Fasi,Momenti e Azioni nella pianificazione di un project · 2016-01-22 · anche il PMI, Project...

Carlo Argiolas – Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A 2010-2011 1

“Fasi,Momenti e Azioni

nella pianificazione di un

project ”

Modulo di produzione edilizia Tenuto dal prof. Carlo Argiolasnell’anno accademico 2010-2011

Hanno collaborato: ing. Annetta Cabras,ing. Debora Moi, ing. Filippo Melis, ing. Emanuela Quaquero.


Introduzione

Il successo di un project si raggiunge quando si consegna l’output nei tempi, secondo il budget

preventivato e si soddisfano le richieste del cliente. Per fare questo non esiste una formula da

applicare indistintamente aogni tipo di project, ma è necessario gestire nel miglior modo diversi

fattori quali leadership, chiarezza dei contenuti, livelli di comunicazione, analisi dei rischi, che se

mal calibrati possono anche determinarne il fallimento .

Da dati provenienti da una ricerca effettuata nell’arco di dieci anni su migliaia di progetti dalla

società statunitense Standish Group, si è potuto costatare che solo il 29% dei progetti era di

successo, mentre il 71% si era rivelato fallimentare per quanto riguarda tempi e costi. Questi dati

hanno consentito perciò di spingere l’interesse verso la disciplina del project management che

consente a organizzazioni di vario tipo di definire meglio gli obiettivi egli opportuni livelli di

dettaglio, ottimizzando le fasi critiche che si incontrano nell’esecuzione di un project; tale

disciplina agisce per metodologie che non sono costituite da “formule magiche”, ma definiscono

una “filosofia” nel modo di agire per portare avanti un project di successo.

A partire dalla fine degli anni Settanta negli Stati Uniti sono nate associazioni con lo scopo di

riunire professionalità in grado di migliorare le metodologie di gestione dei progetti; così è nato

anche il PMI, Project Management Institute, che definisce standard internazionali e rilascia

certificazioni in seguito ad esami ed esperienze sulla gestione dei progetti.


Il Project Management In un momento e in società caratterizzati da forte competizione, in cui per “sopravvivere” è

necessario migliorarsi continuamente con nuove idee, saper risolvere i problemi e cogliere le

opportunità repentinamente, il project management è un tema di grande attualità e in molti casi

vincente per la realizzazione di un qualsiasi project. Permette, infatti, una gestione più efficace,

individuando ed evitando problemi e rischi al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati nei tempi,

nei costi e con la qualità definiti. I parametri fondamentali di cui tenere conto sono proprio tempo,

costi e qualità, mentre la parte più rilevante della disciplina consiste nel mettere insieme persone

che portino avanti il progetto risolvendo i problemi, attraverso una metodologia che permetta di

costruire un piano d’azione da eseguire per il successo del progetto. Il project management aiuta

inoltre a migliorare di volta in volta la metodologia, da applicare in seguito ad altri progetti.

Bisogna tener conto che il project management si applica a un progetto, che per sua natura è un

lavoro temporaneo, poiché ha un inizio e un fine, e unico poiché singolare per i suoi elementi,

mentre strutturalmente può essere simile ad altri progetti. Per queste caratteristiche particolari il

project richiede una gestione da parte di più persone, con responsabilità ben definite in base ad

un organigramma, e di essere sottoposto a continue attività di controllo. I project possono essere

diversi, dalla costruzione di un edificio allo sviluppo di software, e possono essere piccoli o grandi.

I piccoli progetti richiedono generalmente la gestione da parte di meno di dieci persone, in altre

parole un unico team. I grandi progetti invece coinvolgono un maggior numero di persone e sono

più complessi, per questo si suddividono in sub-progetti con diversi team capeggiati da leader con

le stesse funzioni del project manager, ma limitate all’ambito di competenza. I vari team sono

coordinati da un unico project manager, figura chiave per il successo di un progetto; egli deve

saper combinare le qualità tecniche, per utilizzare modelli e strumenti per la pianificazione e la

gestione di numerose risorse, con alte doti manageriali e carismatiche che gli consentano di

guidare soggetti con interessi diversi.

Nel project management è importante distinguere i livelli di attività in base alla complessità dei

progetti. Si possono individuare cinque livelli: programma, progetti, sub-progetti, task, sub-task.

E’ inoltre fondamentale prevedere i milestone, in altre parole i traguardi da raggiungere durante il

percorso del project che permettono di verificare le attività svolte sino al momento e di effettuare

le opportune correzioni ove necessario.

Per intraprendere l’iniziativa è importante svolgere un’accurata analisi su cosa s’intende fare e

perché e valutare dunque la fattibilità del progetto. Sin dall’inizio si devono individuare i soggetti

che hanno un interesse nel progetto quale cliente e stakeholders(persone o gruppi di persone che

condizionano o possono essere condizionati dal progetto), perché quest’analisi aiuta ad affrontare

le successive fasi di pianificazione delle attività. Altro passo importante è porsi una serie di

domande chiave del tipo: Cosa vuole il cliente? Chi sarà coinvolto? Che cosa potrebbe andare

storto? Quali sono i benefici? Come evitare alcuni problemi? Queste e altre domande consentono

di tenere sotto controllo il progetto e di gestire eventuali cambiamenti o svelare fattori latenti,

evitando sorprese future.

Due approcci importanti del project management consistono nel pianificare per iscritto e nel

comunicare con chiarezza, in modo tale da evitare incomprensioni e perdite di tempo.


Fasi, Momenti e Azioninel ciclo di vita di un project

Il progetto inizia con un’accurata analisi (Fase di Definizione), e una pianificazione (Fase di

Pianificazione), per passare poi all’esecuzione del piano (Fase Esecutiva), fino al raggiungimento

dell’output (Completamento).

fig.1

Ogni organizzazione può anche arricchire e migliorare questo percorso in diversi modi, ad esempio

riferendosi a metodologie già consolidate, seguendo passo dopo passo i principi in precedenza

esposti e adattandole ai casi specifici. Il percorso indicato è dunque in continua evoluzione, con

miglioramenti e cambiamenti da apportare nel tempo, grazie all’esperienza del project

manager,alla pluralità di risorse, persone e prodotti che sono coinvolti in ogni progetto. In questo

modo si ottimizzano le performance con tecniche sempre più avanzate e l’organizzazione acquista

affidabilità e fiducia sempre maggiori da parte del cliente.

In questa parte del corso ci interesseremo, soprattutto, delle prime due fasi, quella di definizione e

di pianificazione, nelle quali abbiamo individuato i cinque MOMENTI che le caratterizzano.

1- Concezione dell’idea

2- Piano di fattibilità

3- Charter

4- Business plan

5- Piano operativo

I primi tre fanno parte della fase di definizione, il 4° e il 5°momento caratterizzano la fase di

pianificazione. Il charter, documento finale della fase di definizione, va visto come cerniera tra le


due fasi perché contiene il consenso o meno al prosieguo del project, come illustrato nella

figura1.

Ciascun MOMENTO, collocato all’interno di una FASEsi realizza attraverso AZIONI che ne

scandiscono il percorso. Per evitare confusioni, nella figura 2 viene evidenziato, anche

graficamente, il rapporto anche temporale, tra questi elementi.

fig.2

1- Concezione dell’idea 1. - Concezione dell’idea

2. -Analisi degli stakeholders

3. -Vincoli del project

4. -La figura del project manager

2- Piano di fattibilità 1. -P.F. Economico

2. -P.F. Tecnico

3. -P.F. Temporale

4. -Analisi del valore aggiunto

3- Charter 1. Charter

4- Business plan 1. –Piano economico

2. –Piano finanziario

3. –Accesso alle fonti di

finanziamento

5- Piano operativo 1. -W.B.S.

2. -Team

3. -Tempi

4. -Piano dei rischi

5. -Piano di comunicazione

6. -Documento finale

7. -Lancio del project


Il tutto come rappresentato nell3 figure2 e 3.

fig.3


Fase di Definizione

La fase di Definizione è costituita dai primi tre momenti del ciclo della pianificazione di un project:

1) Concezione dell’idea: esposizione di ciò che si vuole realizzare col progetto, obiettivi,

vincoli e figure coinvolte;

2) Piano di fattibilità: analisi preliminari che portano l’organizzazione a capire se l’iniziativa è

fattibile o meno.

3) Charter

E’ la fase inizialedi un project, molto importante, in cui, partendo da un’idea talvolta confusa, si

costruiscono le basi e i punti chiave di un project, basati su scopi da raggiungere e risorse a

disposizione. E’ la fase in cui si devono dare le prime rispostealle domande che la nascita

dell’”IDEA” ci pone, in modo da individuare il più in fretta possibile, la presenza di problematiche

che potrebbero portare all’abbandono del project. Vediamo in dettaglio le attività che

caratterizzano questo “Momento”.

1.1 - Concezione dell’idea.


E’ la prima attività, il punto di partenza di un project. Può derivare da un’opportunità, un

problema irrisolto, un’idea innovativao un piano strategico dell’organizzazione. Si parte da un‘idea

a livello puramente mentale, generalmente del cliente, eil primo passo è quello di trasferirla ad un

livello di strutturazione mediante conversazione tra i vari soggetti interessati e mediante analisi di

fattibilità preliminari. E’ un momento che necessità di creatività, ma anche di razionalità e di

sinergia tra diverse persone, altrimenti anche le idee più brillanti possono rimanere irrealizzabili. Il

fatto che molte iniziative “rimangano nel cassetto” dipende da diversi fattori tra cui

principalmente la mancanza di budget, di tempo e di condizioni locali favorevoli.Spesso il

problema è dovuto alla mancanza di un metodo efficace con cui definire, valutare, pianificare e

migliorare le idee e superare momenti di stallo. Nel seguito del projectinterviene manager a

guidare il team nella giusta direzione e cerca di sviluppare l’idea attraverso strategie vincenti e di

darle forma col progetto.

1,2-analisi degli Stakeholders

E’ la categoria di soggetti che hanno un interesse nel progetto internamente o esternamente

all’organizzazione e include ad esempio: cliente, membri del team, sponsor, manager di altri

progetti, concorrenza, pubbliche amministrazioni, utenti finali.

In quest’attività si analizza tale categoria nel dettaglio, per conoscere quale tipo di relazione

instaurare e che livello di comunicazione attuare, in quanto i differenti soggetti possono

influenzare positivamente o negativamente il progetto. Si parte da semplici informazioni su

ognuno di essi:

→ Chi sono. Lo stakeholder può essere un individuo o un’organizzazione.

→ La natura del loro interesse. Individuare lo specifico interesse che possono avere sul project

per valutarne l’impatto.

→ Cosa si aspettano da te. Gli stakeholders possono avere aspettative diverse dal project ed è

importante conoscerle per agire meglio attraverso la comunicazione.

→ Cosa ti aspetti da loro. Il project leader può avere delle aspettative nei confronti degli

stakeholders, come ad esempio appoggio e condivisione del progetto, necessari per portare

avanti l’iniziativa con successo.

→ Le loro priorità. Possono assumere delle posizioni differenti per quanto riguarda la scelta di

tempo, costo e scopo.

→ Il ruolo della comunicazione. In base alla natura e agli interessi degli stakeholders è

necessario instaurare differenti livelli e forme di comunicazione.

Gli stakeholders possono essere interni o esterni all’organizzazione. Per quanto riguarda i primi, la

loro opinione è fondamentale per portare avanti con motivazione il progetto e comprendono:

- Il cliente interno → è il principale promotore del progetto e colui che è interessato al successo

del progetto in prima persona essendo il maggiore beneficiario dell’output.


- Il team di project → è composto di decine di persone che si occupano della gestione del

progetto, specialmente se complesso. Le persone coinvolte hanno generalmente una doppia

funzione poiché svolgono la loro normale attività in ufficio e in più partecipano al progetto.

- Il manager → è una figura importantissima, anche se non direttamente coinvolta nella

realizzazione del progetto. Deve essere tenuto informato sullo sviluppo del progetto in quanto

influenza il risultato.

- Gruppi interni di supporto e dipartimenti funzionali → comprendono diversi gruppi

nell’ambitodell’organizzazione come uffici legali e contabili che, pur non intervenendo

direttamente nel progetto, collaborano col team per aspetti tecnici riguardanti la realizzazione

del progetto.

Gli stakeholders esterni non fanno parte dell’organizzazione, ma sono gruppi di persone,

associazioni che hanno interessi eterogenei e spesso difficili da gestire. Tra gli stakeholders

esterni si possono comprendere:

- Cliente esterno → può essere un individuo o un gruppo di persone; in alcuni casi i

progettiruotano intorno a specifici bisogni del cliente, e questo talvolta può costituire dei

problemi per i continui cambiamenti che egli può richiedere.

- Utente finale → è un cliente esterno individuato dalle leggi di mercato che per la maggior

parte dei casi non è al corrente del progetto, ma usufruisce dell’output finale; in questo caso è

difficilissimo capire le sue aspettative.

- Fornitori e consulenti → Sono coloro che forniscono materiali e servizi necessari alla

realizzazione del progetto. Il team deve operare una selezione tra essi per stare in linea con gli

standard di qualità previsti e questo richiede ampia esperienza e conoscenza.

- Enti regolatori → sono gli enL pubblici quali comunali, provinciali, regionali e statali la cui

funzione è quella di far rispettare le norme vigenti e rilasciare i consensi per portare avanti i

progetti e per questo hanno una influenza incontrastabile.

- Comunità locali e nazionali → sono associazioni di ciMadini, locali o nazionali, come ad

esempio quelle di commercianti, artigiani, ambientalisti che spesso intervengono per bloccare

iniziative, per cui hanno un potere molto forte soprattutto sull’opinione pubblica. Per questo

è necessario operare un’attenta analisi che metta in luce il loro potere e ciò che potrebbero

boicottare e soprattutto avviare negoziazioni in caso di contestazioni al progetto.


Esiste poi un’altra figura, il project sponsor, che può essere interno (in un’azienda) o esterno (il

committente di un progetto) all’organizzazione. E’ molto importante perché influenza le decisioni

da prendere, in qualità di consigliere, fornisce le risorse (non necessariamente finanziarie) da

utilizzare e offre collaborazione e motivazione al team. L’assenza di uno sponsor che supporti

l’iniziativa può determinare il fallimento della stessa, per cui è di fondamentale importanza la sua

presenza, soprattutto per progetti di grossa entità.

Gli stakeholders, infine, possono essere positivi o negativi a seconda che essi supportino il

progetto o lo ostacolino. I primi sono coloro che vedono dei benefici personali nel progetto e

talvolta pretendono che il progetto si adatti ai loro bisogni; in quest’ultimo caso, se gli

stakeholders sono particolarmente influenti, vale la pena assecondare le loro richieste, sempre

che si preveda un maggiore successo del progetto. Per quanto riguarda gli stakeholders negativi, è

importante capire se le loro ragioni sono legittimamente fondate o meno, valutando se con alcuni

cambiamenti al progetto si cambiano le loro posizioni fino a farle divenire neutrali o addirittura

positive.Un metodo valido per prendere in considerazione gli stakeholders è quello di valutare la

percentuale di stakeholders positivi e il supporto potenziale che questi daranno al progetto:

identificando il peso di importanza degli stakeholders e un punteggio da 1 a 5, si ottiene un

punteggio e una percentuale positiva o negativa. Sarebbe auspicabile per il lancio del progetto

avere una percentuale superiore al 75%.


1,3-Vincoli del Project

E’ la prima prova sulla validità di un progetto e consiste nel verificare che esistano i tre

elementi fondamentalie i vincoli che li legano:

1 → scopo,sapere cosa si deve fare e come;

2 → tempo, individuare la durata preventiva del progetto;

3 → costo,il budget e le risorse necessarie.

Verificare l’esistenza di questi elementi significa anche stabilirne i limiti da rispettare. Per

quanto riguarda lo scopo il limite è dato dall’azione o performance da svolgere per giungere ad

un obiettivo preciso, per il costo il limite è la somma massima che si è disposti a sostenere e per

il tempo è dato dalla stima del periodo massimo in cui sarà necessario operare. Questi limiti

possono essere dettati da circostanze naturali e locali (ad esempio normative vigenti,

adeguamento a standard, offerta di mercato delle risorse occorrenti, situazioni politiche e

limitazioni culturali) oppure possono essere imposte dal team per seguire principi di efficienza

ed efficacia. Porsi dei limiti da subito è comunque necessario poiché, se ciò non avvenisse, il

progetto potrebbe diventare insostenibile. Ad esempio il ritardo del tempo di consegna di un

progetto può bloccare la realizzazione di attività conseguenti, la non reperibilità delle risorse

determina l’incompiutezza dei lavori e la mancanza di uno scopo ben preciso può ripercuotersi

sul successo del progetto. E’ inoltre fondamentale stabilire il peso di ognuno dei tre elementi,

che sono interdipendenti tra loro, e ciò dipende dalla natura del singolo progetto, dalle


necessità dell’organizzazione. Agendo su uno dei tre elementi, che in questo momento

diventano dunque delle variabili, si condizionano anche gli altri due, a causa del rapporto di

interdipendenza. Ad esempio un cambio di scopo determina un aumento del tempo e di

conseguenza anche del costo e viceversa. L’importante è mantenere sempre un certo

equilibrio, evitando uno sbilanciamento dello scopo o scope creep, che sia in fase di

pianificazione che di esecuzione comporta maggiori complicazioni e durate di tempo necessari

per poter verificare la fattibilità e i rischi che influiscono sulle tre variabili.

L’analisi dei vincoli di un project consiste, principalmente, nel verificare quale dei tre vincoli

prevalga sugli altri due e,conseguentemente stabilire quali conseguenze si ripercuotere sugli altri

due vincoli.

Esempio:

Devo ristrutturare la casa per il matrimonio di un figlio: fissato per il 20 settembre.

Ho a disposizione un budget di 15.000 € e unprogetto di ristrutturazione con precisi requisiti.

Ottengotre preventivi:

• L’impresa xè disposta a realizzare i lavori per 15.000€ rispettando i requisiti con consegna al 25

ottobre

• L’impresa yè disposta a realizzare i lavori per 18.000€ rispettando i requisiti con consegna al 15

settembre

• L’impresa zè disposta a realizzare i lavori per 15.000€ modificando al ribasso i requisiti con

consegna al 15 settembre.

Analizzando i vincoli, appare evidente che il tempo prevale sugli altri due in quanto la ristrutturazione è legata al matrimonio e quindi alla data in cui viene realizzato, quindi l’impresa x è

da scartare.

Posso scegliere tra le altre due imprese decidendo se posso sacrificare altri tremila € o diminuire la

qualità dell’intervento.


1,4-La figura del Project Manager

E’ la persona chiave di riferimento per la gestione dei progetti e deve possedere grandi doti per

intraprendere tale ruolo. Sono poche le organizzazioni che hanno dei buon manager che sappiano

utilizzare una metodologia efficace; il project manager può essere generalmente di due tipi:

∙ Accidentale → è una figura dotata di grandi capacità tecniche, ma con scarso

approcciomanageriale e poca esperienza. E’ dunque una persona meno portata a coordinare

un team con autorità e ad applicare una completa metodologia, ma piuttosto segue approcci

casuali basandosi su spunti provenienti da progetti passati. Il risultato dei progetti in questo

caso è nella maggior parte dei casi mediocre o comunque si raggiunge l’output con difficoltà

per quanto riguarda tempi e costi.

∙ Professionale → è un vero e proprio project manager in quanto in grado di unire le capacità

tecniche ad un approccio manageriale, caratterizzato da sensibilità nei rapporti con le persone

con cui lavora, e ad un’esperienza metodologica sulla gestione del progetto, che lo porta a

focalizzare e a conoscere bene le diverse fasi del ciclo di vita del progetto. La più importante

capacità che deve possedere è quella di motivare e coordinare il team, senza intimidire ed

avere un atteggiamento dispotico. Il buon project manager conosce i suoi limiti e sa di non

avere le risposte a tutto, ma ricerca le soluzione integrando gli apporti provenienti da tutti i

membri ed indirizzandoli verso un fine comune.

Le fondamentali caratteristiche del project manager sono dunque management e leadership, che

devono combinarsi con equilibrio in modo da costituire una vera e propria disciplina.

E’ importante capire il significato di leadership; a tal proposito Jack Welch, uno dei più influenti

manager al mondo, nel libro “Winning” afferma che un leader deva possedere 4E e 1P. Le quattro

E sono riferite a:

∙ positive Energy → energia posiLva, caraMerizzata da moLvazione,che il manager deve avere

per affrontare l’intera giornata lavorativa;

∙ Energize → capacità di trasferire la stessa energia positiva agli altri;


∙ Edge → capacità di prendere decisioni repentinamente, evitando situazioni di stallo;

∙Execute → trasformare decisioni in azioni, superando gli ostacoli che si incontrano nel

percorso;

Mentre P sta per Passion, passione di fare il proprio lavoro, di collaborare con diverse persone, di

imparare continuamente.

Il buon project manager deve indirizzare le sue scelte in un percorso che comprende diverse aree,

tra cui:

- esperienza in management;

- selezione delle giuste posizioni e persone;

- capacità di coordinazione e direzione del team;

- capacità di project management con particolare attenzione alla pianificazione;

- monitoraggio degli scostamenti in fase esecutiva;

- risposta alle richieste di cambiamenti;

- facilitazione dell’interazione tra i membri del team attraverso l’eliminazione delle barriere e

delle aree non produttive;

- capacità di interfacciarsi con il project sponsor e i differenti interessi degli stakeholders;

- capacità di negoziazione.

Il project manager non porta avanti da solo il lavoro perché per un progetto sono richieste diverse

competenze e diverse responsabilità, per cui la sua abilità è proprio quella di far interagire in

maniera efficace persone e risorse.

Le principali responsabilità del project manager sono verso:

1- Il progetto → le responsabilità sono in questo caso volte al raggiungimento del target

prefissato di tempi, costi, scopo e qualità.

2- L’organizzazione → dare un riscontro tangibile al commiMente o allo sponsor, in linea con

gli obiettivi previsti dall’organizzazione stessa e stabilire con essa il giusto livello di

comunicazione.

3- Il team → le responsabilità prevedono in questo caso motivazione e giusto flusso di

informazioni verso team, stando attenti a non rompere gli equilibri instaurati.

E’ importante che la figura del project manager sia delineata già in fase decisionale, in cui si

determinano le variabili di progetto (tempo, costo e scopo) che se mal calibrate possono

determinare tensioni all’interno del team; egli infatti è la figura in grado di avere una visione

globale e lungimirante del progetto, indirizzando i parametri verso la direzione giusta.

In alcune aziende il project manager può essere responsabile di un dipartimento e leader di un

progetto e questo doppio ruolo richiede notevoli capacità soprattutto per saper scindere i due

campi e dedicare il giusto tempo ad entrambi.

Si analizzano nel dettaglio le principali caratteristiche del project manager:

1. Leadership → questa caraMerisLca comprende la capacità di valutare quali siano le persone

giusti e i rispettivi ruoli, di insegnare alle persone ed indirizzare il team verso le scelte

giuste, di instaurare rapporti di confidenza, fiducia e motivazione con le persone con cui si

lavora.

2. Capacità strategica di capire la visione dell’organizzazione → muoversi facendo in modo

che il progetto segua gli indirizzi dell’organizzazione.

3. Capacità di conoscenza e di metodologie di project management → saper combinare

l’esperienza ad un’approfondita conoscenza delle metodologie per la gestione dei processi.

Carlo Argiolas – Fasi, Momenti e Azioni ne

Per questo esistono diversi certificazioni PMP rilasciate dal

in seguito alla partecipazione di master, corsi di formazione ed esperienza nel campo.

4. Capacità elevata di interazione con altri

di collaborazione e di individuare i giusti flussi di comunicazione.

5. Conoscenza e gestione di tecnologie avanzate

mezzi che ottimizzano le attività di gestione del progetto.

6. Abilità di integrazione → saper integrare diverse aVvit

tra strategia, team, pianificazione, controllo, mezzi,

entrano in gioco nel progetto.

Tutte queste caratteristiche garantiscono il successo del progetto.Per progetti particolarmente complessi si costituiscono diversi team con differenti mansioni e ognuno con un proprio leader, tutti coordinati da un project manager principale. Le mansioni specifiche di ogni team possono essere diverse come ad esempio:

- Funzioni tecniche riferite ad un prodotto o un servizio;

- Funzioni relative al raggiungimento di giusti flussi di comunica

stakeholders;

- Funzioni riguardanti contratti, acquisti ecc.

- Funzioni tecnologiche per l’utilizzo di sofisticate tecniche di gestione e comunicazione;

- Funzioni di analisi e controllo del rispetto delle regolamentazioni, di reporta

dell’avanzamento delle fasi.

Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A 2010

Per questo esistono diversi certificazioni PMP rilasciate dal Project Management Institute,


Capacità elevata di interazione con altri soggetti → consente di instaurare efficaci rapporL

di collaborazione e di individuare i giusti flussi di comunicazione.

Conoscenza e gestione di tecnologie avanzate → saper uLlizzare i giusL soXware e altri

mezzi che ottimizzano le attività di gestione del progetto.

→ saper integrare diverse aVvità tra loro, giungendo ad un equilibrio

tra strategia, team, pianificazione, controllo, mezzi, risorse e tutti gli altri elementi che

entrano in gioco nel progetto.

Tutte queste caratteristiche garantiscono il successo del progetto. Per progetti particolarmente complessi si costituiscono diversi team con differenti mansioni e

leader, tutti coordinati da un project manager principale. Le mansioni specifiche di ogni team possono essere diverse come ad esempio:

Funzioni tecniche riferite ad un prodotto o un servizio;

Funzioni relative al raggiungimento di giusti flussi di comunicazione tra organizzazione e

Funzioni riguardanti contratti, acquisti ecc.

Funzioni tecnologiche per l’utilizzo di sofisticate tecniche di gestione e comunicazione;

Funzioni di analisi e controllo del rispetto delle regolamentazioni, di reporta

dell’avanzamento delle fasi.

A.A 2010-2011 22

Project Management Institute,


→ consente di instaurare efficaci rapporL

→ saper uLlizzare i giusL soXware e altri

à tra loro, giungendo ad un equilibrio

risorse e tutti gli altri elementi che

Per progetti particolarmente complessi si costituiscono diversi team con differenti mansioni e leader, tutti coordinati da un project manager principale. Le mansioni

zione tra organizzazione e

Funzioni tecnologiche per l’utilizzo di sofisticate tecniche di gestione e comunicazione;

Funzioni di analisi e controllo del rispetto delle regolamentazioni, di reportage


2 - Piano di Fattibilità. Uno studio di fattibilitàviene commissionato per definire se un programma o un progetto o un'idea di massima: - può essere realizzato dal punto di vista tecnico - risulta conveniente dal punto di vista economico. Spesso lo studio si basa su delle valutazioni, più che su elementi certi, per cui si devono adottare criteri chiari e trasparenti, in modo da garantire l'obiettività delle analisi e dei loro risultati. Il prodotto finale dello studio è costituito da un insieme di conclusioni e di raccomandazioni sulla possibile realizzazione e sulla delimitazione degli ambiti, eventualmente offrendo indicazioni utili a orientarne le priorità, le linee di azione, le strategie e le modalità di lavoro.


3 - Charter. E’ il momento di chiusura della fase di definizione, con il quale si formalizza l’esistenza di un progetto attraverso la redazione del primo documento, detto charter, importante in quanto vengono trascritti tutti i punti chiave definiti nei momenti precedenti, da utilizzare per compilare il project plan in fase di pianificazione. Il charter deve essere un documento chiaro, conciso e di immediata lettura e comprensione.

E’ suddiviso in parti principali ognuna con specifici punti:

1. Nome del progetto:

deve essere concepito in accordo tra team e sponsor ed in modo che sia

chiaro e facile da ricordare;

2. Nome del project sponsor:Parte iniziale

nome di chi autorizza il progetto e di chi garantisce le risorse necessarie;

3. Nome del cliente:

nome di colui che beneficia in prima persona del progetto;

4. Lo scopo:

si definiscono in maniera concisa e chiara, anche attraverso elenchi Parte centrale

puntati, i principali punti chiave che servono ad avere una visione precisa

del progetto;

5. Gli obiettivi:

verificano la congruità di un progetto e aiutano a capire ciò che deve essere fatto e perché.

Gli obiettivi devono essere precisi e per questo, in base ad un metodo chiamato Smart

Process, possono essere:


- specifici- misurabili;- raggiungibili;- rilevanti;- legati al fattore tempo.

6. Deliverable e milestone:

ideliverable sono le task o mansioni di attività che devono essere effettuate per portare

avanti il progetto e per identificarle bisogna ripercorrere tutto il progetto. I milestone

costituiscono il raggiungimento di determinati traguardi nell’ambito dell’esecuzione delle

task; possono misurarsi come percentuali di avanzamento rispetto a tutto il progetto.

7.

Risorse, tempo e priorità:

Si focalizza l’attenzione nello stabilire risorse e tempi di consegna, definendo chi (individuazione

delle risorse, anche se non nel dettaglio), quando (stabilire un tempo entro il quale consegnare

l’output) e quanto (lo sponsor definisce il costo necessario).

8. Piani di fattibilità:

Vengono eseguite una serie di stime sotto il punto di vista tecnico, economico, temporale per

avere una visione più chiara sulla realizzabilità dell’idea di project.

Il charter rappresenta il terzo momento dell’intera pianificazione di un project ed è il documento

attraverso il quale si riuniscono tutti i dati raccolti e tutte le analisi effettuate fino a questo punto.

Nel caso in cui non ci siano tutte le condizioni ideali per proseguire nella pianificazione del project,

attraverso questo documento si formalizza la fine del processo.

Se, al contrario, tutti i presupposti per un buono sviluppo del processo sono positivi, il charter sarà l’input

della fase successiva di Pianificazione.


Fase di Pianificazione

È la seconda fase del ciclo di vita del progetto in cui, dopo aver definito ‘cosa fare’, si entra nel dettaglio sul come fare, quando e chi.

È costituita dagli ultimi due momenti che concludono la fase di pianificazione del project, intesa nel senso più ampio del termine, e precedono la fase esecutiva e il completamento del processo. I momenti sono:

1)Business plan: realizzazione di un piano economico e finanziario e individuazione delle fonti di finanziamento necessarie affinché l’intero processo venga portato a termine; 2)Piano Operativo: identificazione delle azioni che dovrà gestire un team, attraverso la definizione di tempi, costi, rischi e livelli di comunicazione con gli stakeholders. La fase di Pianificazione si conclude con il lancio definitivo del progetto attraverso la creazione del documento finale che sarà la mappa da utilizzare durante l’esecuzione del progetto.

Fasi,Momenti e Azioni nella pianificazione di un project · 2016-01-22 · anche il PMI, Project...

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