Fare rete per l’efficienza energetica: un’opportunità per le imprese del territorio di Asti...

Fare rete per l’efficienza energetica: un’opportunità per le imprese del territorio di Asti

Secondo incontro

Asti, 19 maggio 2014

LO SCENARIO NAZIONALE delle RETI D’IMPRESA 1

Lo scenario nazionale delle Reti d’Impresa

L’obiettivo di questa sezione è quello di analizzare, sulla base di dati, come le aziende italiane hanno recepito l’opportunità di aggregarsi in rete di imprese e quali aspetti positivi si possono evincere per le imprese.

Lo scenario nazionale delle reti d’impresa

A fine dicembre 2013 risultavano registrati in Camera di Commercio 1.353 contratti di rete in cui erano coinvolte 6.435 imprese.


Lombardia, Abruzzo, Emilia Romagna e Lazio insieme nel secondo semestre 2013 hanno visto entrare in rete 1.048 imprese (il 67,5% del totale), l’impulso è stato generato dalle inIziative di finanziamento diretto o indiretto da parte delle regioni;


Il 74,8% circa delle reti sono costituite da imprese della stessa regione.

Lo scenario nazionale

L’industria in senso stretto si colloca al secondo posto per numero di imprese (2.078, pari al 32,5% del totale) e mostra una rilevanza maggiore rispetto al suo peso nell’economia italiana.Primeggia in particolare la filiera metalmeccanica, con i prodotti in metallo che guidano la classifica settoriale con 430 imprese in rete (il 6,7% del totale), seguiti dalla meccanica (311; 4,9%). Poco distante il sistema moda con 305 imprese (4,8%).Il terzo aggregato settoriale è composto dalle costruzioni e dall’immobiliare che vedono coinvolte in rete complessivamente 918 imprese (14,4% del totale). Di queste una grossa fetta ècomposta da imprese delle costruzioni (601; 9,4%).Chiude la classifica macrosettoriale l’industria agro-alimentare che, tuttavia, con 566 imprese coinvolte presenta un peso (8,9%) del fenomeno reti superiore rispetto alla sua rilevanza nell’economia italiana (1,9%).


Solo il 3,1 % delle imprese coinvolte in rete sono grandi imprese (più di 50 milioni di euro).L’83,9 % fatturano meno di 10 milioni di euro.

Si tratta quindi di uno strumento che nelle intenzioni del legislatore porta ad uno sviluppo delle imprese micro e piccole che trovano quindi una ragione di sviluppo (sopravvivenza) nel associarsi a reti di imprese.


Le imprese manifatturiere in rete presentano molto spesso un miglior posizionamento competitivo rispetto alle imprese non coinvolte in contratti di rete.

E’ più alta la quota di imprese manifatturiere in rete con:

attività di export (51,6% circa vs. 29,8%), certificati di qualità (28% vs. 15,7%), partecipate estere (15,9% vs. 6%), marchi registrati a livello internazionale (16,5% vs. 7,1%), brevetti richiesti all’EPO (16,8% vs. 6,4%), certificati ambientali (14,3% vs. 5,7%).


Le imprese in rete, inoltre, in quasi un caso su due fanno già parte di gruppi economici (46,2%); tra quelle che non utilizzano lo strumento, invece, poco meno di una su tre si colloca all’interno di gruppi (il 30,2%).

Sembra dunque che l’ingresso in rete sia più frequente presso quei soggetti (soprattutto di piccole e piccolissime dimensioni) che già hanno esperienze più o meno forti di aggregazione (come ad esempio i gruppi economici).


E’ interessante però osservare come nel 2013 sia significativamente aumentato il numero delle imprese che ha stipulato contratti di rete ma che non appartiene a gruppi economici.

Sembra dunque che lo strumento inizi a essere utilizzato anche da soggetti che non hanno alle spalle esperienze di aggregazione. Sta crescendo anche la quota di imprese che entra in rete senza attività di export o partecipate estere: sembra dunque che il contratto di rete si stia diffondendo anche tra quei soggetti meno internazionalizzati e, proprio per questo, più bisognosi di trovare una via per essere presenti sui mercati esteri ad alto potenziale di crescita.


Soltanto lo 0,15% delle imprese italiane era coinvolto in contratti di rete a fine dicembre 2013 L’Abruzzo è di gran lunga la regione più attiva, con lo 0,52% delle imprese in rete. Agro-alimentare e industria in senso stretto sono i settori in cui il fenomeno è più diffuso: rispettivamente lo 0,68% e lo 0,61% delle imprese di questi settori sono coinvolte in contratti di rete. Nei servizi e nei settori delle costruzioni e immobiliare le percentuali sono molto più contenute e pari rispettivamente allo 0,1% e allo 0,09%. In Sardegna dove il 3,36% delle imprese risulta coinvolto in contratti di rete su Agro-alimentare Sempre in questo settore si sono messe in evidenza Abruzzo (1,89%) e l’ Umbria (1,12%) Nell’industria in senso stretto, è in rete l’1,69% delle imprese abruzzesi e l’1,7% delle imprese umbre

Lo scenario nazionale

L’UTILIZZO RESPONSABILEDELLA RISORSA ENERGIA 2

“Capacità di utilizzare l'energia nel modo migliore”

“L’efficienza energetica di un sistema rappresenta la capacità del sistema stesso di

sfruttare l’energia che gli viene fornita per soddisfare un fabbisogno, cioè per ottenere il

risultato voluto. Minori sono i consumi relativi al soddisfacimento di un determinato

fabbisogno, migliore è l’efficienza energetica del sistema”

“Quella serie di azioni di programmazione, pianificazione, progettazione e realizzazione

che permettono, a parità di servizi offerti, di consumare meno energia”

“Efficienza energetica: il rapporto tra i risultati in termini di rendimento, servizi, merci o

energia e l'immissione di energia” (Direttiva 2006/32/CE)

1 - Efficienza energetica: alcune definizioni

Il gap di prezzo che grava sulle imprese italiane rispetto ai principali competitor europei

incide sulla competitività delle stesse.

Il prezzo a cui acquistiamo l’energia è mediamente di oltre il 25% superiore rispetto alla

media europea.

2 - Il mercato: alcuni dati

13 c.euro/kwh (per aziende non energivore)

Per il gas naturale il gap di prezzo tra imprese italiane e principali competitor europei è

minore sebbene i piccoli consumatori risultino maggiormente penalizzati.


Il peso della “bolletta energetica” sul fatturato, specialmente per alcuni settori

industriali (tra cui i prodotti per l’edilizia, il vetro, la metallurgia e la carta), supera il 5%.


L’incidenza media a livello industriale della bolletta energetica sul MOL, marginalità

operative lorde, si attesta intorno al 34%.

In alcuni settori il costo della bolletta energetica supera anche del doppio la marginalità

operativa lorda media.


L’indice di efficienza energetica ODEX mette in relazione il consumo energetico per produrre

beni e/o servizi con la quantità di beni e/o servizi prodotta.

Nel 2009 è risultato pari a 89,6 – fatto 100 il valore 1990 – e quindi il miglioramento

dell’efficienza energetica rispetto al 1990 è stato pari al 10,4%.

I vari settori hanno contribuito in modo diverso all’ottenimento di questo risultato:

il residenziale è quello che ha avuto

miglioramenti regolari e costanti per

tutto il periodo 1990-2009;

l’industria ha avuto significativi

miglioramenti solamente dal 2004 al

2007;

il settore dei trasporti, che ha

mostrato un andamento altalenante,

ha infine registrato gli incrementi di

efficienza più modesti.

Se si utilizza come indicatore di efficienza il rapporto tra consumi energetici e produzione

nei diversi settori industriali, risulta che la maggior parte dei settori, soprattutto negli ultimi

anni, ha peggiorato il proprio livello di efficienza energetica, ossia registrato una

contrazione dei consumi energetici meno che proporzionale rispetto al calo della

produzione.

Inoltre, da un’indagine del 2012 condotta dal Politecnico di Milano su un campione di 115

imprese, emerge che nella maggior parte dei settori l’incidenza della spesa energetica pesa

più di 6 punti percentuali rispetto al fatturato annuo.

Risultano quindi evidenti le grandi possibilità di intervento di efficientamento a livello

nazionale.


COME SI COMPORTANO LEIMPRESE IN ITALIA 3

Secondo un’indagine del Politecnico di Milano, condotto nel 2012 su un campione di 115

imprese, sulla base dei risparmi “teorici” conseguibili a seguito dell’adozione delle

tecnologie efficienti, comprensivi anche della produzione da fonti rinnovabili, da qui

al 2020 è possibile risparmiare circa 64 TWh, ossia quasi la metà del fabbisogno

attuale ascrivibile al settore industriale.

Risulta però più plausibile un risparmio di 16 TWh, ossia soltanto un quarto di quanto

teoricamente a disposizione.

Le principali ragioni di tale differenza possono essere:•Ancora elevati i tempi medi di rientro dell'investimento;•Ritardo normativo in Italia;•Scarsa diffusione di una vera “cultura” dell’efficienza energetica;•Barriere economiche ai progetti di investimento;•Incertezza sul futuro del meccanismo dei TEE (titoli di efficienza energetica – certificati bianchi).

Dall’indagine del Politecnico di Milano emerge:

1)Grado di consapevolezza del “problema energetico” /1

•La diffusione di figure organizzative professionalmente dedicate alla gestione

dell’energia (Energy Manager) è pari al 65% delle imprese, ma si tratta soprattutto di

quelle obbligate a livello normativo (solo il 17% delle aziende non obbligate);

•I sistemi impiegati per la misura dal consumo energetico sono spesso più

“rudimentali” e caratterizzati da procedure “base”;

•Il 64% delle imprese intervistate conosce le ESCo (Energy Service Company) ed ha

valutato o sta valutando l’opportunità di usufruire dei loro servizi.

•40% ritiene le ESCo utili per gestire l’iter burocratico

3 - Come si comportano le imprese in Italia

Dall’indagine del Politecnico di Milano emerge:

1)Grado di consapevolezza del “problema energetico” / 2

•Il 22% delle imprese adotta un approccio del tipo “sistema di gestione dell’energia”

(39% per le aziende energivore)

•Il 33% adotta un approccio di analisi tipo benchmark consumi

•Il 69% adotta un monitoraggio dei consumi basato sul costo

•Il 15% non ha adottato nessun monitoraggio (il 31% delle non energivore di cui solo

il 5% ha adottato sistemi di gestione dell’energia).

•L’86% ha adottato regolamenti interni scritto o meno sulla gestione energetica


2) I driver decisionali degli investimenti in efficienza energetica


per scelta di Marketing

3) Le principali barriere agli investimenti in efficienza energetica

Nelle PMI la scarsa consapevolezza sale al 41%


Le imprese italiane ritengono coerente un

ritorno dell’investimento di 3 anni

ESERCITAZIONE 4

QUALI, SECONDO VOI, I PRINCIPALI

AMBITI DI SVILUPPO DELLE RETI

D’IMPRESA SUL TEMA

DELL’EFFICIENTAMENTO ENERGETICO ?

• Reti di acquisto (energia, impianti, strutture ecc)

• Reti per la messa a disposizione di servizi integrati a clienti attuali o potenziali

• Reti per la condivisione di know how finalizzati alla ricerca

• Reti per la realizzazione di investimenti di interesse comune (solitamente di

territorio, stabilimento…).

• ……………

QUALE TIPOLOGIA DI RETE POTREBBE

INTERESSARE LA VOSTRA AZIENDA?

QUALI FATTORI

TRAINANTI/OSTACOLANTI INDIVIDUATE?

5PRESUPPOSTI PER CREARE LE RETI DI IMPRESA

Perché le Reti di imprese

La competizione globale ha portato le aziende ad aprirsi alla collaborazione per ottenere, attraverso meccanismi di Rete, massa critica, know-how e, più in generale, i benefici delle economie di scala e di scopo, similmente a quanto fatto dalle grandi imprese.

Le imprese sono andate a cercare nuovi partner e competenze da chi già le possedeva travalicando spesso i confini locali per trovare le migliori soluzioni possibili, oppure hanno applicato le proprie idee vincenti anche in altri settori ottenendone un maggiore valore.

Il poter accedere al know-how senza doverlo acquisire all’interno dell’azienda consentedi diminuire sia i costi che il rischio, che soprattutto il time to market.

Perché le Reti di imprese

Presupposti per la costituzione di una rete di imprese:

un’idea generatrice della Rete, un’ opportunità di business, il potenziale delle aziende di collaborare e sostenere la Rete, una filosofia imprenditoriale le relazioni con i partner che guideranno la Rete stessa.

La Rete nasce da un’opportunità da cogliere insieme o da una minaccia da cui ci si può difendere meglio in gruppo. Qualsiasi sia la spinta che genera la Rete, l’opportunità economica reale ne permetterà la continuazione nel tempo. La sua ragion d’essere non deve scaturire da mode momentanee o da finanziamenti ad hoc.

L’elemento essenziale da valutare quando si ipotizza la scelta di partner di una rete è la coerenza.

Perché le Reti di imprese – fattori trainanti /1

Fattori trainanti si possono connotare quelle condizioni favorevoli e/o quei fattori base che contribuiscono ad alimentare lo sviluppo di strategie di aggregazione di Rete:

• fiducia e trasparenza: la volontà di stabilire un rapporto di fiducia con un partner al quale si attribuisce un comportamento affidabile, con relazioni di cooperazione diretta ed indiretta, identificandone un ruolo chiave per superare mutue difficoltà come posizioni di potere, conflittualità e bassa redditività grazie all’effetto di condivisione di rischi;• impegno: l’implicita o esplicita promessa di continuità di collaborazione con i partner, ingrediente essenziale per le relazioni di lungo periodo ed elemento imprescindibile per la messa a disposizione delle risorse necessarie a raggiungere gli obiettivi comuni. Insieme alla fiducia, costruisce lo strumento fondamentale per evitare comportamenti opportunistici e rifuggire occasioni di facili (quanto instabili) benefici nel breve periodo;• interdipendenza: bisogno dei partner di mantenere attiva la relazione attraverso un riconoscimento continuo. Inoltre, la dipendenza è l’elemento che motiva la volontà di negoziare il trasferimento di funzioni, diffondere informazioni strategiche e partecipare alla pianificazione congiunta;


• compatibilità organizzativa: la compatibilità della filosofia, della cultura aziendale e delle tecniche di management, oltre che degli obiettivi di ogni agente, sono elemento fondamentale per il successo dei progetti di aggregazione, attraverso un impatto positivo sull’efficacia delle relazioni e sulla loro percezione da parte dei partecipanti;• leadership: in termini di struttura di governance della Rete, può essere necessario che un’azienda assuma il ruolo di leader per coordinare e guidare l’intero network. In molte situazioni, un agente specifico può svolgere il ruolo di leader in funzione della sua forza trainante e aggregante rispetto agli obiettivi della Rete. In questo caso la dimensione, il potere contrattuale, le capacità di rapporto con il cliente, le concessioni commerciali o la posizione privilegiata nelle relazioni possono essere dei fattori che aumentano la capacità di mobilitare altre imprese attorno alla propria leadership. Il successo è direttamente correlato con la capacità di stimolare comportamenti cooperativi ed - incoraggiare occasioni di ingresso ed uscita nelle partnership;• supporto dell’Alta Direzione: la Direzione dei diversi partner, sia essa costituita da imprenditori o da manager, svolge il ruolo principale nel modellare i valori, l’orientamento e la direzione delle organizzazioni, attraverso un impatto fondamentale sulle prestazioni, allineando le iniziative attraverso il perseguimento dei principi guida;


• visione strategica e processi chiave: la definizione, la comunicazione e la condivisione di una strategia comune orientata al mercato, a livello integrato e non di singola organizzazione, è essenziale prima di intraprendere qualsiasi azione. In particolare, devono essere definiti gli specifici obiettivi e la pianificazione per definire le modalità per concretizzare le opportunità che si possono trovare sul mercato.• equa ripartizione del vantaggio economico: una volta acquisita una produttività superiore e la capacità di aumentare il margine grazie a offerte più complesse e a più alto valore aggiunto per il cliente, la Rete deve essere in grado di ripartire in modo adeguato i proventi dell’attività comune. Una ripartizione non legittimata da processi interni condivisi genererebbe conflitti e tensioni difficili da sanare. Un metodo di ripartizione condiviso e applicato con equità rende la rete più solida e capace di durare nel lungo periodo.

Perché le Reti di imprese – fattori frenanti /1

Con il termine fattori frenanti si possono connotare quelle condizioni sfavorevoli e/o quei fattori base che possono limitare lo sviluppo di strategie di aggregazione di Rete:

•resistenza al cambiamento del modello gestionale e degli strumenti utilizzati: lo scetticismo del personale, ma anche di parte del management, nei confronti della validità dei nuovi strumenti e del nuovo approccio alla catena del valore, crea un forte ostacolo all’integrazione. Nelle PMI le attività imprenditoriali sono state sempre condotte senza l’ausilio di supporti informativi complessi che possono intimorire il personale per le difficoltà d’utilizzo che essi presentano. Inoltre, l’approccio di ottimizzazione tradizionale copriva un orizzonte temporale a breve o medio termine, mentre con la nuova visione di Retesi tende ad avere un ampliamento, a lungo termine, degli obiettivi da raggiungere, che risultano ovviamente meno chiari e leggibili ma, soprattutto, meno verificabili nell’immediato. Da non sottovalutare, inoltre, la resistenza nel dover abbandonare modelli gestionali che, in passato, potevano aver condotto l’azienda al successo sul mercato, così come la paura di perdere autonomia decisionale nell’ambito della filiera produttiva, proprio per la stretta collaborazione ed integrazione necessarie con altre imprese della catena;


• scarsa fiducia nei nuovi partner: non si riesce ad accettare che gli stessi partner commerciali, nei confronti dei quali in passato poteva valere la regola del “braccio di ferro” nella stipula dei contratti e degli accordi, possano diventare un fattore determinante per il vantaggio competitivo che l’organizzazione assume sul mercato;• conflitto interno e resistenza passiva: i progetti di aggregazione di Rete richiedono il coinvolgimento di più funzioni, come acquisti, pianificazione, progettazione, produzione e distribuzione. Nel peggiore dei casi, ciò può comportare una “guerra tra funzioni e aree aziendali” ma, anche nel migliore dei casi, le diverse funzioni e aree potrebbero supportare tutti gli obiettivi, avendo però priorità in conflitto. Riuscire a bilanciare questi interessi è una sfida significativa;•leadership debole: poiché sono coinvolti più attori, i progetti di gestione della Rete richiedono un forte impegno dirigenziale, con un manager di alto profilo che possa porsi come punto di riferimento per tutto il personale impegnato nella realizzazione. Occorre, in sostanza, una forte leadership che possa affrontare tutte le sfide che si presentano e che riesca a rendere chiari e condivisi gli obiettivi da aggiungere con il processo di cambiamento in atto;


• rischio: la valutazione dei benefici ottenuti con l’adozione di un modello gestionale integrato possono essere difficilmente quantificabili, soprattutto nel periodo iniziale di applicazione. Questo perché l’implementazione può richiedere, per la sua completa messa in atto, anche svariati anni, con la conseguenza di concentrare i risultati più significativi in un tempo anche molto distante dall’inizio dell’aggregazione di Rete. Inoltre, non è da sottovalutare l’ingente entità degli investimenti che tali progetti possono richiedere: per tali caratteristiche questi possono essere tra i primi a venire interrotti in particolari fasi congiunturali, vanificando così quanto realizzato e impegnato nelle fasi precedenti;• problemi nel coinvolgimento delle piccole e medie imprese: spesso, per questa tipologia di aziende, il costo nell’adozione di nuova tecnologia è troppo elevato ed è quindi irrealizzabile. È compito delle aziende più solide del network cercare di utilizzare strumenti che si possano interfacciare con gli attori che non possono acquisire risorse complesse: si pensi, ad esempio, a software capaci di utilizzare semplici fogli di calcolo e trasferirne il contenuto in maniera agile nei sistemi informativi dell’organizzazione leader della Rete;

6TIPOLOGIE DI RETI

Tipologie di reti – Reti di scambio di informazioni e know how

Scambio di informazioni commercialiScambio di informazioni tecnicheRicerche di opportunità di mercato nazionali ed internazionali Condivisione progetti di ricercaLocalizzazione degli investimenti Rapporti con le istituzioni localiPartecipazione a manifestazioni e fiere internazionali

AGGREGAZIONEAGGREGAZIONE

AZIENDA 1AZIENDA 1

AZIENDA 3AZIENDA 3

AZIENDA 2AZIENDA 2

AZIENDA 4AZIENDA 4

Senza fondo patrimoniale, senza organo comune, senza soggetto esecutore

Tipologie di reti – Reti di scambio di prestazioni

Ampliamento della gamma di prodotti e serviziVendita di soluzioni tecnologiche integrateAttività di cross-sellingInterventi manutentivi e servizi di post venditaAttività commerciale e promozionale Partecipazione a fiere/esposizioniCondivisione di servizi (logistica, acquisti, ecc)Promozione unitaria di beni e marchi

AGGREGAZIONEAGGREGAZIONE

AZIENDA 1AZIENDA 1

AZIENDA 3AZIENDA 3

AZIENDA 2AZIENDA 2

Senza fondo patrimoniale. Con organo comune clientecliente


Penetrazione in mercati esteriVendita di prodotti a marchio collettivo o tramite siti internetVendita di servizi integratiSoluzioni chiavi-in-mano di impiantiDistribuzione di prodotti multimarcaGestione di servizi di interesse comune: logistica,trasporti, acquisti, assistenzaOgni attività con obiettivo cost sharing

AZIENDA 1AZIENDA 1

AZIENDA 3AZIENDA 3

AZIENDA 2AZIENDA 2

Senza fondo patrimoniale; con organo comuneclienteclienteAZIENDA

LEADERAZIENDA LEADER

Tipologie di reti – Reti di realizzazione di progetti in comuneEfficienza sulla catena produttivaRealizzazione di nuovi prodotti innovativiCondividere una strategia commerciale sui clienti esistenti e comuni alla reteIndividuare nuove opportunità di mercatoPenetrazione in mercati esteriEfficienza operativa nella supply chain di qualunque processo produttivoDiffusione del Brand

AZIENDA 1AZIENDA 1

AZIENDA 3AZIENDA 3AZIENDA 2AZIENDA 2

Con organo comune. Con o senza fondo patrimoniale

clientecliente

AZIENDA 4AZIENDA 4

AZIENDA LEADER

AZIENDA LEADER


Sviluppo di nuovi prodotti o servizi innovativiPenetrazione in mercati esteriIngresso in nuovi settori di mercatoReti di approvvigionamento (co-purchase)Reti di produzione (co-production)Reti di commercializzazione (co-market)Esercitare in comune l’attività di servizi strumentaliProgetti e soluzioni chiavi in mano

AZIENDA 1AZIENDA 1

AZIENDA 3AZIENDA 3

AZIENDA 2AZIENDA 2Con organo comune. Con o senza fondo patrimoniale. clienteclienteAGGREGAZIONEAGGREGAZIONE

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