FONDAMENTI DI INFORMATICA III A2-1 CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO DUFFICIO Argomento...

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FONDAMENTI DI INFORMATICA III

CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE

DEL LAVORO D’UFFICIOArgomento 2.4



Caratteristiche del lavoro d’ufficioModellizzazione delle attività d’ufficio

Tassonomia di PankoL’automazione d’ufficio ed il lavoro

managerialeModellizzazione di Mintzberg

Fattori che condizionano la progettazione

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Caratteristiche e modellizzazione ...L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale

Si possono far corrispondere le aree di applicazione dell'automazione d'ufficio alle tipologie di lavoro d'ufficio:

impiegatizio segretariale manageriale

Sinora l'attenzione di fatto è stata concentrata soprattutto su lavoro impiegatizio e segretariale, solo recentemente si è rivolta l'attenzione ai benefici possibili per il lavoro manageriale

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Vi sono almeno due buone ragioni per concentrare l'attenzione sul lavoro manageriale:

i benefici di buone decisioni possono essere ben più importanti dei guadagni di efficienza del lavoro impiegatizio e segretariale, questo rappresenta anche una forte giustificazione per i costi da intraprendere

l'OA può catturare alcuniimportanti flussi informativi che sfuggono all'EDP classicoe, nel modello adottato, ai MIS e DSS

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Si tratta quindi di valutare in quali modi l'OA possa contribuire al flusso di informazioni per le decisioni che fanno capo ai manager nei processi decisionaliUna buona base di riferimento è la modellizzazione del lavoro manageriale proposta da H.Mintzberg che vedremo nel prossimo Argomento

E’ necessario ancora analizzare le tipiche applicazioni dell’OA, rapportandole alle diverse tipologie di attori nell’ufficio

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L'OA è stata anche definita come l'applicazione di congegni elettronici ed elettromeccanici con lo scopo di incrementare la produttività di chi lavora negli uffici

I congegni includono

Chi lavora negli uffici include

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L'OA è stata anche definita come l'applicazione di congegni elettronici ed elettromeccanici con lo scopo di incrementare la produttività di chi lavora negli uffici

I congegni includono computer multiuso ("general-purpose") macchine d'ufficio specializzate attrezzature di comunicazione

Chi lavora negli uffici include manager professional segretarie impiegati

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Segretarie e impiegati possono incrementare la produttività con la loro abilità di

generare, memorizzare, ritrovare, trasmettere informazioni e comunicazioni

Manager e professionalincrementano la produttività tramite migliori decisioni

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Alcune tipiche applicazioni dell'OA

Word processingfacilita le comunicazioni incrementando la facilità con la quale produrre documenti

Posta Elettronicasupporta la memorizzazione e trasmissione dei messaggi

Electronic calendaringfacilita le comunicazioniincrementando la facilità per generare, variare e mantenere un calendario di appuntamenti

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Voce mailsupporta la memorizzazione e trasmissione dei messaggi come l'electronic mail, ma il messaggio passa attraverso il telefono piuttosto che scritto mediante una tastiera; viene memorizzato in un computer finchè le altre persone lo risentono con un telefono

Image storage and retrievalfacilita la memorizzazione ed il ritrovamento di immagini documentali

Trasmissione facsimileuna via per trasmettere documenti a grande distanza (long-distance copying)

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Teleconferenza, consiste in tre tecnologie:Videoconferenza che può essere ad una o doppia via

e può utilizzare figure in movimento continuo o parziale

Audioconferenza che è a due vie e provvede solo alla comunicazione sonora

Computer conferenza che abilita gruppi di persone a interagire usando i propri terminali computer

non tutti i membri sono collegati nello stesso momento: le persone possono riprendere la discussione fatta e dare il loro contributo

di solito si tratta di una comunicazione asincrona a differenza della video o audio conferenza che sono sincronepoiché tutti i partecipanti partecipano nello stesso tempo

anche la computer conferenza può essere usata in modo sincrono

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Due considerazioni di base in relazione all'OA ed alla sua tecnologia

L’OA non evolve in risposta ad una chiara necessità,la tecnologia è stata sviluppata prima, poi sono state trovate le applicazioni

L'OA è ossessionata da strumenti e prodotti (Keen)

L’OA offre poco rispetto ai benefici attesi Se presentata come via per incrementare il lavoro

segretariale e impiegatizio, offre poche elaborazioni rispetto alle attività reali

Se presentata per incrementare il lavoro manageriale ed il supporto decisionale, offre poco di specifico

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Nel caso dell'OA la tecnologia è nata prima di una definizione chiara delle esigenze da soddisfare,tutte le applicazioni su computer prima di OA hanno avuto il beneficio di una pianificazione nel loro ciclo di via

L'EDP evolve come applicazione della tecnologia informatica per definiti sistemi per l'amministrazione, eventuali problemi vengono risolti con nuova tecnologia, non ci sono dubbi su cosa il sistema deve ottenere

I MIS non si basano sempre su piani complessivi, ma si possono identificare come isole strutturate nel sistema complessivo

I DSS partono da una fondazione teorica

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Apparentemente le caratteristiche possedute pongono l'OA nei DSS

Se si vede l'OA come produzione di informazioni per le decisioni la linea di separazione tra OA e DSS diventa vaga

In effetti l'OA si propone di considerare ogni cosa che succede nell'ufficio, compreso il supporto alle decisioni, come possibile applicazione

Analizzeremo i risultati di una ricerca finalizzata a costituire una base empirica per definire il contributo dell’OA al lavoro manageriale

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Caratteristiche del lavoro d’ufficioModellizzazione delle attività d’ufficio

Tassonomia di PankoL’automazione d’ufficio ed il lavoro

managerialeModellizzazione di Mintzberg

Fattori che condizionano la progettazione

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Caratteristiche e modellizzazione ...Modellizzazione di Mintzberg

Mintzberg ha proposto una modellizzazione del lavoro manageriale basato su sei caratteristiche:

molto lavoro a ritmo elevato e costante

lavoro molto spezzettato, frammentazione dell'attività

forte preferenza per l'azione: pianificazione ed azione non si distinguono

forte preferenza per l'interazione con altre persone preferenza per comunicazioni verbali, informali quota rilevante di lavoro "open ended"

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“Open ended” si intende un lavoro per il quale non si può determinare il tempo per fare una cosa(non come per avvitare un bullone)

Ad esempio per lo sviluppo di un nuovo prodotto, quanto più tempo si ha a disposizione tanto meglio si fa

Il manager non ha mai tempo libero, quando si libera, nel giro di pochi minuti è occupato da qualcosa di nuovo, qualcosa rimasto in sospeso

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Gli interventi sul lavoro del manager non devono quindi mai puntare su dare più tempo(questo approccio va bene solo per lavoro operativo)

Bisogna puntare sull'aumento in positivo della qualità del risultato (è così per la maggior parte del lavoro manageriale)

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Mintzberg modella dieci ruoli del manager, basati su cosa i manager fanno

I dieci ruoli sono comuni ai manager di tutti i livelli con varia intensità e si raggruppano in tre categorie

interpersonali e di interazione informativi decisionali

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Categoria dei ruoli interpersonali e di interazioneRappresentante formale (Figure Head)

posizione formale verso l'esterno con basso livello di elaborazione di informazioni e di decisioni

Collegamento con l'esterno (Liason)relazioni orizzontali che collegano l'unità organizzativa all'ambiente migliorandone la comprensione ed il posizionamento

Capo (Leader)relazioni interpersonali tra capo e subordinati volte a realizzare l'integrazione tra obiettivi individuali ed obiettivi organizzativi

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Categoria dei ruoli informativiCollettore di informazioni (Monitor)

accessi esclusivi ad informazioni esterne, accesso totale alle informazioni interne,il manager ricerca 5 tipi di informazioni:

sulle operazioni in corso sui fenomeni esterni (correnti) rapporti di analisi su problemi specifici idee e tendenze sulla dinamica ambientale pressioni specifiche di vario tipo

Il ruolo si basa in piccola parte sui tradizionali sistemi informativi (dati passati aggregati), il manager ricerca informazioni "vive", in tempo reale Di solito il manager si costruisce la propria rete informativacostituita da canali di informazione in gran parte personali e non di routine

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Categoria dei ruoli informativiDiffusore di informazioni verso l'interno (Disseminator)

trasmissione delle informazioni esterne ai subordinati e di informazioni interne da subordinato ad altri subordinati

In questo ruolo è evidente il dilemma della delega: per delegare occorre diffondere, diffondere è costoso, le alternativa sono il sovraccarico da accentramento o la frustrazione da decentramento con scarse informazioni

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Categoria dei ruoli informativiPortavoce (Spokesman)

trasmissione di informazioni verso l'esterno, le informazioni sono di due tipi:

verso la linea gerarchica superiore verso l'esterno

Le informazioni devono essere aggiornatissime: il manager deve giocare il ruolo dell'esperto

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Categoria dei ruoli decisionaliInnovatore (Entrepreneur)

azioni decisionali innovative, fasi del processo decisionale descritte come "intelligence" e "design" (Simon)

Difensore (Disturbance Handler)azioni decisionali "reattive", stimolate da disturbi improvvisi provenienti dall'esterno, difende i collaboratori dall’esterno

Negoziatoreil manager partecipa a negoziazioni della sua unità organizzativa con unità esterne, lo fa come Rappresentante, come Portavoce e come Allocatore di risorse

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Categoria dei ruoli decisionaliAllocatore di risorse (Resources Allocator)

ruolo che riguarda la fase di "scelta" dei processi decisionali,sono caratteristiche di questo ruolo la definizione della struttura organizzativa (quali risorse su quali attività), l'autorizzazione di singole allocazioni di risorse e l'ottimizzazione della loro distribuzione tra le varie attività Le scelte di autorizzazione sono sempre complesse con rischi alti (anche di tipo motivazionale, di credibilità)I criteri alternativi alla valutazione economica razionale analitica che si presentano al manager in questo ruolo sono:

la valutazione della persona che propone il confronto sintetico della proposta

con modelli e piani che sono "nella mente del manager"

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Normalmente sono riconosciuti solo i ruoli di Leader e di Portavoce

Normalmente si spiegano le necessità dei manager in termini di "imperfezione" delle organizzazioni e di dinamismo: i manager servono per risolvere le eccezioni, la loro attività è tipicamente non programmata

Questa spiegazione è valida ma parzialeI manager sono coinvolti anche in attività ricorrenti (regular operations) quali negoziazioni,hanno una loro quota di lavoro corrente (rappresentanti e portavoce),prendono molte decisioni assolutamente attese (allocazione risorse)

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Modellizzate caratteristiche e ruoli del manager, vanno poi considerate le varianti nel lavoro del manager

Il lavoro di ciascun manager in ciascun momento, si differenzia rispetto a quello degli altri in funzione delle seguenti variabili:

Ambiente: cultura, settore, dinamismo, caratteristiche dell'impresa

Lavoro: livello gerarchico, la funzione

Persone: variabili personali

Situazione/tempo:valori sociali, esperienza, cicli cambiamento, cadenze periodiche

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La considerazione di queste variabili porta all'individuazione di otto tipi di manager

Il modello che verrà presentato nell’argomento relativo a“Un modello di sistema informatico generalizzato per l'automazione del lavoro d'ufficio” riguarda in modo particolare il supporto alle attività dei ruoli di manager definiti come Collettore (Monitor), Diffusore (Disseminator), Portavoce (Spokesman), Allocatore (Allocator), Negoziatore

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Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione di Mintzberg

Tipi di manager: obiettivi, ruoli dominanti, esempiEtichetta Obiettivo/Problema Ruoli dominanti Esempi

1. Uomo deicontatti

Ottenere ordini,favori, informazionida terzi

CollegamentoRappresentante

Direttore venditeDirettore generale

2. Manager politico Conciliare moltespinte contrapposte

PortavoceNegoziatore

Manager pubbliciProduct manager

3. Imprenditore Ricercareopportunità, attuarecambiamenti

AttivatoreNegoziatore

D.G. piccoleimprese,Manager impresedinamiche

4. Interno (Insider) Mantenimento flussiinterni fluidi

Distributore risorseLeader

Middler manager diproduzione

5. Real-TimeManager

Mantenimento flussigiorno per giorno

Difensore Capo repartoPiccoloimprenditore

6. Team Manager Creazione di unteam coeso dimanager

Leader Direttore ricercaAllenatore

7. Expert Manager Fornireinformazioni/guidespecialistiche

Collettore (monitor)Portavoce

Direttore staff

8. Manager novizio Costruirsi contatti ebase conoscitiva

CollegamentoCollettore (monitor)

Manager novizio

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