fORUM ARCHITETTI

DA OLTRE UN ANNO IN SDA BOCCONI SI RIFLETTE

SULLA RELAZIONE NON SEMPRE FACILE TRA AR-

CHITETTURA E MANAGEMENT, ATTRAVERSO UN

PROGETTO FORMATIVO A 360 GRADI, CON DUE OBIETTIVI PRIN-

CIPALI: ORGANIZZARE INCONTRI DI FORMAZIONE MANAGERIA-

LE E ATTIVARE IL CONFRONTO TRA LE PRATICHE GESTIONALI

DEGLI STUDI DI ARCHITETTURA E QUELLE CHE EMERGONO

DALLE RICERCHE IN AMBITO MANAGERIALE. ©R

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NEGLI STUDI DIARCHITETTURA C’È SPAZIO

PER IL MANAGER?Parliamone con professionisti

ed esperti di settore

economia & management 5 - 2012 focus>forum

HANNO PARTECIPATO AL FORUM:

ANTONIO BELVEDERE, PHILIPPE GOUBET Partner Renzo Piano Building Workshop; ALFONSO FEMIA, GIANLUCA PELUFFO Fondatori 5+1AA;LEOPOLDO FREYRIE Presidente Consiglio Nazionale degli Architetti, Pianificatori,Paesaggisti e Conservatori; FRANCO GUIDI CEO Lombardini22; ICO MIGLIORE Fondatore migliore+servetto; ROBERTO MURGIA Architetto;EMILIO PIZZI Preside Scuola di Ingegneria Edile/Architettura, Politecnico di Milano; PATRICIA VIEL Contitolare dello studio Antonio Citterio Patricia Viel and Partners

focus>Foruma cura di:

beatrice manzoniSDA Assistant Professor di

Organizzazione e Personale [email protected]

leonardo caporarello

SDA Professor di Organizzazione e Personale

[email protected]

severino salveminiDocente ordinario, Dipartimento di

Management e Tecnologia, Università Bocconi

[email protected]

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economia & management 5 - 2012 negli studi di architettura c’è spazio per il manager?

I temi di maggior interesse? Le strategie di crescita, la ge-stione economico-finanziaria, la definizione di identità eimmagine per comunicare in modo efficace. Secondo il Rapporto CRESME sullo stato della professio-ne dell’architetto in Italia, gli architetti iscritti all’ordinein Italia sono oggi quasi 145.000, ovvero 2,4 ogni 1000abitanti (contro una media europea di circa uno ogni1000). In circa quindici anni il numero degli architetti èraddoppiato in Italia e gli architetti italiani rappresenta-no il 30% del totale europeo, Turchia esclusa. A fronte diun elevato numero di professionisti, la dimensionemedia delle realtà imprenditoriali (1,4 addetti) denota,però, un settore polverizzato fatto di microimprese e red-diti “modesti” (18-19.000 euro per architetto, contro glioltre 98.000 dell’Olanda, per fare un esempio), dove igrandi studi di architettura sono pressoché assenti e doveil carattere artigiano della professione rimane il modellodominante. L’artigianalità della professione e le micro di-mensioni hanno spesso rappresentato, a volte anche inrealtà più grandi e strutturate, la scusa per non gestire glistudi professionali come un’azienda; oltre a costituire unfreno alla possibilità di essere presenti nel contesto inter-nazionale, dove è necessario essere patrimonializzati, inrete con professionisti stranieri e organizzati con compe-tenze multidisciplinari. Non si tratta di un mestiere facile, e questo è evidente: èdifficile riuscire a conciliare la dimensione creativa e diinnovazione con quella economica. È però anche quantomai necessario riuscire a farlo. Questo implica che l’ar-chitetto acquisisca in primo luogo consapevolezza di unnuovo ruolo che gli compete, che non è più solo tecnico,e per il quale a volte il learning on the job non è sufficien-te, e in secondo luogo logiche e tecniche manageriali.Oggi più che in passato gli studi di architettura si trova-no a discutere e riflettere su quali pratiche organizzativeattivare per sviluppare il proprio business e, più in gene-rale, raggiungere gli obiettivi prefissati. La natura degliobiettivi spesso crea paradossi gestionali come, per esem-pio, la necessità di facilitare i processi di innovazione ecreatività e, al tempo stesso, di presidiare lo stato di salu-te economico-finanziaria che, a sua volta, alimenta la di-mensione creativa. D’altro canto, i vincoli dettati dalla di-mensione economico-finanziaria possono costituire pos-sibili opportunità per ricercare livelli superiori di efficien-za dello studio (Andriopoulos, Lewis 2009).Per rispondere a queste esigenze non si può individuare

una formula organizzativa lineare di intervento bensìuna formula curvilinea attraverso la quale lo studio puògestire le proprie attività. In questa sede si affrontano al-cuni temi di interesse per la professione oggi: imprendi-torialità, crescita e sviluppo, competenze manageriali di-stintive, creatività versus managerialità e relazioni. Neparliamo con alcuni rappresentanti del panorama dell’ar-chitettura italiana: studi di piccole, medie e grandi di-mensioni, un’archistar ed esperti del settore. Dal confronto emergono considerazioni rilevanti, che ri-tornano anche nel dibattito continuo e proficuo con i pro-fessionisti che partecipano ai workshop SDA Bocconi“Architettura e Management” e che sono utili per com-prendere alcuni aspetti della vita degli studi di architettu-ra. Emerge non solo la necessità di un management adhoc, attento alle specificità del settore, ma anche di unaricca contaminazione possibile tra i due mondi (Boland,Collopy 2004).

IMPRENDITORIALITÀ

Quali sono le motivazioni che spingono l’architet-to all’imprenditorialità?

BELVEDERE, GOUBET RPBW è ormai unastruttura consolidata e formalizzata da oltre

quarant’anni. Perché Piano abbia smesso un giorno difare il giovane architetto che collaborava con Louis Kahno Albini non lo sappiamo. Sarebbe da chiedere diretta-mente a lui. Per come è lo studio oggi, l’imprenditoriali-tà risale a un’epoca lontana.

FEMIA, PELUFFO Nella storia l’architetto hasempre avuto un ruolo anche imprendito-

riale perché, nel trasformare la realtà, è responsabile di undialogo continuo tra la committenza, gli enti autorizzati-vi, le società di ingegneria, i consulenti specialistici e leimprese che realizzano l’opera. Il processo creativo e pro-duttivo passa attraverso la regia autorevole dell’architetto.

FREYRIE L’architetto non è un imprenditore per-ché la sua attività non si può considerare un’atti-

vità d’impresa. Il mestiere dell’architetto è evidentemen-te anche un’attività economica, ma si fonda sull’autono-mia intellettuale e tecnica. Ciò non toglie che l’architettodebba essere in grado di gestire uno studio professiona-le, un portafoglio clienti, dei collaboratori e dei dipen-©

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negli studi di architettura c’è spazio per il manager?

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denti. L’assenza di una formazione nella gestione dellastruttura e nell’affrontare il mercato è una carenza evi-dente nella cultura degli architetti, non solo italiani: tan-t’è che gli studi di alcuni famosi maestri dell’architettu-ra sono falliti. Per gli architetti la difficoltà odierna èquindi quella di essere in grado di gestire gli studi senzaperdere la capacità né di ricerca intellettuale né di elabo-razione “artigianale”.

GUIDI Siamo sei soci con competenze diverse e cisiamo dati da subito un obiettivo di dimensione:

per la nostra visione del mercato dovevamo essere abba-stanza grandi. La maggior parte degli studi professionaliin Italia è piccola e non specializzata. Noi abbiamo fattouna scelta strategica di posizionamento molto diversa:volevamo essere grandi e focalizzati solo sui mercati doveabbiamo competenze e capacità per aggiungere valore aiprogetti dei nostri clienti. La scelta di creare un’azienda,e come tale gestirla, è stata una logica conseguenza.

MIGLIORE L’imprenditorialità, intesa come met-tersi in proprio e non lavorare per altri, è stata per

noi da subito sentita come un’urgenza profonda e inevi-tabile, per quanto l’università prepari all’architettura manon all’imprenditoria. Arrivare a costruire un portafogliodi servizi “caratterizzanti” lo studio èl’aspetto più complesso del diventareimprenditore, a mio avviso.

MURGIA Diventare architetto èstata una scelta, imprenditore

una necessità. Per poter fare l’architettoè difficile immaginare le due cose sepa-rate. Il processo creativo fa parte del piùampio processo produttivo. Seguirlo perintero, da imprenditore e non da dipen-dente di terzi, ha modificato il miomodo di progettare e mi ha chiarito ilrapporto tra il disegno di carta e la muratura realizzata.

PIZZI In primo luogo esiste la necessità di con-frontarsi con soggetti sempre più strutturati,

siano essi privati o pubblici, per i quali la richiesta dicompetenze non si riduce più a semplici risposte in ter-mini di design ma richiede rispetto di budget, di tempi edi qualità del prodotto di architettura. Il progetto stesso si

è fatto più complesso dovendo non solo tradursi in rispo-ste funzionali efficienti ma spesso anche incorporare unabuona dose di capacità di prevedere il cambiamento. Iltema della flessibilità si intreccia sempre più con i prin-cipi della sostenibilità e della durabilità di un’opera di ar-chitettura nel tempo e quindi si richiedono molteplicicompetenze, possibilmente all’interno del team di pro-gettazione, in modo da offrire un prodotto il più possibi-le integrato nelle sue diverse componenti tecnologiche,strutturali, impiantistiche.

VIEL Il nostro studio opera a livello internaziona-le e i nostri clienti sono grandi aziende. Il proget-

to non può limitarsi a esprimere un contenuto creativooriginale: è necessario un controllo qualitativo dell’interoprocesso di progettazione. Per garantire questo controllo,una piccola organizzazione professionale non è suffi-ciente e sono necessari gruppi di progettazione compostida soggetti diversi con competenze diverse. In ogni caso,però, la storia di uno studio di progettazione è la storia diuna serie di tentativi e di esiti voluti ma condizionati dauna molteplicità di fattori, per la maggior parte esterni enon controllabili. La sua capacità di ricerca e di invenzio-ne è ciò che lo distingue dall’impresa e trova la sua spe-cificità nella qualità delle persone che lo compongono.

Pensando all’architettura, ma non solo, qual è unmodello imprenditoriale e organizzativo che gli ar-chitetti dovrebbero emulare?

BELVEDERE, GOUBET La nostra è un’attivi-tà creativa e molto legata alla personalità del

fondatore. Non credo che il nostro modello organizzativopossa essere trasferito altrove. Il nostro studio funziona

Mettersi in proprio, nonlavorare per altri, è un’urgenzainevitabile, ma l’universitàprepara all’architettura e nonall’imprenditoria


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in base alle caratteristiche e alla personalità dell’architet-to Piano. È lui che l’ha creato e che ha formato la maggiorparte di tutti noi; gli architetti entrano in studio quandohanno al massimo tre o quattro anni di esperienza, nonoltre. Lo studio ha un’identità forte e le persone cresconoall’interno. Se dovessimo, invece, pensare ai modelli im-prenditoriali cui noi ci ispiriamo: forse lamoda, ma fino a certo punto.

FEMIA, PELUFFO In archi-tettura è difficile indivi-

duare un modello poiché ogni studio hauna storia a sé. Noi, per esempio, guar-diamo alle realtà che rappresentano unartigianato di eccellenza, agli atelier ca-paci di conciliare le radici personali evere e il miglioramento continuo.

FREYRIE Il modello è quello dellereti d’impresa, che progressivamente si stanno

diffondendo e dimostrano come si possano attuare poli-tiche per le PMI che salvaguardano il lato positivo dellatradizione imprenditoriale italiana e cercano di metterele aziende a sistema, per partecipare alle dinamiche eco-nomiche a livello globale. Non bisogna distruggere il va-lore ideativo e “artigianale” dell’architettura italiana. Imodelli aziendalistici sarebbero inadatti alla nostra cultu-ra ma anche ai modi e tempi del progetto di architettura.

GUIDI Noi abbiamo come punti di riferimento legrandi società di progettazione internazionale: so-

cietà di grandi numeri, con strutture organizzative com-plesse, che operano in più mercati e in più paesi. Unadelle ragioni che ci hanno spinto a adottare questo mo-dello è la possibilità di essere facilmente compresi dai no-stri clienti internazionali. Negli anni siamo poi diventatiun riferimento anche per strutture di progettazione in-ternazionale che cercano un partner locale in grado di la-vorare in modo sinergico.

MIGLIORE Il modello potrebbe essere quello delleagenzie di pubblicità, dove ci sono i creativi ma

anche gli account. Penso ad Armando Testa, McCannGroup, Saatchi, dove, senza perdere il valore dell’identitàcreativa, i clienti sono gestiti al meglio da figure profes-sionali ad hoc.

MURGIA Come studio, il nostro obiettivo non ècrescere da un punto di vista di dimensione del-

l’organizzazione, ma aumentare la nostra capacità di re-lazione con altre realtà produttive per generare nuove op-portunità di lavoro. È difficile per noi avere un modellodi riferimento: sono le occasioni che fanno le previsioni.

PIZZI Pensando all’architettura può essere facileun parallelo con il mondo della moda o quello del

design per i quali la saldatura fra gli aspetti ideativi equelli più propriamente produttivi è un aspetto ormaiconsolidato. Non altrettanto può dirsi del settore delle co-struzioni che ancora oggi si presenta con forti arretratez-ze e soprattutto poco propenso a riconoscersi attraversole opere di architettura prodotte. Il passaggio dall’idea ar-chitettonica alla sua pratica realizzazione è il più dellevolte un processo difficile e tortuoso che non sempre è ingrado di pervenire al risultato di qualità atteso. Credo cheil futuro prossimo, se vogliamo che l’architettura torni aessere un’eccellenza del made in Italy, dipenda dalla ca-pacità di imprenditori costruttori che sappiano fortemen-te dialogare con gli organismi professionali di progetta-zione sin dal concepimento di un’opera. È da evitare il ri-corso a modelli di altri paesi che vedono presenti all’in-terno delle stesse strutture delle imprese di costruzionele capacità architettoniche.

VIEL Trovo che il modello organizzativo più utileper uno studio di architettura sia quello del cam-

pus universitario e non tanto quello d’impresa, orientatoall’ottimizzazione del processo produttivo e alla crescitadei profitti. Gli obiettivi di crescita per uno studio profes-sionale si fondano sulla sua capacità di bilanciare ricercae sperimentazione ed esperienza e know-how.

Il modello è quello delle retid’impresa, che salvaguardanola tradizione imprenditorialeitaliana mettendo le aziende a sistema



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CRESCITA E SVILUPPO

Su quali competenze strategiche deve investireuno studio di architettura per crescere?

BELVEDERE, GOUBET Puntiamo sul talen-to, in particolare quello creativo, perché è la

condizione per continuare a ricevere proposte di lavoro.Dal punto di vista commerciale invece facciamo poco, cifacciamo conoscere attraverso mostre e pubblicazioni.

FEMIA, PELUFFO Occorre saper costruire efar crescere un gruppo di persone capace di

lavorare con leggerezza ma profondità e serietà e impe-gno costante, forte di una ricerca e di un dialogo continuicon diversi attori all’interno del progetto.

FREYRIE Le competenze oggi più ricercate riguar-dano la sostenibilità ambientale declinata in tutti

i suoi aspetti del “building management”. I progetti di ar-chitettura e urbani devono fare i conti con le necessitàambientali ed ecologiche. Dobbiamo fare uno sforzo cul-turale e disciplinare per proporre soluzioni progettualiinnovative, low cost, in grado di rispondere ai problemidi un habitat sempre meno vivibile. Altrettanto impor-tante sarà la capacità di progettare la gestione degli edifi-ci, tenendo in considerazione sia il tempo di vita della co-struzione sia la sua manutenzione.

GUIDI Il nostro vantaggio strategico risiede nellecompetenze, nella focalizzazione sui mercati e

nella qualità del servizio offerto. Per cre-scere rafforziamo le nostre competenzenei mercati dove già operiamo e cerchia-mo di acquisire competenze per affron-tare altri mercati. Crescita per noi signi-fica soprattutto saper gestire la comuni-tà di professionisti e creare un ambientein cui sentano di poter dare il massimo.

MIGLIORE I progetti di architet-tura, e in particolare quelli che af-

frontiamo in studio, richiedono consapevolezza e compe-tenze trasversali, che afferiscono a mondi della proget-tualità diversi (competenze di grafica ambientale, di co-struzione di spazi architettonici intesi come luoghi sen-sibili e multimodali). Facciamo la “regia” di interventi

che vanno al di là della progettazione del solo “contenito-re”. Oggi non stiamo crescendo in termini di fatturatoma di sviluppo e consapevolezza sul progetto di architet-tura. Nel corso degli anni, in ogni caso, per crescere ab-biamo adottato diverse strategie.

MURGIA Il punto di forza è sicuramente la flessi-bilità, che peraltro caratterizza le strutture piccole

più che quelle grandi. Il lavoro arriva per passaparola: cheil cliente sia soddisfatto e ne parli è fondamentale. Ilcliente non si rivolge al piccolo studio perché vuole com-prare un brand conosciuto, al punto da essere disposto adaccettare una serie di compromessi, ma perché cerca ri-sposte veloci ed economiche.

PIZZI Il modo di costruire sta rapidamente cam-biando. Per questo occorre strutturare le nuove re-

altà professionali in modo da saper conciliare il progettodi architettura con la complessità degli elementi che carat-terizzano i luoghi in cui il progetto si andrà a collocare. Lacompetitività degli organismi di progettazione si giocheràsoprattutto sulla capacità di operare in uno scenario inter-nazionale non solo nei paesi più sviluppati ma, anche esoprattutto, nei paesi emergenti o in via di sviluppo. Èinoltre innegabile una tendenza in atto nell’architettura diprodurre forme più complesse, per cui si va rapidamenteevolvendo il settore dei software parametrici e l’impiego distrumenti di modellazione assai più raffinati. L’aggiorna-mento di questi strumenti deve essere costante, ma richie-de tempi di apprendimento e sviluppo importanti.

VIEL Riuscire a offrire eccellenza a tutte le scale1

del progetto, dal product all’urban design, è una

La competitività degli organismidi progettazione si giocherà su uno scenario internazionale,soprattutto nei paesi emergenti

1. Si riferisce alla dimensione e complessità dell’intervento. ©R

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competenza strategica. Come studio offriamo un proget-to globale fortemente integrato e coerente nei suoi diver-si elementi. Investiamo poi nella ricerca, anche attraver-so concorsi e gare di progettazione.

A livello di studio, che cosa comporta la crescita,per esempio in termini di tipologia di progetti,clienti, assetto organizzativo?

BELVEDERE, GOUBET Crescendo subentra-no una serie di problemi organizzativi. Ser-

vono competenze ad hoc per l’amministrazione e per lagestione della parte contrattualistica e giuridica. Servonomaggiore professionalità e competenze diverse.

FEMIA, PELUFFO Occorre saper anticipare itempi e imporsi una crescita passo dopo

passo; solo in questo modo si può essere pronti e semprecompetitivi. E la cosa più difficile è avere visione e coraggio.

FREYRIE Il numero degli architetti è raddoppiatonegli ultimi venti anni. Non si può dire altrettanto

della dimensione media delle strutture. Questo è eviden-temente un problema in termini di competitività, ma nonper forza “grande è bello”. Anzi, in anni di crisi, le picco-le strutture riescono a sopravvivere meglio delle grandi: ilvero tema è quello delle reti, che sono la struttura piùadatta alla contemporaneità e all’archi-tettura. Reti che connettono, in modostabile, competenze tecniche diverse eregioni del mondo diverse: oggi è piùcompetitivo chi ha una rete di “local ar-chitect” nel mondo piuttosto che unagrande struttura di tipo tradizionale.

GUIDI Per le scelte che abbiamofatto, la maggior parte dei nostri

progetti sono di dimensioni medio-grandi. Stiamo parlando di uffici o edifi-ci per uffici che vanno dai 5000 ai30.000 mq, di centri commerciali da 30.000 a 60.000mq, di alberghi di standard internazionale o resort concinquanta ville. Sono progetti che possono durare anni eche sono gestiti da un team dedicato che a sua volta uti-lizza competenze distribuite in funzione delle esigenze.Ogni team ha un capo progetto, responsabile del servizio

e della profittabilità del progetto e un client leader, checura la relazione con il cliente. Con l’aumento della com-plessità e della specializzazione stanno poi crescendo learee funzionali di supporto. Penso alle pratiche ammini-strative, ai computi, a chi si occupa della comunicazionedi progetto, ai grafici e ai renderisti.

MIGLIORE All’inizio si è trattato di organizzarsi estrutturarsi come studio, passando dalla dimen-

sione del professionista individuale a quella di un teamallargato che concepisce e gestisce il processo. Questo èperò proprio l’aspetto che manca nelle scuole di architet-tura. Parallelamente c’è stato un investimento in ricerca(sui libri, viaggiando, lavorando in università) per inter-rogarci sulle tendenze del mondo del progetto architetto-nico e sul suo significato e valore. Oggi per crescere stia-mo investendo sull’estero, in termini economici, di com-petenze e di relazioni, in particolare in Centro Europa,Polonia, Russia, Corea, Giappone.

MURGIA Il nostro studio esiste da nove anni: ilprimo triennio è stato di start-up, il terzo di crisi e

la crescita non c’è stata. Clienti, tipologia e dimensioni diprogetti e numero di collaboratori sono rimasti invariati.Se c’è l’occasione di seguire progetti su scala più granderispetto a quella cui siamo abituati preferiamo collabora-re con altri studi invece che far crescere il nostro. La pre-

occupazione più grande nella gestione di uno studiosono, infatti, i costi fissi.

PIZZI Sino ad ora, complice la normativa sulla li-mitazione della pubblicità per gli organismi di

progettazione, è mancata la possibilità di promuovere

Oggi è più competitivo chi ha una rete di “local architect”nel mondo piuttosto che una grande struttura di tipotradizionale



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efficacemente il prodotto di architettura sotto il profilodei suoi contenuti di innovazione, linguaggio e di rag-giungimento degli obbiettivi prefissati. Oggi l’informa-zione può essere veicolata attraverso strumenti più effi-caci rispetto al passato e maggiormente alla portata ditutti gli utenti come gli stessi programmi di localizza-zione delle opere di architettura su ta-blet e i-phone. Saper comunicare èquindi fondamentale per una realtàprofessionale, insieme a una costanteinnovazione nelle scelte progettuali.

VIEL Crescere per uno studio diarchitettura è necessario. Ma

cosa lo rende possibile? Il fatto di averedei partner all’interno dello studio chesiano portatori di storia, memoria ecompetenza di progetto è fondamentale per gestire com-messe complesse, così come il rafforzamento di unastruttura interna dove si dichiarano e condividono re-sponsabilità e ci sono diversi livelli di seniority. Un altroaspetto interessante riguarda un limite fisiologico allacrescita. La nostra storia e il nostro metodo di lavoro ciportano a cercare soluzioni specifiche per ogni condizio-ne di progetto. Ogni commessa è una nuova commessache richiede sempre, inevitabilmente, il coinvolgimentodiretto dei partner. Per quanto efficienti e bene organiz-zati si possa essere, c’è un limite oltre il quale i partnernon riescono più a dedicarsi contemporaneamente atutto con la stessa intensità. E a questo limite il nostrostudio è molto vicino.

Perché si fa fatica a crescere? Quali sono le diffi-coltà legate alla crescita per la professione?

BELVEDERE, GOUBET Parlando di crescitalo studio RPBW è una realtà anomala ri-

spetto al panorama italiano. Non c’è crescita e la non cre-scita è una scelta intenzionale. Lavoro in studio dal 1989.Da allora la dimensione dello studio è rimasta pressochéinvariata: tra Genova e Parigi siamo 120-140 persone equesto da venticinque anni a questa parte non è maicambiato, è solo cambiato un po’ l’equilibrio tra Genovae Parigi. Non c’è crescita e di conseguenza non c’è unastrategia di crescita. Come studio, per esempio, accettia-mo in media un incarico ogni cinquanta che ci vengono

proposti. Vogliamo mantenere questa dimensione, che cisembra quella giusta. Sono pochi gli studi di queste di-mensioni, non solo in Italia ma anche in Europa, fattosalvo i paesi anglosassoni. È la dimensione giusta percontinuare a mantenere lo standard qualitativo che hadeterminato il nostro successo. Renzo Piano è sempre

stato e continua a essere coinvolto in tutte le decisionicreative e progettuali, ancorché ogni progetto sia autono-mamente diretto da un capo progetto. Al di là di venti-venticinque progetti in contemporanea e un certo fattu-rato diventa impossibile mantenere questo controllo cen-tralizzato delle decisioni creative, cui però non vogliamorinunciare. Se dobbiamo invece pensare, in generale, alledifficoltà degli architetti, è difficile avere commesse im-portanti. Questo è il limite alla vera e propria crescita.L’organizzazione è una cosa che segue.

FEMIA, PELUFFO In Italia non ci sono politi-che capaci di far crescere le nuove realtà e

quindi, per quanto i risultati non dipendano soltanto dalproprio lavoro, di fatto non si può fare affidamento su nien-t’altro se non su se stessi. Si deve reagire e investire comun-que indipendentemente dai risultati concreti. La crescita inqueste condizioni dipende molto dalla strategia e dall’orga-nizzazione che permettono di valorizzare ogni attività edare centralità al progetto creando e ricercando le commit-tenze migliori.

FREYRIE Non bisogna immaginare che la do-manda di architettura sia omogenea. Basti pen-

sare che il valore della riqualificazione edilizia in Italiavale oggi 133 miliardi di euro, di cui la maggior parteconsiste in interventi di manutenzione di piccola di-mensione. La funzione sul territorio dell’architetto è perlo più di consulenza a micro interventi, una funzione si-

Per gli studi di architettura, il difficile è avere commesseimportanti: è questo il limitealla vera e propria crescita


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mile a quella del medico condotto. Per questo è neces-sario immaginare politiche che tengano insieme questerealtà per avere strutture interprofessionali capaci di af-frontare il progetto di grandi opere, anche fuori dai con-fini nazionali.

MIGLIORE La fatica legata alla crescita è un pro-blema di risorse economiche a livello di studio e

di assenza di grandi opportunità per il mercato delle pro-fessioni a livello paese. Gestire la parte finanziaria dellostudio è un aspetto molto complesso e non è facile acce-dere al credito volendo, per esempio, aprire uno studio inCina. La crescita dipende anche dal sapersi strutturare eorganizzare, ma il vero problema è che uno studio ogginon genera margini con cui poter investire.

MURGIA In Italia c’è una piccola domanda di pro-getti d’architettura, a fronte di un’enorme offerta,

peraltro di qualità, anche negli studi più giovani. Rendersivisibili è il problema principale. Non è solo la crisi, ma è ilmondo che sta cambiando: bisogna aprirsi ad altri merca-ti, ma per farlo bisogna diventare abbastanza grandi. Esi-stere oggi vuol dire avere un brand, essere riconoscibili e,per la mia esperienza, le strade sono tre: avere un clienteforte che dia continuità di incarichi e visibilità; investiremolto nella comunicazione e nella ricerca, senza certezzadi ritorni, tantomeno nel breve; partecipare a concorsi.

GUIDI La crescita è trainata dal-l’esterno, dai clienti che scelgono

di avvalersi dei nostri servizi, ma è ancheovviamente generata dalle nostre scelte.Per il modello che abbiamo, basato sullacompetenza, ci proponiamo al mercatosolo dopo esserci dotati delle competen-ze giuste. Non siamo capaci di fare tuttoe non ci piace prendere lavori per poifarli fare a qualcun altro. La nostra èprincipalmente una crescita organica,dall’interno. Anche quando abbiamo ac-quisito DEGW Italia, la società che da più di venticinqueanni si occupa di spazi di lavoro, con consulenza e proget-tazione, l’abbiamo acquisita per le competenze più cheper il fatturato, che all’epoca era piuttosto basso. Una voltaacquisite le competenze, abbiamo impostato una strategiadi crescita che ne ha triplicato il fatturato in tre anni.

PIZZI Nel nostro paese uno dei fattori di maggio-re difficoltà operativa è dato dalla non chiara in-

terpretazione delle norme e da una legislazione spessoconflittuale che rende estremamente complesso l’iterautorizzativo e tende a dilatare i tempi oltre ogni ragio-nevole previsione. La crescita della professione può,dunque, esserci solo a due condizioni: che ci sia effetti-va domanda di qualità dell’architettura e che la colletti-vità ritenga possibile, attraverso i suoi strumenti legisla-tivi, scommettere sull’architettura stessa, prevedendo ilcontinuo adeguamento delle norme all’evoluzione delleaspettative. Tornando alla domanda, molto dipendeanche dalla necessità di far evolvere atteggiamenti dellacommittenza, sia in relazione alla capacità di esprime-re efficacemente i propri bisogni, sia in relazione allaconsapevolezza delle ricadute sull’ambiente di ogniprogetto.

VIEL La professione fa fatica a crescere in Italiaperché la cultura professionale è estremamente

“artigianale”. Sono troppo pochi gli studi fondati suun’organizzazione dotata di un controllo di qualità deiprocessi, a favore di una miriade di studi professionalifondati sulla personalità del professionista che si fa af-fiancare da collaborazioni per lo più occasionali, studen-ti o giovani reclutati per periodi limitati e secondo neces-sità. Questo modello organizzativo non potrà mai con-

frontarsi con quello delle grandi società di progettazioneinternazionali. Il mercato del progetto architettonico inItalia è quindi poco competitivo e rappresenta un model-lo ideale di riferimento per la natura puramente qualita-tiva della sua ricerca, ma non soddisfa l’attesa prestazio-nale della committenza internazionale.

Per essere riconoscibili le stradesono tre: un cliente forte che dia continuità e visibilità,investire in comunicazione e ricerca, partecipare a concorsi



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CREATIVITÀ E MANAGERIALITÀ

In generale, creatività e managerialità possonocoesistere? Come si conciliano all’interno di unostudio di architettura?

BELVEDERE, GOUBET Se oggi in studio daoltre trent’anni abbiamo un polo gestiona-

le distinto da un polo creativo è per volontà di RenzoPiano stesso, che ha deciso a un certo punto di assume-re in studio persone che seguissero più gli aspetti gestio-nali, in modo da potersi occupare di quello che più gliinteressa, cioè la parte creativa e il progetto architettoni-co. Ad oggi nello studio un quarto dei dipendenti si oc-cupa di gestione, amministrazione, risorse umane epubbliche relazioni.

FEMIA, PELUFFO Le idee hanno le gambecorte se non riescono a crescere e a trasfor-

marsi in realtà. Creatività e managerialità si concilianocon umiltà e intelligenza, ascolto e dialogo, coraggio eforza, volontà e pazienza.

FREYRIE Questo è davvero il tema: la carenza dimanagement nei nostri studi. La nostra cultura ne

è tradizionalmente estranea e perciò abbiamo bisogno diformazione professionale che ci aiuti nella gestione eco-nomica delle strutture.

GUIDI Creatività e managementdevono coesistere, non c’è alter-

nativa. È management delle aziende diservizi con la complicazione dovuta allagestione di persone creative. È un mana-gement di talenti e come tale deve ispi-rarsi non solo al mondo aziendale classi-co, ma anche a mondi diversi. Noi cer-chiamo di trarre ispirazione dal mondodello sport, dal mondo dello spettacolo,dal mondo dell’arte. È importante man-tenere la sfida professionale ad alto livel-lo, avere progetti interessanti, creare le condizioni per cuile persone possano esprimersi al meglio. È quello chechiamiamo il management del backstage.

MIGLIORE Se si pensa ai grandi imprenditorinella moda, Giorgio Armani, per esempio, fa di

tutto: disegna le collezioni, passa il venerdì sera a vederese il negozio è stato allestito come aveva in mente, verifi-ca la grafica del sito, controlla se il cliente è trattato bene.La forza dell’imprenditore è questo senso di onnipresen-za. All’interno dello studio abbiamo chi si occupa di am-ministrazione, di comunicazione, abbiamo designer eprogettisti con responsabilità di progetto, però siamo noititolari a dire dove si vuole andare.

MURGIA Non vedo separazione netta tra le duecose. Ma ciò accade in qualsiasi attività professio-

nale dove non ci sia solo la competenza tecnica ma anchequella commerciale, gestionale e amministrativa. La dif-ferenza tra un piccolo e un grande studio è che le com-petenze non tecniche sono delegate ad altre persone chenon sono architetti. Nella piccola realtà, invece, l’architet-to deve fare tutto, come può e al meglio delle possibilità.

PIZZI La domanda non è semplice in quanto nonè facile conciliare le esigenze di un processo idea-

tivo, che sconta necessariamente una continua reiterazio-ne di alternative progettuali sino al raggiungimento diquella ottimale, con un attento controllo dei costi e dellerisorse impiegate che porterebbe necessariamente a limi-tare tale processualità. Peraltro molte delle attività di unostudio professionale vengono sviluppate anche in assen-za di un contratto e con esito incerto.

VIEL Da un lato, comprendere la totalità del pro-cesso di trasformazione indotto da un progetto di

architettura è indispensabile per controllarlo e la profes-sione dell’architetto è quindi caratterizzata dalla consape-volezza razionale di questo processo più che dalla creati-vità. Dall’altro, ogni realizzazione architettonica dovreb-

Creatività e managementdevono coesistere: managementdelle aziende di servizi con la complicazione dovuta allagestione di persone creative


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be essere unica e senza precedenti, in quanto esito di unaricerca dedicata. La creatività diventa vantaggio competi-tivo ed è la ragione per cui il sistema di qualificazione delprogetto di architettura passa anche attraverso il cultodelle personalità dei progettisti.

A un certo punto anche per l’archi-tetto c’è una decisione importanteda prendere: accettare di faremeno l’architetto e più il manager,oppure tenere le due aree di com-petenza, creativa e manageriale,separate in figure professionali di-stinte, come fanno tante aziendepaired for innovation (Rigby et al.2009)? In ogni caso, quali compe-tenze manageriali sono chiave perl’architetto-manager?

BELVEDERE, GOUBET Unacompetenza chiave per l’architetto è il prag-

matismo, che ci viene chiesto costantemente quando ilnostro modo di lavorare, che ha una sua impostazione eforza, si confronta con esperienze diverse. Anche sapergestire le persone è fondamentale. C’è un turnover alto,ma per noi è positivo perché ci aiuta a mantenerci “fre-schi”; assumiamo persone giovani da tutto il mondo chevengono da noi per completare la loro formazione su pro-getti e in una realtà di prestigio. Molti se ne vanno e ri-tornano magari nei loro paesi di origine. A chi rimanecerchiamo di garantire una crescita professionale.

FEMIA, PELUFFO Dipende dai propri sognie dai propri desideri. A seconda delle sfide

che si vogliono affrontare si può fare a meno dell’aspettomanageriale, per quanto all’interno del processo produt-tivo dell’architettura sia piuttosto imprescindibile. Lecompetenze manageriali servono per affermare le pro-prie idee. Per noi non ha senso che competenze creativee manageriali siano separate in figure professionali di-stinte. Riusciamo a gestire e sviluppare entrambe e cre-diamo che questo faccia la differenza.

FREYRIE Credo che istituzioni come Bocconi pos-sano darci suggerimenti per rispondere a queste

domande. Dalle nostre esperienze emergono due fatti. Il

primo è che il cliente vuole un rapporto diretto con l’ar-chitetto, proprio per le sue caratteristiche di creatività,senza le quali il rapporto economico non si attiva. Il se-condo è che quando l’architetto fa meno il suo mestieree più il manager, la qualità del progetto diminuisce. Non

credo perciò che possa esistere l’architetto-manager, vice-versa possono esserci figure distinte che però abbiano co-noscenza del mestiere: penso a una sorta di “architettogestionale”.

GUIDI Posto che ogni professionista che affrontail mercato dovrebbe avere una anche minima

competenza imprenditoriale e manageriale, noi siamofautori della competenza e della specializzazione. Creati-vità e managerialità afferiscono a due mestieri profonda-mente diversi, che devono imparare a rispettarsi e a dia-logare, ma se c’è la possibilità, e se ci sono le risorse, èmeglio tenere i due mestieri distinti. Se dovessi sceglierele competenze chiave per un architetto-manager direi lacapacità di acquisire clienti, di gestire le persone e diavere una chiara idea delle regole che governano i flussidi cassa. Noi ci sentiamo abbastanza forti su tutto, anchese la gestione delle persone e il business developmentsono aree su cui si può sempre migliorare.

MIGLIORE I nostri problemi non sono né quelli diRenzo Piano né quelli dell’architetto neolaureato.

Le competenze su cui siamo forti sono legate alla capaci-tà di sviluppare progetti specifici per ogni singolo clientee luogo insieme alla capacità di gestire tutto il processodal concept alla realizzazione, garantendo alta qualità. Si

La creatività diventa vantaggiocompetitivo ed è la ragione percui il sistema di qualificazionedel progetto passa ancheattraverso il culto dellepersonalità dei progettisti



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tratta di project management e di negoziazione con ilcliente e con i fornitori. Aree deboli sono quelle legatealla pianificazione e al business development. Facciamoricerca sul progetto architettonico, ma non ricerca diclienti.

MURGIA Quando si è uno studio piccolo bisognafare tutto da soli: progettazione, gestione delle

persone, ricerca, contabilità, relazioni pubbliche. Dise-gnare finisce con l’essere una piccola parte del tutto, pur-troppo. Crescendo, da un punto di vista di progetti e di-pendenti, immagino che la questione diventi più unascelta personale. Conosco grandi studi dove l’architetto ètornato a fare l’architetto, delegando la gestione a figureprofessionali ad hoc, altri dove l’architetto preferisce fareil manager piuttosto che fermarsi a un ruolo creativo. Ame personalmente piace molto disegnare e lavorare sulprogetto dall’inizio alla fine. Passo invece poco tempo agestire le relazioni esterne, aspetto fondamentale per lacrescita. Forse ci vorrebbe meno cantiere e più “cene direlazione”, ma sinora ha funzionato anche così.

PIZZI Ritengo che il giusto investimento tempora-le per le attività manageriali sia quello che non

pregiudica la capacità di controllare efficacemente i pro-getti sviluppati sino alla loro definizione costruttiva pun-tuale. Oltre tale soglia è in agguato il rischio di una deri-va che porta a delegare ad altri soggetti e poi a necessa-riamente abbandonare proprio quegli aspetti importantiche fanno di un’opera di architettura co-struita l’espressione ultima del lavoro diun architetto.

VIEL Quello che un architettodeve saper fare in modo manage-

riale è gestire le persone: dalla selezioneallo sviluppo. A questa competenza siaggiunge la capacità di promozione. Sa-rebbe opportuno e molto efficace chetutta l’attività di gestione contrattuale, digestione amministrativa e di contabilità dei flussi econo-mici fosse affidata ad altri, a degli specialisti, ma la real-tà è che, anche per queste attività puramente gestionali,è necessario conoscere molto bene il progetto di architet-tura. Non credo esistano figure puramente managerialidotate di queste competenze.

RELAZIONI

Quali sono le relazioni chiave che gli studi attiva-no tipicamente con l’esterno? Quali i vantaggi diun network di relazioni?

BELVEDERE, GOUBET Siamo uno studiopoco “mondano”, non c’è attività di lob-

bying, anche perché non ne abbiamo bisogno. Rispetto aqualsiasi studio italiano o francese siamo un’isola felice.Costruiamo relazioni, invece, con consulenti e clienti. Iconsulenti tecnici sono fidelizzati: tendiamo a lavoraresempre con gli stessi e suggeriamo ai clienti di lavorarecon quelli con cui lavoriamo noi. Il vantaggio di lavorarecon grandi aziende di ingegneria è che loro hanno un net-work. Noi non abbiamo un network ma sfruttiamo il loro.Se riceviamo una proposta di incarico da un paese in cuinon abbiamo mai lavorato (per esempio, di recente, ilVietnam), la prima cosa che facciamo è chiamare Arup oqualche altra grande società internazionale di engineeringper confrontarci sul progetto, sul cliente e sul mercato.Anche con i clienti la relazione è interessante: è successopoche volte di ricevere un secondo incarico dallo stessocliente, a meno che non si trattasse di un ampliamento diun progetto già fatto insieme, ma teniamo sempre buonirapporti.

FEMIA, PELUFFO Siamo curiosi e aperti.Non abbiamo mai creduto che il lavoro del-

l’architetto risiedesse in un solo luogo, con un solo tipo di

committenza e con un’unica modalità. La ferma volontà dinon specializzarsi ma di confrontarsi sempre con nuovesfide ci ha portato a dialogare con tutti gli attori di qualitàche sono interessati al progetto di architettura. Le relazio-ni sono importanti come confronto e per crescere, ma de-vono essere basate su “affinità elettive”.

Le relazioni sono importanticome confronto e per crescere,ma devono essere basate su “affinità elettive”


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FREYRIE Le relazioni personali sono la base tradi-zionale del mestiere: il Consiglio nazionale sta av-

viando un progetto denominato SeeArch per fare sì chei nostri iscritti siano in grado di ampliare la base poten-ziale della clientela, mediante un database di architettiaperto al mercato, consultabile attraverso chiavi di ricer-ca. Attualmente il sistema di relazioni è su una base lo-cale molto limitata (Comune e Provincia), incapace diuscire dagli stretti confini geografici e dai meri rapportiparentali e amicali.

GUIDI Nel tempo abbiamo sviluppato un networkdi relazioni interessante sia con i clienti sia con i

partner nei progetti che abbiamo sviluppato. La dimen-sione, anche in questo caso, ci aiuta: tanti progetti, tanterelazioni. Abbiamo cercato da subito di strutturare que-ste relazioni per farne sistema: i vantaggi sono evidentiper lo sviluppo del business e per la velocità nel trovarerisposte ai temi che dobbiamo affrontare. Nel 2011 abbia-mo anche intrapreso la strada della rete di impresa costi-tuendo con altri professionisti la prima rete di impresaitaliana – CRESCENDO – dedicata alla consulenza e allaprogettazione.

MIGLIORE Il network con altri progettisti o con leuniversità è interessantissimo. È chiaro, però, che

per beneficiare di un network si deve avere sempre piùuna propria specificità, per essere riconosciuti portatoridi un’expertise particolare. Proprio in virtù di un’experti-se particolare, noi siamo chiamati anche da altri architet-ti. Con i consulenti, invece, devi avere una forza di pro-posizione. Per esempio, per il museo Intesa SanPaolosiamo stati chiamati da Armando Testa per curare laparte di exhibit e interior design. Un’ulteriore expertiseche abbiamo affinato nel tempo è quella della regia del-l’intero processo.

MURGIA Un terzo dei miei clienti sono architetti,colleghi con cui sviluppo e co-firmo molti proget-

ti. Per quanto riguarda i consulenti ho messo insiemeuna squadra allargata con cui collaboro abitualmente. Perle imprese di costruzioni la questione è più complicata:con alcune lavoro da anni, soprattutto nel retail; nel pri-vato spesso i clienti hanno già un’impresa di riferimen-to; nel mondo corporate vale invece, in generale, la leggedel minor costo.

PIZZI Il network di relazioni con altri studi pro-fessionali è oggi indispensabile per affrontare

quegli aspetti di complessità di cui si parlava all’inizio.L’aggiornamento continuo passa anche attraverso la con-divisione di esperienze e la messa in comune di proce-dure e regole operative comuni. Anche con il mondodelle imprese e dei produttori di componenti e manufat-ti occorre che le informazioni siano sempre più struttu-rate in modo da consolidare un linguaggio comune fon-dato sulla conoscenza effettiva della natura di ogni sin-gola soluzione proposta e sperimentata. Sotto quest’ulti-mo versante aggiungerei l’apporto positivo della ricercauniversitaria di ingegneria e di architettura, quale moto-re di sviluppo in direzione dell’innovazione e di nuovepossibilità espressive.

VIEL Abbiamo instaurato rapporti di lunga datacon i professionisti, sia interni sia esterni allo

studio, che lavorano con noi e imparano con noi a soste-nere una prestazione di alta qualità e di standard inter-nazionale.

Concludiamo il forum con alcune riflessioni, sullequali avremo modo di continuare il confronto e ildibattito.

Ω Per gli architetti l’imprenditorialità non è sempre unascelta intenzionale e consapevole. Essere architetti èuna scelta mentre essere imprenditori emerge comeuna necessità e, nella migliore delle ipotesi, una logi-ca conseguenza di determinate ambizioni professio-nali. Complice la formazione universitaria di architet-tura, strettamente “architettonica” e quasi per nulla“manageriale”, non è nemmeno detto che l’attivitàdell’architetto venga riconosciuta come anche attivitàdi impresa e che l’architetto si riconosca nel ruolo diimprenditore. Tuttavia, l’architetto che avvia il propriostudio accetta il cosiddetto rischio di impresa, che èproprio l’elemento caratterizzante l’attività dell’im-prenditore. Questo è vero a maggior ragione in Italia,dove il sogno della maggior parte dei professionisti èdi aprire il proprio studio, come dimostra la micro di-mensione media degli studi. Un altro tema interes-sante è poi legato alla scelta che si pone a ogni im-prenditore, in qualsiasi business operi, a un certopunto della sua attività: è molto difficile che i fondato-



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ri possano essere anche direttori generali del propriostudio o della propria azienda, e una scelta si pone trail diventare “rich” e il rimanere “royal” (Wasserman2008). Lo studio Renzo Piano da trent’anni ha un di-rettore generale e una quindicina di partner, maanche studi molto meno famosi e molto meno grandiriconoscono la necessità di avere figure manageriali ingrado di gestire lo studio. Non farlo, o non credere checi possano essere figure manageriali capaci di com-prendere il business e di gestirlo, denota forse un po’di miopia.

Ω In un contesto in cui non ci sono le condizioni per unosviluppo economico, i piccoli studi sperano di cresce-re trainati dall’esterno, mentre i grandi studi frenano lacrescita all’interno. Nel settore dell’architettura, pur-troppo, soprattutto in Italia, la crescita economica, maancor di più lo sviluppo economico (inteso come feno-meno durevole nel tempo, fatto di crescita reale diproduzioni, consumi e occupazione) sono ostacolatida una serie di fattori: l’assenza di politiche a suppor-to, una legislazione “conflittuale” che rende difficile ecomplesso ogni intervento, un’offerta di architettisproporzionata rispetto alla domanda di architettura.Il risultato è che, se da un lato ci sono pochissimigrandi studi che possono permettersi in questo mo-mento di rifiutare degli incarichi perché non hannointeresse a crescere da un punto divista organizzativo per poterli gestire(Renzo Piano accetta un incaricoogni cinquanta), dall’altro lato la stra-grande maggioranza degli studi ita-liani ha il problema di rendersi visi-bile e la sua crescita, così come il suoposizionamento strategico, è esclusi-vamente trainata dai clienti e non rie-sce a essere pianificata e progettata inmodo organico all’interno. Ne derivache competenze strategiche ricorren-ti sono la flessibilità e la capacità diadattamento e cambiamento continuo in relazionealle opportunità; mentre non ci sono figure professio-nali, per quanto ambite e ricercate, che si occupino dibusiness development. Se questo però è comprensibi-le in studi piccoli, non lo è in studi grandi, dove la stra-tegia e l’organizzazione devono e possono guidare la

ricerca della committenza, avendo anche impatto sulfatturato.

Ω L’equilibrio tra creatività e managerialità in uno studioè tanto delicato quanto fondamentale. La ricerca delperfetto bilanciamento tra arte e business nell’archi-tettura non è un tema nuovo. A volte gli architetti sinascondono dietro una solo apparente insanabile con-traddizione tra questi due estremi: la ricerca e l’inno-vazione non sono conciliabili con l’essere impresa.Perché allora aziende come Apple, Pixar o IDEO, il cuibusiness model è fondato sull’innovazione, non sof-frono nell’essere chiamate imprese e lo sono a tutti glieffetti? L’architettura è costellata di ossimori manage-riali (Brown et al. 2010) e serve un balancing act (Lam-pel et al. 2000) sia con riferimento alla dimensione diperformance, sia con riferimento alle competenze, in-dividuali e organizzative. Dal punto di vista della per-formance, gli studi di architettura devono essere ingrado allo stesso tempo di fatturare e di pubblicare, diacquisire clienti e progetti e di vincere concorsi epremi. Dal punto di vista delle competenze, gli archi-tetti devono mantenere competenze creative e proget-tuali, ma anche competenze manageriali quali comu-nicazione, pianificazione, amministrazione e organiz-zazione, team work, azione strategica, multiculturali-tà e sviluppo di sé (Slocum et al. 2008). Le aree più da

sviluppare – lo dicono gli intervistati, ma anche glioltre 250 architetti che hanno compilato fino ad oggiun questionario di autovalutazione relativo alle com-petenze manageriali (online sul sito www.sdabocco-ni.it/architetturaemanagement) – sono relative allacapacità di comprensione del contesto e di pianifica-

La strategia e l’organizzazionedevono e possono guidare la ricerca della committenza,avendo anche impatto sul fatturato


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zione strategica, e all’organizzazione e gestione eco-nomico-finanziaria dello studio.

Ω La cultura della rete è un modo per comprendere il pro-cesso creativo e produttivo nell’architettura ma ancheper organizzarlo. Il processo creativo nell’architettura èparte di un processo ancora più complesso, che è quel-lo produttivo e che coinvolge una molteplicità di attoridiversi. In questo contesto reti e relazioni sono impor-tanti, tanto più in un momento di crisi dove la rete dà

maggiore competitività e flessibilità: “piccolo è bello” echi è organizzato a rete è più forte rispetto a una gran-de struttura tradizionale. Il network organizzativo e ilconseguente sistema di collaborazione e alleanze è ilmodo più idoneo per cogliere le sfide nei settori crea-tivi (Salvemini, Soda 2001). All’interno di queste rela-zioni, l’architetto è poi chiamato spesso a essere il re-gista del processo – c’è chi addirittura parla di regia au-torevole – e quanto più ricopre questo ruolo tanto piùservono competenze manageriali trasversali. π

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Riferimenti bibliografici


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