Fondamenti di Organizzazione - BOX - betaomegachi.com · 1) Teoria della gerarchia dei bisogni by...

Fondamenti di Organizzazione

Università Commerciale Luigi Bocconi

a.a. 2007/2008


6047 – Marina Puricelli

Appunti a cura di Dario Pagnoni

1) 18 febbraio 2008

Introduzione: Forma VS Sostanza

[ esercizio 12 domande vero o falso: gran parte delle nostre convinzioni sono errate]

i) Il gruppo è coordinamento senza gerarchia.

1. L’organizzazione come disciplina non è buon senso! Non si riescono a risolvere questioni

organizzative sono con la ragionevolezza. Servono dei modelli ed un linguaggio specifico.

2. Definizione del concetto di Organizzazione Aziendale.

- ingredienti: divisione del lavoro (ruoli) [chi fa cosa (orizzontale); chi sta sopra e chi sotto, ovvero

autorità (verticale)], persone, coordinamento, comunicazione, comportamenti (negoziazione,

motivazione, decisione, teamwork, leadership.

- utilità: l’organizzazione è uno strumento, è il ponte tra una buona idea di business (strategia) ed i

risultati economici.

STRATEGIA ==============> ORGANIZZAZIONE =============> PROFITTO max M-L

periodo

(idea buona) (strumento/ponte) (obiettivo)

La strategia è data dall’insieme di decisioni inerenti il prodotto (cosa), il mercato (a chi) e la tecnologia

(come). Ad esempio la strategia di Luxottica negli anni ’80 fu quella di trasformare gli occhiali da

strumento medicale ad accessorio di design, di moda, fashion. Per far questo Luxottica compra i più

importanti brand internazionali e punta sul mercato statunitense. L’organizzazione che ha sostenuto

questa strategia ha permesso di trasformare l’idea buona in lauti guadagni.

2) 19 febbraio 2008

L’organizzazione non discrimina rispetto alla strategia. Se la strategia non è azzeccata l’organizzazione

non ci può fare niente [es. software house per pompe funebri: business idea non valida per via del

settore tradizionale, a gestione familiare e con monopolio relativo].

Allo stesso modo una buona idea accompagnata da un’organizzazione scadente non porta a buoni

risultati [es. campagna di Russia: i tedeschi hanno una buona strategia basata su blitz e su armi potenti

ed innovative ma l’apparato organizzativo non ci sta dietro i tedeschi perdono la guerra].

In Italia, anche per via di una questione culturale, ci troviamo spesso in questo secondo caso. Spesso,

nonostante le numerose idee geniali, manca l’attenzione all’aspetto organizzativo.

Def. Organizzazione: disciplina che studia e suggerisce come dividere il lavoro ed allineare i

comportamenti delle persone per tradurre in pratica le finalità (la strategia) dell’azienda.

3. La disciplina organizzativa ha in se 3 “anime” (sottoinsiemi tematici): COMPORTAMENTI

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INDIVIDUALI; PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA; GESTIONE DEL PERSONALE.

← Viaggio storico nelle teorie dell’organizzazione

L’esigenza di un’organizzazione nasce dove ci sono problemi non risolvibili dal singolo individuo.

1) Organizzazione Scientifica del Lavoro di Taylor.

Frederick Winslow Taylor (20 marzo 1856 - 21 marzo 1915) fu un ingegnere industriale statunitense,

iniziatore della ricerca sui metodi per il miglioramento dell'efficienza nella produzione. Egli opera in

piena rivoluzione industriale, durante il passaggio da una produzione artigianale ad una produzione di

massa. Taylor era un consulente fanatico al punto di applicare le teorie da lui elaborate in ogni campo

della sua vita privata (es. giardinieri altamente specializzati, amaca meccanizzata). Egli fu processato

per gli esiti negativi della sua teoria.

Taylor si proponeva di organizzare il modello lavorativo secondo tre fasi:

1. Analizzare le caratteristiche della mansione da svolgere, trovate mediante la scomposizione del

lavoro in attività elementari al fine di una maggiore produttività (ripetizione economie di

apprendimento; catena di montaggio)

2. Individuare il prototipo del lavoratore adatto a quel tipo di mansione e i controllori dell’operato dei

lavoratori (nasce la funzione “tempi e metodi”)

3. Selezionare il lavoratore ideale al fine di formarlo e introdurlo nell'azienda e stimolarne la

produttività attraverso incentivi salariali (nasce il cottimo).

L’incredibile punto di forza di questi tre punti è quello di essere universalmente applicabili in qualsiasi

contesto. L’organizzazione scientifica del lavoro è un principio universale.

Conseguenze dell’organizzazione scientifica del lavoro:

~ sfruttamento (scientifico!) delle persone

~ alienazione (perdita di senso rispetto al prodotto

finito)

~ qualità medio-bassa (lenta reazione a variazioni ed

errori)

~ falso aumento dei salari

~ elevati costi di controllo (non previsti da

Taylor)

~ impoverimento totale delle relazioni sociali

~ alta standardizzazione (no personalizzazione)

Questo sistema è tipico di un Paese in via di sviluppo, ma è presente ancora oggi anche in Italia.

3) 25 febbraio 2008

2) Relazioni Umane (Human Relation) di Elton Mayo

Elton George Mayo (Adelaide, 26 dicembre 1880 – 7 settembre 1949) è stato uno psicologo e

sociologo australiano. Insegnò all'Università di Queensland dal 1919 al 1923, poi si spostò presso

l'Università di Pennsylvania, ma trascorse la maggior parte della sua carriera presso l'Harvard Business

School (dal 1926 al 1947) dove era professore di ricerche industriali.

La scuola psico-sociologica di Mayo nasce contemporaneamente a quella classica, ma in

contrapposizione con i principi del taylorismo. In questo caso, l'attenzione è posta sull'elemento

umano, quasi trascurato nella visione scientifica del processo produttivo. Elton Mayo, nella sua teoria

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delle relazione umane (Human Relations) evidenzia l'influenza del clima organizzativo sul rendimento

dei lavoratori.

Mayo, al fine di aumentarne la produttività, fu chiamato presso la Western Electric Company Di

Hawarthorne (Stati Uniti), azienda nella quale lavoravano donne impegnate ad avvolgere bobine di

rame. Per sviluppare le sue ricerche vennero creati due gruppi: un gruppo sperimentale a) ed un gruppo

di controllo b). Sul gruppo a) vengono sperimentati miglioramenti dell’illuminazione e miglioramenti

del turno di riposo. Come ci si aspettava, la produttività aumenta nel gruppo a). Tuttavia la sorpresa fu

enorme nello scoprire che anche il gruppo b) aveva aumentato la sua produttività in maniera

equivalente! Ciò è dovuto al fatto che l’incremento di produttività NON è dovuto al miglioramento

delle condizioni ambientali ma, piuttosto, allo stimolo che le lavoratrici ricevevano dall’essere sotto

osservazione. Essere partecipi come parte di qualcosa di importante aumenta la produttività.

Mayo arrivo a due scoperte:

1. Esiste anche una dimensione sociale, non soltanto quella tecnica (Taylorista). Esistono degli

individui e dei gruppi.

2. Se le persone vengono considerate modificano il loro comportamento (in questo caso in positivo).

Corollario 1+2 è la nascita della Direzione del Personale. Se prima, secondo il modello Taylorista,

all’Alta Direzione sottostava una funzione Tempi e Metodi che controllava dall’altro tutte le funzioni

aziendali (produttiva, commerciale, tecnica, ecc.) ora si afferma la Direzione del Personale. La DP è

una funzione di staff che si occupa della gestione delle persone e dei loro problemi in tutte le fasi della

loro vita in azienda.

NB. Le Human Relations non sono il miracolo che può cambiare radicalmente un’azienda! Quello di

Mayo fu un movimento di facciata, non fu adottato concretamente. Esso fu recepito dalle aziende solo

nell’idea di realizzare una Direzione del Personale (es. Il direttore del personale della FIAT era un ex

ufficiale dell’esercito…), che costituiva però soltanto una glassa dolce su una torta amara con

ingredienti tayloristici. [es. Fantozzi, specchio dell’organizzazione negli anni ’60: “come è umano Lei”

scena delle olimpiadi e colonie marittime]

In Italia bisogna aspettare l’arrivo della teoria dei sistemi socio-tecnici.

3) Teoria dei sistemi socio-tecnici di Hemery & Trist

Negli anni ’50, al Tavistock Institute di Londra, Hemery e Trist svolgono uno studio sul lavoro nelle

miniere di carbone in Gran Bretagna. Da questo si rendono conto che non è possibile progettare il

lavoro in una miniera guardando unicamente alle questioni tecniche. Se vengono rotte alcune relazioni

sociali, informali ma decisive, la produttività scende drasticamente. Organizzando il lavoro con uno

sguardo meramente tecnico si rompono legami fondamentali per perseguire risultati economici positivi.

Serve un compromesso tra aspetti tecnici ed aspetti sociali.

In VOVLO si svolgono esperimenti interessanti. La Svezia degli anni ’60 è caratterizzata da

manodopera scarsa ma molto scolarizzata (caratteristica, quest’ultima, dei paesi nordici). E’ quindi

importante preoccuparsi della soddisfazione del personale per non rischiare di ritrovarsi senza

lavoratori, data la ristrettezza del mercato del lavoro di allora. VOLVO si preoccupa sostanzialmente

della dimensione sociale passando dalla catena di montaggio all’isola di montaggio.

L’isola di montaggio si basa sul lavoro in team di persone che si guardano fra di loro e si passano i

pezzi che trattano senza perdere di vista il senso di quello che stanno facendo. Tutti vedono quello che

fa il vicino e le varianze (errori) vengono risolte subito.

Questo cambiamento organizzativo implica un cambiamento delle tecniche di lavoro (l’ingegnere

disegna un nuovo flusso) con conseguenze sul piano sociale. Le responsabilità del risultato non sono

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più della catena in genere, ma sono riferite allo specifico team. Secondo questa teoria vengono

perseguiti l’arricchimento, l’allargamento e la rotazione delle mansioni. Il mansionario viene

rivoluzionato:

- allargamento: aumenta la varietà (A+B+C con mansioni dello stesso livello) personale

mediamente più soddisfatto [es. Peg Perego: reparto redazione manuali d’istruzione tutti

fanno tutto]

- arricchimento: somma a mansioni esecutive mansioni legate alla programmazione

(/pianificazione) ed attività di controllo ( A+B+C con mansioni in scala). [es. Salvemini lascia

libera la Puricelli…]

- rotazione: tutti devono veder e saper fare tutto; si migra da una mansione all’altra. Vengno

allargati gli orizzonti conoscitivi il personale è mediamente più soddisfatto perché non

perde il senso di quello che sta facendo.

L’azienda progettata sulla base dei sistemi socio-tecnici introduce il gruppo, il teamwork. In Italia il

primo a recepirlo fu Olivetti, prima Camillo e poi Adriano. [La colpa della fine della Olivetti è da

attribuire alla sua acquisizione da parte di Carlo De Benedetti, finanziere che la ha spezzettata e

rivenduta. Ci sono imprenditori che pensano alla continuità dell’azienda nel medio-lungo termine e

finanzieri che guardano ad altro. In questo caso è prevalsa la logica finanziaria sulla logica del

business.

Nelle aziende solo recentemente siamo arrivati all’affermazione del sistema socio-tecnico.

4) Teoria contingente di Burns & Stalker

Negli anni ’60 Tom Burns e G.M. Stalker affermano che l’organizzazione scientifica del lavoro si

sbagliava pensando all’esistenza di una one best way. Non esiste, infatti, un’unica soluzione ottimale.

Non esistono leggi universali; è necessario utilizzare una logica contingente, situazionale.

Da “one best way” a second best: situazioni migliori circostanziali.

Esempi si aziende dello stesso settore con organizzazioni diverse: Anteo VS Multplex, Ferrari VS

TATA, Ferrari VS FIAT (i. Ferrari è utile a FIAT per travasi di know how), pur essendo dello stesso

proprietario.

4) 26 febbraio 2008

Entriamo nel grande tema “Comportamento Organizzativo” parlando della MOTIVAZIONE.

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Ogni soluzione dipende da ambiente, strategia, cultura.

Ciò, tuttavia, non significa relativismo culturale assoluto! Non è vero che va bene tutto, purché argomentato. Esistono schemi e modelli.

Esistono situazioni di second

best.


Perché i direttori, i manager, i professori e tutte le persone che hanno a che fare con altre persone si

preoccupano che queste siano motivate? La motivazione è importante per ottimizzare la produttività

(quantitativa e qualitativa), migliorare il clima aziendale, ottimizzare la prestazione (= contributo del

singolo nel lavoro.

Motivazione x Capacità (competenze, abilità) = Prestazione

La motivazione catalizza le capacità. Alle aziende interessa la motivazione perché essa cambia la

prestazione degli individui.

Le teorie della motivazione si suddividono in teorie del contenuto, che spiegano cosa motiva

l’individuo, e teorie del processo, che osservano il come motivare le persone.

Le teorie del contenuto indagano la causa motus [motivazione da motus ad actionem]. Esse sono le

teorie più teoriche e lontane dalla pratica [teoria pura].

Le teorie del processo sono impegnate a dare ai manager (es. direttore marketing) dei modi per

motivare i collaboratori. Esse sono le più operative e le più diffuse in azienda in quanto simili a

consigli pratici [teoria applicata].

" Le teorie del contenuto

1. Teoria della gerarchia dei bisogni

2. Teoria ERC

3. Teoria dei fattori duali

4. Teoria dei bisogni accesi

1) Teoria della gerarchia dei bisogni by Maslow

Abraham Harold Maslow (Brooklyn, 1 aprile 1908 – California, 8 giugno 1970) è stato uno psicologo

statunitense. È noto per aver ideato una gerarchia dei bisogni umani, la cosiddetta piramide di Maslow.

Tra il 1943 e il 1954 Maslow concepì il concetto di "Hierarchy of Needs" (gerarchia dei bisogni o

necessità) e la divulgò nel libro “Motivation and Personality” del 1954.

Questa scala di bisogni è suddivisa in cinque differenti livelli, dai più elementari (necessari alla

sopravvivenza dell'individuo) ai più complessi (di carattere sociale). L'individuo si realizza passando

per i vari stadi, i quali devono essere soddisfatti in modo progressivo. Questa scala è

internazionalmente conosciuta come "La piramide di Maslow". I livelli di bisogno concepiti sono:

• Bisogni fisiologici (fame, sete, sonno, ecc.)

• Bisogni di sicurezza (salvezza e protezione)

• Bisogni di appartenenza (affetto, identificazione, solidarietà, accettazione)

• Bisogni di stima (prestigio, successo)

• Bisogni di realizzazione di sé (realizzando la propria identità e le proprie aspettative e

occupando una posizione soddisfacente nel gruppo sociale).

Secondo questo modello la motivazione deriva, dunque, dal fatto di dover colmare i bisogni che

abbiamo e che si presentano in maniera progressiva. Le persone sono motivate dal desiderio di colmare

dei vuoti, delle mancanze. Un bisogno cessa di essere motivante quando è soddisfatto.

Possiamo vedere concretamente la piramide di Maslow quando guardiamo le storie degli imprenditori.

Esempio Princi. Il 40enne panettiere Rocco Princi, nato a Fiumara Calabra, il cui segno particolare è il

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fatto di essere “innamorato pazzo del proprio lavoro”, trasferitosi a Milano a metà degli anni 80, ha

all’attivo l’apertura di cinque punti vendita di successo nel capoluogo lombardo. In particolare l’ultimo

nato, è un paradigma di come, partendo da una forte passione per la cultura alimentare tradizionale e da

un estremo rigore selettivo delle materie prime, la produzione di prodotti da forno possa diventare

trainante per nuove forme di esperienze di consumo, improntate alla modernità. Rocco ha iniziato

emigrando senza un soldo dal suo paesino del sud; oggi sta per aprire una sede a Londra.

Questo successo è dovuto al fatto che ha risalito la sua scala dei bisogni, motivato sempre da nuove

mancanze. Oggi continua perché non è più motivato dal bisogno di soldi, ma dal desiderio di auto

realizzazione!

i) le uniformi delle sue dipendenti sono disegnate da Armani appositamente.

NB. Conquistando il mondo rischia di perdere se stesso. La sua è una vita al servizio dell’impresa.

Limiti della teoria di Maslow: i bisogni cambiano nel corso della vita; i bisogni non si presentano

necessariamente in scala ma anche parallelamente; i bisogni sono legati anche a contesti culturali; i

bisogni dipendono dall’esperienza (chi ha avuto di più pretende di più). i) “Into the wild” il

protagonista ripercorre al contrario la scala di Maslow come affermazione di vita.

2) Teoria ERC by Alderfer

(bisogni Esistenziali, Relazionali, Crescita)

La teoria sviluppata da Alderfer nel 1972 accorpa le categorie di Maslow in tre categorie di bisogni:

esistenziali (fisiologici e di sicurezza), relazionali (appartenenza) e di crescita (stima ed auto

realizzazione). Anche queste tre categorie sono ordinate in scala ma, tuttavia, sono previste due

tipologie di movimento opposte: progressione, attraverso la soddisfazione del bisogno di grado più

basso per procedere a quello più elevato; regressione, attraverso la frustrazione di un bisogno di grado

più elevato retrocedendo ad un livello inferiore.

La possibilità di regressione è dovuta al fatto che, se risulta impossibile soddisfare un bisogno di ordine

superiore, l’individuò può frustrare tale bisogno e regredire ad un bisogno inferiore ma realizzabile, il

quale permette il raggiungimento alla felicità. [chi si accontenta gode…]

Es. curriculum vitae del fisico nucleare la morte del nucleare in Italia blocca la carriera del giovane

fisico che è obbligato a riciclarsi a livelli inferiori.

i) i modelli sono fari per illuminare la realtà

ii) teoria del cinghiale…

3) Teoria dei fattori duali by Herzberg

Al fine di sviluppare la sua teoria (1966), Herzberg si fece raccontare dalle persone in quali situazioni

di lavoro si fossero trovate particolarmente bene ed in quali particolarmente male. Questa ricerca lo

portò ad individuare dei fattori igenici e dei fattori motivanti.

I fattori igenici sono tali per cui, se assenti, creano insoddisfazione mentre, se presenti, non influiscono

sulla motivazione.

I fattori motivanti, invece, sono tali per cui, se assenti, non creano insoddisfazione mentre, se presenti,

aumentano la motivazione.

Es. fattori igienici: condizioni fisiologiche di lavoro (posti a sedere, riscaldamento, aria condizionata),

regole, programmi e procedure (puntualità), retribuzione fissa.

Es. fattori motivanti: leader capaci (persone capaci di educare a valori ed a competenze tecniche e

teoriche) [In Italia le aziende oggi mancano di buoni maestri!], sentieri di carriera chiari ed equi,

riconoscimento e valorizzazione dei risultati, contenuto del lavoro, retribuzione variabile

(premio/incentivo, monetario/non monetario).

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i) es. ingegnere “camminante” scuola di organizzazione ai suoi nove manager spende migliaia di

euro per coprire tutti i fattori igenici, convinto di ricevere in compenso motivazione. La motivazione va

invece ricercata nei fattori motivanti, dati i fattori igenici. L’ingegnere non poteva pretendere persone

motivate! E’ importante non lasciarsi sedurre dai fattori igenici.

ii) Mai comprare un’azienda a scatola chiusa. Per capire la sua reale situazione occorre insider trading.

5) 3 marzo 2008

4) Modello dei bisogni appresi by Mc Clelland

David Clarence McClelland, a seguito di un’indagine svolta su imprenditori e manager, conclude che i

bisogni non sono innati; li apprendiamo nel corso dell’esperienza.

Inoltre, In McClelland's book The achieving society (1961) he asserts that human motivation comprises

three dominant needs: the need for achievement (N-Ach), the need for power (N-Pow) and the need for

affiliation (N-Aff). In ogni persona uno di questi tre bisogni è dominante ed influenza i bisogni, le

scelte, la motivazione ed il comportamento del soggetto.

1. N-Ach, bisogno di eccellere. Bisogno di successo, i cui risultati saranno riconducibili

esclusivamente al singolo. Le persone con questo bisogno dominante sono portate a fare cose sopra la

media, i cui effetti siano facilmente riconducibili a lui. (es. Silvio Soldini)

2. N-Pow, bisogno di potere. Tipico di chi ha forte propensione alla politica. Capacità di trattare e fare

proseliti. Intelligenza politica, capacità di leggere al volo la situazione e capire da che parte stare.

Capacità contrattuali, di scambio, di transazione. (es. Kennedy)

3. N-Aff, bisogno di appartenere, di piacere, di essere osservati. Necessità di stare in condizioni di

scambio sociale; piacere ed affascinare. [Da studente Cleacc]. Settori ad alto impatto di relazioni

interpersonali. (es. Fiorello)

Silvio Berlusconi distrugge il modello di McClelland perché manifesta tutti e tre i bisogni in forma

dominante.

" Le teorie del processo

1) Teoria del rinforzo by Skinner

Burrhus Skinnerr (1904-1990), psicologo e scrittore statunitense, sviluppò questa teoria tipica da

pedagogisti studiando topi, scimmie ed altri animali adestrati.

Secondo questa teoria i comportamenti delle persone possono essere rinforzati o inibiti dalle

conseguenze che essi generano. I comportamenti che hanno avuto esito positivo tenderanno ad essere

ripetuti; i comportamenti che hanno avuto esito negativo tenderanno ad essere interrotti. E’ quindi

possibile influenzare il comportamento delle persone attraverso un opportuno schema di incentivazione

e/o punizione (NB. Esercitabili in funzione di un’autorità riconosciuta).

Applicazione della teoria del rinforzo da parte di un docente verso gli interventi degli studenti:

Azione Conseguenza Effetto

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Azione desiderata (intervento geniale)

Rinforzo Positivo (lode in pubblico)

aumentano le probabilità di ripetizione dell'azione

Rinforzo Negativo

(astensione dalla critica/punizione)

aumentano le probabilità di ripetizione dell'azione

Azione Indesiderata (intervento gratuito)

Punizione (gogna pubblica)

diminuiscono le probabilità di ripetizione dell'azione

Astensione

(silenzio/no-comment)diminuiscono le probabilità di ripetizione dell'azione

NB. Rinforzo negativo ed astensione presuppongono una componente abitudinaria.

E’ importante usare con molta attenzione queste quattro leve, per evitare di inibire comportamenti

desiderati e incentivare comportamenti indesiderati.

Es. di rinforzo usato male: le grida del bambino nella notte placate con l’allattamento.

NB. La teoria del rinforzo può funzionare se, e solo se, c’è simultaneità (o quasi) tra azione e

conseguenza. Ciò implica la presenza fisica (es. capo-muratore). E’ determinante anche la presenza di

un delta di autorità.

Questo modello funziona soltanto su persone psichicamente sane, non con depressi e ossessivo-

compulsivi.

6) 4 marzo 2008

2) Teoria del goal setting by Locke

Edwin A. Locke sviluppò questa teoria negli anni ’60 (1968). Per avere un primo approccio intuitivo

alla teoria in questione faremo riferimento al caso “Tutti chini sul fatturato” di M. Puricelli, Università

Bocconi, Milano 2005.

Il caso riporta il discorso di apertura del direttore commerciale della RAS, il Dott. Abramo, ad un

convegno diretto agli agenti assicuratori della compagnia. Ne ricaviamo diverse considerazioni.

La motivazione passa attraverso il setting di obiettivi/traguardi. Per essere motivante un obiettivo deve

essere chiaro, specifico, sfidante (difficile ma non impossibile).

E’ inoltre decisivo il controllo dei risultati seguito da feedback e confronto. Se i risultati non sono

all’altezza si cerca di capire cosa non ha funzionato; se i risultati sono da top performance il confronto

permette di capire i fattori positivi di tale prestazione al fine di contagiare e diffondere a tutti gli altri

collaboratori.

Nelle aziende, questa teoria si è trasformata in Management By Objectives, tecnica di retribuzione e

motivazione dei dipendenti. [Da non confondere con Management By Out]

Il goal setting può essere applicato solo a persone che hanno ruoli di responsabilità, poiché necessita

della presenza di spazi di autonomia (es. manager, docente uniersitario).

E’ necessario mettere a disposizione informazioni e risorse (tempo, persone, soldi, …) per il

raggiungimento degli obiettivi.

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Per quanto riguarda il coinvolgimento nella determinazione degli obiettivi, esso spesso non è

opportuno per via del rischio di opportunismo e di “tendenza al ribasso”. Tuttavia esistono alcuni casi

specifici in cui il dipendente è altamente specializzato, al punto di saperne più dei dirigenti e quindi di

conoscere meglio gli obiettivi più appropriati. Va bene far partecipare alla decisione, ma non

condividere le decisioni vere e proprie.

Segue un grafico della relazione che intercorre fra difficoltà dell’obiettivo e prestazione.

3) Teoria aspettativa-valenza by Vroom.

La teoria espressa da Vroom negli anni ’60 si pone in contrapposizione a quella di Locke affermando

che non basta fissare gli obiettivi. Secondo la teoria di Vroom le persone saranno motivate soltanto se

le loro azioni porteranno a risultati di valore apprezzati.

Motivazione = Aspettativa x Valenza

Aspettativa: probabilità che, dato un certo sforzo, si arrivi ad una determinata performance.

Valenza: valore soggettivo che si assegna alla ricompensa associata alla performance raggiunta.

Se una sola di queste due componenti è nulla, la motivazione sarà scarsissima. (es. progetti

internazionali: il ministro giapponese.

Vroom arriva addirittura a teorizzare una traduzione quantitativa di queste variabili.

4) Teoria dell’equità

Per equità s’intende la giustizia percepita all’interno di un’organizzazione. Le persone lavorano

facendo continuamente dei paragoni. Vengono confrontati i propri contributi e le ricompense

conseguite con i contributi e le ricompense del collega.

(ricompensa A / contributo A) =, >, < ? (ricompensa B / contributo B)

Più che il valore assoluto, conta il rapporto in relazione. E’ importante mantenere l’equilibrio perché la

percezione di iniquità porta il soggetto “vittima” ad abbassare i suoi contributi (calo di motivazione)

oppure a negoziare ricompense maggiori per ritrovare l’equilibrio. E’ anche possibile arrivare alla

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svalutazione dei risultati del collega (sabotaggio/ostacolo).

In organizzazioni dove non è garantita l’equità, i dipendenti tendono ad abbandonare l’azienda. Le

“vittime” potrebbero, tuttavia, semplicemente cambiare i termini di paragone.

7) 10 marzo 2008

DECISION MAKING – le decisioni individuali

Herbert Alexander Simon (Milwaukee, 15 giugno 1916 – Pittsburgh, 9 febbraio 2001) è stato un

economista, psicologo e informatico statunitense.

Le sue ricerche spaziano nei campi della psicologia cognitiva, dell'informatica, dell'economia, del

management e della filosofia della scienza. Con circa un migliaio di pubblicazioni, molte citatissime, è

uno dei più importanti scienziati sociali del XX secolo.

Simon non è stato solo un uomo universale, ma un pensatore veramente innovativo. È stato tra i padri

fondatori di molte tra le più importanti discipline scientifiche, inclusa l'intelligenza artificiale,

l'elaborazione dell'informazione, la teoria dell'organizzazione, il problem solving, i sistemi complessi e

la simulazione al computer della scoperta scientifica.

Il genio e l'influenza di Simon sono evidenziati dai molti premi ricevuti, tra i quali: il premio Turing

della Association for Computing Machinery (1975) insieme a Newell per aver dato "contributi

fondamentali all'intelligenza artificiale, alla psicologia cognitiva e al trattamento delle liste" (1975); il

Premio Nobel per l'economia "per le sue pionieristiche ricerche sul processo decisionale nelle

organizzazioni economiche" (1978); la Medaglia Nazionale per la Scienza (1986); e il premio della

American Psychological Association per gli eccezionali contributi alla psicologia (1993).

Ha analizzato in maniera sistematica il comportamento decisionale degli individui all'interno delle

organizzazioni, osservando che costoro non si attenevano ai criteri imposti dalle teorie normative. In

particolare ha evidenziato come la scelta effettuata da un individuo non rispetta gli assiomi

fondamentali dell'approccio logico. Quindi un individuo più che fare scelte ottimali, fa scelte

soddisfacenti, vuoi per i vincoli svolti dalle organizzazioni, vuoi per i limiti imposti dal sistema

cognitivo umano.

Simon è stato anche un pioniere nel campo dell'intelligenza artificiale, creando con Allen Newell i

programmi "Logic Theory Machine" (1956) e "General Problem Solver" (GPS) (1957). Il GPS è stato

forse il primo tentativo di separare la strategia di problem solving dall'informazione sui problemi da

risolvere. Ambedue i programmi furono sviluppati usando il linguaggio Information Processing

Language (IPL) (1956) sviluppato da Newell, Cliff Shaw and Simon.

Il mestiere del manager è prendere decisioni; essi lavorano con le parole prima che con le mani. [es.

casting film con Scamarcio ed Accorsi]

Nel processo decisionale è fondamentale il tempismo – decidere in tempi congrui.

Caso “Challenger”

Il disastro dello Space Shuttle Challenger avvenne la mattina del 28 gennaio 1986 alle ore 11:39 EST,

quando lo Space Shuttle Challenger fu distrutto dopo 73 secondi di volo a causa di un guasto ad una

guarnizione detta O-ring nel segmento inferiore del razzo a propellente solido (Solid-fuel Rocket

Booster, SRB) destro.

Il lancio fu trasmesso in diretta tv, anche se molti telespettatori lo seguirono in differita nella giornata.

Christa McAuliffe sarebbe dovuta essere la prima insegnante presente in un programma spaziale e gli

studenti di tutto il mondo aspettarono la trasmissione televisiva per una sua lezione di scienze

trasmessa dallo spazio. Era la prima volta che un volo spaziale ospitava civili a bordo.

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Le cause dell’incidente possono essere fatte risalire ad errori nel processo decisionale.

La NASA era considerata l’azienda perfetta per antonomasia. Nel periodo del disastro del Challenger il

presidente Ronald Reagan era in procinto di farsi rieleggere. Egli ci teneva molto al successo di questa

missione per via della presenza della maestrina e dell’impatto sull’opinione pubblica. Reagan fece

pressione sul top-management della NASA, costituito da persone con background politico-economico.

Su di loro fece pressione anche l’opinione pubblica, esprimendo i malumori della popolazione verso

l’apparente spreco di tempo e denaro pubblico (la NASA è, infatti, un organizzazione pubblica

finanziata dai contribuenti).

La struttura organizzativa della NASA è costruita in maniera piramidale con, al vertice, l’alta direzione

e, alla base, dei tecnici molto specializzati. Questi erano consapevoli del problema delle guarnizioni ed

avevano inviato un report alla direzione sconsigliando vivamente di effettuare il lancio al di sotto di

una determinata temperatura atmosferica. Il report non venne preso seriamente in considerazione,

poiché il management era più preoccupato dalle pressioni esterne. Il processo decisionale è stato

viziato.

DECISIONE = f ( INFORMAZIONI , SCHEMI/MODELLI DI RAGIONAMENTO )

Le informazioni sono costituite dalle conoscenze, da dati strutturati. Non si riesce a prendere una buona

decisione in assenza di informazioni. A partire dalle informazioni si generano le alternative di scelta,

elaborate in schemi e modelli di ragionamento.

Le conoscenze si dividono in:

a) Conoscenze paradigmatiche

Conoscenze evidenti e fuori discussione, apprese in modo fiduciario, non verificate direttamente (es.

nella scelta della specialistica: riforma Moratti; regolamento Bocconi).

Vantaggi: rapidità del processo decisionale, risparmio di energie cognitive.

Svantaggi: rischio di inerzia, conservazione (no creatività), poca innovazione. Ciò implica

invecchiamento dell’azienda e sconfitta da parte della concorrenza. Per ottenere successo è necessario

rompere i paradigmi, ottenendo un vantaggio competitivo. [es. Swatch: da oggetto di precisione per la

vita ad accessorio di moda. Rayan Air: sovvenzioni da Orio Al Serio]

b) Conoscenze esperienziali

Conoscenze derivanti dall’esperienza diretta e dall’osservazione di altri. Esse sono tacite, sommerse,

implicite; non esistono manuali ufficiali al riguardo.

Vantaggi: unicità, specificità (sono mirate), inimitabilità. [es. Rigoni di Asiago: da 6 a 36 milioni di

euro di fatturato in 6 anni grazie al bagaglio di conoscenze esperienziali che derivano dal suo vissuto]

Svantaggi: difficili da trasferire, da insegnare ai successori.

c) Conoscenze esplicite

Conoscenze formali, derivanti dallo studio, strutturate e codificate.

Vantaggi: facili da apprendere e trasmettere.

Svantaggi: rischio di eccesso di schematicità e rigidità, di essere “scolastici”, da manuale.

Quest’ultimo è l’unico livello di conoscenze che emerge, mentre gli altri due restano sommersi (non

visibili).

11


8) 11 marzo 2008

" Modelli di razionalità (o schemi di ragionamento)

Possiamo individuare cinque modelli di razionalità:

a) normativo b) euristico c) garbage can d) cibernetico e) intuitivo

Essi si riferiscono alle fasi del processo decisionale, che sono:

1. Individuazione ed identificazione del problema

2. Ricerca di soluzioni alternative

3. Valutazione di ciascuna alternativa secondo criteri oggettivi

4. Scelta

5. Implementazione della decisione (azione!)

α) Modello normativo (o della razionalità assoluta)

Presuppone che il decisore: 1) sappia sempre individuare chiaramente il problema; 2-3) riesca a

valutare tutte le possibili alternative a cui assegna un peso ed una probabilità di successo; 4) sappia

scegliere la soluzione ottimale e 5) agire. [es. modelli dell’economia politica sull’homo economicus]

Simon scardina questa teoria.

Campo di applicabilità: problemi semplici, situazioni strutturate con alternative finite e conosciute. Il

problema, in situazioni complesse, è dato dai vincoli di tempo.

β) Modello euristico ( o della razionalità limitata)

Il problema viene 1) centrato, ma 2-3) vengono valutate solo alcune alternative nella consapevolezza di

non poter fare un calcolo esatto di quantificazione. E’ possibile fare una lista di pro e contro, ma non

un calcolo probabilistico. 4) Viene scelta la soluzione accettabile/soddisfacente, seppur on ottimale

(non il first best ma un second best). Gli eurismi sono “scorciatoie decisionali”. Il grosso vantaggio è la

possibilità di 4) scegliere e 5) agire velocemente, rispettando vincoli di tempo limitativi.

Campo d’applicazione: problemi poco strutturati, informazioni parziali, preferenze non sempre chiare.

χ) Modello del garbage can (o regola casuale)

Sviluppato da March & Olsen che, svolgendo una ricerca sulla carriera dei funzionari dei dipartimenti

scolastici statunitensi, scoprono la totale assenza di razionalità. Le decisioni prese in questo campo

sono il frutto di una combinazione occasionale e fortuita di una serie di ingredienti: problemi da

risolvere, preferenze personali, numero di attori, tempo a disposizione, varie oppurtunità manifestatesi,

ecc. Questo modello mette in luce come in certe situazioni, pur di decidere, si decida a caso.

Campo d’applicazione: situazioni di grande ambiguità/complessità.

δ ) Modello cibernetico

Riguardante le decisioni prese meccanicamente, a sua volta suddiviso in:

a. regola automatica si replicano in modo automatico decisioni che abbiamo in repertorio e che

hanno avuto esito positivo (es. tratti abitudinari percorsi in automobile). Si rischia lo “schianto”.

b. regola incrementale in caso di problemi decisionali più complessi da risolvere velocemente, si

applicano soluzioni adottate in passato in riferimento ad un problema simile, aggiustandola attraverso

un incremento (es. nuovo biennio dopo la riforma Moratti; budget del Comune di Milano). Si rischia di

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sbagliare completamente, in quanto l’incremento può essere basato su supposizioni errate.

ε ) Modello intuitivo

L’intuito non è una dote innata. Le decisioni intuitive si fondano sul riconoscimento immediato di

situazioni che sono familiari al decisore, perché è stato esposto alle suddette situazioni per moltissimo

tempo. (es. Kasparov e Pierre Mantoux)

9) 17 marzo 2008

Gli errori del processo decisionale,

riferiti alle fasi del processo decisionale (vedi lezione precedente).

1.

effetto frame (cornice, prospettiva). E’ l’errore di prospettiva, ovvero quello che contraddistingue il

rischio di limitare il proprio punto di vista ad una visuale parziale sul problema. Si rischia di restare

imprigionati nella propria prospettiva. Solo attraverso il confronto con chi ha un’altra visione è

possibile andare oltre. “Un modo di vedere una determinata realtà è anche un modo di non vederla”.

Frame funzionale, es. ETRO: l’azienda è divisa in varie funzioni (es. stile, produzione, commerciale).

Kean Etro vede tutto unicamente dal punto di vista di creatività e stile; il Direttore della produzione

vuole minimizzare i costi; il Direttore commerciale vuole massimizzare le vendite. Il conflitto fra le

funzioni aziendali è compromettente per l’azienda, a causa della chiusura di ogni capo-funzione nel

frame cognitivo caratteristico della rispettiva funzione.

Prigionia del proprio frame, es. azienda di tavolette igienizzanti: il consulente arriva e rompe il frame,

permettendo di vedere l’azienda a 360°. E’ necessario un terzo punto di vista esterno per rompere le

rigidità. Es. figure gestaltiche.

2/3.

errore di disponibilità. Nella raccolta di informazioni siamo influenzati soprattutto dalle

informazioni che ci sono più familiari, che ci colpiscono emotivamente e che rileviamo

frequentemente. Nel raccogliere le informazioni non siamo oggettivi e razionali in quanto tendiamo a

soffermarci sulle informazioni disponibili, non su tutte le informazioni che ci servirebbero

effettivamente. [es. preoccupazione aviaria maggiore di quella per gli incidenti stradali]

errore di rappresentatività. Spesso non si giudica sulla basa di un adeguato calcolo probabilistico,

ma sulla base della somiglianza rispetto ad un presunto caso tipico. Le decisioni vengono prese sulla

base di stereotipi, senza considerare le distribuzioni di probabilità. [es. stereotipi sulla negatività del

tessuto economico italiano costituito da PMI]

errore di ancoraggio. Eurismi ancorati ad un parametro statico; essi basano le decisioni su parametri

quantitativi validi ma non in ogni situazione, portando al rischio di errori enormi. [es. campione di

bambini sottoposto a valutazione medica per eventuale operazione di tonsillectomia: il primo medico la

consiglia al 46%; i bambini a cui l’operazione è stata sconsigliata si sottopongono alla visita di un

secondo medico, il quale consiglia l’intervento al 44%; quelli che hanno passato anche il secondo

controllo con il consiglio di non sottoporsi all’intervento vengono sottoposti ad una terza visita, con la

conclusione che un altro 46% viene mandato in sala operatoria. Questo è dovuto al fatto che i libri di

medicina riportano che circa il 50% dei pazienti necessiti dell’intervento. Ciò è ovviamente valido sulla

popolazione, non su un campione già scremato!, ma il medico che è portato a rispettare il parametro]

Altri esempi possono essere il budget di vendita o la valutazione del professore rispetto al listino dei

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voti di uno studente universitario.

Questo errore è tipico delle decisioni di tipo quantitativo.

Tutti e tre gli errori precedenti sono esempi di eurismi negativi.

10) 18 marzo 2008

Un mix letale di tutti gli errori precedenti può condurre all’errore di overconfidence (eccesso di

sicurezza), causato dall’affidamento ad una supposta capacità cognitiva. Esso consiste in un eccesso di

confidenza nei propri giudizi. Le persone che peccano di questa tendenza sono pericolosissime perché,

spesso, fanno proseliti trascinati drammaticamente verso tragiche sciagure. Questo errore è tipico di

persone esperte. (es. esperto alpinista che muore per una tempesta improvvisa assieme ai suoi

compagni)

Al suo opposto vi è l’errore di underconfidence, ovvero di sottostima. Questo errore causa problemi

limitatamente agli underconfident, i quali non arrivano fino a dove potrebbero, senza dare grossi

problemi agli altri.

4/5.

trappola dell’autoconferma. Spesso, una volta presa una decisione, tendiamo a guardare

principalmente i fattori a favore dell’alternativa scelta senza considerare quelli a favore dell’alternativa

scartata e, viceversa, consideriamo maggiormente i fattori negativi della seconda che quelli della nostra

scelta. Tendiamo, dunque, a costruire teorie che si autoconfermano. (es. CLEACC VS CLEAM)

E’ invece importante saper argomentare a 360°.

profezie che si auto avverano. Avendo una determinata ipotesi in testa, inconsciamente si tende a

comportarsi di conseguenza andando a rafforzare le probabilità di realizzazione dell’ipotesi stessa. In

questo modo una profezia, anche non desiderata, tende ad avverarsi con maggior probabilità. Nei

contesti lavorativi questa trappola è molto diffusa. [Es. teoria “x” e teoria “y” di McGregor, 1971]

[Da internet, in parziale contrasto con ciò che ha affermato la professoressa:

Nel 1960 fece scalpore Douglas McGregor, autore della teoria x-y incentrata su una radicale

suddivisione dei lavoratori in due categorie: da una parte quelli fondamentalmente portati a fare il

meno possibile e quindi governabili soltanto con il ricorso ad un sistema di premiazioni (X). Sul fronte

opposto (Y) le persone operose e responsabili che svolgono il lavoro volentieri, tendono all’eccellenza

e non temono la sfida con gli altri. Per Heike Endress McGregor sbaglia a sottovalutare i pericoli insiti

nella propria visione: e cioè che le persone si conformano alle aspettative. Sposando l’immagine che il

dirigente proietta su di loro essi fanno sì che i suoi preconcetti – negativi o positivi – si avverino

effettivamente (self fullfilling prophecy). Riferito al contesto organizzativo ciò significa: l'individuo

tende a circondarsi di persone che meglio riflettono le proprie convinzioni. Per citare Sprenger: "A

lungo andare ogni capo si ritrova con i collaboratori che si merita".]

Gli strumenti organizzativi per evitare gli errori

(antidoti agli errori decisionali)

Errore Antidoto

effetto frameapertura e confronto con l'esterno, uso del lavoro di gruppo, comunicazione aperta e senza filtri

errore di disponibilità uso di checklist e procedure (es. piloti in fase di decollo)

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errore di ancoraggiouso del gruppo al fine di minimizzare i limiti della nostra razionalità (es. commissione d'esame/selezione personale)

overconfidencericerca di confronto e feedback; oltre le proprie sensazioni, ragionare secondo liste di pro e contro basate il più possibile su dati oggettivi.

trappola dell'autoconfermaambiente aperto alla sperimentazione in cui è consentito apprendere dagli errori

profezie autoavverantesi possibilità di osservare le nostre decisioni e ricevere feedback

CONFLITTI E NEGOZIAZIONE

La negoziazione è un processo di comunicazione tra parti con interessi diversi che presuppone uno

scambio di risorse (informazioni, beni materiali, tempo, denaro..), che punta alla ricerca di soluzioni

accettabili per entrambe le parti e si chiude con una decisione congiunta.

1. Quando ha senso la negoziazione?

a) Quando le parti non hanno interessi completamente inconciliabili (diversi ma non opposti). (es.

negoziazione spazi nuovo palazzo Bocconi)

b) Quando non vi è una gerarchia riconosciuta (se ci fosse si avrebbe subordinazione, diritto di

decidere). (es. sindacato VS datori di lavoro)

c) Quando esiste simmetria di informazioni fra le parti.

d) Se e solo se il mercato è imperfetto, ovvero quando i prezzi/valori dei beni scambiati non sono

stabiliti in modo univoco.

e) Solo se il valore della negoziazione è superiore al costo del processo negoziale.

2. Cosa si negozia?

a) Il punto di accordo, situato fra il prezzo di riserva del venditore e quello del compratore

(statisticamente a metà).

b) L’implementazione dell’accordo, fase spesso dimenticata causando il fallimento della

negoziazione. (es. rogito, sgombero, consegna)

11) 31 marzo 2008

Simulazione in aula: la negoziazione tra il Dr. Giona ed il Dr. Rolandi per l’acquisto di 3'000 arance

“Ugli”. Se ne deducono due differenti strategie negoziali adottabili.

Negoziazione distributiva

- come posta in gioco c’è un solo item/elemento

- la posta da ottenere è fissa

- una parte vince ciò che l’altra perde [win-lose; gioco a somma zero]

- obiettivi contrapposti (il venditore vuole massimizzare il suo ricavo, il venditore minimizzare

i costi)

Negoziazione integrativa

- più elementi possono essere oggetto di negoziazione (buccia, polpa, tempo, quantità,…) si

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creano delle parti di scambio

- la posta da ottenere può essere ampliata a vantaggio di entrambe le parti

- il gioco può essere win-win [a soma > 0]

- interessi complementari, sebbene “nascosti” dietro a posizioni contrapposte

12) 1 aprile 2008

Quali sono i comportamenti (prassi) da tenere, nelle due diverse tipologie di negoziazione?

In caso di negoziazione distributiva:

a) Raccogliere informazioni per stimare i valori minimi accettabili dal compratore ed i valori

massimi esprimibili dal venditore. [le informazioni sono alla base del potere negoziale!]

b) Ricercare delle controparti alternative.

c) Tenere presente che il punto di accordo cade, statisticamente, a metà tra le prime due offerte.

d) Aprire per primi proponendo un valore che avrà la funzione di “ancora”.

e) Fissare il proprio prezzo di riserva e NON dichiararlo.

f) Cercare di scoprire il prezzo di riserva della controparte (ad esempio scoprendo quali offerte

ha precedentemente rifiutato).

In caso di negoziazione integrativa:

a) Scambio di informazioni con la controparte, per “tastare il terreno”.

b) Fare domande mirate allo svelamento degli interessi sottostanti alle posizioni che appaiono

opposte.

c) Fase di brainstorming alla ricerca delle più creative soluzioni possibili. (es. scambio di stage

tra i figli delle dei proprietari delle due maggiori aziende di pali per l’elettricità)

Es. Il Trattato di Camp David (1978): Egitto e Israele negoziano la spartizione del Sinai. Le posizioni

sono contrapposte ed irriducibili in quanto l’Egitto vuole tutto il Sinai, mentre Israele vuole spartirlo

mantenendo delle zone strategiche. Rivelando le motivazioni, tuttavia, si scoprono degli interessi

complementari dietro alle posizioni inconciliabili: all’Egitto interessa piantare la bandiera ed avere la

sovranità riconosciuta; ad Israele interessa essere difesa da eventuali attacchi islamici. Si giunge quindi

ad un accordo che prevede una zona smilitarizzata controllata dall’Egitto.

Dinamiche cognitive

Fenomeni della nostra mente che rischiano di farci cadere in delle trappole.

1. Rischio di pensare solamente al frame distributivo

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Per scoprire la possibilità di una negoziazione integrativa bisogna saper passare dalle posizioni, tipicamente contrapposte, agli interessi, spesso complementari. Se tuttavia interessi e posizioni coincidono, non c’è possibilità di negoziazione integrativa ma soltanto di negoziazione distributiva.

Un negoziatore professionista sa riconoscere se una negoziazione è prettamente distributiva o se ci sono spazi per renderla integrativa.

Con negoziazione distributiva ci si muove sulla frontiera efficiente in figura. Con negoziazione integrativa si raggiunge il punto A.


2. Necessità di tenere conto dei frame culturali

3. Rischio di escalation del commitment: quando si è troppo coinvolti nella trattativa, quando si è

logorati da trattative troppo lunghe, si rischia di chiudere accettando condizioni troppo sfavorevoli.

4. Trade off tra mantenimento di partner locali e ricerca di nuovi partner; si rischia di continuare, per

semplicità, con i soliti partner ignorando possibilità migliori.

Dinamiche relazionali

Unica osservazione: essere soft con la persona (empatici, piacevoli, simpatici, sorridenti) ma hard sul

problema (oggettivi, ferrei, rigidi e rigorosi)

13) 7 aprile 2008

GRUPPI – Contesto e condizioni di efficacia

Iniziamo la lezione con un role-game: siamo superstiti di un disastro aereo. Ci troviamo in mezzo al

Simpson Desert, in Australia, sapendo di essere 65 miglia fuori rotta e 70 miglia a sud ovest di un

villaggio di minatori. Attorno a noi ci sono soltanto dune di sabbia e cactus. Siamo vestiti con

pantaloncini, maglietta a maniche corte, calzini bianchi e scarpe da tennis. Abbiamo un fazzoletto,

quindici euro in moneta, cinquecento euro di carta, delle sigarette ed una penna a sfera. La carlinga del

bireattore è completamente carbonizzata; resta soltanto la parte centrale, contenente 15 oggetti.

Ordinare per importanza i 15 oggetti attribuendo un numero a ciascuno di essi ( 1 = il più importante,

15 = il meno utile), prima individualmente e poi a gruppi di 4-5 persone.

Denotiamo con A il punteggio individuale, con B il punteggio di gruppo e con C il punteggio attribuito

da un esperto di sopravvivenza incontestabile.

La strategia consigliata dall’esperto di sopravvivenza, in una situazione analoga a quella sopra

descritta, è di restare fermi cercando di farsi rintracciare dai soccorritori. Coerentemente con tale

strategia, l’ordine per importanza decrescente dei 15 oggetti è: specchietto per il trucco, cappotto (1 a

testa), acqua (1litro a testa), torcia elettrica (con 4 batterie), paracadute (bianco e rosso), coltello

multiuso, cerata impermeabile, pistola calibro 45, occhiali da sole (un paio a persona), valigetta pronto

soccorso con garze, bussola magnetica, mappa aerea della zona, libro “gli animali commestibili del

deserto”, 2 litri di grappa, flacone contenente 1000 tavolette di sale.

Definizione di gruppo: due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per

raggiungere un fine comune (si sentono membri).

I gruppi extra azienda si dividono in gruppi primari e gruppi sociali. I gruppi interni alle

organizzazioni si dividono in gruppi formali e gruppi informali.

Interpretazione risultati del role-playing:

1. La decisione di gruppo è diversa dalla decisione individuale; il gruppo funziona, come decisore, in

maniera diversa dal singolo. L’individuo entra nel gruppo con un’idea e ne esce con un’altra; non

possiamo dire se questa nuova idea sia migliore ma soltanto che è diversa.

2. La differenza A-B misura la capacità gestionale. Un punteggio relativamente basso indica capacità

di influenza, abilità nel convincere gli altri e portarli verso la propria opinione. Questa capacità si può

esercitare con il carisma, con la persuasione logica o con la manipolazione. Un punteggio alto può

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indicare bassa capacità di influenza o non partecipazione (disinteresse).

3. La differenza B-C si riferisce ad una questione nozionistica e tecnica di conoscenze specifiche. Un

punteggio basso indica un’elevata capacità tecnica; un punteggio alto dimostra scarsa competenza

specialistica sull’argomento.

4. Unendo i risultati A-B e B-C vediamo la necessità di una compresenza di abilità gestionali e

competenze tecniche. Per “sopravvivere” è necessario avere delle abilità gestionali assertive (A-B) che

poggiano su una solida base di competenze tecniche (B-C).

Obiettivo dell’esercizio di queste capacità: sopravvivenza, ovvero massimizzazione del profitto nel

medio-lungo periodo. Per raggiungere l’obiettivo bisogna scegliere fra diverse alternative strategiche

(nel gioco, muoversi o stare fermi).

L’organizzazione è la capacità di “ordinare i 15 oggetti” in un ordine coerente con la strategia [l’errore

della maggior parte di noi, nello svolgimento di questo esercizio, è stato la scelta della strategia non

adeguata, non un errore organizzativo].

14) 8 aprile 2008

(lezione tenuta da Giordana Taggiasco)

Condizioni di efficacia del gruppo

- Problema nuovo, complesso, multidisciplinare. [se è standardizzato, semplice e

unidisciplinare il gruppo sarebbe inutile e troppo costoso]

- Conoscenze/competenze distribuite tra i membri del gruppo. [se sono accentrate e meglio,

invece, l’autorità]

- Assenza di conflitti d’interessi tra i membri del gruppo (plausibile, invece, il conflitto di

opinioni). Questo è l’elemento che distingue il dialogo di gruppo dalla negoziazione.

Perché, date queste condizioni, il gruppo decide meglio dell’individuo?

- Il gruppo sposta in avanti i limiti della razionalità limitata: maggiori informazioni, maggiori

conoscenze, maggiori competenze = maggiore competenza cognitiva, che è più della semplice

somma dei singoli cervelli.

- Permette di superare i frame individuali e di evitare gli altri errori tipici del processo

decisionale (disponibilità, rappresentatività, ancoraggio, definizione del problema) o,

comunque, di riurli notevolmente.

- E’ piacevole; soddisfa i bisogni individuali di appartenenza vantaggio motivazionale.

Come decide il gruppo?

- Comunicazione: rete totale comunicativa, caratterizzata dalla possibilità di ogni individuo di

comunicare con tutti gli altri e dall’effettiva attuazione di questi canali comunicativi. Nel

momento in cui questa rete viene a cadere si verificano gravi problemi di gruppo.

- Il gruppo decide attraverso il confronto, che è conflitto di opinioni (non d’interessi! perché

permangono gli obiettivi comuni).

- Persuasione: i membri del gruppo sono dotati di capacità di influenza equilibrate.

Composizione del gruppo decisionale

Il gruppo decisionale è composta da un minimo di 3-4 persone fino ad un massimo di 10-12 persone.

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Più è critica la decisione, più il numero massimo deve essere ridotto per evitare il rischio della mancata

attuazione delle modalità decisionali (impossibilità di attuazione della rete comunicativa totale,

impossibilità di confronto completo di opinioni, creazione di sottogruppi). In questi casi la dimensione

massima si riduce a 8-10 persone, al fine di avere un contatto cognitivo adatto alla realizzazione delle

modalità decisionali di gruppo.

Ostacoli al lavoro di gruppo

- esistenza di conflitti sugli obiettivi

- presenza di autocensure (non trovando spazio per farsi sentire)

- accentramento di potere nel processo decisionale

- conflitto tra gruppi

Questi ostacoli possono portare alle patologie di gruppo.

Patologie di gruppo

1. Pressione al conformismo. Le persone tendono a conformarsi al pensiero di gruppo, al parere della

maggioranza dei membri del gruppo. L’individuo fatica ad esprimere, sostenere e far valere la propria

opinione. [Vedi esperimento di Asch]

2. Free riding di responsabilità. Indica un comportamento opportunistico legato al fatto che nel lavoro

di gruppo è difficile isolare il contributo individuale (es. gruppi di studio). Nel caso di una folla

(gruppo allargato) può sfociare nella violenza per via di un senso di anonimia, impunibilità, difficoltà

di attribuzione di colpe/contributi. [Esperimento persone con una maschera che li rende irriconoscibili:

il fenomeno violento aumenta, indifferentemente per uomini e donne]

3. Propensione al rischio (risk shift). All’interno di un gruppo la propensione al rischio degli individui

aumenta. I membri del gruppo agiscono secondo modalità che individualmente non attuerebbero. Il

rischio è di modificare la percezione della realtà. La tendenza al risk shift porta a decisioni collettive

che comportano rischi maggiori, ma in certi casi anche minori (comunque “deviati” dalla realtà),

rispetto a quelli che si assumerebbero individualmente.

Ciascuna delle 3 patologie finora elencate implica una diminuzione del senso critico del gruppo, dovuta

al venir meno delle tre modalità decisionali.

Visione di alcuni minuti del film Point Break, di Kathryn Bigelow (1991) Problemi del gruppo: alta

pressione al conformismo, alta propensione al rischio, una persona accentra tutte le decisioni, dettando

il pensiero del gruppo.

4. Groupthink (pensiero di gruppo). E’ la più grave delle patologie, che contiene anche le altre tre.

Avviene quando il gruppo si è totalmente chiuso in se stesso da generare una propria visione del

mondo, avulsa dalla realtà. Il gruppo risulta chiuso e coeso e soffre di un’illusione di invincibilità. Il

dissenso viene soppresso in quanto comporta l’esclusione. Il bisogno di consenso e coesione nel

gruppo prevale sull’importanza di prendere la decisione corretta o di attivare un processo decisionale

efficace. Questa patologia è caratterizzata dalla presenza di un leader forte e carismatico che detta il

pensiero di gruppo in maniera autoritaria: si è con lui o contro di lui. Esiste una scarsa differenziazione

cognitiva tra i membri. [vedi pag 163 per i sintomi del groupthink]

Conseguenze:

- nel prendere le decisioni viene considerato un numero di alternative molto ridotto;

- la propensione al rischio è molto elevata;

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- vi è un’alta probabilità di prendere decisioni sbagliate.

Il leader è troppo forte e carismatico!

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PROVA INTERMEDIA

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15) 28 aprile 2008

In questa seconda parte del corso tratteremo due macro argomenti:

1. Strutture organizzative

Definire e riconoscere, sulla base di alcuni modelli e schemi di base,

l’organigramma, ovvero la rappresentazione di sintesi della configurazione

organizzativa di un’impresa;

Valutare l’adeguatezza/bontà di una data configurazione organizzativa;

Suggerire ipotesi di cambiamento organizzativo.

2. Gestione del personale: selezione (recruiting), formazione, carriera, sistemi di

ricompensa, “defenestrazione”.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Ambiente – contesto competitivo

Concorrenza, barriere all’entrata, fornitori, normative, …

Strategia – scelta/decisione

Variabili del marketing mix (pdt, servizi, target obiettivo, posizionamento, canale distributivo),

tecnologia produttiva, …

Struttura

La struttura deve essere coerente con la strategia, che a sua volta deve essere coerente con l’ambiente.

Queste tre dimensione vanno integrate in una logica di contingenza. Non esistono strutture

organizzative sempre valide; ogni caso richiede un interpretazione specifica. [ricorda la simulazione

“un tè nel deserto” per quanto riguarda la coerenza ambiente strategia organizzazione]

CASO AZIENDALE: Bonetti

di M. Puricelli, Bocconi 2005

La Bonetti S.p.A produce zafferano. Dal caso ne ricaviamo la strategia e l’organigramma.

Dimensioni: 23 dipendenti, fatturato = 7 milioni €, no export

Strategia

a) Mercato: segmentazione del mkt in tre marchi che lo coprono interamente; mkt regionale.

b) Prodotto: specializzazione mono prodotto (elemento di differenziazione dai concorrenti); qualità

medio-alta.

c) Distribuzione: al dettaglio e Grande Distribuzione Organizzata; no grossisti.

d) Tecnologia: produzione in serie; processo automatizzato.

e) Posizionamento: esalta la differenza fra i due marchi principali, mantenuti separati.

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Ambiente

Mkt Nazionale

65

35

concorrenza q.ta mkt

Mkt Lombardia

10%

90%

Concorrenza: Cameo (multinazionale), Safinter (società spagnola con una piccola quota del mercato

italiano), piccoli produttori artigianali (in particolare situati nella provincia dell’Aquila).

Struttura Organizzativa

O r g a n i g r a m m a

S i s t e m a I n f o r m a t i v or e s p o n s a b i l e

A m m i n i s t r a z i o n er e s p o n s a b i l e

A g e n t i /V e n d i t o r i

V e n d i t e L e p r o t t oS i g . B o n e t t i

A g e n t i /V e n d i t o r i

V e n d i t e T r e C u o c h iB o n e t t i J r .

O p e r a i

P r o d u z i o n e A s s i c u r a z i o n e Q u a l i t àr e s p o n s a b i l e

A c q u i s t iS i g . B o n e t t i

R e l a z i o n i G D O

A l t a D i r e z i o n eS i g . B o n e t t i

L’Alta Direzione è costituita dal Signor Bonetti, il quale è contemporaneamente proprietario,

imprenditore (decide la strategia) e manager (Direttore Generale; gestisce le persone che da lui

dipendono).

Questa è un’azienda molto accentrata. La struttura sopra disegnata si chiama struttura elementare,

con qualche piccolo accenno alla struttura funzionale. Questa struttura è la struttura di base, la più

semplice.

16) 29 aprile 2008

Struttura elementare

- Coincidenza tra proprietà, imprenditorialità e managerialità. In qualche caso il

proprietario/imprenditore/manager è anche esecutore.

- Divisione verticale del lavoro su due livelli gerarchici: il primo decide, il secondo esegue

(organigramma a “pettine”).

- Divisione orizzontale del lavoro: confini labili, non definiti, sovrapponibili; scarsa chiarezza

delle mansioni.

- Pochi/scarsi organi di staff, ovvero attività di servizio di consulenza interni all’azienda. [es.

Ufficio Amministrazione e Contabilità, Ufficio Legale, Direzione del Personale, Marketing

Strategico; tutti questi sono organi di staff perché non entrano nel processo produttivo ma

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fanno da consulente interno. Tutto questo non c’è in un’azienda con struttura elementare.]

- I collaboratori sono gestiti mediante rapporto diretto, senza intermediari.

i) funzione critica: l’attività sulla quale un’azienda fonda il suo vantaggio.

Questa struttura, per la Bonetti, può reggere nel tempo? Consideriamo obiettivo dell’azienda la

massimizzazione del profitto nel medio-lungo termine.

Nel 1995: la strategia, esaminata nella lezione scorsa, funziona bene. La struttura della Bonetti è

coerente con la sua strategia, benché elementare.

Nel 2008, a quali rischi può andare incontro?

1. Arrivo di un concorrente multinazionale, economicamente più forte rischio non realistico,

in quanto i costi per entrare nel mercato sono eccessivi in relazione ai profitti dello stesso.

2. Necessità di crescere e quindi rischio di perdere il controllo di processi sempre più complessi

Spesso non è necessario crescere ma, anzi, è meglio mantenere dimensioni limitate! Questo

è il caso della Bonetti. L’importante è avere dimensioni giuste, che possono essere grandi o

piccole a seconda delle circostanze; l’importante è essere bravi, di successo.

3. Passaggio generazionale (trasmettere le conoscenze esperienziali) il problema del

passaggio generazionale non si risolve cambiando struttura organizzativa. Bisogna capire le

reali necessità dell’azienda. Se la strategia è vincente non va cambiata; se la strategia non

cambia, l’organizzazione non cambia. La Bonetti non ha bisogno di rivoluzioni. E’ necessaria

una successione nella continuità.

Un’azienda non “managerializzata” non è necessariamente qualcosa di negativo!

La struttura elementare ha senso in determinate situazioni, che non dipendono necessariamente dalle

dimensioni dell’azienda [es. Etro con 200 dipendenti continua ad attuare un controllo diretto].

Mantenere una struttura elementare è un lusso che ci si può permettere quando si opera in una

situazione competitiva favorevole (senza concorrenti agguerriti), buoni profitti e un profilo dei

dipendenti fatto da persone piuttosto anziane, sia d’età che d’azienda, e poco scolarizzate.

17) 5 maggio 2008

Ricapitolando, la struttura elementare ha senso quando ci si trova in una facile situazione competitiva

(pochi concorrenti, poca pressione, situazione protetta).

Struttura funzionale

CASO AZIENDALE: Antonio Zamperla S.p.A.

La Zamperla è un’azienda con sede ad Altavilla Vicentina; essa ha 140 dipendenti diretti più un indotto

di altri 200 dipendenti, collocati in piccole imprese satelliti. Il fatturato della casa madre è di 37 milioni

di euro, a cui vanno sommati 20 milioni di euro delle filiali. La sua peculiarità è che il 98% di questo

fatturato è realizzato all’estero.

Zamperla si occupa di progettare, assemblare e montare giostre per parchi divertimento. Sue sono le

giostre, ed i giochi meccanici in genere, presenti a Gardaland, Disneyland, Las Vegas e Central Park,

per nominare alcuni dei luoghi più conosciuti. Zamperla è numero uno al mondo in un settore molto

22


concorrenziale e in crescita esponenziale.

La sua strategia consiste nell’occuparsi di prodotti variegati, ma sempre nell’ambito del divertimento;

puntare su un mercato equivalente al mondo intero; utilizzare una tecnologia di alta specializzazione in

diversi settori chiave (grafica/scenografica, meccanica, elettronica, multimedialità); assicurare il

requisito fondamentale della sicurezza.

Nella struttura funzionale abbiamo quindi decentramento decisionale e l’applicazione di metodi e

tecniche. A seconda della qualifica contrattuale possiamo avere: manager, responsabili, dirigenti,

quadri, capi funzione, direttori.

Il proprietario ha bisogno di persone specializzate perché da solo non può farcela; non può avere tutti i

metodi necessari.

La struttura funzionale ha senso in caso di situazione competitiva difficile e in presenza di una

strategia complicata.

23

Le strutture funzionali hanno molti

organi di staff [---], in coerenza con

la strategia dell’azienda.

Le funzioni di staff erogano servizi;

non si occupano del prodotto.

Servono a fornire i metodi

scientifici.

Osservando l’organigramma

possiamo cogliere la coerenza tra

strategia e struttura.

Bisogna ricordare che, sebbene

proiettata verso il mondo intero,

l’azienda mantiene ben salde le sue

radici locali. A. Zamperla, citando

le sacre scritture: “ che giova

all’uomo guadagnare il mondo

intero, se poi perde se stesso?”

Le funzioni di linea sono

accorpamenti di attività e di

persone che svolgono lo stesso

mestiere.

La funzione commerciale ha due

anime: vendite e marketing.

La struttura funzionale prevede la

presenza di organi di staff e organi

di linea, ciascuno capitanato da un

vero e proprio responsabile che

decide autonomamente per quella

che è la sua competenza, seguendo

dei metodi specifici.


CASO AZIENDALE: Radio Deejay

Claudio Cecchetto, ideatore e proprietario di Radio Deejay dalle grandi idee, ma pessimo gestore di

azienda, nel 1995 era sull’orlo del fallimento, nonostante il grande successo di pubblico. Per questo

motivo si rivolge a De Benedetti il quale, attraverso il gruppo Espresso, gli compra il 99% della radio.

Cecchetto aveva dalla sua la fedeltà di Jovanotti, Fiorello e gli 883 fra i tanti personaggi famosi e di

successo da lui scoperti. Forte di ciò, vorrebbe ricomprarsi la radio minacciando di andarsene,

trascinando con se i famosi disk jockey.

De Benedetti, per scoprire chi resterebbe anche senza Cecchetto e chi lo seguirebbe, chiama il Docente

della Professoressa Puricelli a fare un analisi organizzativa.

18) 6 maggio 2008

Organigramma

Vic e presidente

AmministrazioneDirettore

Centralino

Djs

Funzione artistic a(manc a il Direttore)

fonic i e tec nic idel suono

Funzione tec nic aResponsabile

Funzione c ommerc ialeverso la disc ografia

Responsabile

AgentiSPER

Funzione c ommerc ialeResponsabile

(posizione A)

A. D.Gianni Misc iosc ia

PresidentePrinc ipe Carac c iolo

Il Presidente ha una carica onoraria; è sostanzialmente sconosciuto a chi lavora in radio. Il Vice

Presidente ha esperienza nel settore editoriale, ma non in quello radiofonico; è il rappresentante del

gruppo Espresso nella radio.

L’Amministratore Delegato è un manager con forte competenza nel settore radiofonico. Egli è anche

proprietario di una piccola quota di radio DJ e proprietario di maggioranza di SPER.

La funzione commerciale verso la discografia è svolta da un personaggio estroverso, amico dei djs, che

gira per i locali, di notte, con l’intento di percepire le tendenze musicali e di capire cosa promuovere e

cosa no.

Va segnalata una forte interdipendenza, resa manifesta anche in legami di amicizia, tra i djs ed i

tecnici del suono.

La struttura funzionale risulta coerente con la strategia dell’azienda. A capo di ogni funzione si trova

un vero e proprio responsabile. Non c’è accentramento decisionale ma, invece, autonomia funzionale.

24


Ci sono dei veri e propri manager che applicano modelli scientifici.

Problemi della radio:

1. Vuoto nel posto di responsabile della funzione artistica, dopo che Cecchetto se ne è andato;

2. Mancanza di coordinamento tra funzioni (che prima era svolto da Cecchetto, il quale rappresentava

la sintesi di coordinamento) c’è guerra con la funzione commerciale.. Risulta un’azienda spaccata in

due [vedi organigramma: box a sfondo colorato VS box a sfondo bianco]. Una parte dell’azienda

concepisce la radio come business e ha l’obiettivo di massimizzare il profitto; l’altra concepisce la

radio come prodotto creativo e ha l’obiettivo di fare tendenza.

Modello di Lawrence & Lorch: l’ambiente e la gestione circostanti al sistema organizzativo non sono

omogenei, per cui è necessario che questo si articoli in sottosistemi specializzati tanto quanto lo sono i

sottosistemi ambientali o gestionali. I differenti organi parte della struttura organizzativa sono dunque

specializzati in quanto devono adeguarsi ai diversi caratteri dei sotto ambienti con cui sono in contatto.

La specializzazione orizzontale della struttura organizzativa è intesa come riflesso della diversità dei

sotto ambienti, ciascuno dei quali richiede peculiari competenze organizzative per la gestione delle

relative transazioni (Selznick, 1976). Questo fatto causa la differenziazione, intesa come l’insieme di

caratteri specifici nelle variabili organizzative dei diversi organi, e nell’orientamento emotivo e

conoscitivo dei quadri che vi operano.

L’ambiente con cui si interfacciano i DJs sono giovani tra i 20 e i 35 anni, lo stesso ambiente con cui si

interfaccia il direttore della funzione commerciale con la discografia (discoteche, vita notturna, …). La

funzione commerciale, gestita da SPER, si interfaccia invece con i responsabili marketing delle grandi

aziende.

Le persone tendono ad assomigliare agli altri individui con cui interagiscono più di frequente; si tende

ad avere la stessa forma mentis. Per questo motivo sotto-ambienti diversi implicano una forma mentis

diversa e diversi obiettivi. Si creano dei muri divisionali tra le persone che delimitano sotto-tribù con

linguaggi diversi gli uni dagli altri. Ciò porta ai conflitti tra funzioni (o conflitti interfunzionali).

Soluzione del problema:

a) Creazione di una nuova posizione in organigramma [posizione A in figura], denominata Direttore

della radio, che di mestiere fa da ponte tra i “bocconiani” e i “fricchettoni”. Viene scelto “lo zio” Linus,

l’unico creativo capace di “mettersi giacca e cravatta” e quindi di essere un organo di integrazione.

b) Introduzione del Comitato di Direzione, momento di confronto tra i responsabili delle diverse

funzioni per risolvere i problemi di incomprensione, attorno ad un tavolo manageriale.

Le soluzioni a) e b) sono entrambe meccanismi di integrazione tra funzioni.

Tanto più è alta la differenziazione, tanto più c’è bisogno di integrare… ma senza ridurre le differenze!

E’ necessario tenere assieme ciò che è stato diviso, attraverso opportuni strumenti organizzativi.

Tuttavia, le differenze sono fondamentali per non cadere nella mediocrità Le differenze vanno esaltate,

ma tenute assieme da meccanismi di integrazione.

c) Il problema, secondario, delle mancanza di un Direttore artistico venne risolto nominando con tale

carica Albertino.

d) Si attuò anche un integrazione logistica: viene portato tutto in via Massena, anche gli uffici della

funzione commerciale. Non è una soluzione forte ma, comunque, aiuta il processo di integrazione.

Dal caso DJ possiamo capire i limiti del sistema funzionale.

25


19) 12 maggio 2008

Abbiamo visto che ha senso fare ricorso ad una struttura funzionale, caratterizzata da un numero

elevato di funzioni staff e dalla presenza di responsabili di funzione formati appositamente, in

situazioni competitive difficili, dove è necessario fare qualità al minor prezzo possibile. Dove la

concorrenza è agguerrita serve metodo.

Il marketing strategico è staff; il marketing operativo (applicato) è funzione di linea. Tanto più è

astratto, tanto più si avvicina ad una funzione di staff. Lo stesso discorso vale per la funzione ricerca e

sviluppo: tanto più è pura, tanto più è staff; tanto più è applicata, tanto più è di linea.

La struttura funzionale ha una criticità peculiare: la differenziazione tra funzioni. Questa è una

caratteristica strutturale dei modelli funzionali che può degenerare in conflitti. Tanto maggiore è la

differenziazione, tanto più forte deve essere l’integrazione tra funzioni, cioè il loro coordinamento. Se

prima è necessario dividere per fare ordine, poi bisogna mantenere esaltate le differenze ma tenendole

assieme con opportuni strumenti di integrazione.

CASO AZIENDALE: Padelle SpA (alias Alessi)

Vedi scheda caso.

Organigramma Iniziale

Amministrazioneresponsabile

agenti

Funzione CommercialeRoberto Alessi

creativi

ProgettazioneViola Alessi

Funzione Acquistiresponsabile

operai

Produzioneresponsabile

Alta DirezioneSig. Alessi

Strategia:

L’azienda ha origini mono prodotto; il prodotto principale sono le batterie di pentole in acciaio per il

settore alberghiero. Il mercato è nazionale e ricoperto interamente. La tecnologia si basa sulla stampa e

la gestione dell’acciaio.

Negli anni ’80 iniziano a differenziare i prodotti [differenziare significa fare prodotti diversi ma simili,

con una radice in comune; altra cosa è diversificare] in 6 settori: casa, alberghiero, regalo, vecchio

design, kitsch, sperimentazione. I primi tre appartengono alla tradizione dell’azienda, gli altri sono una

produzione nuova. Si allarga la gamma dei prodotti al fine di coprire nuovi segmenti di consumatori.

Anche il mercato cambia, diventando internazionale. I canali utilizzati sono: dettaglianti, grossisti e

intermediari commerciali per l’estero. La tecnologia sostanzialmente non cambia, anche se il contenuto

di design dei nuovi prodotti deve essere percepito in produzione.

Quella sopra rappresentata è una struttura funzionale, ma che ancora presenta residui di quella

elementare (pochi organi di staff; presenza della famiglia alla direzione delle funzioni, anziché

manager specializzati).

26


Problema: la funzione progettazione appare agli altri (commerciale, produzione) come uno spreco di

soldi che va contro i loro obiettivi (massimizzazione delle vendite, minimizzazione dei costi).

Soluzione

Proposta X (da Xodo)

Struttura divisionale (ibrida)

Amministrazione

resposabile

Progettazione Produzione Commerciale

Divisione

Design

Acquisti

Progettazione Produzione Commerciale

Divisione

Tradizionale

AD

Una divisione è un centro di business (business unit) o ASA (area strategica di affari). Ciò permette di

misurare accuratamente i ritorni economici di ciascuna divisione. Un adeguato controllo di gestione

monitora l’andamento delle divisioni di modo che, se una è in perdita, possa essere eliminata. La

struttura divisionale moltiplica i costi.

Venne effettivamente consigliata, da parte di un gruppo di consulenti bocconiani, una soluzione

divisionale pura [vedi oltre]. In questo modo si scoprì che la divisione design perdeva molto e si

consigliò, pertanto, di chiuderla. Alessi si rifiutò e mandò a casa i bocconiani, mostrando di avere più

lungimiranza.

Come fare per difendere l’innovazione, che spesso necessita di dinamiche di lungo periodo, dalla

tendenza a mantenere immutato ciò che, bene o male, funziona da tempo?

20) 13 maggio 2008

Modifiche applicabili alla struttura funzionale

Proposta AProduct Manager

Amm.zione

CommercialeRoberto

ProgettazioneViola

Acquistiresponsabile

Produzioneresponsabile

AD

Il Product Manager è un organo di integrazione che supera le divisioni. Non ha più potere dei direttori

di funzione, ma deve convincerli sapendoli influenzare. Egli integra trasversalmente rispetto ad una

linea di prodotto. Ci possono essere più product manager per diverse linee di prodotto. Nel caso in

esame, si parla di versione forte perché il product manager dipende direttamente dall’AD.

Caratteristiche del product manager:

- posizione di integrazione e coordinamento

27

Si inserisce in organigramma

[riquadro colorato a lato] la figura

del Product Manager, persona

stipendiata per garantire il

coordinamento tra le funzioni

difendendo il prodotto di cui è

responsabile.


- opera a 360 gradi nell’azienda

- non ha autorità sui direttori di funzione; non comanda, deve influenzare. Soltanto in ultima

battuta può rivolgersi all’AD

- non è ne linea ne staff

- è generalista, non specialista posizione adatta agli alti potenziali, pronti per una brillante

carriera

- è responsabile del raggiungimento di obiettivi di redditività e di espansione della quota di

mercato della sua famiglia di prodotti.

Product Manager: versione forte e versione debole

versioneforte

Amm.ne Personale

Stile Acquisti Produzione

Vendite

Product Managerversione debole

Marketing

Commerciale

AD

Nella versione debole, il product manager dipende dal direttore marketing e si occupa di marketing

operativo. In tal modo, perde la funzione di coordinamento a vantaggio di un’azione sul marketing mix.

Senza la figura del product manager si perde la differenziazione tra le linee di prodotto.

E’ possibile che ci sia conflitto tra i vari product manager, ma questi conflitti sono più facilmente

gestibili, in particolare nella versione forte, perché direttamente controllati dall’AD.

Ulteriore figura che possiamo trovare in una struttura funzionale modificata è quella del Project

Manager. Ha senso introdurre un Project Manager quando un’azienda, che ha un business consolidato,

decide di affacciarsi in un’altra asa o in un altro mercato.

Es. Mediaset: business consolidato in Italia. Decisione di aprire un canale in Spagna, uno in Francia e

uno in Germania. Per questo processo vengono nominati tre Project Manager, uno per ciascun Paese.

Sotto ciascun Project Manager viene creato un gruppo interdisciplinare, composto da uno specialista

per ogni funzione, che tenta di entrare nella nuova asa. Se il progetto funziona, il gruppo viene

trasformato in una nuova divisione e il Project Manager diventa il direttore di divisione. In questo caso,

i membri del gruppo diventano i direttori di funzione della nuova divisione.

Se le cose vanno male, si smantella tutto senza grossi costi e con un capro espiatorio (il Project

Manager). C’è, inoltre, la possibilità di rientro del gruppo nell’azienda madre.

Caratteristiche del Project Manager:

- serve per aprire un nuovo business

- ha autorità gerarchica

- ha potere decisionale ed è responsabile al 100% del progetto a lui affidato

Se anche il progetto va male, l’istituzione di un Project Manager permette di limitare i danni. La figura

del Project Manajer è molto presente nelle società di consulenza ed è utilizzato nelle aziende che

lavorano a progetto o su commessa, come nel settore del cinema e delle infrastrutture.

Struttura divisionale

28

Si introduce un product manager

quando la strategia è la

differenziazione. (es. Napapijri)

La versione debole è tipica delle

multinazionali e delle aziende

che producono beni di largo

consumo, che hanno un PM per

ogni categoria merceologica (es.

P&G).


Pro po sta o riginale dei manager Bo cco ni alla Alessi Spa

coordinamento

C omitato d i

budjet

C omitatonuovi prodotti

Perso nale e

o rganizzazio ne

Amministrazio ne e

co ntro llo di gestio ne

Marketing

Co ntro llo qualit1 Servizi

pro gettazio ne

Tecno lo gia

nuo vi pro do tti

Stabilimento Acquisti Gestio ne

Pro duzio ne

Italia Estero

Vendite

Divisio ne

casalinghi speciali

Amministrazio ne

(ipo tesi)

Relazio ni

co n l'estero

Acquisti Gestio ne Stabilimento

Pro duzio ne

Italia Estero

Vendite

Divisio ne

casalinghi classici

AD

I box colorati rappresentano gli organi di staff periferici. Tra amministrazione periferica e

amministrazione centrale c’è coordinamento.

Caratteristiche della struttura divisionale:

- Si applica quando la strategia prevede una forte eterogeneità di prodotto, di mercato o di

tecnologia, quindi quando opera in asa molto diverse tra loro.

- Viene creata una sorta di “azienda nell’azienda”.

- Ogni divisione è un centro di profitto, il che implica che si possa misurare la redditività di

ciascuna funzione.

- Le divisioni possono avere degli organi di staff periferici, oltre agli organi di staff centrali. Si

potrebbe trovare anche un’amministrazione periferica [ipotesi in figura], in coordinamento

all’amministrazione centrale.

- La struttura divisionale costa molto poiché si moltiplicano le funzioni. Ha quindi senso in

aziende di medie o grandi dimensioni.

- E’ stata molto di moda negli anni ’90. Oggi la tendenza è un rientro verso la struttura

funzionale, per limitare i costi. [es. Marchionne ha riportato la FIAT ad una struttura

funzionale mantenendo solo dei brand manager a capo dei differenti prodotti]

- Con la struttura divisionale è molto più facile presidiare business diversi che con la struttura

funzionale.

Individuare le strutture ibride

In una struttura divisionale ben governata si sfruttano le sinergie tra divisioni. Le divisioni diventano

procacciatrici d’affari le une per le altre. E’ importante che le divisioni collaborino; compito dell’AD è

evitare che si scatenino competizioni controproducenti.

Qua sotto è riportato un esempio di organigramma ibrido tra struttura divisionale e funzionale.

L’azienda in questione, , sfrutta molto bene le sinergie tra la divisione “giardini” e la divisione

“allestimenti”, le quali si procacciano clienti vicendevolmente.

29


Un caso ibrido tra funzionale e divisionale: Rattiflora

Fabbro

Meccanico

B.O. Giardinieri

Tecnici

Giardini

RU AFC

Progettazione

Servizi comuni

Direzione

Operativa

B.O. Allestitori

Tecnici Negozio

Allestimenti

CDA

21) 19 maggio 2008

CASO AZIENDALE: Spidi Automobili srl (Dallara)

Organigramma iniziale (funzionale)

Amminis trazione

[resposabile]

Gestione del personale

[Sig. Spidi]

Uffic io

Tecnico

Commerc iale

Prove/

sperimentazione

Materiali

compositi

Macchine

utens ili

Carpenteria

leggera

Controllo dimensioni

e qualit�

Produzione Ricerca &

Sviluppo

AD

[Sig. Spidi]

Inizialmente la Spidi Srl si struttura secondo un modello funzionale, anche se è ancora percepibile un

retaggio di una struttura elementare: il sig. Spidi, oltre ad essere Amministratore Delegato, è direttore

dell’organo di gestione del personale. Si intuisce che l’imprenditore ha delegato nominando dei

responsabili di funzione, dimostrando di saper introdurre dei cambiamenti per managerializzare

l’azienda. Una struttura funzionale compiuta, oltre a non avere l’amministratore delegato in altri ruoli,

avrebbe più organi di staff.

Il cambiamento strategico del 1996 [vedi scheda], nonostante i profitti sempre presenti, spinge il sig.

Spidi ad attuare dei cambiamenti nella struttura organizzativa, anticipando le necessità del futuro.

L’azienda differenzia la produzione: oltre alla Formula 3, inizia ad occuparsi di Indie Racing League e

di consulenza.

L’adeguata soluzione organizzativa è una struttura a matrice che consente di presidiare – con risorse

dedicate – diverse aree di business, mantenendo aggregati gli specialisti di funzione. Nella matrice

viene stimolato lo scambio di know-how, di conoscenze, esperienze e competenze. Le persone

appartenenti ad una stessa funzione, anche se sottostanti ad responsabili di asa diverse, si trasferiscono

le idee permettendo un travaso da divisione a divisione [cross fertilization].

Inoltre, le persone hanno la possibilità di “scorrere” all’interno della funzione, da un asa all’altra,

passando di reparto in reparto a seconda dell’andamento del mercato e delle necessità [flessibilità

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interna].

Organigramma a matrice

Amminis trazione

[resposabile]

Gestione del personale

[Sig. Spidi]

Consulenza

Indie Racing

League

Formula 3

Produzione Ricerca &

Sviluppo

Uffic io

Tecnico

Commerc iale

AD

[Mr. Pontremoli]

Pres idente

[Sig. Spidi]

A capo delle tre divisioni – sul lato a sinistra dell’organigramma – si trovano i direttori di divisione o

responsabili di progetto.

Il sig. Spidi si è defilato dal ruolo di amministratore delegato chiamando a sostituirlo l’ex top manager

IBM Pontremoli.

La struttura a matrice è opportuna quando c’è bisogno di differenziazione ma anche di molta

integrazione. La soluzione a matrice è più “forte” della scelta di creare di project manager perché i

responsabili di progetto, in questo caso, sono stabili e permanenti. Le due nuove asa non sono semplici

progetti limitati nel tempo; hanno già il carattere della definitività.

Punti critici. Le persone nella matrice hanno almeno due capi. Questo comporta il rischio di ambiguità,

conflitti e incomprensioni. Viene meno il principio dell’unitarietà del comando. E’ una struttura molto

complessa che rischia di risultare un’accozzaglia di logiche diverse.

--

elementare funzionale project/product manager divisionale matrice

-------------------- complessità strategica ed organizzativa ----------------------------->

L’evoluzione della struttura organizzativa non è solo una questione di crescita dimensionale. Dire che

le aziende devono crescere è una bufala. Il cambiamento organizzativo è conseguenza di un

cambiamento strategico.

Il cambiamento organizzativo è “sangue e lacrime”: si disegna in un attimo, ma la sua attuazione può

richiedere anni. Spesso le persone resistono al cambiamento.

La Spidi Srl ha saputo cambiare per assecondare il cambiamento strategico, anche se tutto è sempre

andato bene.

E’ sbagliato cambiare soltanto per il gusto di cambiare. I cambiamenti fine a se stessi sono dannosi.

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22) 20 maggio 2008

i) Per la II PI, i capitoli del libro che sono da studiare bene sono: 11, 12 e 13.

GESTIONE DEL PERSONALE

Visione del servizio di Report intitolato “Il Bilancio Sociale”, il cui testo è leggibile all’indirizzo http://

www.report.rai.it/R2_popup_articolofoglia/0,7246,243%5E95013,00.html

La puntata parla della Sabaf Spa, azienda di Ospitaletto (BS) che produce rubinetti del gas per le

cucine. La Sabaf è un’azienda di dimensioni medio-grandi, quotata in borsa. La sua struttura

organizzativa è una struttura funzionale evoluta. I ruoli in organigramma sono occupati da manager che

contano, adeguatamente formati. La tecnologia utilizzata è elevata per via degli alti standard di

sicurezza richiesti. Il prodotto è in una fase del ciclo di vita non ancora matura.

La Sabaf si occupa delle persone in quanto risorse da sviluppare, non in quanto costi da contenere. La

sua gestione del personale è decisamente positiva. I due figli dell’imprenditore sono proprietari ma, per

riconosciuta incompetenza, restano fuori dall’organigramma.

In un’azienda i rapporti con il personale si dividono in tre grandi aree: gestione del personale,

amministrazione del personale e relazioni sindacali. Queste tre aree sono immerse nell’ambiente di

lavoro, variabile da considerare in maniera trasversale – in particolare per quanto riguarda la sicurezza.

La gestione del personale prende in considerazione sei fasi:

1. Selezione

2. Formazione/Addestramento

3. Valutazione

4. Retribuzione

5. Carriera

6. Uscita

Il presupposto è che le persone vengano considerate risorse, opportunità, forza, fonte del vantaggio

competitivo. La gestione del personale è sostanza, non forma. Si tratta di trattare bene le persone senza

“fuffa”.

Il signor Saleri, proprietario della Sabaf, non è Babbo Natale. La sua gestione del personale non è puro

buonismo. Le persone sono riconosciute come risorse perché Saleri ah capito che, nella sostanza, le

persone sono fonte di vantaggio competitivo.

Sabaf ha bisogno di manodopera specializzata perché reinveste tutto in impianti tecnologicamente

avanzati. E’ questo il motivo per cui non teme la competizione con i mercati emergenti, ne necessita di

delocalizzare. Salari critica anche la pratica diffusa di fatturare in nero perché il nero porta soldi fuori

dall’azienda, non permettendo di giustificare grossi investimenti. Quello di Saleri è un orientamento al

lungo periodo.

La positiva gestione del personale emerge nel bilancio sociale.

L’amministrazione del personale affianca la gestione del personale e ne riguarda le stessa fasi ma dal

punto di vista amministrativo, burocratico e legislativo. Si occupa, ad esempio, di stabilire con che

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contratto di lavoro assumere un neo-laureato. Si occupa della gestione delle ferie, dei contributi, INPS,

INAIL, pratiche di lavoro, ecc.

Tale funzione è sempre più spesso esternalizzata [outsourcing] a società specializzate.

Le relazioni sindacali si occupano del confronto e della negoziazione con le parti sindacali ed hanno i

loro rappresentanti in azienda (Rappresentanza Sindacale Unitaria).

i) Per gestire le persone, oltre ad avere i fondamenti teorici, bisogna esserci come persona…

Concentriamoci ora sulla gestione del personale

L’obiettivo della gestione del personale è di avvicinare gli obiettivi individuali dei lavoratori agli

obiettivi dell’azienda (strategia), agendo nelle 6 fasi sopra indicate.

Es. Bocconi: gli obiettivi dell’azienda sono l’internazionalizzazione – misurabile dalla presenza di una

faculty internazionale e dalle pubblicazioni di questa su riviste si serie A – e la didattica. I criteri di

selezione del personale vengono studiati in modo da definire un duplice sentiero di carriera: assistent

professor (ricercatori) e lecturer (docenti).

Le persone vengono gestite per avere coerenza tra obiettivi dei collaboratori e obiettivi dell’azienda. La

gestione del personale avvicina le persone all’azienda.

i) nelle aziende giapponesi la coincidenza è pressoché totale.

Fase1. Selezione

La selezione può essere esterna, quando si cerca nel mercato del lavoro, o interna, quando “si pesca”

all’interno dell’azienda.

Analisi di un inserzione. L’inserzione contiene:

a) caratteristiche strategiche ed organizzative dell’azienda

b) analisi della posizione (luogo in organigramma)

c) analisi delle attività/mansioni associate alla posizione

d) analisi delle caratteristiche della persona richieste

L’inserzione, in poche righe, racchiude il risultato di riflessioni profonde.

23) 26 maggio 2008

Come abbiamo visto, caratteristica della gestione del personale è quella di considerare le persone come

risorse, in contrapposizione alla considerazione delle persone come costi da gestire, caratteristica

invece dell’amministrazione del personale.

La gestione del personale mira a far coincidere gli obiettivi del personale con gli obiettivi dell’azienda.

Nel caso Sabaf, abbiamo visto alcuni esempi in tal senso: distribuzione delle azioni ai dipendenti ( i

dipendenti sono motivati affinché l’azienda vada bene in borsa); pullman che garantisce il trasporto

gratis ( i dipendenti arrivano sempre puntuali!).

Ritorniamo ora a discutere del processo di selezione.

33


La fase di selezione segue quattro passaggi:

a) caratteristiche strategiche, organizzative e culturali dell’azienda

b) analisi della posizione (in organigramma relazioni gerarchiche e collaborative)

c) analisi delle attività/mansioni associate alla posizione

d) analisi delle caratteristiche della persona richieste (solo in ultima battuta!)

Sia che faccia un'inserzione, sia che mi rivolga ad un head hunter o agenzia specializzata, questi quattro

passaggi devono essere fatti. Se non si riflette su questi quattro concetti, distinti ma non distanti, ci si

basa unicamente sulla persona. Ma la persona è sempre in relazione ad a), b) e c). Bisogna trovare il

punto di sovrapposizione/congruenza tra azienda, posizione, attività e persona.

La posizione di “Direttore Operativo”, dichiarata nell’inserzione da noi esaminata, non è casuale. Un

Direttore Generale ha sotto di se tutti i direttori di funzione e anche gli organi di staff; il Direttore

Operativo ha una mansione più ampia del Direttore di produzione ma, nel nostro caso, ha sotto di se

tutto tranne commerciale, organi di staff e alta direzione. Un Direttore di stabilimento è un ruolo più

ampio di un Direttore di produzione, ma non ha sotto di se le relazioni con i terzisti.

Ragionando sulle quattro fasi (a d) il lavoro da fare è:

- stesura del profilo dell’inserzione

- scelta del canale di reclutamento (internet, passaparola, head hunter, società specializzata,…)

- raccolta e lettura dei curricola (sempre pensando ai quattro passaggi) [es. 350]

- primo colloquio di selezione [nel nostro esempio 12]

- secondo colloquio di selezione [nel nostro esempio 3]

- negoziazione (a volte inclusa al termine del secondo colloquio)

- inserimento (periodo di prova; solo qui si conosce veramente la persona)

Il curriculum vitae, oltre a dare informazioni sul percorso professionale e formativo, da indicazioni,

per come si presenta, sulle caratteristiche della persona che lo ha redatto. In un curriculum c’è molta

forma che lascia trapelare informazioni, anche relative alla sostanza.

Nel primo colloquio di selezioni si “mette a tema” la persona. Esso è mirato a far emergere le

caratteristiche del candidato (il punto d). E’ inopportuno parlare dei punti a, b e c già da subito, data la

scarsità e la preziosità del tempo a disposizione. Normalmente si fanno domande molto aperte, per far

emergere la persona, dando la possibilità di raccontarsi. L’intervistatore interviene per chiarire

eventuali discrepanze logiche.

Durante il secondo colloquio spesso è presente anche il committente. La differenza che resta fra i

pochi selezionati è principalmente di carattere; quel che conta, tra candidati tutti al top, è l’affinità, il

feeling personale tra committente e candidato. In questa fase si parla anche dell’azienda e si fanno

domande del tipo “cosa farebbe lei nei primi mesi di lavoro in questa azienda?”.

La negoziazione può essere parte del secondo colloquio o costituire un terzo colloquio a sé stante.

L’oggetto della negoziazione sono i tempi di ingresso, di uscita e la retribuzione (parte fissa, parte

variabile, benefits).

Questa tecnica di selezione non assicura di scegliere il meglio del meglio; permette tuttavia di

minimizzare la possibilità di errore.

La selezione può essere fata rivolgendosi al mercato interno del lavoro o al mercato esterno del

lavoro. Normalmente si ‘pesca in azienda’ se si ha bisogno di una persona con conoscenze e

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competenze specifiche dell’azienda stessa, conoscibili solo dall’interno. Ci si rivolge invece al mercato

esterno del lavoro quando si cerca il cambiamento, l’innovazione strategica, l’apertura culturale.

24) 27 maggio 2008

La fase della selezione è seguita dall’inserimento: sarebbe buona prassi accompagnare il neoassunto

per l’azienda.

Fase 2. Formazione/Addestramento

E’ importante distinguere i due concetti. Per formazione si intende formazione manageriale, ovvero

rivolta alle persone che avranno responsabilità decisionale in azienda. I contenuti di tale formazione

sono tecniche, metodi e strumenti per la gestione dell’azienda, per prendere decisioni razionali nelle

diverse funzioni aziendali. Si insegna a decidere, non a fare.

Dopo anni in cui era molto facile vendere alle aziende corsi di formazione standard, oggi si va sempre

più verso iniziative su commessa. Da pacchetti standard si è passati a corsi su misura. E’ in fase

decrescente anche l’utilizzo di scuole di formazione interne all’azienda (corporate university).

Per addestramento si intende addestramento professionale: contenuti operativi, saper fare. I contenuti

sono tecniche operative e prassi di mestiere. L’addestramento è diretto a operai, venditori o altri ruoli

con mansioni operative. La tendenza è la creazione di un buco enorme, nel senso che sono sempre

meno le persone adatte a svolgere questi ruoli. Le capacità legate al saper fare stanno andando perdute.

Il problema è quello della deindustrializzazione; stanno andando perse le competenze tecniche e

operative.

Per capire se un’azienda fa gestione del personale sostanzialmente, non soltanto di facciata, bisogna

vedere quanto spende in formazione/addestramento del personale.

Fase 3. Sistemi di valutazione |_ Fase delicata perché tocca l’equità, attraverso la retribuzione

Fase 4. Retribuzione | Le due fasi vanno considerate contemporaneamente.

I parametri per valutare una persona sono di diverso tipo:

a) Posizione. Viene assegnato un peso, un valore, alle diverse caselle dell’organigramma. Un

metodo per farlo è il metodo Hay, che si articola su due fasi: descrizione del job (mansione);

valutazione della posizione (job evaluation), utilizzando tre parametri: competenze richieste,

capacità di problem solving richieste e responsabilità associate alla posizione. .

La valutazione della posizione definisce la parte fissa della retribuzione (salario per le tute

blu, stipendio per i colletti bianchi). Il metodo Hay ha avuto molto successo perché porta a

criteri oggettivi, quindi a maggiore equità. In Italia è poco diffuso: si decide negoziando con i

sindacati.

b) Attività o prestazione. Si valuta il contributo della singola persona, quanto e come svolge le

attività assegnate. Questa valutazione guarda completamente al merito. Possono essere

valutati due aspetti: risultati o comportamenti. .

Valutare i risultati vuole dire valutare l’esito, rispetto agli obiettivi assegnati. Valutare i

comportamenti significa stabilire delle norme (puntualità, numero di assenze, pulizia,

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sicurezza, scarti di produzione,…) le quali, se rispettate, fanno scattare dei premi, o anche

eventuali sanzioni. La conseguenza di entrambe le valutazioni è la determinazione della parte

variabile della retribuzione (incentivi).

Oggi la tendenza è quella di un aumento della componente variabile della retribuzione, seguendo

l’ideale della meritocrazia.

Le varie forme di retribuzione variabile possibile sono:

- Cottimo: più si lavora, più si è pagati. Se non si lavora, non si è pagati. [completamente

variabile]

- MBO, ovvero management by objectives. Premi in funzione del raggiungimento di risultati

prestabiliti. Oggi la determinazione del raggiungimento dei risultati avviene anche attraverso

valutazioni peer to peer o a 360°.

- Gain sharing: premi di gruppo.

- Profit sharing: remunerazione variabile di tutti i collaboratori in funzione dell’utile. [in Italia è

poco attuato per il problema dell’elusione fiscale]

- Stock options: distribuzione di azioni in maniera conveniente per i dipendenti.

c) Persona. Possono essere valutate:

- Le competenze. La persona viene pagata per quello che sa fare, per le sue competenze

specifiche. Ciò può avere conseguenze sia sulla parte fissa che sulla parte variabile della

retribuzione.

- Il potenziale. Ha senso nel caso di persone giovani, per misurare quanto potranno

esprimersi in futuro. Si usano tecniche da psicoterapeuta per capire “che numeri ha” il

dipendente, se “contiene i semi per diventare qualcuno”. Per valutare un alto potenziale è

necessario non solo che il valutato sia bravo, ma che sia anche consapevole delle sue

capacità.

La conseguenza della valutazione del potenziale si ha in termini di sentiero di carriera e

di formazione; è collegata in maniera indiretta allo stipendio.

Accade spesso che le persone vengano promosse al loro massimo livello di incompetenza: il numero

uno nel suo job viene tolto dalla sua posizione per essere “alzato” in organigramma. Viene così tolto

dal lavoro che sa fare benissimo per essere messo dietro una scrivania, da responsabile. Questo è

ovviamente un gravissimo errore.

Fase 5. Carriera

Vanno previsti due possibili sentieri di carriera: un sentiero manageriale e una carriera professional. Il

sentiero manageriale è adatto a persone discrete in tutto, mediocri in quanto specialisti ma eclettici. Il

sentiero da professionista prevede che lo specialista resti nella sua posizione, ma che le sue

prestazioni vengano premiate con aumenti di stipendio (es. percentuale sulle vendite). E’ importante

non elevare le persone al loro massimo livello di incompetenza.

Fase 6. Uscita

Le aziende serie mettono a disposizione un servizio di outplacement per riqualificare le persone in

uscita, sul mercato del lavoro.

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