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15 Settembre 200615 Settembre 2006

REPORT INTERMEDIOREPORT INTERMEDIO

IL CASO PALAZZETTI Spa

Chiara Verbano e Federica Turra

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 2

L’impresa PALAZZETTI Spa (1)

Linee prodotti:Linee prodotti:

linea FUOCO (core business) linea ACQUA linea ARIA

2005 2004 2003

Fatturato [€]

Utile netto [€]

Tot. attività [€]

N. dip. [unità]

68.400.882

1.744.077

53.708.478

320

62.050.181

922.693

54.391.882

291

57.189.405

2.534.664

49.122.361

277

Spese R&D [€] 1.114.984 937.787 627.290

N. Brevetti 25

Missione:Missione: “Essere sempre all’avanguardia nella ricerca e sviluppo di nuovi

prodotti pensati per durare nel tempo, e garantire al cliente le migliori

prestazioni, tutto in armonia con la natura e l’ambiente che ci circonda;

pensiamo al benessere dell’uomo in un ambiente sano e in equilibrio”

Dimensioni e crescita dell’impresaDimensioni e crescita dell’impresa

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 3

L’impresa PALAZZETTI Spa (2)

Fattori critici di successo:Fattori critici di successo: innovazione tecnologica,

qualità dei prodotti (sicurezza, affidabilità, servizi post-vendita).

Mercato:Mercato: frammentato (Piazzetta, EdilKamin, Montegrappa, MCZ, Nordica, Termorossi, CTM)

Palazzetti è leader nel core business (quota del 15%)

cliente effettivo: DISTRIBUZIONE (rete di rivenditori autorizzati)

cliente strategico: CONSUMATORE FINALE Vendite: 80% Italia e 20% estero (Francia, Spagna, Germania, Austria, Svizzera) Obiettivo: rendere predominante il mercato estero (2008).

Profilo giuridico:Profilo giuridico:

Impresa familiare Passaggio dalla prima generazione (Lelio Palazzetti) alla seconda generazione (famiglia di Ruben Palazzetti)

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 4

L’impresa PALAZZETTI Spa (3)

OrganigrammaOrganigramma

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 5

L’impresa PALAZZETTI Spa (4)I Processi aziendaliI Processi aziendali

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 6

Raccolta datiRaccolta dati

INTERLOCUTORI Ing. Marco Palazzetti (membro CdA, Dir. IT & EDP)

Dr. Roberto Saccon (Dir.Amministrazione)

Dr. Nicola di Montegnacco (Dir.Controllo di Gestione)

PERIODOPrima fase: Novembre-Dicembre 2005

Seconda fase: Giugno-Luglio 2006

METODOInterviste strutturate dirette

Interviste telefoniche integrative

Analisi documenti interni (rapporti, bilanci, ecc.)

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 7

IL PROGETTO DI DSS: obiettivi ed evoluzioneobiettivi ed evoluzione

EvoluzioneEvoluzione

ObiettivoObiettivoFornire informazioni corrette, consistenti, tempestive e riclassificabili secondo prospettive diverse, per poter dedurre informazioni complesse, di supporto alle decisioni aziendali .

progetto multi-funzione/multi-processo e multi-azienda (coinvolgimento agenti e rivenditori, oltre agli stabilimenti remoti)

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 8

IL PROGETTO DI DSS: aspetti tecnologiciaspetti tecnologici

Creazione del Data Warehouse (DW), che alimenta gli strumenti di reporting: DW è alimentato dall’ERP in modo batch (server SQL Microsoft) si appoggia sul web-server ISS ver.6.0 Microsoft attraverso la creazione di pagine dinamiche (ASP Microsoft) si crea il

reporting per la internet aziendale

● Sezioni della piattaforma intranet: Territorio: gestione agenti Servizi: agende capi area, agende promoter, box espositivi, ecc.; Prodotti: schede tecniche, CRM; Pratiche: budgeting e pianif. produzione, gestione progetti, spedizioni

giornaliere in tempo reale, ecc; Produzione: gestione degli stabilimenti e dei reparti produttivi; Azienda : Valutazione delle performance del personale, … ,; Amministrazione del sistema.

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 9

IL PROGETTO DI DSS: aspetti organizzativiaspetti organizzativi

Prima fase Analista e sviluppatore (Ing. Marco Palazzetti) risponde alle richieste della funzione commerciale

Seconda fase leadership dell’analista, promotore e coordinatore del progetto, che anticipa le necessità attese, coadiuvato da uno sviluppatore (formato internamente).

Fase attuale il progetto si sviluppa su richiesta di un responsabile funzionale o di processo per gruppi di lavoro composti da sviluppatore richiedente e analista. Da progetto a processo

Conoscenze necessarie allo sviluppo del progetto:- Tecnologiche- Gestionali- Organizzative

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 10

IL PROGETTO DI DSS: aspetti gestionaliaspetti gestionali

Gestione non formalizzata Programmazione e gestione informale del progetto Nessun manuale scritto, ma standard impliciti di programmazione

Attori e Ruoli Analista generale (responsabile IT&EDP): progetta, controlla e verifica

lo sviluppo del DSS Sviluppatore esperto, che ha anche il ruolo di aggiornare il sistema, e

che assumerà in futuro il ruolo di analista Sviluppatore

Risorse finanziarie investite: 50.000€ annui Ricorso a formazione, per lo più di tipo gestionale e organizzativa,

per i capi funzione Non sono utilizzati sistemi premianti Tentativo non riuscito di coinvolgere tutto il personale con riunioni

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 11

IL PROGETTO DI DSS: barriere e fattori agevolantibarriere e fattori agevolanti

Barriere: Resistenza al cambiamento organizzativo, soprattutto nelle aree

operative: procedure standard, logiche per processi Resistenza al cambiamento della tecnologia (limitato)

● Fattori agevolanti Completo supporto proprietà e senior management Diffusa consapevolezza dell’utilità del sistema implementato Scelta di una tecnologia con facile diffusione (piattaforma portable)

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 12

IL PROGETTO DI DSS: valutazione prestazioni e beneficivalutazione prestazioni e benefici

Valutazione prestazioni: I risultati attesi sono stati raggiunti in quanto i clienti interni sono

soddisfatti Non ci sono indicatori di performance del sistema/progetto

● Benefici percepiti Viene percepito un miglioramento soprattutto nella qualità dei processi

aziendali, nei tempi (per esempio nell’assistenza ai clienti), e nei costi (per esempio nell’ottimizzazione delle spedizioni);

Favorisce il lavoro in team in tutti i processi in cui è richiesta la collaborazione interfunzionale (es: SNP, ufficio tecnico)

Crescita del personale: base informativa creata e diffusa nell’azienda ha consentito un maggiore utilizzo della conoscenza disponibile

Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI 13

CONCLUSIONI

● La leadership e il coinvolgimento della proprietà

● La conoscenza organizzativa delle dinamiche interfunzionali

● L’impatto organizzativo potenzialmente molto forte, mentre L’impatto tecnologico è secondario

● Il coinvolgimento del personale per affrontare il cambiamento organizzativo e gestionale

ELEMENTI DI CRITICITÀ EMERSI

NELLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA