Lancio Nuovi Business

1. Premessa

Lo scopo di tale lavoro, è quello di fornire un utile strumento Operativo al personale SYK che sarà chiamato a collaborare, in maniera diretta e/o indiretta, al lancio di nuove attività commerciali, nuovi business e/o prodotti.

Un nuovo business parte, di solito, da un’idea la cui concretizzazione sottende il raggiungimento del fine ultimo del profitto e/o della contribuzione al sostenimento dei costi fissi.

Nell’approccio al nuovo, ogni azienda dovrebbe utilizzare un processo di analisi – pianificazione al fine di valutare:

Analisi ambientale I rischi – opportunità interni /esterni all’azienda Mercato di riferimento (clienti target e concorrenza) Obiettivi di Lungo, Medio e Breve Periodo Strategia Investimenti necessari Redditività attesa Piano d’azione (con relativa tempistica) Strumenti di controllo e di eventuale recupero

Figura 1

1

Ogni idea, come schematizzato nella figura 1, dovrebbe generare un “percorso” tale da valutare la sua fattibilità economico, finanziaria ed organizzativa nel lungo, medio e breve periodo.

Il management impegnato nel lancio di un nuovo business (vedi tabella 1) , quindi, dovrebbe porsi delle domande e darsi delle risposte argomentandole nella documentazione di corredo (Presentazione sintetica, Piano di Marketing, Piano Economico-Finanziario, Piano Organizzativo…)

Tabella 1

DOMANDE1 RISPOSTE MODULO - PIANOChi si è? Team imprenditoriale o

aziendaLimiti e potenzialiEsperienze pregresseForma societaria

Presentazione sintetica

Cosa si vuole fare? Descrizione del progettoObiettivi, strategie risultati minimiVantaggio economico e Competitivo

Presentazione sintetica

Cosa si Offre? Presentazione del prodotto – servizioBisogno che si intende soddisfarePresenza di berevetti / licenze?

Presentazione sinteticaPiano di Marketing

A chi si mira? MercatoClientiProspettive di crescitaRisultato di ricerche di mercato

Presentazione sinteticaPiano di Marketing

Come farlo sapere e quali approcci usare?

StudiComunicazione

Piano di Marketing

Come organizzarsi? Struttura organizzativaCanali di distribuzioneAccordi commercialiMessa a punto del prodotto – servizio

Piano di venditaCosti generali Piano di Produzione

Su chi appoggiarsi? Eventuali legami con altre aziendeCollaboratori con competenze specialiRicerca di finanziamenti

Presentazione sinteticaCosti generaliFabbisogno finanziario

Quanto costa? Patrimonio tecnico, industriale e distributivoScelte di make or buyR&D, Q/ARiorse specialistiche

Piano di venditaPiano di ProduzioneCosti generali ed immobilizzazioni

Quando i ritorni? Cash flowTempi dell’azione

Piano di Marketing, flussi di cassa

1 Tratto da: “Business Plan” (2001), Ed il Sole 24 ore, pp. 11 – 12.

2

pubblicitariaEfficacia dell’organizzazione di vendita e distribuzione

conto economico

Perché si pensa di avere successo?

MarketingConcorrenzaInterviste campionateStrategie per superare eventuali barriere all’ingresso nel settoreBrevetti

Presentazione sinteticaPiano di marketingConclusioni

Quali precedenti esistono? ConcorrenzaVerifiche di mercatoStampa specializzata o di settore

Piano di marketing

Cosa si vuole diventare o dove si vuole arrivare

Strategia Presentazione sinteticaPiano di marketing

Ruoli e responsabilità Organizzazione Presentazione sinteticaPiano organizzativo

Condizioni Ambiente esternoVincoli legislativiNorme deontologicheConcorrenzaFinanziamenti

Presentazione sinteticaFabbisogno finanziarioConclusioni

Cosa mi dà forza e mi convince?

Check di mercatoInterviste con potenziali clientiComunicazione Punti di forza

Piano di MarketingPresentazione sintetica

Nella realtà dei fatti, ogni attività svolta da un’impresa è riconducibile ad uno dei quattro quadranti evidenziati nella matrice sotto allegata (vedi tabella 2)

Tabella 2

ME

RC

AT

O

NUOVO Sviluppo di Mercato Differenziazione

ATTUALE PenetrazioneSviluppo di

Prodotto

ATTUALE NUOVO

PRODOTTO

Ciascuna sezione della tabella sopra illustrata, implica scenari, rischi ed opportunità differenti. In particolare:

3

Penetrazione : Erodere Ms alla concorrenza con un prodotto già presente in portafoglio utilizzando, ad esempio, politiche di prezzo "aggressive".

Sviluppo di Prodotto : Si cerca di attaccare il mercato nel quale l’azienda si trova già ad operare, con un nuovo dispositivo o con un prodotto già in portafoglio attribuendo nuove funzioni d'uso

Sviluppo del Mercato : attraverso investimenti promozionali si educa il mercato all'utilizzo del prodotto già in portafoglio (creazione di conoscenza)

Differenziazione : Dopo aver studiato il nuovo segmento target da attaccare, si offre il nuovo prodotto connotandolo di caratteristiche distintive tali da costituire un vantaggio competitivo difendibile. Tale quadrante si caratterizza per gli elevati rischi ed investimenti.

Ogni idea di business, quindi, determinerà un’approccio sistematico dell’organizzazione al fine di mitigare i rischi ed incrementare il ritorno degli investimenti.

Nell’approccio ad un nuovo business, l’azienda potrà procedere a classificare l’idea anche in base alla natura ed all’origine dell’innovazione (Vedi Tabella 3):

Tabella 3

NA

TU

RA

DE

LL

'INN

OV

AZ

ION

E

TECNOLOGICA Poly, Cer Delta Navigazione

COMMERCIALEService x operazioni

Gender Solution & MISHIP

MERCATO AZIENDA

ORIGINE DELL'INNOVAZIONE

Nella tabella 3 sono stati riportati degli esempi (prevalentemente riconducibili alla divisione Ortopedia), al fine di sottolineare l’importanza di tale classificazione anche al fine del successivo processo di pianificazione. Il lancio di un “Service per operazioni”, ad esempio, consiste in una innovazione di tipo commerciale nata da una esplicita richiesta del mercato. In questo caso, l’azienda dovrà presumibilmente concentrarsi su implicazioni di tipo commerciale già disponendo del know how tecnico delle singole componenti del Pacchetto.

2. Analisi Ambientale

Nell’approccio ad un nuovo business l’azienda, indipendentemente dal quadrante in cui si troverà ad operare (Tabella 1), dovrà effettuare un analisi delle variabili demografiche, legislative e culturali non controllabili dall’azienda e caratterizzanti l’ambiente socio – economico nel quale ci

4

si troverà ad operare. Queste, infatti, potrebbero avere degli effetti diretti e/o indiretti sull’attività dell’azienda. A supporto di tale processo di pianificazione, possono essere utilizzate una serie di matrici:

Tabella 4

TIPO DI VARIABILE OPPORTUNITA' MINACCIA

ECONOMICA 

Prezzi minimi imposti dalla nuova legge Finanziaria

DEMOGRAFICA Aumento della popolazione "ultrasessantenne"  

CULTURALE Baby Boomers  

CULTURALE 

Maggiore peso decisionale assunto dai pazienti

POLITICO

 

Molte regioni,a causa delle prossime elezioni, hanno messo in "stand by" la normale programmazione sanitaria

Nella tabella 4, ad esempio, sono state elencate una serie di variabili che potrebbero influenzare l’ambiente di riferimento. Nell’approccio a tali informazioni, l’azienda potrebbe anche procedere ad una classificazione in base :

all’attrattività di un’opportunità e la capacità interna dell’azienda di sfruttarla (Tabella 5) Probabilità che una minaccia si concretizzi ed il suo impatto sull’azienda e/o nuova idea di

business (Tabella 6)

Tabella 5Opportunità

AT

TR

AT

TIV

ITA

' +  Bdgt delle risorse dedicate alla cardiochirurgia in Incremento

 

-    

- +CAPACITA' INTERNA DI

SFRUTTARLA

Tabella 6Minacce

PR

OB

AB

IL

ITA

' CH

E

+   Diminuzione dei Prezzi di vendita a seguito nuova legge finanziaria nel

5

SI V

ER

IFIC

HI

comparto ortopedia 

-    

Lieve Rilevante

IMPATTO SULL'AZIENDA

3. Analisi di Settore

E’ fondamentale per l’azienda definire i contorni dell’arena competitiva in cui il nuovo business e/o il nuovo prodotto si troverà ad operare. Ogni settore, infatti, sarà caratterizzato da:

Rischio di ingresso di potenziali Entranti: Elevati costi fissi d’ingresso, Bassi profitti attesi e Alto know how richiesto determinano alte barriere all’entrata di nuovi concorrenti

Potere contrattuale dei Fornitori: la possibilità di disporre di un numero elevato di alternative, e la NON criticità della fornitura determinano un basso potere contrattuale dei fornitori

Intensità competitiva: segmenti di mercato affollati e tasso di crescita del mercato basso, attribuiscono al mercato un elevata intensità competitiva all’interno del quale sono richiesti elevati investimenti per l’acquisizione di quote di mercato marginali;

Potere contrattuale dei clienti: gli acquirenti che dispongono di un elevato potere (a seguito dell’influenza esercitata; di un’offerta superiore alla domanda….) possono influenzare pesantemente l’attività aziendale.

Presenza di prodotti sostitutivi: La presenza di prodotti surrogati e/o sostitutivi utilizzabili per la medesima funzione d’uso, espongono il nuovo business alla minaccia di nuovi entranti.

4. Analisi del Mercato/Segmento di Riferimento

Un segmento per essere considerato target dev’essere: Omogeneo, Appetibile e Raggiungibile. La definizione di questo dal punto di vista quali-quantitativo, quindi, risulta un passo necessario per la scelte di posizionamento. Definendo i contorni del segmento l’azienda avrà modo di definire l’arena competitiva nella quale si troverà ad operare ovvero:

I clienti target: Specificando le caratteristiche del processo d’acquisto (Fasi e Ruoli), la funzione d’uso per la quale il prodotto/servizio viene utilizzato, la dimensione e l’appetibilità del segmento ed i Fattori critici di successo (FCS) rilevanti

Concorrenti: In relazione alla Funzione d’uso, alla tecnologia … .un azienda si potrà trovare di fronte differenti tipologie di concorrenti

Matrici di Posizionamento: una volta definito il cliente target ed i FCS rilevanti, Si procede all’analisi di posizionamento ovvero: Dei motivi (differenzianti) per i quali il consumatore sceglie un’azienda ed i prodotti/servizi da essa offerti.

4.1. Definizione dei Clienti Target

6

Tale operazione consiste della scelta della tipologia di clienti ad i quali indirizzare la nostra offerta. Nel processo decisionale, l’azienda potrà avvalersi di differenti matrici al fine di conoscere il potenziale di ogni segmento e, successivamente, scegliere quello più interessante.

Tabella 7Funz. D’Uso

Tipologia clienti

RicercaIncremento numero

procedureAffermazione

Scientifica

Chirugo Ospedaliero del settore Privato

Prezzo * Freq d'acqusito * Numerosità    

Chirugo Ospedaliero del settore Pubblico      

Chirurgo Universitario      

Dopo aver analizzato il singolo segmento, l’azienda sceglierà quello che, in base agli obiettivi, risulterà maggiormente appetibile.

Il segmento Target, verrà analizzato dal punto di vista QUALITATIVO al fine di completarne il profilo. L’azienda, infatti, dovrà valutare le Fasi (6) ed i Ruoli (4) d’acquisto del consumatore appartenente al mercato obiettivo. In particolare:

Fasi D’acquisto: Nascita del bisogno: Momento ed il Luogo Ricerca delle Informazioni: Che tipo di informazioni ricerca? Che canale informativo

utilizza? Valutazione: Di quali strumenti e/o consulenze si avvale? Decisione: Cosa è necessario per farlo scegliere? Acquisto: E’ concomitante con la decisione di comprare? Cosa valuta? Post – Vendita: ha bisogno di assistenza?

Ruoli d’Acquisto: Chi Accompagna / Influenza: svolgono, di solito, un ruolo fondamentale nella fase di ricerca

delle informazioni e valutazione delle alternative. Sono i così detti Esperti o “opinion Leaders” che vengono consultati e/o imitati da chi acquista e/o utilizza.

Chi decide: Nel settore medicale può essere il Primario di Reparto e/o l’economo Chi Compra: E’ chi acquista effettivamente il prodotto: Ente ospedaliero Chi utilizza: Potrebbe essere diverso da chi acquista. Nel caso delle protesi, ad esempio, La

decisione potrebbe essere presa dal chirurgo, l’acquisto è fatto dall’ospedale mentre il paziente utilizza la protesi.

Una volta ottenute le informazioni Quali/Quantitative del segmento target, l’azienda dovrà valutare in che misura e con quale posizionamento la concorrenza è presente. Nel caso in cui aziende concorrenti presidiassero il segmento prescelto attraverso Fattori critici rappresentanti un Vantaggio competitivo il cui superamento comprometterebbe il ritorno economico e/o gli obiettivi aziendali, il management aziendale dovrebbe studiare un segmento alternativo con barrire all’ingresso meno “impegnative”.

4.2. Analisi della concorrenza e Matrici di Posizionamento

7

Considerando il chirurgo target, il responsabile del nuovo business avrà il compito “scoprire” le caratteristiche del Prodotto/Servizio che influenzano le scelte d’acquisto magari graduandole in base all’importanza attribuita dal segmento target. In pratica il management deve porsi le seguenti domande:

Considerando il segmento obiettivo, quali sono gli attributi (FCS) che attribuiscono valore ad un prodotto servizio?

Posso ordinare i FCS in base all’importanza data dal mercato?

Tale tipo di informazioni potrà essere recuperato attingendo a fonti come: interviste clienti target, studi di settore (Vedi Databank), Associazioni di categoria….Obiettivi di tale analisi sono:

Valutare la percezione del segmento riguardo l’offerta dei competitors presenti sul mercato obiettivo

Evidenziare le aziende costituenti il gruppo strategico da attaccare Valutare se i vantaggi competitivi dell’azienda leader costituiscono delle barriere

all’entrata tali da sconsigliare l’attacco al segmento prescelto.

A tale scopo, possono essere utilizzati una serie di strumenti come le seguenti matrici e/o Mappe di posizionamento:

Tabella 8Fattori Critici si Successo (FCS)

Peso %Azienda

AAzienda

BAzienda

CAzienda

DAzienda

E             Qualità prodotti 30% 4 4 3 3 4Servizio 20% 3 4 3 4 3Prezzo 15% 4 3 3 4 4Assistenza sala 15% 4 4 3 3 4Ampiezza gamma 10% 5 4 3 3 4Lavori Clinici 10% 5 4 2 3 4Tot 100%          Punteggio Azienda   4 3,85 2,9 3,35 3,8

Nella tabella 8, è riportata uno schema utilizzabile per l’analisi del posizionamento competitivo delle aziende operanti nel segmento di riferimento. Nell’esempio illustrato, l’azienda A risulta avere un vantaggio competitivo dovuto a FCS con un importanza marginale per il mercato. L’azienda B, quindi, potenziando gli attributi maggiormente rilevanti e/o colmando il gap sul prezzo, potrebbe migliorare il suo posizionamento insediando la leadership dell’impresa A.Nel caso in cui, invece, questa analisi fosse svolta da un’azienda NON ancora presente nel mercato analizzato, suggerirebbe al management di attribuire all’offerta quelle caratteristiche necessarie ad ottenere un posizionamento compatibile con gli obiettivi ed il bdgt di spesa aziendali.Molte volte, potrà essere utile avvalersi di grafici che, incrociando: Quota di Mercato (dimensione del “pallogramma”) e la percezione che il segmento ha dell’azienda circa 2 FCS analizzati, descrivono il posizionamento competitivo delle aziende/prodotti operanti sul mercato.Dall’esempio evidenziato nella figura 2, l’azienda B investendo nella formazione del personale che presta assistenza di sala, potrà presumibilmente recuperare posizioni competitive a scapito dell’azienda leader (A).

8

Figura 2

Attraverso la raccolta delle informazioni precedentemente descritte, inoltre, il responsabile del progetto, come riportato nella tabella 9, potrebbe essere in grado di quotare sia l’intensità competitiva del segmento che la posizione dell’impresa.

Tabella 9Intensità Competitiva Pesi% Valutazione Rating

       Dimensione del Mercato 30% 3 0,9Tasso di crescita del Mercato 15% 3 0,45Margini di profitto 15% 3 0,45Intensità Competitiva 20% 4 0,8Instabilità politico - economica 20% 2 0,4

Rating Mercato 100% 3   

Posizione Competitiva Pesi% Valutazione Rating       Quota di Mercato 5% 2 0,1Sviluppo della Quota 18% 3 0,54Qualità del prodotto 12% 3 0,36Reputazione Marchio 20% 2 0,4Sistema Distributivo 12% 2 0,24Efficacia Promozionale 20% 2 0,4Costi unitari 5% 2 0,1Risorse Manageriali 5% 3 0,15Economie di Scopo distributive 3% 3 0,09

Rating Posizione Competitiva 100%   2,38

Questo, consentirà all’azienda di individuare in quale quadrante della figura 32 potrà associare la situazione in esame.

Figura 3

2 Matrice General Eletric

Azienda A

Azienda B

Azienda C

Azienda DAzienda E

Azienda F

Azienda G

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

-10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%

Competenza personale di Sala

Qu

alit

à p

rod

ott

i

d

9

Il metodo e l’analisi proposta, rappresenta una traccia che il responsabile del progetto potrà scegliere di seguire durante il processo di pianificazione strategica.

5. Analisi SWOT

Una volta analizzato l’ambiente e lo scenario competitivo, il management impegnato nel lancio di un nuovo business, potrà analizzare le Minaccie/opportunità esterne all’impresa incrociandole con i punti di Forza/debolezza interni.

Tabella 10

Punti di Forza Aziendali (interni)

Punti di Debolezza Aziendali (interni)

Opportunità Esterne

Minacce Esterne

Tale strumento servirà a sottolineare i punti che, considerando le dinamiche dello scenario di riferimento dovranno influenzare la strategia aziendale.

6. Definizione degli obiettivi

L’idea di apertura di un nuovo business potrebbe essere generata insieme a degli obiettivi quali/quantitativi di lungo, medio e breve periodo la cui raggiungibilità passa attraverso

le analisi precedentemente descritte (volte a definire se c’è mercato, le opportunità e le difficoltà connesse all’acquisizione di quote di mercato etc…);

le strategie ed i piani d’azione che verranno descritti nei capitoli successivi

Gli obiettivi aziendali possono essere: Quantitativi: Roi, PbP (pay back period), Roe, Quota di mercato. Nel mondo Syk vanno

aggiunti i KPI richiesti dalla corporation com : DII, Cash Flow, DSO, Sales e O.I. Qualitativi: come il

Raggiungimento di un posizionamento pianificato ovvero acquisizione di un Vantaggio competitivo differenziante e difendibile (ad es: essere la prima azienda per la qualità dei prodotti offerti e dei servizi erogati).

10

Raggiungimento della VISION aziendale: ad esempio “essere l’azienda a più alta reputazione del mercato dei dispositivi medicali”

7. Strategia e Marketing mix

Tutti i punti precedentemente elencati, influenzeranno la strategia aziendale. In sede di pianificazione, il management avrà il compito di definire (valutandone contestualmente la fattibilità economico-finanziaria) una linea di Lungo (strategia), Medio (Tattica) e breve periodo (piano d’azione) modulando le “leve” a sua disposizione.L’azienda, in pratica, dovrà scegliere il marketing mix più adatto al raggiungimento degli obiettivi agendo strategicamente sul canale distributivo, sulla promozione, sul prodotto e sul prezzo. In questa sede, provvederemo ad trattare le leve della distribuzione, comunicazione e pricing.

7.1. Scelta del canale distributivo – “Place”

Nell’affrontare questo nuovo business l’azienda dovrà scegliere di vendere direttamente al cliente o è più conveniente un canale indiretto? Il management dovrà avvalersi dei venditori già presenti in azienda, attingere dalla concorrenza o stipulare accordi di distribuzione con altre entità societarie? Queste sono alcune delle domande che potrebbero presentarsi all’azienda. Le risposte, come accennato nei punti precedenti, dipendono da:

Gli obiettivi Dall’analisi dei FCS interni e della concorrenza3

Dalle risorse a disposizione per il progetto Da eventuali vincoli legislativi

La Direzione aziendale avrà a sua disposizione una serie di strumenti potenzialmente utilizzabili durante il processo decisionale.

Un primo tipo di analisi, potrebbe prendere in esame dati meramente numerici volti ad paragonare le alternative considerando parametri quali: Breack even point (BeP), Quota di Mercato relativa al BeP e Perdita/utile. Nella tabella 11 sono stati paragonati 2 canali di vendita: Indiretto (con distributori o Agenzie) e Diretto.Il primo si caratterizza per un Margine di contribuzione unitario più basso (maggiori commissioni elargite) rispetto al secondo che, vedrà incrementare le voci di costo fisse per l’assunzione di “agenti dipendenti”, sostenimento di spese promozionali, costituzione di magazzini periferici etc….

3 Se dallo studio del cliente target e dalle matrici di posizionamento emergesse che il primo preferisce le aziende con un’organizzazione di vendita capillare, qualificata ed indiretta; probabilmente la nostra “field force” dovrebbe tendere a questo tipo di struttura sviluppando le risorse interne e/o attingendo dall’esterno (acquisizioni aziendali? Accordi distributivi?....)

11

Tabella 11

L’esempio della tavola 11 evidenzia che l’alternativa indiretta consentirebbe all’azienda di raggiungere il punto di pareggio con una quota di mercato più bassa rispetto alla rete di vendita diretta che, invece, ottiene un utile superiore alla prima alternativa.

Relativamente alle alternative prese in esame, questa metodologia di calcolo, pur costituendo un utile strumento di analisi e valutazione, non tiene conto di elementi differenzianti e considerazioni quali:

Tempi di messa a regime; Grado di copertura del territorio; Entrambe le alternative garantiranno la stessa quota di mercato? Livello di servizio

Nella tabella 12, sono riportati ulteriori parametri quanti/qualitativi al fine di rendere più consapevole la scelta del management. Ogni alternativa, quindi, potrà essere valutata nello specifico dando la possibilità al responsabile del progetto di scegliere l’alternativa migliore. Tabella 12

CriteriCopertura territorio MdC

Costi fissi BeP

Servizio Richiest

o Insolvenzanumero Clienti

Tempi messa a regime Sinergie

Alternative                  

12

                   100% diretto                  100% Indiretto                  50% diretto 50% indiretto                  

L’approccio aziendale a nuovi business, potrebbe determinare delle difficoltà connesse alla scarsa (o inesistente) conoscenza del settore da parte dell’attuale forza vendite. In questo caso, il management aziendale potrebbe considerare tra le ipotesi a sua disposizione anche :

la stipulazione di accordi commerciali con aziende già operanti nel settore di riferimento; acquisizioni – Fusioni aziendali

Anche queste alternative potranno essere valutate attraverso tabelle decisionali come quelle descritte.Nel processo di scelta, inoltre, l’impresa potrebbe rapportare l’attuale struttura di vendita (se esistente) e/o quella potenzialmente adottabile con un concorrente principale e/o la media del mercato:

Tabella 13

   Punti di Forza  

Punti di Debolezza      

Fattori Pesi% 4 2 0 -2 -4 Val aziendaVal Medio

del Mercato Differenza

                   Competenza 10%   2 0     0,20 0,20 0,00

Economicità 20%       -4   -0,80 0,30 -1,10

Capillarità 30% 4         1,20 0,60 0,60 Conoscenza 20% 3         0,60 0,33 0,27

Contatto mercato 10%   4       0,40 0,43 -0,03 Cross Selling 10%     4     0,40 0,56 -0,16

Tot 100%           2,00 2,42 -0,42

Nella tabella 13, ad esempio, la nostra azienda avrebbe un’organizzazione di vendita con un punteggio di 0,42 punti inferiore rispetto la media del mercato.

7.2. Prodotti e Servizi Offerti – “Product”

Nell’approccio ad u nuovo business, il management avrà il compito di definire i prodotti ed i servizi offerti procedendo alla :

Codifica Prodotti e Servizi Attivazione procedura per la registrazione ministeriale Definizione famiglie e strutture kit Redazione schede tecniche e materiale promozionale Progettazione eventuale servizio assistenza Definizione scorte di sicurezza & impatto inventory Comunicare le procedure Q/a e/o aziendali da seguire nel processo di offerta a strutture

pubbliche e private

La protesi, il chiodo la telecamera etc, sono prodotti che saranno composte da una dimensione Hard (il dispositivo in se stesso) ed una Soft (come l’immagine e la garanzia) dati dal posizionamento che l’azienda intende dare.

13

7.3. Comunicazione – “Promotion”

La promozione del nuovo business potrebbe avere obiettivi riconducibili a due macro tipologie: Di Conoscenza ad esempio, si vuol far conoscere in nostro prodotto ad un nuovo target. Ad

esempio la SYk decide di attaccare un segmento mai presidiato come la Ginecologia con prodotti sconosciuti dal mercato.

Di Valutazione : nel caso in cui volessimo riposizionare il business nel segmento nel quale si trova già ad operare. Come esempio lo stelo ABGII (presente in Italia dalla metà degli anni novanta) utilizzabile per la chirurgia mininvasiva.

Anche in questo caso, il responsabile del nuovo progetto, potrebbe avvalersi di matrici volte a semplificare le scelte circa gli obiettivi della comunicazione4

Tabella 14

CO

NO

SC

EN

ZA ++ 4 3

--- 1 2

-- ++

VALUTAZIONE

Nello specifico il quadrati della tabella 14 andranno letti nel modo seguente:

1. il management dovrà indagare circa i motivi della situazione che si troverà a gestire, studiando una strategia di comunicazione fortemente basata sulle caratteristiche distintive del prodotto – servizio;

2. L’azienda, ben valutata, è poco conosciuta. L’utilizzo di canali di comunicazione differenti potrebbe essere una modalità generatrice di conoscenza;

3. Bisognerà mantenere la situazione attuale. Il responsabile della comunicazione avrà l’obiettivo di monitorare costantemente la percezione del cliente;

4. è la situazione peggiore: l’azienda è molto conosciuta per la scarsità della propria offerta.

Nell’organizzazione di qualunque iniziativa commerciale compresa nel piano strategico e di marketing, il responsabile del business dovrebbe analizzare la situazione iniziale e gli obiettivi della promozione tarando il messaggio, la scelta del canale e le caratteristiche di un’eventuale campagna.

Nel lancio di un nuovo business, probabilmente, l’azienda si troverà nel quadrante 1 o nel 2. Nel primo caso, ad esempio, il management avrà gli obiettivi di:

4 La compilazione dei quadranti della tabella 13 può essere fatta utilizzando i dati ottenuti attraverso interviste/questionari rivolti a clienti o attingendo a studi di settore.

14

Informare il mercato di riferimento (Agenti e comunità ortopedica) attraverso strumenti quali: Mailing, Product Bullettin, Meeting di lancio, creazione sito web…

Costruire una valutazione positiva utilizzando strumenti quali: pubblicazioni, Workshops, testimonianze e/o visite KoL….

7.4. Politiche di Prezzo – “Price”

Nel lancio di un nuovo business, il prezzo rappresenta una variabile: Critica : la sua decisione influenza direttamente il risultato economico. Strategica : dato che riflette gli obietti dell’azienda. Se ad esempio il nuovo business andrà a

presidiare un segmento di mercato affollato e con un basso margine di crescita, l’azienda potrebbe scegliere di adottare una strategia di “Penetrazione” praticando un prezzo più basso rispetto la concorrenza allo scopo di erodere quote di mercato. Nel caso in cui, invece, il nuovo prodotto/business avesse caratteristiche distintive uniche e/o si trovasse ad operare in un comparto con elevati margini di sviluppo, potrebbe scegliere di adottare una strategia di “scrematura” destinando la propria offerta alla fetta di mercato disposta a pagare un premium price per il maggior valore dell’offerta aziendale. La scelta di un prezzo di scrematura o di penetrazione dovrà, logicamente, armonizzarsi con il canale distributivo, la tipologia e l’entità degli investimenti promozionali ed il livello di servizio prescelti.

Il processo di determinazione del prezzo di vendita dovrebbe, idealmente, seguire lo schema riportato nella figura 4

Figura 4

Nel successivo piano Operativo il management dovrà implementare, in accordo alla politica di Pricing pianificata, le seguenti attività:

Creazione Listino Determinazione dei Prezzi medi di vendita, Previsione delle Scale – Sconti Definizione delle direttive commerciali da seguire nei preventivi e nelle gare pubbliche

15

Proposte commerciali & bundling

8. Piano Organizzativo

Una volta definiti i risultati attesi ed il piano di marketing, il team impegnato nella pianificazione dovrà procedere all’adeguamento della struttura aziendale agli obiettivi di Lungo, Medio e Breve periodo.

A tal fine bisognerà:

Definire la struttura Nuova entità legale? Nuova S.B.U? Nuova Divisione? Status quo? Organigramma funzionale e gerarchico Adeguamento servizi di supporto (ad es. Servizio assistenza, commerciali…) Mansionari Analisi e definizione dei processi e delle procedure

Modalità di azione Selezione Training Percorsi di carriera e piani incentivi

9. Analisi Economico – Finanziaria

In concomitanza alla pianificazione strategica il management impegnato nel lancio di un nuovo business, avrà la necessità valutare la fattibilità economico – finanziaria della strategia pianificata inserendo nel modello sia le previsioni di vendita che i costi associati.

Nella tabella 15, si riporta un prospetto economico – finanziario utilizzato dalla SYK Corp. per proseguire o “bocciare” un’idea di un progetto.

Nell’esempio, relativo alla creazione di una nuova entità societaria per la commercializzazione di prodotti afferenti la linea “Laparoscopic”, le strategie e le analisi vengono trasformate in numeri al fine di valutarne la convenienza economico – finanziaria (nell’esempio della tab 15 si confronta la vendita della nuova linea attraverso l’utilizzo della struttura attuale o ricorrendo ad una nuova azienda).

Tabella 15

Stryker Italy

NewCo - Financial Model - Version 1All amounts in Euro (000)

Changes WITH NewCo vs WITHOUT NewCoBudget 2007

Plan 2008

Plan 2009

Plan 2010

Assumptions on Sales  

16

Laparoscopy Sales with NewCo 110% 2.600 3.900 5.850 8.775

Laparoscopy Sales without NewCo 100% 2.364 3.545 5.318 7.977

Sales Increase 10% 100% 236 355 532 798

Related CoS (ca. 25%) 25% 59 89 133 200

   

Assumptions on Compensation  

Headcounts for Laparoscopic 10 15 20 25

Compensation per HC without NewCo 5% 60 63 66 69

Compensation without NewCo 110% 600 945 1.323 1.736

Compensation with NewCo 100% 545 859 1.203 1.579

Compensation Decrease 10% 55 86 120 158

P&L  

Sales 236 355 532 798

CoS 59 89 133 200

Selling Expenses -55 -86 -120 -158

G&A Expenses (direct & indirect costs) 0% 10 10 10 10

Operating Incombe 222 342 509 746

Balance Sheet  

Cash & I/C 104 386 807 1.420

Investments 0 0 0 0

Inventory 0 0 0 0

Accounts Receivable 118 178 266 399

Total Assets 222 563 1.073 1.819

Accrued Compensation 0 0 0 0

Equità 222 563 1.073 1.819

Total Equity & Liabilities 222 563 1.073 1.819

Cash Flow  

Operating Incombe 222 342 509 746

Accounts Receivable -118 -60 -89 -133

Cash From Operations 104 282 421 613

Cash & I/C 104 282 421 613

Change in Cash 104 282 421 613

 

NPV 2006 2007 2008 2009 2010NPV of 2007 cash 90 104  

NPV of 2008 cash 214 246 282  

NPV of 2009 cash 277 318 366 421  

NPV of 20010 cash 350 403 463 533 613

Total NPV (at 15% rate)   931        

Un progetto pur dimostrando in sede di analisi economico / finanziaria ottime performance nel lungo periodo, potrebbe soffrire durante la fase di avviamento.Potrebbero, ad esempio, necessitare risorse aggiuntive (come maggiori investimenti promozionali). In tal caso, il management dovrebbe valutare il nuovo business all’interno dell’interna economia dell’azienda al fine di reperire le risorse necessarie al finanziamento del progetto.

10. Piano Operativo

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Nel piano di Marketing il team responsabile del progetto, ha elaborato la strategia necessaria al raggiungimento degli obiettivi di m/l periodo.

Considerando i traguardi di Breve periodo, in tale sezione il responsabile del progetto avrà il compito di determinare:

L’elenco delle attività da intraprendere Data di inizio – conclusione di ogni attività Il team responsabile dell’attività Il team responsabile del controllo

Tabella 16

ATTIVITA’ Data inizio Conclusione Responsabile

       

       

       

       

       

La fase relativa al controllo, dovrà prevedere delle verifiche periodiche al fine di monitorare gli scostamenti ed apportare le opportune correzioni.Come evidenziato nella tabella 16, ogni singola attività prevista avrà un responsabile al quale verrà chiesto di rispettare le date di inizio/fine.Il coordinatore del lancio, inoltre, potrà monitorare anche graficamente il progetto attraverso l’utilizzo di strumenti come il Diagramma di Gannt (vedi Fig. 5) al fine di evidenziare lo stato di avanzamento, ritardi e responsabilità di tipo organizzativo.

Figura 5

Il coordinatore, avrà la responsabilità di pianificare delle verifiche periodiche anche al fine di analizzare gli eventuali scostamenti tra obiettivi e risultati consuntivi intermedi allo scopo di:

Apportare dei correttivi Formulare strategie alternative Recuperare le risorse eventualmente necessarie allo svolgimento dei “piani di recupero”

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A tal proposito, il team preposto al lancio del nuovo business, potrebbe utilizzare un “quadro di controllo” (“customizzato” in base alle esigenze contingenti) al fine di segnalare IN TEMPO eventuali “campanelli di allarme”.

Figura 6

Nella figura 6, sono stati riportati solo alcuni esempi di indicatori da prendere in esame. A quelli elencati si potrebbero aggiungere voci come:

Strumentari Acquistati Vs Consegnati Vs Allocati KPI Training Pianificati Vs Eseguiti Bdgt Eventi Vs impegnato Vs Speso …… ……

La fase del controllo, quindi, rappresenta un’attività fondamentale (non delegabile) del processo descritto. Nelle attività caratterizzate da un elevato grado di incertezza (vedi quadrato “differenziazione” della tabella 2), i momenti di verifica dovranno essere strutturati in maniera tale da mitigare gli elevati rischi connessi all’approccio al “nuovo”.

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