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Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane 05/2015 Rassegna Stampa 2014 Specializzati e Lavora Subito
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Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane
0 5 / 2 0 1 5
Rassegna Stampa 2014
Specializzati e Lavora Subito
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Gestione dei talenti: approcci e strategie
delle divisioni HR delle aziende italiane
Fare Business
In un contesto economico caratterizzato da forte competitività e instabilità, numerose
sono le sfide che le Direzioni Risorse Umane devono affrontare. Tra queste, il Talent
Management - inteso come l'insieme delle attività di ricerca e selezione, sviluppo,
rewarding, valutazione e gestione delle performance - è sicuramente l'ambito in cui la
Direzione Risorse Umane dovrà giocare la partita più importante nei prossimi
anni.
Una ricerca realizzata dall'Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano
nel 2014, commissionata da Cornerstone OnDemand, conferma che il Talent
Management è un tema di rilevante interesse per le aziende italiane, con il 55% dei
Direttori HR intervistati che ritiene la gestione e lo sviluppo dei talenti una delle
principali sfide da affrontare all'interno della propria azienda.
Il settore più attento a questa tematica risulta essere il Manifatturiero, con il 64% delle
aziende operanti in questo settore che reputa la gestione e lo sviluppo dei talenti una sfida
principale, seguito dal Finance (54%). Meno rilevanza a questo ambito viene invece data
dalle aziende appartenenti al settore dei Servizi (41%), dove erano già state avviate
importanti iniziative di Talent Management nel corso degli ultimi anni.
Oltre la metà del campione intervistato ha dichiarato che nel corso del 2014 erano stati
definiti progetti di innovazione per i proces¬si di valutazione delle performance,
definizione politiche retributive, formazione, analisi e sviluppo delle competenze.
Interessante notare che sono le PMI quelle che stanno aumentando
maggiormente gli investimenti in ambito formazione(63%), mentre le grandi
imprese si sono più concentrate sulla parte di valutazione delle performance e definizione
delle politiche retributive, indicati come ambiti di innovazione dal 55% di loro. Il Finance
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si dimostra il settore più attivo in termini di iniziative previste, con il focus sui
processi di valutazione delle performance e definizione delle politiche retributive e degli
incentivi, indicati dal 77% delle aziende Finance del campione.
Le strategie digitali per il Talent Management
Dall'analisi emerge che i processi di formazione e di valutazione delle performance sono in
cima alle priorità di miglioramento in termini di supporto IT.
Nel processo di ricerca e selezione del personale, il Social è il trend più diffuso
all'interno delle organizzazioni. Social Network esterni, in particolare Linkedin,
permettono alle aziende di ricercare in maniera più efficiente nuovi talenti, ad esempio
intercettando un target prima difficilmente raggiungibile, se non a costi elevati, tramite
l'utilizzo di società di Head Hunting specializzate.
Anche il Cloud presenta tassi di crescita interessanti in relazione a questo processo, con il
21% delle aziende del campione che nel 2014 ha dichiarato che avrebbe introdotto
soluzioni cloud a supporto del recruitment.
Nell'area della formazione, analisi e sviluppo delle competenze si nota una diffusione
abbastanza omogenea, seppur ancora non elevata, dei nuovi trend digitali in cui le
soluzioni più diffuse appaiono essere quelle di HR business Intelligence. È infatti
sempre più importante riuscire a mappare e analizzare le competenze possedute
dalle persone per avere informazioni a supporto della pianificazione e
sviluppo del capitale umano rispetto alle esigenze del business. Non stupisce che
questo sia anche il trend con il maggior dato di crescita prevista insieme con l'ambito
Social che offre rilevanti opportunità di ripensare le modalità di formazione delle persone
attraverso un'esperienza più continua aperta e relazionale grazie all'utilizzo delle
tecnologie 2.0
La valutazione delle performance è sicuramente ad oggi il processo meno
coinvolto dai nuovi trend digitali. I livelli di diffusione sono più bassi rispetto agli
altri processi, ma inizia a delinearsi un crescente interesse: nel 2014, il 27% e il 20% del
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campione intervistato ha dichiarato che avrebbe introdotto rispettivamente soluzioni di
HR Business Intelligence e Cloud, con l'obiettivo di migliorare le analisi e le valutazioni
delle performance e supportare i processi di pianificazione e sviluppo delle carriere.
Rimane invece minore l'interesse per soluzioni Mobile e in particolare per
quelle Social che solo una minima parte del campione utilizza in questo ambito.
"L'innovazione digitale può e deve giocare un ruolo fondamentale abilitando un vero e
proprio processo di Talent Management Transformation", commenta Franco Gementi,
Regional Sales Manager di Cornestone OnDemand in Italia. "Per avviare un
sistema di Talent Management, tuttavia è importante garantire che alla base della
strategia della Direzione HR ci sia una focalizzazione sul concetto di centralità
delle persone e un forte committment da parte del management, fondamentale
per avviare un sistema vincente di Talent Management con tutti i cambiamenti
organizzativi e tecnologici che ne conseguono".
http://www.businesscommunity.it/m/20150311/fare/Gestione_dei_talenti_approcci_e_strategie_delle_divisioni_HR_delle_aziende_italiane_.php
Eggup: una piattaforma per le HR che
analizza anche i soft skills
La startup italiana propone un'idea innovativa per la selezione del personale e per la formazione di team di lavoro ad alto potenziale
Una startup italiana ha sviluppato un'idea rivoluzionaria per tutte le aziende che devono
selezionare e assumere personale.
Non sono più solo Google o Facebook ad avere un "algoritmo" che influenza i propri
risultati: adesso esiste un algoritmo italiano che permette di valutare la
compatibilità del candidato con l'azienda in cui si dovrebbe inserire e che
permette la creazione di team ad alto potenziale.
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Il risultato è un migliore tasso di successo nelle assunzioni, aziende più efficienti, candidati
e reparti HR più contenti, persone che trovano opportunità di impiego in ambienti davvero
affini al loro modo di essere e operare.
L'idea di fondo è semplice: in genere si selezionano persone in base alle loro
competenze, i loro "hard skills". Persone competenti, ma che magari non riescono a
integrarsi, a sviluppare il proprio potenziale nel team. Perché non hanno i "soft skills", i
tratti caratteriali, di personalità, necessari per funzionare insieme agli altri componenti
della squadra. E questo è un problema, specialmente in aziende sempre più votate al lavoro
di squadra, dove ogni persona ha un impatto critico.
Eggup mette una piattaforma online nelle mani di aziende, headhunters, e persone. Una
piattaforma che permette ai reparti HR e ai manager, attraverso un test
erogabile online, di valutare i soft skills dei candidati, la loro compatibilità
con il team.
L'azienda può utilizzare Eggup per capire come riorganizzare gruppi di lavoro interni
(combinando persone in grado di collaborare efficacemente) oppure per vagliare singoli
candidati da inserire in azienda disporre così di uno screening preciso delle sue soft skills,
andando oltre le informazioni contenute nel curriculum (generalmente
focalizzato sulle hard skills).
Le persone, in rete, possono da parte loro, accedere al servizio, registrandosi
gratuitamente attraverso i propri account social (Linkedin, in particolare).
Caricano il proprio CV e dopo aver compilato un questionario, sulla base dei risultati,
potranno accedere a posizioni lavorative in linea con la propria personalità, oltre che con la
propria professionalità. Saranno dunque i possibili tasselli mancanti a team di lavoro già
impiegati in contesti aziendali.
Eggup ha come modello di business la vendita di abbonamenti alle aziende
impegnate nelle attività di ricerca e selezione del personale o nella
riorganizzazione o nell'analisi dei team di lavoro presenti in azienda.
Nel luglio del 2014 Eggup è entrato in TIM #WCAP, il programma di accelerazione
d'impresa promosso da Telecom Italia, risultando uno dei 40 progetti vincitori sui 1370
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proposti.
A chi si rivolge Eggup
Eggup è pensato per le aziende. Per quelle che si stanno formando e non possono
sbagliare nel reclutamento di talenti. Per quelle che devono crescere, inserendo nuove
persone. Per quelle che vogliono competere con le proprie risorse riorganizzandole in team
di lavoro ad alto potenziale. Per quelle che investono in formazione e che vogliono
mappare i punti di forza e i punti su cui migliorare dei propri team produttivi.
Eggup è pensato anche per i candidatiche avranno finalmente la possibilità di
esprimere tutto il proprio potenziale indipendentemente dalle competenze tecniche
possedute. Per Eggup non esistono i best-performer in assoluto ma solo i tasselli mancanti
in grado di aggiungere valore a un team esistente.
http://www.businesscommunity.it/m/20150429/fare/Eggup_una_piattaforma_per_le_
HR_che_analizza_anche_i_soft_skills.php
Gestione dei talenti, per il 55% dei direttori HR è questa la sfida
Il settore più attento è il Manifatturiero, seguito dal Finance. Mentre le PMI
alzano la priorità degli investimenti in formazione, le grandi imprese sono
più concentrate su valutazione delle performance e definizione delle
politiche retributive. Uno studio dell’Osservatorio HR Innovation Practice
del Politecnico di Milano analizza lo status e le strategie digitali a supporto
della gestione dei talenti in Italia
di Gaia Fiertler
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Il talent management è una sfida aperta per le
aziende italiane in un'epoca di
cambiamento continuo, di ricerca di nuove competenze adatte ai tempi e alla rivoluzione
digitale, di attrazione e retention delle stesse con tutti gli strumenti disponibili, ma con un
occhio al budget.
È quanto emerge da uno studio commissionato da Cornerstone OnDemand
all’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, che ha
coinvolto oltre 100 Direttori HR.
Oltre la metà degli intervistati (55%) sa che la gestione delle figure chiave sarà una
delle partite più importanti dei prossimi anni, e tra i settori sono soprattutto il
manifatturiero (64%) e il finance (54%) a sentirsi chiamati in causa. I servizi, invece, si
sentono meno coinvolti (41%), ma solo perché sono partiti prima a introdurre innovazioni
nel talent management, che è l’insieme delle attività di ricerca e selezione, sviluppo,
rewarding, valutazione e gestione delle performance.
Quali sono allora gli aspetti più urgenti da affrontare secondo la ricerca? Oltre la metà
riferisce di aver introdotto nel 2014 progetti di innovazione per i processi di
valutazione delle performance, per la definizione delle politiche retributive, per la
formazione e l’analisi e sviluppo delle competenze. Le PMI puntano soprattutto sulla
formazione (63%), mentre le grandi imprese sulla valutazione delle performance e nella
compensation (55%), percentuale che sale al 77% nel campione finance.
In questa partita in corso, i nuovi trend digitali giocano un ruolo importante,
impattando prima di tutto sul processo di ricerca e selezione del personale. In primis con
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i social network, che trasformano e rendono più dinamica, ed economica, la caccia
al talento, poiché disintermediano domanda e offerta. Con Linkedin e altri social
professionali le aziende raggiungono in modo più efficiente i profili che cercano e
intercettano un target prima difficilmente raggiungibile, se non a costi elevati, tramite
l’utilizzo di società di head hunting specializzate.
Nell’area della formazione, analisi e sviluppo delle competenze, poi, si nota una diffusione
abbastanza omogenea, seppur ancora non elevata, dei nuovi trend digitali. Le soluzioni
più diffuse sono quelle di HR business intelligence, poiché è sempre più importante
riuscire a mappare e analizzare le competenze disponibili all’interno per fare una
pianificazione e sviluppo del capitale umano rispetto alle esigenze di business. A loro
volta, sul fronte degliinterventi formativi necessari, le piattaforme social di condivisione
stanno offrendo rilevanti opportunità per ripensare le modalità di apprendimento delle
persone con una esperienza più continua, aperta e relazionale grazie all’utilizzo delle
tecnologie 2.0.
I nuovi strumenti digitali sono invece ancora agli inizi nel supporto alla valutazione
delle performance, ma sta crescendo l’interesse da parte delle aziende. Il 27% ha
dichiarato nel 2014 che avrebbe introdotto soluzioni di HR business intelligence e il 20% il
Cloud, con l’obiettivo di migliorare le analisi e le valutazioni delle performance e
supportare i processi di pianificazione e sviluppo delle carriere.
«L’innovazione digitale può e deve giocare un ruolo fondamentale, abilitando un vero e
proprio processo di talent management transformation», commenta Franco Gementi,
Regional Sales Manager di Cornestone OnDemand in Italia. «Per avviare un sistema
di talent management, tuttavia, è importante garantire che, alla base della strategia della
direzione HR, ci sia una focalizzazione sul concetto di centralità delle persone e un
forte impegno da parte del management, fondamentale per avviare un sistema vincente
con tutti i cambiamenti organizzativi e tecnologici che ne conseguono».
http://www.ict4executive.it/hr/approfondimenti/gestione-dei-talenti-per-il-55-dei-direttori-hr-
e-questa-la-sfida_43672154893.htm
L’Hr Specialist
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Come prima cosa, credo sia giusto indicare
le facoltà universitarie di provenienza della maggior parte delle persone che
ricoprono questa figura e, per fare questo, porterò l’esempio diretto del personale
della nostra azienda che ha un team composto da laureati in lettere (sia classiche
che moderne), giurisprudenza, scienze politiche e sociologia. Un’altra cosa che mi
preme specificare è che, al contrario di quello che è il pensiero comune, questo non
è un ruolo che viene ricoperto solo – o principalmente – da donne, al contrario, ci
capita sempre più spesso di vedere uomini validi e particolarmente portati per
questa professione.
Questa figura svolge tutte le attività relative alla ricerca e alla selezione del
personale, definisce i profili necessari e individua i candidati ideali da inserire
all’interno dell’azienda o dell’ente per cui lavora.
L’attività di selezione comprende una serie di compiti, collegati da un obiettivo
finale che può coincidere con l’assunzione del candidato o dei candidati ricercati.
Dopo aver elaborato il profilo del personale da acquisire, una volta chiarite le sue
principali caratteristiche lavorative (tipo di formazione richiesta, competenze
tecnico-professionali, ecc.), le sue attitudini (capacità di relazionarsi, intelligenza,
creatività, capacità organizzative, di linguaggio, ecc.) e gli elementi anagrafici (età,
stato civile, residenza, ecc.), si passa agli interventi di ricerca veri e propri.
L’Esperto in selezione sceglie i mezzi e gli strumenti di reclutamento più
appropriati (inserzioni, annunci, banche-dati sulle offerte di lavoro, motori di
ricerca specializzati) e, una volta individuati i possibili candidati, dopo il vaglio dei
curricula, porta avanti il processo di selezione.
Come prima cosa si effettua un’intervista telefonica, grazie alla quale il
selezionatore si può fare una prima idea del candidato, poi si procede con un
incontro vero e proprio (che può avvenire in forma individuale o mediante una
dinamica di gruppo cui di solito segue comunque una breve intervista individuale)
durante il quale verranno fatte al candidato domande specifiche per tracciare il suo
profilo personale e professionale.
L’attività di valutazione riguarda perlopiù piani di sviluppo, motivazione e crescita
professionale del personale già occupato o da assumere.
La figura del selezionatore deve possedere una buona conoscenza generale del
funzionamento delle organizzazioni, delle problematiche relative all’incontro
domanda-offerta di lavoro e della psicologia. Le conoscenze specifiche
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comprendono teorie, metodi, tecniche e strumenti connessi al processo di selezione
e valutazione del potenziale. Sono importanti capacità aggiuntive come una
comunicazione efficace, ascolto attivo, empatia, assertività e problem solving.
L’Esperto in selezione e valutazione conosce i principali strumenti multimediali e
informatici. Fondamentale risulta la conoscenza di almeno una lingua straniera, in
particolare dell’inglese.
http://www.thegraduateschronicle.it/blog/2014/05/grande-faro-lhr-
specialist/
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