o di una organizzazione a lunga vita che assicurerà sicurezza e protezione ma pretenderà fedeltà e conformità con le norme interne.

L’opposizione si può verificare in vari modi in un pro-getto europeo: persone con un retroterra collettivistico potrebbero insistere sulla costruzione di una coesione tra membri del team e cercheranno opportunità per conseguire ciò, mentre membri con una visione indivi-dualistica potrebbero manifestare resistenza ad un tale

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di queste dimensioni e potrebbero essere usate solo interagen-do con persone che condividono posizioni simili.

3. Sfide e scontri interculturali

Lingua, terminologia e comportamento non verbale

Una sfida comune che appare nei Progetti Multilaterali, come in molti scontri interculturali, è la lingua. In una squadra di Progetto Multilaterale ci sono persone da differenti paesi, che parlano una lingua comune, che per molti di loro non è la loro lingua madre. A volte, diversi membri del team potrebbero con-dividere una lingua comune e non essere a conoscenza di ciò.

Può creare un valore aggiunto chiedere ai membri del team durante o prima del primo incontro di fare una lista di tutte le lingue che capiscono o che sanno leggere, parlare o scrivere. I risultati dovrebbero essere raccolti assieme (questo può essere scaricato da internet all’indirizzo www.european-project-management.eu) e divenire oggetto per unire discussione e analisi nel team. Questo potrebbe essere utile per l’organiz-zazione di un sottogruppo e per la divisione dei doveri, per la distribuzione delle responsabilità per i sondaggi, per l’orga-nizzazione di pubblici eventi, come corsi o conferenze o per la diffusione del progetto.

Nel contesto di un progetto europepo, un elemento che facilita la comunicazione è in molti casi la lingua speciale condivisa,

ci sia un disaccordo tra i membri del team o quando ci sono diverse opzioni per le attività, mentre i secondi penseranno che la migliore opzione si rivelerà da sola al momento giusto e che le decisioni dovrebbero essere prese solo quando ciò non può essere evitato.

5. Orientamento a lungo termine / breve termine: Questo descrive l’orizzonte temporale di una società, o l’importanza relativa al futuro piuttosto che al passato e presente. I valori associati all’orientamento a lungo termine sono risparmio e perseveranza mentre i valori associati all’orientamento a breve termine sono rispetto e tradizione, l’adempimento degli obblighi sociali e il “salvare la faccia”.

In un progetto di incontro ci possono essere persone concentrate più sul passato che sulla situazione attuale, che rivedono il progresso fatto, che celebrano il successo, e che pensano agli adempimenti da completare. Altri si concentrano di più sul futuro, sul fare piani a lungo termine, pensando, per esempio, a come disseminare le produzioni del progetto, mentre non è ancora ben chiaro che forma avranno.

Fons Troopenaars e Charles Hampden-Turner hanno più recen-temente sviluppato un modello di cultura a 7 dimensioni. Secondo questo modello, 5 orientamenti riguardano i modi in cui gli esseri umani interagiscono tra di loro, il sesto si riferisce alla percezione del tempo, mentre il settimo si riferisce all’atti-tudine verso l’ambiente:

1. Universalismo / particolarismo (Cosa è più importante, regole o relazioni?)

2. Individualismo / collettivismo (Agiamo in gruppo o indivi-dualmente?)

3. Neutrale / emozionale (Mostriamo le nostre emozioni)4. Specifico / diffuso (La responsabilità è specificatamente

assegnata o diffusamente accettata?)5. Conseguimento / attribuzione ( Il riconoscimento dato è

basato su stima o è associato allo stato sociale?)6. Tempo sequenziale / tempo sincronico (Facciamo le cose

una alla volta o tutto insieme?)7. Controllo interno / controllo esterno (Controlliamo il nostro

ambiente o ne siamo controllati?)

In un modo come il suddetto, i membri di un team di Progetto Multilaterale potrebbero avere varie posizioni rispetto a ognuna

Box 3: Attività sulle dimensioni culturali

Queste dimensioni culturali possono essere usate per una pic-cola attività in un incontro di progetto.

1. Scrivere i due poli di ogni dimensione su una card e metterle sul pavimento.

2. Pensare ad esempi concreti di situazioni di progetto dove le persone coinvolte fossero o potrebbero essere situate in posizioni differenti rispetto a ciascuna delle dimensioni su descritte.

3. Chiedere ai membri del team di scegliere una posizione e di spiegare la loro scelta.

4. Discutere i risultati nel gruppo.

Questa attività renderà i membri della squadra di progetto più consapevoli delle differenze culturali, il che ridurrà i rischi di malintesi. Questo è un modo sicuro di tirare fuori i conflitti culturalmente determinati.

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Inoltre, lo scambio maggiore di informazioni, almeno in una situazione faccia a faccia, è trasmessa ad un livello non verbale. Alcuni ricercatori hanno stimato che la percentuale si aggira intorno al 85%. Il linguaggio del corpo è generalmente più onesto di quello verbale perchè è maggiormente inconscio e più difficile da controllare. I gesti non verbali seguono anche un codice culturale.

Possono essere dati molti esempi di differenti significati asso-ciati alla comunicazione non verbale. Forse uno dei più ovvi è come segnaliamo approvazione. Immaginate un incontro con persone da diversi paesi europei e che il coordinatore chieda se hanno capito ciò che è stato presentato o se sono d’accordo con ciò che è stato detto. I più muoveranno la testa dall’alto verso il basso, ma alcuni la muoveranno da sinistra a destra. In Bulgaria, per esempio, il gesto di muovere la testa da sinistra a destra, interpretato in molti paesi europei come negazione, significa si. La situazione può diventare ancora più confusa se alcuni bulgari condivideranno lo stesso comportamento non verbale con i partecipanti da altri paesi. Possono farlo perche in disaccordo, o possono farlo perchè sanno che colui che ha fatto la domanda sta usando un codice culturale diverso e si vogliono adattare a quello.

Atteggiamenti verso differenze culturali

Gli atteggiamenti delle persone verso le differenze culturali giocano un ruolo importante nel modo in cui le interazioni tra persone con retroterra culturali diversi si sviluppano. Come possiamo spiegare il fatto che alcuni partecipanti in un Proget-to Multilaterale si sentono più a loro agio di altri quando incon-trano persone con un retroterra culturale diverso? Un modo utile

che risulta da un lavoro su un argomento comune. Comunque, le competenze della lingua possono variare molto in un team di progetto e questo è un elemento che dovrebbe essere preso in considerazione quando si spartiscono i doveri, quando si organizzano gruppi più piccoli con obiettivi specifici o quando si pianifica il contenuto e l’organizzazione di “face to face” e incontri virtuali. La diversità delle competenze linguistiche può anche rappresentare un importante assetto per il progetto e dovrebbe essere resa esplicita durante l’iniziale fase del progetto.

Inoltre, in molti casi, parole simili o identiche potrebbero avere dietro differenti comprensioni e interpretazioni. Accordarsi su una terminologia comune dunque gioca un ruolo più grande in un setting interculturale che in altri diversi. Questo spiega per-chè sia importante prendere tempo per definire un significato condiviso dei concetti chiave che il teamuserà nel suo lavoro e per mettere in evidenza che i concetti hanno bisogno di discus-sione per rendere le differenti definizioni visibili.

Il riquadro del Box 4 può aiutare ad identificare e chiarificare i concetti principali usati in un Progetto Multilaterale: Quali sono i termini principali che ognuno ha bisogno di capire? Come sono definiti?

Naturalmente, la lingua non è un codice neutrale per la comu-nicazione, ma è culturalmente caricata, e l’uso della lingua rivela spesso elementi del retroterra culturale di colui che la parla. E’ importante non solo cosa dici ma come lo dici. Il modo in cui la lingua è usata in un contesto interculturale può avere un impatto sulle reciproche attitudini, sui comportamenti e sulle relazioni.

Concetti principali: Quali sono le nostre definizioni?

Box 4: Cercare una terminologia comune

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appartiene, mentre si ignorano comportamenti che contraddi-cono lo streotipo.

Potrebbe valer la pena per un coordinatore prendersi alcuni minuti, valutare dove esso si collochi sulla scala di Bennett, riflettere su questa posizione, pensare ad esempi di situazioni e comportamenti che confermano questa scelta. Altre utili domande per riflettere possono essere:

Sei stato in un’altra posizione in passato?

Se si, quando sono cambiate le cose e come?

Cosa puoi fare per favorire il collocamento dei tuoi colleghi

nel team di progetto in uno stadio etnorelativo e superare le suddette paure?

Stereotipi e pregiudizi

Stereotipi e pregiudizi sono in effetti concetti chiave da pren-dere in considerazione quando si aspira ad incontri intercul-turali comprensivi, come quelli che hanno luogo nei progetti multiculturali.

Gli stereotipi sono rappresentazioni (figure nella nostra testa) che sono associate con membri di uno specifico gruppo. Descri-vono caratteristiche, attributi e comportamenti dei membri dei vari gruppi e sono condivisi da molti membri di una società ed integrati nelle rappresentazioni culturali. Sebbene qualche

per capire il processo che ha luogo negli incontri interculturali è lo sviluppo di un modello di sensibilità culturale, proposto da Milton Bennett nel 1994, che suggerisce che i comportamenti verso la diversità culturale possono evolvere attraverso 6 stadi: 3 stadi etnocentrici (diniego, difesa e minimizzare) e 3 etno-relativi (accettazione, adattamento e integrazione).

Occuparsi di incontri interculturali è spesso un’esperienza complessa e potrebbe a volte generare alti livelli di ansietà e incertezza. Dunque, secondo Gudykunst (2004) ci sono princi-palemente 4 tipi di paure che si possono manifestare:

Paure delle conseguenze negative per le proprie idee

Paura di negative conseguenze comportamentali

Paura della negativa valutazione di estranei

Paura della negativa valutazione dei membri del gruppo a

cui apparteniamo

Coloro che hanno un alto livello di sensibilità interculturale (situata nello stadio etnorelativo sopra descritto) hanno miglio-ri possibilità di superare queste paure e stabilire interazioni positive ed efficaci. Quelli che hanno una sensibilità intercultu-rale ridotta (situata nello stadio etnocentrico) potrebbero avere diverse reazioni comportamentali. Queste includono l’evitare il contatto o una tendenza a minimizzare la durata del con-tatto, come anche strategie cognitive quanto concentrarsi su elementi che confermano lo stereotipo del gruppo a cui l’altro

Box 5: Stadio etnocentrico vs. stadio etnorelativo

Stadi Etnocentrici Stadi EtnorelativiDiniego Le differenze sono negate, di solito asso-

ciato a una mancanza di contatto diretto con le persone che hanno un retroterra culturale diverso.

Accetta-zione

Le differenze culturali sono comprese e rispettate; la cul-tura è vista come una costruzione dinamica; gli individui ridefiniscono permanentemente la loro realtà culturale.

Difesa La differenza è percepita negativamente come se rappresentasse una minaccia alla propria visione del mondo; coloro che mostrano un’apparente apertura alle altre culture e svalutano la propria appartengo-no anche loro a questo stadio.

Adatta-mento

Mentre si riconoscono le differenze, gli individui di questo stadio sono capaci di adattare il loro pensiero e comportamento ad un incontro interculturale; hanno un’alta empatia e capacità di comprendere differenti visioni del mondo.

Minimiz-zare

Importanza e significatività della diversità non sono riconosciute, le similitudini tra le culture sono enfatizzate; tendenza ad imporre l’ossatura della propria cultura di referenza, considerandola’ universalmente valida, mentre si dichiara di proporre una comprensione interculturale.

Integra-zione

L’ossatura della nuova cultura di riferimento è interio-rizzata; capacità di valutare le caratteristiche culturali, accettando l’identità culturale come processo dinamico; capacità di fare scelte prendendo in considerazione l’ambiente culturale. Questo stadio non è necessaria-mente migliore dell adattamento.

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stato stabilito che le persone con un alto livello di pregiudizio sono quelle che fanno molto riferimento alle loro interazioni, percezioni e giudizi sugli stereotipi. Quindi, essere consapevoli dei nostri pregiudizi e fare sforzi per superare gli stereotipi sono precondizioni essenziali di un incontro interculturale positivo.

4. Verso un’efficace comunicazione interculturale nel team di progetto

Competenze di comunicazione interculturali

Le sfide di comunicazione in un team di progetto sono state evidenziate nel Capitolo 6: Collaborazione Efficace. In questo capitolo saranno esaminati alcuni aspetti della comunicazione che sono connessi a differenze culturali. Comunicare è il pro-cesso permanente di ricevere un messaggio, interpretandolo e reagendo ad esso. Tutto ciò spesso succede ad un livello incon-scio. Questo di solito non implica problemi maggiori quando persone occupate a comunicare hanno lo stesso retroterra cul-turale. Ad ogni modo, in un ambiente interculturale ciò diviene molto importante, poiché le idee su cui il messaggio è davvero importante, la conoscenza di retroterra delli persone coinvolte e le regole su cui la conversazione è basata possono variare da cultura a cultura.

Se la comunicazione si è definita come un processo che coinvolge lo scambio di messaggi e la creazione di significati (Barnlund, 1962), la comunicazione è efficace al punto che la persona che interpreta il messaggio attribuisce un significato al messaggio che è relativamente simile a ciò che era inteso dalla persona che lo ha trasmesso. Detto differentemente, la comunicazione è efficace al punto che siamo in grado di massimizzare la comprensione (Guykunst, 2004). Se coloro che sono impegnati a comunicare hanno diversi retroterra di referenza possiamo parlare di comunicazione interculturale. Nella maggior parte dei casi, abbiamo la tendenza ad interpre-tare il messaggio ricevuto durante il processo di comunicazione interculturale su basi della nostra ossatura di riferimento. Un’ulteriore sfida nella comunicazione interculturale è il fatto che le persone coinvolte potrebbero anche non realizzare che ci sono differenze tra il messaggio iniziale e l’interpretazione che gli abbiamo dato. Perciò la capacità di identificare e correggere interpretazioni sbagliate in una comunicazione interculturale raooresebta zba competenza interculturale importante.

In un incontro interculturale, gli individui generano implicite o esplicite strategie per rendere se stessi e gli altri consapevoli

caratteristica si riferisca al nocciolo della realtà, gli stereotipi sono generalizzazioni abusive che semplificano il modo in cui descriviamo e capiamo la diversita nella società. Alcuni gruppi hanno predominantemente stereotipi positivi, mentre altri si associano a stereotipi molto negativi.

I pregiudizi sono atteggiamenti diretti verso persone poiché membri di uno specifico gruppo sociale. Include valutazioni di membri del gruppo tanto quanto emozioni provate quando si pensa a, o si interagisce con, membri di quel gruppo. I pregiu-dizi possono anche essere positivi o mescolati ma in molti casi sono negativi. Il razzismo è un pregiudizio.

La ricerca nella psicologia sociale ha provato che gli steretipi sono usati dalle nostre menti per semplificare la realtà e faci-litare la nostra comprensione in un mondo molto complesso. Sono spesso attivati nelle nostre teste automaticamente, quando interagiamo con persone percepite come membri di un gruppo.

Possiamo essere consapevoli di questo processo e rendere conscie decisioni da prendere oltre lo streotipo ed interagire con l’individuo che abbiamo di fronte e non con l’astratta, e spesso falsa, immagine che lo stereotipo sta proiettando. E’

Stereotipi

Fase 1: I partecipanti sono raggruppati per paese a tavoli differenti e sono incoraggiati ad usare la loro lingua nazionale. Ogni gruppo discuterà per prima cosa degli stereotipi associati ad ognuno dei paesi dei loro partner, e del loro paese d’origine, guardando aspetti positivi e negativi.

Fase 2: Seduti in cerchio, ai partecipanti è richiesto di descri-vere in massimo un minuto tre cose su loro stessi che pensano possano sorprendere gli altri.

Fase 3: Nei gruppi associati per paese, i partecipanti discute-ranno (1) quali elementi degli stereotipi sono stati contraddetti dalle presentazioni dei loro partner e (2) come possono compor-tarsi durante gli incontri e le attività del progetto in generale, per contraddire le caratteristiche negative degli stereotipi del loro paese.

Le discussioni nei gruppi rimangono confidenziali. Nessuna conclusione generale dovrebbe essere formulata.

Box 6: Esercizio che può essere fatto durante la riunione di calcio d’inizio

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un’attitudine basata sul rispetto per i modi di vedere e i valori degli altri. La comunicazione empatica coinvolge l’ascolto atti-vo, l’abilità di percepire i segni non verbali e rispecchiarli.

Cambio di prospettiva / decentramento: per diventare inter-culturalmente competente bisogna anche sviluppare l’abilità a cambiare prospettive. Imparare a ricinoscere la prospettiva di qualcuno e quella del partner di comunicazione è importante per evitare fraintendimenti e e possono anche essere trovate facilmente soluzioni accettabili per entrambe i lati. Ciò signi-fica che c’è bisogno di sviluppare una consapevolezza della propria prospettiva, e di quella degli altri, mentre bisogna avere l’abilità di contestualizzare l’interpretazione del compor-tamento altrui.

Tutte queste competenze possono essere sviluppate attraverso esperienze e autoriflessioni. Dopo un incontro interculturale pensate a come si sono riflesse nel vostro comportamento e identificate aree possibili dove potreste migliorare. Di solito, è più facile vedere la mancanza di competenze interculturali negli altri che in se stessi. Evitate questa trappola e concen-tratevi sul vostro comportamento!

Suggerimenti per migliorare la comunicazione intercultu-rale

Apparentemente, c’è un conflitoo tra due opzioni. Infatti, se ragioni, bisogni e priorità di ogni individuo sono esplicitati, può essere trovata una soluzione vincente:

Il coordinatore preferisce restare nella capitale per evitare

di perdere tempo e soldi con un viaggio in più, e ha scelto un hotel che si adatti alle esigenze di budget. Preferisce non chiedere troppo ai partner locali e concede loro di finalizzare le consegne di cio che deve essere discusso durante l’incontro e che si sono accumulate per via di un breve slittamento.I partner locali considerano loro dovere mostrare tutta l’ospi-

talità possibile e far sentire gli ospiti come a casa, come richiede la tradizione. Poiché l’ospitalità per loro è più impor-tante di ogni altra cosa, sono pronti a fare ulteriori sforzi, pianificare tutti i dettagli logistici dell’incontro ed anche a provvedere ai fondi locali per compensare il costo addizionale del viaggio. Inoltre credono sia importante organizzare una visita ad un sito storico vicino la loro città.

Quando ciò è chiaro, si può raggiungere un accordo per cui il team locale si prende la responsibilità di organizzare l’incontro in una piccola città, con un giorno passato nella capitale, men-tre si contengono le spese nel budget.

della loro interpretazione della realtà e delle loro reazioni a una certa situazione, con loro determinanti culturali. Questa negoziazione della realtà (Friedman & Berthoin Antal, 2005) coinvolge anche l’abilità di espandere il normale target di reazioni e identifica quelle che sono più appropriate alla spe-cifica situazione. Ognuno può sviluppare tali abilità attraverso allenamento ed esperienza.

La gestione efficace delle comunicazioni interculturali dunque richiede un’attenzione speciale e specifiche doti e competenze interculturali, che includono:

Attenzione: questa competenza significa mettere a fuoco un più ampio sistema di categorizzazione. Quando si interagisce con una persona di diverso retroterra culturale pensate alla vasta serie di possibili categorie: età, relazioni sociali, studi o allenamenti, sesso, esperienze lavorative, hobby, capacità, ecc. e non solo all’essere membro in uno specifico gruppo culturale. Attenzione significa anche riconoscimento di similitudini e dif-ferenze tra le persone, apertura a nuove informazioni e rispetto per regole e valori che sono importanti per “gli altri” nel proprio comportamento.

Empatia: L’empatia è una capacità che “ti mette nei panni dell’altro” e ti fa comprendere la sua prospettiva. Lo sviluppo di questa importante competenza è più facile quando abbiamo

Un incontro di progetto:

Il coordinatore sta preparando l’organizzazione dell’ultimo incontro transnazionale di un progetto multiculturale. Ci sono due partner locali, uno nella capitale, l’altro in una piccola cittadina ad un ora di macchina dalla capitale. Dopo che si è raggiunto un accordo sulla data, il coordinatore suggerisce un’agenda e fa prenotazioni on-line per l’intero gruppo in un hotel nella capitale, non lontano dall’istituto del partner. Al partner locale si richiede solo di provvedere per una sala per l’incontro. Poco dopo, il coordinatore riceve una telefonata dal partner della piccola cittadina: non è contento con le decisioni prese, crede che l’incontro debba avere luogo nella sua citta-dina, non nella capitale, e non è particolarmente d’accordo con la scelta dell’hotel da parte del coordinatore. Suggersce che sia lui a prendere le redini sull’organizzazione locale, inclusi i tra-sferimenti dall’aeroporto, l’accomodamento, i pasti, le stanze per gli incontri e i viaggi locali.

Box 7: condizioni di studio: disposizioni per l’incontro

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un’efficace comunicazione interculturale, i rischi di fraintendi-menti scenderebbero e le possibilità di ottenere buoni risultati e di usare la diversità del team come un assetto sarebbero più alte. Comunque, questo approccio diviene molto più efficace se, dall’inizio del progetto, l’intero team si rendesse conto delle sfide associate alla diversità e alla comunicazione inter-culturale, se a tutti nel team fosse chiesto di porrea attenzione a questo e se i membri del team fossero incoraggiati e aiutati ad intraprendere una sensibile autoesposizione culturale, una sollecitazione di giudizio e una scoperta condivisa.

Uno strumento utile per includere questo processo nel progetto di gestione delle strategie è il Virtual intercultural team tool (VITT), sviluppato da InterTool project (www.intertool.eu).

Quest’ultimo supporta i team di progetti europei affinchè migliorino la comunicazione interculturale e che si fondano sulla loro diversità culturale per una implementazione dei loro progetti più efficace.

Cortesia, nomi, impegni, e potere nel tuo team di progetto

Molti partecipanti che vengono in un team multiculturale di progetto portano con loro le aspettative di unirsi al lavoro in un ambiente positivo e psicologicamente riconoscente. Di conseguenza, essere cortesi cion gli altri e sentirsi rispettati in un team sono elementi importanti. Ad ogni modo, il significato di cortesia può variare molto in un team. Alcuni potrebbero considerare importante essere rivolti e rivolgersi agli altri con il no,e di famiglia o con il nome intero, specificando titoli quali Professore o Dottore (a volte senza riguardo del fatto che questo possa o non possa corrispondere ad un titolo reale), usando (in molte lingue europee) un plurale formale, o vestirsi formalmen-te. Altri considerano che non sia importante e che la cortesia si manifesti nel comportamento: non parlando degli altri, non prendendosi troppo tempo per parlare, esprimendo idee come idee personali, non come verità assoluta (“penso che...” invece di “la realtà è...”), o semplicemente essendo puntuali.

Alcuni trovanon normale trattare con più cortesia i membri del team più anziani o con una posizione gerarchica, mentre altri credono che ciò sia inaccettabile e che tutti i membri del team dovrebbero essere trattati allo stesso modo. Si possono presentare complicazioni quando si hanno tante persone dalla stessa organizzazione o città, abituati a rivolgersi l’un l’altro in maniera formale, e che poi si uniscono ad un team dove ognuno usa il proprio nome di battesimo. In Turchia il nome di battesimo preceduto da Signora o Signore è una dimostrazione di rispetto: per esempio, per rivolgersi in maniera rispettosa a

Un modello semplice usato nela psicologia classica, chiamato “la finestra di Johari” può aiutare a definire più precisamente quali strategie possono essere usate per aumentare l’efficacità della comunicazione interculturale in un team di progetto. Come mostrato nel Box 8, ognuno di noi ha elementi che cono-sciamo e che ci vengono mostrati, elementi che conosciamo ma che non ci vengono mostrati, elementi di noi che altri vedono ma di cui non siamo consapevoli ed infine elementi di cui non siamo consapevoli e che non sono visibili agli altri.

In una situazione che implica la comunicazione dove i parteci-panti condividono un comune retroterra culturale l’area aperta/libera è più grande. In una situazione interculturale che anche implica una comunicazione l’area aperta/libera è più piccola. Un numero più grande di elementi che conosciamo di noi non sarà visibile o comprendibile da altri, mentre molte cose che vedranno di noi e che interpreteranno tramite le loro referenze culturali allo stesso modo rimarranno sconosciute a noi.

Quindi, ottenere un’efficace comunicazione interculturale signi-fica prima di tutto rendere la comunicazione più esplicita. Significa fare lo sforzo di spiegare e procurare dettagli su questioni che sembrano ovvie in un ambiente monoculturale, ed essere sicuri che tutto ciò che si stia percependo, sia interpre-tato in maniera appropriata. Questo significa insistere in modo conscio su un processo di autoesposizione, di sollecitazione di giudizio e di condivisione della scoperta. Dunque, facendo ciò non solo aumenteremo la qualità e l’efficacia della comu-nicazione, ma contribuiremo anche allo sviluppo di relazioni positive nel team e impareremo nuove cose di noi stessi.

Se i membri di un Progetto Multilaterale divenissero consa-pevoli di queste sfide e facessero degli sforzi personali per

Box 8: Finestra di Johari

Known by others 1 2

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Unknown by others

Known by self

Unknown by selfask

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Feedback solicitation

Self-discovery/exposure

Self- discovery

Shared discovery

Others’ observations

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Area

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Box 9: Virtual Intercultural Team Tool (VITT)

Virtual Intercultural Team Tool (VITT): tre strumenti e un processo passo a passo:

1. La squadrasi registra al VITT: il coordinatore crea un account di progetto e invita gli altri membri del team ad unirsi.2. Questionario iniziale: tutti i membri del team riempiono un questionario che mira a rivelare gli elementi di diversità del team. Il

questionario prenderà 20 minuti per completarlo e ha 6 sezioni:

a. Linguab. Questioni tecnichec. Stili di apprendimentod. Differenze personale. Cultura di organizzazionef. Aspettative

3. Discussione iniziale: i membri del team discutono i risultati del questionario e formulano proposte per regole base.

4. Definire regole base: il coordinatore fa un sommario delle discussioni e fa un bozza delle regole base. I membri commentano e validano le regole base.

5. Pianificare il monitoraggio: monitorare le sessioni può essere pianificato precedentemente su regole base o su richieste da ogni membro del team quando si incontra un problema.

6. Monitorare il questionario: i membri del team riempiono il questionario su diversi aspetti del lavoro del team e rivedono l’efficacia delle regole base.

7. Monitorare la discussione e accordarsi su cosa cambiare: basato sulla discussione dei risultati dal monitoraggio del questionario, il team concorda su quali cambiamenti siano necessari per migliorare la performance del team e quali bisogni siano da mantene-re.

8. Valutare il questionario: alla fine del progetto, il questionario aiuta il team a riflettere sulla propria performance dalla prospettiva di una comunicazione interculturale.

9. Discussione della valutazione: i membri del tam discutono i risultati del questionario valutativo e redigono le lezioni apprese in termini lavorativi come un team multiculturale.

Risultati: efficacia aumentata, efficienza, e soddisfazione dei membri del team.

Tempo: L’uso degli strumenti non richiede più che poche ore. I membri del tam possono riempire il questionario e partecipare ad una discussione online a loro discrezione. Si necessita di un considerevole lasso di tempo per discutere di queste questioni durante il faccia a faccia o gli incontri virtuali ma ciò risparmierà tempo durante l’implementazione del progetto.

Kick-off Tool Monitoring Tool Evaluation Tool

Kick-off questionnaire Monitoring questionnaire Evaluation questionnaire

Discuss results Discuss results Discuss results

Ground rules Management decisions Lessons learned

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7 matrimonio misto dove il marito ha origini bulgare e la moglie è di un paese dove i nomi di famiglia non cambiano per le donne può anche risultare in nomi come Irina Petrov.

Chiarificazioni addizionali potrebbero essere necessarie quando si usano più nomi di famiglia. Una situazione comune è quella delle donne che hanno entrambe i nomi da nubile e del marito ma che al momento ne usano solo uno. I nomi lunghi (nomi multipli e/o nomi di famiglia multipli) hanno anche implicazio-ni pratiche: di solito, quando si fanno prenotazioni per viaggi, ed a volte anche per l’accomodamento, solo un nome più uno nome di famiglia sono concessi. Potrebbe essere importante essere sicuri che non si diano due primi nomi e nessun nome di famiglia e che si usi il giusto nome di famiglia. La situazione più complessa è quella che c’è in Spagna e Portogallo.

Il potere è un altro elemento chiave che influenza le inte-razioni culturali in un Progetto Multilaterale. Ci potrebbero

qualcuno che si chiama Halil Atalay, si dovrebbe dire Signore Halil, e non Signore Atalay.

Per evitare imbarazzanti situazioni è preferibile far chiarezza su questa questione durante il primo incontro di progetto. Al giorno d’oggi è comune usare solo il nome di battesimo durante le interazoni associate ai lavori di progetti europei.

Anche i nomi possono essere fonte di fraintendimenti e frustra-zioni, se la diversità delle tradizioni nelle tante parti d’Europa che si rappresentano nel team non vengono esplicite. Per prima cosa, lo spelling del nome può essere un problema: molte lingue europee hanno regole specifiche e alcuni potrebbero decidere di ignorarle, alcuni potrebbero insistere nello scrivere esattamente come nella loro lingua, mentre altri potrebbero optare per fare lo spelling in inglese in un modo che renderà il nome leggibile in inglese similmente alla lingua originale. In un caso del genere, ma particolarmente quando si usano diversi alfabeti, come nel caso di Grecia e Bulgaria, è sempre bene far pratica nell’usare lo spelling nella lingua di laavoro decisa da ogni membro del team per il suo nome.

In secondo luogo, ci sono varie differenze che riguardano la struttura dei nomi e specifiche questioni su appellativi e nomi di famiglia. La semplice situazione del nome “John Smith” (nome e cognome) non è così comune come potrebbe sembra-re.

In alcuni paesi, le persone potrebbero avere più nomi dati, ma solo uno è comunemente usato. Per esempio, in Romania, qualcuno potrebbe essere ufficialmente chiamato Oana Maria ma potrebbe preferire di essere chiamata solo Oana. D’altro canto, qualcuno che si chiama Jean- Pierre, in un paese di lin-gua francese, non gradirà essere chiamato solo Jean. Inoltre, si consideri che Laurence, dal Belgio, è probabilmente una donna, mentre Laurence dall’Irlanda è probabilmente un uomo.

In Ungheria, il nome di famiglia è messo prima, non solo su carte ufficiali, ma anche in interazioni informali. Inoltre, se qualcuno ad un incontro si presentasse come Andras Peter, sarebbe sempre meglio chiedere quale sia il nome e quale il cognome.

In molti paesi di lingua slava, come la Bulgaria, la Repubbli-ca Ceca o la Slovacchia, i nomi di famiglia sono diversi per uomini e donne. Quindi, se un membro giovane del vostro team chiamata Maria Bogdanova vi sta presentando suo padre, non chiamatelo Signor Bogdanova, poiché il suo nome è Signor Bog-danov. Questo non è il caso della Polonia o della Slovenia. In un

Un nome tipico Portoghese si compone di uno o due primi nomi, e due nomi di famiglia. L’ultimo cognome è il cognome del padre; il primo è quello della madre. Da notare che questo ordine è l’opposto dei cognomi spagnoli. Di solito, solo l’ultimo cognome è usato nei formali convenevoli o negli indici scienti-fici, ma in una lista di persone, il primo nome, non il cognome, è usato per un elenco alfabetico. Le donne sposate potrebbero aggiungere l’ultimo cognome del proprio marito alla fine del proprio nome o addirittura rimpiazzare il proprio cognome per l’ultimo cognome del marito, ma ciò non è mandatorio. Lo stes-so può accadere con gli uomoni, anche se ciò è estremamente raro. Non è impossibile che le persone abbiano fino a quattro cognomi (due per ogni genitore). Josè Manuel Durão Barroso è figlio di Luís António Saraiva Barroso e sua moglie Maria Elisabete de Freitas Durão.

Gli usi del nominare Spagnolo denotano la personale denomi-nazione a due cognomi usaata in Spagna, un nome (semplice o composto) e due cognomi – il primo è il primo cognome del padre, il secondo, è il primo cognome della madre – l’ordine tradizionale, ma invertibile rispetto alla legge di uguaglianza di genere corrente. Perciò, quando informalmente ci si riferisce a, o ci si rivolge a, una persona, la pratica usa il suo nome, e il (primo) cognome del padre. Il nome per intero (nome e cogno-me) è usato in faccende legali, formali, e documentaristiche. Francisco Javier Solana de Madariaga è figlio di Luis Solana San Martín e di Obdulia Madariaga Pérez.

Box 10: Esempio: diversi usi del nominare

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essere diverse attitudini rispetto alla distribuzione del potere all’interno di un team, influenzate dal retroterra culturale ed organizzativo dei membri del team, ma relazioni di potere si manifestano anche in modi di cui coloro che sono coinvolti non sono a conoscenza e in interazioni dirette come quelle che hanno luogo durante gli incontri di progetto.

In un team, il coordinatore ha di solito più potere degli altri partner, ma ha anche più responsabilità. Comunque, altri membri del team possono avere un potere maggiore, dovuto ciò alla loro esperienza e al loro riconoscimento professionale. Quindi, per evitare di mettere i membri del team nella situazio-ne di scegliere tra opinioni, che competono, di persone nel team che hanno uno status più alto e anche per evitare che le deci-sioni siano fatte dai partner principalmente per conformismo, possono essere usate alcune strategie, che includono:

Definire esplicitamente coloro che prendono decisioni dall’ini-

zio del progetto, enfatizzando preferenza per il consenso e per uno stile di comando partecipatorio e democratico

Delegare responsabilità ad ogni partner per condurre almeno

un pacchetto di lavoro, mentre il coordinatore manterrà un ruolo principalmente di supporto

In questo modo il potere basato su uno status in un team è attenuato ed anche più equamente distribuito tra i partecipan-ti. Quindi, il rischio di competizione tra i partner, o per alcuni partner di sentire inadeguatezza nell’esprimere le loro opinioni a causa dell’ambiente culturale di non sfidare le opinioni di persone con uno status maggiore, sarà ridotto.

Per riassumere, un coordinatore potrebbe voler usare la seguente lista che riguarda diversi aspetti della dimensione interculturale nella gestione di un Progetto Multilaterale:

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Durante la fase iniziale del progetto:Sottolineare esplicitamente a tutti i partner (durante il primo incontro o prima attraverso comunicazione scritte) che il team dovrà prendere in considerazione e gestire in maniera positiva la sua diversità (basata su retroterra personali, di organizza-zione e culturali).Riflettere sulle influenze che il vostro retroterra culturale ed organizzativo ha sulle vostre preferenze, comportamenti e pro-pensioni. Posizionatevi su diverse dimensioni culturali e sulla scala di sensibilità culturale.Fornite opportunità per accertarsi dei vari elementi di diversità del team (usando il Kick-off Tool sul VITT, discussioni, email, ecc.)Accordarsi con il vostro team su alcune regole base:

Comunicazione nell’associazione, che include l’uso dei nomi

e cordialitàProcesso di prendere decisioni

Organizzazione di incontri

Come gestire situazioni di competizione e scadenza

Altre questioni legate alla cooperazione in un progetto

Distribuite compiti e responsabilità tenendo conto della diver-sità dei membri del team.Chiedete ad ogno partner di presentare il modo in cui vedono i concetti chiave collegati al progetto e come concordano su una comune comprensione (per il fine del progetto, almeno) di questi concetti. Non ignirate i disaccordi e le prospettive opposte ma chiedete a coloro che rientrano in queste categorie di trovare un terreno comune per la cooperazione.

Durante l’implementazione del progetto:Fate attenzione a che quando, interagite con un collega del vostro team, voi prendiate in considerazione le sue caratteristi-che personali e non gli stereotipi associati con il gruppo a cui il vostro collega appartiene.Quando ricevete un messaggio, pensate che il retroterra orga-nizzativo e culturale del vostro collega potrebbe avere un ruolo

nel modellare attitudini, comportamenti, stili comunicativi o scelte da fare.Rivelate le ragioni per le vostre proposte e scelte, chiedete giudizi e chiedete ai membri del team di rivelare le loro ragioni e spiegarne opinioni ed idee.Stimolare i membri del team a prendere il sopravvento sulle loro capacità e preferenze specifiche, (come capacità di linguaggio, o interesse in uno specifico argomento) per il bene dell’intero team.Fate attenzione che si rientri nelle regole base definite all’inizio del progetto e fornite espliciti apprezzamenti in pubblico ai colleghi che allo stesso modo rientrano in queste regole.Consentite ad ogni partner di riflettere di mesi in mesi sul modo in cui queste regole base sono implementate e stimolateli a suggerire revisioni di queste regole, se necessario.Fornite opportunità per monitorare, non solo il progresso nel consegnare i risultati del progetto, ma anche la la soddisfazio-ne dei partecipanti nei termini del lavoro del team, la gestione e la comunicazione con dovuta attenzione al modo in cui la diversita del team si riflette.Organizzate ed implementate un trasparente meccanismo per affrontare le trappole del potere e per gestire i conflitti e situazioni di sfida.

Durante la fase di chiusura del progetto:Tenete conto degli elementi culturali quando si organizza una disseminazione, uno sfruttamento e una valorizzazione delle attività.Riconoscete il contributo di ogni membro del team e di ogni partner dell’istituzione al progetto, tenendo conto dei requisiti organizzativi e culturali (per es. inviare lettere al rappresentan-te legale, mandare un certificato, ecc.).Fornite opportunità ai membri del team di riflettere e condivi-dere opinioni su come la diversità del team abbia influenzato il loro lavoro e su quali lezioni possono, rispetto a questo, essere loro utili in futuro.

Box 11: Lista sulla dimensione interculturale di un Progetto Multilaterale

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1. TIC per specifiche attività di progetto

Se lasciamo da parte il caso specifico dei Progetti Multilaterali concentrato sulla produzione di strumenti TIC, tutti I progetti al di là del loro soggetto e approccio, possono beneficiare dall’uso delle nuove tecnologie. Soltanto qualche anno fa, l’uso di TIC nei progetti era limitato quasi esclusivamente all’uso della mail e dei siti web statici. La situazione adesso è cambiata e sono disponibili una grande quantità di opzioni per i progetti in team. Questi strumenti sono facili da trovare e il loro utilizzo non richiede un training speciale, chiunque abbia una cono-scenza di base dell’uso del computer può farne uso con succes-so. Per di più, tutti questi strumenti esistono sia in vendità che gratuiti e alcuni sono disponibili in varie lingue.

La tabella nel Box 1 presenta un riassunto dei tipi di strumenti e il loro rapporto con le attività principali di un Progetto Mul-tilaterale. Sul sito www.european–project-management.eu potete trovare una versione completa di esempi di strumenti TIC e possono essere scaricati.

Oltre a questi strumenti, I Progetti Multilaterali potrebbereo necessitare di altri tipi di supporto TIC per la presentazione e comunicazione dei risultati, come sistema di processo dei dati statistici, il graphic design software e il video editing software.

Capitolo 8: TIC strumenti di lavoro per pro-getti Europei

Questo capitolo ha l’obiettivo di aiutare i colla-boratori di un progetto europeo a costruire team virtuali di successo. I team coinvolti nei Proget-ti Multilaterali corrispondono molto bene alla seguente definizione: un gruppo di persone che lavorano in modo individuale ma con un obiettivo in comune al di là dei limiti spaziali, temporali e organizzativi utilizzando la tecnologia (Lipnack & Stamps (2000), p. 18).

Oggigiorno le tecnologie di informazione e comu-nicazione (TIC) sono parte integrante dei Proget-ti Multilaterali. Perciò, il nostro obiettivo non è promuovere l’utilizzo degli TIC descrivendone i benefici o descrivendone in dettaglio le varie funzioni degli strumenti. Questo capitolo ha inve-ce l’obiettivo di migliorare l’efficacia dell’utiliz-zo degli TIC nei progetti di lavoro analizzando le modalità in cui si adattano a diverse attività del progetto. Questo approccio potrebbe facili-tare la scelta di strumenti appropriati per ogni progetto in team e mostrare come TIC possono aiutare I processi chiave come il leadership, management, comunicazione e cooperazione nei progetti europei.

No. Attività di progetto Funzioni TIC Tipi di strumento1 Creazione di una col-

laborazioneFonte di informazioneComunicazione

Database con contatti, organizazzione dei siti web, motori di ricercaForums, reti

2 Project management Organizzazione del compitoAccesso commune ai documentiSupporto al team

Project management softwareSpazio virtuale di lavoro sul progetto Project virtual work spaceSistemi di supporto virtuali

3 Pianificazione del tempo di lavoro e delle riunioni

Gestione del tempo Calendario (dedicato o incluso nello spazio lavorativo virtuale)Strumenti per la pianificazione delle riunioni

Box 1: Attività di progetto e supporto ai strumenti TIC tools

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Esiste una serie di strumenti utilizzati nella comunicazione in team virtuali. Sono solitamente chiamati groupware. Group-ware può essere definito come software, sistemi, e servizi per attività in collaborazione assistita dal computer. Tutte queste piattaforme si concentrano su tre funzioni principali, esenziali per il lavoro su un progetto in team, con supporto TIC:

Comunicazione: scambio di messaggi tra i membri di un team Collaborazione: condividere e co-editare documenti e altri file del progettoCoordinazione: distribuzione e monitoraggio di attività del progetto

Si possono individuare sei categorie principali di strumenti, inclusi gli strumenti sincroni e asincroni: 1. memorizzazione dei file e condivisione dei sistemi2. bacheche3. Gruppi di e-mail4. Messaggistica istantanea5. Conferenze web6. Strumenti integrati.

C’è stata una tendenza da qualche tempo verso l’uso di piattaforme integrate che comprendono diverse tipologie di strumenti. In realtà, tutti i primi cinque tipi di strumenti di

2. TIC per comunicazione e collaborazione

Come dimostrato precedentemente, la comunicazione e la col-laborazione sono funzioni essenziali per gli TIC in un Progetto Multilaterali. I team virtuali hanno Quattro opzioni generali per organizzare la comunicazione e la collaborazione. Le opzioni sono illustrate nel Box 2, con esempi tecnologici per ogni categoria:

No. Attività di progetto Funzioni TIC Tipi di strumento4 Riunioni di progetto Supporto audio e video alle presen-

tazioni Trasmissioni online

Proiettore di immaginiSoftware audio/videoPiattaforme di trasmissioni online

5 Comunicazione tra i col-laboratori

Comunicazione sincrona e asincrona Email, bacheche, forum, traduttore, chat, messaggistica istantanea, VoIP, audio e video conferenza

6 Ricerca Accesso all’informazione pubblica Accesso alla informazione specia-lizzata Consulenza

Siti web(generali e specializzati) Motori di ricerca, databasesQuestionari online, software per la gestione dei questionari online, software di processione dei dati

7 Sviluppo e controllo dei risultati

CollaborazioneFormazioneTraduzione

Spazio virtuale dei progetti,wikis, blogs, e-learning platforms, luoghi virtuali di insegna-mento, , sistemi di gestione dell’insegnamento,traduttore, editore multiuso

8 Diffusione presentare e comunicare l’informa-zioneCostruire una comunità in rete

Websites, email, electronic newsletters, RSS feeds, commu-nità virtuali, mondi virtuali, siti sociali, podcasts, web radio/TV, giornali online, conferenze virtuali, webinars

9 Valutazione Ricevere feedback dagli utentiStrumenti di aiuto all’accesso ai siti web

Formulari online per avere il feedback Strumenti di statistica d’accesso ai siti web

Simultaneo Tempi diversiComunicazione sincrona

Comunicazione asincrona

Stesso luogo Proiettore di immagini (durante incontri faccia a faccia)

Forum, Wiki, Message board, file-sharing system

Comunicazio-ne collocata

Lugo diverso Riunioni virtuali o conferenze (usando il testo o l’audio-visivo)

Email

Comunicazio-ne a distanza

Box 2: Categorie di tempo-spazio per gli strumenti TIC

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Progetto A Progetto BIl coordinatore ha creato un gruppo email, utilizzando una nota piattaforma gratuita.Così, i partner ricevono nella loro casella di posta gli stessi messaggi riguardanti il progetto.Si può anche collegare direttamente alla piattaforma Email del gruppo, in cui sono memorizzati tutti i messaggi e si può acce-dere soltanto da parte dei membri, ma da qualsiasi luogo. Qui sono memorizzati anche file di progetto Importanti La piattaforma ha anche una funzione di calendario, dove si possono organizzare incontri faccia a faccia e riunioni virtuali.Per le riunioni virtuali tutto il team che usa Skype, ma i membri del team che hanno compiti comuni occasionalmente interagiscono anche utilizzando il sistema di messaggistica istantanea associata con la piattaforma del gruppo e-mail.

Vantaggi:Libero e facile set-up del sistema

Molti dei membri potrebbero già avere familiarità con questo

tipo di sistema e possono sostenere gli altriRelativamente facile di aggiungere nuovi utenti

Svantaggi:Alcuni dei membri hanno dovuto creare nuovi account di

posta elettronica e da utilizzare solo per il progettoIncontri virtuali della squadra sono fatti solo a voce, senza

audio, perché il sistema consente solo un piccolo numero di partner per la connessione con il videoTutti i messaggi hanno il logo della piattaforma di e-group e

la loro pubblicità alla fineLo spazio per la memorizzazione dei file è limitata

Il funzionamento è predefinito, i collaboratori del progetto

devono adeguarsi a ciò che viene offertoIl progetto ha ancora bisogno di un sito web classico per la

presentazione pubblica del progetto e del prodotto finito

Una delle organizzazioni in collaborazione ha lavorato con le TIC e ha assunto il compito di facilitare la comunicazione virtuale all’interno della collaborazione. Ci sono due principali strumenti utilizzati per questo obiettivo: 1. Una piattaforma integrata, chiamata dal team progetto di

lavoro virtuale, con due aree:– Uno spazio pubblico, con informazioni di base sul pro-

getto, ma anche con informazioni sul lavoro svolto e sui prodotti del progetto, che ogni partner può pubblicare.

– Un area riservata, accessibile soltanto ai membri, sulla base di password individuali, e anche di file-sharing, pubblici e privati e dei commenti, e un calendario. Tutte le pubblicazioni sono anche comunicate via e-mail ai partner, se hanno scelto questa opzione.

2. Una piattaforma di conferenza virtuale per il quale il partner TIC ha la licenza, con la possibilità di organizzare video conferenze con tutti i collaboratori, con uno schermo di cui tutti possono accedere simultaneamente a prendere appunti, inviare messaggi scritti, i file di spettacolo, o con-dividere i propri desktop e dimostrare un procedura. Questi incontri possono essere registrate e pubblicate sullo spazio di lavoro virtuale.

Vantaggi:Utilizza le funzionalità più avanzate che TIC possono offrire

Assicura una buona qualità delle interazioni virtuali

Dà la possibilità per tutti collaboratori di contribuire diret-

tamente nell’area pubblica del sito web del progetto, senza passare attraverso uno specialista di computer

Svantaggi: La creazione del sistema è fatto da uno specialista e debba

sostenere spese per costituzione, licenza e hostingAlcuni partner possono essere meno familiari nel suo uso

rispetto ad altri (resistenze basato sulla mancanza di conoscenza e di motivazione può riflettere i discenti stessi ostacoli in grado di affrontare)Di solito una riunione speciale virtuale e alcuni documenti

scritti sono necessari per istruire tutti i partner l’uso degli strumenti.

Box 3: Esempi di supporto TIC in Progetti Multilaterali

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disponibili in tutti i principali sistemi operativi, molti dei quali sono liberi o hanno la versione gratuita, e il loro utilizzo dipende solo dalle conoscenze informatiche di base che possono essere date per scontate per la maggior parte degli attori dei progetti. Tuttavia, l’atteggiamento verso la tecnologia e la familiarità con alcuni strumenti sono ancora i fattori influenti importanti.La scelta degli strumenti può essere basata su due questioni principali:

Considerando le attività previste nel progetto e le regole

di base concordate (ad esempio sul modo di interagire tra faccia a faccia incontri): Quali sono le funzioni per le quali è indispensabile un supporto TIC?Per ciascuna funzione: Quali sono gli strumenti con il miglior

rapporto costi / benefici?

Se si esaminano i costi di uno strumento, i collaboratori devono considerare non solo il costo da pagare per avere accesso a tale strumento (se esiste), ma anche i costi relativi alla creazione e utilizzo dello strumento, nonché per la formazione i membri del team di utilizzare tale strumento. L’analisi delle prestazioni previste dalla scelta di uno strumento specifico dovrebbero tener conto del valore aggiunto apportato dallo strumento per l’espletamento dei compiti previsti, non necessariamente su un livello a breve termine, ma per tutta la durata dell’intero progetto (e, se del caso, anche oltre), ma anche altri due tipi di vantaggi:

Come può lo strumento contribuire a costruire un clima

positivo di squadra, permettere una gestione democratica ed efficace e favorire l’uso equilibrato delle competenze di tutti i membri del team?Se lo strumento è nuovo per alcuni membri del team, sarà

l’apprendere il suo uso visto come un beneficio a livello personale?

A volte, vale la pena investire più risorse (finanziamenti, per-sonale, tempo, procedure amministrative, ecc) in un insieme più complesso di strumenti. Questo potrebbe essere il caso se la scelta porterà vantaggi significativi per il progetto per un tempo prolungato, nonché effetti positivi per la gestione del progetto, il team di cooperazione, e se la visibilità del progetto che verrà riconosciuto come un’esperienza positiva di apprendimento da parte dei membri del team. Al contrario, non ripaga investire in un complesso insieme di strumenti (anche se il bilancio lo consente) per fornire funzioni che può essere realizzato molto bene con la più semplice, ma gratuito e facile da strumenti di accesso. E ‘utile chiedere una consulenza da esperti di computer, ma la discussione dovrebbe sempre par-tire da ciò che il team di Progetto Multilaterale deve fare e non da ciò che la tecnologia ha da offrire, in caso contrario vi è il

cui sopra sono gradualmente evoluti verso strumenti integrati, includendo nuove funzioni: ad esempio, bacheche di messaggi sono stati aggiunti a sistemi di file sharing, i gruppi di e-mail sono diventate più complesse, tra cui la condivisione di file e altre strutture, l’instant messaging strumenti permettono ora di conferenza audio o video, trasferimento file e album di foto sharing, mentre i sistemi inizialmente progettati per la comu-nicazione VoIP audio, ora comprendono, oltre la comunicazione audio e video, instant messaging, e trasferimenti di file, mentre più sofisticate piattaforme integrate includono tutte le funzioni gli altri tipi, insieme a quelli nuovi, come i sondaggi, calendari, o la condivisione del desktop.

3. Como scegliere gli strumenti per un Progetto Multilaterale

Quasi ogni organizzazione ha i propri strumenti e la cultura virtuale, se dichiarato in modo esplicito, o implicito. Il lavoro in una collaborazione multilaterale implica una serie di scelte condivise, una delle quali riguarda gli strumenti TIC da utilizza-re per le varie attività del progetto. Alcune di queste scelte sono facili, come quelli relativi al formato dei documenti comuni (naturalmente, si consiglia di scegliere un formato accessibile a tutti i collaboratori, indipendentemente dal sistema opera-tivo, tipo o versione del software che si utilizza) . Altre scelte, come la definizione degli strumenti per la comunicazione e la cooperazione sono a volte più difficile da fare. Il Box 3 illustra esempi di come i due Progetti Multilaterali hanno gestito l’uso delle TIC per questi scopi.

Per ogni scelta, ci saranno vantaggi e svantaggi. Ogni squadra deve fare la scelta in base alla sua situazione specifica, le priorità e risorse. Ci sono diversi criteri da prendere in consi-Ci sono diversi criteri da prendere in consi-derazione, tra cui:

Accessibilità degli strumenti e la loro disponibilità nella

lingua di lavoro del progettoFamiliarità dei membri del team, con strumenti specifici

I bisogni reali del progetto e delle attività in programma

Le risorse previste dal budget per sostenere le TIC

Alcuni anni fa una simile decisione sarebbe stata fortemente influenzata da fattori come l’accesso a connessioni Internet ad alta velocità, la disponibilità di hardware o software, oppure le competenze informatiche dei membri del team. Oggi questi non sono più rilevanti, sicome tutte le persone coinvolte in un Progetto Multilaterale possono e devono avere accesso a Internet ad alta velocità, la maggior parte degli strumenti sono

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In alcuni progetti, gli stessi strumenti possono essere utilizzati sia per la comunicazione e la collaborazione tra partner e per la consegna dei risultati del progetto. Ad esempio, in un progetto che sviluppa un corso di formazione online o di un sistema di

rischio di scegliere un numero eccessivo di strumenti o attrezzi che sembrano interessanti, ma in realtà non sono adatti per il lavoro effettivo del progetto.

Fase 1: Inventario degli strumentiTutti i membri del team sono invitati a suggerire gli strumenti TIC che attualmente usano o che vorrebbero utilizzare nel progetto. Per ogni strumento saranno forniti un link e una breve descrizione.

Fase 2: Valutazione individualeCiascun membro del team di progetto risponde alle seguenti domande per ogni strumento nella lista:

Si No

a. Conosci le funzioni degli strumenti (li hai usati, hai visto alter persone che li usavano, hai letto sul loro uso)?

b. Saresti pronto ad imparare come si usa uno strumento?

c. Ti piace lo strumento, ti sentiresti a tuo agio usarlo nel progetto?

d. Pensi che lo strumento possa essere utile per il progetto?

e. Guardando ai potenziali benefici dell’uso dello strumento (considerando i compiti di lavoro, ma anche del team di lavoro) e comparando i costi associate allo strumento (costo per comprarlo, mantenerlo, formazione e supporto, tempo per avviarlo), considereresti la percentuale costi/benefici equa?

Fase 3: Classificazione degli strumentiSulla base delle risposte ottenute, gli strumenti possono essere classificati utilizzando la tabella qui sotto:

Strumenti non rilevanti Strumenti rilevanti

Rapporto costo/benefici scarso

Rapporto costo/benefici buono

Fase 4: Selezionare gli strumenti Gli strumenti che saranno effettivamente impiegati saranno scelti tra agli strumenti che hanno un buon rapporto costo / benefici e sono rilevanti per il progetto. Può succedere che diversi strumenti con funzioni simili rientrano in questa categoria. La selezione può essere fatta in questa fase, attraverso una discussione, durante la riunione di kick-off.

Box 4: Selezione del processo per gli strumenti TIC in un Progetto Multilaterale

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4. TIC per uso interno da parte della squadra

Un team virtuale è uno i cui membri sono separati dalla distan-za e forse anche dal tempo, la cultura, i confini organizzativi e internazionali, ma condividono un obiettivo comune o un obiettivo (nel nostro caso, la cooperazione in un Progetto Multi-laterale). Lavorano in maniera interdipendente, affidandosi, in tutto o in parte, sulle TIC.

In un team virtuale come in qualsiasi altra direzione è un elemento essenziale che può avere un forte impatto sia sulla efficacia dei compiti assunti da parte del team e sia sulla la soddisfazione dei membri riguardo alla loro partecipazione nella squadra.

Una delle basi per il successo di un team virtuale è quello di costruire la fiducia (cfr. Capitolo 6: Efficace Collaborazione). Ciò richiede uno sforzo consapevole e pianificato per compensare il fatto che i membri del team non hanno le stesse opportunità di costruire relazioni efficaci come fanno le squadre tradizionali. Pertanto, la leadership efficace virtuale, sia a livello di progetto o, a livello sub-gruppo, dovrebbe tener conto:

La necessità di fare prima le decisioni chiave in materia

di strumenti informatici per l’uso, procedure comuni per la comunicazione, l’uso di strumenti, la consegna dei risultati attesi e fornire un feedbackL’importanza di un accordo su una visione comune per il

progetto, per quanto riguarda le uscite previste, il processo di raggiungerle e le relazioni all’interno del teamLa distribuzione dei compiti, tenendo in considerazione l’uso

dei punti di forza, le competenze e le preferenze di ciascun membro del team, assicurando la partecipazione di tutti, ma la definizione delle opzioni di back-up per le situazioni inattesePianificazione della realizzazione di ciascun pacchetto di

lavoro, tenendo conto del legame tra questi e le risorse disponibili, definendo le tappe principali, la pianificazione per procedure di controllo e di valutazioneFornire sostegno, coaching e formazione per i membri del

team, se necessarioPrestare attenzione agli aspetti motivazionali e di costruzione

di fiducia all’interno del teamGarantire che qualsiasi strumento o risorsa non è dominata

dal team di progetto più TIC-aware membro

Gli strumenti TIC possono facilitare la pianificazione e l’attua-zione delle attività di progetto, se i seguenti fattori vengono presi in considerazione:

supporto online per un gruppo target specifico, almeno alcune delle caratteristiche del sistema sviluppato può servire anche per la comunicazione e la collaborazione tra i partner. Ciò ha diversi vantaggi:

I prodotti possono essere testati in situazioni reali

I partner del progetto possono avere una sensazione di ciò

che gli studenti sperimenterannoTale opzione potrebbe essere più efficace, ottimizzando l’uso

del tempo e delle risorse

In questa situazione, la scelta degli strumenti TIC dovrebbe, ovviamente, tenere conto, non solo della necessità di comuni-cazione e collaborazione all’interno della squadra di progetto, ma anche delle esigenze dei discenti che utilizzeranno i prodotti del progetto, e della necessità di mantenere il loro uso dopo la fine del progetto.

La proprietà degli strumenti in uso potrebbe anche essere una questione delicata. Se un collaboratore sta pagando una licenza per avere accesso a strumenti specifici che possono essere messi a disposizione di tutti i membri del team, o se ci sono costi di hosting, questo dovrebbe essere adeguatamente valutato e preso in considerazione nei costi del progetto. Se i nuovi strumenti sono prodotti o adattati per un progetto, la proprietà di questi strumenti dopo la fine del progetto dovrebbe essere discusso e concordato nell’ambito della collaborazione. Va anche ricordato che il programma di apprendimento perma-nente non è un finanziamento di software su larga scala o lo sviluppo o l’acquisto di hardware. L’over-budget per le appa-L’over-budget per le appa-recchiature che non ha un ruolo vitale chiaro in un progetto, o per le apparecchiature che un consorzio formato da scuole, college e università sarebbe ragionevolmente presumere che rischia di essere tagliato dagli utenti di una proposta di pro-getto o una relazione.

Anche se alcune decisioni principali che riguardano l’uso delle TIC nel progetto avrebbe dovuto essere effettuate già nella fase preparatoria e di cui alla candidatura del progetto, la deci-sione su quali strumenti specifici da utilizzare è una migliore decisione quando il progetto è effettivamente iniziato, durante il kick-off meeting. In questo modo, non solo è possibile avere le opinioni di ciascun partner da prendere in considerazione, ma nel tempo (di quasi un anno) da quando il progetto è stato concepito fino alla sua realizzazione, nuovi strumenti o nuove funzionalità possono rendersi disponibili.

La scelta degli strumenti TIC per un team di Progetto Multi-laterale può essere fatto in modo democratico attraverso un processo in quattro fasi, come descritto nel Box 4.

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Technical issues

1. The following table contains a list of e-tools that can be used as means of communication among the team members of the project.Which of the following e-tools are you familiar with and to which extent? Tick the box that suits best to your situation.

I have never heard of it

I have heard of it, but never used it

I can manage, but some help would be useful

I can use it, I feel comfortable using it

I can teach others to use it

1 Chat

2 Wiki

3 Audio conferencing

4 Video conferencing

5 Forum

6 E-mail groups

Box 5: Esempi di impedimenti dell’usare TIC in un Progetto Multilaterale

Box 6: Estratto dal questionario del interculturale Virtual Team Tool per quanto riguarda le competenze TIC, atteggiamenti e comportamenti

2. How often do you have access to internet / check your email

Every day 2–3 times a week Once a week Seldom / once in a while

3. How quick do I answer e-mails

Every day 2–3 times a week Once a week

In un Progetto Multilaterale con nove collaboratori, al fine di progettare e guidare un programma di formazione, il coor-dinatore ha suggerito l’utilizzo di Moodle come piattaforma di comunicazione. Durante il primo incontro dello strumento è stata fatta una presentazione dello strumento e i compiti sono stati distribuiti ai collaboratori fino al prossimo incontro faccia a faccia, quattro mesi dopo. Il risultato è stato che solo il coordinatore stava pubblicando documenti, mentre solo due collaboratori hanno reagito regolarmente a loro. Uno di loro ha pubblicato commenti lunghi e specifici, l’altro ha risposto con messaggi brevi praticamente dicendo ‘confermo che ho ricevuto e letto il vostro file’. Naturalmente, in questo modo i compiti non sono stati correttamente eseguiti e la situazione è stata chiarita e corretta soltanto alla prossima riunione faccia a faccia:

Uno dei partner ha perso il username e la password (entram-

bi costituiti da combinazioni senza senso di cifre e lettere)Nel caso di un partner responsabile della piattaforma ha

commesso un errore e ha inviato un nome utente sbagliato

Un partner non ama la tecnologia e non si sente a suo agio

con questo tipo di piattaforma

Gli altri partner non attivi non ha reagito, per vari motivi: alcuni solo pensato ‘se gli altri non reagiscono, perché dovrei?’, ad alcuni non piaceva il modo in cui i due partner attivi hanno reagito (uno inviava risposte lunghe piene di dettagli insi-gnificanti, l’altro non stava realmente contribuendo). Il coor-Il coor-dinatore, pur consapevole della mancanza di coinvolgimento dei collaboratori, non ha voluto mettere in imbarazzo loro e ha preferito attendere il prossimo incontro faccia a faccia per un chiarimento.

Tutti questi ostacoli sono stati superati nel corso del faccia a faccia riunione attraverso una discussione aperta, ma la situa-zione avrebbe potuto essere corrette molto prima che individua-li o di gruppo e-mail inviata dal coordinatore o organizzando un incontro virtuale.

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Naturalmente, prima di tutto, gli strumenti TIC selezionati devono essere accessibili a tutti i membri del team e tutti dovrebbero avere il supporto necessario per un uso efficace degli strumenti. Il coordinatore del progetto deve anche pre-Il coordinatore del progetto deve anche pre-stare attenzione alla creazione di un ambiente collaborativo, sicuro e affidabile ma al tempo stesso facile da usare per il supporto groupware.

Tali problemi dovrebbero essere affrontati dalla squadra nelle prime fasi di un progetto per prevenire eventuali difficoltà di comunicazione, perdita di dati, o anche le tensioni all’interno del team. I membri dovrebbero accordarsi sul modo di affron-I membri dovrebbero accordarsi sul modo di affron-tare questi problemi e la definizione delle regole di squadra per la comunicazione virtuale è uno sforzo utile.

Questo processo può essere facilitato dall’uso del Virtual Intercultural Team Tool, disponibile per tutti i progetti europei a www.intertool.eu e brevemente introdotto nel capitolo 7: Ele-menti Interculturali nella Gestione di Progetti Europei (come gli atteggiamenti legati alle TIC e le competenze sono viste come un elemento di diversità all’interno del team).

Le regole concordate possono fare riferimento ad aspetti di comunicazione, quali:

Le aspettative per quanto riguarda il tempo accettabile,

prima di una risposta viene inviato (alcune persone trova-no normale rispondere a una e-mail entro una settimana, mentre altri inviare un breve messaggio solo per confermare la ricezione del messaggio, anche se non sono capaci di rispondere nel dettaglio) L’attivazione (o meno) di un messaggio automatico fuori

sede durante i periodi di assenza L’use della richiesta di avvenuta lettura della e-mail

L’uso o meno di emoticons nella comunicazione scritta, l’uso

delle copie di carbone e di rispondi a tutti usando formule e saluti

Si raccomanda di non spendere troppo tempo ed energie sulla definizione di norme. Come con la scelta di strumenti TIC, ci dovrebbe essere un numero minimo di regole che sono veramente necessari per il funzionamento efficace del team virtuale. Alcune regole importanti sono in realtà parte di quello che viene comunemente chiamato Netiquette, il codice di buona condotta virtuali, ma i coordinatori di progetto dovrebbero assi-curarsi che tutti i membri ne sono a conoscenza.

Ecco alcune linee guida netiquette che sono utili per la comuni-cazione in un Progetto Multilaterale, tratto dal documento prin-

Una chiara distinzione dovrebbe essere fatta tra le informazioni presentate pubblicamente sul progetto (ad esempio, bollettini online, la parte pubblica della relazione intermedia, informa-zioni su manifestazioni pubbliche, o il rilascio di prodotti di progetto) e il processo di lavoro interno e le informazioni che devono solo essere accessibile ai membri del team (come le finanze partner, o decisioni di gestione interna).

Ai fini della informazione pubblica si dovrebbe mettere l’accen-to su messaggi chiari, design accattivante, coerente identità visiva, e la possibilità di ricevere commenti e domande. Per la riservatezza virtuale del progetto piattaforme di lavoro deve essere considerata un elemento chiave. Su queste piattaforme, solo gli utenti autenticati possono accedere ai dati. Uno dei meccanismi di autenticazione più comune è la password di autenticazione. Quando un utente esegue un’azione sui dati, questo deve essere chiaramente collegato all’identità dell’utente in modo lui o lei non può negare che esegue l’azione. Comunicazione fatta con gli strumenti scelti devono essere sicuri, non solo da non essere accessibili alle persone al di fuori del progetto, ma anche nel senso che un mittente non può negare di aver inviato un messaggio e il destinatario non può negare di aver ricevuto.

Da questa prospettiva, piattaforme di comunicazione integrata, collegate con le email (ogni azione sulla piattaforma è segnala-ta da un messaggio automatico) sono l’opzione più affidabile. L’affidabilità delle e-mail è diminuita nel corso degli ultimi anni, a causa di filtri e restrizioni imposte dal volume schiac-ciante di spam inviati attraverso Internet. A volte le email sono bloccate dai server intermediari o dal server principale dell’ente ricevente e non raggiungono mai il computer del membro del team doveva riceverli. Altre volte, finiscono in una cartella spam o arrivano senza gli allegati considerati potenzialmente dannose dal software di sicurezza. Condividere l’accesso ad un’area di lavoro virtuale comune è un modo semplice per assi-curarsi che l’informazione è accessibile ai membri del team e il nome dell’utente che ha pubblicato le informazioni, nonché la data e l’ora del caricamento, di solito sono anche visualizzati.

Se si utilizzano le email, alcune persone cercano di assicurarsi che il messaggio è stato ricevuto richiedendo una ricevuta di conferma. Tuttavia, questo non è supportato da tutti i sistemi di posta elettronica e non rappresenta una soluzione totalmente sicura. Inoltre, alcuni collaboratori potrebbero non voler rivelare il momento esatto in cui hanno letto il messaggio e potrebbero sentirsi frustrati se tutti i messaggi che ricevono richiedono ricevute di conferma.

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I capitoli 3: Pianificare un Progetto Multilaterale e 6: Efficace Collaborazione si riferiscono entrambi alla flessibilità neces-saria in un approccio multilaterale del progetto di gestione. In effetti, i piani realizzati durante le riunioni di progetto possono avere bisogno di essere rivisti e adattati in risposta ai cambia-menti imprevisti e situazioni di vita reale. Gli incontri virtuali sono una possibile soluzione per queste occasioni.

Lo stato attuale delle TIC rende le riunioni virtuali accessi-bili ad ogni team di progetto, fornendo al contempo interazioni affidabili e di buona qualità. Questo cambia completamente la struttura delle interazioni tra i membri del team: pochi anni fa, gli incontri faccia a faccia sul progetto erano momenti chiave in cui tutto doveva essere chiarito e pianificato, tra un incontro e l’altro i collaboratori dovevano lavorare da soli e per man-tenere una comunicazione essenzialmente via e-mail oppure utilizzando una piattaforma di condivisione dei file. Ora, con il

cipale di riferimento pubblicato dalla Internet Engineering Task Force nel 1995 (http://tools.ietf.org/html/rfc1855, Box 7).

I leader di un team virtuale dovrebbe essere in grado di antici-pare e trovare risposte rapide e appropriate per due principali tipi di sfide:

Sfide legate alla tecnologia

Sfide legate al tempo

Le sfide legate alla tecnologia possono riguardare gli aspetti puramente tecnici, come la compatibilità tra il software e siste-mi operativi diversi, i limiti generati dalle misure di sicurezza in alcuni networks (e per questo è necessario trovare un supporto tecnico qualificato), o possono essere correlate alla mancanza di abilità degli utenti (in questo caso un equilibrio deve essere trovato tra la scelta di strumenti facili da usare e delle modali-tà di formazione e di supporto per alcuni membri del team).

I problemi del tempo possono essere suddivisi in aspetti della motivazione, le priorità, la partecipazione, tempo della squadra, e la flessibilità che hanno impatti connessi. Se un membro del team ha una bassa motivazione questo avrà un impatto sulla partecipazione e sulla sua flessibilità di essere a disposizione per riunioni e per soddisfare le priorità del team. Il contrario è anche vero. Se un membro del team ha una bassa flessibil-ità di gestione del tempo ed essere disponibile per incontri, questo avrà un impatto sulla partecipazione e la motivazione. L’identificazione precoce e l’intervento è fondamentale per sos-tenere i membri del team che partecipano a basso e non.

5. Incontri virtuali nei Progetti Multilaterali

Incontri per il progetto faccia a faccia rappresentano momenti importanti nella vita di un Progetto Multilaterale. Essi offrono la possibilità di riesaminare e valutare il lavoro svolto, la pian-ificazione delle attività prossime, a prendere decisioni comuni per migliorare l’efficacia e anche stimolare team-building e l’interazione personale. Tuttavia, è comune e comprensibile che, dopo ogni riunione, il livello di interazione e le prestazioni della squadra diminuirà. Pertanto è necessario un importante sforzo per riportare la squadra allo stesso livello per riunione faccia a faccia. Il grafico sottostante illustra la dinamica delle interazioni e l’efficacia di una squadra, con e senza sup-porto delle TIC. Se viene fornito il supporto TIC, utilizzando, per esempio, uno spazio di lavoro virtuale comune, ma anche attraverso l’organizzazione di incontri virtuali, l’interazione e la cooperazione tra i membri del team possono essere mantenuti nell’intervallo tra le riunioni.

1) Le e-mail dovrebbero avere il soggetto che rispecchia il contenuto del messaggio.

2) Se stai inoltrando o ripubblicando un messaggio che hai ricevuto non cambiare le parole. Se il messaggio era un messaggio personale rivolto a te e lo stai inoltrando a un gruppo, dovresti prima chiedere il permesso a chi te l’ha inviato. Potresti accorciare il messaggio e mettere tra virgo-lette le parti importanti, ma fai attenzione a dare la giusta interpretazione.

3) Guarda i cc quando rispondi. Non continuare a includere persone nell’invio se è diventato un messaggio a due.

4) Non inoltrare mail catene perché saranno dimenticate.

5) Utilizzare maiuscole e minuscole. SCRIVERE IN MAIUSCOLE SEMBRA URLARE.

6) Non inviare messaggi di protesta (chiamati fiamme) anche se sei stato provocato. Non risponderev alle fiamme che ti inviano..

7) Alla fine della sessione salute sempre e aspetta il saluto dell’altra persona prima di chiudere la sessione.

8) Se fai errori quando stai chattando non sempre vale la pena correggere se l’altra persona capisce a cosa ti stavi riferen-do.

Box 7: Netiquette per la comunicazione virtuale

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di sviluppare la propria comprensione delle attività di progetto ed attività.

Ci sono vari strumenti disponibili per le riunioni virtuali che permettano, come minimo, per la traduzione simultanea:

Comunicazione audio o audio/video diretta

Scambio di messaggi veloci (chat)

Trasferimento di file

Un buon esempio di questo tipo di strumenti è Skype, il quale è molto utilizzato oggigiorno nei Progetti Multilaterali.

Inoltre, i più avanzati strumenti di conferenza virtuale includo-no la possibilità di:

Utilizzare sfondi (aree in cui qualsiasi utente può scrivere o

disegnare e tutti i partecipanti si vede subito)condividere applicazioni specifiche (redattori del documento,

diapositive software presentazioni, browser web, visualizza-tore di foto album, riproduttore video, etc) o la condivisione del desktop di un presentatore con tutti i partecipanti alla riunioneEffettuare sondaggi rapidi mostrando immediatamente i

risultati in un formato facile da capireIndicare l’intenzione di fare un commento o porre una doman-

da, espresso accordo o disaccordo con ciò che viene dettoRegistrazione di tutti gli scambi voce in un file audio

Esempi di tali strumenti sono Acrobat Connect e DimDim.

supporto della tecnologia, i collaboratori possono avere tutte le riunioni di cui hanno bisogno.

Gli incontri virtuali possono essere utili per diversi motivi in un Progetto Multilaterale:

Valutazione dei progressi con l’attuazione delle attività

programmate, più una pianificazione dettagliata e la distri-buzione di compiti tra i membri del team (questo è stato fatto solitamente solo durante riunioni faccia a faccia)

Revisione della proposta di prodotti in una discussione

comune, nell’ambito del partenariato complesso, per sot-togruppi (questo è stato fatto solitamente attraverso la raccolta di feedback formulato indipendentemente da ogni membro del team coinvolti)

Il lavoro di collaborazione, sviluppo congiunto di elementi

dei risultati previsti. In assenza di riunioni virtuali i risultati potrebbero essere spiegati solo durante incontri faccia a fac-cia e poi sviluppati in maniera indipendente, pezzo per pezzo, da diversi partner, mentre uno avrebbe ricevuto il compito di mettere insieme e armonizzare tutti i contributi

Naturalmente, un equilibrio deve essere raggiunto. Gli incontri faccia a faccia sono ancora importanti, ma le riunioni virtuali rendono più facile il lavorare insieme per i piccoli sotto-gruppi. Una particolare attenzione è necessaria per evitare situazioni in cui i partner con più esperienza nell’uso delle TIC o di piat-taforme specifiche non formano “una collaborazione all’interno di una collaborazione” con la creazione di approcci separati e

Box 8: Il ruolo del supporto CT nel sviluppo del team nei Progetti Multilaterali

Efficacia e processo del gruppo

TempoPrima riunione

Seconda riunione

Terza riunione

Senza supporto TIC

Processo supportato da TIC

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in un modo simile a una riunione faccia a faccia. In ogni caso, partecipare a una riunione virtuale deve essere accuratamente programmato nell’agenda quotidiana di ogni membro del team e queste riunioni non si svolgone in ufficio in mezzo alle attività quotidiane.

Come accennato in precedenza, gli strumenti di incontro vir-tuale possono ora anche facilitare piccoli laboratori virtuali e il lavoro collaborativo dei membri del team di progetto. Due o più (non troppi) membri del team possono lavorare insieme, ciascuno dei quali è in una posizione diversa, come se fossero nella stessa camera, per produrre un risultato specifico. La differenza è che cosi la gestione della riunione è più flessibile e adattata alle circostanze.

Un’alternativa è, inoltre, che due (o più) i membri del team lavorino in parallelo su risultati specifici del progetto, pur essendo collegati tramite uno strumento di comunicazione virtuale (Skype, per esempio). In questo modo, ogni volta che è necessario, possono avere una breve chiacchierata o chiamata vocale per chiarire elementi specifici e continuare a lavorare separatamente.

Gli strumenti TIC consentono ora anche la trasmissione in tempo reale di una riunione faccia a faccia o di una riunione virtuale. In questo caso, oltre ai partecipanti effettivi, ci sarà un pubblico, in grado di seguire ciò che è oggetto di discussione e di solito fanno interrogazioni scritte al moderatore. Questo è utile anche se alcuni membri del team non sono potuti recarsi ad un incontro faccia a faccia, ma sono in grado di seguire da lontano. La tecnologia permette anche interventi virtuali di un partecipante nel corso di un incontro faccia a faccia o un incontro virtuale, in cui al presentatore viene dato un tempo specifico e può rispondere alle domande dei partecipanti dopo.

Gli strumenti per le riunioni virtuali possono essere utilizzati molto bene, non solo per l’interazione tra i membri del team di progetto, ma anche per le interazioni tra i membri del team e i valutatori esterni, i partecipanti ai focus group virtuali e per valu-tare i bisogni dei beneficiari, o con persone che hanno provato o pilotato i prodotti del progetto, al fine di fornire un feedback.

6. Tenere il passo con l’evoluzione della tecnologia

TIC offrono un ricco potenziale per migliorare la qualità e l’ef-ficienza del lavoro del progetto europeo, pur sostenendo anche

Per alcuni di questi strumenti è necessario l’acquisto di una licenza da parte di almeno l’organizzatore o l’ospite della riu-nione, mentre altri sono liberi o hanno versioni gratuite. Alcuni implicano l’installazione di software su ciascun computer, mentre altri solo chiedere ai partecipanti di accedere a un sito specifico, senza il download richiesto. Alcune versioni includono la pubblicità gratuita, mentre altri non lo fanno.

Potrebbe essere necessario avere una breve sessione di forma-zione solo per l’uso dello strumento con tutto il gruppo, prima di ogni riunione virtuale. Questo primo incontro può avere come tema l’utensile o di una presentazione dello strumento seguita da presentazioni dei membri del team di organizzazioni partner, in modo che ci siano anche opportunità di pratica.

E’ inoltre opportuno concordare sin dall’inizio su un metodo e la procedura da utilizzare in caso di guasto tecnico con lo strumento concordato, inclusa la perdita di contatto con uno o diversi membri del team: dobbiamo continuare o annullare la riunione fino a quando la squadra non sarà completa? Dobbia-mo passare al telefono o su una piattaforma di comunicazione alternativa? Ad esempio, quando viene usato uno strumento più complicato, come Acrobat Connect, come soluzione di riserva in caso di problemi tecnici, il team deve essere pronto a passare a Skype, o a usare Skype per fornire supporto personalizzato ai membri del team le cui impostazioni tecniche non sono configu-rate per fornire l’accesso completo alla riunione virtuale.

Quando si discute l’uso di strumenti di incontro virtuale, le preferenze personali dei membri del team dovrebbero essere prese in considerazione. Un elemento importante da consid-erare è legato agli stili di lavoro. Alcune persone preferiscono lavorare in team e sono interattive e più creative e produttive in una situazione di gruppo, mentre altri preferiscono essere lasciati soli a conseguire ciò che essi sono tenuti a produrre e solo bisogno di incontri per pianificare e ottenere un feedback dai colleghi.

Proprio come nel caso di un incontro faccia a faccia, per un incontro virtuale con successo l’attenzione specifica deve essere concentrata su tre fasi: prima, durante e dopo la riun-ione. Gli elenchi sottostanti possono servire come suggerimenti e strumenti per la verifica della preparazione efficace, la ges-tione e per il seguito della riunione virtuale.

La durata degli incontri virtuali è un elemento critico, che col-pisce il modo in cui esso sarà preparato e gestito. Gli incontri virtuali più comuni dureranno 1–2 ore. E’ inoltre possibile organizzare una giornata di incontri virtuali, che si svolgeranno

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Box 9: Lista di verifica per una riunione di successo

Prima: preparazione della riunione virtuale1. Definire gli obiettivi della riunione

2. Decidere chi deve partecipare; in un piccolo gruppo la partecipazione di tutti potrebbe essere esenziale e la decisione deve essere presa quando tutti sono presenti; strumenti per programmare la riunione (per esempio Doodle) possono essere usati a questo scopo.

3. Proporre un ordine del giorno.

4. Invitare i partecipanti :

a. Specificando: quando, per quanto tempo, e dove (inviare il link o indicare lo strumento) si svolgerà la riunione, chi parteciperà

b. Richiedere feedback e suggerimenti riguardanti il l’ ordine del giorno

c. Indicare cosa devono preparare i partecipanti (cosa si deve leggere, files che hanno preparato da condividere con gli altri, siti web da verificare, ecc.)

5. Indicare i dettagli e le istruzioni tecniche, se è il caso. Colui che “ospita” la riunione (o la persona responsabile del supporto tecnico per la riunione) potrebbe voler invitare membri del team con poca o nessuna esperienza nell’utilizzare gli strumenti, di raggiungerlo prima (20–30 minuti prima della riunione) per mettere a posto tutte i preparativi necessari, testare il buon funzionamento e abituarsi alle principali funzioni dello strumento.

6. Mandare un email di richiamo poco prima della riunione, specificando l’ora, l’URL del luogo d’incontro, il principale obiet-tivo della riunione e i punti principali sull’agenda.

Durante: gestione della riunione virtuale1. Ci dovrebbe essere un moderatore chiaro durante tutta la riunione (può essere la stessa persona durante l’intera riunione

o moderatori diversi durante i vari punti dell’ordine del giorno). Il moderatore può essere il tecnico della riunione, il coordi-natore o un altro membro del team.

2. L’incontro può iniziare con un giro breve di commenti su come ognuno di noi sta facendo e ciò che è nuovo in termini generali e quindi può affrontare uno ad uno i punti all’ordine del giorno.

3. Il moderatore dovrebbe assicurarsi che tutti abbiano la possibilità di parlare e che la discussione si attenga strettamente all’ordine del giorno; il moderatore deve anche avere l’opportunità di esprimere la propria opinione.

4. Il moderatore deve riassumere le idee chiave e le decisioni per ogni punto dell’ordine del giorno.

5. Qualcuno che non sia il moderatore può prendere appunti direttamente sulla piattaforma di incontro virtuale, in modo che tutti i partecipanti possano seguire e reagire, se necessario.

6. Il moderatore dovrebbe essere il cronometrista, al fine di assicurarsi che tutte le questioni all’ordine del giorno possano essere discusse, o, se ciò appare come non è possibile, informare i partecipanti che si dovrebbe decidere di lasciare alcune questioni per un incontro successivo. Alcuni problemi potrebbero anche essere lasciati a capo di un gruppo più ristretto, da affrontare in una futura riunione virtuale o faccia a faccia.

7. La riunione dovrebbe finire con:

a. Una sintesi dei principali risultati della riunione e dei piani di ciò che ogni membro del team o sottogruppo farà dopo l’incontro

b. Un giro breve di osservazioni sul modo in cui ogni partecipante si sente e come s / vede le prospettive di lavoro

c. Un accordo su una data per la prossima riunione o su una procedura per concordare un orario per la prossima riunione

Dopo: assicurare il controllo a seguire della riunione virtuale1. Non più tardi di 24 ore dopo la riunione devono essere pubblicati/inviati le conclusioni, il verbale, o una relazione della

riunione a tutti i partecipanti e, se necessario, add altri membri del team che non hanno partecipato alla riunione

2. Se l’incontro è stato registrato, il link di file vocale, deve inoltre essere comunicato in modo che i membri del team assente possano ascoltarlo. La registrazione è più efficace quando devono essere prese delle decisioni o per le presentazioni che possono essere comprese senza il supporto visivo

3. Qualsiasi intervento immediato deciso durante la riunione, come la richiesta di disponibilità per le prossime riunioni virtuali o faccia a faccia, deve essere attuato entro il giorno successivo alla riunione virtuale.

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re dei partner, agli scambi con i compagni durante l’esecuzione e la più ampia diffusione dei loro prodotti.

Un’altra tendenza importante è legata all’uso di Internet per la comunicazione. Se ora è già facile parlare con i colleghi e vederli, oppure organizzare riunioni virtuali, possiamo aspetta-rci che la connessione del prossimo futuro sarà così elevata che i membri del team saranno in grado di essere in contatto l’uno con l’altro, in qualsiasi momento e in qualsiasi luogo, anche in viaggio. Internet è ormai ampiamente accessibile da telefono cellulare o altri dispositivi mobili, che consentono di control-lare la posta elettronica, ricevere avvisi sugli aggiornamenti di un sito web, e persino partecipare a una riunione virtuale. E’ quindi difficile dare dettagliate istruzioni e raccomandazioni in questo ambiente dinamico, ma le idee chiave di un’ accurata selezione degli strumenti TIC, sull’importanza della leadership virtuale e della definizione comune e trasparente di norme circa l’uso delle TIC, sono ormai inevitabilmente questioni da trattare con qualsiasi squadra europea transnazionale del progetto educativo.

Nota: Abbiamo scelto di usare termini generici per gli stru-menti TIC descritti e non dare nomi di strumenti specifici. Abbiamo fatto solo alcune eccezioni per gli strumenti gratuiti: Skype, Doodle, YouTube, Second Life, Moodle interculturale e il Virtual Team Tool (risultante da progetto LLP). Nel caso di tutti gli strumenti citati, una semplice ricerca su Internet fornisce diverse opzioni. Sono inoltre disponibili link specifici con esempi di strumenti sul sito Survival Kit www.european–project-management.eu

una più stretta e più intensa interazione tra il team di progetto, gli strumenti disponibili e le preferenze dei membri del team.Esse rappresenta no, pertanto, un’occasione imperdibile per qualsiasi progetto. Tuttavia, questi benefici si trovano solo se gli strumenti appropriati vengono selezionati, sulla base di un processo aperto, tenendo conto delle esigenze specifiche del progetto, degli strumenti a disposizione, e delle preferenze dei membri del team.

L’ultimo decennio ha visto grandi cambiamenti sia al livello di accessibilità degli strumenti TIC sia in ciò che hanno da offrire. Le nuove possibilità offerte da Internet (Web 2.0), rendono fac-ile per chiunque non solo l’uso di Internet come una risorsa, ma anche la fornitura di contenuti, accessibili direttamente online, senza richiedere competenze specialistiche o di formazione. Questo ha cominciato a tradursi in progetti educativi europei e probabilmente si svilupperà ancora di più nei prossimi anni. Se durante la prima fase, il sostegno allo sviluppo tecnico di Internet è stato fondamentale e le possibilità di utenti ordinari sono stati molto limitati, con il Web 2.0, il web è visto come una piattaforma aperta e gli utenti possono prendere l’iniziativa. Anche se è un termine incoerente e anche controverso, il Web 2.0 è una buona metafora per illustrare l’evoluzione nell’uso di Internet. Il Web 2.0 è anche associato con l’idea di democrazia e partecipazione: Chiunque può ora attirare migliaia di visitatori verso il suo blog o diventare famoso, pubblicando un video su YouTube. I wiki, resai celebri da Wikipedia, l’enciclopedia basa-ta sui contributi da parte degli utenti, fanno parte anche loro di questo nuovo paesaggio. Questo offre nuove opportunità di Progetti Multilaterali europei, dalla maggiore capacità di trova-

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La valutazione è l’applicazione sistematica di metodi empirici, che mira a valutare e migliorare la pianificazione, l’attuazione e l’impatto di un progetto

Nel contesto di un Progetto Multilaterale la valutazione dovreb-be pertanto essere vista come un processo importante e produttivo:

Sostiene il progetto e agisce da controllo sul conseguimento

degli obiettivi Consente di migliorare il risultato in base a giudizi espressi

sul valore e la qualità del progettoSemplifica il processo decisionale e può essere d’aiuto qua-

lora si rendessero necessarie modifiche radicali al progetto Coinvolge tutti i partner del progetto e fornisce un contesto

comune per una discussione aperta sullo svolgimento del progettoDovrebbe mettere in evidenza i punti di forza quanto le debo-

lezze del progetto e identificare gli ostacoli all’avanzamento

Misurare l’impatto e la qualità dei progetti non è facile, è molto più semplice valutare se i risultati (pubblicazioni, corsi, siti web) sono stati prodotti, e prodotti in tempo. Molti progetti poi integreranno queste informazioni con questionari che cir-colano freneticamente a fianco dei loro prodotti verso la fine del periodo di finanziamento. Ciò non è in linea con i principi di valutazione stabiliti dal Programma di apprendimento per-manente. La valutazione è un processo che non deve essere lasciato alle fasi finali del progetto. Ormai le realizzazioni ed i risultati possono essere stati raggiunti, ma senza una valuta-zione più raffinata. Come conseguenza, la squadra di progetto rischia di non accorgersi di non avere inserito o anche osservato modifiche importanti. Così si saranno perse delle opportunità a scapito della qualità complessiva del progetto.

Un chiarimento sulla terminologia

Una comune comprensione della terminologia è fondamentale per chiarire la finalità della valutazione nel contesto di un Progetto Multilaterale.

Valutazione Formativa e Complessiva sono due termini comu-nemente usati:

La Valutazione formativa è lo strumento fondamentale per migliorare la buona pratica e quindi la prestazione di qualsiasi

1. Definire il ruolo della valutazione in un Progetto Multilaterale

E’ generalmente condiviso che sia buona pratica analizzare qualsiasi progetto educativo. In relazione ai Progetti Multilate-rali inseriti nel Programma di apprendimento permanente que-sta riflessione deve essere una strategia ben organizzata che non solo si adatti a specifici progetti, ma sia anche conforme ai principi di valutazione stabiliti dal finanziatore, in questo caso la Commissione Europea. Una definizione che si adatta a tutti i Progetti Multilaterali potrebbe essere:

Capitolo 9: Qualità e valutazione

Come gli altri elementi del Survival Kit, la valu-tazione dovrebbe essere vista come un processo collegato a tutti gli altri capitoli e quindi essere parte della gestione di progetto. Questo processo deve essere condotto tramite questionari e in base alla richiesta di un progetto di alta qualità. La qualità è in parte definita in base all’impatto del progetto, ma dovrebbe estendersi anche alla sua pertinenza, alla sua efficienza, alla sua efficacia e sostenibilità a lungo termine. Se le evidenze della valutazione dimostrano che gli obiettivi sono stati raggiunti è il momento, per il progetto, di passare ad altre priorità e a nuovi obiettivi di qualità. Seguendo questo approccio, qualora i risultati della valutazione indicassero che i risultati previsti non sono stati raggiunti o non sono di alta qualità, occorrerà cambiare direzione.

La valutazione dovrebbe essere di per sé un’op-portunità di apprendimento e questo capitolo esaminerà il ruolo della valutazione e della garanzia di qualità nell’ambito di un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendimento permanente. Offrirà suggerimenti per la scelta di strategie di valutazione e strumenti adeguati al progetto. Sottolineerà anche l’uso di un lessico chiaro e inequivocabile, condiviso e compreso da tutti i partecipanti al progetto.

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Per la valutazione esterna non è necessario seguire tutte le attività del progetto, ma può talvolta essere utilizzata solo per valutazioni complessive. Un valutatore esterno non agisce alla stregua di un ispettore, ma dovrebbe rimanere ragionevolmente distaccato dal progetto al fine di poter esprimere un parere indipendente. La valutazione esterna è trattata più avanti in questo capitolo.

Monitoraggio e valutazione: la possibilità di confusione

Questi due termini vengono spesso utilizzati insieme, ma hanno significati diversi. Il monitoraggio è il processo di revisione e valutazione continua dei risultati o dei progressi rispetto agli obiettivi dichiarati. La valutazione, come afferma il paragrafo precedente, è invece incentrata sulla qualità di tutti i processi, i rendimenti e i risultati del progetto. Ciò include anche la qua-lità del processo di monitoraggio.

Il Monitoraggio può essere un compito impegnativo per il coordinatore di un progetto europeo in cui i partecipanti sono geograficamente sparpagliati. Alcuni degli strumenti di comunicazione TIC descritti altrove in questo documento hanno applicazioni utili nel monitoraggio del progetto. In linea di principio le riunioni di revisione possono essere effettuate anche virtualmente: si possono utilizzare gli strumenti di coo-perazione, telefono o videoconferenze, chat e forum, o sistemi di messaggio come Skype, per confrontare e discutere i risultati e le carenze.

Il monitoraggio si basa su rapporti precisi e tempestivi e i coordinatori possono adottare modelli specifici per le relazioni. Il monitoraggio può essere realizzato anche attraverso incontri specifici o dedicando del tempo in agenda durante riunioni (faccia a faccia o virtuali) che hanno uno scopo più ampio: queste sono le riunioni di revisione (cfr. Sezione 3).

Il Monitoraggio è descritto in modo piu’ approfondito nel Capi-tolo 5: Direzione del Progetto.

Fasi nella valutazione

L’esigenza di una strategia di valutazione è una caratteristica della maggior parte, se non di tutti, i programmi di finanzia-mento all’interno e all’esterno dell’UE. Applicare questa stra-tegia spesso non è un’esigenza prioritaria per una squadra di progetto che sta lavorando al completamento di una complicata richiesta perché si avvicina rapidamente la scadenza. Tuttavia, un piano di valutazione convincente è in grado di mostrare al finanziatore che il progetto ha la capacità di essere flessibile.

progetto. Si svolge per l’intera durata del progetto e ha lo scopo di ottenere una controinformazione per garantire che il progetto stia procedendo come previsto. La valutazione formativa è dunque un processo di sviluppo che al suo meglio non solo è ‘proprietà’ della squadra di progetto, ma prende anche la forma di un dialogo con le altre parti interessate (spesso è chiamata cosviluppo).

La valutazione complessiva avviene alla fine del progetto e probabilmente utilizza strumenti di valutazione e metodologie differenti. Ha anche un ruolo importante per sintetizzare quanto si è appreso dal lavoro di progetto e per renderlo disponibile al pubblico così che ne possa beneficiare direttamente o sia in grado di utilizzarlo per lavori futuri.

Altri due termini aggiuntivi sono la valutazione interna e la valutazione esterna:

La valutazione interna è effettuata dai partner del progetto (o da un solo partner) ed è a tutti gli effetti una auto-valutazione. La valutazione esterna prevede la nomina da parte del pro-getto di un ‘esperto’ indipendente, che seguirà i progressi del progetto e applicherà una serie di strumenti di valutazione concordati.

Salute Mentale – Addestrati Oggi per Insegnare Domani (Progetto Grundtvig)

L’approccio progettuale alla valutazione interna del progetto:‘Abbiamo deciso in gennaio a Bucarest e nei mesi seguenti via e-mail che gli elementi principali della valutazione interna del nostro progetto devono essere:

Qualità dell’associazione transnazionale

Gestione di progetto, guida e qualità

Progetto

Risorse

Linee guida per la valutazione

Abbiamo deciso di usare come strumento di valutazione quello creato dall’ Aberdeen City Council Education Department: www.aberdeen-education.org.uk/European/

Sito web del progetto: http://mentalhealth-trainedtodayto-traintomorrow.eu/

Box 1: Valutazione in atto – Esempio 1

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Inoltre aiuta a dimostrare che sono stati presi in considerazione i bisogni e le esigenze del gruppo(i) destinatario.

I processi di valutazione suggeriti da questo documento hanno lo scopo quindi di:

Supportare la gestione del progetto

Semplificare il processo di consultazione all’interno dell’as-

sociazione di progetto

Prevedere l’evoluzione del progetto e preparare la squadra di

progetto ai momenti critici nel corso della vita del progetto

Assistere il coordinatore del progetto nel quantificare i risul-

tati e metterli in relazione agli obiettivi del progetto

Ridurre il carico di lavoro nella stesura delle relazioni di

avanzamento o di fine lavoro

Garantire la qualità dei processi e dei risultati del progetto

I settori nel Box 2 sono definiti secondo un ciclo di eventi, tuttavia è importante sottolineare che ogni fase dovrebbe essere accompagnata da un dialogo all’interno e all’esterno del progetto:

Pianificare per la valutazione

Incorporare i dati nel rapporto

Raccogliere le evidenze

Raccolta

Cambia-mento

Piano

Registrare

Utilizzare l’evidenza per attuare il cambiamento

Box 2: Ciclo di valutazione di un progetto

Senior in Azione (Progetto Multilaterale Grundtvig)

Il piano di valutazione per questo progetto si sta applicando a due livelli: interno ed esterno. La valutazione esterna dovrà essere effettuata da un esperto del settore e avrà una valenza complessiva. La valutazione interna è principalmente di tipo formativo. Si applica su base continuativa fra i partner. Le tecniche utilizzate sono: relazioni concettuali, discussioni, compilazione di questionari e, se del caso, osservazioni scritte. I principali aspetti oggetto di valutazione sono il grado di corrispondenza tra gli obiettivi del progetto e i suoi risultati , l’approccio del progetto e l’impatto del progetto sui gruppi destinatari. Saranno fatte anche valu-tazioni sulla creazione di possibilità che mantengano i risultati e le realizzazioni del progetto durante tutta la sua durata. Una recensione della valutazione sarà pubblicata sul sito web del progetto:

www.ecose.org/seniorsinaction

Box 3: Valutazione in atto – Esempio 2

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Domande chiave per la pianificazione

1. Tutti i membri dell’associazione hanno la stessa percezio-Tutti i membri dell’associazione hanno la stessa percezio-ne di quale sia la cosa più importante nel progetto?

La strategia di valutazione si è basata su questi temi?

2. Quali sono le priorità per la valutazione? E impossibile valutare tutto! Il diagramma seguente (Box 4)

illustra il processo di segmentazione delle componenti di un progetto e di decisioni equilibrate da prendere sui temi o le aree che devono essere valutati. Questi dovrebbero essere distribuiti attraverso le seguenti categorie generali:

I processi del progetto (attività, riunioni, comunicazioni)

I piani di progetto in corso, in particolare i piani di divul-

gazione, di utilizzo e sostenibilitàLe realizzazioni o i prodotti (materiali, siti web, DVD, piat-

taforma di apprendimento, conferenze)La gestione e l’operatività giorno per giorno del progetto

Il ‘fattore transnazionale’ (il valore aggiunto europeo)

2. Pianificazione della valutazione – un esercizio di apprendimento

La valutazione non può avvenire a meno che non sia chiaro ai partecipanti in un progetto cosa si aspettano che il lavoro rea-lizzi. La fase di pianificazione della valutazione rappresenta un esercizio di apprendimento perché rende completamente chiaro a cosa assomiglierà la misura del successo e della qualità e che questo è collegato in modo inestricabile alle finalità e agli obiettivi del progetto. Durante questa fase perciò tenderanno ad emergere conflitti di interesse. E’ ovviamente meglio che ciò avvenga mentre il progetto è in corso di programmazione, piuttosto che durante la fase di consegna. Una valutazione sistematica separerà il progetto in elementi distinti, definirà gli indicatori di qualità per ogni elemento e, infine, individuerà gli strumenti di valutazione appropriati. Esempi di Piani di Valutazione possono essere scaricati dal sito Web del Survival Kit: www.european-project-management.eu

Obiettivi del progetto e interessi delle controparti

Quanto utile sarà questo proble-ma per il processo decisionale?

Questo darà utili risultati per il progetto?

Primo elenco di argomenti e problemi

Problemi prioritari

Box 4: Focalizzare la valutazione del progetto su argomenti e problemi comuni

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4. Quali saranno gli indicatori del cambiamento?

Gli indicatori del cambiamento sono descrizioni chiare di ciò che la squadra di progetto (e altri) dovrebbe osservare se il progetto fosse un successo. La creazione di questi indicatori è parte integrante del processo di pianificazione, mentre la misurazione del grado di cambiamento è parte della strate-gia di valutazione del progetto.

5. Come stimiamo i costi per la valutazione

Molti progetti sottostimano i costi in termini di tempo e di fondi necessari per la valutazione. Anche se è difficile fare raccomandazioni concrete in termini di allocazione finan-ziaria, la maggior parte dei progetti mira a dedicare circa il 10% del tempo richiesto in attività valutative. Tuttavia, questo comprende sia la valutazione interna e l’autovalu-tazione effettuate dal coordinatore e dagli associati, sia la valutazione esterna subappaltata e qualsiasi pari valutazio-ne che il progetto possa autorizzare.

6. Chi saranno i valutatori?

Ci sono diversi approcci al problema pratico di realizzare un piano di valutazione:

Formare una squadra di valutazione interna nell’ambito

dell’associazione che si focalizzi sull’autovalutazione e abbia lo scopo ultimo di studiare e migliorare la qualità con il procedere del progetto. In questo modo la respon-sabilità della valutazione è ripartita attraverso l’associa-zione probabilmente affiancata al lavoro di un valutatore esterno (cfr. Box 6)

Effettuare una valutazione comparata con un altro pro-

getto (vedi Sezione 3: Metodologie di Valutazione)

E’ importante inoltre includere alcuni risultati nell’elenco. Questi potrebbero comprendere:

I cambiamenti di pensiero o comportamento del gruppo

destinatarioI successi di membri del gruppodestinatario

L’impatto del progetto sulle istituzioni o organizzazioni

associateL’impatto del progetto verso altre istituzioni o organiz-

zazioni Qualsiasi impatto più generale su sistemi regionali o

nazionali

Quest’ultima è l’area più difficoltosa, perché per una corretta valutazione la squadra di progetto ha bisogno di conoscere la situazione di partenza. Probabilmente la si conosce in rapporto a se stessi e alla propria organizzazione, ma meno probabilmente in rapporto ad altre organizzazioni o sistemi. Alla stregua di altri settori del progetto, anche gli obiettivi per la valutazione devono essere SMART (Specifici, Misurabili, Alla portata, Relativi, Temporanei).

3. Creare un caposaldo: conosciamo la situazione attuale? Questo è il processo di valutazione della situazione attuale

del gruppo(i) destinatario del progetto. Nel contesto di un Progetto Multilaterale alcuni capisaldi possono essere già stati definiti come parte dell’analisi delle necessità prima della domanda. Questo processo stabilisce che c’è una reale necessità per il progetto, che è raggiungibile e che ha il potenziale per essere di vantaggio a un certo numero di gruppi. Il creare un caposaldo di solito prende la forma di un sondaggio, che aiuta la squadra di progetto a giudicare le capacità, la conoscenza e gli atteggiamenti esistenti dei gruppi destinatari.

Valutazione interna

Potenziale maggiore di apprendimento per le persone coinvolteValutatori interni apportano esperienze tematicheLa riflessione congiunta contribuisce alla costruzione della squadraMinor costo

Valutazione esterna

Maggior grado di obiettivitàAumenta la credibilità del progettoNecessaria se il progetto ha bisogno di giustificazioniIl valutatore esterno apporta esperienze di valutazione

Box 5: Valutazione esterna e interna a confronto

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Credibilità e competenza della valutazione

I valutatori esterni devono possedere un certo numero di qualità se vogliono essere accettati e le loro conclusioni ritenute cre-dibili dalla squadra di progetto. Queste qualità devono essere

Nominare un partner che assuma il ruolo di guida nella

pianificazione e nell’attuazione della valutazione, questo potrebbe essere il suo unico ruolo nel progetto.Nominare un esperto esterno competente e credibile, che

si occupi di tutte le attività di valutazione

Grado d’implicazione:Segnate nella colonna 1 il grado d’implicazione che dovreste avere (secondo l’accordo/ contratto con il coor in ognuna delle attività del progetto, presentata qui sotto, e nella colonna 2 il grado d’implicazione che avete realmente

Scala : 0 = nullo, 1 = molto basso, 2 = basso, 3 = medio, 4 = alto, 5 = molto alto.

Panoramica delle tipiche attività in rete 1: Dovresti avere 2: Hai attualmenteRaccolta di materiali pertinenti 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Valutazione/Stima di materiali pertinenti 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Produzione/redazione di materiali di relazione 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Fare ricerche in questo campo 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Sperimentare/ testare metodi/materiali 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Organizzare conferenze 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Organizzare giornate di formazione 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Essere relatore, fare presentazioni 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Condividere esperienze all’interno dell’associazione di rete 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Comunicare in rete 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Lavorare con uno specifico gruppo destinatario 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5addestramento di protagonisti di rete (partner, membri, gruppi destinatari)

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Trasmettere informazioni all’interno del tuo ente 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Fornire supporto ad altri progetti nella stessa area tematica 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Creare visibilità della rete al di là dei suoi partecipanti 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Sensibilizzare, campagne in campo 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Rappresentare interessi e patrocinii 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Contattare politici 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Divulgazione/valorizzazione 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Sviluppo di politica 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Convalida, riconoscimento, integrazionedell’innovazione entro sistemi esistenti

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Sviluppo del curriculum 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Creazione di un valore aggiunto europeo 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Invitare la propria rete (esistente) 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Sviluppare ed estendere la rete 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Interagire con altri progetti e reti 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Generare nuovi progetti 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Cavalcare l’onda: integrare i risultati in curricula regolari 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Creare una cultura di rete 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Box 6: Esempio di foglio di autovalutazione: grado di coinvolgimento in attività di progetto (From: Bienzle/Gelabert/Jütte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), The Art of Networking, p. 103)

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significativi nelle storie. La MSC è diventata una metodologia di valutazione molto utilizzata nei progetti internazionali

Vedi: www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf

Consiglio alla pari:

Ci possono essere situazioni durante il ciclo di vita di un pro-getto in cui il Consiglio alla pari ha un posto nella strategia di valutazione per analizzare problemi e sfide che fronteggiano il progetto, probabilmente più in termini di processi del progetto che di risultati. Funziona bene riunendo persone che lavorano relativamente isolate (sia faccia a faccia sia virtualmente) per analizzare i loro problemi e opportunità. E’ quindi parte del pro-cesso di autovalutazione basato sull’Apprendere dalle Azioni:

Apprendere dalle Azioni:

…è un processo che si basa sulla fiducia nel potenziale indi-viduale: un modo di imparare dalle nostre azioni e da ciò che accade a noi e intorno a noi, per mezzo del prendersi il tempo per interrogarsi, capire e riflettere, acquisire capacità di appro-fondimento e considerare come agire in futuro.

Krystynia Weinstein (1995): Action Learning – A Practical Guide for Managers

L’Apprendere dalle Azioni funziona meglio se si segue una struttura definita:

I lavoratori del progetto decidono di incontrarsi in modo

collaborativo su base regolare

Il gruppo concorda regole di base che prevedono una comple-

ta apertura e una reciproca fiducia

I membri si alternano nel presentare la propria situazione

individuale indicando punti di forza, sfide e problemi

I motivi di azione sono discussi e concordati

La qualità complessiva del progetto aumenta

Una parte importante del processo è il modo in cui è strutturata la discussione così che i gruppi (concentrandosi di volta in volta su ciascun individuo) diano consigli e offrano possibilità di azione in modi che incoraggino la riflessione e la soluzione del problema. Una regola di base molto importante per i membri è evitare di raccontare semplicemente le proprie esperienze come un modo semplice per fornire la soluzione. In un progetto internazionale è molto improbabile che le circostanze di lavoro siano le stesse o anche somiglianti, così è importante che i membri del gruppo facciano molte domande come parte della procedura.

stabilite quando il progetto elabora una gara d’appalto per il ruolo di valutazione e includono:

Essere affidabile quanto professionalmente competente

Avere completa integrità e riservatezza

Indipendenza

Buone capacità comunicative e sociali

In pratica la maggior parte dei progetti si basa su una com-binazione di questi approcci, magari con il valutatore esterno utilizzato solo in determinati momenti nel corso del progetto, quando è necessario un parere indipendente.

Termini di riferimento per un valutatore esterno si possono trovare e scaricare sul sito del Survival Kit: www.european-project-management.eu

3. Metodologie di Valutazione

Questionari:

Il questionario è una metodologia di uso comune. I question-I question-ari possono far seguito a corsi o conferenze, accompagnare notiziari o altri prodotti del progetto, o essere caratteristiche, come ‘pop-up’, su un sito web di progetto. Tuttavia, l’efficacia dei questionari può risultare estremamente bassa.

Interviste:

Le interviste possono essere faccia a faccia, telefoniche o virtuali. Se devono essere coinvolti intervistatori diversi, è importante che le loro domande siano identiche e prevedano la possibilità di saggiare un intervistato con una domanda supplementare o sviluppando una risposta. Le interviste pos-sono generare una notevole quantità di materiale e richiedere un’analisi approfondita.

Il cambiamento più significativo (Most Significant Change, MSC):

Si tratta di una forma di monitoraggio e valutazione parte-cipativa che può essere progettata per verificare nel corso del progetto di fornire dati sia sull’impatto sia sui risultati. Prevede la raccolta di ‘esperienze’ di cambiamenti significativi portati dal progetto. Di norma queste esperienze proverranno da interviste strutturate con i membri dei gruppi destinatari cui vengono poste le stesse domande attraverso l’associazione del progetto. Una volta raccolte, le interviste vengono analizzate da un gruppo indipendente i cui membri individuano i fattori più

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Essere basate su informazioni già riordinate e interpretate

Essere chiare a proposito dei documenti chiave e delle fonti

delle informazioniRispecchiare i momenti critici del ciclo del progetto (pietre

miliari)

E ‘importante ricordare che queste dovrebbero anche essere delle occasioni durante le quali celebrare i successi del pro-getto!

‘L’Amico Critico’:

Questo termine è suscettibile di interpretazione, ma di solito si riferisce a una persona che è chiamata di volta in volta a fornire una visione informale di avanzamento del progetto. L’Amico Critico di solito non rientra in un contratto formale allo stesso modo di un valutatore esterno.

Questo processo può essere riassunto nel modello GROW (Box 7):

Modello (o Processo) GROW:

Questa è una tecnica per risolvere i problemi o di definizione degli obiettivi che è ampiamente utilizzata nell’ambito degli affari, ma ha molte applicazioni anche altrove. Il modello può anche essere utilizzato da qualsiasi gruppo che stia lavorando allo stesso problema o obiettivo. Nessuno può essere identifica-to come l’inventore, ma Graham Alexander, Alan Fine e Sir John Whitmore, ben conosciuti nel mondo dell’insegnamento, hanno dato contributi significativi.http://en.wikipedia.org/wiki/GROW_model, marzo 2010

Riunioni di revisione:

Le riunioni di revisione possono essere utilizzate per monitorare l’avanzamento del progetto, ma anche per esaminare i risultati della attività di valutazione formativa (cfr. sezione 1). Le riu-nioni di revisione possono essere programmate per coincidere con importanti pietre miliari del progetto come scadenze dei resoconti, e possono essere faccia a faccia o virtuali. Per renderle un successo dovrebbero:

Aggiornare i partner su ciò che è successo

Focalizzarsi su aspetti specifici del progetto, da monitorare

Un’analisi comparata di racconti popolari: una prospettiva multiculturale (Progetto Comenius)

Le riunioni tra i partner in questo progetto sono state pianifica-te essenzialmente al fine di valutare le metodologie e risultati. Durante questi incontri le parti hanno condiviso le proprie espe-rienze insieme con pratiche diverse e diversificate che avevano sperimentato. Soprattutto, i partner hanno partecipato quanto piu’ possibile durante queste riunioni ai laboratori gestiti dai loro colleghi. Dal momento che l’associazione era composta da accademici / studiosi di diverse discipline – anche se tutti con-nessi all’istruzione – le domande e le applicazioni pratiche sono state arricchite da suggerimenti e ristrutturate per i migliori risultati possibili. Oltre ad essere uno studio multiculturale, il progetto si è anche svolto su base multidisciplinare. In questo modo entrambi i partner hanno rivalutato e arricchito le proprie attività, laboratori e applicazioni sotto un pari controllo entro un sistema di osservazione interno e hanno anche contribuito al miglioramento delle attività e delle loro applicazioni in maniera reciproca.

Project website: www.caft.gazi.edu.tr

Box 8: Valutazione in atto – Esempio 3

Il modello GROW

GGoal

(Traguardo)Cos’è che ci

proponiamo di ottenere in que-sto aspetto del nostro lavoro?

RReality (Realtà)

Qual’ è la realtà della situazi-

one?Che riscontro abbiamo rice-vuto finora sul progetto? Quali sono i problemi e le preoccupa-zioni identificati con la valuta-

zione?

OObstacles and

Options (Ostacoli e

Opzioni)Quali sono

gli ostacoli al cambiamento? Quali sono le raccomanda-

zioni?Sono utili?

Quali risorse abbiamo a

disposizione?

WWhat, when,

whom? (Cosa, quando,

chi?)Cosa stiamo per

fare in modo diverso?

Chi sta per farlo?

Quando?

Box 7: Il modello GROW

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La differenza importante rispetto a un evento strettamente strutturato è che i partecipanti creano e gestiscono la propria agenda attorno a temi di importanza strategica per il progetto. In termini di valutazione questo implica di nuovo flessibilità e ricchezza di risorse da parte del coordinatore del progetto, più una certa familiarità con una serie di strumenti di valutazione e tecniche.

4. Strumenti di valutazione – raccogliere le evidenze

L’intento di questa sezione è aiutare la squadra di progetto a scegliere strumenti di valutazione appropriati che possano essere utilizzati per raccogliere le evidenze, sia dai lavoratori del progetto, sia dai gruppi destinatari. Coordinatori di pro-getto esperti possono avere tecniche di valutazione preferite e familiari, con le quali hanno lavorato in passato. Tuttavia, ogni progetto è diverso ed è anche importante per i progetti stessi tenersi aggiornati con le metodologie sviluppate di recente ed essere creativi nella scelta degli strumenti di valutazione. Si può utilizzare la seguente tabella come mezzo per restringere le possibilità di scelta ma anche per mostrare quando utilizzare un unico strumento per diversi scopi (Box 9).

Differenti tipi di dati

Le metodologie di valutazione generano inevitabilmente dati di un tipo o di un altro. Quindi, prima di avviare una valutazione è importante prevedere la natura di tali dati e come potranno essere utili nell’indirizzare il lavoro del progetto. E’ consigliabile

Valutazione trasversale dei progetti:

Questa è una proposta pratica quando due o più progetti sono impegnati su temi simili o lavorano su un simile pubblico destinatario. Ciascuno dei due progetti dedica parte del tempo di valutazione all’altro progetto. Visto che i valutatori sono coinvolti in progetti simili, sono in grado di comprendere bene il settore tematico e il quadro strutturale delle attività. Si pos-sono anche verificare notevoli risparmi in fase di pianificazione in quanto entrambi i progetti possono beneficiare della stessa documentazione. La valutazione trasversale dei progetti può portare inoltre altri vantaggi perché i due progetti saranno collegati ed è inevitabile una certa quantità di fecondazione crociata di idee e tecniche. La valutazione trasversale potrebbe risultare più economica rispetto al contratto con un valutatore esterno. All’interno del Programma di apprendimento perma-nente c’è anche il potenziale per lo sviluppo collaborativo di entrambi i progetti come rete.

Spazio Agile e Aperto – le possibilità offerte da nuove meto-dologie:

Il sistema Agile della gestione di progetto nasce nel mondo dello sviluppo del software. Questo sistema è basato sulla flessibilità, su gruppi e squadre di lavoro provenienti da retroterra diversi e che non necessariamente utilizzano un approccio gerarchico alla gestione del loro progetto. In termini di valutazione del progetto questo implica che si deve mettere a disposizione del gruppo una serie di strumenti di valutazione da utilizzare in modo appropriato.

La Tecnologia Spazio Aperto è collegata a incontri ed eventi di qualità tale da essere tipici dei Progetti Multilaterali.

Box 9: Strumenti di valutazione tra cui scegliere

Obiettivi di progetto Indicatori di cambiamento Indicatori di cambiamento1 2 3 4 5 6

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1 Questionario 2 Registro di Apprendimento 3 Strumento Web4 Gruppo Utente 5 Analisi Statistica 6 Interviste

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stionari o sondaggi via e-mail. Questi strumenti di sondaggio possono contenere facilmente risposte a scelta multipla, scale di valutazione e menù a tendina e offrono inoltre supporto per l’analisi dei dati.

5. Utilizzare le evidenze per perfezionare i cambiamenti

E’ molto nello spirito dell’autovalutazione in base all’evidenza ottenere di essere il soggetto di una Riunione di Revisione tra i membri dell’associazione. Si può anche utilizzarla a scopo di monitoraggio. Una riunione di questo tipo dovrebbe includere una discussione e le decisioni su questioni di qualità e sui potenziali riallineamenti di alcuni obiettivi del progetto alla luce delle conclusioni della valutazione.

Evidenza qualitativa

E’ importante ricordare che l’evidenza qualitativa non è facile da interpretare soprattutto quando si tratta di opinioni – quantunque basate su una visione informata del progetto. La

produrre dati sia qualitativi sia quantitativi, in questo modo si potrà vedere il processo decisionale seguente basarsi su una mescolanza di informazioni.

Il dato qualitativo tende a essere un testo descrittivo e com-prende interviste, verbali di riunioni o focus group, studi di casi, diari di riflessione e osservazioni.

Il dato quantitativo è misurabile e comprende gli accessi a un sito web, le frequenze ai corsi e qualsiasi altro dato numerico che il progetto sia in grado di generare.

Progettare un questionario

Utilizzando troppe domande si creerà una grande quantità di dati ed occorrerà tanto tempo per la sua analisi. Si scelgano poche domande con una formulazione chiara. Le domande ini-ziali possono partire chiedendo a chi risponde semplicemente di ricordare quanto è avvenuto. Solo più tardi o alle domande finali si dovrebbe chiedere un giudizio e le impressioni perso-nali. E’ oggi disponibile sul mercato un software liberamente scaricabile di un elevato livello professionale per generare que-

Box 10: Strumenti di valutazione e linee guida sviluppati specificamente per progetti europei

Auto-Valutazione nel Programma di apprendimento perma-nente per adulti (Self-Evaluation in Adult Life Long Learning SEALLL): www.sealll.eu/

Questo progetto è stato finanziato nel filone Grundtvig del programma Socrates e si è concluso formalmente nel 2007, anche se sul sito si sta ancora aggiungendo materiale. In termini di contenuto si riferisce decisamente al Programma di apprendimento permanente e in particolare all’Istruzione per Adulti, ma è importante notare che si rivolge alle organizzazioni piuttosto che ai progetti transnazionali. Come afferma il titolo del progetto l’attenzione è posta sull’autovalutazione, quindi questo sito non mira a fornire una serie di strumenti di val-utazione pronti all’uso che possano essere facilmente adattati per produrre materiale quantitativo. La squadra di progetto ha immaginato l’autovalutazione come uno strumento di sviluppo che può essere utilizzato da studenti, insegnanti, sviluppatori e responsabili di progetto per i vari aspetti di una istituzione o organizzazione(apprendimento, insegnamento, programmi, organizzazione e gestione e relazioni esterne).Una parte chiave del sito è la ‘Griglia degli Strumenti ‘, che con-sente l’accesso a tutta una serie di strumenti di valutazione. E’

molto in linea con lo spirito dell’autovalutazione che un prota-gonista del progetto possa usare questa griglia per selezionare uno strumento appropriato a seconda dal gruppo destinatario. Gran parte del materiale è stato tradotto in diverse lingue in modo che i gruppi destinatari possano autovalutarsi nella loro lingua madre; questo è un fattore importante in un lavoro di qualità dove la mancanza di dimestichezza con una lingua straniera può facilmente togliere significato a un commento utile.

INTERTool: www.intertool.euIl progetto INTERTool mira a fornire, ai gestori di progetti euro-pei e alle squadre nella formazione per adulti, le specifiche competenze interculturali di base necessarie per il successo della cooperazione transnazionale nel quadro dei progetti euro-pei, con un forte accento sulla dimensione virtuale. A tal fine sono stati sviluppati, prodotti e testati strumenti di formazione e di apprendimento virtuali o faccia a faccia. INTERTool com-prende uno Strumento di Valutazione a fianco dei suoi altri aiuti per la gestione di progetto.(cfr. anche Capitolo 7: Elementi Interculturali nella Gestione di Progetti Europei).

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consulenti esterni per questa parte del progetto o ricorrendo ad appositi software per l’analisi dei dati. I coordinatori di progetto inoltre non dovrebbero trascurare la possibilità di errori dato che la raccolta iniziale dei dati potrebbe essere in mano a part-ner di progetto che possono non essere altrettanto competenti

6. Incorporare i dati di valutazione nel rapporto di progetto

E’ ormai generalmente riconosciuto che per essere efficaci le attività di valutazione dovrebbero essere eseguite per tutta la durata del periodo di finanziamento di un progetto europeo. Questa è anche una chiara aspettativa dell’Agenzia Esecutiva e la pianificazione della valutazione è una sezione importante in ogni domanda di finanziamento del Programma di apprendi-mento permanente. L’Agenzia Esecutiva si aspetta di vedere un

maggior parte dei questionari o sondaggi includerà un numero ridotto di commenti di molto positivi o molto negativi, ma questi non dovrebbero attirare particolare attenzione. E’ meglio invece concentrarsi su riscontri che mostrino un reale cambiamento, un progresso o una crescita ed è meglio in particolare cerca-re esiti inattesi del progetto. Questi possono essere rivelati attraverso i più innovativi strumenti di valutazione, come le interviste o i diari riflessivi. I commenti delle parti interessate si estrapoleranno e si presenteranno in un formato utilizzabile prima della riunione.

Evidenza quantitativa

I risultati quantitativi devono essere interpretati prima di detta riunione. E’ importante non sottovalutare quanto tempo potreb-be richiedere questo processo. E’ anche utile ricordare che per alcune persone l’interpretazione dei dati è il loro lavoro a tempo pieno. Si potrebbe invece risparmiare molto tempo o utilizzando

Far funzionare la riunione di revisione:

Strutturare la riunione con curaDare a ciascuno la possibilità di contribuire

Lasciar tempo per riassumere e concordare i principali cambiamenti del progetto

Monitoraggio

Sono stati raggiunti gli obiettivi?In tempo?

Entro il preventivo stanziato?

Analisi dell’evidenza valutativa

Considerare l’evidenza qualitativa e quantitativaRiferirsi ai capisaldi e agli indicatori di cambiamento

Pianificare per cambiare

Alla luce dell’evidenza valutativa cosa dovremmo cambiare?

Questo migliorerà la qualità del progetto e i suoi risultati?

Box 11: Riunioni di revisione

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La relazione dovrà contenere:Gli obiettivi per la valutazione (perché sono stati scelti?)

I mezzi di raccolta delle evidenze e i tempi in cui è stata por-

tata avanti (una varietà di metodi concentrandosi sull’evi-denza qualitativa e quantitativa)Le sintesi dei dati e delle altre risposte degne di nota (senza

dimenticare le citazioni se del caso) Verbali delle Riunioni di Revisione (faccia a faccia o virtua-

li)Modifiche del progetto (a seguito della valutazione formati-

va) unitamente a un’ulteriore giustificazione se opportuna

E’ inoltre importante includere i risultati della vera fine del progetto (valutazione complessiva) e questi dovrebbero com-prendere alcuni elementi extra come trarre insegnamento da ciò che i membri della squadra hanno vissuto e come questo apprendimento possa essere divulgato ad altri progetti.

piano di divulgazione dei risultati del progetto (prodotti, meto-di, esperienze, lezioni di politica e cooperazione europea). Vi è anche l’aspettativa che la squadra di progetto si proponga di ottenere risultati di elevata qualità e che questo comporterà un continuo processo di valutazione e, conseguentemente, alcune modifiche al piano originario di progetto. Infine, la valutazione approfondita del progetto è un criterio importante attraverso il quale l’Agenzia Esecutiva valuta il livello di realizzazione di un Progetto Multilaterale.

Pertanto le relazioni finali e intermedie di un Progetto Multila-terale dovrebbero contenere una sezione in merito all’efficacia della strategia di valutazione. Se a seguito dei risultati della valutazione sono state apportate importanti modifiche agli obiettivi e al piano di lavoro, sarà particolarmente importante per l’Agenzia Esecutiva capire l’evidenza che ha portato a questi cambiamenti.

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progetto le attività di divulgazione e utilizzo. Sul suo sito web principale per questi temi, a volte compresa sotto la voce fran-cese valorisation, la Commissione Europea definisce i termini chiave come segue:

Disseminazione: è definita come un processo pianificato di offerta di informazioni ai protagonisti principali sulla qualità, la pertinenza e l’efficacia dei risultati di programmi e iniziative. Si verifica se e quando i risultati dei programmi e delle inizia-tive diventano disponibili. Questa attività avviene a livello sia dei progetti sia del programma e comprende la partecipazione attiva di organismi intermediari ‘ripetitori’.

L’utilizo consiste nello ‘stare nella corrente principale’ e nella ‘moltiplicazione’. ‘Stare nella corrente principale’ è il processo pianificato di trasferimento dei risultati positivi di programmi e iniziative ad appropriati artefici delle decisioni nei sistemi regolamentati locali, regionali, nazionali o europei. ‘Moltipli-cazione’ è il processo pianificato per convincere i singoli utenti finali ad adottare e/o applicare i risultati dei programmi e delle iniziative.

(Lifelong Learning Programme (LLP) Guide 2010. Part I: General provisions, p. 56: http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm, marzo 2010)

Sostenibilità è la capacità del progetto a proseguire la sua esi-stenza e a funzionare oltre la fine del periodo di finanziamento. I risultati del progetto vengono usati e sfruttati continuamente. La sostenibilità dei risultati implica l’utilizzo e lo sfruttamento dei risultati a più lungo termine.

(http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/glossary_en.htm, marzo 2010)

Per mettere le aspettative del Programma di apprendimento permanente in modo più conciso: un Progetto Multilaterale dovrebbe cercare di promuovere il progetto, i suoi processi e risultati (intermedi e finali) dall’inizio, assicurarsi che i risul-tati rispecchino le esigenze dei loro utenti e che siano effetti-vamente utilizzati da questi gruppi, e prendere provvedimenti perchè questi risultati abbiano un impatto duraturo sul campo didattico in questione.

1. Concetti di base e terminologia chiave

Questa sezione prende in esame i concetti principali relativi alla diffusione di informazioni sui progetti, le loro attività, risultati e il loro impatto in campo didattico. E’ importante capire questi concetti per essere in grado di costruire un piano compatto di progetto e di svolgere efficacemente durante il

Capitolo 10: Divulgazione e utilizzo dei risultati

Disseminazione e utilizzo dei risultati e sosteni-bilità sono elementi chiave in un Progetto Multi-laterale del Programma di apprendimento perma-nente. La loro importanza è cresciuta attraverso parecchie generazioni di programmi finanziati dall’UE. Benchè l’obiettivo dei Progetti Multilate-rali sia ottenere risultati concreti e innovativi e prodotti con un evidente valore europeo, i risul-tati di molti progetti non sono stati adottati nella misura attesa dalle organizzazioni al di fuori dell’associazione, o anche dalle organizzazioni partner, nel lungo periodo.

Nel Programma di apprendimento permanente la divulgazione gioca un ruolo importante dall’ini-zio della vita del progetto alla sua fine. Dal punto di vista del programma di finanziamento non è sufficiente concentrare le attività di divulgazio-ne soprattutto nelle fasi finali del progetto. Al contrario, è necessaria una strategia che copra l’intero ciclo di vita del progetto.

Il capitolo si propone di fornire informazioni essenziali sui concetti di divulgazione, utilizzo e sostenibilità dei risultati di un Progetto Multi-laterale in modo che il progetto possa adattarli alle proprie esigenze. Sono stati utilizzati come materiali di riferimento i documenti guida sulla divulgazione dei progetti che sono già disponibi-li sul sito web della Commissione Europea:(http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisa-tion/index_en.html)

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il progetto per garantire che i risultati rimangono adeguati agli utilizzatori finali cui si mira. Il piano dovrebbe inoltre indicare la scansione delle attività per individuare gruppi di destinatari più ampi con un potenziale interesse ai risultati.

Responsabilità condivisa tra tutti i partner

La diffusione è di tale importanza nel progetto che non dovreb-be essere assegnata solo ad una persona o a un partner del progetto. Ciascun partner deve essere coinvolto nelle attività di divulgazione. Il piano di divulgazione dovrebbe definire chiaramente i compiti specifici di ogni partner, in linea con i loro particolari interessi e competenze. La responsabilità per la divulgazione e l’utilizzo dei risultati spetta all’associazione intera. Si dovrebbe evitare un piano di divulgazione che si concentri solo sui canali di divulgazione del coordinatore o di pochi partner

Le reti di ciascun partner sono canali di divulgazione indi-spensabili e dovrebbero essere coinvolti nel programma di divulgazione del progetto. La divulgazione può essere anche un’opportunità per alcuni partner del progetto per raggiungere nuove platee europee finora non affrontate.

Un processo continuo

Le attività di diffusione dovrebbero essere concepite e pianifi-cate fin dall’inizio effettivo del progetto. Quando si avvia la pia-nificazione della divulgazione è importante che essa abbracci l’intera durata di vita del progetto e che ci sia continuità nelle attività di divulgazione durante il progetto. Mentre nelle fasi iniziali del progetto le attività di divulgazione assicurano che il progetto sia indirizzato alle necessità ed esigenze del gruppo destinatario, verso la fine il processo passerà ad altre potenzia-li opportunità di mercato. Questa prospettiva temporale rende chiaro che la divulgazione non è un’attività separata, c’è invece

2. Sviluppare un piano di divulgazione

Un piano per la divulgazione e lo sfruttamento indica tutte le attività di progetto da effettuare in tal senso durante la vita di un progetto. Un primo piano deve essere elaborato in fase di proposta e necessita di essere affinato nella fase di avvio del progetto. Contiene le attività che saranno svolte ininter-rottamente fino alla fine del progetto (ed eventualmente in seguito).

Un solido piano di divulgazione e utilizzo affronta le seguenti questioni:

A quali tipi di necessità deve rispondere il progetto? (analisi

delle necessità) Quali sono i risultati attesi del progetto? (anticipazione dei

prodotti)Chi sono gli utenti potenziali e i beneficiari finali dei prodotti

del progetto? (utilizzo e sostenibilità dei risultati)Quali tipi di attività di divulgazione sono adatti per raggiun-

gere i gruppi destinatari? (azioni da intraprendere)Quali sono i canali intermedi più adatti? (canali di divulga-

zione)Quando dovrebbero aver luogo le attività? (tempistica)

Quali sono le risorse umane e finanziarie disponibili per la

divulgazione? (risorse)Chi sta facendo cosa? (assegnazione dei compiti)

Box 1: Elenco delle caratteristiche di un valido piano di divul-gazione.

Un punto focale chiaro e dinamico sulle necessità dell’uten-te

Un’analisi approfondita delle necessità è il punto di partenza per il processo di divulgazione. In un mondo ideale dovrebbe avvenire prima di iniziare un progetto (cfr. Capitolo 3: Piani-ficazione di un Progetto Multilaterale), ma in molti progetti un’analisi dettagliata non viene effettuata fino alla prima fase del progetto. L’analisi mira a definire le esigenze del gruppo destinatario e l’orientamento delle attività di progetto per rispondere efficacemente a queste esigenze.

Va tenuto presente che un Progetto Multilaterale è un’attività a livello europeo, pertanto devono essere presi in considerazione i diversi contesti educativi dei paesi partner europei per quanto riguarda la divulgazione.

Il piano di divulgazione dovrebbe stabilire in che modo l’analisi iniziale delle necessità sarà riesaminata e aggiornata durante

Box 1: Caratteristiche di un solido piano di divulgazione

Impatto duraturo

Piano di divulgazione

Vita dopo la fine del finanziamento

Responsabilità condivisa

Processo ininterrotto

Attenzione sulle necessità

dell’utente

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Questioni importanti da affrontare con riferimento alla pia-nificazione dell’impatto sono: Come arriveranno i risultati del progetto agli utenti previsti? Quali responsabili di decisioni, moltiplicatori, politici, potrebbero essere interessati al progetto e potrebbero contribuire ad integrare i suoi risultati nell’ambito dell’istruzione tradizionale?

3. Domande sulla divulgazione: cosa, a chi, come e quando divulgare

Quando inizia a pianificare la divulgazione, un coordinatore di progetto potrebbe avere in testa una quantità di domande vaghe, come mostra il Box 2. Bisogna ricondurle a un piano sistematico di divulgazione. Orientarsi verso poche domande di guida sulla divulgazione può essere d’aiuto in questo pro-cesso.

Divulgazione: per cosa?

E’ fondamentale che i partner in un Progetto Multilaterale pon-gano le domande fondamentali sullo scopo delle loro attività di diffusione, al fine di evitare un malinteso molto diffuso. La divulgazione non è diffondere informazioni a un gruppo vaga-mente definito di destinatari. Si tratta di formulare messaggi a parti interessate identificate e di entrare in un dialogo con loro. Si tratta di un processo intenzionale a due vie. Pertanto nella

una stretta connessione tra tutte le attività di promozione e lo sviluppo del progetto.

La vita dopo la fine del progetto

Uno dei principi guida nella pianificazione della divulgazione e dell’utilizzo dei risultati è che la fine del periodo di finan-ziamento non dovrebbe corrispondere con la fine delle attività di divulgazione. Il periodo di progetto è spesso una fase di intenso lavoro verso obiettivi ambiziosi. E’ saggio pensare al tempo dopo il periodo del progetto mentre si è ancora nella prima fase. Se la divulgazione può continuare dopo la fine del finanziamento, l’impatto del progetto e la sostenibilità possono essere aumentati. Questo è un compito difficile per molte associazioni. Nonostante il problema di trovare sia le risorse sia la motivazione per continuare le attività di divulgazione, la prospettiva a lungo termine alla fine dovrebbe sostituire quella molto più a breve termine corrispondente al periodo di finanziamento del progetto.

Impatto duraturo

L’impatto è l’effetto che il progetto e i suoi risultati hanno sulle pratiche e sistemi. Quando si redige una proposta di progetto, il progetto deve anticipare quale impatto avrà alla fine sulle istituzioni partner coinvolte, sulle istituzioni nelle loro vicinanze e, su scala più ampia, a livello nazionale ed europeo.

Box 2: Pensieri iniziali sulla divulgazione

PER COSA?

COSA?

A CHI?

COME?

QUANDO?

Come possiamo tro-vare la lingua adatta per il nostro gruppo destinatario?

Quali partner sono bravi in PR e com-mercializzazione?

Come rendere motivati i partner per la divulgazione?

Chi ci aiuterà a diffondere le infor-mazioni sul nostro progetto a un livello europeo?

Come trovare canali di divulgazione adeguati?

Siti web e notiziari – potrebbero essere sufficienti?

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oggetti più preziosi da divulgare in un Progetto Multilaterale. In effetti, tutte le altre attività di informazione possono essere viste come una preparazione per la divulgazione dei risultati finali e dei prodotti. Un progetto, tuttavia, dovrebbe non aspet-tare con le sue attività di divulgazione fino a quando questi prodotti sono pronti, ma diffondere i risultati preliminari ogni volta che raggiunge una pietra miliare, come ad esempio la fine della fase di ricerca, i risultati delle analisi delle necessità o l’organizzazione di un laboratorio.

I risultati dei Progetti Multilaterali possono essere tangibili o non tangibili e in genere rientrano in una o più delle seguenti categorie:

Prodotti di apprendimento e di insegnamento come curri-

cula, relazioni e studi (comparativi), manuali, contenuti per l’apprendimento via web o eventi come conferenze, corsi e seminari Metodologie, idee ed esperienze. Queste sono non tangibili e

di solito non durevoli quanto i prodotti tangibili per l’appren-dimento e l’insegnamento, ma sono spesso un risultato molto gratificante di un progetto transnazionale Raccomandazioni politiche: possono essere il risultato di un

progetto che mira a sviluppare (parti di ) sistemi didattici, per esempio meccanismi di finanziamento per l’apprendi-mento degli adulti. Questi risultati sono rivolti ai politici a livello nazionale o europeo Strutture di cooperazione e reti informali, che si sviluppano

da un progetto. Questo tessuto di relazioni fra organizzazioni e individui è un risultato che non può rivelare il suo valore immediatamente, ma ha un notevole potenziale per benefici futuri

Osservando la diversità di questi risultati è evidente che ogni tipo di risultato richiederà un approccio diverso per la divul-gazione.

A chi divulgare

Le attività di divulgazione del progetto hanno diversa estensio-ne, dall’ambiente circostante al grande pubblico, come illustra il Box 3. Questi ampliamenti di estensione si riflettono anche nello Strumento di Pianificazione della Divulgazione sotto riportato (Box 6).

E’ importante diffondere le informazioni presso le istituzioni dei propri partner. Più colleghi e gestioni nell’organizzazione si sentono parte di ciò che il progetto sta facendo, più è probabile ottenere il loro sostegno quando necessario. Conversazioni per-

sua strategia di divulgazione e di sfruttamento un progetto dovrebbe chiarire quali questioni chiave vuole far passare a quale (i) gruppo(i) e fornire a questi gruppi abbondanti oppor-tunità per esprimere le loro esigenze, fare suggerimenti e dare un riscontro critico per quanto riguarda i principali aspetti del progetto.

JISC, una rete di esperti del Regno Unito che dà sostegno alle comunità dell’istruzione e della ricerca, elenca le principali finalità di divulgazione di un progetto:

Tutte le divulgazioni dovrebbero avere uno scopo e sostengono o informano dello sviluppo del progetto in alcuni modi. Lo scopo delle attività potrebbe essere:

Aumentare la consapevolezza – far sapere agli altri cosa

stai facendo Informare – istruire la comunità

Impegnarsi – ricevere informazioni/riscontri dalla comunità

Promuovere – ‘vendi’ i tuoi prodotti e risultati

In primo luogo pensa a quello che vuoi raggiungere. Puoi voler annunciare la nascita del progetto, evidenziare un risultato o una scoperta specifici, o ottenere un precoce riscontro prima di passare alla fase successiva. Poi pensa a quello che il progetto guadagnerà da esso (ad esempio, aumentare il tuo profilo, otte-nere sostegno, o ricevere informazioni per influenzare il futuro lavoro del progetto).(http://www.jisc.ac.uk/fundingopportunities/projectmanage-ment/planning/dissemination.aspx, Marzo 2010)

Cosa divulgare?

La divulgazione comincia col rendere conosciuto il progetto:

La prima cosa da fare è lanciare il messaggio: noi esistiamo, questo è quello che siamo, qui è dove siamo e questa è la nostra missione! Quando si diffondono queste informazioni di base, vengono create le aspettative per il futuro e il terreno viene spianato. Che altro dovremmo dire al mondo esterno? Poi si dovrebbero diffondere le informazioni sulle novità e le prossime attività ed eventi, sulle opportunità per le persone a partecipare e sui materiali che possono utilizzare.Bienzle/Gelabert/Jütte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), The Art of Networking, p. 114

Quando si avvicina la fine del progetto, i prodotti finali diven-tano sempre più importanti nella strategia di divulgazione. I risultati del progetto e i prodotti tangibili sono senza dubbio gli

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Nell’era delle avanzate, interattive tecnologie Web 2.0, quasi tutti i metodi di divulgazione possono essere portati a termine online, così come non online.

Un progetto dovrebbe avere un’identità visiva inequivocabile, che aiuti le persone a identificarlo e ricordarlo. Gli elementi fon-damentali di un’identità visiva sono il titolo del progetto, il logo del progetto, gli elementi visivi ricorrenti (soggetti), un’impagi-nazione uniforme per le comunicazioni di progetto (colori, tipo di carattere, ecc) e, forse, uno slogan di progetto. Se non esiste un partner con competenze specifiche nel consorzio, in molti casi può valere la pena subappaltare lo sviluppo degli elementi visivi identificativi a un disegnatore grafico professionista.

Oltre alla specifica identità visiva creata per il progetto, in tutte le comunicazioni del progetto devono essere utilizzati il logo e il disconoscimento del programma di finanziamento (http://eacea.ec.europa.eu/about/eacea_logos_en.php). Un Proget-to Multilaterale viene finanziato dal denaro dei contribuenti europei ed è un obbligo contrattuale divulgare questo fatto insieme al contenuto del progetto.

Nella maggior parte dei Progetti Multilaterali il sito web del pro-getto è lo strumento centrale di divulgazione, non solo perché è un obbligo contrattuale avere una presenza su Internet, ma anche a causa del pubblico potenziale. Come dovrebbe essere l’aspetto di un buon sito web di progetto?

Quando si imposta un progetto di sito web si dovrebbero tenere in considerazione i principi fondamentali di utilizzabilità di un sito web e le modalità per la lettura online (Cf. Jakob Nielsen, www.useit.com):

sonali, riunioni periodiche e notiziari interni sono modi efficaci per tenere aggiornati i colleghi sul progetto.

Il personale e gli studenti di organizzazioni nelle realtà locali e regionali sono il successivo pubblico destinatario. Gli organismi nazionali competenti dovrebbero essere coinvolti fin dall’inizio, la loro consulenza e orientamento saranno preziosi, per esempio dovrebbero essere coinvolte le comunità didattiche per adulti dei paesi partner.

E infine possono svolgere un ruolo importante nella divulgazio-ne organizzazioni che operano a livello europeo, come associa-zioni europee o reti finanziate dal Programma di apprendimento permanente o riviste europee.

Inoltre, è interessante notare che Internet ha esteso la divul-gazione a livello mondiale. Sebbene le attività del Programma di apprendimento permanente siano europee, le informazioni del progetto sui siti web sono accessibili alle persone in ogni continente. In questo modo i progetti europei possono avere un impatto geograficamente più esteso di quanto inizialmente pensato.

Come divulgare?

Non esiste un metodo di divulgazione ideale che si adatti a tutti i progetti, anche se molti Progetti Multilaterali sembrano invocare le ‘Quattro Divulgazioni d’Oro’: notiziario, sito web, volantini e conferenze di divulgazione. Ma l’adeguatezza di un metodo di diffusione specifico dipende dalla natura del progetto e dai suoi risultati, nonché dai gruppi destinatari. Individuare l’approccio più adatto rimane una sfida per ogni Progetto Multilaterale.

Box 3: Estensioni della divulgazione

Propria istituzione

Istituzionidei partner di

progetto

Ambiente circostante e

reti dei partner

Utenti diretti e beneficiari

finali

Moltiplica-tori, decisori,

politici

Grande pubblico

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Gli utenti di Internet cercano gratificazione immediata e non

perdono molto tempo alla ricerca di informazioni utili:La navigazione del sito web dovrebbe essere semplice e

intuitiva Il valore del sito web dovrebbe essere chiaro alla prima

occhiata Gli utenti di Internet di solito non leggono le pagine intere,

ma le scorrono alla ricerca di informazioni:Offrire testi e materiali concisi e di facile scorrimento

Testi più lunghi andrebbero spezzati in diverse sottopagine

o forniti come downloadVengono rivisitati solo siti web che forniscono nuove infor-

mazioni:Aggiornare regolarmente il sito web del progetto

Offrire informazioni e collegamenti esterni al di là del

campo ristretto del progetto Un sito di progetto non è un modulo di domanda:

Non copiare e incollare da documenti formali del progetto,

scrivere testi giornalistici vivaci Evitare autoincensamenti e montature, scrivere in stile

obiettivo, informativo!Gli utenti vogliono diventare attivi:

Indirizzarsi all’utente e offrire servizi

Offrire elementi interattivi (forum, abbonamento, blog,

ecc.)

Un esempio di sito web attraente è www.elect-project.euLa struttura del sito web è chiara e informativa. Le sottopagine sono facili da identificare a prima vista. Le parole di benvenuto nella pagina iniziale rendono il sito accessibile e amichevole. La colonna delle novità è facile da trovare e permette un veloce aggiornamento sulle più recenti attività del progetto.

Tipo Strumenti ModalitàDistribu-zione del prodotto

Prodotti principali (manuali, CD ecc.)

OnlineNon online

Sito web del progetto Online

Notiziario OnlineNon online

Volantini del progetto, opuscoli OnlineNon online

Manifesto, omaggi OnlineNon online

Collabora-zioni con mezzi di comuni-cazione

Articoli su giornali/pubblicazioni OnlineNon online

Articolo di stampa, comunicato stampa

OnlineNon online

Trasmissioni radio e TV, podcast OnlineNon online

Testo, contributi audio e visivi a risorse internet interattive, siti di navigazione sociale in rete, applicazioni di condivisione di file, newsgroups ecc.

Online

Eventi Presentazioni, laboratori, chioschi alle conferenze, mostre e fiere

OnlineNon online

Corsi di formazione, seminari OnlineNon online

Creazione di reti personali

Appuntamenti con decisionisti, politici e moltiplicatori

OnlineNon online

Consulenza OnlineNon online

Promozione informale, non pre-meditata

OnlineNon online

Box 4: Strumenti di divulgazione Box 5: Divulgazione in atto: un buon sito web di progetto

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Una versione ampliata dello strumento per pianificare la divul-gazione potrebbe possedere i seguenti elementi aggiuntivi:1. Strategia di divulgazione: Scopi e gruppi destinatari.2. Destinatari: Numero stimato di professioni/istituzioni da

raggiungere.3. Principali prodotti di divulgazione da produrre.4. Elenco dei gruppi destinatari e delle parti interessate.5. Attività di divulgazione pianificate quali:

a. Distribuzione delle informazionib. Presentazioni del progetto c. Articoli e spedizioni postali (siti web, blog, quotidiani,

riviste, libri, ecc.)d. Altre attività previste

Si possono scaricare entrambi questi strumenti di divulga-zione da www.european-project-management.eu. Qualsiasi strumento di divulgazione scelga un Progetto Multilaterale, è importante che ciascun associato contribuisca al piano generale.

Lo strumento di divulgazione può anche essere utilizzato come uno strumento di resoconto per le attività di divulgazione che sono state completate. In questo caso dovrebbe costituire parte

Quando divulgare

Bisogna sviluppare un calendario per tutte le attività di divulgazione. Tutti i partner dovrebbero programmare le loro attività di divulgazione in una fase precoce del progetto e aggiornare periodicamente questo calendario. Le grandi con-ferenze europee, per esempio, che offrono un’ottima occasione di divulgazione, diramano il loro invito ai giornali diversi mesi prima dell’evento.

Le attività di divulgazione dovrebbero coprire l’intero arco di vita del progetto ed essere imperniate sul completamento di pietre miliari. Possibili pietre miliari per la divulgazione sono, per esempio, l’avvio del progetto, il lancio del sito web del pro-getto e la pubblicazione di un manuale.

4. Strumenti per pianificare la divulgazione

Le cinque domande guida per la divulgazione sono raccolte in uno strumento di base per pianificare la divulgazione del progetto, presentato nel Box 6. Può servire per organizzare la strategia di divulgazione se viene compilato da ogni partner del progetto.

Box 6: Strumento per pianificare la divulgazione

LIVELLO PER COSA?SCOPO

A CHI?GRUPPO DESTINATARIO

COSA?CONTENUTO

COME?METODO

QUANDO?TEMPISTICA

RISULTATI ATTESI&IMPATTO

Propria organizzazione

Consorzio dei partner

Relativo settore didattico a livello nazionale

Relativo settore didattico a livello europeo

Altro:

_____________

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5. Il ruolo dei protagonisti del programma dell’UE nella divulgazione

Anche se la diffusione è soprattutto la responsabilità di ogni singolo Progetto Multilaterale, altri protagonisti del Programma di apprendimento permanente possono supportare un progetto in questo compito, in particolare la Commissione Europea e l’Agenzia Esecutiva, l’Agenzia Nazionale e le reti e i progetti finanziati da Grundtvig e altre attività del Programma di apprendimento permanente.

dei moduli per la comunicazione interna che sono parte inte-grante dell’accordo di associazione.

Ulteriori esempi di strategie per la divulgazione del progetto si possono trovare sul sito web della Commissione Europea per la valorizzazione: http://ec.europa.eu/dgs/education_ culture/valorisation/index_en.html e in Valorisation Guidance Note for Applicants and Projects (Procedure B), prodotta nel 2004 dall’Agenzia Nazionale UK Leonardo (http://ec.europa.eu/education/programmes/leonardo/new/valorisation/doc_en.html).

Piano di divulgazione ampliato

1. Strategia di divulgazione: scopi e gruppi destinatari La strategia di divulgazione del progetto sarà indirizzata principalmente a

>…>…

Saranno raggiunti attraverso > Attività virtuali: … …

> Eventi faccia a faccia: … …

> Pubblicazioni su … …

>…

2. DestinatariA breve termine: XXX operatori della formazione per adulti in EuropaA lungo termine: almeno XXX operatori della formazione per adulti in Europa

3. Principali prodotti di divulgazione da produrre No. Cosa? Per cosa? Quando? Chi?1 Logo di progetto Identità visiva del progetto

2 Sito web di progetto

Strumento centrale di commercializzazione, informazione e download, accesso a LMS

3 Volantino di progetto

Informazioni sul progetto e i corsi, distribuzione virtuale e cartacea

4 Manifesto di progetto

Strumento di commercializzazione per eventi, uso nelle istituzioni associate

5 Modello di presentazione di progetto

Presentazione del progetto a conferenze e seminari

6 Notiziario di progetto

Novità sul progetto e promozione dei corsi

7 Articoli sul progetto

Presentazione del progetto alle comunità didattiche

4. Elenco dei gruppi destinatari e delle parti interessate Gruppo destinatario Destinatario

(istituzioni)Destinatario(persone)

Commenti

Fornitori e operatori didattici in EuropaUniversità e istituti di ricercaAssociazioni didattiche protezioniste nazionali ed europee e altri moltiplicatori Protagonisti in Grundtvig e altri programmi LLP e retiAgenzie Nazionali del LLP Riviste d‘istruzione per adulti e Altro:

_____________Totale:

5. Attività di divulgazione pianificate

5.a. Distribuzione delle informazioni No. Tipo di attività Gruppi destinatari Destinatari

(istituzioni)Destinatari(persone)

Data Commenti(effetti, osserva-zioni, problemi ecc.)

Chi?

1 4 notiziari di progetto Operatori nell’istruzione per adulti, autorità, moltiplicatori

1000 1500 01/0805/0808/0805/09

2

…

5.b Presentazioni del progettoNo. Tipo di presentazione Gruppi destinatari Destinatari

(istituzioni)Destinatari(persone)

Data Commenti(effetti, osser-vazioni, proble-mi ecc.)

Chi?

1 Discorso sulle note chiaveConferenza LLinE Helsinki:www.lline.fi

Operatori e ricercatori europei nell’istruzione per adulti

100 120 20/01/09

2

…

5.c Articoli e spedizioni postali :(siti web, blog, quotidiani, riviste, libri ecc.)No. Tipo di mezzo Gruppi destinatari Data Commenti

(effetti, osservazioni, problemi ecc.)

Chi?

1 Articolo su Infonet: www.infonet.com

Giornalisti europei nell’istruzione per adulti

01/08

2

…

5.d Altre attività previste No. Tipo di attività Gruppi destinatari Destinatari

(istituzioni)Destinatari(persone)

Data Commenti(effetti, osservazioni, problemi ecc.)

Chi?

1

2

…

Box 7: Piano di divulgazione ampliato

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del finanziatore, esse non hanno ancora raggiunto lo status di fulcro di divulgazione ben conosciuto.

Sono attività dell’Agenzia Esecutiva per divulgare i progetti e i loro risultati:

Compendi dei progetti finanziati, con brevi riassunti e infor-

mazioni di contatto dei coordinatori: http://eacea.ec.europa.eu/llp/results_projects/project_compendia_en.php

Pubblicazione delle relazioni dei progetti: http://eacea.ec.europa.eu/llp/project_reports/project_reports_en.php

Riunioni periodiche dei coordinatori dei progetti finanziati,

con spazi per l’esposizione dei prodotti dei progetti

Pubblicazione delle Success Stories e organizzazione dell’an-nuale Lifelong Learning Award per i progetti in sospeso

Lo European Quality Kit, un documento contenente un sacco di collegamenti e indirizzi relativi alla politica europea per l’istruzione per adulti e alla pratica, che possono essere molto utili per costruire la strategia di divulgazione di un progetto:: http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/grundtvig/doc/kit.pdf

Agenzie Nazionali

Le Agenzie Nazionali del Programma di apprendimento per-manente (http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning- programme/doc1208_en.htm) intraprendono attività di pro-mozione intensive riguardo a tutte le opportunità di finanzia-mento del programma. La maggior parte delle Agenzie Nazio-nali organizzano eventi informativi annuali ai quali i progetti attualmente finanziati sono invitati a presentare le loro attività. Alcune Agenzie Nazionali organizzano incontri regolari con i Pro-getti Multilaterali in quei Paesi. L’Agenzia Nazionale finlandese, CIMO, organizza annualmente eventi di divulgazione tematica con una serie di presentazioni di progetto. La British National Agency, ECOTEC, pubblica mensilmente e-flash con sezioni dedicate alle notizie dai progetti, in cui i progetti possono con-dividere le loro esperienze e notizie.

L’importo del potenziale sostegno che le Agenzie Nazionali forniscono può variare da un Paese all’altro, perché le Agenzie Nazionali pianificano le proprie attività in modo indipendente. In ogni caso si raccomanda ai coordinatori di progetto e agli associati di stabilire dei contatti con la propria Agenzia Nazio-nale quando il progetto è stato approvato. Le Agenzie Nazionali dovrebbero essere le organizzazioni destinatarie prioritarie per la divulgazione del progetto, in quanto possono dare via libera ai protagonisti del progetto e agli educatori in generale.

Commissione Europea e Agenzia Esecutiva

Per aumentare la visibilità dei progetti finanziati dai program-mi attuati dalla Direzione Generale per l’Istruzione e la Cultura (DG EAC) è stata lanciata nella primavera del 2009 la banca dati EVE (http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/eve/). Si tratta di una piattaforma elettronica per la divulgazione e l’utilizzo dei risultati. I coordinatori di progetto sono invitati a contribuire a EVE quando i loro progetti e prodotti si evolvono.

Banche dati simili esistono per i progetti finanziati da Leonardo da Vinci (www.adam-europe.eu) e per progetti decentralizzati (EST, http://est.indire.it), come le associazioni di Grundtvig. Si tratta di progetti amministrati dalle Agenzie Nazionali nei Paesi partecipanti al Programma di apprendimento permanente. Esse finiranno per essere integrate in EVE.

Mentre l’introduzione di queste banche dati segna un signifi-cativo miglioramento del sostegno alla divulgazione da parte

Il progetto EuroPol vuole accrescere l’interesse per la politica tradizionale, con votazioni, dibattiti, scelta ideologica e decisio-ni, basandosi sulle tecniche didattiche tradizionali. Nei primi mesi è stato sviluppato il sito del progetto. E’ stato istituito un attrezzato centro di contatto del progetto con un segretario esperto. L’associazione ha prodotto 6.000 cartoline in due modelli diversi, che sono state distribuite attraverso tutte le reti dei partner. Il disegno delle cartoline era spen-sierato e i destinatari sono stati invitati a condividere i loro pensieri sulla politica reinviando la cartolina – gratis, senza francobollo – al centro informazioni. Le più belle risposte sono state riportate sul sito web e i loro autori riceveranno un piccolo regalo a sorpresa, una sorta di calendario politico senza tempo che comprende i temi dei materiali di formazione che il progetto produrrà, raffigurati in modo innovativo in forma di dodici dise-gni fatti a mano, più un calendario che mostra i giorni collegati con importanti tematiche politiche/sociali, come la Giornata dei Diritti Umani.Altri mezzi di divulgazione utilizzati dal progetto sono: notiziari via web, un blog politico, una comunità web e un canale su YouTube in cui i partner archiviano i video girati durante i loro incontri transnazionali.

Sito web del progetto: www.politicscanbefun.eu

Box 8: Divulgazione in atto – un esempio di strategia per la divul-gazione del progetto

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programmi di finanziamento dell’UE in generale. Troppi prodotti di progetto innovativi e di alta qualità non hanno trovato la propria strada verso i loro potenziali utenti.

Attività di divulgazione efficaci sono una precondizione per l’uso sostenibile dei risultati del progetto dopo la fine dei finan-ziamenti, ma non sono sufficienti. Assicurarsi che un prodotto verrà utilizzato equivale a più che diffondere informazioni su di esso.

Interazione con i soggetti interessati

L’interazione intensiva con gli eventuali utenti e beneficiari del progetto e altri soggetti interessati è di fondamentale importanza per il successo e l’utilizzo sostenibile dei risultati. L’interazione dovrebbe essere attiva dall’inizio del lavoro di progetto sino alla fine del periodo operativo.

Un modo per inserire le persone al di fuori dell’associazione e per invitare i gruppi di destinatari a collaborare strettamente con il progetto, è la costituzione di un Focus Group.

Il ruolo e i compiti del Focus Group potrebbero essere: Esternare, da parte dei futuri utilizzatori, le necessità di

materiale da sviluppare Commentare determinati prodotti intermedi del progetto

Partecipare a un evento organizzato del progetto e dare

riscontri su di esso

I membri del gruppo possono portare all’associazione informa-zioni preziose. Lavorare attivamente in un Focus Group motiva le persone a utilizzare più avanti i prodotti del progetto. Si può scaricare un esempio di linee guida per organizzare un Focus Group di progetto da www.european-project-management.eu.

E’ anche fondamentale testare e sperimentare prodotti didattici di prova su un campione di utenti previsti. In questo modo si possono ricevere un riscontro importante sull’adeguatezza dei prodotti del progetto e suggerimenti su come migliorarli.

Quando si tratta di interagire con i soggetti interessati, un coordinatore di un Progetto Multilaterale può trarre importanti insegnamenti da Agile Project Management, un approccio applicato per la prima volta in un progetto di sviluppo di software. Gli Agili gestori di progetto mirano a limitare questa interazione all’avvio del progetto (analisi delle necessità) e alla fase immediatamente precedente alla messa a punto del prodotto (pilotaggio). Spesso le esigenze delle parti interessate sono cambiate nel frattempo, o in prima battuta non erano

Reti di Grundtvig

La divulgazione dei risultati dei progetti finanziati in preceden-za è uno dei compiti specifici delle reti finanziate da Grundtvig e da altre attività del Programma di apprendimento perma-nente. Sebbene il numero delle reti sia piccolo e solo poche aree tematiche vengano coperte da queste reti, un Progetto Multilaterale dovrebbe verificare nei compendi di cui sopra per vedere se esiste una rete pertinente.

Una rete di Grundtvig potrebbe essere di particolare importanza per la divulgazione: European InfoNet Adult Education (www.infonet-ae.eu) è una rete che fornisce informazioni sugli attua-li sviluppi in materia di istruzione degli adulti. InfoNet relaziona regolarmente a proposito dei progetti europei interessanti. Questi articoli sono tradotti in diverse lingue, possono essere scaricati da una banca dati e sono utilizzati dai giornalisti che si occupano di istruzione per adulti nei loro contributi alle riviste e pubblicazioni.

Altri progetti finanziati

Lavorare in rete con altri progetti che operano nella stessa area tematica può aprire nuove opportunità di divulgazione. I progetti potrebbero per esempio unire i loro sforzi nella rea-lizzazione di campagne di divulgazione o di eventi, se hanno argomenti o un pubblico destinatario simili.

Continuare con un progetto incentrato sulla divulgazione può essere un’altra opzione. Nel programma trasversale del Programma di apprendimento permanente esiste un’azione speciale per le problematiche di divulgazione: Attività chiave 4: divulgazione e utilizzo dei risultati. I finanziamenti sono disponibili per i progetti con un approccio integrato tra due o più settori educativi e/o attività correlate nel campo della cultura, dei mezzi di comunicazione, della cittadinanza e della gioventù.

6. Utilizzo: fare il miglior uso possibile dei risultati del progetto

Se la divulgazione consiste nel rendere disponibili i risultati del progetto, l’utilizzo è assicurare che essi saranno effettivamente utilizzati dai gruppi destinatari: istituzioni, professionisti e studenti, all’interno e al di là dell’associazione di progetto. Ma come si può ottenerlo? Questo è uno dei compiti più difficili di un Progetto Multilaterale, e una delle più grandi carenze dei

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del finanziamento. Per questo si devono discutere i diritti di proprietà intellettuale (DPI).

Diritti di proprietà intellettuale (DPI)

La proprietà intellettuale è un concetto giuridico che si riferisce alla protezione delle opere create dall’intelletto umano. Si tratta di un diritto di esclusiva conferito al creatore e/o al proprietario di un lavoro intellettuale. Il proprietario può essere il creatore del lavoro (caso più usuale) o un concessionario, in caso di trasferimento del diritto d’autore. (http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/ipr_en.htm)

La proprietà intellettuale è un concetto giuridico che si riferisce alla protezione delle opere create da persone, nel nostro caso i prodotti dei Progetti Multilaterali, come libri, CD, siti Internet, materiale di formazione, ecc.

E’ saggio iniziare presto la discussione in seno all’associazione in materia di DPI e non lasciarla alla fase in cui i prodotti sono già stati sviluppati. I partner possono avere aspettative diverse per quanto riguarda la proprietà di questi prodotti e queste possono portare a conflitti.

Anche se solo pochi progetti sviluppano e firmano accordi formali per i diritti d’autore, è molto utile farlo. Un accordo sui diritti d’autore regolamenta:

state propriamente intese. Se si applica il tradizionale modello a cascata (cfr. Box 9), i prodotti del progetto possono non riuscire a soddisfare le loro aspettative. Questo è un approccio sequenziale, dove le principali attività si susseguono l’una all’altra.

In contrasto con il modello a cascata, l’approccio Agile (cfr. Box 10) è caratterizzato da molti piccoli, rapidi e ripetuti pia-nificazioni e cicli di sviluppo, invece di un pesante processo di pianificazione iniziale che viene poi applicato in modo sequen-ziale. Le parti interessate sono intensamente coinvolte in tutte le fasi del processo di sviluppo. Attraverso la loro valutazione e il riscontro costanti, si possono prevenire le spiacevoli sorprese alla fine del progetto! La breve durata dei cicli permette modi-fiche e adattamenti immediati.

Piano di utilizzo

Il tema dello sfruttamento dei risultati dovrebbe essere una priorità nell’agenda del progetto sin dal primissimo inizio. Il meccanismo di finanziamento richiede che ogni Progetto Multi-laterale abbia un pacchetto di lavoro separato per l’utilizzo, in cui viene sviluppato un piano di sfruttamento. Nel Box 11 sono descritte le attività di utilizzo di un progetto Grundtvig. Esempi di piani di utilizzo di altri progetti si possono trovare su www.european-project-management.eu

Il piano di utilizzo dovrebbe essere costantemente rivisto e aggiornato e nelle sue fasi finali dovrebbe definire come ver-ranno utilizzati dai partner i prodotti del progetto dopo la fine

Consegna

Conclusione

Test

Sviluppo

Piano

Analisi delle necessitàSviluppo

Sviluppo

RevisioneLezione appresa

Sviluppo

RevisioneLezione appresa

Sviluppo

RevisioneLezione appresa

Piano iniziale fondato sull’analisi delle necessità

Consegna del prodotto finale

Box 9: Modello a cascata della gestione di progetto

Box 10: Ciclo di vita Agile di progetto

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abbastanza datato è ancora utile, perché presenta ai coordi-natori le questioni di base sui DPI Informazioni molto più dettagliate sulle questioni dei DPI

si possono ottenere dal IPR Helpdesk, un servizio gratuito finanziato dalla Commissione, a disposizione di tutti coloro che sono coinvolti nel far procedere i progetti europei: www.ipr-helpdesk.com. Va detto, tuttavia, che questo servizio si concentra su questioni di DPI nei progetti di ricerca, che sono molto più complesse rispetto a quelle dei Progetti Multilaterali Una risorsa molto utile è http://creativecommons.org. Creative Commons è un’organizzazione no profit, che offre gratuitamente sei modelli di autorizzazione per regolamen-tare la proprietà intellettuale. La gamma delle licenze varia da molto restrittiva a estremamente liberale. Un progetto può sceglierne una o combinare quelle che meglio si adattano alle sue esigenze Da www.european-project-management.eu si possono sca-ricare esempi di accordi sui diritti d’autore di cui hanno usufruito altri progetti

Valutazione delle strategie di utilizzo

Le attività realative all’utilizzo di un progetto devono essere valutate durante e alla fine del periodo di progetto, come qual-siasi altra attività di progetto.

Un elenco degli argomenti da discutere potrebbe contenere le seguenti voci:

Si sono creati ostacoli alla realizzazione delle attività di

divulgazione e utilizzo?Com’è stata effettuata l’analisi delle necessità nella fase di

pianificazione del progetto, ed è stata sufficiente?La pianificazione ha creato una solida base per l’ulteriore

lavoro o è stato tralasciato qualcosa di fondamentale?Quali sono stati i prodotti e gli altri risultati del progetto,

come sono stati valutati e qual è stato il riscontro?I partner sono stati tutti coinvolti nelle attività di utilizzo? Se

il loro contributo è stato diverso, sono state considerate le differenze nei diversi Paesi e come? Gli obiettivi nella creazione di nuovi contatti e di reti sono

stati raggiunti durante il progetto?

7. Sentieri di sostenibilità

Guy Tilkin ha sviluppato un insieme di domande guida nello sforzo di rendere sostenibili i risultati dei progetti finanziati dall’UE. Sono stati originariamente sviluppati per le Reti nel

La proprietà dei prodotti del progetto

Doveri e diritti di ciascun associato per quanto riguarda l’uso

dei prodotti dopo la fine del finanziamento I processi per modificare i prodotti sviluppati congiunta-

mente Gli obblighi di informazione e/o autorizzazione in materia di

utilizzo dei prodotti La durata dell’accordo

I diritti di proprietà intellettuale sono questioni piuttosto com-plesse e multiformi. Non esiste una legge europea comune in materia di diritti d’autore, né il programma di finanziamento consiglia un regolamento particolare.I Progetti Multilaterali devono creare i propri accordi per i diritti d’autore. Possono essere d’aiuto le seguenti risorse e riferimenti:

Un’introduzione alle problematiche dei diritti d’autore nei

progetti UE (già citata) http://ec.europa.eu/dgs/educa tion_culture/valorisation/ipr_en.htm Un piccolo documento chiamato Proprietà Intellettuale: Linee Guida per i Promotori di Progetti di Formazione è stato pubblicato dalla Commissione Europea nel 1997. Anche se

I principali obiettivi delle attività di utilizzo sono:

Promuovere e sensibilizzare il pubblico riguardo a contenuti,

sviluppi e risultati del progetto Trasferire con successo i risultati ad adeguati decisinisti per

ottenere il sostegno del loro incoraggiamento e supporto Convincere i singoli utenti finali ad adottare e/o applicare i

risultati, anche dopo la conclusione del progetto e del sup-porto da parte della sua associazione

Al fine di delineare la strategia di utilizzo per il progetto POTENS, i punti seguenti cercano di rispondere a questioni fondamentali come:

Quali saranno i risultati del progetto?

A quale tipo di esigenze risponde il progetto?

Chi sono gli utilizzatori finali o potenziali, o i beneficiari, dei

prodotti del progetto?

http://potens.com.pl/documentation/Plan_of_Exploitation.html, Marzo 2010

Box 11: Esempio di un piano di utilizzo

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Integrare i risultati all’interno dei sistemi nazionali

Il rimanere nella corrente principale da parte dei risultati del progetto nell’ambito dei sistemi didattici sarebbe stata la miglior soluzione possibile per garantire che il progetto avesse un impatto a lungo termine:

L’approccio del progetto coincide (parzialmente) con gli scopi

politici locali o nazionali?I politici e i responsabili di decisioni nei Paesi partner cono-

scono il progetto?Ci si è rivolti regolarmente ai responsabili di decisioni? C’è

stata una strategia di appoggio coerente?

Qualità, trasferibilità e pertinenza durante il corso

E’ importante che i prodotti, le attività, i metodi e gli approcci del progetto possano essere facilmente adattati per essere utilizzati in altri contesti:

Il progetto sviluppa modelli generici o replicabili?

Esistono altri settori, gruppi destinatari o Paesi che potreb-

bero utilizzare i risultati? I risultati saranno regolarmente riesaminati e aggiornati?

Trovare nuovi finanziatori o una commercializzazione

E’ importante considerare come ottenere ulteriori finanziamenti per proseguire lo sviluppo o la promozione:

Esistono opportunità di finanziamento europee o nazionali

per un progetto a seguire o una rete?Potrebbe esistere qualche sponsor privato?

Potrebbe essere sviluppato un modello d’impresa che finanzi

almeno il personale necessario per sostenere e aggiornare i risultati del progetto?

Per essere efficaci, queste questioni sull’utilizzo e la soste-nibilità devono essere perseguite durante l’intera durata del progetto. La Commissione Europea raccomanda di spendere il 10–20 per cento dell’intero bilancio del progetto per le attività di valorizzazione

I risultati di progetto sostenibili possono apparire molto diversi da progetto a progetto. Essi possono variare da almeno l’uso dei risultati nelle istituzioni partner, fino all’integrazione di un programma sviluppato dal progetto nel rifornire servizi comuni. In molti casi un ottimo modo di far sopravvivere un progetto è organizzare su base regolare un corso Grundtvig di formazione durante il servizio per il personale degli istituti di istruzione per adulti. Attraverso tali corsi l’associazione del progetto può ottenere un prezioso riscontro sui prodotti del progetto e trovare

Programma di apprendimento permanente, ma si applicano anche ai Progetti Multilaterali.

Costruire una rete di relazioni stabili

Una rete di contatti e rapporti ben costituita è la migliore garanzia per la sostenibilità:

Quanto stretti sono i legami di cooperazione tra i partner di

progetto?Ci sono prospettive di cooperazione oltre la durata del pro-

getto?I partner hanno costituito buone reti di contatto con le rela-

tive parti interessate?

Trovare una dimora istituzionale

L’adozione e l’appropriazione dei risultati del progetto da parte di istituzioni competenti nel settore tematico:

Il lavoro per il progetto è integrato nelle attività ordinarie delle istituzioni partecipanti?Il progetto è di rilevanza strategica significativa per una

delle istituzioni associate? Questa istituzione è disposta ad assumersi un impegno duraturo per finanziare il personale in modo che prosegua il lavoro del progetto e ne aggiorni i risultati? Le istituzioni al di fuori dell’associazione sarebbero interes-

sate a rilevare tutti gli elementi del progetto: per esempio ospitare e aggiornare il sito web, organizzare una conferenza tematica o portare avanti un corso di formazione sviluppato

Box 12: Fattori di sostenibilità, in base a Bienzle/Gelabert/Jütte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), The Art of Networking. p. 120

Integrare i risultati nei sistemi nazionali

Trovare una dimora istituzionale

Trovare nuovi finanziatori o

rendere commer-ciabile la rete

Costruire una rete di relazioni stabili

Sviluppare risultati di alta qualità e

trasferibilità

Fattori di successo per la sostenibilità

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Un possibile livello minimo di sostenibilità che ogni Progetto Multilaterale dovrebbe essere in grado di raggiungere:

C’è ancora una persona da contattare a disposizione come

minimo per l’intero progetto o, preferibilmente, una in ogni istituzione associata I risultati del progetto sono integrati e sistematicamente uti-

lizzati nelle istituzioni associate e divulgati nei loro contesti locali (nazionali) I principali risultati del progetto continuano a essere distri-

buiti nei contesti locali (nazionali) da tutti i partner e posso-no essere facilmene ottenuti su richiesta Il progetto di sito web è mantenuto in efficienza ed è piena-

mente operativo per tre anni dopo il periodo di finanziamento. Attraverso il sito web gli utenti potenziali possono accedere ai risultati del progetto e chiedere il supporto dell’associzione di progetto quando li utilizzano

anche nuovi canali e modalità di utilizzo. La partecipazione a questi corsi viene finanziata dalle Agenzie Nazionali del Pro-gramma di apprendimento permanente.

Non ci può essere alcun dubbio che il programma di finanzia-mento si aspetti molto dal presupposto che un Progetto Multi-laterale finanziato per due o tre anni dovrebbe avere un impatto sostenibile. Né vi sono un sostegno adeguato e dei meccanismi di creazione di capacità a livello europeo o nazionale per aiutare i Progetti Multilaterali a sopravvivere secondo queste elevate aspettative. D’altra parte è legittimo chiedere un certo grado di impatto, al di là dei diretti beneficiari, se è stato speso denaro pubblico per un progetto.

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Gli autori pensano che questo evidenziare gli aspetti potenzial-mente fondamentali della gestione di un progetto rappresenta la finalità di una pubblicazione di questo tipo. Sperano quindi che questo Survival Kit, con il suo titolo alquanto ironico, sia in grado di tramandare un messaggio, e cioè che la partecipazio-ne a un Progetto Multilaterale genera solitamente un immenso

In questa pubblicazione si è scritto molto sulle sfide che i coordinatori di progetti e i partner di un Progetto Multilaterale nell’ambito del Programma di apprendimento permanente devono affrontare, e sono stati presentati una serie di input teorici, proposte, strumenti, esempi e risorse per aiutare chi deve raccogliere queste sfide a portare il progetto a buon fine.

Osservazioni conclusive

Statement

Comenius Erasmus Grundtvig Lingua Minerva

Average

Base size: 1839

respondents

Base size: 715

respondents

Base size: 627

respondents

Base size: 117

respondents

Base size: 109

respondentsIncrease the European “outlook” of individuals and institutions.

94% 90% 90% 85% 79% 88%

Increase and sustain co-operation amongst institutions / organisations.

88% 93% 93% 90% 67% 86%

Increase capacity for mobility of participants.

90% 90% 83% 73% 67% 81%

Improve quality of teaching / curricula.

81% 76% 71% 67% 76% 74%

Improve teaching/teacher training practice, approaches to learning and management

72% 71% 74% 72% 78% 73%

Improve the employability / adaptability of participants.

58% 70% 56% 51% 64% 60%

Increase the teaching and learning of EU languages.

65% 66% 46% 76% 35% 58%

Lead to greater transparen-cy and recognition between member states of curricula, study programmes.

58% 76% 43% 33% 48% 52%

Lead to the integration of methods / tools / frameworks into national (regional) policy and practice.

64% 55% 52% 42% 42% 51%

Improve the employability and adaptability of participants facing disadvantage.

31% 41% 46% 25% 33% 35%

Source: Ecotec surveys of Socrates II Actions, 2007 Scores include ‘strongly agree’ and ‘agree’

Box 1: Benefici ottenuti dalla partecipazione a progetti europei (in: ECOTEC (2008), Valutazione Finale del Programma Socrates II 2000–2006: Allegato al Rapporto Comune (C3318), p. 103)

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prospettiva più europea, delle opportunità per una futura colla-borazione) sono stati giudicati ottimi, almeno quanto l’impatto dei risultati principali (come il perfezionamento dei curricula, o un’accresciuta qualità dell’insegnamento) o dei cambiamenti portati al livello del sistema (per esempio più trasparenza, riconoscimento dei programmi e integrazione delle innovazioni nella politica nazionale).

A prescindere da tutti i suggerimenti e proposte tecniche dispo-nibili nel Survival Kit, la gestione di un progetto intende innan-zitutto ottimizzare tali benefici a favore di tutti i professionisti e tutte le istituzioni partner, impegnati in questi progetti.

valore aggiunto. Molti saranno i coordinatori e i partner che potranno testimoniare dei molteplici vantaggi che la partecipa-zione ai Progetti Multilaterali ha portato loro sul piano persona-le, professionale, istituzionale e talvolta anche politico.

Questa conclusione generale è stata confermata da uno studio realizzato per la valutazione della seconda fase di Socrates (2000–2006), uno dei programmi che hanno preceduto il PAAP. Il feedback degli attori del progetto (vedi Box 1) non solo era estremamente positivo, ma evidenziava il fatto che le istitu-zioni partecipanti avevano ottenuto dei benefici sotto più di un aspetto. Gli effetti collaterali e le conseguenze (ad esempio una

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1. Termini chiave relativi al Programma di apprendimento permanente (PAAP)

Agenzia Esecutiva: le agenzie esecutive sono organizzazioni istituite in conformità con il Regolamento del Consiglio (CE) n. 58/2003 (GU L 11 del 16.1.2003), al fine di essere inca-ricate di alcuni compiti relativi alla gestione di uno o più programmi comunitari. Queste agenzie sono costituite per un periodo determinato. L’Agenzia esecutiva per l‘educazio-ne, gli audiovisivi e la cultura (Agenzia esecutiva, EACEA) è l‘unico responsabile per la gestione di determinate parti del LLP.

Agenzia Nazionale: le Agenzie Nazionali sono strutture create a livello nazionale per la gestione coordinata dell’attuazione del Programma di apprendimento permanente a livello di Stato Membro. Giocano un ruolo chiave nella gestione delle parti decentralizzate del programma, dove sono responsabili della valutazione, della selezione e della gestione dei progetti.

Analisi delle necessità: idealmente questo avviene nella fase di pianificazione prima di iniziare un progetto (ex prima dell‘analisi delle necessità). L’obiettivo è definire le esigen-ze di un gruppo destinatario (futuri beneficiari e utilizzatori dei risultati del progetto) e orientare meglio le attività del progetto, con lo scopo di rispondere efficacemente a que-ste esigenze. Le analisi delle necessità dovrebbero essere riviste e aggiornate nel corso del progetto, per garantire che alla fine i risultati rimangano adeguati alle previste necessità degli utenti.

Apprendimento Permanente: questo si riferisce a tutta l’istru-zione generale, istruzione e formazione professionali, istru-zione non formale e apprendimento informale intrapresi nelle varie fasi della vita, determinando un miglioramento delle conoscenze, abilità e competenze in una prospettiva personale, civica, sociale e / o legata all‘occupazione. Comprende la prestazione di servizi di consulenza e di orientamento.

Associazioni (bilaterali e multilaterali): un accordo bilaterale o multilaterale tra un gruppo di istituzioni o organizzazioni di vari Stati Membri per lo svolgimento di attività europee nel campo dell’apprendimento permanente.

Azione: un tipo generico di attività il cui finanziamento entra in un programma specifico nell’ambito del Programma di apprendimento permanente.

Azione centralizzata: azione nell’ambito del PAAP, gestita dall’Agenzia Esecutiva.

Azione decentralizzata: azione nell’ambito del PAAP che è gestita dall’Agenzia Nazionale designata dall’autorità nazionale del Paese interessato.

Bando per Proposte: testo legale che si rivolge alle parti interessate per presentare delle proposte di progetto. Il testo definisce le caratteristiche necessarie per preparare e presentare una proposta, come le priorità tematiche, gli strumenti utilizzati, l’indirizzo e altri mezzi tecnici per chiedere una proroga delle scadenze, ecc.

Beneficiario/Contraente: in termini finanziari, l’organizzazio-ne, l’istituzione o l’individuo da cui è firmato il contratto (formalmente: Accordo di Sovvenzione) per un finanziamen-to. Nei contratti con più beneficiari, il contraente principale è anche chiamato coordinatore, mentre i partner sono co-beneficiari.

Buona pratica: la buona pratica è un progetto esemplare (compresi i risultati o i processi), che ha influenzato positi-vamente i sistemi e le pratiche attraverso le sue attività e i risultati. Di conseguenza, queste buone pratiche valgono il trasferimento e l‘utilizzo in contesti ed ambienti diversi da parte di nuovi utenti o enti.

Consorzio: un gruppo di organizzazioni o di persone che condu-ce un Progetto comune di Cooperazione Europea, un’asso-ciazione o una rete.

Coordinatore del progetto: l’organizzazione o l’ente incaricato della realizzazione del progetto intrapreso dal gruppo multilaterale. Il termine è usato anche per la persona che conduce il progetto in nome dell‘istituzione coordinatrice.

Dimensione europea: questa descrive il passaggio da un campo nazionale di attività a uno più ampio attraverso lo scambio, la cooperazione e la mobilità tra istituti di istru-zione e formazione e i loro personale e studenti.

Divulgazione e Utilizzo dei Risultati: attività progettate per garantire che i risultati del PAAP e dei precedenti program-mi siano adeguatamente riconosciuti, dimostrati e com-pletati su vasta scala. Nell’ambito del PAAP, si dovrebbero notare le seguenti caratteristiche:

La promozione e la valorizzazione sono usate princi-

palmente al momento di pubblicizzare l’esistenza di programmi e iniziative, le loro finalità, obiettivi e attività nonché le disponibilità di finanziamento per degli scopi stabiliti. Questa definizione esclude la pubblicizzazione dei risultati. Perciò, il processo di promozione e di valo-rizzazione avviene principalmente prima e durante la realizzazione effettiva dei programmi o iniziative

Glossario dei termini

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La divulgazione è definita come un processo pianifi-

cato con l’intento di fornire informazione sulla qualità, l’importanza e l’efficienza dei risultati di programmi o iniziative ai protagonisti chiave. Si verifica quando – e nella misura in cui – i risultati di programmi o iniziative diventano disponibili

L’utilizzo consiste nell’ “essere nella corrente principale”

e nella “moltiplicazione”. La “corrente principale” è il processo pianificato che consiste nel trasferire i risultati positivi dei programmi e iniziative a coloro che prendono le decisioni all’interno dei sistemi regolamentati locali, regionali, nazionali ed europei. La moltiplicazione è il processo pianificato che consiste nel convincere gli utilizzatori finali individuali ad adottare e/o applicare i risultati di programmi e iniziative

La divulgazione e l’utilizzo sono pertanto due cose diver-

se ma strettamente collegate tra loro. Le chiavi per un buon utilizzo dei risultati sono:

Produrre dei risultati di rilievo con progetti e programmi

/ iniziative per soddisfare le richieste dei fornitori, dei responsabili politici e, in definitiva, più in generale della società

Assicurare, attraverso l’uso di una divulgazione e un

utilizzo efficaci, che tali risultati raggiungano l’esatto pubblico destinatario in un formato e in un momento che permettano loro di trarne vantaggio

Impatto: l‘impatto è l’effetto che il progetto ei suoi risultati hanno su vari sistemi e pratiche. Un progetto dotato di impatto contribuisce agli obiettivi dei programmi e allo sviluppo di diverse politiche dell’Unione Europea.

Mainstreaming: essere nella corrente principale è un processo che consente alle attività di avere un impatto sulla politica e la pratica. Questo processo comprende l’individuazione lezioni, chiarendo l’elemento innovativo e l’approccio che hanno prodotto i risultati, la loro divulgazione, la valida-zione e il trasferimento. Più in particolare, essere nella corrente principale definisce anche la fase di trasferimento e il modo in cui altri protagonisti tengono conto dei risul-tati finali, degli approcci e degli elementi chiave di un progetto.

Manuale di Progetto: linee guida per la Gestione Amministra-tiva e Finanziaria e il Resoconto, pubblicato dall’Agenzia Esecutiva, allegato alla Convenzione di Sovvenzione di un Progetto Multilaterale.

Mobilità: Trascorrere un periodo di tempo in un altro Stato Membro al fine di intraprendere uno studio, un’esperienza di lavoro, un‘altra attività didattica o di insegnamento o un’attività amministrativa correlata, all’occorrenza con

il supporto di corsi preparatori o di aggiornamento nella lingua del paese ospitante o in quella di lavoro.

Monitoraggio (a livello di progetto): il processo prevede un controllo continuo e sistematico dei progressi del progetto. L’intenzione è gestire e, se necessario, correggere even-tuali deviazioni dagli obiettivi operativi e migliorare così la prestazione. Ogni progetto dovrebbe essere monitorato per tutta la sua durata, al fine di garantirne il successo. Il monitoraggio consiste nella supervisione di attività, nel confronto con il piano di lavoro e nell‘uso delle informazioni ottenute per il miglioramento del progetto. Durante il pro-cesso di monitoraggio le attività di divulgazione e utilizzo devono essere attentamente controllate, verificate e, se necessario o riorientate o adattate.

Multilaterale: coinvolgimento di partner provenienti da almeno tre Stati Membri. La Commissione può considerare associa-zioni o altri organismi composti da membri di tre o più Stati Membri come multilaterali.

Organizzazione coordinatrice: l’organizzazione che, nell’am-bito di qualunque Associazione, Progetto o Rete, è respon-sabile dell’amministrazione generale e della gestione quo-tidiana del progetto. Le responsabilità dell’Organizzazione Coordinatrice variano a seconda delle Azioni. Nei Progetti e Reti centralizzati, l’Organizzazione Coordinatrice viene spesso chiamata Organizzazione Richiedente.

Organizzazione Richiedente: la/le organizzazione/i partner legalmente responsabile/i di una domanda. Quando una domanda viene approvata, l’Organizzazione Richiedente diventa l’organizzazione Beneficiaria.

Progetto: un‘attività di cooperazione con risultato definito, svolta congiuntamente da un raggruppamento formale o informale di organizzazioni o istituzioni.

Progetto Multilaterale: un’attività di cooperazione europea con un risultato definito e utilizzabile, svolta congiuntamente da un raggruppamento formale o informale di organizza-zioni o istituzioni.

Rappresentante Legale: la persona in seno all’Organizzazione Richiedente che è legalmente autorizzata a rappresentare l’organizzazione in accordi legalmente vincolanti. Questa persona deve firmare sia la domanda di sovvenzione, sia l’Accordo di Sovvenzione nel caso in cui la domanda venga approvata.

Rete: un raggruppamento formale o informale di organismi attivi in un particolare settore, la disciplina o settore dell’apprendimento permanente.

Risultati Innovativi: i risultati innovativi sono quelli che pre-sentano alcuni aspetti nuovi e distintivi, che li differen-ziano da altri con caratteristiche simili e che aggiungono valore rispetto alle soluzioni convenzionali.

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Sostenibilità: la sostenibilità è la capacità del progetto di continuare ad esistere e funzionare anche dopo la fine del contratto. I risultati del progetto vengono utilizzati e sfrut-tati continuamente. Sostenibilità dei risultati significa uso e sfruttamento dei risultati nel lungo periodo.

Trasferibilità: la trasferibilità è la capacità relativa dei risul-tati di un progetto di essere adattati e utilizzati in contesti nuovi. Fattori a supporto della trasferibilità dei risultati del progetto includono la disponibilità in diverse lingue; l‘uso di una terminologia generica; le descrizioni chiare e l’in-dicizzazione dei contenuti; le buone attività di diffusione; l’utilizzo di modelli „di fabbrica“ accettati, punti di riferi-mento ecc; la formattazione modulare; il libero accesso.

Valore Aggiunto Europeo: il valore aggiunto europeo si trova in azioni che non possono semplicemente essere intraprese a livello di Stati membri e, quindi, per ragioni di scala o per effetto, sono meglio garantite dalla Comunità. Sono i risultati di questa sinergia che emergono dalla coopera-zione europea e che costituiscono una dimensione europea caratteristica in aggiunta alle azioni e alle politiche a livello degli Stati Membri.

Valorizzazione: valorizzazione è il termine francese per la divulgazione e l‘utilizzo dei risultati.

Le definizioni, se non in corsivo, sono tratte da:

Lifelong Learning Programme (LLP) Guide 2010. Part I:

General provisions: http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm)

The Lifelong Learning Programme 2007–2013 – Glossary:

http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/glossary _en.html

Valutazione: la valutazione (a livello di progetto) è una fase cruciale per i progetti in quanto consente in primo luogo una revisione e una valutazione qualitativa e quantitativa dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi (per quanto riguarda le attività / prodotti) con implicazioni per l’intera sovvenzione se i risultati sono inaccettabili. In secondo luogo, laddove i risultati sono molto poveri, valuta i mezzi utilizzati per raggiungere questi risultati in rapporto al bilancio concordato per contratto.

I termini in corsivo sono stati aggiunti dagli autori del Survival Kit.

2. Termini chiave relativi alle Tecnologie di Informazione e Comunicazione (TIC)

Ambiente di Apprendimento Virtuale: sistema progettato per supportare l‘insegnamento e l‘apprendimento in un ambiente educativo su internet e che fornisce un insieme di strumenti per la valutazione, la comunicazione, il cari-camento dei contenuti, il ritorno al lavoro degli studenti, la valutazione tra pari, la gestione di gruppi di studenti, la raccolta e organizzazione di classi di studenti, i questiona-ri, gli strumenti di monitoraggio, ecc

Blog: (contrazione di weblog) questo è un tipo di sito web, di solito gestito da un individuo, con ingressi regolari di com-menti, descrizioni di eventi, o altro materiale come imma-gini o video. Gli ingressi sono comunemente visualizzati in ordine cronologico inverso. Molti blog forniscono commenti o notizie su un determinato argomento, altri funzionano come diari personali online (in linea). Un tipico blog com-bina testo, immagini e link (collegamenti) ad altri blog, siti web e altri media (mezzi di comunicazione) legati al suo argomento. La possibilità per i lettori di lasciare commenti in un formato interattivo è una parte importante di molti blog. Blog può anche essere usato come un verbo, nel senso di mantenere o aggiungere contenuto a un blog.

Comunità virtuali: una piattaforma di comunicazione virtuale progettata per supportare l’interazione di un gruppo di persone, che di solito condividono interessi personali o professionali. I membri della comunità possono vedere reciprocamente il loro profilo, possono pubblicare annun-ci o possono partecipare a gruppi di lavoro o gruppi di discussione. A differenza dei siti web di social networking, le persone si uniscono in una comunità virtuale per il suo obiettivo, sapendo che troveranno individui con motivazioni o interessi simili.

Conferenza virtuale: Ci sono due significati principali per la conferenza virtuale. Il primo si riferisce ad una riunione virtuale che coinvolge più di due persone. Il secondo si rife-risce all‘organizzazione di una conferenza in un ambiente virtuale, il che implica, come per una conferenza tradizio-nale, la registrazione dei partecipanti, discorsi program-matici, presentazioni di comunicazioni, laboratori e eventi collaterali, tutti on-line.

Editore multi-utente: un editore di testi fondato sul web, accessibile a più persone che lavorano insieme su un testo. Tutti possono vedere i cambiamenti fatti da altri e indivi-duano chi e quando ha fatto ogni modifica.

File-sharing: sistema in cui più utenti possono caricare file che diventano accessibili a tutti gli altri utenti per la

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visualizzazione e lo scaricamento. Mentre la maggior parte di tali sistemi è limitata agli utenti registrati, ci sono anche sistemi pubblici di file-sharing. Probabilmente il più famo-so è YouTube, un sito di condivisione video in cui agli utenti registrati è permesso caricare un numero illimitato di video, mentre gli utenti non registrati possono guardarli.

Invio istantaneo di messaggi: comunemente noto come mes-senger è tradizionalmente una forma di comunicazione in tempo reale tra due o più persone sulla base del testo digi-tato. Oggi questi sistemi includono anche le possibilità di scambio di file e album di foto, così come di comunicazione audio e video.

Sistema di gestione dell`apprendimento: applicazione sof-tware che permette la gestione automatica delle attività educative, sia che si svolgano in condizioni classiche sia online. Un tale sistema, incentrato su Internet, può essere molto utile per i corsi online o per Corsi europei, poiché offrono una facile gestione della registrazione al corso, della consegna e della valutazione e certificazione.

Mondo virtuale: un ambiente virtuale dove i membri assumono un‘identità fittizia (utilizzando un avatar) e interagiscono con gli altri membri online, sulla base di regole definite dai creatori del mondo virtuale. Il mondo virtuale meglio conosciuto è al giorno d’oggi Second Life. Come conse-guenza della sua popolarità, anche l‘UE ha una presenza in Second Life.

Netiquette: un insieme di norme in materia di comunicazione cortese su Internet. La maggior parte

Piattaforma E-learning: una piattaforma basata sul web, che permette agli studenti iscritti a un corso online di interagire con i contenuti del corso, con insegnanti e, in alcuni casi, con i propri colleghi studenti.

Podcast: una serie di file digitali multimediali, sia audio che video, pubblicati episodicamente e scaricati attraverso un gruppo monopolistico web. Il software conosciuto come acchiappapod viene usato per identificare automatica-mente e scaricare nuovi file nella serie, quando vengono emessi.

RSS feeds: un tipo di alimentazione del web che rende il contenuto dei siti aggiornati di frequente direttamente accessibile agli abbonati. In questo modo non è necessario controllare regolarmente un sito web per le notizie, ogni volta che un nuovo contenuto viene pubblicato, apparirà automaticamente sul tuo browser. Agenzie di stampa e giornali, per esempio, offrono la possibilità di abbonamento per i feed RSS, ma possono far questo anche i progetti che hanno regolari flussi di notizie da comunicare.

Sistema di gestione dell‘apprendimento: applicazione sof-tware che permette la gestione automatica delle attività

educative, sia che si svolgano in condizioni classiche sia online. Un tale sistema, incentrato su Internet, può essere molto utile per i corsi online o per Corsi europei, poiché offrono una facile gestione della registrazione al corso, della consegna e della valutazione e certificazione.

Sistema di Piattaforma online di trasmissione: un sito web dove gli utenti registrati possono caricare in tempo reale immagini e suoni registrati con una videocamera digitale o con un telefono cellulare. Il contenuto trasmesso può essere aperto a tutti o limitato da password. Alcuni sistemi con-sentono anche il deposito di contenuti di trasmissioni, di modo che sia possibile visualizzarli o scaricarli in seguito. Alcune di queste piattaforme sono gratuite.

Sistema virtuale di supporto: sistema online di sostegno ai singoli o ai gruppi per la realizzazione di compiti, per pren-dere decisioni o per migliorare le prestazioni, impegnandoli in un processo graduale, guidato da una serie di domande. Gli sviluppatori di software solitamente forniscono tali ser-vizi ai propri clienti, ma anche il Virtual Intercultural Team Tool è un esempio di tale sistema.

Sito web di social networking: ampie piattaforme in cui i membri hanno un profilo personale e sono in contatto con amici, si scambiano messaggi, condividono dichiarazioni, immagini, link, si uniscono a gruppi con interessi specifici, forniscono il supporto per varie cause o trascorrono il tempo giocando insieme. A differenza delle comunità virtuali, si basano sull’idea che ci si unisce e poi si trovano amici e ci si connette con loro sulla base di vari interessi comuni.

Spazio di lavoro virtuale del progetto: un sito web interattivo con accesso riservato ai partner del progetto, dove essi possono caricare e visualizzare i file, inserire commenti e annunci per i membri della squadra e, talvolta, scambiare messaggi privati o impostare i tempi di riunione.

Strumenti open source: strumenti software che soddisfano i criteri stabiliti dalla Open Source Initiative, una struttura non-profit volta a fornire il libero accesso al software basato sui contributi volontari dei programmatori che lo sviluppano. Sia i software open source sia quelli free sono accessibili gratuitamente agli utenti.

Strumenti statistici di accesso a siti web: strumenti che consentono una pista di accesso a una pagina web e la visualizzazione delle statistiche di accesso (dal numero di visitatori e il numero di visite, ai Paesi dove si trovano i visitatori e l‘orario preferito di accesso). Per alcuni stru-menti queste statistiche sono visibili al pubblico, mentre per altri sono accessibili solo al proprietario del sito.

TIC (Tecnologie di Informazione e Comunicazione): tecnologie utilizzate per il trattamento dell’informazione e della comu-nicazione per via elettronica. Al giorno d‘oggi sono in genere

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tutto ciò che occorre è un computer collegato a Internet e dotato di un microfono.

Wiki: un tipo di software collaborativo che tipicamente concede pagine web da creare e modificare collaborativamente utilizzando un comune browser web. Siti web che fanno funzionare tali programmi sono denominati essi stessi wiki. Ci sono molti sistemi che forniscono gratuitamente a qualsiasi utente la possibilità di creare un wiki.

incentrate sul computer e Internet è divenuto il contesto principale per il trasferimento dei dati e la comunicazione.

VoIP (Voice over Internet Protocol): la comunicazione vocale via Internet, l’equivalente di telefonia via Internet; implica la conversione da voce a formato digitale e viceversa attraverso Internet. Ora ci sono vari fornitori di servizi di comunicazione liberi da computer a computer e a basso costo da computer a telefono. Per il suo utilizzo più comune,

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La gestione di progetto e la leadership nei progetti (generale)

Sanjiv Augustine and Susan Woodcock (2003), Agile Project Management: www.ccpace.com

Un saggio ispirato ai principi di Gestione Agile. In un linguaggio chiaro viene evidenziata la differenza tra gli approcci tradizionali e la gestione agile di progetto.

Kenneth H Blanchard, Drea Zigarmi, Patricia Zigarmi (2000), Leadership and the One-Minute Manager. Increasing Effective-ness through Situational Leadership.Kenneth H Blanchard, Paul Hersey, Dewey E. Johnson (9th edi-tion 2000)). Management of Organizational Behavior– Utilizing Human Resources.

Classici sulla leadership e la gestione, in particolare il concetto di leadership situazionale che può risultare utile per Progetti Multilaterali. Il concetto si basa su due principi fondamentali: lo stile di leadership e il livello di maturità del gruppo.

David I. Cleland, Roland Gareis (Eds.) (2006), Global Project Management. Planning, Organizing, and Controlling Interna-tional Projects.

Kathleen B. Hass (2007), The Blending of Traditional and Agile Project Management, in PM World Today – May 2007 (Vol. IX, Issue V).

IPMA Competence Baseline (ICB- IPMA Competence Baseline Version 3.0: http://www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf)

Un quadro di competenza riconosciuto a livello internazio-nale per i responsabili di progetto. L’IPMA, “International Project Management Association”, fondata in Europa nel 1967, ha quaranta organizzazioni nazionali di progetto in qualità di membri. IPMA Competence Baseline descrive le aree di 46 competenze di un responsabile di progetto (tecnici, comportamentali, contestuali) e prevede la certi-ficazione a diversi livelli.

Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea (2002), Project Management for the 21st Century.

Office of Learning Technologies Human Resources Development Canada (HRDC) (2003), Introduction to Project Management

Principles: http://www.servicecanada.gc.ca/eng/hip/lld/olt/resources/toolkit/intro_project_management.pdf

Introduzione breve e leggibile ai principi fondamentali di gestione del progetto, utile per i nuovi arrivati.

PMI (2008), A Guide to the Project Management Body of Know-ledge: PMBoK Guide Fourth Edition.

Questa guida è il più ampiamente riconosciuto standard di gestione di progetti, ed è generalmente adottata come documento di riferimento centrale. Pubblicata dall’Istituto di gestione del progetto (PMI) (www.pmi.org)

PRINCE2: http://www.apmgroup.co.uk/PRINCE2/PRINCE2Home.asp

PRINCE2® è un approccio basato sul processo alla gestio-ne dei progetti che fornisce un metodo facile da tagliare su misura e scalabile per la gestione di tutti i tipi di progetti. Inizialmente di proprietà dell’Ufficio Commerciale del governo britannico, è diventato una metodologia davvero internazionale con pubblicazioni essenziali disponibili in più lingue.

Project Smart: http://www.projectsmart.co.uk/

Una risorsa per la gestione di progetti commerciali, con un commento aggiornato sulle ultime tecnologie e idee. Pre-senta anche un elenco di strumenti ed esempi per potere scaricare, alcuni gratuiti.

T-kit 3, Gestione di progetto:

http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/publications/T-kits/3/Tkit_3_EN

T-kit 9, Finanziamento e gestione finanziaria:

http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/publications/T-kits/9/Tkit_9_EN

T-kit è una collana per i giovani, elaborata congiuntamen-te dal Consiglio d’Europa e dalla Commissione Europea. Le pubblicazioni non sono destinate al Programma di appren-dimento permanente, il che significa che l’informazione su alcuni programmi di finanziamento deve essere trattata con precauzione. Il Kit contiene però materiali utili per tutti i tipi di lavoro di un progetto europeo

Links e riferimenti

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Education, Audiovisual & Culture Executive Agency (EACEA), LLP website: http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php

L’Agenzia Esecutiva è incaricata della gestion operativa dei Progetti Multilaterali nell’ambito del LLP. Questo sito web permette di trovare tutte le informazioni importanti per quanto riguarda i bandi pe nonché l’attuazione di Progetti Multilaterali già finanziati.

European Commission (2004), Aid Delivery Methods, Volume 1: Project Cycle Management Guidelines.

La gestione di un ciclo di progetti (Project Cycle Mana-gement – PCM, in inglese) rappresenta un approccio alla gestione di progetto adottato da numerosi programmi di finanziamenti europei, principalmente sotto forma di aiuto allo sviluppo. Nonostante il LLP non segua il metodo di approccio della PCMA, il quadro logico Matrix può rappre-sentare un approccio alla pianificazione particolarmente utile.

European Commission, DG EAC, LLP website:http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc78_en.htm

La Commissione Europea (Direzione Generale per l’Edu-cazione e la Cultura) ha il compito di garantire la realtà e l’efficienza dell’attuazione del LLP nella sua globalità.

European Commission (2009), Lifelong Learning Programme (LLP) Guide 2010. Part I: General provisions:http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm

European Commission, Practical Guidelines for LLP Erasmus Coordinators. How to Assure a Successful Project Start-up:http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus/documents/guide lines_for_llp_coordinators_project_start_up.pdf

Lista di controllo, breve ed informale, delle tappe più importanti nella fase iniziale di un progetto Erasmus in vista di un avvio efficiente, per attuare il progetto con successo.

European Platform for Dutch Education (2005), Grundtvig Lear-ning Partnerships Navigator.

Di facile lettura, questa piccola guida per la gestione dei progetti leggeri, indirizzati a partnership su scala ridotta nell’ambito del Programma di apprendimento permanente, offre numerosi consigli pratici.

Jan-Peter Kastelein and Mathew Ross (2004), Handbook Virtual Teamwork. Making Co-operation Work in Leonardo da Vinci Projects. Information, Theory and Practical Tips.

University of Hull, Project Management Resources: http://www.hull.ac.uk/workbasedlearning/

Risorse per un’introduzione al modulo di gestione di pro-getto, sotto la direzione di Andrew G. Holmes, coordinatore accademico per l’apprendimento legato al lavoro presso il Centro per la formazione professionale dell’università di Hull. Tali materiali – compresi presentazioni in Power-Point, volantini, moduli e links Web – sono disponibili per tutti, ma gli utenti esterni all’università di Hull dovranno riconoscere Andrew Holmes come autore o come fonte.

Gestione di progetti con finanziamenti U.E.

Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007): The Art of Networking: European Networks in Education.http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009), Resource Pack for Networkers.http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=104

Reti e processi di networking sono parte integrante di qualsiasi progetto internazionale. Queste due pubblica-zioni, sviluppate in due progetti finanziati dal LLP fornisce strumenti per l’orientamento, la formazione e la gestione in modo da agire con successo all’interno delle reti euro-pee e dirigerle.

City Learning Net, EU project guides:http://www.sosuaarhus-international.com/CitylearningNet.htm#

City Learning Net è stato creato nel 2005 a Girona, in Catalunya. Si tratta di una rete informale che lavora in collaborazione con dei progetti di formazione permanente. Jan Gejel, il coordinatore della rete, ha pubblicato quattro guide per progetti europei, pieni di consigli utilissimi

ECOTEC (2008), Final Evaluation of the Socrates II Programme 2000–2006: Annex to the Joint Report (C3318).

La relazione presenta le conclusioni della post-valutazione del programma Socrates II 2000–2006, che ha preceduto il Programma di apprendimento permanente

ECOTEC (2003), Transnational Partnership Guidance Note for Leonardo da Vinci Projects:www.leonardo.org.uk/core/core_picker/download.asp?id=62

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KEYLINKS project: www.keylinks.euQuesto progetto, finanziato dal Programma di appren-dimento permanente, mira alla standardizzazione delle competenze dei leader di progetti europei. Basato su un sondaggio svolto tra gli attori di progetto al fine di creare un profilo di competenze, pubblica un curriculum nonchè un quadro generale di competenze che copre i principali compiti di gestione e di direzione per tutte le fasi di un progetto con finanziamento europeo.

List of National Agencies of the LLP:http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc1208_en.htm

Nonostante non siano direttamente responsabili dell’at-tuazione dei Progetti Multilaterali, le Agenzie Nazionali fungono da interfacce importanti tra il programma di finanziamento con i coordinatori, da una parte, e i partner di Progetti Multilaterali dall’altra. Esse possono fornire dei consigli e un supporto attraverso la divulgazione e l’utilizzo dei risultati.

Krewer Consult GmbH and Kooperationsstelle Hamburg (2000), Managing International Projects. How to Promote Co-operation of Multicultural Project Groups. A Workbook Introducing Expe-riences, Cases, Self Tests, Advice, Links.

Questa pubblicazione sulla gestione di progetto, svilup-pata all’interno dell’ambito di PROINNO, è una misura di accompagnamento finanziata dal Programma d’Innovazio-ne della Commissione Europea. Come lo dice il sotto-titolo, si basa su degli studi di casi di progetti reali e contiene una grande quantità di materiali pratici per la gestione.

Collaborazione efficiente

Nancy J. Adler (1997), International Dimensions of Organizatio-nal Behaviour. 3rd ed.

Offerta degli approcci globali al comportamento dei leader, impiegati, squadre e organizzazioni. Il libro è composto da ricerche, esempi, compiti e studi di casi in provenienza da diverse culture.

Robert Axelrod (1984), The Evolution of Co-operation.Famoso studio, basato sull’applicazione della teoria al gioco, sul modo in cui una cooperazione reale ed effi-cace può svilupparsi e persistere. Vi si trova il principio di ‘occhio per occhio, dente per dente’, che consiglia di reagire al comportamento dei partner usando la stessa maniera.

Meredith Belbin’s team roles: (http://www.belbin.com/content/page/1971/Belbin_Team_Role_Descriptions.pdf)

Meredith Belbin descrive nove ruoli di squadra, obbligatori in una squadra di successo. Questi ruoli devono essere tenuti o abbandonati, e una stessa persona può interpre-tare ruoli diversi in situazioni diverse.

Tom Heck (2006), Team Building Games on a Shoestring. How To Use Two Normal Shoestrings to Lead 8 Fun and Engaging Team Building Activities.www.teachmeteamwork.com

Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith (1993), The Wisdom Of Teams: Creating the High-Performance Organization.

Stephen W. Littlejohn, Karen A. Foss (2005), Theories of Human Communication.

Questo libro sulla comunicazione umana offre una pro-spettiva larga sul modo in cui le persone comunicano tra di loro, creano significati e capiscono messaggi. Littlejohn utilizza un approccio teorico accompagnato da esempi pratici.

Marcial Losada, Emily Heaphy (2004), The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. A Nonlinear Dynamics Model, in The American Behavioral Scientist. Vol. 47 No. 6.

Losada sviluppa un modello post-moderno delle dinamiche della comunicazione di squadre. L’articolo presenta gli elementi base di questo modello e descrive le dinamiche delle squadre altamente performanti.

Larry A. Samovar, Richard E. Porter, & Edwin R. McDaniel (2009), Intercultural Communication. A Reader.

Libro completo e dettagliato sulla comunicazione inter-culturale, presenta studi di casi ed esempi di questioni interculturali di tutto il mondo.

Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization.

Il libro di Senge è un classico della gestione, e presenta i principi del pensiero sistemico et i requisiti necessari alla creazione di un’organizzazione dell’apprendimento.

Bruce W. Tuckman (1965), Developmental Sequences in Small Groups, in Psychological Bulletin, 63, 348–399.

Descrizione classica dello sviluppo della squadra in un modello con quattro tappe: formazione – agitazione – ela-borazione di norme – performance.

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Elementi interculturali nella gestione dei progetti europei

Milton J. Bennet (2002), A Developmental Approach to Training for Intercultural Sensitivity, in International Journal of Intercul-tural Relations, Volume 10, Issue 2, 1986, 179–196.

Dean C. Barnlund (1962), Towards a Meaning-Centered Phi-losophy of Communication, in Journal of Communication 11, 198–202.

European Commission (2004), EQUAL Guide on Gender Main-streaming:http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/docu ment/gendermain_en.pdf

Projet de Diplôme Européen en Compétences Interculturelles (DECICC): www.edicc.eu

Per coloro che vogliono saperne di più sulla comunicazione interculturale e la gestione interculturale, una rete di università e di organizzazioni da sette Paesi rilascia un Diploma Europeo in Competenze Interculturali. Il sito web fornisce anche gli indirizzi di istituti che offrono program-mi di formazione in comunicazione interculturale.

Victor J. Friedman and Ariane Berthoin Antal (2005), Negotia-ting Reality. A Theory of Action Approach to Intercultural Com-petence, in Management Learning, Vol. 36, No. 1, 69–86

Howard Giles, and Tania Ogay (2006), Communication Accom-modation Theory, in B. B. Whalen & W. Samter (Eds.), Explaining Communication: Contemporary Theories and Exemplars

William Gudykunst (2004), Theorizing About Intercultural Com-munication.

INTERtool project, Virtual Intercultural Team Tool: www.intertool.eu

Il sito web consente l’accesso ad una pubblicazione così come a una comunità virtuale di educatori interessati a scambiare informazioni sulla gestione della diversità nei progetti europei, nonché allo Strumento Virtuale per una Squadra Interculturale, piatta-forma virtuale il cui scopo è quello di assistere delle squadre di progetti europei nel processo di miglioramento della comunicazione intercul-turale e di consolidamento della loro diversità culturale per una realizzazione efficace dei loro progetti. Comprende uno strumento di avvio, uno strumento di monitoraggio,

uno strumento di valutazione nonché la funzione ‘sollevare un problema’.

Geert Hofstede (2001), Culture’s Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations across Nations.

Joe Luft and Harry Ingham (1955), The Johari Window, a Graphic Model of Interpersonal Awareness. Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development.

Open Windows: www.openwindows.se Due strumenti pratici, disponibili gratuitamente on line, consentono ai membri delle squadre di fare conoscenza, usando un modello ispirato a quello di Johari, e presenta un inventario delle relazioni all’interno di una squadra, utile per rinforzare lo sviluppo e ridurre i rischi di malin-tesi interculturali. Disponibile in svedese, inglese e por-toghese.

SALTO publications: http://www.salto-youth.net/publicationsCD/

Sito web della rete di otto centri di risorse che operano su aree prevalentemente europee per i giovani. SALTO ha pubblicato un certo numero di documenti utili circa i pro-blemi legati all’interculturale e alla diversità, scaricabili gratuitamente.

Beate Schmidt-Behlau (Ed.) (2009), SOS. Culture Communica-tion Tool Kit. Guidance materials for European Project Leaders and Teams.

Guida all’orientamento sugli aspetti interculturali del lavoro di progetto europeo in educazione. La pubblicazione è stata presentata dalla squadra del progetto Grundtvig INTERtool, ed è basata su un’analisi delle necessità presso gli attori di progetto.

Helen Spencer-Oatey (2000), Culturally Speaking: Managing Rapport Through Talk Across Cultures.

Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner (1998), Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business.

weReurope project: www.wereurope.eu Sito web prodotto nell’ambito del Programma di apprendi-mento permanente e che include alcuni strumenti (come ad esempio il tappetto virtuale dei simboli e dei ricordi), nonché dei suggerimenti per riflettere sulla diversità e il dialogo interculturale in Europa.

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Strumenti TIC per il lavoro dei progetti europei

Craig Baker, Khaled El-Sayed, Robson Nyereyemhuka, Elizabeth Ombija, Jamie Tang (2009), The Effective Use of Technology to Improve Communication in Virtual Teams, Organization presen-ta al Leadership and Management.

L’articolo analizza delle questioni come le modalità di comunicazione delle squadre virtuali, la tipologia degli strumenti che vengono usati, il loro livello di efficienza, la natura dei problemi che incontrano e il modo in cui la tec-nologia può essere utilizzata per creare un ambiente che favorisca una comunicazione efficace, senza prendere in considerazione le dimensioni della squadra, il luogo dove si trova, la sua ragione di esistere o la durata della sua esistenza. L’articolo offre anche tanti consigli pratici per i leader delle squadre virtuali.

Lyn Brodie (2009), Virtual Teamwork and PBL – Barriers to Participation and Learning. Proceedings of the Research in Engineering Education Symposium.

L’articolo rileva e discute varie barriere alla partecipazione degli studenti così come all’apprendimento, durante un corso universitario basato su delle squadre virtuali e durato 7 anni, con più corsi ogni anno. L’articolo presenta delle conclusioni della sua valutazione, dando l’indice di riuscita nel conseguire gli obiettivi chiave dell’appren-dimento e nella formazione delle comunità di apprendi-mento. Propone anche un modello che trascrive l’impegno e l’apprendimento degli studenti in termini virtuali.

Deborah L. Duarte, Nancy Tennant Snyder (2001), Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succe-ed.

Un Kit di strumenti per i responsabili e i membri delle squadre virtuali, che presenta delle linee guide, delle stra-tegie e le migliori pratiche di lavoro attraverso le culture, il tempo e lo spazio, per portare un progetto a buon fine. Contiene anche un CD con delle risorse.

EuroPACE ivzw. (2006), European Co-operation in Education through Virtual Mobility – A Best Practice Manual: http://www.being-mobile.net/pdf/BM_handbook_final.pdf

Coleen Garton & Kevin Wegryn (2006), Managing without walls. Maximize Success with Virtual, Global and Cross-cultural Teams.

Partendo da uno schizzo di quelle che sarebbero le capa-cità necessarie per un responsabile efficiente di una squadra virtuale, il libro tratta diversi argomenti come il lavoro di squadra, la gestione del tempo, la comunicazione virtuale efficiente, la direzione virtuale ; contiene anche una serie di liste di controllo delle qualità che un respon-sabile virtuale efficiente deve possedere.

Jaclyn Kostner (1996), Virtual Leadership: Secrets from the Round Table for the Multi-Site Manager.

Il libro, ricco di consigli, si focalizza sul modo di vincere le sfide poste dal lavoro in squadre virtuali, di rinforzare il potere della direzione virtuale, di far nascere la fiducia e di riunire persone che non godono di uno spazio fisico per lavorare insieme, e di utilizzare gli ITC come un ponte tra i membri della squadra.

Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps (2000), Virtual Teams: Rea-ching Across Space, Time, and Organizations with Technology.

Dopo un’occhiata panoramica su quello che rappresentano le squadre virtuali e le loro modalità di lavoro, gli autori prendono come esempio il lavoro delle compagnie multi-nazionali, per dare informazioni sui principi delle squadre virtuali (persone, finalità, links), sulle capacità e le tecno-logie necessarie per il successo di dette squadre e sull’as-sistenza alle dinamiche della comunicazione virtuale.

Jill Nemiro, Michael M. Beyerlein, Lori Bradley , Susan Beyer-lein (Eds.) (2008), The Handbook of High Performance Virtual Teams: A Toolkit for Collaborating Across Boundaries.

Una raccolta di articoli che trattano dei diversi modi di rialzare il livello delle performanze delle squadre virtuali, dalla gestione e le sfide da raccogliere, per riuscire a svi-luppare il sentimento di fiducia, per dominare le emozioni e stimolare la creatività.

Kresimir Pripuzic, Luko Gjenero, Hrvoje Belani, (2006) Impro-ving Virtual Team Communication. International Conference on Software in Telecommunications and Computer Networks, 266–270.

Gli autori sottolineano il fatto che, mentre la gestione delle squadre virtuali è diventata necessaria nei grandi progetti (essi si concentrano sui progetti di sviluppo di software), anche la fiducia è necessaria per una comunicazione efficiente. Essi presentano uno strumento di software che mira a rinforzare il lavoro cooperativo all’interno di una squadra virtuale.

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Jamie S. Switzer (2004), Virtual Teams. In Hossein Bidgoli, The Internet Encyclopedia, Volume 3.

Tra i più di 200 articoli dell’enciclopedia Internet, quello che tratta delle squadre virtuali offre una definizione e una descrizione delle principali caratteristiche di tale concetto e presenta una prospettiva generale sulle grandi sfide legate al lavoro in una squadra virtuale.

Sonja Valjus (2002), Virtual Mobility in Reality. A Study of the Use of TIC in Finnish Leonardo da Vinci Mobility Projects:http://home.cimo.fi/oppaat/virtualmob.pdf

Qualità e valutazione

Wolfgang Beywl (Editor) (2002), Selected Comments to the Standards for Evaluation of the German Evaluation Society: http://www.degeval.de/calimero/tools/proxy.php?id=71

L’articolo presenta un’introduzione seguita dagli stan-dard di valutazione (http://www.degeval.de/calimero/tools/proxy.php?id=19084) nonché da alcuni consigli sul modo di applicarli. Ai responsabili della valutazione, e a tutti quelli che necessitano di commissionare valutazioni, conviene leggere il tutto. Esiste una versione in tedesco del libretto completo, disponibile su: http://www.degeval.de/standards/

Evaluating a Network, in Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolf-gang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007), The Art of Networking: European Networks in Education, 96–110: http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19Network Evaluation, in: Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009), Resource Pack for Networkers, 63–68: http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=104

Le reti e il processo di lavoro in rete fanno parte integrante dei progetti internazionali. Queste pubblicazioni offrono una guida alle reti e ai loro processi tipici con uno spe-cifico capitolo dedicato alla valutazione a partire dalla prospettiva della rete. Sono inclusi nel pacchetto di risorse alcuni strumenti pratici.

Council of Europe and European Commission (2007), T-Kit 10: Educational Evaluation in Youth Work.http://www.youth-partnership.net/youth-partnership/publications/T-kits/10/Tkit_10_EN

CYFERnet website: http://www.cyfernet.org/index.php?c=6#

CYFERnet è una rete americana di educatori che lavorano nel campo dell’assistenza ai programmi educativi basati sulle comunità, e rivolti ai bambini, ai giovani, ai genitori e alle famiglie. Il sito web contiene una serie di links e di risorse, molto utili per la valutazione.

Rick Davies, Jess Dart (2005), The ‘Most Significant Change’ (MSC) Technique

A Guide to Its Use:

http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf

Guida gratuita e molto dettagliata che presenta sia i detagli pratici e la teoria della metodologia del ‘Most Significant Change’. Utile per un’analisi dettagliata della metodologia o per quelli che vogliono semplicemente usarla come uno dei tanti approcci alla valutazione.

ECOTEC (2002), Evaluation Guidance Note for Leonardo Projects:

www.leonardo.org.uk/core/core_picker/download.asp?id=56

Meg Gawler (2005), Useful Tools for Engaging Young People in Participatory Evaluation. UNICEF CEE/CIS Regional Office:

http://www.cyfernet.org/index.php?c=6#

Get-in Project: Gender, Ethnicity and Integration through international school projects (2007), Manual for International School Projects:

http://www.get-in.info/downloads.php?p=manual

Questo manuale è stato relizzato per offrire un supporto alle scuole che lavorano su dei progetti internazionali con tematiche interculturali nello scopo di incoraggiare la par-tecipazione di studenti appartenenti a minorità etniche. Contiene consigli utili sul lavoro interculturale, e alcuni particolarmente chiari sul modo di valutare i progetti nel capitolo ‘Cos’è che fa un buon progetto?’

W.K. Kellogg Foundation (1998), Evaluation Handbook:

http://www.wkkf.org/~/media/10BF675E6D0C4340AE8B038F5080CBFC.ashx

Questo manuale offre un quadro di riflessione sulle valu-tazioni e sulle tappe necessarie per pianificarle e condurle. Contiene abbastanza informazioni per permetere allo staff del programma di pianificare e di condurre una valuta-zione con ma anche senza l’assistenza di un responsabile esterno.

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Online survey tools:Survey Monkey: http://www.surveymonkey.com/ Un piano di sondaggio semplice ma gratuito (con una tassa per altri servizi). Gli utenti possono selezionare tra una dozzina di tipi di domande (a scelta multipla, scale di valutazione, menù drop-down) per dei sondaggi su Internet.SurveyGizmo: http://www.surveygizmo.comPolldaddy: http://polldaddy.com/

Self-Evaluation in Adult Life Long Learning (SEALLL) project: http://www.sealll.eu/

La squadra di progetto ha considerato l’auto-valutazione come uno strumento di sviluppo che può essere utilizzato sia dai discenti, che dai docenti, dai rilevatori o dai res-ponsabili di progetti. Il risultato è un manuale scaricabile con consigli e strumenti estremamente pratici per l’auto-valutazione.

Sir John Whitmore (2002, 3rd Edition), Coaching For Performan-ce, Growing People, Performance and Purpose.

Il modello GROW presentato in questo libro è stato svilup-pato da Sir John Whitmore ed è probabilmente il modello di allenamento più famoso nel Regno Unito. Numerosi pro-grammi di formazione per allenatori usano questo modello come quadro base per sviluppare le relazione di allena-mento, e questo modello può avere un ruolo importante sia nel monitoraggio del progetto sia nella sua valutazione.

Felicity Woolf (2004), Partnerships for Learning: A Guide to Evaluating Arts Education Projects, Arts Council England:http://www.artscouncil.org.uk/publications/

Questo documento è stato utilizzato da migliaia di orga-nizzazioni artistiche, nonché da professionisti dell’arte, come base di riflessione sui loro progetti per poterne trarre valide lezioni. I progetti basati sull’arte sono molto difficili da valutare, e questo libro intende fornire un quadro fles-sibile, che può essere messo in pratica in tante situazioni diverse, e utilizzato per la valutazione di progetti di breve o lunga durata. Ecco perché si è potuto dimostrare che si trattava di un ottimo punto di partenza per la valutazione di progetti internazionali.

Hallie Preskill, Nathalie Jones (2009), A Practical Guide for Engaging Stakeholders in Developing Evaluation Questions:http://www.rwjf.org/pr/product.jsp?id=49951

Lo scopo di questa guida è di assistere i responsabili della valutazione nel processo d’implicazione delle parti

interessate al fine di rinforzare il valore e l’utilità della valutazione.

Divulgazione e utilizzo dei risultati

Making a Network Sustainable, in Holger Bienzle, Esther Gela-bert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007), The Art of Networking, European Networks in Education, 11–127: http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19Making the Network Sustainable, in Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009), Resource Pack for Networkers, 77–80:http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=104

Queste pubblicazioni parlano delle reti nell’educazione, e in particolar modo delle reti finanziate dal Programma di apprendimento permanente. Contengono capitoli con testi introduttivi e materiali di formazione sulla divulgazione e la sostenibilità, nonché una raccolta di materiali di for-mazione e di strumenti pratici che possono rivelarsi utili anche nell’ambito dei Progetti Multilaterali.

ECOTEC Research & Consulting Ltd. (2008), Sharing Suc-cess – A Dissemination and Exploitation Handbook for Everyone Involved in the Lifelong Learning Programme:: http://www.leonardo.org.uk/page.asp?section=0001000100230004&sectionTitle=Disseminate+and+Exploit+Results

Questa guida presenta un’introduzione alle attività di divulgazione e di utilizzo per i partecipanti individuali e i progetti finanziati dal programma LLP.

European Commission (1997), Intellectual Property-Guidelines for Promoters of Training Projects.

European Commission (2006), European Quality Kit. Striving for Better Quality in Grundtvig Projects: http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/grundtvig/doc/kit.pdf

Documento realizzato da Grundtvig, che elenca le reti, associazioni, piattaforme e giornali Internet importanti per la divulgazione dei risultati dei progetti nell’ambito dell’educazione degli adulti.

European Commission (2006), Sustainability of International Co-operation Projects in the Field of Higher Education and Vocational Training. Handbook on Sustainability: http://ec.europa.eu/education/programmes/tempus/doc/sustainhandbook.pdf

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European Commission, DG for Education and Culture: Valori-sation webpage: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/

Sito web ufficiale della Commissione Europea sulla divvul-gazione e l’utilizzo dei risulati di progetti finanziati da programmi U.E. sull’educazione e la formazione.

European InfoNet Adult Education: www.infonet-ae.euRete Grundtvig che fornisce informazioni sugli attuali sviluppi nell’educazione degli adulti. InfoNet presenta regolarmente relazioni su progetti europei interessanti. Gli articoli sono tradotti in varie lingue, possono essere scaricati da una data base e sono utilizzati dai giorna-listi specializzati nell’educazione degli adulti nei giornali e pubblicazioni di settore.

JISC dissemination documents:Dissemination plan:http://www.jisc.ac.uk/fundingopportunities/projectmanage ment/planning/dissemination.aspx Dissemination methods: http://www.jisc.ac.uk/fundingopportunities/projectmanage ment/planning/dissemination/methods.aspx

JISC è una rete britannica di esperti che offrono un sup-porto alle comunità di docenti e ricercatori. Sul loro sito web, essi propongono dei materiali di orientamento utili per la divulgazione.

QaS – Quality and Sustainability, Project Support Quality and Sustainability:http://qas.programkontoret.se

Un progetto comune alle Agenzie Nazionali della Repub-blica Ceca, della Francia, della Svezia e del Regno Unito, che offre una raccolta di strumenti pratici per dei progetti nell’insegnamento scolastico e nell’educazione degli adulti, al fine di rinforzare la qualità e la sostenibi-

lità, soprattutto nei progetti in partnership. Per esempio, questo progetto include una guida sulla gestione di pro-getto nonché una guida alla divulgazione. Fornisce nello stesso tempo molte idee nuove sulla sostenibilità e una serie di consigli pratici.

Theo Reubsaet (2005), Valorisation Down to Earth – Gui-dance Through the Obstinate Context of Leonardo da Vinci Projects. Experiences and Tips from the Working Practice: http://ec.europa.eu/education/programmes/leonardo/new/valorisation/doc/dutchhandbook_en.pdf

Pubblicazione con delle linee guide sui problemi di divul-gazione e di utilizzo, che fornisce numerosi esempi sul modo in cui i progetti Leonardo hanno trattato diversi aspetti della valorizzazione.

Riitta Suurla, Markku Marttila (1998), Methods and Tools for Effective Dissemination. A Guide to the Dissemination of Results of International Educational Projects: http://www.leo nardodavinci.fi/dissemination/disse-guide.html

Marttila & Suurla hanno elaborato cinque diversi strumenti per la pianificazione sistematica della divulgazione. Questi cinque strumenti di pianificazione della divulgazione sono stati piazzati su una ruota di divulgazione, nello scopo di sottolineare l’importanza del movimento continuo, del cambiamento e del progresso. Gli autori hanno aggiunto alcune idee sul modo di pianificare la divulgazione insie-me ai partner durante la riunione dei partner.

SALTO Inclusion (2007), Making Waves. Creating More Impact with Your Youth Projects: http://www.salto-youth.net/makingwaves/

Sustain project (2000), Socrates ODL/Minerva Dissemination Guide: http://www.sustain.odl.org/Guide-Gen2000.pdf

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Questa pubblicazione non deve tutto ai suoi soli autori. Molti sono coloro che ci hanno dato il loro sostegno contribuendo così alla nascita di questo Survival Kit.

Ci preme ringraziare innanzitutto tutti i coordinatori e i partner di Progetti Multilaterali, i responsabili delle Agenzie Nazionali per il Programma di apprendimento permanente, così come i revisori incaricati della valutazione e gli altri specialisti che hanno condiviso con noi le loro esperienze mediante i questio-nari rimandatici, e che hanno sacrificato parte del loro tempo per concederci qualche intervista o per partecipare a delle sessioni di gruppo.

Un grazie speciale anche ai colleghi qui sotto elencati, per la gentilezza dimostrata nel comunicarci i loro commenti sulle bozze di questa pubblicazione, nel suggerirci esempi di buona pratica, nel farci conoscere nuovi strumenti per la gestione dei progetti: Thomas W. Albrecht, Lindsey Atkinson, Sarah Beal, Judith Cerwenka, Karl Donert, Tomas Findra, Jan Gejel, Esther Gelabert, Vito La Fata, Judith Galla, Annemarie Holm, Andrew Holmes, Maxine Judge, Helen Keogh, Gabriella Klein, Katerina

Kolyva, Pavol Krempasky, Michael Marquart, Nick Meyer, Oana Nestian, Esa Niemi, Jane Nimmo, Henk Oonk, Jill Ritchie, Emilia Saulescu, Beate Schmidt-Behlau, Tim Scholze, Joanna Szcze-cinska, Guy Tilkin, Argiris Tzikopoulos, Jens Vermeersch, Maria Villanueva, Sabine Wiemann, Chris Williams. Questa lista non è certo esauriente e ci scusiamo presso coloro che non siamo riusciti a menzionare qui.

Inoltre, questo Survival Kit deve molto al contributo significati-vo del nostro collaboratore esterno incaricato della valutazione Gareth Long, i cui commenti critici e i suggerimenti sono stati determinanti per arricchire e migliorare i contenuti della pre-sente pubblicazione.

Finalmente, vogliamo esprimere tutta la nostra riconoscenza a Ramunas Kuncaitis, dell’Agenzia Esecutiva per l’Educazio-ne, gli Audiovisivi e la Cultura (AEEAC), per il suo supporto e i suio incoraggiamenti durante tutto il corso del proget-to, quando ha fatto da interfaccia con numerosi colleghi dell’Agenzia, nonché per i suoi preziosissimi commenti e suggerimenti.

Ringraziamenti

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Questo lavoro è stato realizzato congiuntamente da una squa-dra transnazionale di autori:

Eija Wilen è senior manager nell’ambito del programma PAAP presso l’Agenzia Nazionale Finlandese per il Programma di apprendimento permanente, CIMO, e ha molta esperienza nell’assistenza ai candidati per le attività europee e nel suppor-to ai progetti per le loro attività. Eija ha avuto una partecipazio-ne attiva nella formazione alla gestione di progetti, sia a livello nazionale sia a quello europeo. Uno dei suoi principali campi di specialità è la divulgazione del progetto.

Silvia Wiesinger già ministro, è responsabile ufficiale per l’Austria del coordinamento e dello sviluppo strategico nella formazione permanente del corpo docente. In quanto coordi-natrice delle attività internazionali presso uno dei maggiori istituti di formazione docenti a Vienna, è stata impegnata come coordinatrice e come partner in vari progetti Comenius, Lingua e Leonardo, così come in diverse reti europee. Tra i suoi campi di specialità, troviamo la formazione alla direzione, la gestione educativa e la gestione di progetto.

Calin Rus (Istituto Interculturale di Timisoara) vanta più di 12 anni di esperienza nella gestione di progetti nazionali ed europei legati alla comunicazione interculturale. Titolare di un dottorato di ricerca in socio-psicologia della comunicazione interculturale, Calin ha molta esperienza nel coordinamento di progetti europei nonché in tutte le tappe della formazione (ideazione, insegnamento, valutazione) in comunicazione inter-culturale.

Vesa Purokuru è co-fondatore e senior expert di HUMAP, una compagnia finlandese specializzata nella formazione, la peri-zia nei processi e l’assistenza tecnica agli TIC per la collabo-razione. E’ stato coordinatore di diversi progetti nell’ambito di Comenius e di Netdays99. I suoi campi di specialità sono la creazione di squadre, la direzione, la gestione e l’animazione

degli scambi, nonché il supporto TIC nei processi di lavoro di squadra.

Ray Kirtley (Università di Hull) è stato coordinatore di nove progetti centralizzati, facendo da partner in altri (compresi Comenius, Grundtvig, Tempus e Leonardo). Ha altresì lavorato come specialista esterno per la valutazione in numerosi proget-ti europei. Ray sa perfettamente quali siano le qualità neces-sarie alla raccolta del materiale per la pubblicazione ed ha acquisito una notevole esperienza nell’elaborazione e nei test di manuali, guide e pacchetti di formazione, particolarmente quelli che riguardano i partnership internazionali tra istituti di educazione. E’ un animatore esperto con un background come insegnante poi come assessore dell’amministrazione locale.

Eerika Hedman lavora come consulente presso la compagnia HUMAP in Finlandia. Titolare di un master in comunicazione e direzione, è stata docente di comunicazione presso il diparti-mento d’insegnamento a distanza dell’Università di Jyväskylä. La sua sfera di interesse riguarda più specificatamente la comunicazione nel lavoro, nella squadra e nelle situazioni interculturali. Inoltre, Eerika è attivamente implicata nella promozione dell’integrazione e della tolleranza interculturali in qualità di responsabile della rete « European Erasmus Student Network » (rete studentesca europea) in Finlandia.

Holger Bienzle conduce il dipartimento U.E. di die Berater, istituto privato per l’educazione, la formazione e l’orientamento degli adulti in Austria. Ha consolidato la propria esperienza dei progetti europei da diverse prospettive: responsabile per l’Austria del programma Grundtvig e consulente per gli organizzatori di progetti, collaboratore esterno incaricato della perizia e della valutazione per conto della Commissione Europea, nonché responsabile di progetti europei nella ricerca e l’educazione. Holger ha coordinato i due progetti del Survival Kit, il preceden-te progetto Socrates e l’attuale progetto PAAP che ha realizzato questa pubblicazione.

Autori

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