Gestione dell’Informazione Aziendale · –Il sistema di controllo manageriale e le componenti...

Operations Management

GIA-L03

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Gestione dell’Informazione Aziendaleprof. Stefano Pedrini

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

Gestione dell’informazione AziendaleStefano Pedrini, PhD

Sommario della lezione

L’Informazione come strumento di controllo

– Sistemi di Controllo Manageriale

– Controllo delle azioni

– Controllo dei risultati

– Progetto Sistemi di Controllo Manageriale

– Centri di responsabilità

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Operations Management – Controllo Manageriale

(+) Strumenti e processi per il miglioramento delle dinamichedell’impresa. Orientamento ai risultati

– pianificazione strategica, analisi delle performance, budgetting ereporting.

(+) Misura e analisi per il confronto delle performanceindividuali verso il controllo dei risultati

– controllo di gestione e contabilità direzionale

– controllo delle azioni (strumenti per le misure dei comportamentiorganizzativi atti al raggiungimento dei risultati, cultura delcontrollo)

(-) Applicazione del controllo e tensioni interne. Focalizzazionenel breve e Conflitti interni.

– Il sistema di controllo manageriale e le componenti interne (cultura epersonale).

– Inversione tra concetto di mezzo e fine

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Il controllo come retroazione delle attività suggerite dalla strategia eorientate verso i risultati.

Retroazione che tenga conto dei profili organizzativi, sociali edistituzionali dell’impresa e non solo di aspetti economici.

Le strategie definiscono degli obiettivi che raggiungo razionalizzando iprocessi che controllo misurando

PROCESSO+

CONTROLLO

STRATEGIE RISULTATI

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Il controllo è:

– applicazione di strumenti eterogenei (azioni/risultati) e applicazionedelle metodologie congruenti. (tipo di controllo, area e struttura dacontrollare)

– misurazioni e responsabilizzazione sui parametri/obiettivi comeoggetto del controllo.

SCM – Sistema di Controllo Manageriale. Insieme di strumentieterogenei e tipologie di misura per istituire il controllo.

1. Controllo delle azioni

2. Controllo dei risultati

3. Controllo delle risorse

4. Controllo della cultura interna

tipo controllo

tipo struttura

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Gli step dell’SCM

1. Assegnazione delle informazioni alle risorse (mappa delle attività)

2. Analisi delle competenze.

3. Definizione degli strumenti operativi (proattivi e reattivi) per ilraggiungimento degli obiettivi, evitando sprechi di risorse.

4. Definizione del numero dei controlli, che non sono linearmenteproporzionali all’efficacia degli stessi. Sindrome del breve termine.Soffocamento nell’operatività.

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Come si articola la gestione (il controllo come parte finale del processo)

STRATEGIA: modalità di utilizzo delle risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati (limitazioni di management verso il core business).

• Strategia di diversificazione

• Strategia d’affari

GESTIONE: processo di integrazione delle risorse e delle attività per il raggiungimento degli obiettivi pianificati dalla strategia aziendale.

OBIETTIVI: conoscenza degli obiettivi come prerequisito di qualunque sistema di controllo.

CONTROLLO: strumenti di misurazione e responsabilizzazione per il raggiungimento degli obiettivi.

• Controllo Strategico

• Controllo Manageriale

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STRATEGIA GESTIONE OBIETTIVI

(mercato, risorse) (integrazione risorse e attività) (lungo termine)

CONTROLLO

(controllo Strategico e Manageriale)

strumenti di misurazione, cultura d’impresa, responsabilizzazione, competenze, informazioni

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t

obiettivo(es. budget

ricavi annui)

effettivo(es. ricavi

annui effettivi)

anello aperto (no SCM)scostamento

t

obiettivoanello chiuso (SCM)

effettivo

punti di misura e correzione


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Strategie di diversificazione aziendale: mercato, quadro strategico e curva del valore, diversificazione e definizione della struttura organizzativa.

Strategie d’affari: impresa, organizzare le risorse per convertire le competenze in vantaggi competitivi.

Controllo strategico: il ruolo dell’impresa nel mercato di riferimento, validità della strategia scelta. Controllo della variazione delle condizioni di strategia

Controllo manageriale: controllo delle risorse coerente con gli obiettivi aziendali.

Strat. di diversificazione : Contr. Strategico =Strat. d’affari : Contr. Manageriale

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Aree e Funzioni Risorse Processi

Sviluppo dei prodotti e dei servizi

Personale (competenze tecniche e gestionali)

Risorse finanziarie (investimenti)

Strategie di diversificazione Obiettivi di lungo termine

Attività operative di produzione (Prodotto e Servizio)

Attrezzature e macchinari e risorse operative. Informazioni e indicatori (capability)

Strategie d’affari Obiettivi di medio termine

Vendite e Soddisfazione del cliente

Mercato e le Informazioni per la gestione ed il controllo (CRM)

Controllo strategico

Gestione Finanziaria e delle Risorse

Risorse finanziarie/umane /tecnologiche e Informazioni

Controllo manageriale

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Le cause che portano alla necessità del controllo:

1. Mancanza di direzione:

informare le risorse circa la massimizzazione del loro contributo al raggiungimento del risultato

2. Problemi motivazionali:

gli obiettivi della singola risorsa spesso non collimano con quelli aziendali

3. Limitazioni personali:

mancanza di informazioni e limiti di competenza

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Formulare piani di lungo e di breve periodo

Pianificare

Misurarei risultati

Controllare

Confrontare i risultati effettivi con

quelli attesiCorreggere

Prendere

Decisioni

Implementarei piani

Dirigere e Motivare

Il SCM è un processo organizzativo che produce informazioni utilizzate dal management per prendere

decisioni al fine di pianificare, porre in atto e

controllare le attività dell’organizzazione.


informazioni

informazioni

informazioni

informazioni

PLAN

DOCHECK

ACT

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Ogni sistema di controllo va valutato in termini di:

– effetti sul comportamento individuale.

– effetti degli strumenti sulle risorse e delle risorse sugli strumenti

Dal meccanismo ispettivo al controllo efficace. Da concetti di vigilanza aldominio delle dinamiche. Raggiungimento dei risultati attraverso ildominio delle dinamiche

Dominare le dinamiche attraverso la gestione dell’informazione influenzando i processi decisionali

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L’efficacia del SCM:

1. Informazioni:

• Organizzare i dati verso le informazioni.

• Disporre delle informazioni necessarie affinché i processi non derivino.

• Conoscere le azioni per assicurarsi che vengano implementate

2. Orientato al futuro:

• Efficace nel tempo.

• Dimensione preventiva

3. Finalizzato agli obiettivi:

• Prende in considerazione tutti gli indicatori che concorrono alraggiungimento degli obiettivi

4. Economicamente conveniente:

• Se i costi di attuazione del controllo sono minori di quelli derivanti dauna deriva del processo intesa come differenza tra le prestazioni attesedalla scelta strategica e quelle ottenute con il sistema di controlloattuato

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Le soluzioni ai problemi del controllo

1. Eliminazione di alcune attività aziendali :

Esternalizzare funzioni e/o attività aziendali

rete di vendita

marketing

amministrazione e contabilità

produzione

per focalizzare le azioni sul proprio core business.

controllo nel coordinamento delle risorse esterne

competenza e sviluppo

attività gestionali

Outsorcing dinamico (Delocalizzazione)

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Plus

• Maggior focalizzazione sul core business

• Aumento della componente variabile dei costi

• Aumento flessibilità

• Sfruttamento competenze esterne

• Riduzione costi operativi interni

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Minus

• Aumento della necessità di coordinamento e controllo fra le variefasi e fra i supplier (di servizio e di prodotto)

• Aumento della dipendenza dai fornitori

• Riduzione di economie di scala

• Cessione di know-how nelle attività di formazione

• Resistenza al cambiamento (perdita di potere)

• Intercettazione del valore

• Condivisione degli utili

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2. Automazione:

trasferire operazioni complesse dagli operatori alla tecnologia.

3. Centralizzazione:

centralizzare le decisioni relative ad alcune aree di intervento. (key point di processo)

4. Condivisione dei rischi:

condivisione dei rischi con le sorgenti esterne.

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Controllo delle Azioni

(forma di controllo diretto) attività che assicura azioni verso i risultati, siconcretizza in:

1. Organizzazione dei dati e gestione delle informazioni.

2. Suddivisione e assegnazione dei compiti.

3. Restrizioni comportamentali, (controllo accessi ai dati e profilidi utente).

4. Verifiche preventive (pianificazione e preparazione del budgetcome verifica preventiva delle azioni da attuare).

5. Assegnazione delle responsabilità (definire le azioni ed ilcontrollo delle dinamiche).

6. Back-up funzionali dei ruoli.

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Controllo delle Azioni

Mancanza di direzione

Motivazionali Limitazioni personali

Gestione delle Informazioni

X

Assegnazione e suddivisione specifica dei compiti

X

Verifiche preventive

X X X

Assegnazione delle responsabilità

X X X

Back-up X X

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Efficacia del Controllo delle Azioni:

Gli strumenti di controllo delle azioni vengono classificati in termini diefficacia, in funzione della loro capacità di prevenire o di evidenziarecomportamenti indesiderabili

– Conoscenza delle azioni (informazioni)

La mancanza delle informazioni e della conoscenza delle azioni daattuare e attuate è un limite nell’applicazione del controllo delleazioni.

– Rilevazione dell’applicazione delle azioni desiderate

La rilevazione delle azioni è inevitabile per rendere efficace ilcontrollo delle azioni basato sulle responsabilità.

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L’efficacia di tali rilevazioni risponde alle seguenti caratteristiche:– Precisione

% di errore nella definizione dei driver e loro scostamento– Obiettività dei risultati

riscontro numerico affidabile, rapporti di chi vienecontrollato

– Tempestivitàefficacia dei feedback, carattere preventivo

– Comprensibilitàazioni comprensibili da chi le deve svolgere

Il controllo delle azioni crea un legame diretto tra controllo e azione chespesso risulta superfluo monitorare i risultati, poiché questi sarannoquelli attesi.

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Controllo dei Risultati

(responsabilizzazione sugli output delle azioni) si concretizza:

1. Scelta degli obiettivi e dimensione del risultato (espliciti emisurabili)

2. Responsabilizzazione dei ruoli sugli esiti delle loro attività(definizione del risultato) in strutture decentrate (centri diresponsabilità)

3. Indicatore di performance (aziendali) e previsione di incentivicome leva motivazionale. Indicatori - utile netto, ROI, ROE, etc.tradotti in indicatori oggettivi operativi - quote di mercato, tempi dirisposta sui progetti.

4. Indicatore di performance individuali per azioni di feedback sulgrado di implementazione delle strategie (obiettivi comprensibili perretroazione efficace e indicatori soggettivi performance del job team)

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Controllo dei Risultati



Scelta degli obiettivi X X

Responsabilizzazione X X

Indicatori di performance

X X

Politiche di incentivazione

X X X

5. Politiche di incentivazione sui comportamenti (MBO)

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Efficacia del Controllo dei Risultati:

– Conoscenza dei risultati attesi (informazioni)Conoscere i risultati desiderati e comunicarli con chiarezzaindividuando le aree di applicazione e di misurazione e la loropriorità.

– Capacità di influire sui risultati (principio di controllabilità,responsabilità su ciò che si controlla)

– Capacità di misurare i risultatiLa misurazione del risultato è utile solo se fornisce informazionisull’efficacia delle azioni compiute attraverso l’effettiva influenzadella risorsa controllata sui risultati. Risultato come strumento difeedback tra azione desiderata e azione effettiva.

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Non sempre i risultati controllabili, che l’azienda si prefigge e che le risorsepossono influenzare, possono essere misurati in modo efficace.

Ciò avviene solo se una misura provoca i comportamenti attesi (retroazioneefficace sul processo) attraverso:

– Precisionecomponenti casuali/causali nell’indicatore, valoreinformativo della misura

– Oggettività

– Tempestivitàminore è il delta tempo tra prestazione e misura maggiore è ilvalore delle rilevazioni

– Comprensibilità

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Controlli Controlli delle azioni

(forma di controllo diretto)

Controlli dei risultati

(forma di responsabilizzazione per Controllo e Gestione)

Cause 1. Mancanza di direzione

2. Problemi motivazionali

3. Limiti personali

1. Mancanza di direzione

2. Problemi motivazionali

3. Limiti personali

Soluzioni 1. Esternalizzazione/Outsouricing

2. Automazione

3. Centralità

4. Condivisione rischi

1. Centralità

2. Condivisione rischi

Concretezza operativa

1. Gestione Informazione

2. Suddivisione e Assegnazione compiti

3. Assegnazione delle responsabilità

4. Back-up

1. Responsabilizzazione sugli obiettivi

2. Indicazione obiettivi/risultati

3. Indicatore delle performance

4. Incentivazione

Efficacia 1. Conoscenza delle azione

2. Ragionevole garanzia dell’attuazione e rilevazione

1. Conoscenza dei risultati

2. Capacità di influenzare i risultati

3. Capacità di misura dei risultati

Misura dell’efficacia

1. Precisione

2. Obiettività

3. Tempestività

4. Comprensibilità

1. Precisione

2. Obiettività

3. Tempestività

4. ComprensibilitàGIA-L03pagina 28




Controlli delle azioni (plus)

Controlli delle azioni (minus)

Controlli dei risultati (plus)

Controlli dei risultati (minus)

Attenzione verso aspetti operativi della gestione dell’impresa

Complessità nella esatta definizione e praticabilità delle azioni (eterogeneità)

Elevata praticabilità anche se è scarsa la conoscenza delle azioni

Indicazioni non perfette in merito alle azioni

Producono dati ed informazioni sui processi

Limitativi nei confronti della creatività

Si può influenzare il comportamento delle risorse anche in presenza di autonomia operativa

Difficile soddisfacimento dei principi di oggettività, tempestività, comprensibilità

Sono un modo efficiente di coordinamento dell’organizzazione

Possono portare ad atteggiamenti superficiali (focus sul breve periodo)

Costo sostenibile Concessione di maggiori livelli di autonomia e adeguata capacità decisionale (processo di delega)

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Tipologia di Controllo

Cause



Controllo delle azioni

Gestione delle Informazioni Assegnazione specifica dei compiti

X

Verifiche preventive X X X

Assegnazione delle responsabilità X X X

Back-up X X

Controllo dei risultati

Responsabilizzazione/Indicatori di performance

X X X

Controllo del personale e cultura

Cultura organizzativa X X

Formazione X X

Selezione X X X

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AZIONI DESIDERATE

RISULTATI ATTESI

AZIONI &

RISULTATI PROBABILI

SCM

Date le informazioni che cosa è possibile che accada?

Interazione delle informazioni e scelta degli indicatori

• Definire ed assegnare i ruoli e le responsabilità

• Definire le azioni e i risultati attesi

• Definire gli strumenti di controllo

• Definire le Key Actions e i Key Results per mappare i KPI

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Combinare i flussi di informazioni con i processi per organizzare ecoordinare le decisioni e le attività delle risorse

Sintesi dei dati e capacità decisionale. Dal dato all’informazione senzascendere nel dettaglio dell’azione da parte del management.

Le grandezze economiche-finanziarie danno, in modo aggregato, ifeedback sui miglioramenti delle azioni in termini di unità prodotte,tempi di risposta, % dei difetti, affidabilità delle consegne, tutti indicatoriche danno beneficio solo se si traducono in migliori risultati finanziari

Il management controlla il successo delle azioni in termini economico-finanziari e usa tali misure per indirizzare i comportamenti dellastruttura.

Il mercato valuta le performance aziendali attraverso le misureeconomico-finanziarie. Le grandezze finanziarie forniscono misuresintetiche delle performance aziendali, esse sono la misura sintetica diuna serie di indicatori obiettivo.

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Un sistema di controllo dei risultati si articola su tre elementi

Centri di Responsabilità

suddivisione delle responsabilità verso i risultati economico-finanziari dell’impresa

Processi Operativi

Supply chain, Pianificazione strategica, Budgetting, etc. etc.

Controllo dei processi e delle performance con misurazioni quantitative e non quantitative, finanziarie ed operative

Strumenti

indicatori, reporting, budget, contabilità industriale etc. etc.

Mappatura degli indicatori di performance, analisi, applicabilità e stesura del reporting operativo e direzionale

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Centri di Responsabilità:

– Centri d’investimento

il management risponde dei ritorni degli investimenti – ROI

– Centri di profitto

il management è responsabile del profitto (ricavi-costi, transfer price, margine operativo)

– Centri di ricavo

management commerciale - ROS

– Centri di costo

management dei servizi (amministrazione, acquisti, produzione, ricerca e sviluppo)

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Voci CE Centro di ricavo

(mkt&sales)

Centro di costo

(amm. manuf. R&D)

Centro di profitto

(BU)

Centro di investimento

Revenues X X X

COGS X X X

EBITDA X X

EBIT X X X

EBT X X

Tax X X

Net Profit X X

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