Gestione delle risorse umane

Obiettivo

Obiettivo della gestione delle risorse umane è quello di fare in modo che l’Azienda “abbia

le persone giuste al posto giusto”

In questo contesto, “persone giuste” è la risultante di:

• Comportamenti • Competenze• Duttilità e flessibilità• Fedeltà • Senso di appartenenza• Motivazione • Eticità e rispetto delle regole• Comprensione del ruolo organizzativo ricoperto• Comunicazione efficace

Più di tutte le altre risorse aziendali, le Persone (i Collaboratori, il “Capitale Umano”) sono chiamate a contribuire alla realizzazione della strategia ed al raggiungimento del successo dell’Azienda

Il Capitale Umano è una risorsa intangibile: il suo valore economico non è quantificabile, la sua “utilità” non è determinabile a priori, il suo contributo agli utili è incerto

Si tratta di trasformare il “Capitale Umano”, fatto di competenze e conoscenze, in “Capitale Organizzativo” rappresentato dalla capacità dell’Impresa di adottare (e cambiare con tempestività, quando considerato necessario) un’Organizzazione in grado di supportare al meglio la strategia intrapresa, portando le “Persone” a condividere la cultura, i valori, la visione, la missione, gli obiettivi aziendali e la strategia stessa

Gestione delle risorse umane

Gli strumenti

La gestione delle Risorse umane e lo sviluppo del Capitale Umano si basano entrambi sul concetto di contratto psicologico che è caratterizzato dalle reciproche aspettative tra l’organizzazione e i suoi membri, riguardanti non solo la parte contrattuale formale della relazione di lavoro, ma anche l’insieme dei diritti e degli obblighi nelle relazioni individui-organizzazione

Trattandosi di contratto “psicologico” assume particolare importanza per l’Azienda la capacità di tenere alta la “motivazione” delle sue persone

1. Ricerca dei Collaboratori: diretta o tramite agenzie specializzate; generica o per specializzazioni

2. Selezione: diretta o tramite agenzie specializzate, mediante colloqui o tramite test psico-attitudinali, ma comunque con colloqui finali diretti

3. Modalità di assunzione: a tempo indeterminato o a tempo determinato

4. Inquadramento iniziale (d’ingresso): posizione organizzativa assegnata, livello retributivo, ruoli e responsabilità

5. Formazione: riveste un ruolo fondamentale nella generazione, sviluppo e mantenimento delle conoscenze e delle capacità delle persone ed è fonte di vantaggio competitivo per l’Impresa

Può riguardare sia le competenze manageriali o tecnico-specialistiche (saper fare), sia le capacità legate agli aspetti comportamentali, direttivi, cognitivi-concettuali e di comprensione del ruolo ricoperto (saper essere)

Può avvenire per affiancamento e tutoraggio (learning by doing) e/o mediante specifici momenti di apprendimento (corsi, lavoro di gruppo, …)

6. Percorsi di carriera: la carriera è l’insieme delle mansioni che un Collaboratore ricopre nel tempo e che sono qualificate da:

• livello retributivo• qualifica• posizione organizzativa• livello gerarchico• contenuti • compiti

Di norma, vengono impostati percorsi differenziati:

- per i managers, volti a favorire lo sviluppo delle competenze gestionali multi-funzionali (o multi-ambito)

- per i “professionals” (gli specialisti), che privilegiano lo sviluppo in profondità di conoscenze e competenze specifiche e si articolano su livelli di supervisione e ambiti di responsabilità crescenti

7. Sistema di compensation: retribuzione fissa e variabile, indennità, benefits (mensa interna, asilo aziendale, attività dopolavoristiche, spaccio aziendale, …) ed ogni altra forma di riconoscimento economico

Gli obiettivi del sistema di compensation sono:

• Mantenere attrattività e competitività nei confronti del mercato

• Accrescere la performance collettiva aziendale e riconoscere, in modo differenziato, i contributi individuali

• Rinforzare i comportamenti organizzativi coerenti con le strategie aziendali ed il processo motivazionale delle persone

• Mantenere il grado di flessibilità del costo del lavoro• Comunicare i valori aziendali, per allineare la visione

del management e delle persone

8. Gestione per obiettivi (Management by objectives - MBO): erogazione di una parte aggiuntiva di ricompensa monetaria rispetto alla retribuzione annua stabilita, di misura variabile

L’entità è in funzione sia delle scelte di politica retributiva, sia del raggiungimento di un mix di obiettivi assegnati all’inizio del periodo di riferimento e formalmente documentabili all’interno di uno schema contrattuale e di un regolamento che individua e fissa le regole di tale strumento

Regole che, di norma, tengono conto sia dei risultati quali-quantitativi delle singole persone e funzioni, sia del risultato economico complessivo d’Azienda

Gli obiettivi posti a base dell’MBO devono essere:

• Prioritari per le strategie aziendali• Significativamente correlati con le prestazioni

individuali o di funzione • Realistici, ambiziosi e sfidanti ma, comunque,

raggiungibili• Oggettivamente misurabili e controllabili attraverso

i sistemi aziendali

Gli obiettivi possono essere di natura economica, finanziaria, di processo operativo, aziendali, individuali o di funzione

Una volta individuato il mix degli obiettivi, occorre assegnare a ciascuno un peso

Occorre, pure, assegnare ad ogni obiettivo degli indicatori di performance adeguati e coerenti con la strategia di incentivazione

Tali indicatori di performance possono essere:• Reddituali (aziendali e/o di funzione)• Finanziari (piano degli investimenti e dei

disinvestimenti)• Fisici, legati al livello di efficienza dei processi

operativi• Temporali (realizzare un impianto o dismetterlo

entro una certa data; lanciare un nuovo prodotto entro …, aprire nuove filiali entro …)

• Strategici (coerenti col più ampio piano strategico aziendale)

• Integrazione con altre funzioni aziendali o con aziende acquisite o incorporate

9. Attenzione al ricollocamento lavorativo delle persone “espulse”: vale a dire gli aiuti e l’assistenza fornita ai Collaboratori quando le situazioni aziendali (di solito di “crisi”) portano al licenziamento:

• Tempi di preavviso del licenziamento• Rilascio di attestati di stima e di apprezzamento per

il lavoro svolto• Affiancamento nella ricerca di un nuovo posto di

lavoro• “Lavorare meno per lavorare tutti”

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Quello che ogni Collaboratorepuò dare

La disponibilità all’apprendimento ed al cambiamento

Di fronte alle continue sfide ed alla complessità crescente, è necessario che le Persone siano connotate da un profilo etico e professionale di alto livello

Ad ogni persona è chiesto di apprendere e, al contempo, di essere disponibile a condividere quanto appreso

E’ necessario sviluppare una mentalità aperta al confronto interno ed esterno, allo scopo di apprendere l’eccellenza ovunque essa si trovi

Apprendere creativamente significa essere capaci di:

1. Imparare dai migliori2. Produrre competenze interne3. Essere capaci di radicali cambiamenti

Un’organizzazione che apprende è basata soprattutto sull’interesse personale e sulla volontà dei singoli di contribuire in modo determinante al proprio autosviluppo

L’umiltà e la capacità di mettersi in discussione sono potenti facilitatori dell’apprendimento

L’approccio interdisciplinare ai problemi risulta essere quello più pertinente ed efficace

La considerazione delle variabili multiple di un problema o di un bisogno e i contributi interdisciplinari nella ricerca di soluzioni sono fattori vincenti in grado di assicurare un basso margine di errore

Un elemento rende le persone altamente preziose per l’Azienda: la loro capacità di migliorare

Essere capaci di migliorare significa anticipare le emergenze, saper cogliere i segnali deboli e le tendenze, apprendere dagli errori propri ed altrui, migliorare a piccoli passi nell’attività di tutti i giorni

Non possiamo lasciare le cose come sono, dobbiamo migliorarle e migliorare, nel tempo, il modo di migliorale

Ogni persona deve lavorare nell’ambito del proprio settore e delle proprie mansioni con l’obiettivo quotidiano e principale di elevare il livello della qualità del servizio

Avendo ben presente che la qualità del servizio è la risultante di due componenti: la competenza professionale ed il comportamento etico (il corretto agire e senso di responsabilità)

… l’Azienda è un sistema composto da … persone …

… le Persone ed i loro comportamenti sono il vero fattore distintivo di un’Azienda, soprattutto nel lungo periodo …

… il “valore” fondamentale che le persone possono dare all’Azienda è rappresentato dall’ ”eticità” dei loro comportamenti

Alcuni valori guida dell’Etica:

• Prudenza: ricerca del bene comune e dei mezzi adeguati per compierlo; ricerca della realtà; conformità al vero, al buono e al bello; ascolto della propria coscienza; …

• Giustizia: rispetto dei diritti di ciascuno; reciprocità di comportamenti e di diritti; assolvimento dei compiti e delle responsabilità; rettitudine; …

• Fortezza: fermezza e costanza nella ricerca del bene comune; stabilità e perseveranza nelle decisioni ritenute buone; autonomia ed indipendenza di giudizio; …

• Temperanza: senso della misura negli obiettivi e nell’impiego delle risorse; sobrietà; moderazione; …

Alcuni comportamenti concreti espressivi dell’Etica:

• Responsabilità• Professionalità e qualità delle prestazioni• Rispetto delle persone• Imparzialità• Trasparenza• Riservatezza• Tutela della reputazione e dell’immagine

dell’Azienda• Cooperazione e collaborazione

Gestione delle risorse umane

La valutazione delle prestazioni

Il sistema di valutazione delle prestazioni dei Collaboratori si pone come momento formale di confronto e di dialogo fra “Capo” e “Collaboratore” al fine di “ragionare” su:

• i risultati conseguiti in rapporto agli obiettivi (qualità, produttività, impegno profuso, ...)

• i comportamenti tenuti (collaborazione, spirito di squadra, partecipazione attiva, …)

• l’andamento del percorso di crescita professionale (progressi compiuti, difficoltà, …)

• il contributo al miglioramento aziendale apportato (pro-attività, intelligenza sociale, innovazioni apportate, …)

• le potenzialità e le opportunità di sviluppo di carriera (attese, disponibilità, nuove competenze da acquisire, …)

la valutazione delle prestazioni deve:

– essere collegata agli obiettivi generali dell’organizzazione nel suo complesso

– corrispondere alla cultura aziendale e, perciò, essere il più possibile condivisa dal management aziendale

– essere semplice da gestire– essere effettuata insieme ai valutati, così da poter

essere orientata all’apprendimento, al miglioramento, al cambiamento ed all’attuazione delle strategie

– essere vicina nel tempo rispetto al periodo al quale si riferisce, e ripetuta con regolarità

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Le responsabilità del “Capo”

“Il primo compito manageriale, di chi gestisce con professionalità e onestà qualsiasi tipo di organizzazione, è quello di definire i punti di arrivo, di quantificare i risultati e, soprattutto di comunicare queste scelte in modo trasparente ai propri collaboratori. Senza questo elemento le organizzazioni, siano esse di prodotti o di servizi, private o pubbliche, non chiudono il ciclo dell’apprendimento che, come ciascuno sperimenta nella propria vita quotidiana, è fatto di obiettivi, tentativi, aggiustamenti e calibrazioni successive. …

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la dialettica Capo - Collaboratori

“Analogamente gli individui, per sviluppare un percorso di apprendimento, devono confrontarsi con i propri limiti e con i propri obiettivi.

Lo sforzo di decidere la rotta deve poi proseguire nell’assegnare a ciascuno la propria parte nel copione organizzativo, non solo in termini di attività (il chi fa cosa), ma anche in relazione ai risultati attesi da ciascuno. Esercizio non facile, ma indispensabile. …