Università degli studi

di Udine

Università degli studi

di Trieste

FACOLTÀ DI MEDICINA E CHIRURGIA

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE INTERATENEO IN

“SCIENZE DELLA PREVENZIONE”

TESI DI LAUREA

Agire e rendicontare la Responsabilità Sociale d’Impresa: un caso aziendale del

settore Vending Laureando: Relatore:

Ivan Paravano Prof. Francesco Marangon

Correlatore:

Prof.ssa Roberta Situlin

Anno Accademico 2011-2012

pag. 2

Sommario

INTRODUZIONE ........................................................................................................... 3

CAPITOLO 1: LA RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA (RSI) .......................... 5

1.1 RSI: porta d’ingresso o uscita d’emergenza dal tema della sostenibilità ................. 5 1.2 Il richiamo dell’ ”etica” come precursore di sostenibilità d’impresa .......................... 8 1.3 L’ asimmetria informativa azienda - stakeholders ................................................. 11

CAPITOLO 2: LA MISURA E GLI STRUMENTI ........................................................ 16

2.1 I modelli di rendicontazione non finanziaria ........................................................... 16 2.2 La rendicontazione sociale .................................................................................... 19 2.2.1 Il Bilancio sociale secondo il modello GBS ........................................................ 20 2.2.2 Il Bilancio sociale secondo il modello IBS-SEAN ............................................... 22 2.2.3 Lo Standard AA1000 ......................................................................................... 25 2.2.4 Lo standard certificabile SA8000 ....................................................................... 27 2.3 La rendicontazione ambientale: Bilancio ambientale e rapporti ambientali ........... 28 2.4 La rendicontazione della sostenibilità: Global Reporting Initiative ......................... 30

CAPITOLO 3: IL CASO AZIENDALE della C.D.A. di CATTELAN srl; il Report di sostenibilità ................................................................... 43

3.1 Evoluzioni storiche e prassi innovative ................................................................. 43 3.2 Il settore di mercato .............................................................................................. 44 3.3 Lo scopo in relazione al tema della RSI in C.D.A. ................................................. 48 3.4 Materiali, metodi e processi per la misura della sostenibilità in C.D.A. .................. 50 3.4.1 Risultati e discussione: il Report di Sostenibilità 2011 GRI G3 di C.D.A. ............ 53 3.5 Conclusioni del capitolo e prospettive per le buone pratiche................................. 60

CAPITOLO 4: CASO C.D.A. di Cattelan srl; il Focus sullo sviluppo dell’offerta nutrizionale ............................. 62

4.1 C.D.A. e declinazioni di salute della RSI ............................................................... 62 4.2 Spinte propulsive e repulsive al miglioramento dell’offerta nutrizionale ................. 63 4.3 La costruzione di un quadro informativo epidemiologico esteso ........................... 65 4.4 La costruzione di un quadro informativo economico esteso .................................. 68 4.4.1 I capitolati pubblici d’appalto .............................................................................. 71 4.5 Gli indicatori di prodotto proposti dal GRI e adottati in C.D.A. ............................... 78 4.6 Gli scopi: dagli indicatori GRI verso le priorità di intervento .................................. 81 4.7 Materiali e metodi: ................................................................................................ 81 4.8 Risultati e discussione .......................................................................................... 84 4.9 Conclusioni del capitolo e prospettive per le buone pratiche................................. 97

CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE ............................................................................. 99

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 102

APPENDICE: Report di Sostenibilità 2011 di C.D.A. srl (in rilegatura separata 58 pp)

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INTRODUZIONE

Il concetto di Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) è definito dalla

Commissione Europea come la “responsabilità delle imprese per il loro impatto sulla

società” (COM, 2011, p.7) e, nel momento in cui l’impresa assume volontariamente e

consapevolmente questa su di sé, la pone quale riferimento per la successiva

pianificazione dei processi aziendali.

Tali processi, strategie e comportamenti vengono di conseguenza a connotarsi

come socialmente responsabili e sanciti anche a livello politico1

La consapevolezza imprenditoriale di essere parte della comunità, l’ importanza

di meritare la fiducia del consumatore, l’attenzione alla qualità del prodotto, alla salute

e sicurezza delle condizioni di lavoro, la tutela patrimonio ambientale e relazionale,

hanno concorso a valorizzare nel tempo questo concetto e a ricercare modelli di

business che possano essere al tempo stesso più equi ed efficaci (Ruggieri e Pinna,

2011).

come una priorità, per

la loro capacità di perseguire obiettivi fondativi di salute, competitività, occupazione,

coesione sociale e di protezione dell’ambiente.

Una tale gestione, in chiave di sviluppo sostenibile, richiede di aggiornare il

rapporto con i diversi soggetti che si relazionano con l’impresa, sviluppando nella

stessa la cultura della rendicontazione, orientando tale rapporto alla creazione di valore

condiviso, nel proprio ambiente di riferimento e nelle sue declinazioni economiche,

ecologiche, sociali e di salute.

Su questo percorso le imprese necessitano di supporto metodologico e la

presente tesi si propone, nell’ambito di un caso studio, di strutturare ed avviare un

processo di rendicontazione non finanziaria, utile ad aumentare la visibilità aziendale

nella propria area strategica di assunzione della RSI.

Tale rendicontazione può oggi contare su diverse tipologie di strumenti

attraverso cui l’impresa può identificare i propri impatti e i punti di forza e di debolezza

,misurandoli e monitorandoli per poter gestire il proprio impegno e soddisfare le

aspettative dei portatori di interesse. Tra i vari strumenti presenti sul mercato, quello

che negli ultimi anni si sta affermando a livello internazionale è il Report di

Sostenibilità; lo stesso che anche a livello nazionale sembra integrare e/o

progressivamente sostituire altri strumenti presenti, come il Bilancio Sociale.

1 A partire dal Libro Verde della Commissione Europea sulla Responsabilità Sociale delle Imprese (COM, 2001) e le successive Comunicazioni sul tema (COM, 2006), (COM, 2011).

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Proprio alla costruzione del percorso che ha portato alla pubblicazione di questi

documenti è stato rivolto il lavoro di tesi che ha voluto evidenziare in particolare quello

sul Report di Sostenibilità, redatto secondo uno standard internazionale costituito dalle

Linee Guida G3 della GRI (FISAC, 2012), ovvero quelle maggiormente accreditate.

Il contesto di riferimento adottato per il caso studio è stato quello di un’azienda

privata del settore “food”, la C.D.A di Cattelan s.r.l., con sede in Friuli Venezia Giulia,

che si occupa della gestione della distribuzione automatica di alimenti e bevande sul

territorio, un settore conosciuto con il termine “Vending” in particolare dagli addetti ai

lavori.

Il tema e il settore di riferimento sono stati scelti anche in quanto in grado di

mobilitare, in un’ottica multidisciplinare e integrata di collaborazione, i processi di

prevenzione, formativi, di ricerca, di conoscenza, di innovazione, di comunicazione,

nonché i valori etici e le competenze che attengono alla figura del Laureato in Scienze

della Prevenzione.

Una prevenzione che oggi vede il suo baricentro attratto e condiviso da soggetti

non istituzionali come le imprese, che possono essere accompagnate nel ricercare

nuove e proprie declinazioni in tal senso, tramite processi e indicatori volontari.

Proprio in tale prospettiva è avvenuta la trattazione dei presupposti teorici,

fondativi della RSI, quali le relazioni con la sostenibilità, l’etica, le teorie sugli

stakeholders che sostengono i processi e gli strumenti di rendicontazione estesa a cui

appartiene il Report di Sostenibilità, la cui redazione è stata lo scopo principale del

presente lavoro e la cui forma e contenuto vengono forniti in appendice e pubblicate

sul portale internet aziendale della C.D.A..

In continuità con tale approccio si è inoltre scelto, in accordo con la direzione

aziendale della C.D.A., di dedicare nell’ambito della tesi, uno specifico

approfondimento alla strutturazione, sviluppo e sperimentazione di un ulteriore

processo di rendicontazione, in grado di fornire un miglior dettaglio sull’offerta

nutrizionale, determinato dalle politiche aziendali della C.D.A., utile ad attivare

valutazioni integrate sulle azioni di miglioramento delle stesse.

Attraverso questi approcci prende forma, misura e visibilità la comunicazione

delle performance dell’impresa con il suo patrimonio di risorse intangibili e tangibili

contribuendo alla gestione della propria reputazione.

Una gestione che “si va affiancando a un diffuso timore che questi sforzi si

stiano progressivamente riducendo a una questione di mercato per consulenti ed

esperti di marketing” (Perrini e Vurro, 2009, p. 23), nella quale si ritiene però che figure

come il Laureato in Scienze della Prevenzione possano esprimere approcci connotati

da competenza e professionalità.

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CAPITOLO 1: LA RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA (RSI)

1.1 RSI: porta d’ingresso o uscita d’emergenza dal tema della sostenibilità

Il concetto di sostenibilità è ricompreso nel paradigma dello sviluppo sostenibile

decifrato come “sviluppo che soddisfa i bisogni della generazione attuale, senza

compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare i propri” e portato

all’evidenza nel rapporto Our Common Future (WCED,1987).

Questa definizione richiama la capacità di carico e di equilibrio tra economia e

ambiente, in quanto gli standard di vita attuali, che vanno oltre il bisogno, condizionano

l’interesse di ogni generazione futura tramite le “scorte” lasciate alle stesse

(Solow,1992).

In questa evoluzione l’attenzione alla responsabilità si è oggi estesa dalla tutela

degli standard di vita, agli aspetti sociali e istituzionali, presenti e futuri, a cui le persone

attribuiscono o sceglieranno di attribuire valore e importanza, come rilevato da Amartya

Sen in (Stiglitz et al., 2011).

L’aggettivo sostenibile, inteso come descrittore dello sviluppo, lascia così

spazio ad altri aggettivi come partecipato, condiviso, negoziale, apportando un

cambiamento profondo, che riguarda le relazioni tra attori, istituzioni, risorse, (De

Marchi, 2006), in cui un ruolo obbligato a carattere sociale da protagonista, spetta alle

imprese (Pozzati e Palmeri, 2007).

In tal senso, il punto di equilibrio tra sostenibilità e ritorno economico dell’attività

di queste ultime, è riconosciuto, dal Piano d’Azione Nazionale sulla Responsabilità

Sociale d’Impresa 2012-2014, come un aspetto chiave nell’adozione di comportamenti

responsabili aziendali, e si inserisce come la tappa più contestuale, di un percorso

istituzionale internazionale ed europeo di progressiva affermazione della RSI.

Risale infatti alla seconda metà degli anni settanta il primo documento

dell’OCSE2

2 Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico che raggruppa 34 paesi membri ed ha sede a Parigi.

di orientamento delle attività delle multinazionali e nel 1995 il Presidente

della Commissione Europea promuove il Manifesto europeo delle imprese contro

l’esclusione sociale, seguito nel 2001 da un importante documento legislativo, il Libro

verde Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese,

collegato nel 2002 alla pubblicazione Responsabilità sociale delle imprese: un

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contributo allo sviluppo sostenibile, ripresa nel 2011 con la Comunicazione della Nuova

strategia UE 2011-14 per la Responsabilità Sociale d’Impresa.

Una RSI o Corporate Social Responsability (CSR) che ha pertanto come

obiettivo e ruolo sancito, quello di tendere a fornire un contributo allo sviluppo

sostenibile (UNI-ISO, 2010).

E’ proprio in un contesto di crisi come quello attuale che le organizzazioni, per

generare risultati e avere un vantaggio competitivo di medio periodo devono ancorare

alla strategia principale d’impresa le cosiddette 3P: profitto, pianeta, persone

(Lombardi, 2011).

Su questa prospettiva, nel tempo si sono manifestati tentennamenti, paure e

fughe, considerando in maniera meccanicistica e frazionata l’ambiente e le istanze

sociali, come normali fattori di sviluppo, con atteggiamenti che a volte li hanno relegati

ad ostacoli per la crescita, in un processo di perdita e dilatazione di responsabilità.

La revisione della posizione sulla responsabilità aziendale comporta perciò la

necessità di rientrare correttamente nel tema della sostenibilità con la costruzione di

anticorpi culturali utili a rovesciare questo punto di vista (De Marchi, 2006).

E’ quindi da una cultura della responsabilità ampia e convinta che possono, ai

fini pratici, essere adeguate le misure da attuare anche in assenza di certezza

scientifica di risultati (Pozzati e Palmeri, 2007).

Entro questi termini va comunque riformulata la questione delle relazioni tra

impresa, ambiente, istanze sociali ed etiche e come queste possono essere

strategicamente integrate e sviluppate in azienda per un nuovo modello di benessere,

da non confondere con “benavere”.

Proprio secondo questa evoluzione la Commissione Europea propone la

recente definizione di RSI come la “responsabilità delle imprese per il loro impatto sulla

società” (COM, 2011), invitando le stesse a:

- identificare , prevenire, mitigare i possibili effetti negativi sulla società;

- creare valore condiviso tra stakeholders e società.

Come accennato, gli approcci lungo tale percorso sono stati spesso

“frammentati e lontani dal business e dalla strategia finendo per celare agli occhi delle

imprese molte delle opportunità più rilevanti da cogliere per giovare alla società ”

(Porter e Kramer, 2007, p.1) e costituire fonte di opportunità, innovazione e vantaggio

competitivo.

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La RSI strategica non dovrebbe comunque coniugare in un abbraccio generico

e sistematico ad ampio raggio le cause sociali con la catena del valore3

Gli ambiti di intervento sulle relazioni dinamiche che intercorrono tra impresa e

sistemi come l’ambiente, la società, la salute, il mercato, l’etica, devono essere

inquadrati in un framework di riferimento condizionato dalla complessità che a questi

attiene.

aziendale, ma

concentrarsi su un numero limitato di progetti, meglio se intimamente legati alle attività

core, capaci di contribuire significativamente e contemporaneamente alla società e al

business.

I rapporti non lineari tra input e output e le caratteristiche di incertezza e

imprevedibilità nella dimensione quantitativa e qualitativa di tali parti (De Marchi, 2006)

vanno, per quanto possibile, resi riconoscibili agli stakeholders in veste di RSI

nell’ambito degli strumenti di rendicontazione (reporting) esistenti.

Infatti la visibilità degli “effetti di un comportamento responsabile non sono

necessariamente immediati o prevedibili: la comprensione di tale assunto risiede,

ancora una volta, nel rapporto che lega la RSI al paradigma dello sviluppo sostenibile”

(Perrini e Vurro, 2009, p.23) e conseguentemente al costante incremento

dell’incertezza e della globalità del relativo campo d’azione.

In questo quadro articolato di norma si tenta un’analisi scomponendo il sistema

in parti, focalizzando l’attenzione sulle singole componenti (economia, società,

ambiente), ma preliminarmente si è ritenuto necessario operare una scelta informativa

a favore della trattazione sintetica di alcuni temi che si considerano preliminari e di

principio come l’etica e le relazioni tra azienda e stakeholders.

3 “Concetto elaborato dall’accademico statunitense Porter. Si tratta della suddivisione dell’impresa nelle diverse attività che svolge quando progetta, produce, distribuisce e vende beni o servizi allo scopo di comprendere l’andamento dei costi“ (Accettola, 2010 p. 48).

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1.2 Il richiamo dell’ ”etica” come precursore di sostenibilità d’impresa

Non sembra possibile trattare la RSI in chiave di sostenibilità astraendo questo

tema dalla connessione con i concetti dell’etica, invertendo il percorso storico che ha

visto “un processo di trasferimento del pensiero dell’uomo dalle categorie morali alle

categorie scientifiche” (Pozzati e Palmeri, 2007, p. 214).

L’etica rinvia alla categoria dello spirito umano che tende alla ricerca del bene

comune e del giusto, sostanziato da una serie di principi, valori e finalità che guidano

l’agire di prestazioni responsabili di coscienza, anche nell’ambito delle organizzazioni a

cui l’uomo si riferisce (Ruggieri e Pinna, 2011).

Se l’agire socialmente responsabile considerato è quello dell’imprenditore le

logiche da poter seguire sono quelle:

- dell’uomo economico che rinuncia a un’utilità immediata per massimizzare benefici di medio-lungo periodo;

- dell’uomo etico: che ottempera senza calcolare a delle obbligazioni morali;

- dell’uomo sociale: che opera come attore sociale sospinto da bisogni di carattere relazionale e comunicativi.

E’ anche da questa complessità che deriva la necessità di un approccio

multidisciplinare che permetta di cogliere le dimensioni etiche nell’ambito di quelle

economiche, relazionali, comunicative implicate (Molteni e Lucchini, 2004).

L’impresa è però costituita da più individui ognuno con una propria etica e da

questo deriva la difficoltà di considerare un’etica riferibile all’entità collettiva impresa ed

è forse più opportuno parlare di cultura d’impresa condivisa, influenzata dal sistema

valoriale di chi governa la stessa.

In questo ambito le imprese hanno avviato percorsi (FISAC, 2012) che oscillano

tra diversi approcci:

- tesi a rassicurare gli stakeholders che il business si muove nell’ambito della

legalità, raggiunta attraverso un esercizio pratico dell’etica e della morale,

strutturato prevalentemente nell’aspetto comportamentale e disciplinare tramite il

supporto di codici etici, forse disgiunti dalla condivisione di valori etici;

- incentrati su una reale sensibilità sociale, che si concentrano su mission

aziendale e modello valoriale di riferimento, principi di condotta, responsabilità

nei confronti della società e metodi di attuazione e controllo in cui la visione etica

è strettamente intessuta con il modo in cui l’impresa persegue la creazione e

distribuzione del valore.

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Nell’ambito delle piccole aziende, con struttura semplice, a cui appartiene

quella del caso studio presentato nel capitolo 3, “il comportamento morale dell’azienda

coincide con quello della persona che la gestisce, assumendo quest’ultima su di sé la

responsabilità morale delle scelte direzionali ed esecutive più importanti” (Rusconi,

1997, p. 89).

Come confermato da una specifica ricerca (Giulino et al., 2007), le piccole e

medie imprese italiane attuano la propria responsabilità sociale in modo molto

informale, quasi intuitivo, legato direttamente alla sensibilità etica dell’imprenditore, che

nella maggior parte dei casi gestisce direttamente la promozione della RSI.

Alla radice etica è oggi opportuno fare riferimento in quanto, in un contesto di

globalizzazione, e in assenza di un ordine mondiale o locale capace di imporre regole

coerenti e sanzionabili, sono le imprese che devono farsi carico di giungere a

comportamenti e nuove formule dell’organizzazione sociale d’impresa (Zamagni,

2003).

L’evoluzione del coinvolgimento sociale delle imprese orientate alla sostenibilità

viene sintetizzato in Tab. 1.1 e passa normalmente attraverso le seguenti tappe

(Fossati e al., 2004):

- Filantropica: elargizioni, donazioni e sponsorizzazioni eventi senza una stretta

connessione con l’attività d’impresa e in assenza di un modello valoriale

partecipato;

- Etica: singole attività d’impresa sono collegate a un modello valoriale

appartenente solo al vertice aziendale, sconnesso dalle responsabilità

sociali/ambientali riguardo agli stakeholders;

- Sociale: isolate attività d’impresa avvengono in connessione a un modello

valoriale condiviso ma realizzate sporadicamente per soddisfare aspettative non

incardinate in una strategia;

- Socialmente responsabile: le quotidiane attività d’impresa vengono connesse a

un modello valoriale condiviso con gli stakeholders, sviluppato dall’assunzione di

responsabilità ambientali e sociali, integrate e gestire in prospettiva strategica;

- Sostenibile: le quotidiane attività d’impresa vengono connesse a un modello

valoriale condiviso con gli stakeholders, implementato sul lungo periodo, in

stretta connessione all’attività specifica dell’azienda, sviluppato dall’assunzione di

responsabilità economiche, ambientali e sociali, integrate e gestite in

prospettiva strategica.

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Tab. 1.1 Le tappe del comportamento sociale d’impresa e gli elementi che lo costituiscono.

- Cultura condivisa d’impresa + El

emen

ti ch

e de

finis

cono

il c

ompo

rtam

ento

Comportamento

Filantro-pico

Etico Sociale Socialmente responsabile

Sostenibile

Legame con l’attività d’impresa

Nessuno Presente Presente Presente Presente

Modello valoriale Condiviso con Stakeholders

X X X

Non condiviso con Stakeholders

X X

Frequenza Una tantum X X

Quotidiana X X X

Responsabilità sociale/ambientale Nessuna Nessuna X X X

Responsabilità economica Nessuna Nessuna Nessuna Nessuna X

Orizzonte temporale

Breve X X X X

Lungo X

Gestione strategica Assente Assente Assente X X

Fonte: (Fossati, 2009)

Questo quadro di “pluralismo etico e culturale contraddistingue le imprese

contemporanee facendo emergere la difficoltà di convergere su valori condivisi sia in

chiave di adesione spontanea che di imposizione di diritto” (Pozzati e Palmeri, 2007,

p. 263).

Emerge comunque come l’etica reintroduca con forza la nozione di

responsabilità nel comportamento organizzativo e nella valutazione delle conseguenze

delle azioni imprenditoriali, promuovendo effetti di valore aggiunto nelle dinamiche

aziendali, di entità paragonabile a quelli legati ai parametri della “qualità”, conosciuti

negli anni ottanta (Pozzati e Palmeri, 2007).

Permane comunque la consapevolezza che alle aziende non può essere

addebitata una sistematica responsabilità dei problemi economici, sociali e ambientali

ma la singola impresa può, secondo uno scopo etico del business, riconoscere un set

specifico di problemi su cui fornire efficacemente il proprio apporto e creare valore

condiviso e trarre vantaggio competitivo (Porter e Kramer, 2007).

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1.3 L’ asimmetria informativa azienda - stakeholders

L’impresa, secondo i concetti espressi da Freeman, è un insieme di

stakeholders, che interagiscono tra loro, che ne condizionano l’attività e ne sono al

tempo stesso condizionati (D’Orazio, 2004).

Le figure direttive aziendali non avrebbero quindi solo doveri nei confronti della

proprietà e degli azionisti, ma anche un dovere fiduciario verso gli stakeholders (clienti,

fornitori, dipendenti, associazioni, comunità locale) di gestire l’impresa in nome e per

conto di questi, garantendo con essi un costante flusso informativo.

In questa visione, l’impresa responsabile è quella in grado di riconoscere,

misurare e mostrare gli impatti delle proprie pratiche quotidiane, con una visione

estesa a tutti gli stakeholders.

Su queste linee si muovo però anche le aziende che praticano il greenwashing

e il socialwashing, ossia gli espedienti che cercando di creare su questi temi

un’immagine positiva dell’organizzazione, distogliendo l’attenzione dalle proprie

responsabilità e dalle reali performance ambientali e sociali.

Questo, anche a fronte del fatto che le aspettative sempre crescenti dei

consumatori, li hanno fatti evolvere in prosumer, vale a dire soggetti che stanno

assumendo un ruolo sempre più attivo nel processo di creazione del valore aziendale

(Lombardi, 2011).

Scegliere di intraprendere un percorso di RSI significa aprirsi ad un dialogo

franco e costruttivo, da cui consegue non solo la disponibilità a recepirne le istanze, ma

a considerarli come parte della governance aziendale (ADICONSUM, 2010).

Di fronte a questa consapevolezza, la comunicazione aziendale si è arricchita

recentemente di nuovi strumenti afferenti all’area dell’ accountabilility4

Tale legittimazione, soprattutto nelle imprese private, deve poter essere

indagata e fondata sul consenso degli stakeholders, ed in particolare sulla percezione

di congruenza che essi hanno, tra aspettative e comportamenti dell’impresa stessa.

, attraverso i

quali, per le aziende è possibile ampliare con metodologia e sistematicità l’area della

legittimazione sociale.

Le teorie sugli stakeholders individuano questi, con diversa estensione e

profondità, in qualsiasi gruppo o singolo che possa influenzare il, o che sia influenzato

dal, conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione (Fossati et al., 2009).

4 “Responsabilità di rendere conto: Responsabilità di un’organizzazione di fornire risposte ai propri organi di governo, alle autorità legali e, più in generale ai propri stakeholder, in merito alle decisioni e attività dell’organizzazione stessa” (UNI-ISO, 2010, p.6).

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Con una prima distinzione di massima, gli stakeholders si possono raggruppare

in due categorie principali: volontari e involontari, senza imporre conclusioni su chi

realmente conta, cioè a chi la direzione aziendale debba prioritariamente prestare

attenzione.

I primari, anche detti volontari, incontrano e assumono forme di rischio come

conseguenza al proprio investimento di capitale, umano o finanziario in un’impresa.

I secondari o involontari, sono a rischio per l’effetto dell’attività dell’impresa e,

pur esercitando un’influenza sulla stessa, non sono impegnati in transazioni essenziali

alla sua sopravvivenza.

Tra questi vengono ricompresi, in linea con il paradigma dello sviluppo

sostenibile, anche le generazioni future (Perrini e Vurro, 2009).

Secondo una serie di autori citati in (Guerci e Santaniello, 2010), (Krick et al.,

2005) e (Fossati et al., 2009), l’attenzione che l’impresa deve riporre nell’identificazione

e graduazione della rilevanza degli stakeholders, deve tenere conto dei seguenti

elementi:

- il potere dello stakeholder di influenzare l’impresa;

- la legittimità morale della relazione dello stakeholder con l’impresa;

- l’urgenza dell’istanza dello stakeholder sull’impresa.

Nel tempo, l’attenzione è così passata dall’influenza dell’azienda sugli

stakeholders, all’influenza degli stakeholders e delle reti di stakehoders sull’impresa, in

un’ottica di network d’impresa.

La coerenza tra il trattamento aziendale degli stakeholder e i principi etici,

mostra il principale tema della teoria degli stakeholders, secondo cui la moralità

dell’azione manageriale ha un effetto rilevabile sulla qualità o livello delle relazioni con

gli stakeholders e, conseguentemente sugli esiti di secondo ordine, come ad esempio

la performance dell’impresa (D’Orazio, 2004).

La performance dell’impresa sembra pertanto dipendere dallo sviluppo di

competenza nel raccogliere informazioni precise sui bisogni degli stakeholders,

attivando canali aperti di comunicazione dentro le singole relazioni e dalla propensione

a gestire equamente gli stakeholders.

Nel modello a stadi (D’Orazio, 2008), le imprese accrescono il loro livello di

relazione-informazione e coinvolgimento degli stakeholder in un processo conosciuto

come engagement, sviluppandolo su tre generazioni evolutive, come riportato in Tab.

1.2, che non rappresentano comunque compartimenti chiusi.

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Tab. 1.2 Evoluzione dello stakeholder engagement

FASI EVOLUTIVE Obiettivi Stakeholder Tematiche Modalità PRIMA GENERAZIONE - RISK MANAGEMENT CASE I primi passi nel coinvolgimento degli stakeholders si fondano sull’identificazione degli stessi e sono spesso sollecitati da condizionamenti esterni, iniziati con una metodologia ad hoc e limitati a benefici mirati su tematiche causa di conflitti con gli stakeholders.

Mitigare conflitti e contenere costi (ad esempio per contenzioso e boicottaggi). Migliorare le relazioni con la comunità e il pubblico e la reputazione aziendale.

Dalle tradizionali interazioni aziendali: Dipendenti, clienti, fornitori, investitori e regolatori.

Da tematiche legali e contrattuali: Marketing, relazioni industriali, pianificazione e approvvigionamento.

Da una comunicazione a una via : Ricerche di mercato, comunicazioni d'impresa, propaganda e pubblicità tramite media.

SECONDA GENERAZIONE - EARLY WARNING CASE Coinvolgimento sistematico di tipo proattivo e ampio finalizzato alla comprensione degli interlocutori chiave delle organizzazioni.

Identificare i problemi emergenti che influenzeranno il business, il mercato, le condizioni. Ottenere la comprensione delle prospettive sociali di responsabilità d'impresa. Ottenere pareri di esperti esterni e di consulenza promuovendo in tal modo l'apprendimento organizzativo. Accrescere la capacità di comprendere, di gestire il rischio e di trovare soluzioni dei conflitti più efficaci.

TERZA GENERAZIONE - STRATEGIC CASE Coinvolgimento strategico e integrato in una posizione di responsabilità reciproca, di condivisione delle informazioni e di condivisione delle istanze. Coinvolgimento di risorse (ad esempio know-how, risorse finanziarie, umane e operative) che possono aiutare tutte le parti coinvolte a capire, risolvere problemi e raggiungere obiettivi che nessuna di loro avrebbe potuto raggiungere da sola.

Conciliare dilemmi e contribuire a una competitività sostenibile. Stabilire la credibilità e il ruolo di partner in soluzioni. Stimolare l’innovazione di prodotto e di processo e lo sviluppo di nuovo business. Allineare la performance sociale, ambientale ed economica alla strategia.

Ai gruppi più ampi: Comunità locali, lavoratori della catena di fornitura, famiglie dei dipendenti, organizzazioni della società civile…

Alle tematiche emergenti e alle nuove responsabilità: Corruzione, esclusione sociale, diritti umani, rischi alla salute, sviluppo economico, condizioni dei lavoratori lungo la catena di fornitura, impatti ambientali….

Al dialogo e alla partnership: Consultazioni, panel di stakeholders consultivi, feedback online, forum multi-stakeholder e partnership, convocazioni di network di stakeholders, Reporting esteso.

Fonte: elaborazione di contenuti tratti da (D’Orazio, 2008), (Krick et al. 2005), (Partridge et al., 2005).

La terza generazione presentata in Tab. 1.2, prelude alla Triple Bottom Line,

termine che indica una metodologia di approccio integrato con cui si informano gli

stakeholders rendicontando le prestazioni aziendali sotto tre profili: sociale, ambientale

ed economico.

Le imprese adottano comportamenti sostenibili partendo dalla base (bottom) e

perseguendo simultaneamente i tre obiettivi (triple-line) che sono:

- prosperità economica;

- qualità ambientale;

- equità sociale.

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I reciproci fabbisogni informativi impresa-stakeholder sembrano pertanto

divenire strategici ed appartenere ad un sistema di comunicazione con cui l’impresa, in

modo continuativo, interagisce con i propri stakeholders, diffondendo informazioni

anche tramite strumenti di rendicontazione che possono e devono superare il semplice

e tradizionale dato finanziario.

Quindi, nel momento in cui l’impresa si rende conto del propri impatti, ne

consegue che la stessa si ponga il problema della comunicazione degli stessi e, se

l’obbiettivo della comunicazione di RSI è quello di contribuire alla creazione di una

relazione tra l’azienda e i portatori di interessi generali, si può affermare che gli

strumenti di rendicontazione o Reporting in tal senso, appartengono al processo di

comunicazione biunivoca noto come stakeholder relationship.

Il Reporting è una parte integrante del coinvolgimento degli stakeholders, sia in

termini di feedback ai soggetti coinvolti nel processo, sia come meccanismo di

informazione per coloro che non sono stati coinvolti (Krick et al., 2005).

La tendenza è quella verso una redazione condivisa in cui l’azienda che

conosce i propri processi e strategie, redige una prima bozza su cui viene effettuato un

confronto con gli stakeholders critici, in funzione delle aree di interesse, per

comprendere se non sono state correttamente trattate informazioni ritenute rilevanti.

Si addiviene così a “soluzioni comunicative costruite in maniera compartecipata

e giudicate di valore, in quanto tengono realmente in conto le attese dei lettori” (Fossati

et al., 2009, p. 56).

Collegato a questo, c’è il fatto che va valutato come i diversi percorsi di

comunicazione facciano emergere diverse risposte dai diversi stakeholders, ed è

perciò importante stabilire quale combinazione di percorsi comunicativi ha l’impatto

maggiore (CSREUROPE, 2002).

Esistono molteplici esempi di strumenti utili alle aziende per informare i propri

stakeholders, si va dai codici etici, a sezioni specifiche nei portali internet aziendali, ai

Report socio-ambientali di cui si tratterà nel capitolo 2, fino a giungere a percorsi di

costruzione congiunta delle informazioni nell’ambito di progetti di partnership sociale

(Bottani et. al, 2008).

Comunque “l’obiettivo principale delle imprese che attivano uno stakeholder

Reporting è quello di assicurare una bilanciata e sostenibile creazione di valore, sia

interno che esterno, a favore delle più importanti categorie di stakeholder” (Fossati et

al., 2009, p. 46).

Come accennato, il sistema di Reporting della RSI dovrebbe colmare i limiti

della rendicontazione finanziaria, che non è in grado di rivelare pienamente i molti modi

con cui le imprese esercitano la loro influenza.

pag. 15

L’avvio e la gestione di un processo di rendicontazione sociale può pertanto

essere ascritta tra gli strumenti di stimolo all’innovazione sociale aziendale che si

configura come sistema di gestione della reputazione aziendale.

La fiducia e la reputazione appartengono alle variabili intangibili su cui le

imprese innovative investono, fornendo una visione più completa delle strategie di cui

in passato non si era soliti parlare e riscontrando il valore creato all’esterno con gli

stakeholders, in termini di vantaggio competitivo su cui poter fare leva.

Il rischio è che, indipendentemente dallo strumento utilizzato, queste forme di

comunicazione restino sporadiche ed isolate rispetto alla continuità dell’agire

aziendale, generando confusione.

La naturale conclusione è che per soddisfare le dinamiche temporali dei

fabbisogni informativi, risulti strategico ricomprendere questi strumenti nell’ambito di un

piano integrato della comunicazione aziendale, strutturato con un serio approccio

metodologico.

pag. 16

CAPITOLO 2: LA MISURA E GLI STRUMENTI 2.1 I modelli di rendicontazione non finanziaria

Nel presente capitolo si porterà l’approfondimento non tanto sulle azioni che le

imprese possono attuare nell’ambito delle proprie politiche economiche, sociali e

ambientali afferenti alla RSI, quanto su alcuni strumenti di social accounting5

Attualmente con la complessità della rendicontazione finanziaria è aumentata

anche la necessità di una rendicontazione non finanziaria che, nell’ambito di una

economia della conoscenza, sia in grado di far emergere i beni societari che non

compaiono nello stato patrimoniale dei bilanci civilistici (Eccles e Krzus, 2012).

volontari

con cui le stesse possono comunicare la rilevanza di tali azioni.

A tal proposito, nel tempo sono stati sviluppati diversi modelli per la

rendicontazione di informazioni non finanziarie, che si stanno diffondendo anche al di

fuori delle società quotate in borsa ma, “sebbene il livello di standardizzazione sia

migliorato rispetto al passato, il confronto tra i documenti prodotti non è immediato”

(Fossati et al., 2009, p. 181).

I principali modelli, come il bilancio sociale, il Report di sostenibilità, chiamato

anche bilancio di sostenibilità, il bilancio ambientale, gli standard AA1000 e SA8000,

“vengono incasellati e suddivisi tra standard di processo, che si concentrano

maggiormente sui principi e processi di costruzione del documento, e standard di

contenuto, che si occupano prevalentemente della struttura e del contenuto del

documento” (Pesci, 2008, p. 8).

Questi si stanno diffondendo anche tra le medie e piccole aziende, ma il

fenomeno prende avvio dalle società quotate in borsa infatti, tra queste in Italia nel

2006 quelle che pubblicavano documenti di rendicontazione non finanziaria erano il

21% e lo standard adottato per produrre questi documenti erano il Report di

sostenibilità GRI nell’ 84% dei casi (rispetto al 93% di quelle estere), spesso in

affiancamento ad altre tipologie come il bilancio sociale GBS nel 41% dei casi e, in

misura minoritaria, lo standard AA1000, (20% delle società nazionali e 14% nelle

estere).

Il Report di sostenibilità GRI, che sarà oggetto di uno specifico approfondimento

(vedi paragrafo 2.4), e i bilanci sociali GBS, sono considerati standard di contenuto,

5 “L’espressione social accounting si riferisce all’inclusione nei processi di accounting di informazioni relative agli effetti esterni dell’attività d’impresa che assolve al dovere di “rendere conto” di azioni e risultati dei quali è responsabile. Il fine ultimo della costruzione di un sistema informativo di questo tipo è quello di incoraggiare comportamenti che possano migliorare tali effetti” (Cimbrini, 2008, p. 9).

pag. 17

mentre ad esempio l’AA1000 e SA8000 appartengono a quelli di processo che

verranno solo brevemente illustrati.

Il panorama sull’attuazione della rendicontazione sociale nazionale è variegato

e non esistono studi che forniscano un quadro d’insieme ma, da un’ indagine6

L’indagine segnala che le due modalità di rendicontazione sono rimaste

sostanzialmente stabili rispetto al 2009 (il 23% redige entrambe le forme), forse con un

lieve calo tendenziale per il bilancio sociale.

SWG

condotta nel 2012 su un campione di 823 aziende, rappresentativo dell’universo delle

aziende italiane con oltre 100 dipendenti, risulta che il 37% delle imprese dichiara di

redigere un bilancio sociale e il 28% delle imprese dichiara di redigere il rapporto o

Report di sostenibilità (OSSERVATORIOSOCIALIS, 2012).

Oggi il 74,8% delle banche italiane che pubblicano un bilancio di sostenibilità

utilizza le Linee guida G3 della GRI (FISAC, 2012).

A livello internazionale nel 2011 il 95% delle maggiori 250 multinazionali del

pianeta ha pubblicato un Report di sostenibilità, con un incremento del 15% rispetto al

2008; se si osserva che nel 2005 tale percentuale era appena del 50% si ha l'idea del

balzo in avanti compiuto in direzione di un maggiore impegno delle aziende in questo

senso. Inoltre le imprese europee che pubblicano un bilancio di sostenibilità con

standard G3 della GRI sono passate da 270 nel 2006 a oltre 850 nel 2011

(COMMISSIONE EUROPEA, 2011).

La redazione dei bilanci di sostenibilità si muove su base volontaria, “ma lì dove

sono stati resi obbligatori le aziende hanno fatto di questo dovere un'opportunità per la

crescita” (FISAC, 2012, p.23).

Ci sono esempi come in Danimarca, dove il governo nel 2008 ha istituito

l'obbligo per le aziende di grandi dimensioni (1.100 aziende) con quartier generale nel

paese, di redigere e pubblicare ogni anno un bilancio sociale. La legge consente alle

imprese, a fronte di forti motivazione a riguardo, di non assolvere a tale dovere, eppure

a fronte di ciò, l'87% di tali aziende pubblica annualmente il proprio bilancio sociale

(FISAC, 2012).

Rispetto alle varie forme di rendicontazione, sono però sempre più numerosi i

casi aziendali che si orientati verso un solo Report in grado di catalizzare con un

modello di Reporting unico, un approccio più coerente e efficiente all'intera gamma di

6 Realizzata per l’Osservatorio Socialis di Errepi Comunicazione (società di consulenza specializzata in progetti e campagne di informazione nei settori della responsabilità sociale, della salute, della cultura e della scienza), condotta con interviste on line (sistema CAWI Computer Aided Web Interview), dal 3 al 10/05/2012). Gli intervistati sono stati scelti casualmente dalla Community di SWG1 tenendo conto della loro rispondenza ai requisiti di profilazione.

pag. 18

fattori, finanziari e non, e le relazioni significative che tra questi intercorrono nella

capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo (IIRC, 2012).

Sembra pertanto avviato il processo con cui i bilanci di esercizio, che attingono

dalla contabilità generale, e la cosiddetta contabilità socio-ambientale, che attinge da

informazioni di altra natura, “si stanno evolvendo per diventare assieme dei Report

annuali che costituiscono un documento integrato con cui comunicare in maniera

univoca e multidimensionale” (FOSSATI S. et al., 2009, p. 50).

E’ questo l’impegno espresso dall’ International Integrated Reporting Council

(IIRC)7

Resta comunque per adesso ancora un concetto innovativo in corso di

implementazione e vi sono ancora pochi documenti elaborati in tal senso (Eccles e

Krzus, 2012 p. 220).

, che conta di arrivare alla pubblicazione entro la fine del 2013 delle prime Linee

Guida a livello mondiale per la stesura di bilanci integrati. Ai lavori dell'IIRC partecipano

diverse aziende italiane: Enel, Eni, Terna, Snam, Generali, Atlantia, Consiglio

nazionale dei dottori commercialisti.

Per tale motivo si è scelto di presentare di seguito solo i principali e più

consolidati modelli di rendicontazione non finanziaria, nelle loro caratteristiche

essenziali, dedicando un particolare approfondimento al GRI G3 che nel tempo, come

riportato in figura 2.1, sembra affermarsi a livello internazionale come standard di

riferimento. Fig. 2.1 Diffusione mondiale dello strumento GRI G3

Crescita % annua

Fonte: (Boulter e Goodchild, 2010) 1999 anno inizio

7 International Integrated Reporting Council è una coalizione globale di regolatori, investitori, imprese, standard setter, contabili e le ONG che insieme condivide l'opinione che la comunicazione circa la creazione di valore delle imprese dovrebbe essere il prossimo passo nell'evoluzione di Reporting aziendale.

pag. 19

Tale standard che verrà illustrato in questo capitolo al paragrafo 2.4 è stato

applicato nello sviluppo del caso aziendale trattato nel capitolo 3 ed il Report di

sostenibilità prodotto è presentato in appendice.

Sembra sempre più evidente come l’azienda che intende aumentare il valore

delle proprie relazioni con gli stakeholders, è oggi invitata dagli organismi

internazionali8, nazionali9 e regionali10

Il prodotto finale di tale attività resterà comunque il frutto dell’acquisizione

quotidiana di informazioni che, al pari dei bilanci di esercizio, richiede la creazione di

un sistema informativo focalizzato però su indicatori chiave in grado di esprimere in

che modo l’impresa si muove rispetto alle politiche di RSI dichiarate.

ad affrontare il tema dei sistemi di Reporting,

esterni ed interni, e della loro divulgazione.

Su quest’ultimo aspetto è forse importante chiarire che “prima ancora di

pubblicare un documento in cui l’impresa dichiara il proprio impegno sociale è

importante che la stessa riveda i propri processi e come questi costituiscano un

impatto in termini di RSI” (FOSSATI S. et al., 2009, p. 49).

2.2 La rendicontazione sociale

Sembra che le diverse denominazioni dei documenti di rendicontazione non

finanziaria siano legate ad una carente trattazione sistematica globale degli stessi,

antecedente all’espansione del fenomeno della rendicontazione estesa ma, “se

l’azienda viene intesa come unità economica in atto, si può comunque affermare di

essere di fronte a strumenti di rendicontazione sociale anche nel caso di

denominazioni diverse quali: bilancio sociale, bilancio o Report di sostenibilità, bilancio

ambientale, bilancio etico-sociale, bilancio di missione ecc.” (Ricci, 2004, p. 61).

In questa situazione dinamica la rendicontazione sociale rappresenta ancora

una delle principali frontiere di innovazione della comunicazione aziendale sia privata

che pubblica.

8 La Commissione Europea con la nuova strategia di RSI 2011-2014 afferma che “tutte le organizzazioni, comprese le organizzazioni della società civile e le autorità pubbliche,sono invitate ad adottare misure per migliorare la diffusione delle informazioni sulle proprie prestazioni sociali e ambientali”. 9 Con il decreto-legge 24 gennaio 2012, n. 1 sulle liberalizzazioni viene citato il “rating di legalità delle imprese” che nella norma viene declinato in “promuovere l’introduzione di principi etici nei comportamenti aziendali in rapporto alla tutela dei consumatori” e “di cui tenere conto in sede di concessione di finanziamenti pubblici da parte delle pubbliche amministrazioni, nonché in sede di accesso al credito bancario”. 10 La regione Friuli Venezia Giulia incentiva le piccole e medie imprese che adottano per la prima volta bilancio sociale o il sistema SA 8000 con contributi in conto capitale.

pag. 20

Non esiste infatti una modalità di rendere conto più corretta delle altre: va di

volta in volta scelta la più idonea a seconda del soggetto, degli utenti, delle finalità che

ha il processo di rendicontazione, del contesto sociale, ambientale e politico di

riferimento (Dipartimento Funzione Pubblica, 2012).

Rispetto ai tanti modelli presenti in dottrina, è possibile affermare che “ciascuno

tende a costruirsi una rendicontazione sociale ad hoc, ritagliata sulle proprie specifiche

esigenze, dando così vita a nuovi modelli” (Vignini, 2007, p. 231).

Si è comunque di seguito cercato, nella presentazione degli stessi, di procedere

con una sequenza che parte da quelli tradizionalmente ricompresi nell’area della

rendicontazione sociale, per passare a quelli ambientali e della sostenibilità.

A fronte di questa molteplicità di strumenti è comunque chiaro che il momento

della redazione di un documento di rendicontazione non dovrebbe essere la sola o la

principale occasione in cui in azienda progetta una strategia di RSI o si avvia la sua

implementazione.

Se così fosse “si rischia di favorire una deriva di burocratizzazione della RSI

che ne impoverisce i contenuti, ne limita la portata innovativa, ne livella il dibattito e le

sperimentazioni su come applicarla e rendicontarla imponendo strumenti da applicare

da parte di imprese diverse, con esigenze differenti, che dialogano con stakeholders

dalle aspettative varie e talvolta in conflitto e operano in contesti molto diversi”

(Marchese e Bartolomeo, 2007, p. 78).

2.2.1 Il Bilancio sociale secondo il modello GBS

Il bilancio sociale è un documento che vive autonomamente e parallelamente al

bilancio di esercizio da cui attinge informazioni e può essere definito come “il

complesso dei documenti contabili e non che, insieme ai bilanci tradizionali, ha come

scopo quello di offrire informazioni quali-quantitative sulle operazioni svolte

dall’impresa per effetto delle finalità sociali che si è assunta. In prima approssimazione

potremmo dire che esso è un complesso di documenti volti a :

1. definire gli ambiti di assunzione di responsabilità in termini di relazioni poste

in essere con i diversi gruppi sociali e l’ambiente e di effetti dell’operare aziendale su

tali ambiti;

2. offrire dati quali-quantitativi sulle strategie sociali perseguite dall’azienda e

sui risultati ottenuti dalla medesima” (Matacena, 1984, p. 99).

La funzione del bilancio sociale è pertanto di ampliamento informativo del

contenuto della contabilità tradizionale, nonché di strumento di public relation, di

pag. 21

consenso e di gestione (Fossati et al., 2009) con l’ambizione di “riflettere il legame

esistente tra fattori economici e socio-ambientali connaturati alle scelte dell’impresa”

(Pesci, 2008, p.8).

Come anticipato nel paragrafo precedente, uno dei modelli principali per la

strutturazione del bilancio sociale applicato in Italia è quello elaborato dal Gruppo di

Studio per il Bilancio Sociale (GBS)11

che, in sintesi si riporta in Tab. 2.1.

Tab. 2.1 Struttura del bilancio sociale secondo le indicazioni GBS

SEZI

ON

I D

EL

BIL

AN

CIO

SO

CIA

LE

I: Identità aziendale

II: Produzione e distribuzione del valore aggiunto

III: Relazione sociale

CO

NTE

NU

TI

- Assetto

istituzionale - Mission - Valori etici di

riferimento - Disegno strategico - Politiche

- Produzione: determinato

dalla contrapposizione dei ricavi e dei costi intermedi

- Distribuzione: ricostruito come sommatoria delle remunerazioni percepite dagli interlocutori interni ed esterni all’azienda

Sezioni fondamentali Sezioni integrative

- Risultati raggiunti - Analisi degli

impegni assunti - Analisi dei

programmi

- Giudizi degli stakeholders - Commenti e dichiarazioni

dell’azienda - Miglioramento del bilancio

sociale - Eventuale attestazione di

conformità procedurale

FIN

ALI

TA’ D

ELLE

SI

NG

OLE

SEZ

ION

I Esplicita i principi e i valori che informano l’attività aziendale per consentire agli stakeholders di formulare un giudizio di coerenza tra valori assunti e performance

Evidenzia gli effetti economici che l’azienda produce sulle principali categorie di stakehoder in contiguità con il bilancio di esercizio di cui riclassifica i dati.

Descrive i risultati conseguiti in relazione agli impegni assunti per permettere agli interlocutori di conoscere quello che l’azienda ha realizzato oltre ai risultati economici e di maturare un giudizio su cui poter instaurare rapporti più definiti e soddisfacenti.

Fonte: elaborazione di contenuti tratti da (Fossati et al., 2009).

Alla base della formazione dei contenuti il modello prevede il rispetto di una serie di

principi di redazione (Pastorelli, 2009):

- responsabilità: richiede l’individuazione degli stakeholders a cui l'impresa deve

rendere conto;

- identificazione: devono essere rese le informazioni sull’assetto proprietario e sul

controllo dell'impresa nonché sui valori e missione della stessa;

- trasparenza: i destinatari del bilancio sociale vanno messi nelle condizioni di

poter comprendere tutti gli aspetti del documento;

- inclusione: gli stakeholders devono avere voce all’interno del documento,

identificando anche le modalità d coinvolgimento degli stessi;

11 Il GBS conta 32 partecipanti in rappresentanza di 13 Università italiane, degli Ordini professionali dei Dottori Commercialisti e dei Ragionieri e di alcune delle principali Società di Revisione nonché di altri Enti ed esperti.

pag. 22

- coerenza: deve esserci corrispondenza tra le scelte strategiche compiute

dell'impresa valori dichiarati;

- neutralità: le informazioni contenute devono essere imparziali;

- competenza di periodo: gli effetti sociali devono essere rilevati nel periodo in cui

si esplicano e non in quello in cui si ha l'esborso economico per raggiungerli

- prudenza: non può essere sopravvalutata la realtà aziendale;

- comparabilità: va garantito il raffronto tra bilanci di esercizi diversi;

- comprensibilità, chiarezza ed intelligibilità: la forma e il contenuto del bilancio

devono permettere la comprensione delle informazioni;

- periodicità e ricorrenza: il bilancio sociale deve essere redatto con la stessa

periodicità del bilancio di esercizio;

- omogeneità: i dati monetari vanno espressi nella stessa moneta di conto;

- utilità: le informazioni esposte vanno limitate a quelle utili a soddisfare gli

interessi dei destinatari;

- significatività e rilevanza: devono essere tenuti in considerazione gli effettivi

impatti dell'attività aziendale limitando le stime soggettive;

- verificabilità: devono poter essere verificare le fonti e i procedimenti di raccolta

dei dati;

- attendibilità e fedele rappresentazione: va data priorità agli aspetti sostanziali

rispetto a quelli formali e le informazioni devono rappresentare in modo

completo e veritiero l’oggetto a cui fanno riferimento;

- autonomia delle terze parti: terze parti che realizzino alcune parti del bilancio

sociale, devono garantire autonomia e indipendenza di giudizio.

2.2.2 Il Bilancio sociale secondo il modello IBS-SEAN

Un altro modello di riferimento è quello elaborato dall’Istituto Europeo per il

Bilancio Sociale (IBS) in collaborazione con il Social and Ethical Auditing and

Accounting Network (SEAN)12

1. Introduzione metodologica.

, che implementa i principi proposti dal GBS e si articola

in 7 sezioni:

2. Identità aziendale -valori

3. Rendiconto produzione e distribuzione del valore

4. Relazione di scambio sociale

12 SEAN è un consorzio costituito nel 1985 dalla società internazionale di consulenza KPMG e si occupa di bilancio sociale dal 1992.

pag. 23

5. Sistema di rilevazione.

6. Proposta di miglioramento - orientamento per la gestione futura

7. Attestazione di conformità procedurale.

Questo modello amplia sia le relazioni con altri documenti aziendali, che la

visione del risultato finale, facendolo evolvere a “strumento di meta-comunicazione e

orientamento strategico finalizzato al miglioramento continuo della cultura d’azienda;

recupera e formalizza il quadro etico-valoriale sul quale si fonda l’identità d’impresa,

facendo risaltare le coerenze gestionali attraverso le quali i valori assunti a riferimento

vengono declinati nelle successive scelte” (Pollifroni, 2007, p. 60).

In tab. 2.2 si è cercato di rappresentare struttura, finalità e relazioni con altri

strumenti autonomi attigui al bilancio sociale (es., bilanci ambientali, AA1000) che in

questa lettura possono implementarlo e che verranno brevemente trattati nei paragrafi

a seguire.

pag. 24

Tab. 2.2 Struttura e contenuti e Bilancio sociale secondo il modello IBS-SEAN

Fonte: elaborazione di contenuti tratti da (Mazzeo,2002), (Rebecca e Borriero, 2003), (Manni, 2011).

Doc

umen

ti in

pos

sibi

le

conn

essi

one

al

bila

ncio

Varie tipologie di certificazione di qualità di processo

Codice Etico Corporate Governance Legge 231/2001

Revisione Contabile del Bilancio

- SA 8000 / OHSAS 18001 - EMAS / ISO 14001 - Rapporto/Bilancio Ambientale - Capitale Intellettuale - Codice di autodisciplina

Total Quality Management

SEZI

ON

I D

EL

BIL

AN

CIO

SO

CIA

LE 1

INTRODUZIONE METODOLOGICA.

2A IDENTITÀ

AZIENDALE

2B VALORI

3 RENDICONTO PRODUZIONE E

DISTRIBUZIONE VALORE

4 RELAZIONE DI SCAMBIO

SOCIALE

5 SISTEMA DI RILEVAZIONE.

6 PROPOSTA DI

MIGLIORAMENTO ORIENTAMENTO

PER LA GESTIONE FUTURA

7 ATTESTAZIONE DI

CONFORMITÀ PROCEDURALE.

CO

NTE

NU

TO S

ING

OLE

SEZ

ION

I

Contiene i principi di rendicontazione dello standard GBS,ampliato da altri due principi dello standard IBS: Misurabilità del grado di soddisfazione /consenso degli stakeholders e Continuità aziendale (Going Concern)

Nella sezione identità vengono affrontati e analizzati tutti quegli elementi che contribuiscono a determinare le peculiarità d'impresa: la propria storia, il contesto di riferimento in cui opera, l'assetto istituzionale e organizzativo

Valori guida Visione e Missione Disegno Strategico Piano programmatico Scelte qualificanti

Il rendiconto valore si compone dei documenti di riclassificazione dello stato patrimoniale e del conto economico e del prospetto di creazione e ripartizione del valore aggiunto. Dati significativi di gestione (Financial highlights) Calcolo del Valore Aggiunto (Riclassificazione del Conto Economico a Valore Aggiunto) Distribuzione del Valore Aggiunto

All'interno di questa sezione si deve operare un'analisi della gestione, dello sviluppo e della valorizzazione di ogni singolo stakeholder: Risorse Umane, Soci, Finanziatori, Clienti, Fornitori, Pubblica Amministrazione, Collettività, Ambiente L’analisi va effettuata attraverso indicatori che permettano il confronto tra diversi esercizi e tra la realtà aziendale e la situazione più generale del mercato.

Feed-back diretto da parte degli stakeholders Viene solitamente sviluppato attraverso un contatto diretto con gli stakeholders tramite focus group o questionari sulla misurazione delle performance aziendali.

In questa sezione l'impresa comunica apertamente i propri obiettivi sociali e si impegna a verificare con gli stakeholders i risultati raggiunti rispetto agli impegni assunti.

Certificazione del bilancio sociale fatta da una società di revisione esterna all'impresa.

FIN

ALI

TA’ D

ELLE

SEZ

ION

I Informare sui principi guida che guideranno il processo di rendicontazione

Da questa sezione deve quindi emergere un quadro complessivo dell'impresa in modo che chi legge il bilancio sociale possa fin da subito individuare gli elementi sociali che sono alla base delle scelte economiche.

Fornire con un prospetto un chiaro collegamento tra il bilancio d'esercizio e il contributo sociale dell'impresa apportato agli stakeholders e la ripartizione di tale valore tra gli stessi

Permettere una valutazione del tipo, intensità ed evoluzione dei flussi relazionali sociali con gli stakeholders.

Verificare il comportamento dell'azienda nei confronti dei singoli stakeholder per : - raccogliere le aspettative e indirizzare le future scelte di gestione; - conoscere il grado di apprezzamento delle scelte operative

Comunicare i propositi di miglioramento aziendale e gli obiettivi che l'azienda si pone per la gestione futura.

Dimostrare in maniera indipendente la correttezza della rendicontazione in relazione a “best practice” riconosciute

Sist

emi

attig

ui GRI Guidelines per una volontaria

rendicontazione delle performance in campo economico, sociale ed ambientale delle imprese

Customer Satisfaction Stakeholder Dialogue AA 1000 Standard Internazionale di processo per la rendicontazione di tipo sociale che enfatizza il dialogo confronto con gli stakeholders

pag. 25

2.2.3 Lo Standard AA 1000

È uno standard di processo ad adesione volontaria che persegue l’obiettivo di

strutturare un proficuo rapporto azienda-stakeholder nell’ambito dello sviluppo di un

profilo di responsabilità sociale dell’organizzazione .

Elaborato nel 1999 da AccautAbility (Istitute of social and ethical

accountability)13

La serie di norme evolutesi nel 2003 in AA1000 S (Stakeholder Engagement

con l’intento di fornire un modello di libero accesso, aperto alla

verifica, alla discrezionalità di applicazione, alla replica e al confronto non focalizzato

solo sui dati quantitativi ma sul contesto più ampio di generazione degli stessi in

relazione alla rilevanza per gli stakeholders (AccoutAbility, 2008). 14

- rilevanza: le informazioni inerenti le performance incluse nel Report richieste

dagli stakeholders devono permettere a questi di formare un proprio giudizio e

poter decidere e agire conseguentemente;

Standard Exposure Draft), fornisce un quadro di riferimento in cui guida l’azienda nelle

modalità di attuazione del percorso di stakeholder engagement, rispetto ai temi che

l’organizzazione, nelle sue attività mobilita e nello stabilire i rispettivi processi di

rendicontazione sistematica o accountability, che devono sempre rispondere ai principi

guida di:

- completezza: il Report deve delimitare l’estensione entro il quale

l’organizzazione identifica gli aspetti rilevanti delle proprie performance di

sostenibilità;

- rispondenza: il Report deve adeguatamente comunicare le risposta alle

specifiche istanze e preoccupazioni degli stakeholders.

Questo approccio è pertanto finalizzato a permettere agli stakeholders di essere

parte influenzante gli obiettivi dell’organizzazione, le politiche, le strategie, degli

indicatori associati alle perfomance generali.

Il principio centrale attorno il quale è strutturato il quadro di riferimento

dell’AA1000 è quello dell’ inclusività che va esplicitata con :

- Impegno dell’organizzazione ad identificare e comprendere le proprie

performance in termini di impatto sociale, ambientale ed economico, ed il relativo punto

di vista dei suoi stakeholders;

13 Organismo formato da imprese, ONG, università e società di consulenza ad elaborare questo standard di processo, di adozione volontaria. 14 Secondo lo standard AA1000 lo Stakeholder Engagement è l’impegno a far proprio il principio dell’inclusività, il che significa riconoscere agli stakeholder il diritto ad essere ascoltati ed accettare l’impegno di rendicontare della propria attività e delle proprie scelte.

pag. 26

- Impegno a considerare e rispondere coerentemente (sia positivamente che

negativamente) alle aspirazioni ed ai bisogni dei propri stakeholders attraverso le

proprie politiche e pratiche;

- Impegno a fornire un resoconto ai propri stakeholders delle decisioni, azioni e

impatti di cui è responsabile;

Il sistema di accountability della AA1000 poggia sulla locuzione: dare alle

aspettative degli stakeholders risposte connotate da trasparenza e conformità agli

standard, ai codici, ai principi, alle politiche ed altri regolamenti volontari.

In estrema sintesi AA1000 struttura i processi che l’organizzazione deve

seguire senza però fissare obiettivi prestazionali, in una logica di miglioramento

continuo secondo le fasi e i contenuti sintetizzati in Tab. 2.3.

Tab. 2.3 Fasi di processo secondo lo standard AA1000

fase PLANNING ACCOUNTING REPORTING and

AUDITING

EMBEDDING STAKEHOLDER ENGAGEMENT

CO

NTE

NU

TI E

FIN

ALI

TA’

L’organizzazione definisce e rivede i relativi valori ed obiettivi sociali ed etici ambientali e i comportamenti adottati al fine di garantirne il rispetto. La pianificazione di ogni attività richiede l’identificazione e il coinvolgimento degli stakeholders di riferimento nell’intento di massimizzarne la soddisfazione;

Viene stabilito e definito lo scopo: - del processo di raccolta delle informazioni; - degli indicatori; - di obiettivi di prestazione; - del programma di miglioramento.

Vengono prodotti i Report scritti/verbali da condividere con gli stakeholders al fine di ottenere il consenso e la fiducia degli stessi ed evitare situazioni di conflittuali.

Vengono creati e rafforzati i sistemi per l’acquisizione e la gestione delle informazioni, per l’integrazione dei principi etici e valoriali e per l’audit interno, nel sistema di gestione dell’azienda. L’obiettivo è di rafforzare e integrare i processi.

L’organizzazione articola tutte le fasi di processo in connessione con i gruppi di stakeholders di riferimento per le stesse. Lo standard persegue l’obiettivo del miglioramento delle performance ottenuto tramite le relazioni stabili con i gruppi di interesse.

Fonte: elaborazione di contenuti tratti da (EticaImpresa, 2012) e (TUV, 2012)

Il rispetto dei principi e del corpo procedurale costituisce la struttura su cui può

essere accertata la credibilità, del soddisfacimento da parte dell’organizzazione, del

completo impegno di accountability, che in tal senso può essere verificata

esternamente secondo il protocollo AA1000 Assurance Standard.

Lo standard è inoltre specificamente strutturato in accordo con le Linee guida

della Global Reporting Initiative (GRI) e si integra con altri standard quali SA 8000

(Social Accountability) per le condizioni nei luoghi di lavoro e tutela dei diritti dei

lavoratori e ISO 14001 (International Standard Organitation's) di cui riprende e

focalizza le questioni ambientali.

pag. 27

2.2.4 Lo standard certificabile SA8000

Il Social Accountability 8000 è uno standard per i sistemi di gestione per la

responsabilità sociale sviluppato nel 1987 dal Council of Economical Priorities

Accreditation Agency (CEPAA), oggi Social Accountability (SAI) rifacendosi a rifermenti

internazionali quali le convenzioni dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO)

e le convenzioni ONU sui Diritti dei Bambini e sui Diritti Umani ed è, in ambito etico, il

primo esempio di standard internazionale riconosciuto certificabile da parte terza.

Nel 2008 è stata emessa la terza versione dello standard SA8000.

Lo standard SA8000 revisione del 2008 porta l’attenzione alle tematiche più

rilevanti a livello internazionale in termini di responsabilità sociale per le quali prevede il

rispetto di alcuni requisiti minimi, per poter affermare e confrontare l’”eticità” di

un’organizzazione, e dei quali si riporta una sintesi in Tab. 2.4.

Tab. 2.4 I temi trattati dallo standard SA8000

TEMA SINTESI DEI CONTENUTI SA8000

Lavoro infantile L’attività lavorativa non può essere prestata da coloro che rientrano nelle definizioni di “lavoro infantile” previste dalla norma e non deve essere ostacolata la soddisfazione degli obblighi scolastici. L’attività lavorativa non deve risultare dannosa per la salute psico-fisica del minore

Lavoro obbligato Il lavoro prestato all’azienda deve essere fornito volontariamente e non prestato sotto costrizione o sotto la minaccia di punizione o ritorsione, o richiesto come un mezzo di pagamento di un debito.

Salute e sicurezza

L'azienda deve garantire un ambiente di lavoro sicuro e salubre e adottare misure efficaci per prevenire potenziali incidenti e danni alla salute dei lavoratori derivanti riducendo, per quanto ragionevolmente praticabile, le cause di pericolo ascrivibili all'ambiente di lavoro, e tenendo conto delle conoscenze prevalenti del settore e tutti i relativi rischi.

Libertà di associazione e contrattazione collettiva

Tutto il personale ha il diritto di formare, partecipare e organizzare sindacati di propria scelta e alla contrattazione collettiva tramite essi con la società. L'azienda deve rispettare questo diritto, in maniera efficace e informare il personale sulla libertà di far parte di un organizzazione di propria scelta e che ciò non comporterà alcuna conseguenza negativa o ritorsione, da parte della società. L'azienda non deve in alcun modo interferire con l’istituzione e il funzionamento di organizzazioni dei lavoratori o della contrattazione collettiva.

Discriminazione tra lavoratori

L'azienda non deve attuare o sostenere la discriminazione nelle assunzioni, retribuzione, accesso alla formazione, promozione, licenziamento o pensionamento, in base a razza, origine nazionale o sociale, casta, nascita, religione, invalidità, sesso, orientamento sessuale, famiglia responsabilità, stato civile, appartenenza sindacale, opinioni politiche, età o ogni altra condizione che potrebbe dare luogo a discriminazioni.

Procedure disciplinari

L'azienda deve trattare tutto il personale con dignità e rispetto. l'azienda non deve ricorrere né tollerare l'utilizzo di punizioni corporali, coercizione mentale o fisica, o abuso verbale del personale. I procedimenti disciplinari previsti a carico dei lavoratori inadempienti devono risultare da avvisi redatti in forma scritta e diffusi al fine di aumentare la trasparenza in azienda;

Orario di lavoro L'azienda deve rispettare le leggi e gli standard industriali sull'orario di lavoro e nei giorni festivi. La settimana lavorativa normale, esclusi gli straordinari, deve essere definito dalla legge, ma non deve superare le 48 ore.

Criteri di retribuzione L'azienda deve rispettare il diritto del personale ad un salario di sussistenza e garantire che il salario pagato per una settimana di lavoro normale rispetta almeno minimo legale o lo standard d’industria per soddisfare i bisogni primari del personale.

Sistema di gestione

L’azienda deve definire per iscritto, nella lingua dei lavoratori, la politica aziendale di responsabilità sociale e condizioni di lavoro, e visualizzare tale politica e lo standard SA8000 diffondendo i di principi etici tramite la formazione del personale, la scelta dei fornitori socialmente orientati, lo sviluppo di verifica costante del rispetto dello standard, l’uso di strumenti di rendicontazione con cui comunicare a tutti gli stakeholders le performance raggiunte rispetto agli obiettivi dichiarati.

Fonte : elaborazione di contenuti tratti da (SAI, 2011) e (TUV, 2012).

pag. 28

Nell’ambito dei temi indicati l’organizzazione passa attraverso la creazione di

una catena di sviluppo del valore aziendale, che coinvolge le diverse fasi del processo

produttivo, a partire dai fornitori primari, per passare dagli operatori aziendali, fino al

cliente finale.

Questo tipo di percorso, che coinvolge in maniera attiva e partecipativa nello

scambio di informazioni, i diversi stakeholders nell’ambito di un’analisi del contesto

economico, culturale e sociale, dovrebbe portare ad un miglioramento dell’immagine

aziendale, incrementando la soddisfazione dei vari soggetti e riducendo il rischio

reputazionale.

2.3 La rendicontazione ambientale: Bilancio ambientale e rapporti ambientali

Il bilancio ambientale è un documento volontario, che rispetto al bilancio sociale

è finalizzato a presentare in maniera organica agli stakeholders, le interrelazioni dirette

tra l’azienda e l'ambiente naturale.

“Non esiste attualmente una metodologia unica di realizzazione del bilancio

ambientale” (ISPRA, 2008) e la struttura dello stesso può attingere da linee guida

definite da diverse organizzazioni internazionali.15

Secondo il gruppo di ricerca della Fondazione ENI Enrico Mattei, il bilancio

ambientale prevede una relazione supportata attraverso l’esposizione di dati

quantitativi e qualitativi inerenti gli impatti ambientali di sito o di corporate, dei processi

aziendali, e le misure economico finanziarie adottate dall’organizzazione per la

protezione dell’ambiente.

Si articola generalmente in quadri contabili che possono essere così sintetizzati:

- 1) flussi fisici dei beni impiegati dall’azienda come input dei processi produttivi

(di materiali, risorse, energia);

- 2) Inquinanti prodotti durante i processi, sia come rifiuti che come emissioni di

gas, liquidi e rumore, radiazioni;

- 3) spese aziendali per prevenire, contenere, ridurre ed eliminare gli impatti

ambientali dei processi.

15 CEFIC (Council of European Chemical Industry), PERI (Public Enviromental Reporting Initiative); FEEM (Fondazione ENI Enrico Mattei).

pag. 29

Per l’utilizzo del bilancio ambientale in maniera funzionale ai processi

decisionali aziendali è necessaria la preliminare definizione delle modalità di analisi e

interpretazione delle informazioni incluse nello stesso (Falcitelli e Falocco, 2008).

Il bilancio ambientale assume proprio la sua ragione informativa di natura

qualitativa grazie alla relazione, che spesso accompagna i quadri analitici-contabili, e

per questo può anche essere intitolato rapporto ambientale.

In questo rapporto vengono effettuate elaborazioni e comparazioni di specifici

indicatori di performance. Un riferimento corretto di set di indicatori è, ad esempio,

quello proposto dalla norma ISO 1403116

che effettua una classificazione in base

all'area di valutazione interessata esprimendoli come riportato in Tab. 2.5:

Tab. 2.5 Il set di indicatori proposto dalla norma ISO 14031

INDICATORI di: Oggetto di riferimento

Gestione ambientale

- implementazione della politica e dei programmi - conformità - performance finanziaria - relazioni pubbliche

Performance ambientale

- materiali - energia - servizi di supporto alle attività operative - infrastrutture ed attrezzature - prodotti - servizi forniti dall'organizzazione - rifiuti - emissioni

Condizione ambientale - fattori di stato dell'ambiente circostante

Diventa un documento obbligatorio solamente per le aziende che hanno aderito

ai sistemi volontari di gestione ambientale e audit ai fini della certificazione.

Tra questi i più noti sono lo standard di certificazione privato a valenza

internazionale ISO 14001 e l’EMAS II (adottato con regolamento CE n. 761/2001) che

conduce alla dichiarazione ambientale a contenuto autonomo e strutturato.

16 La norma UNI EN ISO 14031:2000 costituisce la guida per la valutazione della prestazione ambientale (EPE = environmental performance evaluation) che agevola il processo decisionale direzionale relativo alle prestazioni ambientali di un’organizzazione, mediante la scelta degli indicatori, la raccolta e l’analisi dei dati, la valutazione delle informazioni rispetto ai criteri di prestazione ambientale, rapporti e comunicazione, ed il riesame periodico ed il miglioramento di tale processo.

pag. 30

2.4 La rendicontazione della sostenibilità: Global Reporting Initiative

A questa forma di rendicontazione appartengono i Report o bilanci di

sostenibilità che sono una forma di comunicazione più completa rispetto al bilancio

sociale o ambientale e inglobano, monitorandole e quantificandole, tutte le componenti

del concetto di sostenibilità (ambientale, sociale ed economica) comunicandole

responsabilmente agli interlocutori.

Come già accennato in precedenza, giocano ormai una dimensione importante

nell’informare gli stakeholders sulle prestazioni aziendali e nella costruzione con essi di

nuove forme di dialogo e vengono inoltre considerati anche in merito al dibattito sul

ruolo delle imprese nella società.

Le caratteristiche qualitative e quantitative del Reporting contribuiscono a

strutturare il coinvolgimento futuro degli stakeholders che possono utilizzare questo

come punto iniziale di interazione e discussione.

Ci sono molte linee guida per il Reporting, ma come visto nel paragrafo 2.1, c’è

stata una forte diffusione a livello internazionale delle Sustainability Reporting

Guideline prodotte dalla Global Reporting Initiative (GRI), che insieme a molti

documenti guida e protocolli tecnici, fornisce una guida estesa ai processi di Reporting,

inclusi i principi e gli indicatori di performance.

Le linee guida GRI sono il frutto di un processo ampio, globale e multi-

stakeholder e sono oggetto di periodiche revisioni.

La Global Reporting Initiative (GRI) è una organizzazione non-profit che

promuove la sostenibilità economica, ambientale e sociale e mette a disposizione di

tutte le imprese e organizzazioni un quadro globale di rendicontazione di sostenibilità

che è ormai ampiamente usato in tutto il mondo (Boulter e Goodchild, 2011).

E’ stata promossa nel 1997 come iniziativa congiunta di organizzazioni non

profit ed in particolare la Coalition for Environmentally Responsible Economies

(CERES) e il Programma delle Nazioni Unite per l'ambiente (UNEP).

La rete internazionale della GRI è suddivisa in circoscrizioni geografiche e di

settore ed è sostenuta da un lato istituzionale, composto da: Consiglio di

Amministrazione, Comitato Tecnico Consultivo, organizzazioni degli Stakeholders,

segretariato con sede ad Amsterdam nei Paesi Bassi.

Lo scopo della GRI è quello di sviluppare linee guida a uso volontario per le

organizzazioni di qualsiasi dimensione, settore e paese, che redigono Report di

sostenibilità, al fine di migliorare la qualità, il rigore e l’utilità degli stessi.

Dal 1997 si sono succeduti diversi Reporting Framework, migliorati tramite un

approccio di ricerca e consenso, con la collaborazione di gruppi di esperti appartenenti

pag. 31

a diverse categorie (imprese, sindacati, investitori, esperti di amministrazione e

finanza) sino all’attuale versione G3, pubblicata nel 2006 (terza generazione di linee

guida) e aggiornata nel 2010.

Le linee guida sono inoltre supportate da protocolli tecnici e specifici

supplementi dedicati a settori produttivi diversi.

A tal proposito si specifica che il Report di sostenibilità fornito in appendice e

sviluppato come caso studio aziendale, è stato elaborato applicando le Linee guida per

il Reporting di sostenibilità & Supplemento per il settore della produzione di beni

alimentari elaborate dal GRI, che entra nel merito del settore tramite specifiche

informazione e indicatori di performance.

Le linee guida GRI rappresentano di fatto uno standard di contenuto e “non

governano i comportamenti, delle imprese e sono di supporto piuttosto per la

descrizione dei risultati dell’applicazione dei codici di condotta, politiche, sistemi di

management” (FOSSATI et al., 2009, p. 83). Nello specifico sono suddivise in due parti:

- nella prima vengono presentati i Principi Guida per individuare il contenuto del

Report e garantire qualità alle informazioni fornite;

- nella seconda viene illustrata l’Informativa Standard composta da indicatori di

Performance e di altra natura.

Entrambi le parti vanno considerate di pari importanza e valore e prima di

entrare nei dettagli delle singole strutture si illustra nella figura 2.2 l’articolazione

complessiva dello schema con cui è possibile approcciare la costruzione del Report di

sostenibilità.

pag. 32

Fig. 2.2 Articolazione complessiva dello schema con cui è possibile costruire il Report di sostenibilità GRI G3.

Fonte: Elaborazione e sintesi di contenuti tratti da (GRI, 2010).

pag. 33

2.4.1 Prima parte : Principi e Guida al Reporting GRI G3

Di seguito si riporta una sintesi elaborata sulla base delle Linee Guida GRI per offrire un quadro concettuale di riferimento complessivo propedeutico alla costruzione del Report di sostenibilità G3:

A. A1 Guida alla definizione del contenuto del Report A2 Principi per la definizione del contenuto del Report

B. Principi di garanzia di qualità del Report C. Guida alla definizione del perimetro del Report

A1. Guida alla definizione del contenuto del Report

Questa sezione fornisce le indicazioni utili a stabilire cosa includere nel Report allo

scopo di favorire una presentazione equilibrata e ragionevole delle performance

dell’organizzazione, secondo il seguente approccio:

- Inquadrare quali argomenti e relativi indicatori sono rilevanti e potrebbero

essere inclusi nel Report;

- Considerare la pertinenza di tutti gli aspetti degli indicatori riportati nelle Linee

guida del GRI e applicabili ai Supplementi di Settore;17

- Partendo dagli indicatori identificati come rilevanti utilizzare i test elencati per

ciascun principio

18

- Impiegare i principi per stabilire la priorità da dare agli argomenti ed il risalto da

riservare agli stessi.

al fine di valutare quali argomenti e indicatori includere nel

Report;

A2. Principi per la definizione del contenuto del Report

Questa sezione fornisce enuncia i principi che stabiliscono gli argomenti e gli

indicatori che l’organizzazione dovrà includere nel Report che sono quelli di materialità,

inclusività degli stakeholders, contesto di sostenibilità e completezza:

- Materialità: è la soglia oltre la quale un indicatore o un argomento diventano

sufficientemente importanti da dover essere inclusi nel Report. Le aziende

hanno un elevato numero di argomenti che potrebbero essere trattati ma quelli

rilevanti sono quelli che esprimono i maggiori impatti in termini economici,

ambientali e sociali o che potrebbero influenzare in modo sostanziale le

decisioni degli stakeholders.

17 I Supplementi di settore sono documenti che integrano le Linee Guida con interpretazioni e consigli sull’applicazione delle Linee Guida in un determinato settore e comprendono indicatori di performance specifici di settore. 18 Ogni Principio viene identificato da una sua definizione, spiegazione e da una serie di test con cui le organizzazioni possono in autonomia valutare il proprio utilizzo dei Principi.

pag. 34

- Inclusività: prevede che l’organizzazione identifichi i propri stakeholders e tratti

nel Report come ha soddisfatto le aspettative e interessi degli stessi. Le

aziende possono intraprendere svariate forme di coinvolgimento degli

stakeholders per un dimensionamento mirato a diverse categorie. L’azienda

dovrà documentare l’approccio utilizzato per definire gli stakeholders coinvolti,

come tale coinvolgimento ha influenzato il contenuto del Report e le attività in

tema di sostenibilità intraprese dall’organizzazione stessa.

- Contesto di Sostenibilità: enuncia che il Report deve illustrare la performance

dell’organizzazione con riferimento al più ampio tema della sostenibilità. Deve

cioè analizzare la performance dell’organizzazione nel contesto dei limiti e delle

richieste relative a risorse ambientali o sociali a livello settoriale, locale,

internazionale. Per esempio, a livello ambientale, un’organizzazione potrebbe

dare informazioni relative al carico di un inquinante totale rispetto alla capacità

dell’ecosistema di assorbire l’inquinante.

- Completezza: riguarda l’obiettivo, il perimetro e la tempistica, che devono

essere tali da riflettere gli impatti economici, ambientali e sociali significativi e

permettere agli stakeholders di valutare le performance dell’organizzazione nel

periodo di rendicontazione. L’obiettivo si riferisce agli argomenti e agli indicatori

inclusi nel Report. Il perimetro è l’insieme delle entità la cui performance è

rappresentata nel Report, cioè quelle entità sulle quali l’organizzazione esercita

il controllo e l’influenza. La tempistica è relativa alle attività, gli eventi e gli

impatti avvenuti nel periodo di rendicontazione.

B. Principi di garanzia della qualità del Report.

In questa sezione vengono illustrati i principi che permettono di garantire la qualità

e l’adeguata presentazione delle informazioni comunicate: equilibrio, comparabilità,

accuratezza, tempestività, chiarezza e affidabilità:

- Equilibrio: questo principio sostiene che il Report deve fornire un’immagine

imparziale delle performance dell’organizzazione, presentando argomenti e

risultati sia positivi che negativi.

- Comparabilità: le informazioni presentate devono permettere agli stakeholders

di effettuare un’analisi comparativa delle performance dell’organizzazione nel

corso del tempo e rispetto ad altre organizzazioni. In caso di modifiche agli

argomenti e agli indicatori, perimetro, durata della rendicontazione, le

organizzazioni devono rivedere i dati storici in modo da consentire il confronto

nel corso del tempo.

pag. 35

- Accuratezza: le informazioni presentate devono essere sufficientemente

dettagliate per poter consentire di valutare le performance dell’organizzazione.

Gli argomenti e gli indicatori adottati di tipo qualitativo devono essere chiari,

dettagliati ed equilibrati. Gli argomenti e gli indicatori adottati di tipo quantitativo

devono essere il frutto di accurati metodi di raccolta,preparazione e analisi dei

dati.

- Tempestività: prevede la regolare cadenza di pubblicazione del Report e che le

informazioni siano comunicate in tempo utile agli stakeholders per prendere le

loro decisioni. Le organizzazioni si trovano quindi nella necessità di equilibrare

l’esigenza di fornire informazioni tempestive con l’importanza di garantire

l’affidabilità delle stesse.

- Chiarezza: impone che le informazioni siano presentate in modo comprensibile

e accessibile agli stakeholders i quali non devono incorrere in eccessive

difficoltà nel trovare le informazioni che cercano.

- Affidabilità: richiede che le informazioni e i dati contenuti nel Report devono

poter essere verificati al fine di stabilire la veridicità e l’adeguata applicazione

dei principi di Reporting.

C. Guida alla definizione del perimetro del Report.

In questa sezione viene definito come il Report di sostenibilità dovrà includere le

performance di tutte le entità che generano impatti significativi (effettivi e potenziali)

sulla sostenibilità, utilizzando i seguenti approcci:

- Indicatori di performance operativa per le entità su cui l’organizzazione esercita

il controllo (ovvero ha il potere di determinarne le politiche finanziarie e

gestionali).

- Informativa sulla modalità di gestione per le entità su cui esercita un’influenza

significativa (ovvero ha il potere di partecipare alla determinazione delle

politiche finanziarie e gestionali, senza esercitarne il controllo).

- Descrizioni narrative limitatamente alle entità su cui l’organizzazione non

esercita il controllo o influenza significativa.

2.4.2 Seconda parte: Informativa Standard GRI G3

Specifica la struttura e il contenuto di base del Report secondo le Linee Guida

del GRI incoraggiando le organizzazioni a seguire tale struttura, che tuttavia non è da

ritenersi obbligatoria.

pag. 36

Ogni elemento dell’Informativa Standard viene codificato con un codice

numerico, che viene indicato nel presente paragrafo tra parentesi, in abbinamento alla

descrizione dell’elemento stesso; la prima cifra del codice identifica la sezione di

appartenenza.

La struttura che viene proposta dal GRI G3 si articola in cinque sezioni:

1. Strategia e analisi; 2. Profilo dell’organizzazione; 3. Parametri del Report; 4. Governance, impegni, coinvolgimento degli stakeholders; 5. Modalità di gestione degli Indicatori di performance.

1. Strategia e analisi

Questa sezione del Report deve contenere una descrizione strategica del rapporto

dell’organizzazione con la sostenibilità, per contestualizzare le successive informazioni

riportate nel Report . Nel dettaglio viene divisa in due partizioni:

- La dichiarazione della più alta autorità del processo decisionale (amministratore

delegato o equivalente), relativa all’importanza della sostenibilità per

l’organizzazione e la sua strategia (1.1).

- Un paragrafo descrittivo contenente sia i principali impatti dell’organizzazione

sulla sostenibilità e gli effetti sugli stakeholders, sia i principali rischi e

opportunità dell’organizzazione derivanti dalle tendenze in tema di sostenibilità

(1.2).

2. Profilo dell’organizzazione

In questa sezione vengono descritti il contesto di riferimento nel quale

inquadrare e valutare le informazioni contenute nel Report. In particolare comprende:

nome dell’organizzazione (2.1),principali marchi e servizi (2.2), strutture operative (2.3),

luogo della sede generale dell’organizzazione (2.4), numero e nome dei Paesi in cui

opera per la maggior parte della propria attività (2.5), assetto proprietario e forma

legale (2.6), natura dei mercati serviti (2.7), le dimensioni dell’organizzazione, come

per esempio il numero dei dipendenti, il fatturato netto, la capitalizzazione totale, i

cambiamenti significativi nelle dimensioni, struttura e assetto proprietario nel periodo

di rendicontazione (2.9), i riconoscimenti e i premi ricevuti nel periodo di

rendicontazione (2.10).

3. Parametri del Report

La sezione contiene :

pag. 37

- Informazioni sul profilo del Report, identificato da: periodo di rendicontazione

(3.1), data di pubblicazione del Report di sostenibilità più recente (3.2),

periodicità di rendicontazione (3.3), i contatti e gli indirizzi utili per richiedere

informazioni sul Report e sui suoi contenuti (3.4);

- Obiettivo e perimetro del Report, ovvero: il processo per la definizione di

contenuti (3.5), il perimetro del Report, per esempio Paesi, divisioni , società

controllate (3.6), la dichiarazione di qualsiasi limitazione specifica dell’obiettivo

o del perimetro del Report (3.7), le informazioni relative ad altre società o entità

controllate che potrebbero influire significativamente sulla comparabilità nel

tempo e/o tra le organizzazioni (3.8), le tecniche di misurazione dei dati (3.9), la

spiegazione degli effetti di qualsiasi modifica di informazioni inserite nei Report

precedenti, in seguito a fusioni, acquisizioni modifica di periodi di calcolo

(3.10), i cambiamenti significativi di obiettivo, perimetro o metodi di misurazione

rispetto al precedente periodo di rendicontazione (3.11);

- Tavola degli indicatori (3.12): è una tabella che identifica la posizione all’interno

del Report degli elementi e degli indicatori descritti nell’informativa standard ed

eventualmente nei Supplementi di settore che nel caso studio è quello relativo

alla produzione dei beni alimentari;

- Descrizione delle politiche e delle pratiche necessarie per ottenere l’

assurance (garanzia, certificazione) esterna del Report, nonché il legame tra

l’organizzazione e la società che svolge l’assurance (3.13).

4. Governance, impegni, coinvolgimento degli stakeholders

Questa sezione fornisce una panoramica sulla struttura di governo, delle

politiche direzionali e del sistema di gestione esistente per l’implementazione della

visione di sviluppo sostenibile dell’organizzazione e per la gestione della propria

performance. Inoltre contiene informazioni relative al coinvolgimento degli

stakeholders.

In particolare le informazioni relative alla Governance comprendono la struttura

di governo dell’organizzazione (4.1), l’indicazione delle funzioni esecutive svolte dal

Presidente del più altro organo di governo (4.2), il numero dei componenti dell’organo

di governo che sono indipendenti e/o non esecutivi (4.3), i meccanismi a disposizione

degli azionisti e dei dipendenti per fornire raccomandazioni o direttive al più alto organo

di governo (4.4), i legami tra i compensi del più alto organo di governo e la

performance dell’organizzazione, (4.5), le attività svolte dal più alto organo di governo

per garantire che non si verifichino conflitti di interesse (4.6), i processi per la

determinazione delle qualifiche e delle competenze dei componenti del più alto organo

pag. 38

di governo per indirizzare la strategia dell’organizzazione (4.7), la descrizione di

mission, valori, codici di condotta, principi rilevanti per le performance economiche,

ambientali e sociali e stato di avanzamento della loro implementazione (4.8), le

procedure del più alto organo di governo per controllare le modalità di identificazione e

gestione delle performance economiche, ambientali e sociali dell’organizzazione (4.9),

il processo di valutazione delle performance dei componenti del più alto organo di

governo (4.10).

Per illustrate un eventuale impegno dell’organizzazione in iniziative esterne è

prevista la spiegazione dell’approccio utilizzato per la gestione del rischio in fase di

pianificazione operativa (4.11), l’adozione di codici di condotta, principi e carte

sviluppate da enti o associazioni esterne relativi a performance economiche, sociali, e

ambientali (4.12), la partecipazione a livello organizzativo ad associazioni di categoria

nazionali e/o internazionali (4.13).

L’informativa relativa al coinvolgimento degli stakeholders prevede

l’elencazione dei principali gruppi con cui l’organizzazione intrattiene attività di

coinvolgimento (4.14), il processo per identificare e selezionare i principali stakeholders

con i quali intraprendere un’attività di coinvolgimento (4.15), l’approccio adottato per la

consultazione degli stakeholders, quali ad esempio focus group19, survey20

,

comunicazioni scritte (4.16), i tipi di informazione generate dalla consultazione e le

reazioni dell’organizzazione alle criticità emerse (4.17).

5. Modalità di gestione degli Indicatori di performance

Questa sezione è suddivisa in tre categorie di indicatori di performance:

- Economica; - Ambientale; - Sociale .

La suddivisione in queste tre categorie è anche nota come approccio triple

bottom line (TBL) e viene usato come sinonimo di ambientale, sociale e governance

(ESG) e ciascuna performance comprende una descrizione informativa sulla modalità

di gestione (DMA) e un insieme di indicatori di seguito presentati in dettaglio.

19 Metodo di ricerca sociologico che implica l’osservazione delle interazione tra i membri di un gruppo esposti a un’idea, a un concetto, a un argomento prestabilito (Accettola, 2010, p. 75). 20 Termine inglese traducibile con “sondaggio”. Metodo sistematico e organizzato per descrivere le caratteristiche di una determinata popolazione, partendo dall’analisi di un campione limitato, che sia però rappresentativo del gruppo nella sua totalità (Accettola, 2010, p. 147).

pag. 39

La descrizione delle modalità di gestione ha lo scopo di delineare il contesto

delle informazioni sulle performance, mentre gli indicatori individuati forniscono

informazioni circa gli impatti economici, ambientali e sociali delle organizzazioni.

Gli indicatori possono essere quantitativi (o numerici) o qualitativi. Questi ultimi

sono rappresentati da dichiarazioni descrittive aperte, che vengono utilizzate nei casi in

cui le misure quantitative non siano efficaci.

Gli indicatori sono distinti in indicatori Core, di applicazione generale e ritenuti

importanti per la maggior parte delle organizzazioni, e indicatori Additional, che

rappresentano una pratica emergente oppure affrontano argomenti che potrebbero

essere importanti solo per alcune organizzazioni.

- indicatori di performance economica: misurano la dimensione economica della

sostenibilità, che rappresenta l’impatto di un’organizzazione sulle condizioni

economiche dei propri stakehoder e sul sistema economico a livello locale,

nazionale e globale. Questi indicatori si estendono oltre al campo di azione dei

tradizionali indicatori finanziari visto che si focalizzano su come si modifica la

condizione dello stakeholder in conseguenza delle attività svolte

dall’organizzazione e non solo sul cambiamento delle condizioni finanziarie

dell’organizzazione. Vengono identificati con sigla e numero progressivo e

vanno da EC1 a EC9, raggruppati secondo i seguenti aspetti economici:

performance economica, presenza sul mercato, impatti economici indiretti.

L’informativa sulla modalità di gestione deve contenere gli obiettivi

dell’organizzazione relativamente agli aspetti economici, una sintesi delle

politiche che dimostrano l’impegno dell’organizzazione relativamente agli

aspetti individuati ed eventuali ulteriori informazioni utili per comprendere la

performance.

- indicatori di performance ambientale: misurano l’impatto dell’organizzazione sui

sistemi naturali viventi e non viventi, inclusi gli ecosistemi, l’aria, il terreno e

l’acqua. Gli indicatori sono identificati da sigla e numero progressivo e vanno da

EN1 a EN30 raggruppati nei seguenti aspetti: materie prime, energia, acqua,

biodiversità, emissioni, scarichi, rifiuti, prodotti e sevizi, trasporti, generale.

L’informativa sulle modalità di gestione includerà gli obiettivi a livello di

organizzazione relativamente alle performance in materia di aspetti ambientali,

le politiche che definiscono l’impegno dell’organizzazione relativamente agli

aspetti ambientali, la ripartizione a livello dell’organigramma delle responsabilità

operative su tali aspetti, le procedure relative alla formazione e all’aumento

della consapevolezza degli aspetti ambientali, le procedure relative al

monitoraggio e ad azioni preventive e correttive (quali certificazioni ambientali),

pag. 40

eventuali ulteriori informazioni utili per comprendere la performance

dell’organizzazione.

- indicatori di performance sociale: misurano l’impatto di un’organizzazione sul

sistema sociale all’interno del quale essa opera. Gli indicatori sono identificati

da sigla e numero progressivo e sono raggruppati in:

- pratiche di lavoro (LA1-LA14) e diritti umani (HR1-HR9): basati su

standard e strumenti internazionali riconosciuti, come la

Dichiarazione universale dei diritti dell’uomo delle Nazioni Unite e la

Dichiarazione dell’OIL sui principi e diritti fondamentali nel lavoro,

finalizzati a misurare le modalità con cui le attività dell’organizzazione

oltrepassano, rispettano, mantengono il rispetto dei diritti

fondamentali dell’essere umano;

- società (SO1-SO8)

- responsabilità di prodotto (PR1-PR9). L’informativa descrive

sinteticamente l’approccio adottato dall’organizzazione sugli aspetti

identificati nelle categorie, indicando gli obiettivi a livello di

organizzazione e le politiche adottate per definire l’impegno generale

dell’organizzazione, la descrizione della ripartizione delle

responsabilità operativa su tali aspetti, le procedure relative alla

formazione e all’aumento della consapevolezza dei singoli aspetti

considerati, le procedure relative al monitoraggio e le azioni

preventive e correttive adottate, ulteriori informazioni utili a

comprendere la performance dell’organizzazione.

Nel Report di sostenibilità presentato in appendice ci sono ulteriori 13 indicatori

di performance e commenti specifici per il settore di produzione dei beni alimentari.

Questi sono contrassegnati dalla sigla FP seguita dal numero progressivo e gli

stessi secondo le linee guida GRI vanno considerati Core. Questi indicatori e commenti

supplementari di settore riguardano oltre a quelli già citati alcuni temi particolari come

quelli relativi a:

- il sistema di approvvigionamento;

- alimenti sani ed accessibili;

- sicurezza alimentare e aspetti nutrizionali;

- comunicazione ai consumatori, etichettatura e informazioni nutrizionali;

- benessere animale.

pag. 41

2.4.3 I livelli di applicazione del GRI G3.

Le Linee Guida prevedono che nel Report venga esplicitato il livello di

applicazione dello standard GRI Reporting Framework, applicando il sistema GRI

Application Levels.

Il livello di Reporting raggiunto è dichiarato dall’organizzazione stessa che

effettua un’autovalutazione del contenuto rispetto ai criteri enunciati dal GRI

Application Levels.

Oltre a questa autodichiarazione un’organizzazione può scegliere uno o

entrambe le seguenti opzioni: avvalersi di una società di assurance che rilasci un

giudizio professionale sull’autodichiarazione oppure richiedere al GRI di verificare

l’autodichiarazione.

Come illustrato in Fig. 2.3 il GRI Application Levels prevede tre livelli di

applicazione, indicati con valore crescente con le lettere C,B,A e indica le informazioni

che il Report deve contenere per essere classificato nel rispettivo livello.

Per ciascun livello l’organizzazione che ha ottenuto un’ assurance da parte di

un ente esterno (diverso dal GRI) può decidere di aggiungere un “più” a fianco di

ciascuna lettera: C+, B+, A+.

Nel caso studio aziendale, il livello autodichiarato è stato il B, in linea con le

indicazioni GRI che invitano le organizzazioni a iniziare gradualmente l’esperienza di

rendicontazione con l’intento di migliorare progressivamente nel tempo il livello della

stessa.

Il sistema di valutazione del GRI Reporting Framework è vantaggiosa sia per i

lettori sia per i redattori del Report.

I primi hanno infatti un’informazione precisa sul livello con cui le Linee Guida del

GRI e gli altri elementi del Reporting Framework sono stati applicati.

I secondi hanno una visione degli obiettivi da raggiungere o del percorso

necessario per ampliare progressivamente l’applicazione del GRI Reporting

Framework.

pag. 42

Fig. 2.3 Livelli di applicazione del Report di sostenibilità GRI G3.

Livello di applicazione del report

C C+ B B+ A A+

INFO

RM

ATI

VA S

TAN

DA

RD

Informativa sul profilo G3

OU

TPU

T

Inclusione di: 1.1 2.1-2.10 3.1-3.8, 3.10-3.12 4.1-4.4, 4.14-4.15

REPO

RT C

ON

ASS

URA

NCE

EST

ERN

A

Inclusione di tutti i criteri elencati per il Livello C più: 1.2 3.9-3.13, 4.5-4.13, 4.16-4.17

REPO

RT C

ON

ASS

URA

NCE

EST

ERN

A

Stessi requisiti previsti per il Livello B

REPO

RT C

ON

ASS

URA

NCE

EST

ERN

A

Informativa sulla modalità di gestione G3

OU

TPU

T

Non richiesto

Informativa sulla modalità di gestione per ciascuna categoria di indicatori

Informativa sulla modalità di gestione per ciascuna categoria di indicatori

Indicatori di performance G3 e Supplementi di settore

OU

TPU

T

Inclusione di almeno 10 indicatori di performance, di cui almeno un indicatore per ciascuna delle seguenti categorie: sociale, economica e ambientale

Inclusione di almeno 20 indicatori di performance, di cui almeno un indicatore per ciascuna delle seguenti categorie: economica, ambientale, diritti umani, lavoro, società, responsabilità di prodotto

Inclusione di ciascun indicatore G3 “CORE” e di ciascun Indicatore del Supplemento di settore * considerando il principio di materialità, includendo l’indicatore oppure inserendo la spiegazione della sua omissione

Fonte: (GRI,2010)

pag. 43

CAPITOLO 3: IL CASO AZIENDALE della C.D.A. di CATTELAN srl; il Report di sostenibilità

3.1 Evoluzioni storiche e prassi innovative

La C.D.A. di Cattelan21

Al dicembre 2012 conta 60 dipendenti, 43 automezzi, 5.300 distributori

automatici di varie tipologie, 2.500 clienti attivi fra cui 600 serviti quotidianamente in

Friuli Venezia Giulia e parte del Veneto, ed ha un fatturato medio annuo di circa 8

milioni di euro.

srl, è una società con sede a Talmassons in provincia di

Udine che opera dal 1976 nel settore della distribuzione automatica di alimenti,

denominato “settore del Vending” dagli addetti ai lavori.

Installa e gestisce direttamente i propri distributori per offrire un servizio di

ristoro (caffè, bibite, snacks, gelati) presso enti pubblici e aziende private.

Dall’avvio nel 1976, con una diversa compagine societaria, ad oggi, sono

intercorsi diversi riassetti organizzativi, gestionali e commerciali, con acquisizioni di

altre aziende del settore, allo scopo di favorire il passaggio da impresa artigianale a

realtà industriale22

L’azienda opera con un particolare riguardo verso l’innovazione tecnologica, di

prodotto e di processo, alla quale contribuisce direttamente tramite la collaborazione

con i produttori di distributori automatici,

a tutti gli effetti.

23

Il personale di C.D.A. è coinvolto in un processo di formazione volto a garantire

adeguata preparazione tecnica unitamente a competenze relazionali verso i clienti.

con i fornitori degli automezzi e con i

produttori degli alimenti o degli ingredienti per la loro preparazione.

Nel proprio settore è stata la prima azienda del Triveneto a svolgere un servizio

di distribuzione automatica certificato in qualità secondo la norma UNI EN ISO

9001:2000 e nel 2012 ha ottenuto la certificazione ISO 2200024

21 Di seguito citata per motivi di sintesi come C.D.A.

inerente la sicurezza

alimentare.

22 Dagli otto dipendenti del 1999 si è passati agli attuali sessanta. 23 Come ad esempio la collaborazione con l’azienda NECTA produttrice di distributori automatici di diverse tipologie. 24 La norma volontaria ISO 22000:2005 specifica i requisiti per un sistema di gestione della sicurezza alimentare in cui una organizzazione nella catena alimentare ha bisogno di dimostrare la sua capacità di controllare i rischi, al fine di garantire la sicurezza degli alimenti al momento del consumo umano. Lo standard è applicabile a tutte le organizzazioni, indipendentemente dalle dimensioni, che sono coinvolte in ogni aspetto della catena alimentare e desiderano implementare sistemi che forniscono in modo coerente prodotti sicuri (ISO, 2012).

pag. 44

Dal 2010 è stata avviata la sperimentazione di bar automatici25

Altre sperimentazioni con attinenza più diretta al tema della sostenibilità hanno

riguardato l’acquisizione e utilizzo di un furgone a gas metano per la circolazione in

città e a partire dalla fine del 2010, l’installazione di un impianto fotovoltaico da 50 KWh

sulla copertura della sede di C.D.A. a Talmassons.

, ancora poco

diffusi nel nordest, con erogazione di prodotti alimentari e non, all’interno di spazi

pubblici accessibili nell’arco delle 24 ore.

E’ stata inoltre avviata un’area di attività aziendale (C.D.A. Wellness Division),

dedicata a contribuire concretamente alla diffusione di un corretto stile di vita anche in

occasione di pause pranzo e spuntini quotidiani tramite la selezione e distribuzione di

alimenti di qualità estesa.

3.2 Il settore di mercato

Il panorama complessivo nazionale nel quale si integra il settore del Vending è

quello della spesa per consumi dei pasti fuori casa, che presenta una dinamica in

crescita nel decennio 1996-2006 con un aumento del 22,8 %, per poi contrarsi dal

2007 al 2011 dell’11,3 % (FIPE, 2012).

In questo scenario generale emerge dallo specifico studio di settore del

Vending, tra il 2010 e il 2011, una crescita in volumi di vendita e fatturato a livello di

settore compresa tra il 2 e il 2,5%, un dato in controtendenza nel contesto economico

generale (CONFIDA, 2011) che però nel 2012 presenta un calo tendenziale rispetto al

2011 dello 0,39% pur a fronte di un aumento numero di utilizzatori, cresciuto del 2,3%

negli ultimi tre anni (CONFIDA, 2012).

CONFIDA26

Quest’ultima osservazione viene riportata in quanto potrebbe tradursi in un

rallentamento sul percorso di investimenti in miglioramento della qualità generale del

tramite il proprio presidente, all’assemblea generale ha spiegato

che “l’aumento dei volumi, in una situazione complessiva di contrazione della

domanda, è in relazione con la crescente propensione del consumatore verso acquisti

nello specifico canale del Vending, che lamenta una sconfortante sostanziale

immobilità di prezzi di vendita a fronte di forti aumenti dei costi fissi e variabili” (Pinetti,

2012).

25 C.D.A. li ha denominati e resi riconoscibili commercialmente con le insegne “Punto pausa”, a Latisana con una realizzazione e a Udine con altre due. 26 E’ l’associazione di categoria che rappresenta i diversi comparti merceologici dell'intera filiera della Distribuzione Automatica di alimenti e bevande , aderisce a Confcommercio in qualità di Socio Effettivo e, nell'ambito UE, è partner dell'EVA (European Vending Association).

pag. 45

servizio, a fronte di impennate dei costi inderogabili come ad esempio gli aumenti del

carburante per autotrazione del 18,8%, il costo del lavoro di circa il 2-3% (l'indice del

costo del lavoro segna in termini tendenziali una crescita nel periodo giugno 2011-

giugno 2012 pari al 2,2%) (ISTAT, 2012) e l’introduzione di nuovi canoni.27

Nel prospetto di Tab. 3.1 si riportano i macrodati più recenti, disponibili per la

scala nazionale, con un focus sulla dimensione della C.D.A. srl, nella loro serie storica

sul periodo preso a riferimento.

Tab. 3.1 Il mercato di riferimento: l’offerta del settore e il focus su C.D.A. srl

2007 2008 2009 2010 2011

nazionale nazionale nazionale nazionale C.D.A. srl

nazionale C.D.A. srl

Parco macchine installate

2.103.000 - 2.280.000 - 2.254.103 - 2.405.883 5.180 2.487.450 5.300

serie storica - 8,42% - -1,14% - 6,73% - 3,39% Stima numero totale di consumazioni

6.309.000.000 - 6.340.000.000 - 5.905.580.158 - 6.359.202.941 19.000.000 6.516.809.559 18.750.000

serie storica - 0,49% - -6,85% - 7,68% - 2,48% -0,01 Stima fatturato complessivo del settore in milioni di euro

2.723,60 - 2.714,70 - 2.393,20 - 2.579 8,078 2.637,00 8,295

serie storica - - -0,33% - -11,84% - 7,78% - 2,24% 0,03 OCS* - - - - - - 1.550.310.480 800.000 1.666.583.765 800.000

serie storica - - - - - - - - 7,50% 0,00 Bevande calde - - - - - - 2.950.507.602 12.475.000 2.985.913.688 12.125.000

serie storica - - - - - - - - 1,20% -0,03 Bevande fredde - - - - - - 978.939.106 1.900.000 992.894.927 1.950.000

serie storica - - - - - - - - 1,43% 0,03 Snack - - - - - - 863.844.338 3.800.000 855.740.277 3.850.000 serie storica - - - - - - - - -0,94% 0,01 Gelati - - - - - - 13.613.422 25.000 13.752.525 25.000 serie storica - - - - - - - - 1,02% 0

Pasti pronti - - - - - - 1.987.993 0 1.924.377 0 serie storica - - - - - - - - -3,20% -

- - - - - - - - - - * si tratta delle erogazioni da macchine per caffè da banco/casa Fonte: tabella elaborata su base dati estrapolati da http://www.confida.com/dati-di-settorestudi e acquisizione diretta da C.D.A.

Il settore Vending coinvolge quotidianamente milioni di utenti, con un forte

radicamento nella società e per questo l’associazione nazionale della categoria

CONFIDA, dichiara di voler dedicare maggiore attenzione alle tematiche della sana

alimentazione, dell’ambiente, dell’energia e del consumatore (Pinetti, 2012).

Le previsioni sulla diffusione dei distributori nei luoghi pubblici e la variabile

“tempo a disposizione” lasciano presagire che in Italia l’abitudine a relazionarsi con il

distributore automatico si evolverà28

27 Per i distributori installati presso le scuole afferenti alla gestione della provincia di Pordenone è stato introdotto con Deliberazione di Giunta n. 265 del 25/10/2012 un canone 500 euro a distributore automatico.

con “impatti sociali pari a quanto vissuto

28 “Dal cappuccino al distributore automatico al supermercato. Abbiamo imparato a vivere senza rapporti umani, delegando tutto alle macchine. Che inghiottono 2,6 miliardi l'anno” (Livini, 2012).

pag. 46

nell’ambito della telefonia cellulare con un’offerta di prodotti alimentari concepiti per il

consumo rapido” (Alfiero, 2009, p. 52).

Questo convive con un’aumentata sensibilità verso i contenuti nutrizionali degli

alimenti e con un quadro epidemiologico in cui l’epidemia di obesità costituisce un

importante fattore di rischio da contrastare in termini di salute pubblica.

Compresa tra i fattori socio-economici che sono normalmente ritenuti incidere

sulla diffusione dell’obesità c’è l’accresciuta disponibilità di alimenti e bevande ad alta

densità nutrizionale e ricchi di grassi e zuccheri, proposti a basso costo (OMS, 2012).

Da un’indagine campionaria29

I luoghi con maggior frequenza di consumo sono quelli di lavoro (41,1%), di

attesa (31%) e di studio (18,9%).

(CENSIS, 2010, Pagg. 74-81) commissionata da

CONFIDA e svolta nel 2009 presso 500 utilizzatori di distributori automatici è possibile

soffermare l’attenzione su alcuni tratti principali del consumatore del settore Vending.

Sul luogo di lavoro l’identikit del maggior consumatore corrisponde a una

persona di genere maschile con età fra i 30 e i 44 anni che risiede in preminenza al

nord.

Nei luoghi di studio la situazione si discosta notevolmente, con un consumatore

più giovane, di genere femminile, con una classe di età tra i 18 e 29 anni residente al

sud.

Per quanto riguarda le motivazioni che inducono a consumare presso i

distributori automatici il 43% lo riconduce alla voglia di un caffè e il 31,4% a saziare

velocemente fame e sete, con una spesa media quotidiana di 0,72 euro.

I consumatori considerano punti di forza della distribuzione automatica l’orario

di accesso (87,3%), la pulizia e l’igiene (81,9%), la qualità dei prodotti (76,8%) e

vorrebbero un aumento della varietà offerta con un maggior interesse verso bevande al

ginseg o orzo (67,8%), yogurt (53,6%), prodotti a basso contenuto calorico (52,6%),

equo-solidali (48,2%), frutta o verdura (45,1%), biologici (44,3%), regionali (35,3%).

L’interesse verso questi ultimi prodotti, da un successivo approfondimento

dell’indagine, risulterebbe tradursi in una reale e concreta propensione al consumo

regolare solamente per 2 prodotti e cioè per l’orzo e lo yogurt, che raggiungono le

soglie rispettivamente del 11,2% e 4,4%, relegando il resto della gamma a una nicchia

di consumo.

Tra le variabili che concorrono agli approcci di acquisto vi sono le abitudini

alimentari già acquisite, a loro volta influenzate da genere ed età.

29 Rappresentativa per genere, età, area geografica, dell’intero universo dei clienti abituali del Vending.

pag. 47

Rispetto al genere gli uomini risultano interessati ad una gamma più ampia di

caffè e bevande calde, mentre le donne sono più sensibili a tutto quello che concerne i

prodotti della filiera wellness30

Storicamente l’incremento del consumo di alimenti fuori casa è iniziato negli

anni 80 con gamme limitate di prodotti, che oggi si sono estese fino a comprendere

oltre alle bevande e snack, anche primi piatti, frutta e verdura ma con caratteristiche

nutrizionali che possono essere inadeguate (Cerosimo, 2011).

e light.

Il distributore automatico viene pertanto citato, anche dai Piani Nazionali della

Prevenzione31

Sul tema dell’alimentazione l’associazione di categoria CONFIDA si è spesa per

superare i pregiudizi che vedono il distributore automatico come responsabile di

squilibri alimentari e associato al junk food.

, tra gli strumenti con cui poter soddisfare le necessità nutrizionali degli

utenti e contemporaneamente incentivare e promuovere scelte di salute e benessere e

di contrasto all’obesità.

32

Questa attribuzione è stata dagli operatori del settore vissuta come una

scorciatoia strumentale e un voler individuare con troppa facilità responsabilità che

invece andrebbero ponderate più attentamente, in un quadro complessivo in cui si

stanno affacciando i tentativi di intervento con imposte su bevande e cibi ad elevato

contenuto di zuccheri e grassi all’insegna del principio “chi s’ingrassa paga” (Muraro,

2012).

Per tali motivi l’associazione oggi propone risposte e stimola osservazioni con

dati oggettivi e iniziative concrete, nell’ambito di collaborazioni istituzionali segnalate

sul portale della stessa (CONFIDA, 2012), e di seguito elencate:

- European Vending Associoation: adesione alla “EU-Platform on Diet, Physical

Activity and Health”

- Confcommercio Imprese per l’Italia: sostegno al Protocollo interministeriale

“Guadagnare Salute - Rendere facili le scelte salutari”

- CONFIDA - Codice di autoregolamentazione nelle Scuole primarie

- Il progetto CONFIDA: “Sani e in Forma” linee guida rivolte alle imprese

associate per favorire corrette prassi alimentari nelle scuole secondarie

30 Il termine può essere definito come “la condizione di buona salute fisica, mentale ed emotiva, soprattutto se gestita con una dieta appropriata, esercizio fisico, e le modifiche dello stile di vita (TAHMD, 2007). 31 Il Piano Nazionale della Prevenzione è parte integrante del Piano sanitario nazionale, affronta le tematiche relative alla promozione della salute e alla prevenzione delle malattie e prevede che ogni Regione predisponga e approvi un proprio Piano. 32 Cibo da consumare in genere fuori pasto, ad alto contenuto calorico ma di scarso valore nutrizionale; quindi di bassissima qualità (HOELPI, 2012).

pag. 48

- CONFIDA partner nel progetto buone pratiche per l’alimentazione “… e vai con

la Frutta”, promosso dal Ministero della Salute nell’ambito del programma

nazionale “Guadagnare Salute” realizzato in Toscana, Marche, Campania,

Puglia e Sicilia, con il coordinamento scientifico di CREPS - Università di Siena

- Partecipazione ai lavori del “Tavolo tecnico”, istituito presso il Ministero della

Salute, per la definizione di un codice etico per la commercializzazione di

alimenti per l’infanzia

- CONFIDA - Convegno, presso Palazzo Marini - Camera dei Deputati (Roma,

24-25/02/2011), “Vending Responsabile per un’Alimentazione Consapevole

Comportamenti costruttivi e il costante confronto intendono presentare la

distribuzione automatica come valido supporto per progetti di educazione alimentare

più ampi, non ispirati a divieti o restrizioni, ma orientati ad un’offerta varia di prodotti

che le industrie alimentari nel tempo stanno migliorando (Pinetti, 2012).

Questa strada può, soprattutto nel caso degli appalti istituzionali, regolati da

capitolati di gara, essere complicata dall’estrema concorrenza al ribasso sui prezzi, con

rischio di incorrere in espedienti a scapito di qualità e sicurezza.

3.3 Lo scopo in relazione al tema della RSI in C.D.A.

Lo scopo principale del presente lavoro è stato quello di strutturare e avviare i

processi e gli strumenti necessari a redigere il primo Report di sostenibilità della C.D.A.

nell’ambito di un percorso di RSI in chiave di sostenibilità.

Tale intento si è strutturato in risposta a un quesito focale preliminare che con la

direzione della C.D.A. si è posto: esiste in C.D.A. un “sentito aziendale” qualificabile

come responsabilità sociale d’impresa e come questo viene rilevato e comunicato

nell’ambito dell’attuale quadro complessivo di riferimento?

Proprio in prima persona il CEO33

Le risposte emerse dai colloqui con la direzione aziendale sono state molteplici

ed articolate ma tutte hanno concordato sul fatto che adottare politiche aziendali di

della C.D.A si è interrogato sul significato di

sostenibilità, di come questa si possa applicare al settore della distribuzione

automatica, sul perché questa dovrebbe richiamare oltre un semplice interesse, su

quali siano i vantaggi e quali le cose giuste da attuare in questo ambito.

33 “Chief Executive Officer: al vertice dell’organizzazione, rappresenta legalmente la società di cui è amministratore delegato. Ha il compito di guidare la direzione strategica dell’azienda nello sviluppo delle attività di business ed è responsabile delle azioni intraprese” (Accettola, 2010, p. 13).

pag. 49

sostenibilità sta progressivamente assumendo peso anche a livello di settore della

distribuzione automatica di alimenti34

La RSI in chiave di sostenibilità è stata pertanto affrontata come argomento che

in C.D.A. richiede declinazioni precise per poter interpretare, includere, misurare,

valutare come l’azienda lavora e compete e i possibili miglioramenti in tal senso.

.

Si è convenuto inoltre con la direzione aziendale che, riconoscere l’importanza

di incorporare la RSI nelle pratiche aziendali-personali, e tradurre questo all’atto

pratico, senza passare attraverso un percorso metodologico, possa comportare il

rischio di naufragio nella complessità.

In ragione di questi approfondimenti preliminari si è potuto delineare un quadro

sul senso e sul significato, di un percorso di rendicontazione maggiormente integrata

per C.D.A., che è sintetizzabile nella frase “rendersi conto per poter rendere conto è

necessario e innovativo” e la sperimentazione di percorsi e documenti come il Report

di sostenibilità ricade in tale visione.

Si è pertanto dato avvio all’attività cercando di “conoscere per riconoscere”

quanto C.D.A. e il mercato in cui la stessa opera esprimono consapevolmente o meno,

sul tema.

34 A testimonianza di ciò si rileva che in occasione dell’ultima assemblea nazionale dell’associazione che riunisce la maggior parte delle aziende di settore, tenutasi a Rimini il 9 giugno 2012, ci sono stati diversi interventi sul tema, tra cui “Sostenibilità- moda o valore economico?” a cura del Prof. Russo (SDA Bocconi), “Una crescita sostenibile in un contesto di sfide e cambiamento” a cura dell’azienda San Benedetto, “Soluzioni sostenibili nella filiera del Vending “ a cura dell’azienda SandenVendo Europe S.p.A.

pag. 50

3.4 Materiali, metodi e processi per la misura della sostenibilità in C.D.A.

C.D.A. offre un servizio di distribuzione automatica che normalmente viene

considerato “di qualità”35

Questo tipo di approccio è stato ritenuto da C.D.A. negli ultimi tempi come

progressivamente insufficiente ad offrire a tutti agli stakeholders la misura vera di

quello che l’azienda ha fatto, sta facendo o dovrebbe fare nella sua dimensione

complessiva.

sulla base della misura di livelli che nella relazione con i

clienti-consumatori finali sono espressi sotto forma di puntualità, di salubrità degli

alimenti, di tempi di risoluzione delle criticità.

In tal senso, soluzioni pronte e veloci da applicare, non sembrano possibili, e

C.D.A. pur nell’urgenza di affrontare il tema della sostenibilità, ha deciso di passare

attraverso un processo lento, che richiede riflessione36

In sostanza in C.D.A si è compreso che non tutto è misurabile, molto sfugge

alla misurazione, ma non può essere l’azienda a fuggire dalla misurazione.

e partecipazione.

La costruzione del Report o bilancio di sostenibilità è pertanto stato proposto e

affrontato come l’occasione per implementare uno strumento utile a creare cultura e far

conoscere, riconoscere, misurare e partecipare l’azienda anche in termini di

sostenibilità, all’interno di un processo di rendicontazione articolato che è stato

sviluppato come illustrato nella mappa concettuale in fig. 3.1.

Le singole fasi di tale processo e i materiali e metodi adottati a supporto delle

stesse vengono presentati in Tab. 3.2.

35 Nel 2011, in merito alla soddisfazione dei clienti, sono state raccolte da C.D.A. 150 schede di valutazione che coprono le diverse tipologie di realtà servite (ospedali, scuole, enti pubblici, aziende private di diversa tipologia e dimensione). L’indagine ha comportato la somministrazione di un questionario con 9 domande relative al servizio offerto più uno spazio per i suggerimenti. Le aree indagate riguardavano l'assistenza commerciale, tecnica, telefonica, il rifornimento dei distributori automatici, la cortesia degli operatori, la qualità dei prodotti, la varietà tipologica degli stessi e l'efficienza dei distributori. L’indicatore “peggiore” su una scala di punteggio da 0-100 ha comunque registrato un valore medio di 71 ed è riferito alla qualità e gusto del caffè. 36 Secondo lo standard UNI ISO 26000:2010, Guida alla Responsabilità Sociale, un’organizzazione dovrebbe trattare i temi fondamentali olisticamente, piuttosto che concentrarsi su un solo singolo aspetto.

pag. 51

Fig. 3.1: La macro-articolazione del processo di rendicontazione di sostenibilità seguito in C.D.A.

Fonte : elaborazione personale.

pag. 52

Tab. 3.2 Materiali e metodi adottati durante il processo di rendicontazione di sostenibilità in C.D.A. finalizzato alla produzione del Report di sostenibilità 2011.

FASE DEL PROCESSO DI

RENDICONTAZIONE

MATERIALI E METODI

Coinvolgimento della Direzione aziendale

Serie di incontri con il CEO e il Presidente della C.D.A. durante i quali sono state illustrate e condivise le motivazioni e le valenze attribuite al processo di rendicontazione ed i rischi dello stesso.

Coinvolgimento della struttura interna aziendale

Serie di incontri informativi con i referenti di funzione sui contenuti e sulle modalità del processo di rendicontazione.

Comunicazione aziendale tramite bacheca aziendale, video su postazione fissa aziendale, e-mail al personale.

Costituzione gruppo di lavoro

Identificazione sulla base dell’organigramma aziendale dei referenti di funzione (Qualità, Sicurezza alimentare, Controllo di gestione, Acquisti, Amministrazione, Commerciale, Assistenza Tecnica) strategici per la collaborazione sulle aree oggetto di rendicontazione.

Analisi interna Serie di incontri a tema con Direzione aziendale e referenti di area per inquadramento contesto organizzativo, gestionale e cultura aziendale.

Identificazione e dialogo con gli stakeholders

Partecipazione ad incontri con associazioni, clienti, fornitori, sistema interno di customer satisfaction tramite questionari, attività di rilevazione telefonica tramite il centralino interno.

Definizione del sistema di rendicontazione

Valutazione letteratura di riferimento sulla rendicontazione non finanziaria, Confronto con esperti, Adozione in accordo con la Direzione delle linea guida GRI G3 (Linee guida per il Reporting di sostenibilità) con il Supplemento per il settore della produzione di beni alimentari) per l’individuazione di ambiti di rendicontazione riconoscibili anche nell’ambito del settore Vending.

Rilevazione delle performance

In riferimento alle indicazioni GRI G3 per la costruzione delle relazioni e degli indicatori sulle aree di rendicontazione economica, sociale, ambientale, si è proceduto tramite:

- rilevazione dati attraverso software gestionale aziendale (VEGA), raccolta dati tramite analisi sistema fatturazione, raccolta dati tramite sistema di gestione del personale e paghe;

- confronto con esperti, analisi letteratura, analisi documenti aziendali (sicurezza, igiene, certificazioni qualità e sicurezza alimentare).

Redazione del Report di sostenibilità

Sviluppo dei dati secondo le indicazioni GRI G3 ed elaborazione contenuti di testo, indicatori numerici e grafici tramite strumenti software (fogli di calcolo) di editing grafico.

Verifica del documento e del processo

Incontri e confronti con Direzione aziendale e interlocutori aziendali referenti di funzione.

Incontri e definizione di standard con Agenzia Stampa esterna che cura la gestione del portale internet aziendale.

Comunicazione e divulgazione

Pubblicazione del Report sul portale internet aziendale, sul portale internet del GRI, divulgazione tramite sistema della comunicazione interna aziendale.

Raccolta dei feedback E-mail, colloqui, note scritte. Fonte: elaborazione personale.

pag. 53

3.4.1 Risultati e discussione: il Report di Sostenibilità 2011 GRI G3 di C.D.A.

Il contesto aziendale scelto per l’approfondimento, è stato individuato con

l’intento di compiere un’esperienza specifica, in una realtà aziendale del settore

privato, che rispondesse a logiche di mercato, in cui poter far emergere anche gli

aspetti di salute unitamente agli altri singoli temi che compongono un sistema di

riferimento esteso (Cesaretti, 2011)37

Il risultato finale, in termini di contenuto, è stato elaborato contestualmente

alla stesura del presente lavoro, ed approvato dalla direzione aziendale della C.D.A.

nella versione illustrata in appendice e costituisce il primo Report o Bilancio di

sostenibilità 2011 aziendale della stessa.

, in un’ottica di rendicontazione integrata.

Tradizionalmente il tema della sostenibilità viene rendicontato tramite indicatori

su 3 aree che sono quella economica, quella sociale e quella ambientale, che per

quanto potuto constatare sono nella pratica strettamente interconnesse e sovrapposte

(Lanza, 1997).

La rendicontazione di sostenibilità è stata innescata in azienda con l’intento di

far acquisire dimestichezza e routine, paragonabili a quelle dell’informativa

economico-finanziaria, nonché attivare un volano perpetuo di intelligenza collettiva, in

grado di assecondare la propensione del “misurare”, importata dall’Università,

anticipandola e connettendola alla passione per il “fare”, riscontrata in azienda.

Nel Report di sostenibilità proposto in appendice è possibile cogliere la portata

complessiva dell’attività svolta dalla C.D.A. e della conseguente misura, offerta dagli

indicatori qualitativi e quantitativi, sui temi economici, ambientali, di società-salute

nonché la struttura metodologica seguita per elaborare lo stesso.

La lettura del Report dovrebbe offrire una visione in chiave olistica della C.D.A.

agli stakeholders, che possono così più efficacemente cogliere, quantificare, qualificare

e valutare l’azienda.

I contenuti del Report costituiscono la base per costruire approfondimenti che

saranno aggiornati con diverse cadenze nelle varie sezioni del portale internet

aziendale della C.D.A., utili ai visitatori dello stesso per avere dei focus maggiormente

aggiornati.

Il Report nella sua versione scaricabile, in formato PDF, è stato reso disponibile

sul portale internet aziendale della C.D.A. al link www.cdacom.it e pubblicato nel

37 “il tempo è maturo per spostare l’attenzione dalla produzione delle merci, al benessere delle persone, posto in un contesto di sostenibilità” (Cesaretti, 2011, p. 4).

pag. 54

portale del GRI alla sezione Sustainability Disclosure Database (Profile e Reporting

examples) al link http://database.globalReporting.org/companies/view/5499 .

Di seguito si è comunque cercato di anticipare una sintesi numerica

dell’impronta integrata sociale-ambientale della C.D.A. esprimendola nella figura 3.1,

consapevoli che i dati riportati, richiedono singoli approfondimenti che si possono

cogliere meglio nel Report in appendice.

La figura 3.1 ricostruisce e rappresenta, per l’attività di distribuzione

automatica di alimenti della C.D.A. del 2011, il flusso aggregato di materiali, alimenti,

apporti nutrizionali, rifiuti, gas serra, energia, nonché le risorse umane e i mezzi che

con C.D.A. collaborano a sostenerlo sul territorio.

pag. 55

Fig. 3.1 ANNO 2011 - ALCUNE CIFRE CARATTERISTICHE ESTRATTE DAL REPORT DI SOSTENIBILITA’ della C.D.A. di Cattelan srl

Piccola- media distribuzione

Carta 30370 Kg

SEDE E FILIALE

Toner 30 Kg

MAGAZZINO CDA srl

Plastica 8188 Kg

Km percorsi 713479

Bevande calde

Bevande calde

Bevande calde

Bevande calde

Bevande fredde

Bevande fredde

Bevande fredde

Snack salati

Snack dolci

Gelati

Classi ECO MEZZI CDA PERSONALE caffè caffè Atre solubili Lattine Succhi Acqua EURO 5 di cui Ibridi (1) Metano (1) EURO 4 EURO 3 totale

4

17 20 41

60 persone

di cui 53 maschi 7 femmine

Bevande calde Lattine Bevande Acqua Snack salati Snack dolci Gelati

Ton CO2 da

veicoli 195

Ton CO2

evitata con fotovoltaico

44

Chicchi

49,8 t

Capsule

12,1 t

Cialde

1,4 t

Solubili

59,5 t

868369

pz

507814

pz

1835511

pz

691046

pz

1498146

pz

28807

pz

bicchieri zucchero 0,32 0,98 1,78 0,14 Proteine 19,36 7,02 7,68 15,89 1,35 Carboidrati 19,36 0,92 0,06 6,61 - di cui zuccheri

0,14 3,42 7,11 0,60 Grassi 0,71 2,49 di cui grassi saturi 0,22 0,32 Fibra 0,07 0,02 Sodio

n° Dist. Aut. 5300

acqua

12925000 pz

61,8 t

elettricità

7,2 t Capsule plastica , 52,4 t Bicchieri plastica, Packaging, Fondi caffè

12 t

2 t

35 t

Fonte: elaborazione personale.

Apporto nutrienti in TONNELLATE, calcolato sui prodotti definiti TOP cioè quelli che in aggregazione tra loro, permettono di raggiungere, in ogni categoria, almeno il 50% del venduto

Con mezzi e personale verso i clienti

Cons

umo

alim

enta

re

RIFIUTI SMALTITI A CURA DEL CLIENTE

Piramide alimentare - ambientale

pag. 56

Si è scelto di ampliare la presentazione dei risultati, cercando di offrire una

declinazione degli stessi anche in termini di processo che ha condotto al Report

fornito in appendice, mettendo in risalto i punti di forza riscontrati e quelli di

miglioramento, presentandoli all’interno della Tab. 3.3. secondo l’ordine già seguito in

Tab. 3.2.

Sulla base dell’esperienza diretta di costruzione del processo di

rendicontazione e di costruzione del Report di sostenibilità in C.D.A. contestualizzato

nel tema complessivo della RSI, è stata inoltre elaborata una matrice riportata in Tab.

3.4, che mette in relazione i ruoli e le competenze che questo percorso mobilita,

stimando il livello atteso per queste ultime.

Si ritiene importante presentare anche questo bilancio schematico che

identifica le competenze e ne stima i livelli, riscontrate come necessarie per assolvere

ai ruoli e alle attività di costruzione dei processi e dei contenuti che sostengono gli

strumenti di accountability, in quanto queste per la C.D.A. richiedono investimenti e

programmazione per essere sviluppate e mantenute.

pag. 57

Tab. 3.3 Peculiarità delle fasi del processo di rendicontazione di sostenibilità in C.D.A.

FASE DEL PROCESSO DI RENDICONTAZIONE

PUNTI DI FORZA

Legati a risorse interne

PUNTI DI MIGLIORAMENTO

Legati a limiti interni che impediscono lo sviluppo

Coinvolgimento della Direzione aziendale

La Direzione aziendale è stata in grado di determinare il coinvolgimento nel processo di rendicontazione di una rilevante quota della struttura. L’iniziativa e la disponibilità alla collaborazione è stata comunicata e promossa dalla Direzione a tutti i livelli. L’iniziativa è stata segnalata come innovativa incentrando sulla stessa un buon livello di attenzione.

Aumentare la valenza strategica e gestionale degli strumenti di rendicontazione (Report di sostenibilità e/o bilancio sociale).

Coinvolgimento della struttura interna aziendale

Le diverse funzioni aziendali hanno collaborato fattivamente al processo fornendo allo stesso la necessaria declinazione sulla specificità del settore Vending.

Aumentare il livello di integrazione tra il complessivo sistema di programmazione-controllo di gestione e il processo di rendicontazione sociale al fine di poter esprimere le reali potenzialità della rendicontazione.

Costituzione gruppo di lavoro

La stretta e costante collaborazione con il CEO e con i responsabili di funzione ha permesso un approccio interdisciplinare esteso a tutte le aree aziendali con le relative specificità organizzative, gestionali e comunicative. La costituzione di un gruppo di lavoro ha permesso di coordinare i diversi componenti, sviluppare cultura sulla rendicontazione sociale, dare motivazione, creare relazione.

Aumentare la responsabilizzazione della struttura attivando un processo di delega al fine di mantenere nel tempo, tramite risorse interne, il coordinamento e la responsabilità del processo di rendicontazione individuando inoltre il coordinatore dello stesso.

Analisi interna La stretta e costante collaborazione con il CEO, il Presidente e i referenti aziendali ha consentito di sviluppare riflessioni sui processi aziendali con ricadute positive a livello organizzativo.

Aumentare il livello di connessione tra processo di rendicontazione e reali dinamiche organizzative interne, facendo emergere ancora con maggior dettaglio le criticità specifiche del settore Vending in un quadro organico in cui trovano declinazione specifica gli elementi come la missione, i valori e gli obiettivi.

Identificazione e dialogo con gli stakeholders

L’azienda ha in essere un consolidato sistema di customer satisfaction nell’ambito del sistema di gestione della qualità. Il personale commerciale e amministrativo aziendale svolge un’azione costante di rilevazione dei bisogni dei consumatori con una costante propensione all’allineamento tra l’immagine percepita e quella che si vuole proiettare all’esterno.

Il processo di identificazione e relazione con gli stakehoder richiede di essere rivisto e consolidato in chiave strategica. Andranno sviluppate competenza nel raccogliere informazioni precise sulla identificazione e classificazione degli stakeholders, dei loro bisogni, attivando canali aperti di comunicazione dentro le singole relazioni e incrementando la propensione a gestire equamente gli stakeholders. Andrà potenziata la funzione del personale addetto al rifornimento nell’ambito di questo sottoprocesso.

Definizione del sistema di

L’aver adottato in accordo con la Direzione le Linee Guida GRI G3 ha permesso di individuare ambiti di rendicontazione riconoscibili e condivisibili anche dall’esterno con l’intento di mantenere la confrontabilità nel tempo dei dati.

E’ opportuno focalizzare l’attenzione e le risorse da dedicare nel tempo al processo di rendicontazione concentrando lo stesso sulle aree riconoscibili come strategiche e significative sia dall’azienda che dagli stakeholders.

pag. 58

FASE DEL PROCESSO DI RENDICONTAZIONE

PUNTI DI FORZA

Legati a risorse interne

PUNTI DI MIGLIORAMENTO

Legati a limiti interni che impediscono lo sviluppo

rendicontazione

Rilevazione delle performance

L’organizzazione aziendale interna ha permesso di identificare e rilevare le performance tramite la fattiva collaborazione degli specialisti di settore.

L’attività di rilevazione delle performance dovrebbe diventare ordinaria e integrata alle normali fasi gestionali, consolidando i canali informativi e gli strumenti per la generazione dei dati. E’ necessario valutare la fattibilità di aggiornamento del software gestionale aziendale (Vega) con i parametri utili a ricavare più agevolmente le performance oggetto di rendicontazione sociale. Gli indicatori andranno aggiornati e resi maggiormente aderenti al settore del Vending, costruiti anche attraverso il confronto con gli stakeholders.

Redazione del Report di sostenibilità.

La struttura e i contenuti del Report sono stati utili a identificare, stabilizzare e far emergere informazioni circa la vita aziendale presentando un quadro poco noto e in un linguaggio diverso da quello che caratterizza i tradizionali strumenti contabili.

Mantenere un registro comunicativo in grado di far emergere nel tempo la valenza non commerciale del Report di sostenibilità. Aumentare le competenze interne per la gestione e l’editing dei contenuti al fine di poter presentare un documento facilmente fruibile.

Verifica del documento e del processo

La Direzione ha sempre manifestato ampia disponibilità a sovraintendere gli stati di avanzamento del processo di rendicontazione e dei contenuti intermedi del documento, interiorizzando gli stessi. Emergono le motivazioni che hanno portato a intraprendere il processo di rendicontazione.

Nella programmazione del ciclo di rendicontazione è necessario calendarizzare degli incontri intermedi nell’ambito dei quali effettuare una lettura congiunta dei contenuti prodotti alla presenza della Direzione e del gruppo di lavoro.

Comunicazione e divulgazione

La Direzione aziendale ha optato per la pubblicazione del Report di sostenibilità nella home page del portale internet aziendale e nel database del GRI, rendendolo consultabile e scaricabile. Lo stesso è stato presentato nell’ambito di un percorso di approfondimento e rendicontazione che si raccorda anche con la parallela pubblicazione del Bilancio sociale aziendale.

La divulgazione dei contenuti del Report di sostenibilità e/o degli altri strumenti di rendicontazione dovrà evolversi sfruttando a pieno le potenzialità del portale aziendale e della comunicazione non tradizionale. Il portale aziendale dovrà essere in grado di relazionare in maniera dinamica sulle singole performance aziendali di interesse per gli stakeholders.

Raccolta dei feedback

Il server aziendale permette di conservare l’archivio mail con i feedback ed è stata incaricata una persona di raccogliere gli stessi, nelle diverse forme con cui pervengono.

Il Portale aziendale dovrà consentire in maniera interattiva al visitatore la possibilità di lasciare un feedback. La raccolta dei feedback dovrà essere sistematizzata e costituire un’importante occasione per costruire il rinforzo del processo ciclico di rendicontazione.

Fonte: elaborazione personale sulla base dell’esperienza condotta.

pag. 59

Tab. 3.4. Matrice di connessione ruoli-competenze constatate come necessarie durante l’attività di rendicontazione sociale in C.D.A..

COMPETENZE CRITICHE RUOLI CHIAVE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Com

pren

sion

e de

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INTE

RD

ISC

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I

1 Agente di trasferimento e formatore sui temi della RSI

2 Analista di organizzazione e dei processi comunicativi

3 Facilitatore di gruppi di lavoro

4 Progettista di processi di rendicontazione

5 Costruttore di banche dati e di indicatori di RSI (economia, società, salute, ambiente)

6 Redattore di documenti di Accountability

7 Sensore del cambiamento socio-ambientale e Stratega della RSI

8 Organizzatore di progetti di

implementazione RSI 9 Fautore di dialogo con gli

stakeholders 10 Autore di materiali

informativi interni ed esterni

11 Attore del Marketing della RSI e della reputation brand

LIVELLO DI COMPETENZA RICHIESTO: DISCRETO ELEVATO ECCELLENTE Fonte: elaborazione personale su base ( American Society for Training and Development, 1983)

pag. 60

3.5 Conclusioni del capitolo e prospettive per le buone pratiche

La distribuzione automatica di alimenti o “Vending”, si è rivelato un settore che

permette indagini e valutazioni oggettive di singoli aspetti, in un quadro in cui il tema

multiforme della RSI e della sua possibile evoluzione in modello di riferimento per

un’impresa sostenibile, passa attraverso il supporto degli strumenti di Accountability. Tale forma di responsabilità è stata individuata e per quanto possibile misurata

tramite l’applicazione del Report di Sostenibilità, uno degli strumenti di rendicontazione

di derivazione internazionale trattati nel secondo capitolo, con lo scopo di renderla

visibile nei suoi impatti e di concretizzare azioni di miglioramento della stessa.

Nel percorso che ha portato a tale risultato è stato necessario costruire un

quadro culturale comune di riferimento con i vertici aziendali della C.D.A., condividendo

l’esigenza di dare priorità alla definizione di valori, al dimensionamento dei fenomeni,

alla comprensione e significato degli stessi, per passare solo in un secondo momento,

in un’ottica di efficienza ed efficacia, ad azioni concrete di miglioramento, accennate

nel Report prodotto, con un approccio di sostenibilità complessiva.

Il dare avvio a tale processo culturale aziendale sulla RSI e sugli strumenti di

rendicontazione, è stata l’occasione per contribuire nell’ambito, di un parallelo gruppo

di lavoro, anche alla costruzione del Bilancio Sociale 2011 della C.D.A., in

collaborazione con la società Integra srl, supportato da un finanziamento regionale

ottenuto a tale scopo da C.D.A..

Lo sviluppo in contemporanea di due strumenti di rendicontazione, che per

contenuto sono risultati in parte sovrapponibili, è stata l’occasione per creare cultura

aziendale sulle diverse modalità e opportunità di fornire informazioni qualitative e

quantitative degli effetti dell'attività aziendale, all’interno e all’esterno della stessa.

In azienda si è cercato di instaurare una consapevolezza in merito al ruolo di

soggetto che, forte della propria discrezionalità, può influenzare con le proprie scelte

svariati determinanti (in particolare sociali e ambientali), non sempre considerati in

termini di valore condiviso.

Sono stati prodotti numeri, concetti, immagini e spiegazioni poi confluiti nel

Report, che restituiscono, in un fotogramma aziendale, l’anticipazione di un film, la cui

sceneggiatura è scritta in questo strumento e il cui finale è costantemente incompiuto

e lasciato alla valutazione individuale e sociale dei lettori-stakeholder.

In questo percorso l’affrontare i temi previsti dal Report di sostenibilità GRI ha

permesso all’azienda da un punto di vista manageriale, di fare ordine, di “mettere nero

pag. 61

su bianco” , assumendo conoscenza e consapevolezza di contesto e la possibilità di

organizzare i temi affrontati per priorità, in termini di valore economico, ambientale, e

delle relazioni sociali e di salute, interrogandosi sui propri punti di forza e di debolezza.

Si tratta di una prima esperienza che come prevede lo standard GRI G3, va

inquadrata per approssimazioni successive, vale a dire che la C.D.A. potrà scegliere la

gradualità con cui conformare progressivamente la rendicontazione al modello

(Sacconi, 2005).

Su tale prospettiva si è intervenuti sul portale internet aziendale che si ritiene

debba nel tempo assumere il ruolo di affinatore principale della rendicontazione e della

comunicazione bidirezionale con gli stakeholders, che necessitano di un arricchimento

delle modalità di incontro e conoscenza dell’azienda, tramite specifici strumenti e

indicatori.

Strumenti e indicatori che potranno essere di supporto alla pianificazione e

verifica dei risultati dei progetti avviati come ad esempio quello sulla guida

ecosostenibile per i mezzi aziendali, nonché per l’attivazione di nuove prospettive su

temi specifici come ad esempio quelli della nutrizione a cui si è scelto di riservare nel

capitolo 4 un particolare dettaglio inerente le pratiche aziendali, stimolate proprio

dall’adozione del Report di sostenibilità.

E’ stato compreso inoltre che prima di comunicare esternamente le proprie

performance aziendali è necessario dotarsi di metodo con cui misurarle, e

parallelamente far evolvere la responsabilizzazione interna sulle diverse aree

(economica, ambientale, sociale).

E’ ora chiaro per C.D.A. che questo comporta un investimento vero e proprio, in

termini di risorse materiali e immateriali per la costruzione e il mantenimento di un

sistema valoriale e informativo, che può dare, sul lungo periodo un vantaggio

competitivo su cui costruire la crescita aziendale, innescato dalla capacità attrattiva

sulle categorie degli stakeholders.

La mancanza di tale investimento per sistematizzare la rendicontazione

potrebbe rivelarsi controproducente per C.D.A. che rischierebbe di cedere a dichiarare

discrezionalmente un protagonismo sociale, senza poterlo sostanziare e comunicare

efficacemente con informazioni qualificate.

pag. 62

CAPITOLO 4: CASO C.D.A. di Cattelan srl; il Focus sullo sviluppo dell’offerta nutrizionale

4.1 C.D.A. e declinazioni di salute della RSI

Su questo aspetto si è ritenuto, con la Direzione della C.D.A., di rinnovare la

consapevolezza38

Tra gli indicatori di prodotto proposti dal GRI, illustrati nel Report di Sostenibilità

in appendice, si è voluto dedicare uno spazio particolare, all’interno della presente tesi,

alla trattazione di quelli che rivestono un ruolo (considerato “core”) nell’orientare

l’azienda all’attuazione della propria politica di miglioramento degli alimenti, in relazione

alla salute dei consumatori.

aziendale sul proprio ruolo nell’ambito del contrasto a sovrappeso e

obesità quali cause di aumentato rischio di insorgenza di malattie croniche.

Nell’illustrazione della rilevanza di questi indicatori, il GRI coglie l’occasione per

sottolineare come l’obesità risulti epidemica, secondo i dati dell’Organizzazione

Mondiale della Sanità, a livello planetario.

Le conseguenze associate a obesità e sovrappeso sono ormai note anche in

termini di impatto di salute e conseguente spesa39

Viene inoltre sottolineato come una delle principali cause del fenomeno sia

l’aumento nel consumo di alimenti ad alto contenuto calorico, di grassi o sodio e/o

zuccheri aggiunti.

sanitaria connessa alle malattie

croniche quali il diabete, malattie cardiovascolari e alcuni tipi di cancro.

Rispetto alla premessa del GRI, e prima di illustrare i dati aziendali su questi

indicatori, è utile tentare una declinazione dell’argomento in una dimensione più mirata,

associabile allo specifico contesto del mercato in cui opera un’azienda di gestione della

distribuzione automatica di alimenti come la C.D.A., senza tralasciare possibili e nuove

esplorazioni sul binomio salute-mercato.

38 Secondo lo standard UNI ISO 26000:2010, Guida alla Responsabilità Sociale, un’organizzazione dovrebbe cercare di eliminare gli impatti negativi sulla salute dei prodotti e servizi offerti, incoraggiando la sana alimentazione 39 “Il costo sociale dell’obesità è enorme: in alcuni Paesi europei raggiunge l’1% del prodotto interno lordo e rappresenta il 6% della spesa sanitaria diretta. Inoltre, i costi indiretti (dovuti alle morti premature, alla riduzione della produttività lavorativa e ai relativi guadagni) sono doppi rispetto a quelli diretti. Si stima, per esempio, che la Spagna spenda per l’obesità in totale circa 2,5 miliardi di euro ogni anno” (EPICENTRO, 2012).

pag. 63

4.2 Spinte propulsive e repulsive al miglioramento dell’offerta nutrizionale

Nell’ambito del quadro complessivo delineato, il quesito che ci si è posti insieme

alla C.D.A. è “perché l’azienda come gestore locale della distribuzione automatica,

nell’ambito della propria attività d’impresa dovrebbe affrontare il tema del

miglioramento dell’apporto nutrizionale?”.

Dalle ricerche effettuate e con il contributo derivante dalle esperienze dirette di

C.D.A., raccolte durante gli incontri con il CEO e i responsabili aziendali della qualità,

della Sicurezza Alimentare e degli acquisti, sono state raccolte le posizioni rispetto al

quesito.

In prima analisi, a favore di tale scelta aziendale, si possono elencare i seguenti

argomenti:

- gli alimenti distribuiti dall’azienda possono contribuire a dare continuità a un

libero percorso di corrette scelte alimentari individuali da parte del consumatore

finale, che ritrova nel distributore prodotti in armonia con i corretti stili di

alimentazione;

- perché sempre più spesso i capitolati speciali40

- perché le Linee d’Indirizzo per la Distribuzione Automatica di Prodotti

Alimentari, elaborate dalla Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia – Direzione

Centrale Salute e Protezione Sociale nel giugno 2008 orientano verso tali

scelte;

di gara prevedono precise

caratteristiche nutrizionali in tal senso;

- perché l’associazione di categoria CONFIDA invita a tale approccio che si

ritrova nel Capitolato d’appalto standard edito dalla stessa (CONFIDA, 2012);

40 Es. Capitolato Speciale per la Gestione distributori automatici di bevande e alimenti nelle strutture dell’Azienda Provinciale Sanitaria di Trento pubblicato il 04/08/2012 . Comprende specifico progetto“Pausa amica” che disciplina le caratteristiche nutrizionali, collegato al programma ministeriale “Guadagnare Salute” riporta: Pertanto nella valutazione dell’offerta tecnica presentata dalle ditte verranno privilegiati: - i prodotti alimentari di provenienza locale e/o regionale ovvero con marchio DOP o IGP ovvero provenienti da agricoltura biologica; - l’apporto calorico di ogni alimento e di ogni bevanda inferiore a 200 kcalorie/porzione; - l’assenza di edulcoranti di sintesi; - l’impiego di olio extravergine di oliva o di olio monoseme (oliva, arachide, girasole, mais, sesamo); - l’assenza di additivi e coloranti aggiunti ad eccezione di acido ascorbico ed acido citrico; - le bevande prive di zuccheri aggiunti; - la presenza di prodotti compatibili con diete particolari come, a titolo esemplificativo, quelle previste per soggetti celiaci o diabetici; - la presenza di prodotti del mercato equo e solidale. Le ditte concorrenti potranno prevedere l’inserimento nel progetto tecnico di prodotti alimentari ulteriori rispetto a quelli elencati al precedente articolo quali, a titolo esemplificativo, formaggi, insalate miste con annesso condimento, macedonie di frutta (utilizzando il limone come conservante e non lo zucchero, frutta di stagione preferibilmente non esotica), ecc.

pag. 64

- perché sempre più spesso i clienti richiedono alimenti con precise

caratteristiche nutrizionali e potrebbero essere disposti ad acquistarli ad un

prezzo adeguato;

- perché rientra a pieno in un programma di RSI.

Contro tale scelta, nell’ambito della propria attività d’impresa di gestione,

possono muovere altre argomentazioni come:

- l’azienda di gestione distribuisce alimenti conformi alle norme di riferimento che

devono avere, nel rispetto di queste, come principale caratteristica quella di

garantire profitto economico;

- esperienze precedenti (condotte nel 2006) non hanno avuto il riscontro atteso

nel medio periodo in termini di continuità di domanda del consumatore;

- il distributore automatico non rappresenta generalmente la fonte alimentare

principale nella vita delle persone;

- la varietà degli alimenti collocabili nei distributori è comunque limitata a fronte di

una variabilità delle esigenze alimentari di molteplici consumatori;

- le campagne di sensibilizzazione a sostegno del consumo di alimenti salutari

vanno mantenute per lunghi periodi e continuamente aggiornate e non può

farsene carico l’impresa di gestione dei distributori;

- i prezzi alla vendita dei prodotti nutrizionalmente migliorati sono mediamente più

elevati di quelli di tipo “tradizionale-commerciale”.

Alcune di queste posizioni, si sono consolidate in C.D.A. a seguito di

un’esperienza del 2006 con cui la stessa, in anticipo rispetto allo scenario attuale,

aveva avviato il progetto “verde natura” volto a presentare una linea di alimenti “leggeri

e naturali” supportato da etichette verdi indicanti i prodotti selezionati nel distributore

automatico, unitamente a dei totem illustrativi collocati in prossimità dei distributori.

Questa esperienza diretta, ha riscontrato l’espressione di apprezzamento

presso scuole, ospedali ed enti pubblici in genere ma nel medio periodo, i dati di

vendita e i costi di gestione della campagna informativa, non hanno permesso di farlo

diventare un’offerta stabile e questo dato sembra in linea con le conclusioni in merito

rilevate dal rapporto CENSIS-CONFIDA del 2009 citato in precedenza (capitolo 3 par.

3.2).

A distanza di tempo è utile riconsiderare l’esperienza di C.D.A. del 2006, in

quanto la valutazione esclusivamente economica dell’andamento dell’iniziativa

all’epoca effettuata, aveva portato alla cessazione del progetto.

pag. 65

Nel 2011 è stata ampliata l'offerta tesa a soddisfare i bisogni nutrizionali di

gruppi di specifici consumatori in termini di disponibilità e accessibilità di nuove

tipologie di prodotti a minor impatto sulla salute.

E' stata infatti attivata una specifica divisione aziendale denominata Wellness

che nel 2011 ha iniziato a supportare un progetto quinquennale con GETUR41

In questo caso i distributori installati offrono l'opportunità di una scelta ampliata

a prodotti salutistici , senza glutine, di cui molti a filiera corta, in un'ottica volta a

indebolire l'abbinamento “distributore automatico = cattive abitudini alimentari” e in

raccordo con il progetto nazionale di CONFIDA "Sani e in Forma" teso migliorare la

qualità e la varietà dei prodotti inseriti nei distributori automatici.

(che

opera nel settore dell'accoglienza, nel settore sportivo e della disabilità), per

l'installazione di 50 distributori, teso a facilitare il percorso verso un corretto stile di vita.

4.3 La costruzione di un quadro informativo epidemiologico esteso

Per meglio contestualizzare nuove progettualità aziendali in tema di

miglioramento dell’offerta nutrizionale, si è voluto prima considerare esperienze già

effettuate42

Le informazioni su progetti sono generalmente disponibili e testimoniate dai

soggetti responsabili degli stessi che sono prevalentemente le Aziende Sanitarie,

tramite atti di convegni e informazioni riportate sui portali internet aziendali.

in cui venivano distribuiti alimenti con caratteristiche nutrizionali migliori

rispetto a quelli tradizionali, nonché i dati derivanti dalla selezione di articoli scientifici

sul tema Vending-nutrizione.

Tali informazioni riguardano il periodo di erogazione dei prodotti, durante il

quale, nella maggior parte dei casi, si verifica un aumento di consumo, supportato da

campagne intensive di marketing principalmente attuate presso le installazioni dei

distributori automatici e politiche di contenimento dei prezzi di vendita.

Le informazioni derivanti dagli articoli a carattere scientifico, come giusto, si

concentrano prevalentemente sulle popolazioni in età scolare, ma compaiono anche

alcuni progetti che coinvolgono le installazioni di distributori automatici presenti nelle

strutture sanitarie pubbliche.

41 Società con Villaggi Turistici a Lignano (UD) e Piani di Luzza (UD), senza finalità speculative che si propone di operare nel settore dell’assistenza, del turismo sociale e del tempo libero in genere e dello sport. 42 Le principali sono sintetizzate nel portale internet del Programma Territoriale della provincia di Modena 2010-2014 "Comunicazione e Promozione della Salute" all’indirizzo internet: http://www.ppsmodena.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/183

pag. 66

Non sono facilmente rintracciabili dati sul medio periodo, che provengano

direttamente dalle aziende di gestione dei distributori, per poter comparare in maniera

analitica l’obiettivo di salute e quello di sostenibilità economica, non tanto in termini di

variazioni di fatturato quanto in termini di profitto marginale.

L’esperienza direttamente tentata da C.D.A. nel 2006 sembra in linea con le

conclusioni del progetto “Pausa Amica” condotto nel 2010-2011 su alcune installazioni

di distributori automatici dall’Azienda Provinciale Sanitaria di Trento, che ha

sperimentato la sostituzione e/o l’affiancamento dei prodotti migliorati a quelli

“commerciali”.

Tale progetto, collegato al programma ministeriale “Guadagnare Salute”,

prevede che nelle strutture dell’Azienda Provinciale Sanitaria di Trento venga

privilegiata l’offerta di:

- i prodotti alimentari di provenienza locale e/o regionale ovvero con marchio DOP

o IGP ovvero provenienti da agricoltura biologica;

- l’apporto calorico di ogni alimento e di ogni bevanda inferiore a 200

kcalorie/porzione;

- l’assenza di edulcoranti di sintesi;

- l’impiego di olio extravergine di oliva o di olio monoseme (oliva, arachide,

girasole, mais, sesamo);

- l’assenza di additivi e coloranti aggiunti ad eccezione di acido ascorbico ed

acido citrico;

- le bevande prive di zuccheri aggiunti;

- la presenza di prodotti compatibili con diete particolari come, a titolo

esemplificativo, quelle previste per soggetti celiaci o diabetici;

- la presenza di prodotti del mercato equo e solidale.

Questa esperienza ha mostrato che con la sostituzione completa dei prodotti

commerciali in favore di quelli “salutari”, c’e stata una flessione delle vendite del 2,6 %

mentre nel caso dell’affiancamento “i prodotti salutari non vengono consumati in

alternativa a quelli tradizionali, ma in aggiunta a questi” (Ferrari e Moghadam, 2011).

Ricerche (Han-Markey et al. 2012, pp. 335-337), condotte negli Stati Uniti

basate su studi epidemiologici osservazionali, mostrano come le installazioni di

distributori automatici in tre scuole superiori, a seguito del passaggio a prodotti

migliorati abbiano comportato un calo dei profitti di circa il 40%.

Uno studio (Kocken et al., 2012) olandese (trial randomizzato controllato),

mostra come nelle scuole oggetto di sperimentazione, la sostituzione di prodotti

pag. 67

tradizionali con altri a basso contenuto calorico, se supportata da una riduzione di

prezzo e da un’etichettatura implementata, fa aumentare gli acquisti da parte degli

studenti di questi alimenti (senza però stabilire l’influenza distinta delle variabili prezzo

ed etichettatura).

Altri studi (French e Stables, 2003) seppur datati, ma ad alta rilevanza

scientifica (sistematic review), non sono in grado di aggiungere precisione sul rapporto

tra prezzo di offerta e domanda, limitandosi a mostrare che una riduzione del prezzo

tra il 25% e 50% sugli snack a basso contenuto di grassi nei distributori automatici,

permette un aumento delle vendite molto più grande di quando i prezzi siano stati

ridotti del 10%.

Quest’ultimo studio conclude che in uno scenario ordinario, tale livello di

riduzione dei prezzi è comunque poco praticabile, pur a fronte di un aumento dei

volumi di vendita, e si consigliano ulteriori ricerche sulle strategie combinate (gamma di

alimenti preferiti per il settore del Vending nelle scuole, informazione ai consumatori e

variazioni di prezzo).

Nell’ambito della discussione di questi studi vengono riportate alcune situazioni

di ridotta collaborazione da parte delle imprese commerciali del Vending così motivate

dalle aziende:

- dubbio sulla reale propensione degli studenti ad accogliere i cambiamenti nella

gamma di prodotti;

- timori per le possibili diminuzioni di profitto.

Per quanto riguarda le interviste agli studenti, questi pensano che sia

importante per l'ambiente scolastico cambiare la gamma di prodotti alla luce

dell’epidemia di sovrappeso, ma con riferimento ai loro propri bisogni immediati, essi

considerano tali cambiamenti come meno rilevanti (in linea con i dati CENSIS-

CONFIDA 2009 su popolazione italiana consumatori del Vending).

Tra le altre conclusioni più interessanti si citano quelle di uno studio (Van Hook

e Altman, 2011), di recente pubblicazione relativo a una coorte di 19450 ragazzi delle

scuole medie condotto negli Stati Uniti, che ha messo in relazione la variabile

dipendente “indice di massa corporea” (BMI), con la “disponibilità di cibi commerciali

nei distributori automatici delle scuole” e un’ulteriore serie di variabili indipendenti su

cui sono stati effettuati ulteriori riscontri.

Le conclusioni in sintesi mettono in evidenza che :

a) la scuola rappresenta solo una piccola parte dell’ “ambiente alimentare” dei

ragazzi; il tempo a loro disposizione per l’intervallo è contingentato e limitato,

per cui la libertà per alimentarsi risulta particolarmente costretta rispetto a

quella di cui possono disporre a casa;

pag. 68

b) lo sviluppo del gusto e la predilezione per alcuni cibi, piuttosto che per altri,

nonché dei propri comportamenti alimentari avviene in età prescolare;

c) il fattore determinate è rappresentato dalla corretta educazione alimentare

che i ragazzi devono ricevere in famiglia fin dalla più tenera età;

d) la distribuzione di prodotti più “commerciali” nelle scuole elementari e medie

non deve essere ritenuta responsabile del diffondersi dell'epidemia di obesità o

delle disparità nell’obesità infantile a livello della popolazione.

L’insuccesso di scelta nel tempo dei prodotti salutari, potrebbe essere evitato,

secondo altri ricercatori (Sanna e Vinci s, 2012), o ridotto offrendo all’utente un

servizio specifico e personalizzato sul proprio profilo ampliato, in grado di aggiornarsi

costantemente, e con questo tipo di impostazione ha preso avvio il progetto “Ben-

Essere in Movimento” dell’Ospedale San Raffaele.

In questo progetto l’elemento tecnologico “distributore automatico” dovrebbe far

sviluppare un’esperienza di consumo che si evolve in “esperienza emotiva ed

appagante” tramite lo scambio interattivo con gli schermi totali touch-screen, in un

ambiente dedicato con una forte impronta.

In quadro così articolato per poter effettuare delle scelte “lato azienda”, occorre

acquisire ulteriori elementi di conoscenza sia interni all’azienda che esterni tentando

comunque di qualificare le azioni “possibili” da mettere in campo indipendentemente

dalla incertezze dello scenario scientifico-epidemiologico (Faggiano e al., 2006), e

tentando anche approfondimento in chiave economica che di seguito si riporta.

4.4 La costruzione di un quadro informativo economico esteso

La dimensione sociale dell’attività del Vending, in termini di salute, può

convergere su una visione di tipo epidemiologico in cui i principali soggetti di studio

sono le popolazioni dei consumatori di alimenti della distribuzione automatica.

Si vuole in questo paragrafo tentare un’analisi che estenda maggiormente

l’attenzione anche sull’azienda di gestione dei distributori automatici e sulle relazioni di

natura economica che a questa si riferiscono con le possibili ricadute in termini di

offerta di salute.

Se in questo quadro, il ruolo aziendale della C.D.A. è rivisto in ottica di

responsabilità sociale, è necessario analizzare l’agire aziendale in termini di valori

estensivi rispetto ai minimi legislativi, qualitativi, ed economici, per entrare in una

dimensione che è quella del benessere in un assetto di sostenibilità complessiva.

pag. 69

Per astrarre ulteriormente il tema la C.D.A., per le sue caratteristiche di

processo e di prodotto, potrebbe essere inquadrata in termini di metafora, come un

esportatore di beni di consumo (alimenti) che sono ritenuti appetibili (per svariati motivi

come il luogo, il tempo, il prezzo), dai compratori-consumatori, ma che comportano o

potrebbero comportare delle esternalità43 negative.44

Il prezzo pagato dal consumatore degli alimenti della C.D.A., in un sistema in

equilibrio, dovrebbe riflettere e compensare la pressione esercitata da queste

esternalità sul bene deperibile globale “salute dei consumatori”, inteso come stock

individuale e collettivo disponibile.

Questo stock individuale e collettivo di salute può però essere gestito in

maniera diversa proprio dai singoli consumatori, in funzione di un quadro articolato, in

cui si inseriscono valori e informazioni che questi usano, più o meno liberamente, al

momento di effettuare le proprie scelte di consumo alimentare, rilevabili dalla C.D.A. in

termini di disponibilità del cliente a pagare per consumare l’alimento scelto.

Potrebbe essere difficile pensare che la C.D.A., fino a quando non si inneschi

una prospettiva di calo del proprie esportazioni, subisca una reale spinta al

miglioramento delle proprie scelte in termini di efficienza, di ripristino o di sostenibilità

dello stock salute per il quale, non è chiara la quota di responsabilità che questa debba

assumere in proprio.

In questa visione, un approccio integrato ed eclettico sembra necessario,

soprattutto se si prende a riferimento l’epidemia di obesità, le cui cause e conseguenze

sono distribuite in maniera diseguale e non necessariamente innescate e promosse

dalla distribuzione automatica, come già chiarito nell’approfondimento epidemiologico.

Questo è anche dovuto al fatto che, per la C.D.A, definire il bisogno di salute, in

termini di “profilo dello stato di salute” con approccio epidemiologico, significherebbe

identificare i dati epidemiologico-statistici, per la popolazione dei propri consumatori, le

condizioni demografiche, sociali, ambientali, di salute e relativi determinanti espressi in

termini di mortalità, distribuzione, prevalenza o altri indicatori sanitari globali.45

Tale approccio, in termini di accessibilità o costruzione di una base dati, risulta

oneroso e poco percorribile soprattutto per l’approfondimento che andrebbe poi rivolto

a determinare, in riferimento al profilo di salute ricavato, il carico o frazione di “malattia,

43 “Le esternalità sono di solito definite come effetti collaterali e non intenzionali della produzione e del consumo che influiscono, positivamente o negativamente, su terzi.”, (Turner et al., 2011, p. 36). 44 “Si stima che in Italia 52000 persone ogni anno muoiano per cause direttamente o indirettamente legate a un’alimentazione eccessiva o sbagliata…dobbiamo pensare che attraverso tutti gli alimenti che ingeriamo, immettiamo nel nostro organismo una certa quantità di sostanze tossiche… “ (Veronesi e Pappagallo, 2011, pp. 14-21). 45 Es. “Disability Adjusted Life Years (DALYs), Quality Adjusted Life Years (QALYs)” (Faggiano et al. 2006, p.23).

pag. 70

benessere imputabili agli alimenti della distribuzione automatica consumati” per poi

orientare, una precisa politica di miglioramento degli stessi.

La C.D.A. si è pertanto orientata ad un approccio di tipo pragmatico in cui

assume come paradigma la necessità contribuire al miglioramento del profilo

nutrizionale dell’offerta alimentare.

In quanto soggetto economico, la stessa sente la necessità di compiere scelte

economiche estensive anche in termini di RSI affrontando il tema del miglioramento

dell’offerta nutrizionale in chiave di investimento.

La C.D.A. non essendo in grado di determinare la misura o il valore in termini di

reale guadagno di salute di una propria politica, capace di sostenere i consumi dei

prodotti nutrizionalmente migliorati, si aspetterebbe un contributo da altri soggetti

(istituzionali) con evidenze chiare sul vantaggio di salute apportato ai consumatori della

distribuzione automatica.

Si pone infatti il problema, tra gli altri, della quantità e tipologia di alimenti

migliorati da offrire, unitamente a quello del prezzo di vendita.

La domanda, l’offerta e la connessione domanda-offerta possono essere

influenzati da numerosi fattori che nelle precedenti esperienze C.D.A. ha affrontato e

che in alcuni casi hanno portato a contrarre o ritirare l’offerta.

Per la legge della domanda, se il prezzo diminuisce, la domanda di alimenti

nutrizionalmente migliorati dovrebbe aumentare ma in questa relazione si inseriscono

altri fattori:

- gusti dei consumatori;

- numero e prezzi degli alimenti sostituti a minor valenza nutrizionale;

- numero e prezzo dei beni complementari (es. acqua e bevande calde);

- reddito dei consumatori (impiegati, studenti, pubblico);

- aspettative di variazioni future dei prezzi (non solo degli alimenti della

distribuzione automatica).

Per la legge dell’offerta, tanto maggiore è il prezzo tanto maggiore sarà la

quantità offerta ma anche su questa insistono molteplici fattori:

- costi di distribuzione (comprensivi dei costi di fornitura mediamente maggiori per

i prodotti migliorati nutrizionalmente);

- redditività dei prodotti alimentari sostituti a minor valenza nutrizionale

(mediamente più alta);

- redditività dei prodotti congiunti (es. acqua e bevande calde);

- obiettivi economici aziendali ;

- aspettative di variazioni future dei prezzi.

pag. 71

La combinazione di questi elementi ha portato C.D.A. a ridurre o cessare

alcune esperienze di offerta di alimenti migliorati per evitare gli invenduti da avviare a

rifiuto.

Per C.D.A. i ristretti margini di manovra sul prezzo, unitamente alle difficoltà

gestionali connesse alla frammentazione territoriale della collocazione dei distributori,

comportano azioni prevalentemente legate alle quantità poste o ritirate dal distributore,

in relazione alla constatazione delle variazioni della domanda.

Le esperienze effettuate da C.D.A. portano ad affermare che, in linea generale,

il punto di equilibrio, cioè la “domanda che eguaglia l’offerta” si ottiene con quantità

estremamente basse di alimenti nutrizionalmente migliorati rispetto a quelli commerciali

posti all’interno del distributore automatico.

La misura ti tale situazione può trovare riscontro in Tab. 4.1 sui dati di vendita,

distinti per categorie, costruita per rispondere all’indicatore GRI G3 P6 e P7 elaborata

per l’anno 2011 nel Report di sostenibilità 2011 in appendice.

Il prezzo di vendita, nel settore del Vending e per C.D.A., non sembra poter

essere considerato una variabile su cui poter agire dinamicamente in maniera

estensiva.

Questo perché, le produzioni degli alimenti distribuiti da C.D.A. e le relative

economie da effettuare sulle stesse, dipendono da fornitori esterni scarsamente

influenzabili e vanno a costituire in buona misura il prezzo di distribuzione.

4.4.1 I capitolati pubblici d’appalto

La presenza di esternalità negative legate al consumo di certi prodotti alimentari

presenti nei distributori automatici, potrebbe costituire motivo di indebolimento delle

attività di prevenzione e protezione della salute, in quanto nel consumo o domanda

degli stessi esiste una tendenza a “considerare i costi e i vantaggi futuri come meno

importanti dei costi e dei benefici presenti” (Turner et al., 2011, p. 18).

Per quanto riguarda l’offerta, “le singole imprese, tendono a non considerare nel

proprio processo decisionale, se non incentivate” (Turner et al., 2011, p. 87), gli effetti

in termini di costi sociali (salute e benessere) e sembra pertanto permanere la

necessità di azioni istituzionali.

A tal proposito, tralasciando strumenti considerabili morbidi o volontari quali

linee guida, raccomandazioni e indirizzi, e riprendendo l’esperienza diretta della

C.D.A., si cita lo strumento del capitolato speciale di appalto, prendendo come

pag. 72

esempio quello pubblicato dal Dipartimento Servizi Condivisi46

Il capitolato di gara è uno strumento che regolamenta in maniera cogente e

precisa le condizioni del servizio e, per dare una dimensione sommaria dei numeri che

questo appalto “muove” in termini di canoni mensili minimi, si tratta di circa 45.000 euro

per 36 mesi, per l’installazione di circa 325 distributori di varie tipologie, che vengono

corrisposti da parte delle ditte aggiudicatarie, al sistema delle aziende sanitarie.

di Udine nel 2008

(attualmente in vigore), relativo al servizio di ristoro automatico nelle strutture del

Servizio Sanitario Regionale del Friuli Venezia Giulia.

Il capitolato citato prevede che il 20% dell’intera gamma dei prodotti erogabili

complessivamente da ogni distributore (come capacità totale esclusa l’acqua),

appartenga al “pacchetto salute”47

Questa applicazione di una quota imposta del 20% di prodotti specifici, per la

C.D.A. è risultata poco comprensibile, in quanto comporta l’ipotesi, non confermata

dalle esperienze riportate nei paragrafi precedenti, che le performance di

vendita/consumo di questi prodotti, siano almeno analoghe a quelle dei corrispondenti

prodotti convenzionali.

che stabilisce caratteristiche migliorate come

apporto nutrizionale.

Inoltre i dati sulle dimensioni complessive presunte dell’erogazione di alimenti

non sono disponibili all’istituzione che elabora il capitolato e bandisce l’appalto e le

logiche di partecipazione e conformazione delle offerte tecnico-economiche, da parte

delle aziende di gestione che partecipano alle gare pubbliche, possono non essere

completamente comprese dalle commissioni tecniche e di valutazione delle stesse.

Le aziende di gestione si muovono infatti in un mercato estremamente

competitivo che, per quanto riguarda le gare pubbliche ha assecondato una visione del

servizio in cui il prezzo di partenza della consumazione, fissato a capitolato e su cui

effettuare le offerte al ribasso, risulta ancora il principale determinante per

l’aggiudicazione.

In questa dinamica, a fronte di una quota obbligatoria di prodotti migliorati che

potrebbero non garantire profitto economico, la testimonianza della C.D.A. fa emergere

il rischio che il gestore attivi meccanismi compensativi per recuperare con il resto della

gamma i mancati introiti.

46 Centro Servizi Condivisi rif. ID08041 Gara a procedura aperta per l’affidamento del servizio di ristoro mediante distributori automatici di bevande ed alimenti confezionati per un periodo di 36. Capitolato reso disponibile da C.D.A. 47 Il pacchetto salute del capitolato prevede la distribuzione di : frutta, yogurt, prodotti da forno con apporto calorico inferiore alle 20 Kcal (grassi saturi inferiori a 2 grammi a confezione, olio di oliva o monoseme, indicazioni nutrizionali in etichetta), succhi e nettari con almeno il 70% di frutta e senza zuccheri aggiunti. Tutti i prodotti del pacchetto salute privi di edulcoranti di sintesi, additivi e coloranti tranne acido ascorbico e citrico. Display e cartellonistica che apportino a maggior visibilità dei prodotti e informazioni sui prodotti del pacchetto salute.

pag. 73

Semplificando si può affermare che quando il distributore lavora in perdita

vengono attuate misure compensative, che tendono a concentrarsi sulla quota dei

prodotti offerti (80%), non appartenenti al pacchetto salute, riferibili ad un mercato

alimentare più ampio in cui poter tentare manovre di recupero di redditività che

possono essere anche a scapito dell’offerta nutrizionale.

Questo disagio, va letto in un quadro più ampio in cui da tempo l’associazione

di categoria CONFIDA, profila il sommarsi di preoccupazioni legate ai costi d’impresa

(gasolio e personale in particolare) e come questi in unione con i vincoli di altra natura

(tra cui il prezzo di vendita) e la quota vincolante prodotti da offrire (aggiunge C.D.A.),

possano spostare l’area di recupero di efficienza economica a scapito di traguardi

consolidati, come il livello di igiene, la soddisfazione del cliente e l’apporto

nutrizionale.

Appare più chiaro a questo punto che, dall’azienda di gestione, si pretende una

capacità di esprimere, nell’ambito della gara pubblica, in condizioni di informazioni

incerte sulla possibile domanda, una proposta tecnico-economica, in grado di :

- garantire profitto per l’azienda di gestione;

- garantire le quote previste in termini di contributo alla salute pubblica espressa

dal minimo previsto dal pacchetto salute;

- migliorare i prezzi delle consumazioni previste nel capitolato;

- essere concorrenziale rispetto alle offerte dei competitors.

La quota fissa del 20 % del “pacchetto salute”, viene ritenuta da C.D.A un

vincolo che non consente di adeguare l’offerta dei prodotti in funzione della reale

domanda che può cambiare tra singoli distributori automatici.

Tale quota potrebbe essere ridotta o eccessiva, anche in relazione ai profili di

salute delle singole popolazioni di consumatori su cui insistono molte variabili (età,

genere, preferenze di consumo, opinioni e percezioni, occasioni di consumo,

accessibilità, visibilità, frequenze e volumi di consumo, capacità di spesa, contesti

territoriali, strutturali e altri).

Per C.D.A. è comunque giusto aumentare le occasioni di scelte salutari, come

previsto dalle indicazioni a tutti i livelli istituzionali, ma l’approccio dovrebbe tenere in

considerazione obiettivi complessivi condivisi e fattori di efficienza, nonché la

molteplicità dei soggetti-persone-entità che a questi possono, devono, vogliono

concorrere.

pag. 74

Tra questi, per quanto riguarda il ruolo di salute di un’azienda di gestione della

distribuzione automatica come la C.D.A., si possono tratteggiare, in un quadro di

riferimento articolato e dinamico, i principali :

- il distributore automatico rappresenta la parte terminale a contatto con il

cliente e può essere immaginato come un piccolo negozio in cui è necessario

far convivere più esigenze spesso contrastanti come l’ ampiezza della gamma

di prodotti, i tempi di scadenza, le performance di consumo dei singoli prodotti,

la redditività dei singoli prodotti;

- gli operatori commerciali e amministrativi sono gli interlocutori dell’azienda

gestrice dei D.A. con i clienti e devono intercettare le necessità tecnico-

economiche delle aziende rapportandosi con esse e con i consumatori finali

cercando di interpretare le reali richieste di consumo e istanze;

- l’operatore addetto al rifornimento: ha un ruolo chiave sotto molti punti di

vista; è infatti la figura che, grazie alla presenza costante sul territorio, in prima

persona è in grado di raccogliere le istanze da parte dei consumatori finali e di

verificare se effettivamente queste poi trovano riscontro dai dati di consumo dei

singoli articoli, in relazione alle politiche di distribuzione stabilite in azienda.

Si può affermare che l’operatore conosce, attraverso i singoli distributori

automatici, i profili di consumo caratteristici di piccole popolazioni che

afferiscono agli stessi.

E’ pertanto in grado di svolgere, nei limiti dei gradi di liberta che gli vengono

concessi, un ruolo attivo sul governo di questi profili, assecondando, limitando o

promuovendo scelte che in prima battuta posso apparire di profilo commerciale.

Dal nostro punto di vista, in prima analisi si può affermare che conoscere i profili

di consumo è attiguo all’affermare che questi profili di consumo su popolazioni

confrontabili, possono essere graduati in migliori o peggiori in una scala relativa

alle diverse chiavi di lettura e ai diversi lettori (economica, sociale, nutrizionale,

ambientale – azienda, consumatore, istituzione, clienti);

- la direzione aziendale che deve trasmettere internamente ed esternamente

all’azienda una visione in grado di farla percepire e constatare come soggetto

credibile, ricercato e qualificato con cui stringere rapporti a sfondo commerciale,

in cui il valore economico è una parte e non l’unica chiave di interpretazione del

servizio.

La condivisione delle politiche aziendali di miglioramento dell’offerta nutrizionale

ha come punto strategico la comunicazione interna che deve essere in grado di

veicolare tramite tutti i collaboratori questa cultura aziendale partecipata e

pag. 75

condivisa, traducibile all’esterno tramite concreti e quotidiani stili di

rifornimento dei distributori automatici;

- i fornitori con cui l’azienda di gestione può indagare e trovare collaborazioni

virtuose utili a definire nuove basi di offerta e confronto con i consumatori

finali;

- il consumatore finale: dal punto di vista sanitario potrebbe rappresentare la

popolazione che esprime il bisogno nutrizionale e che in questa veste necessita

di essere ascoltato e guidato ad un consumo consapevole;

- l’azienda cliente con la quale spostare termini del dialogo in ragione di obiettivi

condivisi e partecipati che tengano maggiormente in conto ottiche di medio

periodo in chiave di sostenibilità complessiva multicentrata.

E’ opinione della C.D.A. che, nell’ambito di obiettivi di salute condivisi, la

sostenibilità dei programmi e delle azioni che coinvolgono la distribuzione automatica,

vada approfondita con la stretta collaborazione tra le aziende di gestione e

dell’associazione che le rappresenta, in un approccio integrato in reti e alleanze tra

pubblico e privato.

In Fig. 4.1 si traccia la rappresentazione di una possibile interazione tra i ruoli

dei diversi soggetti coinvolti nel ciclo della distribuzione automatica di alimenti

nutrizionalmente migliorati.

Questo dovrebbe prendere avvio da una precisa valutazione del bisogno degli

stessi e concludersi con una valutazione sulla reale soddisfazione di tale bisogno.

In questa rete C.D.A. ritiene di dover acquisire esperienza per poter meglio

assecondare istanze che emergono, in particolare tramite i capitolati di appalto

pubblici, sui quali esprime la necessità di rivedere i meccanismi.

pag. 76

Fig. 4.1 Interazione tra i ruoli dei diversi soggetti coinvolti nel ciclo della distribuzione automatica di alimenti nutrizionalmente migliorati.

SOGGETTI: AZIONI ATTESE LA GESTIONE INTEGRATA DELLA DISTRIBUZIONE AUTOMATICA DI ALIMENTI NUTRIZIONALMENTE MIGLIORATI

Istituzioni Valutazione e certificazione

Istituzioni Promozione

Consumatori tramite

associazioni e Istituzioni

Informazione e Promozione

Azienda di gestione dei D.A.

Gestione in relazione alla

reale domanda

Istituzioni, azienda,

consumatori

Valutazione e miglioramento

sulla base dei reali dati di vendita

Fonte: elaborazione di informazioni raccolte da interviste al CEO di C.D.A.

pag. 77

In questa prospettiva sembrano auspicabili proposte forse più impegnative da

parte dell’istituzione, che dovrebbe fungere da laboratorio di prova e start-up, in cui

l’offerta di alimenti salutari tramite la distribuzione automatica, sia progettata e

programmata in relazione al mercato a fronte dell’intercettazione di una domanda, in

grado di corrispondere il più possibile a un reale bisogno di salute, congiunto alle

preferenze di consumo.

Secondo questa chiave di lettura la collaborazione integrata tra pubblico e

privato che C.D.A. propone, dovrebbe passare attraverso nuove formule di appalto in

grado di includere:

- la condivisione dei dati sui volumi di vendita, profilati per categorie di prodotti ed

acquisiti dalle precedenti gestioni;

- la declinazione dei dati di vendita in termini di apporti nutrizionali (es. grassi

saturi per 100.000 consumazioni di snack dolce) e la formulazione di obiettivi di

miglioramento complessivi in tal senso e non solo vincolate alle disponibilità

minime di prodotti migliorati nel distributore;

- la formulazione di piani di sviluppo della vendita dei prodotti salutari basate su

quote di offerta di partenza minime con possibilità di variazione anche negative,

a fronte di volumi di vendita non garantiti, con facoltà di agire a più mani su

diverse leve, in compartecipazione azienda sanitaria-gestore Vending

(economiche come le leve di prezzo, promozionali come il co-marketing48

- partecipazione nella commissione tecnica che elabora i capitolati di gara anche

di un rappresentate dell’associazione di categoria del Vending o un esperto del

settore delle aziende di gestione del Vending e delle associazioni dei

consumatori.

,

incentivanti …….);

48 “Collaborazione e condivisione di esperienze fra due o più aziende nel breve o nel medio-lungo periodo, riguardante una o più variabili di marketing (acquisti, offerta, canali commerciali, promozione dei prodotti, dei servizi e dell’immagine nonché acquisizione di nuovi clienti) e volta al raggiungimento di reciproci scopi” (Accettola, 2010, p. 51).

pag. 78

4.5 Gli indicatori di prodotto proposti dal GRI e adottati in C.D.A.

In raccordo con il precedente paragrafo si riporta il focus particolare sui due

indicatori, che potrebbero diventare un riferimento aziendale nel settore del Vending,

per constatare e comparare le performance sociali aziendali in tema di miglioramento

della nutrizione:

- FP6: Percentuale dei volumi di vendita totali di prodotti di consumo, suddivisi per

categoria, con ridotto contenuto di grassi saturi, acidi grassi trans, sodio e

zuccheri aggiunti;

- FP7: Percentuali dei volumi di vendita totali di prodotti di consumo, suddivisi per

categoria, che contengono ingredienti arricchiti di sostanze nutritive quali fibre,

vitamine, minerali, fitochimici o additivi alimentari funzionali.

Per la costruzione di tali indicatori è stato prima necessario procedere, con la

direzione aziendale, ad una fase di implementazione della conoscenza interna su

natura e scopo degli indicatori.

Gli stessi sono stati illustrati anche al Responsabile della Qualità e al

Responsabile delle Ricerca e Sviluppo, per le potenzialità in grado di esprimere nel

medio periodo, rispetto alla bontà dei programmi di miglioramento dell’offerta

nutrizionale e per la connessione al tema della salute individuato come uno tra quelli

pertinenti49

Si è pertanto congiuntamente convenuto sulla necessità di procedere alla

costruzione dell’organizzazione per la raccolta dati per l’anno 2011 procedendo come

di seguito illustrato:

e significativi per la responsabilità sociale nell’attività svolta da C.D.A..

- definizione e identificazione delle principali categorie in cui far ricadere i

prodotti alimentari (oltre 150 tipologie per un totale di prodotti erogati di circa 11 milioni)

di consumo presenti nel portafoglio aziendale (snack salato, snack dolce, frutta, yogurt,

gelati, bevanda lattina, bevande altre, acqua in bottiglia);

- identificazione di definizioni condivise rispetto alle indicazioni citate

nell’indicatore GRI (ridotto contenuti di grassi saturi, acidi grassi trans, sodio, zuccheri,

ingredienti arricchiti di sostanze nutritive quali fibre, vitamine, minerali, fitochimici e

additivi alimentari funzionali);

49 Gli aspetti specifici relativi ai consumatori sono uno dei sette temi fondamentali della responsabilità sociale delle imprese per lo sviluppo sostenibile richiamati dalla UNI ISO 26000:2010, Guida alla Responsabilità Sociale.

pag. 79

- abbinamento dei singoli prodotti alle categorie principali;

- abbinamento dei singoli prodotti alle definizioni condivise, in riferimento alle

indicazioni chiaramente desumibili dalle schede tecniche fornite dai produttori;

- estrapolazione dal programma gestionale aziendale dei volumi di vendita di

ciascun prodotto per l’anno 2011;

- aggregazione dei volumi di vendita dei prodotti per ogni categoria individuata

ed estrapolazione del totale venduto per categoria (100%);

- costruzione di tabelle pivot excel ed estrazione dei dati filtrati secondo lo

schema categoria-definizione-volumi di vendita; - calcolo delle percentuali dei dati di vendita filtrati come sopra rispetto al totale

della categoria di appartenenza.

Nella tabella 4.1 vengono riportati i dati che rispondono all’indicatore FP.6 e FP.7

del GRI estrapolati per l’anno 2011 con il Responsabile aziendale della Ricerca e

Sviluppo e con il Referente aziendale per il controllo di gestione.

Nella stessa tabella, così come presentati nell’ambito del Report di sostenibilità

fornito in appendice, si è ritenuto utile abbinare i risultati ai dati inerenti ad alcuni

indicatori (Km0, senza glutine, equo-solidale, biologico) previsti dal GRI G3.

Si sottolinea come questo percorso di strutturazione del metodo e degli strumenti

di base per l’estrapolazione quantitativa dei valori necessari alla costruzione degli

indicatori previsti dal GRI, costituisca la base di riferimento per ripetere periodicamente e

agevolmente la rendicontazione.

pag. 80

Tab. 4.1 Sviluppo e sintesi degli indicatori aziendali di prodotto secondo GRI G3.

TOTALE

2011

INDICATORE

CATEGORIE

DEFINIZIONI

Snac

k sa

lato

*

Snac

k do

lce

Frut

ta

yogu

rt

gela

ti

beva

nda

latti

na

beva

nde

acqu

a in

bo

ttigl

ia

Quantità vendute in pz. per categoria (100%)

691046 1498196 11814 19693 28807 868369 507814 1835511

Percentuale di vendita sulla categoria di appartenenza

senza acidi grassi trans

Sono stati conteggiati solo gli alimenti che tra gli ingredienti non riportano margarine. Non sono stati conteggiati alimenti con indicazioni generiche come "grassi vegetali"

% 13,39 5,04 N.A. N.A. 0,99 N.A. N.A. N.A.

senza acidi grassi saturi

Sono stati conteggiati solo gli alimenti che tra gli ingredienti non riportano grassi di origine animale o di alcuni vegetali (es. palma)

% 11,31 0,61 0,00 0,00 0,99 N.A. N.A. N.A.

senza zuccheri

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande accompagnati da dichiarazione specifica di assenza di zuccheri e dolcific.

% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 N.A.

senza zuccheri aggiunti

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande accompagnati da dichiarazione di assenza di zuccheri aggiunti e dolcific.

% 1,08 0,00 21,20 0,00 0,00 0,00 0,00 N.A.

senza sodio

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande dalla cui scheda tecnica risulti un contenuto di sodio pari a 0

% 0,00 0,00 95,01 0,00 0,00 0,00 24,75 0,00

ridotto contenuto sodio

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande dalla cui scheda tecnica risulti un valore di sodio inferiore a 0.05 g/100 g

% 0,00 0,00 0,00 44,74 0,00 0,00 6,31 N.A.

più fibre Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande per le quali il produttore dichiara addizionato di fibre

% 1,08 2,40 0,00 0,00 0,99 0,00 6,32 N.A.

più vitamine

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande per le quali il produttore dichiara addizionato di vitamine

% 0,00 0,23 0,00 44,74 0,00 0,00 58,86 0,00

più minerali

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande per le quali il produttore dichiara addizionato di minerali

% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,00 0,00

più fitochimici

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande per le quali il produttore dichiara addizionato di fitochimici

% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 N.A.

km0 Sono stati conteggiati i prodotti provenienti dalla regione FVG

% 0,95 3,28 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 77,68

km1 Sono stati conteggiati i prodotti provenienti dalle regioni confinanti con il FVG

% 0,00 14,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 21,55

senza glutine

Sono stati conteggiati i prodotti con dichiarazione senza glutine (e quindi adatti a celiaci)

% 1,08 0,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

equo e solidale

Sono stati conteggiati i prodotti con dichiarazione equosolidale

% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

biologico Sono stati conteggiati i prodotti con dichiarazione “biologico” del produttore

% 0,00 0,05 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

* non sono compresi panini, tramezzini, piatti pronti e simili.

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale C.D.A.

pag. 81

4.6 Gli scopi: dagli indicatori GRI verso le priorità di intervento

L’assunta consapevolezza che gli indicatori GRI emersi nell’ambito dello sviluppo

del Report di Sostenibilità, per il livello macroscopico aziendale a cui si riferiscono, non

sono in grado di far cogliere un dettaglio tale da esprimere più strette correlazioni in

termini di salute con le popolazioni di consumatori servite dalla C.D.A., ha stimolato un

percorso di approfondimento in tal senso.

Con la direzione aziendale si è deciso di portare l’analisi dei dati del 2011 ad un

dettaglio tale da rivestire una reale utilità anche in termini di programmazione delle

azioni aziendali di miglioramento in un’ottica di efficienza ed efficacia nella possibile

identificazione e riduzione dei propri impatti nutrizionali.

Si è dato perciò avvio a un attento lavoro di classificazione e monitoraggio delle

tipologie e quantità di alimenti distribuiti, allo scopo di ottenere maggiore efficienza

nella misura e nelle azioni con cui i prodotti sono stati migliorati o dovrebbero esserlo,

per la salute dei consumatori, avviando un percorso di costruzione di una possibile

“impronta nutrizionale” determinata dalla C.D.A..

4.7 Materiali e metodi:

Tale approfondimento è stato condotto, principalmente tramite la raccolta dati

dal software gestionale aziendale, la rilevazione dati dai documenti contabili di

acquisto, le interviste ai responsabili di funzione, l’imputazioni ed elaborazioni dati con

l’ausilio di fogli di calcolo.

Lo studio ha riguardato inizialmente le categorie di alimenti ritenute

maggiormente connesse agli squilibri nutrizionali e cioè: snack salato, snack dolce,

gelati, bevande in lattina, bevande altre, procedendo in due fasi principali come di

seguito riportato:

FASE 1: identificazione di un’impronta nutrizionale

- definizione e identificazione delle principali categorie in cui far ricadere i prodotti

alimentari distribuiti;

- suddivisione dei prodotti nelle categorie individuate;

- ordinamento decrescente per volume di vendita dei prodotti all’interno della

categoria di appartenenza;

- individuazione dei prodotti definiti TOP cioè quelli che sommati tra loro, in ordine

decrescente di vendite, permettono di raggiungere, in ogni categoria, almeno il

50% del venduto in volumi di vendita della categoria di appartenenza;

pag. 82

- verifica su eventuali sottocodifiche di prodotto;

- identificazione dei macronutrienti riportati sulle etichette nutrizionali dei prodotti

TOP (proteine, carboidrati, zuccheri, grassi totali, grassi saturi, fibra, sodio); - determinazione in grammi dei macronutrienti per ogni prodotto TOP; - identificazioni del peso venduto dei prodotti TOP per ogni categoria; - determinazione, sulla base dei volumi di vendita e dei macronutrienti di ogni

prodotto TOP, del contributo espresso in Kg, di proteine, carboidrati, zuccheri,

grassi, grassi saturi, fibra, sodio;

- determinazione, sulla base dei volumi di vendita aggregati per categoria del

contributo espresso in tonnellate, di proteine, carboidrati, zuccheri, grassi, grassi

saturi, fibra, sodio;

- confronto tra gli apporti, espressi in Kg di proteine, carboidrati, zuccheri, grassi,

grassi saturi, fibra, sodio, dei singoli prodotti TOP;

- esemplificazione di dettaglio relativo alla quantità in Kg di grassi totali sul venduto

dei prodotti TOP per le categorie snack salato, snack dolce, gelati.

FASE 2: esempio percorso di riduzione dell’impronta nutrizionale

- scelta di un dettaglio esemplificativo relativo alla quantità in Kg di grassi totali:

diverse tipologie di patatine vendute;

- identificazione di una tipologia di patatina tra quelle vendute nel 2011 su cui

sperimentare nel 2012 un percorso di miglioramento di apporto di macronutrienti;

- identificazione sul mercato e tra i prodotti in portafoglio di alternative

nutrizionalmente migliori;

- calcolo delle possibili riduzioni in percentuale e peso di macronutrienti con un

focus su apporto di grassi totali e grassi saturi;

- analisi SWOT condotta su tale previsione in relazione anche ad ulteriori elementi

(economici, gestionali);

- sperimentazione operativa sostituzione e/o introduzione prodotto identificato;

- identificazione delle performance nutrizionali della sperimentazione tramite il

confronto degli apporti in grassi totali 2011-2012 sul prodotto venduto in peso e

nell’ambito della gamma prodotti di appartenenza;

- standardizzazione e confronto degli apporti in grassi totali 2011-2012 su 100g di

prodotto venduto e su confezione media di prodotto.

Questo tipo di percorso finalizzato al miglioramento dell’offerta nutrizionale della

C.D.A. può essere rappresentato in linea generale nella mappa in Fig. 4.8.

pag. 83

Fig. 4.8. Processo proposto e attuato nell’esempio di miglioramento nutrizionale

Fonte: Elaborazione personale su informazioni da esperienza condotta.

pag. 84

4.8 Risultati e discussione

FASE 1: identificazione di un’impronta nutrizionale

L’approfondimento condotto sulle categorie: snack salato, snack dolce, gelati,

bevande in lattina, bevande altre, procedendo come sopra riportato ha condotto alla:

- individuazione dei prodotti definiti TOP (che sommati tra loro, in termini di vendite

permettono di raggiungere, in ogni categoria, almeno il 50% del venduto), come

riportati in Tab. 4.2 dalla quale sembra confermato un andamento paretiano50

- determinazione e raffronto, sulla base dei volumi di vendita e dei macronutrienti di

ogni prodotto TOP (escluse bevande in lattina), del contributo espresso in Kg, di

proteine, carboidrati, zuccheri, grassi, grassi saturi, fibra, sodio, rappresentati in

Fig. 4.2, dai quali sembra emergere rispetto agli altri, l’apporto in carboidrati e

grassi saturi del prodotto PATATINE;

sui

volumi delle vendite, rispetto alla gamma dei prodotti distribuiti, che consente di

concentrare eventuali azioni, prioritariamente su un numero limitato di articoli;

- aggregazione dei volumi di vendita in peso dei singoli prodotti con i rispettivi

apporti in macronutrienti, per la determinazione delle quantità per categoria,

espresse in tonnellate, di proteine, carboidrati, zuccheri, grassi, grassi saturi, fibra,

sodio e riportate in Fig. 4.3, dalla quale emergono gli impatti in zuccheri delle

bevande in lattina. Tale aggregazione di dati viene a costituire quello che potrebbe

essere definito un indicatore dell’impronta nutrizionale “grezza” della C.D.A. per

quanto attiene l’immissione di macronutrienti nel contesto di consumo e di salute

pubblica costituito dalla popolazione servita dai distributori automatici di snack e

bevande (escluse quelle calde).

50 Procedura utile per trattare qualsiasi dato inerente a qualsiasi tipo di evento, utilizzato nel caso del budget delle vendite, per ottenere informazioni su quanto riguarda l’entità del venduto, frequenza, volumi di acquisto, ampiezza della gamma dei prodotti che compongono l’acquistato. Pareto (1848-1923) osservò e accertò per una tendenza accertata statisticamente, l’ottanta per cento degli eventi accadono perché provocati dal venti per cento delle cause possibili, mentre l’altro venti % degli eventi è deciso dal rimanente ottanta per cento delle cause (Bernardi, 2000, p. 112).

pag. 85

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale e dalla documentazione fiscale di C.D.A

Tab. 4.2 Individuazione dei prodotti TOP: quelli che sommati tra loro, in volume di vendite permettono di raggiungere, in ogni categoria, almeno il 50% del venduto ( neretto evidenziato)

CATEGORIA SNACK SALATO SNACK DOLCE GELATI BEVANDE LATTINA BEVANDE Totale pezzi venduti per categoria (100%) 691046,89 1498196,1 28807 868369,32 507814,71 Pezzi venduti dagli articoli "TOP" (almeno 50% della categoria)

362666 774519 15420 553112 256395 % COPERTURA SULLA CATEGORIA ----------------> 52,4 51,6 53,5 63,6 50,4 Prodotti appartenenti alla categoria ordinati per volumi di vendita decrescenti. (riportati tra parentesi i volumi di vendita dei PRODOTTI TOP che aggregati rappresentano almeno il 50% delle vendite della categoria)

PATATINE PATA (216837) CROCCANTELLE FORNO DAMIANI (55028) TARALLINI EUROSNACK (46337) TUC POCKET (44464) CRACKER GRANPAVESI CIPSTER SAIWA FONZIES 40 GR FONZIES 23,5 GR SCHIACCIATINE BOTTOLI RITZ SAIWA PANIFICIO FRANCESE CROC-CROST PAN&PARMIGIANO 40 g YONKERS DA 18 GR Valsoia Chips Light (24) HIGHLANDER SAN CARLO CAMEO ARACHIDI Bliz Noccioline 30 g CEREAL GALLETTE DI MAIS FRICO FRIULI 26 GR CAMEO STICKS Enervit Protein Spuntino Salato (8) MINI RISETTE SCOTTI ARACHIDI PRALINATE VELARTE ARTESANAS 50g CRACKERS DI RISO SCOTTI GRISS DI RISO SCOTTI 30g RODEO SAN CARLO VIRTUAL SAN CARLO Enerzona Cracker 40-30-30 (7) Three Snack Damiani MERENDA PIU' CITTERIO WASA SANDWICH 30g (24) Enervit Enerkid Chips (1) Crik Crok Best For You S.Z. Rounds Forno Damiani FoodItalia ProtoToast (1) Stuzziconi Negroni BIRASNACK 40 GR Pan Chips 40g

KINDER BUENO 135727 FIESTA FERRERO 119616 KINDER DELICE 95159 LOACKER 55817 CROISSANT BAULI 51618 TWIX 50963 RULADE GUSPARO 49074 M-JOY MILKA 45586 SFOGLIATINO BAULI 45544 KIT KAT NESTLE' 43272 KINDER CEREALI 41269 TRANCIO DI CROSTATA FALCONE 40903 RINGO PAVESI M & M'S DUPLO NOCCIOLATO LEGGERO Raviolo Falcone BAIOCCHI SNACK KINDER FETTA AL LATTE BOUNTY YOOHOO! WAFFLE Kinder Maxi BISFROLLINA VALD'ENZA KINDER PINGUI' GEMMA DI RISO SCOTTI CROISSANT BAULI 6 PZ Saiwa Vitasnella Cereal Yo KINDER COLAZIONE PIU' TORTELLO VICENZI TRONKY FERRERO Loacker Snack Pasticceria Paluani (6) GRISBI' VICENZI Saiwa Oro Sandwich BISCOTTI DORIA NASTRINE MULINO BIANCO KINDER PARADISO RINGO GOAL PAVESI TENDER MILKA PASTICCERIA CASALINI CROSTATINA ELLEDI SNICKERS CANNOLO RISO SCOTTI Plumcake Falcone 70 g CIAMBELLA ELLEDI FRUIT CRACKER VITASNELLA

MAXIBON CLASSICO MOTTA 6118 EXTREME CLASSICO MOTTA 4775 GHIACCIOLONE LACA MOTTA 4572 SUPER CONCERTINO MOTTA MAXICONO MOTTA MOTTARELLO-FORTUNELLO GHIACCIOLO SAMMONTANA LIQUI' MOTTA GRANULATO SAMMONTANA CONO SAMMONTANA NERO PERUGINA MOTTA PERUGINA LATTE PESCA TROPICAL LA CREMERIA MAXIBON POPS HELLO KITTY COPPETTA FRUTTARELLO DUETTO SAMMONTANA BISCOTTO NESQUIK MOTTA BUBBLE ICE CONO CLASSICO MOTTA CROCCANTE ALGIDA CUCCIOLONE ALGIDA FREDDOLONE ALGIDA (GHIACCIOLO) GRAN FORTUNELLO MOTTA MAGNUM ALGIDA MAXISTICK MOTTA CINQUE STELLE CACAO BISCOTTO SAMMONTANA

COCA COLA DA 33 CL 408016 FANTA 33 CL 145096 NESTEA LIMONE 33 CL CHINO' SAN PELLEGRINO 33 CL NESTEA PESCA 33 CL FANTA LEMON 33 cl ARANCIATE SAN PELLEGRINO ORANSODA 33 CL LEMONSODA 33 CL

ARANCIA ROSSA RAUCH 50 CL 53553 Succhi Santal 25 cl 48406 NESTEA LEMON & PESCA 50 CL 47486 BIBITE VARIE RAUCH 0,5 L 37233 SDRINK LATTE & CACAO 34929 THE LIMONE RAUCH 50 CL 34788 SUCCO YOGA ACE SUCCO YOGA ALBICOCCA SUCCO YOGA PERA TWININGS PET 33 cl SUCCO YOGA PESCA Derby ICE 50 cl ENERGADE DA 50 CL Yoga AQ POWERADE DA 50 CL EstaThe PET 50 cl THE VERDE RAUCH 50 CL COCA COLA PET 50 CL RED BULL Succhi Amita 20 cl Yoga Yotea Brik 200 ml ISSIMO COFFEE DRINK AquaVitamin San Benedetto 50cl FANTA PET 50 CL ISSIMO LATTE MACCHIATO SUCCO YOGA AR. ROSSA SPRITE PET 50 cl Aquarius Active Drink 50 cl ENERVIT PRE SPORT gel 45g DERBY BLUE 25 CL ENERVITENE SPORTgel 25ml Enerzona Inst. Meal 40-30-30 3b (20) Burn Energy Drink 25 cl Granarolo Piacere Leggero 200 ml Enerzona Soya Drink 40-30-30 1Lt (1) Enervitene Sport Comp. Cheer Pack Enervi R2 Sport (20) Enervit R1 Sport (10bsX15g) DERBY FROOZER 25 CL Coca Cola PET 33 cl SUCCHI YOGA KIDS FITNESS NESTLE' 50 CL Twinings PET 50 cl SUCCHI RAUCH 0,20 l Enervit G Sport Comp. JULIA 100% Spremuta

pag. 86

Fig. 4.2 Apporto nutrizionale dei singoli prodotti TOP

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da fonti aziendali C.D.A

pag. 87

Fig. 4.3 : ANNO 2011 apporti nutrizionali dei prodotti TOP suddivise per categoria

Fonte: Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale C.D.A - esemplificazione51

in Fig. 4.4 di un dettaglio relativo alla quantità in Kg di grassi

totali disaggregato sul venduto dei prodotti TOP delle categorie snack salato,

snack dolce, gelati, dal quale emerge un forte contributo da quelli apportati dalle

“PATATINE”. Questa evidenza, da una successiva analisi ha mostrato come

all’interno della voce prodotto “PATATINE”, altovendente e quindi inclusa negli

articoli TOP, sono ricomprese più tipologie distinte di prodotto PATATINE afferenti

ad un unico fornitore (PATA) e così denominate: Classiche, Rustichina, Patastik,

Artigianale, Croc Canyon, Sfizzy;

51 Tale esemplificazione può essere riproposta per ogni macronutriente e consentire così valutazioni più specifiche.

pag. 88

Fig. 4.4 2011 Dettaglio sulla quantità in Kg di grassi totali sul venduto dei prodotti TOP delle categorie snack salato, snack dolce, gelati.

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale C.D.A

pag. 89

FASE 2: esempio percorso di riduzione dell’impronta nutrizionale

Da questa base di partenza, nel corso del 2012, nell’ambito dell’analisi dei dati

relativi al 2011 è stato attivato un approfondimento metodologico che potesse essere

utile a strutturare un processo di miglioramento degli apporti nutrizionali della C.D.A.,

permettendo una visione in grado di integrare anche le tradizionali istanze aziendali

(fatturato, gestione, sicurezza,…).

L’approfondimento, viene esemplificato tramite il percorso per la riduzione

dell’apporto di grassi, prendendo a riferimento il prodotto PATATINE. Come già citato è

stato prima constatato come all’interno di tale anagrafica afferente al produttore PATA,

l’impatto in grassi, sia dovuto a contributo di più tipologie di patatine, così come

rappresentato e quantificato in Fig. 4.5. dove si è voluto portare il dettaglio sul dato del

2011.

Fig. 4.5 2011 Contributo in grassi totali per la categoria snack salato apportato dal venduto delle diverse

tipologie di patatine

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale C.D.A

- L’ipotesi di partenza ha previsto la valutazione della possibile sostituzione con

alternative del prodotto “Patatine Classiche” e a tale scopo si è proceduto, con il

contributo del Tecnologo Alimentare della C.D.A., alla identificazione sul mercato e

tra i prodotti in portafoglio, di alternative nutrizionalmente migliori rispetto allo

stesso, sulla base delle indicazioni riportate sulle schede tecniche dei produttori. In

tab. 4.3 sono stati individuati i prodotti alternativi segnalati come migliorati tramite

pag. 90

claims52

Sono così state calcolate le possibili riduzioni in percentuale e peso di

macronutrienti sempre riportate in Tab. 4.3 e un focus sul possibile apporto di

grassi totali e grassi saturi rappresentati nel grafico in Fig. 4.6.

dei produttori (es. “meno 30% di grassi” o “più leggere”) e confrontati con

“Patatina Classica” sulla base dei rispettivi profili nutrizionali, rispetto ad un

ipotetico scenario che prevedeva a fine 2012, volumi di vendita inalterati rispetto al

2011 in caso di sostituzione con i prodotti alternativi.

- Su questi raffronti e previsioni è stata condotta un’analisi SWOT53 sull’ipotesi di

partenza che ha previsto la valutazione della possibile sostituzione con alternative

della “Patatina Classica” e riportata in Tab. 4.5. Si è ritenuto di adottare questo tipo

di strumento, in quanto in grado di offrire un quadro in linea con quello che è

l’approccio integrato e multidisciplinare che valutazioni e scelte in chiave di

sostenibilità richiedono54

Rispetto al quadro delineato si è proceduto a raccogliere, secondo lo schema

dell’analisi SWOT in Tab. 4.5, le osservazioni dell’amministratore delegato, del

responsabile degli acquisti, del responsabile della sicurezza alimentare-ricerca e

sviluppo e del responsabile della qualità, per poter completare il quadro

decisionale. Sulla base delle considerazioni economiche, gestionali e nutrizionali

relative alle comparazioni effettuate nell’ambito dell’analisi SWOT, in relazione

agli scenari integrati di miglioramento, nel corso del 2012 l’azienda ha optato per la

sostituzione totale dell’articolo PATATINA CLASSICA con l’articolo PATATINA

ARTIGIANALE (alternativa 1) dello stesso fornitore e la contemporanea

introduzione del prodotto PAN CHIPS (alternativa 4), che dal punto di vista

nutrizionale poteva costituire un reale miglioramento come evidenziato in Tab. 4.3.

e in Fig. 4.6., per quanto riguarda l’apporto di grassi.

.

52 “In una campagna di comunicazione , promessa di performance di un prodotto” (Accettola, 2010, p. 50). 53 Conosciuta anche come Matrice SWOT, è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di ogni situazione in cui un'organizzazione o un individuo deve prendere una decisione per raggiungere un obiettivo. Consente di delineare una strategia di business attraverso un lavoro mirato di armonizzazione (matching) tra le opportunità dell’ambiente competitivo e i punti di forza dell’impresa, proteggendone i punti deboli. L'analisi può riguardare l'ambiente interno o esterno di un'organizzazione (Accettola, 2010). 54 Cosi come dichiarato da C.D.A. nel proprio portale aziendale nella sezione GREEN al link: http://www.cdacom.it/cda-green.

pag. 91

Tab. 4.3. Tabella dati alternative a confronto con Patatina Classica, dati sui macronutrienti ed economici su volumi di vendita 2011

FORNITURA ATTUALE

PATA CLASSICA

25g

alternativa 1

PATA ARTIGIANALE

30g

alternativa 2

SALATI PREZIOSI

ARTIGIANALE 25g

alternativa 3

Valsoia le Chips 25g

alternativa 4 PANCHIPS

40g

ANNO 2011: PEZZI VENDUTI 16600

A PEZZO

in kg sul totale

venduto

A PEZZO in kg sul totale

venduto

Differenza in Kg

rispetto a Patatina Classica

A PEZZO in kg sul totale

venduto

Differenza in Kg

rispetto a Patatina Classica

A PEZZO in kg sul totale

venduto

Differenza in Kg rispetto a

Patatina Classica

A PEZZO in kg sul totale

venduto

Differenza in Kg rispetto a

Patatina Classica

Energia kJ 569 604 536 410 687 Energia kcal 136 144 128 98 162 Proteine g 1,32 22 2,4 40 17,9 1,5 25 2,9 6 100 77,6 4,60 76 54,4

Carboidrati g 13,8 229 17,6 292 63,1 13,8 229 0 11,5 191 -38,1 28,10 466 237,3 di cui

zuccheri g 0,14 2

0,06 1 -1,3

0,09 1 -0,8

0,5 8 5,9

Grassi g 8,25 137 6,9 115 -22,4 7,12 118 -18,7 2,4 40 -97,1 3,40 56 -80,5 di cui grassi

Saturi g 0,93 15

0,6 10 -5,5

0,9 15 -0,5

0,3 5 -10,4

Fibra g 0,68 11 0,75 12 1,1 1,27 21 9,7 3 50 38,5 Sodio g 0,1 22 0,12 40 0,3 0,15 2 0,8 0,2 3 1,66

in € ARTICOLO Costo acquisto

Prezzo vendita

Margine

Scenario migliore stessi volumi di vendita del 2011 della Patatina Classica per tutte le

alternative Risultato economico grezzo

sullo scenario migliore Differenza di

fatturato

Attuale fornitura Pata Classica 0,15 0,40 0,25 16600 4150,00 0

Alternativa 1 Pata artigianale 0,19 0,40 0,21 16600 3486,00 -664,00

Alternativa 2 Salati Preziosi 0,19* 0,40* 0,21 16600 3486,00 -664,00

Alternativa 3 Valsoia chips 0,35 0,60 0,25 16600 4150,00 0,00

Alternativa 4 Pan chips 0,27 0,60 0,33 16600 5478,00 1328,00

*Il prezzo di vendita è desunto da un distributore della concorrenza, il costo di acquisto è un’ipotesi.

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale C.D.A e documentazione fiscale.

pag. 92

Fig. 4.6.Focus sulla possibile riduzione apporto di grassi rispetto a “PATATINA CLASSICA” a parità di scenario vendite.

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale C.D.A e documentazione fiscale.

Tab. 4.5. Analisi SWOT su possibile miglioramento di un prodotto TOP – IPOTESI SOSTITUZIONE CON ALTERNATIVA 1, 2, 3, 4

pag. 93

PRODOTTO TOP CATEGORIA SNACK SALATO volume di vendita 2011 = 16600 pz

PATA Patatina classica 25 g

Identificazione di prodotto alternativo a minor impatto nutrizionale

acquisto 0.15 vendita 0.40

PUNTI DI FORZA

(Strenghts)

risorse interne

PUNTI DEBOLI

(Weaknesses)

limiti interni che impediscono lo

sviluppo

OPPORTUNITA’

(Opportunities)

occasioni che potrebbero provenire da fuori

contesto

MINACCE

(Threats)

quali fattori esterni ostacolanti la sostituzione

Riguardanti lo stato di fatto 2011 (patatina PATA) oggetto di ipotesi

di sostituzione: aspetti materiali ( economici, nutrizionali, …), risorse immateriali (cultura, tradizioni, conoscenze, capacità,

organizzazione). Più facilmente modificabili

Riguardanti il futuro contesto esterno e l’assetto istituzionale, programmi pubblici, interventi di altri organismi, competitors

Meno facilmente modificabili

ALTERNATIVE (Indicazioni e claims tratti da schede, confezioni e siti internet produttori)

osservazioni dell’amministratore delegato, del responsabile degli acquisti, del responsabile della sicurezza alimentare-ricerca e sviluppo e del responsabile della qualità

1) PATA patatina Artigianale 30 g Cotta a mano con 30 % di grassi in meno rispetto alla patatina fritta tradizionale. Sale iodato. Senza glutine. No OGM. Solo olio di girasole.

acquisto 0.19 vendita 0.40

Se ci riferiamo alla quantità complessiva (e non alle confezioni vendute), c’è una sensibile riduzione di grassi e grassi saturi, ed un incremento di fibra. A parità di prezzo di vendita, il peso netto è pari a 30 g invece che 25. Pur avendo un prezzo superiore, permette comunque di fare un salto di qualità, senza incidere troppo dal punto di vista del costo di acquisto. Per il cliente poi il prezzo di vendita rimane invariato. L’ introduzione è iniziata alla fine del 2011 e a pieno ritmo dal 2012. In più occasioni il cliente richiedeva un’alternativa di questo tipo e le caratteristiche la rendono confrontabile in termini di “golosità con la classica.

L’apporto energetico è superiore, dovuto al maggior apporto di carboidrati

Nell’eventualità di una campagna mediatica importante verso prodotti a minor apporto di grassi saturi e non, questo prodotto potrebbe avere qualche punto in più senza allontanarsi completamente dal prodotto “patatina”.

La percezione del consumatore influenza notevolmente la scelta del prodotto da acquistare. Se vuole la patatina fritta tradizionale non c’è confronto

2) SALATI PREZIOSI Patatina Grigliata 25 g

Le patate scelte tra le varietà migliori per caratteristiche fisiche ed organolettiche. Subito immerse in olio sempre pulito. Olio di semi di girasole con i minimi valori di grassi saturi ed elevati valori di grassi insaturi per una frittura più salubre. Sale

iodato. acquisto ? vendita concorrenti 0.40

I valori di grassi, compresi i saturi, sono decisamente inferiori rispetto al prodotto attuale, contemporaneamente la percentuale di fibra è maggiore.

Nessun apparente punto debole tranne un apporto leggermente più alto di sodio. Il prodotto, più volte testato a livello di campionature , non ha mai dato garanzie sufficienti a causa di una qualità decisamente altalenante. Il resto lo hanno fatto i continui cambiamenti di agenti e rappresentanti.

Un’eventuale campagna pubblicitaria del prodotto potrebbe aiutare le vendite anche nel canale della distribuzione automatica.

I clienti particolarmente affezionati al prodotto patatina classica potrebbero avere difficoltà rispetto alla nuova proposta “grigliata”

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3) VALSOIA Le Chips Light 25g

Uno sfizioso snack croccante, ideale come rompi digiuno o per aperitivo. Gustoso e leggero grazie al ridotto contenuto di grassi e calorie. Caratteristiche: Vegetale, Non fritto, -

70% grassi, Ricco di proteine. A ridotto contenuto di grassi Ingredienti Farina di soia (34%), amido di patata (18%), patata in granuli (16%), fiocchi di patata (11%), amido di tapioca, sale marino, emulsionante: lecitina di girasole.

acquisto 0.35 vendita 0.60

Si può assistere ad una sensibile e notevole riduzione di apporto calorico, grassi (anche saturi). E’ evidente un maggior apporto proteico e di fibre. Prodotto salutare ma anche abbastanza appetitoso

L’apporto di sodio è maggiore rispetto agli altri prodotti presi in esame.

Una massiccia campagna mediatica che metta in luce i numerosi punti a sfavore delle patatine fritte potrebbe accrescere l’interesse per questo articolo.

La percezione del consumatore influenza notevolmente la scelta del prodotto da acquistare. Se vuole la patatina fritta tradizionale non c’è confronto, l’ingrediente “patata” è in buona parte sostituito con la soia. La soia rappresenta uno dei primi e più diffusi OGM assieme al mais, il pericolo di contaminazione o di demonizzazione potrebbe essere alto. REG CE 1829/2003-REG CE 1830/2003, tenore max tollerato (0.9%)

4) ONE BREAD FACTORY Panchips 40 g

Ottenuto impastando ingredienti naturali, cotto due volte al forno sino alla perfetta croccantezza, condito a freddo con olio extra vergine di oliva e sapori della

tradizione mediterranea. La realizzazione dei prodotti è fatta con ingredienti naturali, solo acqua, farina, zucchero, sale, lievito di birra, olio extra vergine di oliva ed i sapori tipici della tradizione mediterranea: origano, rosmarino, peperoncino, aglio. L'assenza assoluta di conservanti, aromi, coloranti, miglioratori, addensanti ed acidi grassi idrogenati , rendono i nostri prodotti quanto di più buono e sano si possa desiderare. La loro alta digeribilità, dovuta alla cottura ad altissime temperature per pochi secondi, l'equilibrata combinazione nutrizionale, l'alto apporto energetico di carboidrati e proteine, la bassissima umidità e percentuale di grassi, ne fanno il perfetto supporto ad ogni dieta. acquisto 0.27 vendita 0.60

L’elenco ingredienti è semplice e privo di prodotti “dubbi”. Nonostante il peso della confezione maggiore rispetto alle patatine, la quantità di grassi è molto più bassa. A parità di peso della confezione anche l’apporto calorico risulterebbe minore. Prodotto innovativo con ingredienti di alta qualità apprezzato dalla clientela

L’apporto di carboidrati risulta maggiore, probabilmente dovuto ad una maggior presenza percentuale di amido. Dopo le prime consegne per un certo periodo si è notato un certo calo della qualità (ora comunque sembra tutto di nuovo ok). I tempi di consegna sono davvero troppo lunghi !! Non è facile avere un quadro completo sull’effettivo inserimento del prodotto da parte di tutti gli operatori addetti al rifornimento.

La pressione mediatica verso prodotti “semplici” con una lista ingredienti cortissima è già attiva, una maggiore attenzione ai problemi legati alla patatina fritta potrebbero lanciare decisamente questo prodotto.

La percezione del consumatore influenza notevolmente la scelta del prodotto da acquistare. Se vuole la patatina fritta tradizionale non c’è confronto e andrebbe affiancata alla stessa.

Fonte: Fonte: Elaborazioni informazioni da interviste effettuate con interlocutori C.D.A.

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- La sperimentazione operativa con la cessazione nel 2012 dell’offerta della

“Patatina Classica” a favore della “Patatina Artigianale” si colloca come andamento

sulle vendite nell’ambito di una gamma di patatine che, sul biennio 2012-2011, ha

performato come riportato in Tab. 4.4..

Tab. 4.4. Volumi di vendita in confezioni di patatine a confronto negli anni 2011 e 2012.

VENDITE PATATINE

PATATINE CLASSICHE

PATATINE RUSTICHINA PATASTIK ARTIGIANALE CROC

CANYON SFIZZY Totale pezzi venduti per

anno

pz 2011 16600 52290 21513 45427 57900 23107 216837

pz 2012 1000 55100 40025 69780 59200 26560 251665

Differenza pz -15600 2810 18512 24353 1300 3453 34828

Variazione 2012-2011 -1560,0% +5,1% +46,3% +34,9% +2,2% +13,0% +13,8%

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale C.D.A e documentazione fiscale.

- Questo scenario reale di vendite si può tradurre in termini di impatto nutrizionale

espresso in grassi totali mettendo a confronto il 2012 con 2011 per osservare le

conseguenti variazioni in termini assoluti per singola tipologia di patatina, così

come riportato il Fig. 4.7.

Fig. 4.7 2011-2012 Contributo in grassi totali per la categoria snack salato apportato dal venduto delle

diverse tipologie di patatine.

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale C.D.A .

Sulla base di questi dati è possibile affermare che l’impatto in termini di apporto

complessivo assoluto di grassi derivante dalla somma delle diverse tipologie di

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patatine nel 2012 è aumentato, ma è comunque necessario specificare che questo

potrebbe essere imputabile ai maggiori volumi di vendita in peso di patatine riportati in

Tab. 4.5. Tab. 4.5. Volumi di vendita in peso di prodotto e grassi totali di patatine a confronto negli anni 2011-2012.

Grassi totali in Kg Grassi totali differenza 2012-2011

Patatine vendute in Kg

Patatine vendute differenza 2012-2011

2011

2012

Kg % 2011

2012 Kg %

PATATINE CLASSICHE 137 8 -129 - 1560,0% 415 25 - 390 - 94,0%

PATATINE RUSTICHINA 565 595 + 30 5,1% 1569 1653 84 + 5,4%

PATASTIK 218 406 + 188 46,3% 861 1601 740 + 86,1% ARTIGIANAL

E 313 481 + 168 34,9% 1363 2093 731 + 53,6%

CROC CANYON 955 977 + 21 2,2% 2895 2960 65 + 2,2%

SFIZZY 203 234 + 30 13,0% 578 664 86 + 14,9%

complessivo per anno in

Kg 2392 2701 + 309 + 11,4% 7680 8996 1317 + 14,6%

(non vengono riporatte le cifre decimali sui quantitativi in Kg)

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale C.D.A e documentazione fiscale.

Si può così meglio valutare che a fronte di un aumento nel 2012 rispetto al 2011

del 13,8% delle confezioni vendute che corrispondono a un aumento del 14,6% del

peso delle patatine vendute, c’è un aumento dell’11,4% dei grassi totali a queste

imputabili e ciò significa che le combinazioni tipologie patatine vendute-volume di

vendite hanno giocato a favore della riduzione di grassi totali.

Mettendo in relazione i dati di Tab. 4.5 relativi ai pesi di grassi totali con quelli

sui volumi di vendita di Tab. 4.4 è possibile determinare che una media per confezione

e per 100g di prodotto in Tab. 4.6. Tab. 4.6. Media dei grassi totali a confezione e su 100 gr di prodotto “patatine” anni 2011-2012.

2011

2012

Media g grassi totali a confezione 11,03 10,73

Media g di grassi totali su 100 gr di patatine 31,14 30,02

Fonte: Elaborazioni dati estrapolati da banca dati aziendale C.D.A .

Riguardo alla sperimentazione che ha portato a cessare l’offerta della Patatina

Classica a favore della Patatina Artigianale, si nota dall’analisi dei dati di Fig. 4.7 e

Tab. 4.5 che effettivamente l’aumento di vendite di queste ultime ha contribuito ad una

diminuzione del dato medio di grassi totali sulla categoria di prodotto Patatine.

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4.9 Conclusioni del capitolo e prospettive per le buone pratiche

Dall’analisi dei dati sopra riportati si può facilmente dedurre che a seconda dei

macronutrienti considerati è ora possibile individuare con una prospettiva azienda-

società-salute quali prodotti sono potenzialmente a maggiore impatto nutrizionale in

relazione ai volumi di vendita degli stessi.

L’approfondimento esemplificativo sul caso delle patatine introduce in maniera

quantitativa, elementi utili alle politiche di acquisto e distribuzione di prodotti alimentari

da parte dell’azienda integrando queste nell’ambito delle strategie di RSI.

Con questo tipo di aggregazione dei dati la direzione aziendale di C.D.A. ha

ritenuto di poter attivare una più attenta valutazione integrata delle azioni di

miglioramento, da intraprendere per i singoli prodotti identificati come a maggior

impatto complessivo nutrizionale, e constatare l’efficacia delle stesse in questo ambito.

In questa dinamica quale sia la quota di fatturato e di utile che l’azienda è in

grado, in questo preciso momento storico, di “sacrificare” o “investire” in ragione di un

miglioramento dell’apporto nutrizionale, traducibile come buona pratica di RSI, rimane

oggetto di dibattito non solo interno alla C.D.A..

Quelle che potevano essere sbrigativamente identificate e quantificate come

perdite di profitto, connesse all’introduzione di prodotti meno performanti in termini di

vendite, possono oggi essere aziendalmente evidenziate e maggiormente chiarite e

misurate in termini di contributo al percorso di “guadagno di salute” per la popolazione

dei consumatori di riferimento, permettendo così una graduale transizione da economie

aziendali di scala verso economie di scopo (Giglioli e Collinassi, 2011).

L’aver tracciato, nell’ambito di una visione olistica del ruolo d’impresa, le linee di

fondo e gli strumenti di monitoraggio, su cui continuare ad attuare una politica

aziendale volta al graduale miglioramento degli apporti nutrizionali, costituisce una

tappa importante per la C.D.A. e fa assumere alla stessa un ruolo maggiormente

consapevole sulle proprie potenzialità nello sviluppare azioni concrete, significative e

misurabili in tal senso.

Su tale linea visto che C.D.A. quotidianamente si interfaccia con popolazioni di

consumatori estremamente varie, che rappresentano istanze, carenze o eccessi

nutrizionali di tipologia e ampiezza diverse si proporrà per il futuro, di profilare tale

popolazione sulla base di criteri di vulnerabilità nutrizionale (fasce di età, contesto),

nell’ambito dello sviluppo di partnership privato-pubblico integrabili come proposta

migliorativa anche all’interno degli strumenti di appalto.

In tal senso, C.D.A. nel proprio percorso costruttivo di “conoscenza aperta” e

intelligenza collettiva, in continuità con i temi mobilitati nell’ambito del presente

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percorso di tesi, ha concentrato la propria attenzione su un progetto extraregionale

(San Donato Milanese) avviato nel 2010, che si concluderà nel 2015 denominato

E.A.T. (Educazione Alimentare Teenagers) deliberando il sostegno economico e lo

scambio tecnico-scientifico allo stesso, sulla base delle seguenti motivazioni:

- importanza di intervenire sulla popolazione di ragazzi in età critica, in luoghi

come le scuole, con programmi educativi integrati e mirati a una corretta

alimentazione e a correggere la sedentarietà e a favorire l’attività fisica;

- approccio educativo orientato a metodologie teorico-pratiche e innovative (corsi

di educazione alimentare condotti da medici nutrizionisti, redazione di diari

alimentari, coinvolgimento delle famiglie, utilizzo di nuove tecnologie quali gli

sms a tema e l’impiego di contapassi individuali e sito web educativo e

valutativo dei risultati raggiunti);

- promozione del progetto da parte di un soggetto che garantisce un approccio di

ricerca: IRCCS55

- possibilità di un effettivo scambio di conoscenze mettendo a disposizione del

progetto l’esperienza specifica maturata da C.D.A. nel proprio settore di

riferimento acquisendo al contempo informazioni e spunti di miglioramento.

(Policlinico San Donato) e monitoraggio del progetto da parte

di organi terzi quali l’ASL Milano 2 e il Comitato Tecnico e Scientifico “Scuola e

Cibo” del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca;

Il sostegno al progetto succitato procede in linea con quella che è la definizione

di fasce di popolazione a rischio rispetto al consumo di prodotti della distribuzione

automatica e permetterà alla C.D.A. di acquisire competenze strategiche per le proprie

politiche di prodotto e di collaborazione istituzionale, raccordandosi progressivamente

con istanze degli stakeholders primari, come ad esempio quelle promosse dalle

aziende sanitarie tramite le Linee di Indirizzo Regionali per la Distribuzione Automatica

di Prodotti Alimentari (DGR n° 1305 del 2008) nelle scuole del Friuli Venezia Giulia.

Scuole che per la CDA rappresentano 29 clienti-stakeholder (4 elementari, 6

medie inferiori, 19 medie superiori) che per l’anno 2011 hanno registrato 740.000

erogazioni (comprensive anche delle bevande calde e fredde) e che appartengono ad

un bacino più ampio di 731 clienti dotati di installazioni di distributori di snack.

In questa visione aziendale in evoluzione, le scuole non sono semplicemente

clienti, ma contesti prioritari dove con diversi soggetti si possono progettare obiettivi

reciprocamente vantaggiosi, in ragione di bisogni e valori di salute condivisi, azioni utili

a concorrere all’aumento della consapevolezza di consumo e alla possibilità di attuarla

concretamente.

55 Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico di Diritto Pubblico

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CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

La Responsabilità Sociale d’Impresa viene definita dalla Commissione Europea

come la "responsabilità volontariamente assunta dalle imprese per il loro impatto sulla

società" (COM, 2011, p.7).

Le imprese sono pertanto esortate ad attuare processi per integrare le questioni

sociali, ambientali, etiche, nella loro strategia di base, in collaborazione con i rispettivi

interlocutori con l’obiettivo di:

- identificare, prevenire e mitigare i possibili effetti negativi dell’azione d’impresa

sulla società;

- fare tutto il possibile per creare un valore condiviso tra i proprietari/azionisti, gli

stakeholders e la società.

In queste direzioni ha portato un contributo l’operazione di lettura e

presentazione del framework della C.D.A., affrontata tramite la produzione del primo

Report di sostenibilità e del bilancio sociale aziendale.

L’aver applicato dei modelli di rendicontazione non finanziaria nell’ambito di un

programma di lavoro condiviso con la direzione aziendale e i responsabili di funzione,

ha permesso alla C.D.A. di testare strumenti ad hoc e porre le basi per nuovi cicli di

misurazione e valutazione dei risultati a supporto delle diverse fasi del processo

aziendale.

Un processo verso un’azienda socialmente responsabile, che sta avvenendo

per gradi e che richiede un costante orientamento all’integrazione nella gestione

quotidiana della responsabilità sociale e dei suoi capisaldi con una visione strategica in

grado di:

- anticipare il cambiamento attraverso un monitoraggio attivo e continuo del

contesto di riferimento interno ed esterno e delle categorie di interlocutori;

- razionalizzare le decisioni, le quali vanno ispirate a specifici progetti per poter

avere dei risultati.

Operazioni queste non esenti da difficoltà, ma che proprio nel processo di

costruzione del Report di sostenibilità hanno trovato supporto grazie alla

predisposizione delle strutture in grado di intercettare i flussi informativi utili ad

affrontare decisioni e azioni che vanno prese e che incidono su impatti, percorsi e

informazioni future da rendicontare ciclicamente.

C.D.A. ha oggi sicuramente più chiaro come l’esercizio della RSI richieda di

superare semplici dichiarazioni d’intenti, o strategie di comunicazione, rivelandosi nella

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sua chiave gestionale, integrata in strategie, piani e programmi che vanno radicati nel

proprio business specifico.

Risulta ancora necessario far riappropriare l’azienda di un proprio ed autentico

baricentro comunicativo stabilendo politiche di marketing sociale basate su “dal fare al

dire” in grado di integrare contenuti misurabili da diffondere secondo modelli etici.

L’aver predisposto un primo quadro organico tramite gli strumenti di

rendicontazione offre alla C.D.A. una migliore prospettiva per le attuali e future

decisioni, incardinandole in un percorso di conoscenza che permette agli stakeholders

di leggere lo stato socio-ambientale della C.D.A..

Proprio in questa relazione con gli stakeholders i documenti di rendicontazione

redatti giocano il loro ruolo nel contribuire alla formazione della reputazione della

C.D.A. e su come questa, una volta riconosciuta come risorsa immateriale, possa

tradursi in migliori performance aziendali.

E’ stata rafforzata la consapevolezza che per la C.D.A. la competitività, oltre a

giocarsi sulla qualità dei prodotti, tende sempre più a coinvolgere il tema della qualità

dei rapporti tra impresa, ambiente e società, in cui la “reintroduzione dell’etica nell’agire

economico si configura più che in termini di scelta, in termini di necessità, di variabile

strategica e decisiva diretta a favorire il posizionamento competitivo di medio-lungo

periodo dell’impresa” (Pozzati e Palmeri 2007, p. 290).

Il focus portato sul monitoraggio dell’offerta nutrizionale permetterà a C.D.A. di

declinare con maggiore chiarezza nella propria attività il concetto di valore condiviso,

raccordandolo con maggiore competenza nell’ambito dei Piani Nazionali e Regionali

della Prevenzione, dove il distributore automatico è citato tra gli strumenti con cui poter

soddisfare le necessità nutrizionali degli utenti e contemporaneamente incentivare e

promuovere scelte di salute e benessere e di contrasto all’obesità.

Su questo e sugli altri temi oggetto di rendicontazione in cui la C.D.A. è

coinvolta e tra cui vale la pena di citare il progetto Semaforo Verde sulla mobilità

sostenibile dei mezzi aziendali e il progetto E.A.T. (educazione alimentare teenagers),

sarà possibile in futuro definire attraverso il Report di sostenibilità gli impatti positivi e

negativi generati.

Permangono dei limiti nella quantificazione dei benefici, a causa di diversi

fattori, come l’impossibilità di una immediata verifica dell’impatto sociale che una

iniziativa ha in termini di maggiori ricavi o minori costi, o le ricadute di salute per la

difficoltà di interpretazione corretta sui legami causa-effetto tra l’iniziativa sociale e

l’eventuale beneficio.

Questo si inserisce in un percorso in cui la valenza gestionale del Report di

Sostenibilità prodotto e l’assetto processuale che lo alimenta sono stati sviluppati con

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una logica incrementale, in cui la C.D.A. ha messo in conto come l’avvio di questo

percorso di rendicontazione presenti ampi margini di miglioramento e richieda un

continuo investimento sul capitale intellettuale, in termini di sviluppo delle competenze

e di cultura diffusa aziendale della sostenibilità e della sua comunicazione.

I progetti avviati e i documenti prodotti richiedono ancora uno sforzo nel

completare il passaggio da una comunicazione pragmatica, razionale, verso la

semplificazione di informazioni complesse e a volte poco interessanti con la

sperimentazione di linguaggi e mezzi capaci di coinvolgere ed emozionare.

Personalmente ritengo che il percorso di tesi sia stato affrontato su un terreno

di competenze interdisciplinari con natura, intensità e velocità diverse in cui è

necessario investire ora, evitando che si possano configurare, in un’epoca

esponenziale56

Queste competenze sistemiche possono così diventare un tratto culturale e

contrastare l’indebolimento di una percezione globale che conduce a ridurre il senso di

responsabilità, poiché ciascuno (individuo, impresa, ruolo) tende a essere responsabile

solo del proprio compito specializzato.

, scenari futuri in cui il laureato in Scienze delle Prevenzione possa

essere ritenuto un “irregolare” della sostenibilità.

56 Dallo studio globale condotto da International Labour Organization in 21 paesi (60% popolazione mondiale) la veloce transizione verso economie “più verdi” sarà realizzato con lo sviluppo di una vasta gamma di competenze pertinenti. Questa esigenza si manifesterà soprattutto in termini di aggiornamento di competenze tra i profili occupazionali già esistenti a seguito di processi di produzione che verranno rinnovati. Ciò richiederà grandi sforzi per rivedere programmi già esistenti, standard di qualifica e corsi di formazione a tutti i livelli dell'istruzione e della formazione (ILO, 2011).

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APPENDICE

  

 

2 

 

3 

 

Nel 2011 C.D.A. srl è riuscita, nonostante la situazione di contesto, a confermare risultati sod-disfacenti sotto il profilo economico, chiudendo l'anno con fatturato in aumento, in continuità con le tornate precedenti e in leggera crescita per rica-vi, margine operativo lordo e utili.

La sostanziale tenuta è il frutto del consolida-mento delle attività tradizionali e dello sviluppo di nuove iniziative.

Abbiamo voluto affrontare un percorso di rendi-contazione che con questo rapporto di sostenibilità presenta l'evoluzione dell'approc-cio alle nuove forme di creazione di valore condiviso da parte di C.D.A. srl.

Il 2011 è stato un anno in cui abbiamo rafforzato il numero delle installazioni di distributori automatici, avviando numerose sperimentazioni finalizzate al miglioramento continuo della qualità del prodotto erogato, della sua sicurezza alimentare e del suo valore nutrizionale e ambientale.

In 12 mesi abbiamo erogato con 5300 distributori di varie tipo-logie oltre 18,5 milioni di consumazioni.

Sono questi i numeri che emergono dall'impegno di 60 persone che quotidianamente perseguono, con rinnovata chiarezza, una missione aziendale che si declina in servizio all’intera collettività misu-rando l’impatto sull’economia, sull'ambiente e sull’occupazione.

Nel 2011, sulla base del primo anno di esercizio, è stato possibile confermare la bontà dell'investi-mento nell'impianto fotovoltaico, nella sua valen-za economica ed ambientale con un autoconsumo di 27000 KW ed una riduzione di circa 44 tonnella-te di CO2 risparmiate all’ambiente.

Il rapporto di sostenibilità che segue presenta, articolandoli in economici, ambientali e sociali, i nostri impatti e i nostri impegni per ridurli nello svolgimento dell' attività.

Abbiamo cercato di convogliare nel rapporto i primi risultati di un impegno volto a continuare a misurare, creare cultura della rendicontazione, fornire prospettive nuove e diverse e per certi versi svincolate dall'ossessione della crescita.

In tal senso molte iniziative di cui si farà cenno nel report, partite nel 2012 sono il frutto di appro-fondimenti e misure affrontate nel 2011 e tra que-sti si possono citare la partecipazione e testimo-nianza di C.D.A. a seminari sul tema della sosteni-

bilità in Confindustria e all’Università, i corsi di guida sicura e sostenibile per il personale, l'attivazione della convenzione con l'Università di Udine per l'approfondimento sugli strumenti di rendicontazione non economica e il supporto al progetto EAT .

Tra le diverse attività di sostegno alle iniziati-ve con valenza sociale sottolineiamo che C.D.A. srl ha iniziato il sostegno ad Anima Impresa che è l' associazione di promozione sociale per lo sviluppo e la diffusione della cultura della Soste-nibilità d'impresa, in particolare ha collaborato

alla diffusione tramite il settore vending dell' Operazione Micro-dono.

Abbiamo sperimentato nuovi distributori con minor richie-sta di energia elettrica e nuovi prodotti per la sanificazione degli stessi con caratteristiche migliorate in termini di sicurez-za e salute per operatori, clienti ed ambiente.

Ci siamo concentrati sulla for-mazione del personale valoriz-zando per l'effettuazione della stessa le competenze interne dei

collaboratori, con i quali si è attivata una specifi-ca Divisione Wellness, finalizzata allo sviluppo di approcci alimentari e nutrizionali maggior-mente aderenti alle indicazioni nazionali sui cor-retti stili di vita.

Alla luce di questi esempi, e in ragione del fatto che oggi i clienti, le persone, i concorrenti ci identificano e ci qualificano come un’azienda in grado di esprimere nel servizio offerto la tradizione e l’innovazione, la sicurezza e la fles-sibilità, vogliamo con rinnovato slancio misurarci ed essere riconosciuti anche in termini di soste-nibilità d'impresa.

Fabrizio Cattelan

CEO C.D.A. srl

1.1. Dichiarazione del CEO (lettera agli stakeholder)

Fabrizio Cattelan CEO di C.D.A.

4 

 

5 

 

PROFILO  Pagina  6 

PERFORMANCE ECONOMICA  Pagina  17 

PERFORMANCE AMBIENTALE  Pagina  19 

PERFORMANCE SOCIALE  Pagina  34 

DIRITTI UMANI  Pagina  42 

IMPATTI NELLA SOCIETA'  Pagina  44 

RESPONSABILITA' DI PRODOTTO  Pagina  46 

APPROVVIGIONAMENTO  Pagina  50 

INDICE ALLINEAMENTO LINEE GUIDA GRI  Pagina  54 

GLOSSARIO  Pagina  56 

INDICEINDICE  

6 

 

Il presente Report di sosteni-bilità è stato redatto in riferi-mento agli indicatori del GRI (Global Reporting Initiative).

Questo Report di sostenibili-tà essendo il primo realizza-to da C.D.A. Srl, rappresenta un atto di indirizzo, un pri-mo meccanismo che consen-tirà di attivare un fruttuoso dialogo con gli stakeholder e di coinvolgerli nel percorso di adozione e promozione di buone pratiche di sostenibili-tà ambientale, di salute e benessere che fanno parte della Vision degli ammini-stratori, incrementando an-che la fiducia accordata all’a-zienda.

Per la stesura di questo pri-mo documento C.D.A. Srl si è avvalsa del contributo di un gruppo di lavoro costituito da:

- CEO in carica, sig. Fabrizio Cattelan;

- Componenti del Consiglio di Amministrazione;

- Tirocinante per il corso di laurea magistrale in “Scienze della Prevenzione”, sig. Ivan

Paravano;

- Responsabile Sicurezza Alimentare, Responsabile Qualità, Responsabile con-trollo di gestione, Respon-sabile del Servizio di Pre-venzione e Protezione (per la mappatura delle princi-pali aree di causa di una possibile risposta inade-guata alle istanze di soste-nibilità e responsabilità sociale in essere);

- Referenti e addetti alle diverse aree funzionali dell’azienda (fornendo dati e informazioni necessari per la ricostruzione di un quadro dettagliato di tutti gli aspetti richiamati dalle linee guida GRI).

Le discussioni e gli appro-fondimenti specifici svilup-pati nel percorso di costru-zione del report sono servi-ti anche a testare il livello di partecipazione e di pro-pensione degli interlocuto-ri rispetto ad un loro diret-to coinvolgimento futuro nell’attività di sviluppo di azioni inerenti la sostenibi-lità nell’ambito di un per-

corso di miglioramento sull’argomento ancora non del tutto delineato.

La collaborazione e la par-tecipazione sono state utili ad inquadrare con una de-clinazione peculiare del settore vending i temi prin-cipali della sostenibilità e a creare una presa di co-scienza omogenea tra le varie funzioni aziendali sull’argomento.

Per individuare i contenuti da trattare nel report e presentarli garantendo qualità sono stati seguiti i principi indicati dal GRI: materialità, chiarezza, trasparenza, completezza, sostenibilità ambientale.

Per i termini indicati in corsivo si è cercato di costruire un glossario collocato a pagina 56.

1.1 Note metodologiche e gruppo di lavoro  

L’ azienda 

L’azienda è stata costituita con atto notarile del 7 aprile 1976.

Codice fiscale e Numero di iscrizione Registro Imprese di Udine:

n. 00435470307 sezione ORDINARIA

- Numero Repertorio Economico Amministrativo (REA):

n. 134897

Classificazione ATECORI 2007

Codice attività: 47.99.2 (Commercio al dettaglio effettuato per mezzo di distributori auto-matici).

Codice attività: 47.11 (Commercio al dettaglio in esercizi non specializzati con prevalenza di prodotti alimentari e bevande).

Codice attività: 10.8 (Produzione di altri prodotti alimentari – per distributori automatici).

Classificazione ATECORI 2002

Codice attività: 52.63.2 (Commercio al dettaglio effettuato per mezzo di distributori auto-matici)

Codice attività: 52.11 (Commercio al dettaglio in esercizi non specializzati con prevalenza di prodotti alimentari e bevande).

Sede Legale e opera va: Via degli ar giani, 3/2 – 33030 Talmassons (UD) – fraz. Flumi‐gnano Tel. n° 0432 766853 Fax n° 0432 765863 e‐mail: info@cdacom.it pec: cda@pec.inhos ng.it Sito Internet: www.cdacom.it 

Ufficio e Magazzino di filiale: Via della Stazione, 22 – 33040 Moimacco (UD) Tel. n° 0432 722327 Fax n° 0432 722798 

Fabbricato da adibire a Laborato‐rio (a ualmente non u lizzato): Via degli ar giani, 7 – 33030 Talmassons (UD) – fraz. Flumi‐gnano 

Unità opera va “Punto Pausa”: Via Garibaldi, 17 – 33053 La sana (UD) 

Unità opera va “Punto Pausa”: Via Pracchiuso, 36 – 33100 Udine (UD) 

Unità opera va “Punto Pausa”: Viale Venezia, 59 – 33100 Udine (UD) 

La società dispone, delle seguen  unità: 

PROFILOPROFILO  

7 

 

Il Report di Sostenibilità di C.D.A. di Cattelan srl è stato redatto in coerenza con le linee guida definite dalla GRI versione 3.0 (Global Reporting Initiative). Per quanto concerne l’applicazione delle linee guida GRI si autodichiara, in relazione alla verifica effettuata secondo lo schema sotto riportato, che per questo Report il livello di applicazione delle linee guida (disclosure) è livello B

L’allineamento dei contenuti del Report con gli elementi di reporting previsti dalle linee guida è riportato nell’ “ INDICE DEL REPORT di SOSTENIBILITA’ e ALLINEAMENTO CON LE LINEE GUIDA GRI G3” a pagina 54.

Linee guida utilizzate e livello di applicazione

  Livello di applicazione del report 

    C  C+ B  B+ A  A+

INFO

RM

ATI

VA

STA

ND

AR

D

Informativa sul profilo G3 

OUTPUT 

Inclusione di: 1.1 2.1-2.10 3.1-3.8, 3.10-3.12 4.1-4.4, 4.14-4.15 

REP

ORT CON ASSURANCE ESTERNA 

Inclusione di tutti i criteri elencati per il Livello C più: 1.2 3.9-3.13, 4.5-4.13, 4.16-4.17

 

REP

ORT CON ASSURANCE ESTERNA 

Stessi requisiti previsti per il Livello B 

REP

ORT CON ASSURANCE ESTERNA 

Informativa sulla modalità di gestione G3 

OUTPUT 

Non richiesto 

Informativa sulla modalità di gestione per ciascuna categoria di indicatori 

Informativa sulla modalità di gestione per ciascuna categoria di indicatori 

Indicatori di performance G3 e Supplementi di settore 

OUTPUT 

Inclusione di almeno 10 indicatori di performance, di cui almeno un indicatore per ciascuna delle seguenti categorie: sociale, economica e ambientale 

Inclusione di almeno 20 indicatori di performance, di cui almeno un indicatore per ciascuna delle seguenti categorie: economica, ambientale, diritti umani, lavoro, società, responsabilità di prodotto 

Inclusione di ciascun indicatore G3 “CORE” e di ciascun Indicatore del Supplemento di settore * considerando il principio di materialità, includendo l’indicatore oppure inserendo la spiegazione della sua omissione 

 

 CDA 

* Supplemento per il settore della produzione di beni alimentari 

Il principio di Materialità 

Definizione di materialità: capacità degli argomenti e indicatori trattati nel report di riflettere impatti significativi economici, ambientali e sociali che potrebbero influenzare valutazioni e decisioni degli stakeholder.

La materialità degli argomenti inclusi nel Report è stata ponderata prenden-do in rassegna i temi enunciati dalle guida ISO 26000 riportandoli sulla scala aziendale della C.D.A. e nello specifico settore del vending a cui la stessa appartiene.

Con questo approccio e con il coinvol-gimento dei responsabili delle diverse aree funzionali dell’azienda sono stati condivisi i principi metodologici previ-sti dalle Linee guida per il reporting di sostenibilità (G3 Supplemento per il settore della produzione di beni ali-mentari) con l'intento di trattare gli indicatori "core" per almeno l'anno 2011 (includendo se disponibili anche dati del 2102) dando priorità a quelli di prodotto con possibili declinazioni in tema di salute ed a quelli ambienta-li connessi al sistema della mobilità aziendale.

SINTESI DELL’ANALISI DI MATERIALITÀ alta 

     

SIGNIFICATIVITA’  PER

 IL SETTO

RE e CDA 

 

Innovazione Ricerca 

Mobilità aziendale 

 

  

Occupazionee qualità del lavoro  

Competitivitàe territorio 

Formazione e talent management 

   

  

Salute e Sicurezza del lavoro 

Aspetti nutrizionali 

 

  

  Diritti umani 

Cambiamento climatico  

Protezione ambiente 

   

   

  

Efficienza energetica 

   

  

   

  

   

   

bassa  

SIGNIFICATIVITA’ PER GLI STAKEHOLDER alta

 

 

 

8 

 

La C.D.A. nello svolgere la propria atti-vità di impresa ha identificato nella costante e quotidiana presenza sul territorio con i propri mezzi e nel servi-zio di distribuzione di alimenti destina-ti al consumo umano le proprie princi-pali aree di impatto sulla sostenibilità e connessi effetti sugli stakeholder.

L'individuazione di tali aree, come quelle più significative su cui concen-trare le priorità di analisi e intervento e gestione, deriva dal fatto che le stesse rivestono fonte di preoccupazione per le comunità di esperti a livello interna-zionale e locale. In tali ambiti C.D.A. ha avviato grazie all'attività di monitoraggio innescata dal presente report un primo dimensio-namento di quella che è stata la pro-pria impronta di carbonio dovuta ai mezzi aziendali sul periodo marzo-dicembre 2011 (195 Tonnellate di CO2) e gennaio -ottobre 2012, senten-do la necessità di investire sulla manu-tenzione dei mezzi ed attivato specifi-che iniziative sulla base dei dati del monitoraggio. Tra queste si ricordano, in continuità con quelle precedenti (acquisto mezzo a metano 2010), la sostituzione con mezzi appartenenti a classe ecologica EURO 5, la formazione-incentivazione del personale "driver" rispetto alla gui-da ecologica, effettuata con 2 corsi a fine settembre 2012 e i cui risultati vengono mensilmente monitorati e discussi su un ciclo che sarà almeno

annuale.

Nell'ambito di tale progetto sono state definite delle performance in Km/litro attese da ogni driver in funzione di parametri condivisi an-che alla luce della riscontrata varia-bilità tra gli stessi, incentivando comportamenti e stili di guida con-sapevoli. Per quanto riguarda l'area inerente la distribuzione di alimenti destinati al consumo umano tra il 2010 e 2011 ha preso forma ed avvio il progetto Wellness con una specifica divisione aziendale, finalizzato ad ampliare le occasioni di scelta di alimenti a miglior contenuto nutri-zionale anche nel settore del ven-ding.

In continuità con tale filosofia nel 2012 è stato avviato un approfondi-mento utilizzando i dati di vendita del 2011, allo scopo di definire quanto la C.D.A. impatta sulla salute pubblica con la distribuzione di ali-menti, cercando di identificare in termini quantitativi gli apporti com-plessivi derivanti dalle diverse cate-gorie di prodotti . Si è cercato di esprimere il volume venduto in % di prodotti con ridot-to contenuto di grassi saturi, acidi grassi trans, sodio e zuccheri ag-giunti, o che contengono ingredienti arricchiti di sostanze nutritive quali fibre, vitamine, minerali, fitochimici o additivi alimentari funzionali.

Sono state così individuate delle possibili azioni di miglioramento tra cui si può citare quella partita a marzo del 2012 volta a ridurre le quantità di zucchero servito di de-fault nei distributori di bevande calde, riducendo su tutti i distribu-tori la quantità da 7 g a 5 g; Potreb-be sembrare un piccolo intervento ma considerato il numero di instal-lazioni che hanno richiesto l'aggior-namento tecnico e la quantità di bevande calde (circa 12.000.000 nel 2011) ci si attende una riduzio-ne proporzionale rispetto alle 61 tonnellate di zucchero distribuito nel 2011. Sempre nel 2012 è iniziata a segui-to di alcune valutazioni avviate nel 2011, la collaborazione con il pro-getto E.A.T. (Educazione Alimenta-re Teenagers) attivato presso le scuole medie di San Donato Milane-se, sostenendolo sia finanziaria-mente che con il trasferimento di conoscenze. Il progetto, ha la durata di un quin-quennio (2010-2015) e coinvolge i ragazzi oltre che sul piano dell’ali-mentazione anche nell’esercizio fisico.

1.2 Principali impatti, rischi opportunità

 

In riferimento alle tendenze future sui temi succita , nel caso della ges one della mo‐

bilità aziendale non possono essere tralascia  il trend di aumento prezzi  dei combus ‐

bili da trazione e il loro impa o sui cos  variabili che in C.D.A. si è comunque cercato di 

tradurre in opportunità di coinvolgimento del personale nell'acquisizione di s li di guida sostenibili esportabili 

anche in ambito extralavora vo. 

Per quanto riguarda le richieste esterne sull'area dell'alimentazione, si me e in evidenza che sempre più spesso i 

capitola  pubblici di appalto, ineren  i servizi di distribuzione automa ca, applicano vincoli tali da pregiudicare, 

o comunque ridurre, la reale performance finanziaria delle aziende di ges one, inducendo le stesse a compe ‐

zioni sul prezzo, svincolate da logiche di mercato di salute‐qualità. In tale ambito C.D.A. sta cercando di cogliere 

nuove opportunità facendo emergere, sulla base di approfondimen  di natura epidemiologica, la reale valenza 

di salute dell'offerta di prodo  nutrizionalmente migliora  in  specifici proge . 

E' intenzione di C.D.A. stabilizzare tramite la collaborazione periodica della Direzione Aziendale con  i responsabi‐

li aziendali delle funzioni Ricerca e Sviluppo, Qualità e Ambiente, Controllo di Ges one, Approvvigionamen , 

un'azione costante di presidio e implementazione delle possibili declinazioni che la sostenibilità trova in azienda 

in ogni azione e proge o che normalmente affronta. Questo avverrà in maniera strategica a par re dal 2013 con 

appuntamen  fissi tramite i quali radicare una cultura aziendale della sostenibilità a tu  i livelli aziendali.   

TENDENZE

9 

 

2 Profilo dell'organizzazione 

2.1 Nome dell'organiz-zazione  

C.D.A. di Ca elan Srl 

2.2 Principali marchi, prodotti e/o servizi 

In tabella  2.2 viene riportato il de aglio del 2011 (escluso acqua in bo glia e boccio‐ni, panini e pia  pron ) dei principali marchi dei prodo  distribui  da C.D.A.  

2011- CATE-GORIA   SNACK SALATO  SNACK DOLCE  GELATI 

BEVANDE IN LATTI-

NA BEVANDE 

totale pezzi venduti per categoria  

691046  1498196  28807  868369  507814 

 Prodotti ap-

partenenti alla categoria ordi-nati per volu-mi di vendita decrescenti . 

 (evidenziati in

neretto i PRODOTTI

TOP: che ag-gregati rap-presentano

almeno il 50% delle vendite della catego-

ria) 

 PATATINE PATA CROCCANTELLE FOR-NO DAMIANI TARALLINI EURO-SNACK TUC POCKET   CRACKER GRANPAVESI CIPSTER SAIWA FONZIES 40 GR FONZIES 23,5 GR PATATINE PATA 60 PEZZI SCHIACCIATINE BOT-TOLI RITZ SAIWA PANIFICIO FRANCESE CROC-CROST PAN&PARMIGIANO 40 g YONKERS DA 18 GR Valsoia Chips Light (24) HIGHLANDER SAN CARLO CAMEO ARACHIDI Bliz Noccioline 30 g CEREAL GALLETTE DI MAIS Patatine PAC FRICO FRIULI 26 GR CAMEO STICKS Enervit Protein Spuntino Salato (8) MINI RISETTE SCOTTI ARACHIDI PRALINATE VELARTE ARTESANAS 50g CRACKERS DI RISO SCOTTI GRISS DI RISO SCOTTI 30g RODEO SAN CARLO PATATINE PATA 50 PZ VIRTUAL SAN CARLO Enerzona Cracker 40-30-30 (7) Three Snack Damiani MERENDA PIU' CITTE-RIO WASA SANDWICH 30g (24) Enervit Enerkid Chips (1) Crik Crok Best For You S.Z. Patatine San Carlo Rounds Forno Damiani FoodItalia ProtoToast (1) Stuzziconi Negroni BIRASNACK 40 GR Pan Chips 40g Patatine PAC 50 gr 

 KINDER BUENO FIESTA FERRERO KINDER DELICE LOACKER CROISSANT BAULI TWIX RULADE GUSPARO M-JOY MILKA SFOGLIATINO BAULI KIT KAT NESTLE' KINDER CEREALI TRANCIO DI CRO-STATA FALCONE   RINGO PAVESI M & M'S DUPLO NOCCIOLA-TO LEGGERO Raviolo Falcone BAIOCCHI SNACK KINDER FETTA AL LATTE BOUNTY YOOHOO! WAFFLE Kinder Maxi BISFROLLINA VAL-D'ENZA KINDER PINGUI' GEMMA DI RISO SCOTTI CROISSANT BAULI 6 PZ Saiwa Vitasnella Ce-real Yo KINDER COLAZIONE PIU' TORTELLO VICENZI TRONKY FERRERO Loacker Snack Pasticceria Paluani (6) GRISBI' VICENZI Saiwa Oro Sandwich BISCOTTI DORIA NASTRINE MULINO BIANCO KINDER PARADISO RINGO GOAL PAVE-SI TENDER MILKA PASTICCERIA CASA-LINI CROSTATINA ELLEDI SNICKERS CANNOLO RISO SCOTTI Plumcake Falcone 70 g CIAMBELLA ELLEDI FRUIT CRACKER VITASNELLA 

 MAXIBON CLAS-SICO MOTTA EXTREME CLAS-SICO MOTTA GHIACCIOLONE LACA MOTTA   SUPER CONCER-TINO MOTTA MAXICONO MOT-TA MOTTARELLO-FORTUNELLO GHIACCIOLO SAMMONTANA LIQUI' MOTTA GRANULATO SAMMONTANA CONO SAMMON-TANA NERO PERUGINA MOTTA PERUGINA LATTE PESCA TROPICAL LA CREMERIA MAXIBON POPS HELLO KITTY COPPETTA FRUTTARELLO DUETTO SAM-MONTANA BISCOTTO NE-SQUIK MOTTA BUBBLE ICE CONO CLASSICO MOTTA CROCCANTE ALGIDA CUCCIOLONE ALGIDA FREDDOLONE ALGIDA (GHIACCIOLO) GRAN FORTU-NELLO MOTTA MAGNUM ALGIDA MAXISTICK MOT-TA CINQUE STELLE CACAO BISCOTTO SAM-MONTANA 

 COCA COLA DA 33 CL FANTA 33 CL   NESTEA LI-MONE 33 CL CHINO' SAN PELLEGRINO 33 CL NESTEA PE-SCA 33 CL FANTA LE-MON 33 cl ARANCIATE SAN PELLE-GRINO ORAN-SODA 33 CL LEMONSODA 33 CL 

 ARANCIA ROSSA RAUCH 50 CL SUCCHI SANTAL 25 CL NESTEA LEMON & PESCA 50 CL BIBITE VARIE RAUCH 0,5 L SDRINK LATTE & CA-CAO THE LIMONE RAUCH 50 CL   SUCCO YOGA ACE SUCCO YOGA ALBI-COCCA SUCCO YOGA PERA TWININGS PET 33 cl SUCCO YOGA PESCA Derby ICE 50 cl ENERGADE DA 50 CL Yoga AQ POWERADE DA 50 CL EstaThe PET 50 cl THE VERDE RAUCH 50 CL COCA COLA PET 50 CL RED BULL Succhi Amita 20 cl Yoga Yotea Brik 200 ml ISSIMO COFFEE DRINK AquaVitamin San Bene-detto 50cl FANTA PET 50 CL ISSIMO LATTE MAC-CHIATO SUCCO YOGA AR. ROS-SA SPRITE PET 50 cl Aquarius Active Drink 50 cl ENERVIT PRE SPORT gel 45g DERBY BLUE 25 CL ENERVITENE SPORTgel 25ml Enerzona Inst. Meal 40-30-30 3b (20) Burn Energy Drink 25 cl Granarolo Piacere Legge-ro 200 ml Enerzona Soya Drink 40-30-30 1Lt (1) Enervitene Sport Comp. Cheer Pack Enervi R2 Sport (20) Enervit R1 Sport (10bsX15g) DERBY FROOZER 25 CL Coca Cola PET 33 cl SUCCHI YOGA KIDS FITNESS NESTLE' 50 CL Twinings PET 50 cl SUCCHI RAUCH 0,20 l Enervit G Sport Comp. JULIA 100% Spremu 

Tab. 2.2  Principali marchi distribui  

10 

 

DIR 

Direzione 

TRA Traccia‐

bilità 

AQ 

Assicurazione 

Qualità 

COM 

Commerciali 

ACQ  

Acquis  

CGV 

Control‐

ARD 

Opera‐

ASS  

Assistenza 

AMM 

Ammini‐

MAG 

Magazzino 

TEAM HACCP/S.A. 

Sicurezza Ali‐

R&S 

Ricerca 

OCS 

Servizio 

2.3 Struttura operativa  Nell’ organigramma viene rappresentata la suddivisione opera va e gerarchica azien‐dale. 

2.4 Sede principale  Sede principale e sede Legale e opera va,  Magazzino principale: si trova in Via degli ar giani, 3/2  a  Talmassons (UD) – fraz. Flumignano.  La società dispone inoltre, delle seguen  unità locali:  ‐ Ufficio e Magazzino Generale: Via della Stazione, 22 – 33040 Moimacco (UD),  ‐ Fabbricato da adibire a Laboratorio (a ualmente non u lizzato): Via degli ar giani, 7 – 33030 Talmassons (UD) – fraz. Flumignano,  ‐ Unità opera va “Punto Pausa”: Via Garibaldi, 17 – 33053 La sana (UD) ,  ‐ Unità opera va “Punto Pausa”: Via Pracchiuso, 36 – 33100 Udine (UD) (dal 2011) ‐ Unità opera va “Punto Pausa”: Viale Venezia, 59 – 33100 Udine (UD)  

2.5 Paesi di operatività  La C.D.A. opera esclusivamente in Italia concentrando la sua a vità nell’area del Trive‐neto orientale (in modo par colare in provincia di Udine, Pordenone, Gorizia e Vene‐zia). il panorama della clientela risulta piu osto variegato, spaziando tra aziende sia pubbli‐che che private, scuole, uffici, caserme, case di riposo ed ospedali.  

2.6 Assetto proprietario e forma legale 

La forma legale della C.D.A. è una società a responsabilità limitata il cui asse o pro‐prietario  è ripar ta tra 4 soci: Ca elan Ambrogio (socio di maggioranza),  Ca elan Fabrizio,  Vidal Filena, Ca elan Viviana.   

2.7 Mercati serviti  Vedi punto 2.5 

11 

 

2.8 Dimensione dell'orga-nizzazione  

In tabella vengono riportate le cifre significa ve del  mercato di riferimento:  la do‐manda dei consumatori e le condizioni che concorrono a formarla  

Il mercato di riferimento:  l’offerta del se ore e il focus su C.D.A. srl    2007    2008    2009    2010  2011 

  nazionale    nazionale    nazionale    nazionale  C.D.A. srl 

nazionale  C.D.A. srl 

Parco macchi-ne installate  2.103.000  -  2.280.000  -  2.254.103  -  2.405.883  5.180  2.487.450  5.300 

serie storica    -  8,42%  -  -1,14%  -  6,73%  -  3,39%   Stima numero totale di con-sumazioni 

6.309.000.000  -  6.340.000.000  -  5.905.580.158  -  6.359.202.941  19.000.000  6.516.809.559  18.750.000 

serie storica    -  0,49%  -  -6,85%  -  7,68%  -  2,48%  -0,01 Stima fatturato complessivo del settore in milioni di euro  2.723,60  -  2.714,70  -  2.393,20  -  2.579,35  8,078  2.637,00  8,295 

serie storica  -  -  -0,33%  -  -11,84%  -  7,78%  -  2,24%  0,03 OCS* 

-  -  -  -  -  -  1.550.310.480  800.000  1.666.583.765  800.000 

serie storica  -  -  -  -  -  -  -  -  7,50%  0,00 Bevande calde 

-  -  -  -  -  -  2.950.507.602  12.475.000  2.985.913.688  12.125.000 

serie storica  -  -  -  -  -  -  -  -  1,20%  -0,03 Bevande fred-

de  -  -  -  -  -  -  978.939.106  1.900.000  992.894.927  1.950.000 

serie storica  -  -  -  -  -  -  -  -  1,43%  0,03 Snack 

-  -  -  -  -  -  863.844.338  3.800.000  855.740.277  3.850.000 

serie storica  -  -  -  -  -  -  -  -  -0,94%  0,01 Gelati  -  -  -  -  -  -  13.613.422  25.000  13.752.525  25.000 

serie storica  -  -  -  -  -  -  -  -  1,02%  0 Pasti pronti  -  -  -  -  -  -  1.987.993  0  1.924.377  0 serie storica  -  -  -  -  -  -  -  -  -3,20%  - 

  -  -  -  -  -  -  -  -  -  - 

Fonte: tabella composta sulla base dei dati estrapolati dai singoli studi di settore da portale CONFIDA e acquisiti da C.D.A. di Cattelan srl 

* si tratta delle erogazioni da macchine per caffè da banco/casa         

2.9 Cambiamenti signifi-cativi 

Nel periodo di rendicontazione 2011‐2012 non sono avvenu  cambiamen  significa‐vi ineren  la dimensione, la stru ura o l'asse o proprietario. 

2.10 Riconoscimenti/premi ricevuti 

Non si citano in termini formali riconoscimen  e premi ricevu  . Si me e in evidenza una costante a vità intrapresa da anni da parte di C.D.A. nell’ambito e a supporto di inizia ve extraaziendali che danno costantemente luogo a manifestazioni e riconoscimen  di s ma e ringraziamento.  

12 

 

3 Parametri del Report    

PROFILO    

3.1 Periodo di rendiconta-zione 

Il periodo di rendicontazione comprende gli anni solari 2011 e 2012. La maggior parte di da  rendiconta  riguardano l’anno 2011  su cui la base in‐forma va era consolidata e nelle specifiche sezioni del documento vengono de agliate le finestre temporali di rendicontazione u lizzate . 

3.2 Data di pubblicazione del precedente Report 

Il presente Report di sostenibilità è il primo ad essere pubblicato dalla C.D.A. srl. Nel 2012 C.D.A. ha anche pubblicato il suo primo Bilancio Sociale che per alcuni contenu  è stato sviluppato in sovrapposizione al presente documento. Questa potrebbe sembrare una duplicazione di a vità di rendicontazione non finanziaria ma l’intento di C.D.A.  è stato quello di compiere una sperimentazio‐ne con più strumen , per conoscere e capire  la valenza degli stessi ed effe ua‐re le scelte migliori per le rendicontazioni future. 

3.3 Periodicità di rendi-contazione 

Il proposito di C.D.A. è quello di mantenere un processo costante di repor ng. Come strategia comunica va dell'organizzazione c’è quella  di sfru are il portale internet aziendale per gli aggiornamen  in i nere dello stesso. La pubblicazione in forma scaricabile e/o stampabile avverrà con periodicità almeno biennale. 

3.4 Contatti e indirizzi per informazioni sul Report 

Per informazioni sul presente report di sostenibilità è possibile fare riferimento alla Direzione Aziendale, raggiungibile tramite i riferimen  riporta  sul portale internet al link  h p://www.cdacom.it/ Sullo stesso vengono riporta  e aggiorna  anche i riferimen  telefonici e i con‐ta  mail. 

Obiettivo e perimetro del Report 

 

3.5 Processo per la defini-zione dei contenuti 

Per la definizione dei contenu  del report sono sta  coinvol ,  secondo le pro‐prie competenze, i responsabili delle diverse aree funzionali dell’azienda, condi‐videndo con gli stessi i principi metodologici  previs  dalle Linee guida per il re‐por ng di sostenibilità (G3 Supplemento per il se ore della produzione di beni alimentari) con l'intento di tra are tu  gli indicatori "core" o fondamentali per almeno l'anno 2011 dando priorità a quelli di prodo o con possibili declinazioni in tema di salute ed a quelli ambientali connessi al sistema della mobilità azien‐dale. In questo processo che ha combinato fa ori e saperi esterni ed interni all'azien‐da sono sta  acquisi  e forni  da  e informazioni preziose per la ricostruzione di un quadro de agliato di tu  gli aspe  della responsabilità sociale d'impresa o RSI  e della sostenibilità nella sua declinazione economica, sociale e ambienta‐le. Gli incontri con gli interlocutori aziendali ritenu  esper  di contesto o di mate‐ria: Responsabile Sicurezza Alimentare, Responsabile Qualità, Responsabile con‐trollo di ges one, Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione hanno reso possibile anche “mappare” le principali aree di causa di una possibile  rispo‐sta inadeguata alle istanze di sostenibilità e responsabilità sociale in essere. La discussione è servita anche a testare il livello di partecipazione e di propensione degli interlocutori rispe o ad un loro dire o coinvolgimento futuro nell’a vità di sviluppo di azioni ineren  la sostenibilità nell’ambito di un percorso di miglio‐ramento sull’argomento ancora non del tu o delineato.  La collaborazione e la partecipazione sono state u li ad inquadrare con una de‐clinazione peculiare del se ore vending i temi principali della sostenibilità e a creare una presa di coscienza omogenea tra le varie funzioni aziendali sull’argo‐mento. Il documento è stato reda o seguendo i principi di materialità, inclusività, chia‐rezza, trasparenza, accuratezza, completezza, sostenibilità ambientale, compa‐rabilità e affidabilità. Il presente Report di Sostenibilità 2011 e parziale 2012  è stato esaminato dalla Direzione aziendale. 

13 

 

3.6 Perimetro del Re-port 

I Report si riferisce alle a vità svolte da C.D.A. srl  nelle sedi e territori del Triveneto e qualora per indicatori o temi specifici alcune di queste non vengano considerate verrà specificato di volta in volta. Non esistono rappor  con joint venture, controllate e a vità in leasing che possano influenzare significa vamente il perimetro o la comparabilità dei da . Vi sono en tà come gli en  pubblici su cui  C.D.A. non esercita controllo o influenza ma che sono associabili a sfide importan  per l'organizzazione poiché i loro impa  possono essere significa vi (es. gare d'appalto per l'aggiudicazione dei servizio di distribuzione automa ca di alimen ). 

3.7 Limitazioni su obiet-tivo o perimetro del Re-port 

Vedi 3.6 

3.8 Informazioni relati-ve alle altre società col-legate 

C.D.A. non ha in essere società collegate, collabora per la distribuzione dei prodo  alimentari e delle bevande con  2 persone che sono a loro volta  tolari di una piccola impresa ar giana che lavorano secondo obie vi concorda . C.D.A. inoltre si avvale per a vità specialis che di professionis  esterni (es. impian‐s  come ele ricis  e idraulici). 

In occasione di gare d'appalto che comportano servizi per aree territoriali normal‐mente non ges te da C.D.A. possono essere a vate delle associazioni temporanee d'impresa con altri operatori del mercato. 

3.9 Tecniche di misura-zione dei dati e basi di calcolo 

Le grandezze riportate sono state misurate dire amente, o acquisite da fon  ufficiali quali da  di consumo dei fornitori di energia, evitando per quanto possibile le s me, che comunque, dove ritenute necessarie vengono accompagnate dai criteri ado a . 

3.10 Modifiche rispetto al precedente Report 3.11 Cambiamento si-gnificativi rispetto al precedente Report 

Questo è il primo Report o report di sostenibilità prodo o da C.D.A.. 

Indice dei contenuti del GRI 

  

3.12 Tabella di riferi-mento 

La tabella di riferimento è stata costruita con una veste grafica di Indice del presente documento e riportata in coda al Report a pag. 54. Nella stessa per il presente Report di sostenibilità ‐ Indicatori GRI G3 Index vengono riporta   in modo de agliato i singoli indicatori Core del GRI‐G3 e i più significa vi indicatori Addi onal e specifici per il Supplemento della Produzione di beni alimen‐tari. Nella stessa viene indicato il livello di tra azione ed eventuali note per ogni punto o indicatore previsto dalle linee guida elaborate dal GRI. 

Accreditamento del Re-port 3.13 Attestazione ester-na 

Per questa prima esperienza di rendicontazione si è scelto di non so oporre il  Re‐port di sostenibilità  ad assurance esterna. Si è  deciso di assecondare lo spirito con cui il GRI pubblica le proprie linee guida che s molano le aziende di qualsiasi dimen‐sione a cimentarsi nel percorso di rendicontazione indicando i sistemi di assurance o cer ficazione come un’opportunità e non come un obbligo. 

4 Governance, impegni, coinvolgimento 

  

4.1 Struttura di governo  Il modello di amministrazione e controllo della C.D.A. prevede la presenza  di un Con‐siglio di Amministrazione composto da tre membri  (Ca elan Ambrogio, Ca elan Fabrizio, Ca elan Viviana), da  statuto il consiglio può essere composto da un mini‐mo di due ad un massimo di cinque membri).  Gli amministratori durano in carica a tempo indeterminato (ma, da statuto, l’assem‐blea dei soci può anche stabilire la durata dell’incarico e rieleggere i consiglieri di mandato, in mandato) e possono essere scel  anche tra i non soci.    Gli amministratori sono revocabili dall'assemblea dei soci in qualunque momento, salvo il diri o al risarcimento dei danni, se la revoca avviene senza giusta causa du‐rante i primi tre esercizi di mandato. 

14 

 

4.2 Indicare se il Presidente ricopre anche un ruolo ese-cutivo 

Dei tre componen  del Consiglio di amministrazione due  (presidente e vice presidente) hanno funzioni esecu ve che vengono di seguito illustrate. Il Presidente è Ambrogio Ca elan  dal 22/12/2009 a tempo indeterminato ed al primo mandato con la delega per la firma sociale e della corrispondenza sociale,  la rappresen‐tanza della società davan  a terzi ed a qualsiasi autorità giudiziaria o amministra va, nonché la tra azione e definizione  di ogni pra ca amministra va presso le stesse auto‐rità e l’effe uazione di operazioni finanziarie per conto della società. Vice Presidente e amministratore delegato  è Fabrizio Ca elan dal 22/12/2009, a tem‐po indeterminato con  delega per firma sociale, firmare la corrispondenza sociale, pre‐sentare, modificare e so oscrivere offerte, preven vi, incarichi e contra , partecipare, in rappresentanza della società, a gare d’appalto, provvedendo a tu e le formalità e procedure necessarie alla partecipazione alle gare stesse, effe uare operazioni finan‐ziarie per conto della società, rilasciare procure speciali a dipenden  e/o soci della so‐cietà, conferendo loro i poteri che riterrà più opportuni nell'interesse della società, no‐minare ed incaricare eventuali professionis  o consulen  che si dovessero rendere ne‐cessari all‘operato della società, presentare istanze, reclami, ricorsi e firmare concorda‐, fare domande per licenze, permessi, autorizzazioni e concessioni amministra ve di 

ogni specie, assumere e licenziare personale dipendente ed effe uare ogni altra opera‐zione connessa ed annessa ai rappor  di lavoro subordinato, coordinare e sovrintende‐re alla tenuta della contabilità aziendale e al perfezionamento degli adempimen  di cara ere civilis co, fiscale e amministra vo. 

4.3 Amministratori indipendenti e non esecutivi 

 Non presen  

4.4 Meccanismi a disposizione degli azionisti e dipenden-ti per fornire racco-mandazioni 

Come per tu e le società, le decisioni dei soci, rela ve all’azienda, devono essere prese in forma assembleare.  L’assemblea dei soci di C.D.A. Srl viene convocata almeno una volta l'anno per l’appro‐vazione del bilancio civilis co, in genere entro centoven  giorni della chiusura dell’eser‐cizio sociale. L‘assemblea viene inoltre convocata per le deliberazioni di sua competenza quando l'Organo di Amministrazione lo ritenga opportuno.  I dipenden  possono formulare dire amente proposte o tramite ques onari, commen‐tando  no zie e discutendo argomen  di interesse comune. 

4.5 Legame tra com-pensi di amministra-tori e alta direzione e performance 

La remunerazione di Consiglieri e amministratori è commisurata all’impegno richiesto a ciascuno, tenuto conto anche dei risulta  economici consegui  dalla Società. Per quanto concerne la sostenibilità socio‐ambientale, la creazione della divisione Well‐ness e gli inves men  in fon  rinnovabili e mezzi ad alimentazione a metano ha per‐messo di avviare un percorso di stru urazione e sinergia tra gli obie vi economici e socio‐ambientali che l’azienda si pone. 

4.6 Conflitti di inte-ressi 

I comportamen  nella conduzione di qualsiasi a vità, in par colare quelle di proposta commerciale per la  s pula di contra  di servizio sono ogge o di riunioni periodiche tra la direzione, il personale commerciale e opera vo. 

4.7 Qualifiche degli amministratori 

L'amministratore delegato della società ha affrontato un percorso di rafforzamento delle conoscenze e competenze  relazionali per poter meglio indirizzare la strategia dell’organizzazione in funzione degli aspe  economici, sociali e ambientali. 

4.8 Missione, valori, codici di condotta e principi 

Alla base del core business, ci sono i servizi e la consulenza che C.D.A. é in grado di offri‐re per risolvere problema che legate al punto ristoro di uffici, associazioni spor ve, scuole, stru ure private e pubbliche. I valori di riferimento consolida  a engono alla trasparenza delle scelte di mercato, alla ricerca e offerta dei migliori prodo  e macchine per la distribuzione automa ca di ul ‐ma generazione, all'efficienza dei servizi, il tu o secondo il criterio condu ore della qualità.  Ques  valori commerciali si sommano alla  rinnovata vocazione alla tutela dell'ambien‐te.  Alimentazione energe ca con pannelli fotovoltaici, automezzi a gas metano, ricerca con nua di alimen  prodo  nella zona, sono gli elemen  con cui C.D.A. cerca di posi‐zionarsi tra le aziende che cercano di misurare la propria impronta per consolidare scel‐te in grado di ridurre il proprio impa o. 

15 

 

4.9 Procedure per identificare e gesti-re le performance economiche am-bientali e sociali 

C.D.A.  pone un’a enzione crescente al tema del monitoraggio delle performance sociali e ambientali oltre che delle performance economico‐finanziarie e si sta progressivamente do‐tando di un sistema di monitoraggio dei principali indicatori ambientali: consumi di energia ele rica, gas naturale, acqua, emissioni di CO2, rifiu  prodo . Vengono monitora  la dinamica infortunis ca, il miglioramento dell’offerta nutrizionale e le performance economiche. E’ stata  impostata la stru ura  a raverso cui  implementare periodicamente la base da   necessaria a iden ficare e monitorare le performance. Tramite la condivisione in rete vengono aggiorna  i fogli ele ronici condivisi dai diversi refe‐ren  che concorrono a costruire il quadro economico, sociale e ambientale. Dal 2013 è intenzione della direzione aziendale  a vare un’ “agenda della sostenibilità” tra‐mite la quale con periodicità regolare mantenere  incontri e even   a sostegno della poli ca aziendale in tal senso. 

4.10 Processo per valutare le perfor-mance del Consi-glio di Amministra-zione 

L’assemblea dei soci di C.D.A. Srl viene convocata almeno una volta l'anno per l’approvazio‐ne del bilancio civilis co, in genere entro centoven  giorni della chiusura dell’esercizio socia‐le, l‘assemblea , come già citato al punto 4.4., viene inoltre convocata per le deliberazioni di sua competenza quando l'Organo di Amministrazione lo ritenga opportuno. 

Impegno in inizia-tive esterne 

   

4.11 Modalità di applicazione del principio o approc-cio prudenziale 

Il valore della centralità della persona rappresenta per C.D.A.  un fa ore strategico chiave di compe vità e sostenibilità del modello di business, che deve essere rafforzato e sostenuto in tu e le sue accezioni all’interno dei processi aziendali.  Tale approccio si sostanzia nell’adozione di misure volte a prevenire il più possibile il verifi‐carsi di even  che possano ledere i diri  degli stakeholder, siano essi dipenden , clien , fornitori,  comunità o generazioni future (ambiente). Per tale mo vo, C.D.A. ado a un approccio prudenziale nella ges one degli aspe  economi‐ci, sociali e ambientali, teso al  rispe o delle norma ve applicabili e sviluppando  a vità a garanzia degli stakeholder, anche nei processi che non presentano par colari rischi specifici. L’a uale solidità aziendale è il fru o di questo approccio che ha radici lontane nel percorso storico di C.D.A. 

4.12 Adozione di codici esterni in ambito economico, sociale e amb. 

vedi 4.13 

4.13 Partecipazioni ad associazioni di categoria 

C.D.A.  è associata a Confcommercio, Confindustria e CONFIDA (associazione di categoria  della distribuzione automa ca). In Confindustria, sezione Udine la C.D.A. , è componente del  gruppo alimen  e bevande e in CONFIDA,  l'Associazione Italiana della Distribuzione Automa ca, svolge un ruolo a vo e di condivisione delle inizia ve promosse a livello nazionale, declinandole nel territorio di pro‐pria competenza. Nel tempo questo percorso ha a raversato tappe importan  come l'adesione alla "Carta dei Servizi" e ai  manuali CONFIDA (corre a prassi igienica, autocontrollo, guide per gli operatori e altri) che ben si sono incardinate con il sistema di ges one della qualità già a vo in C.D.A.. L'evoluzione e la prospe va di queste tappe hanno portato nel 2011 ad aderire alle proce‐dure stabilite in ambito CONFIDA per l'o enimento del marchio TQS (Total Quality Standard) Vending che cer fica tramite un ente terzo che l'azienda  tolare del distributore automa co ha posto la propria a enzione sul rispe o di una serie di parametri e di uno standard di ser‐vizio che garan scono la sicurezza igienico‐sanitaria nell'interesse dei propri clien .  CONFIDA a livello nazionale ha nel tempo perseguito poli che di inclusione delle istanze dei consumatori e C.D.A. di questo approccio  ne ha sempre  fa o un "credo" aziendale con i propri stakeholder.  Questo percorso ha poi portato nel 2012  alla so oscrizione di un protocollo tra ADICON‐SUM e CONFIDA  per tutelare il consumatore anche nell’u lizzo dei distributori automa ci al fine di assicurargli la massima tutela sia in termini di qualità degli alimen  e delle bevande eroga  che della qualità del servizio offerto  (reperibile al link h p://www.adiconsum.it/files/pdf/Vending_Tipograf_003.pdf ) 

16 

 

Coinvolgimento degli stakeholder 

  

4.14 Elenco degli sta-keholder coinvolti 

L’azienda intra ene rappor  costan  e proficui con i suoi stakeholder. Sopra u o con  i clien  al fine di monitorare  la qualità del servizio offerto e di mi‐gliorarlo costantemente.  Nella redazione del report di sostenibilità, quindi, è stato possibile  u lizzare  diverse  informazioni  raccolte da  C.D.A.  Srl  nel  corso  delle  sue normali a vità.   In par colare l’azienda, nel corso del 2011, si è adoperata per am‐pliare  i canali di comunicazione verso tu   i principali gruppi di stakeholder  indivi‐dua :  dipenden ,  clien ,    fornitori,  is tuzioni,  associazioni.    L'iden ficazione  e  il processo di  coinvolgimento degli  stessi  viene  ritenuto da C.D.A.  come necessario all'apprendimento con nuo di quelle  informazioni  in grado di  rafforzare  la  rete di fiducia reciproca e consolidare  la credibilità del report prodo o. 

4.15 Principi per iden-tificare gli stakeholder da coinvolgere 

Per iden ficare e coinvolgere gli stakeholder si è tenuto conto delle persone e is ‐tuzioni che  principalmente sono interessate dal ciclo di a vità della C.D.A.,  come i fornitori dei prodo  che vengono distribui ,  il personale della C.D.A. che ne garan‐sce la presenza e il rifornimento, i clien  che li consumano, le aziende che ospita‐

no  i distributori automa ci,  il contesto sociale    in cui C.D.A. opera. E’  intenzione di C.D.A. affinare la metodologia di individuazione e coinvolgimento degli stakeholder. 

4.16 Attività di coinvol-gimento degli stake-holder  

Il dialogo con gli stakeholder si realizza a raverso una serie di occasioni di incontro e confronto con le varie categorie di sogge  portatori di interesse, coinvol  perio‐dicamente.  Sulla  Responsabilità Sociale d’Impresa, C.D.A. ha svolto a vità di coin‐volgimento di associazioni impegnate sul tema, come l’associazione Anima Impresa. Altre a vità realizzate nel corso del 2011: •  personale: sviluppo e somministrazione di ques onario e nel 2012 analisi del cli‐ma aziendale. •consumatori : sviluppo di diverse linee di comunicazione costan  (Visite periodiche da parte di Agen ; Cataloghi pubblicitari; Pagine Web; Numero verde; Posta, telefo‐no/fax, e‐mail.) •    fornitori:  indagine  telefonica  con  i  principali  fornitori  nel  corso  del  2012 •  pubblica amministrazione: collaborazioni con le is tuzioni sui temi dello sviluppo sostenibile  •  colle vità: partecipazione a convegni e seminari, incontri e partnership con asso‐ciazioni  e  organizzazioni  non  profit,  proge   sui  temi  dello  sviluppo  sostenibile; • media: incontri periodici per interviste, sito internet, comunica  stampa. E’ intenzione di C.D.A. srl  rafforzare il modello a 3 stadi, in cui accrescere il livello  di engagement con gli stakeholder: primo stadio: iden ficare gli stakeholder e le rela ve istanze; secondo stadio: ges re gli stakeholder e le rela ve istanze; terzo  stadio:  coinvolgere  a vamente  gli  stakeholder per  la  creazione di  valore  a lungo  termine  in una posizione di  responsabilità  reciproca, di  condivisione   delle informazioni e di condivisione delle istanze  

4.17 Aspetti chiave e criticità emerse dal coinvolgimento degli stakeholder e relative azioni 

Dal ques onario  erogato al personale interno nel 2011 è emersa la necessità di avere maggiori occasioni di confronto con la Direzione e il desiderio di essere mag‐giormente informa  e coinvol  nelle scelte organizza ve dell’azienda, nonché alcu‐ne cri cità di comunicazione tra aree aziendali. A tal proposito la Direzione nel 2012  ha aumentato la frequenza degli incontri con le varie componen  aziendali al fine di rendere maggiormente tempes va la dina‐mica organizza va aziendale. Rispe o alle cri cità emerse nel 2012 è stato organizzato uno specifico percorso volto a evidenziare e migliorare il processo comunica vo tra aree aziendali, su cui la Direzione intende mantenere in futuro una costante a enzione.  Dalle interviste  richieste e rilasciate  ai media sembra emergere un interesse nei confron  di C.D.A. come interlocutore in grado di offrire delle opinioni competen  sui quesi  riguar‐dan  il canale della distribuzione automa ca di alimen  con soluzioni migliorate degli appor  nutrizionali. 

17 

 

PERFORMANCE ECONO-MICA 

 (dati estrapolati dalle elaborazioni effettuate per il Bilancio Sociale C.D.A. 2011) 

DMA EC Informazioni sulle modalità di gestio-ne  

C.D.A. Srl dimostra una rilevante sostenibilità economica. Il fa urato 2011  risulta in linea con i valori dell’anno precedente, come anche la stru ura dei cos . Per quanto concerne la distribuzione del valore aggiunto, è u le puntualizzare due voci che hanno evidenziato delle variazioni significa ve: ‐ il valore distribuito al personale dipendente è in crescita del 15% circa. ‐ il valore distribuito alla Pubblica amministrazione, so o forma di tassazione, è in crescita quasi del 50%. Il valore aggiunto globale, da distribuire, è rimasto pra camente invariato rispe o all’anno precedente, pari a Euro 4.347.000.  In termini assolu  l’importo vale per ben il 52% del fa urato, come del resto accadu‐to nel 2010. 

EC1 Valore economico direttamente generato e distribuito  

Il de aglio è riportato in  Tab. EC1 

DETERMINAZIONE E RIPARTO DEL VALORE  2011  2010   

  Conto economico  Conto economico  DELTA % 

VALORE DELLA PRODUZIONE  8.427.526  8.242.672  2,2% 

Ricavi di vendita  8.324.452  8.161.577  2,0% 

Altri ricavi e proven   103.074  81.095  27,1% 

COSTI INTERMEDI DELLA PRODUZIONE  4.101.539  3.889.959  5,4% 

Per materie prime, sussid., consumo e merci  3.015.193  2.729.058  10,5% 

Variazione delle rimanenze  ‐110.963  ‐1.281  8562,2% 

Per servizi  1.051.680  987.839  6,5% 

Per godimento beni di terzi  56.279  54.980  2,4% 

Oneri diversi di ges one  89.350  119.363  ‐25,1% 

VALORE AGGIUNTO TIPICO LORDO  4.325.987  4.352.713  ‐0,6% 

Proven  finanziari  18.223  4.625  294,0% 

Ges one straordinaria  2.794  1.321  111,5% 

VALORE AGGIUNTO GLOBALE DA DISTRIBUIRE  4.347.004  4.358.659  ‐0,3% 

VALORE GLOBALE SU FATTURATO  52%  53%   

DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO  2011  2010    

  Conto economico  Conto economico  DELTA % 

A) REMUNERAZIONE DEL PERSONALE 

Cos  per il personale dipendente  2.130.445  1.855.042    

Totale A)  2.130.445  1.855.042  14,8% 

B) REMUNERAZIONE DELLA PA          

Imposte  357.829  240.080    

Totale B)  357.829  240.080  49,0% 

C) REMUNERAZIONE DEL CAPITALE DI CREDITO          

Oneri finanziari  14.980  22.984    

Totale C)  14.980  22.984  ‐34,8% 

D) REMUNERAZIONE DELL'AZIENDA          

Ammortamen   1.276.983  1.247.540    

U le  566.767  993.013    

Totale D)  1.843.750  2.240.553  ‐17,7% 

VALORE AGGIUNTO SOCIALE DISTRIBUITO  4.347.004  4.358.659  ‐0,3% 

Tab. EC1 

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EC2 Implicazioni finanziarie e altri rischi e opportunità con-nesse con i cambiamenti cli-matici 

C.D.A. è consapevole dell’importanza della lo a ai cambiamen  clima ci, valuta  regolarmente gli  impa   che ques  potrebbero  avere  sul proprio business (danneggiamento fabbrica ,  regolamentazioni stringen ). In questo ambito C.D.A.,  in relazione alla scala di azione in cui opera,  si è orientata  verso  la  valutazione  e  l’adozione  di  distributori  automa ci  a maggior efficienza. Nel 2012 è stato ado ato un piano di miglioramento dell’efficienza di u ‐lizzo dei mezzi che dovrebbe portare ad un abba mento delle riduzioni di CO2.   Sempre nel 2012 è  iniziato  il passaggio graduale all’u lizzo di carta riciclata.    Con nua  inoltre  la  produzione  e  l’autoconsumo  di  energia ele rica dall’impianto fotovoltaico 

EC3 Copertura degli obblighi assunti in sede di definizione del piano pensionistico 

La copertura pensionis ca è quella prevista e regolamentata dalle norme dello stato e  la C.D.A. non sviluppa piani previdenziali dedica  a proprio personale. 

EC4 Finanziamenti significativi ricevuti dalla Pubblica Ammi-nistrazione 

Nel  2011  e  2012  non  sono  sta   ricevu   finanziamen   significa vi  dalla Pubblica Amministrazione 

EC5 Rapporto tra lo stipendio standard dei neoassunti e lo stipendio minimo locale  

Non tra ato     

EC6 Politiche, pratiche e per-centuale di spesa concentrata sui fornitori locali  

Per il 2011 si è cercato di ricostruire il quadro dello stato di fa o  in Tab. EC6 rela vo alla percentuali dei prodo  distribui  che provengono dalla regione e da quelle confinan .   Si può notare che  la poli ca di approvvi‐gionamento dei grossi volumi di  trasporto su strada che  riguardano  l’ac‐qua  in bo glia  hanno  una buona  performance.  La poli ca  di  ricerca  di prodo   quali  snack  e  fru a  dal mercato  locale dovrebbe  far  emergere  miglioramen  sulle restan  categorie. 

Tab. EC6 Categorie pro-dotti -> 

Snack salato  Snack dolce  Frutta  yogurt  gelati  bevanda

lattina bevan-de 

acqua in bottiglia 

Definizioni TOTALE 2011 PEZZI VENDUTI 

691046  1498196  11814  19693  28807  868369  507814  1835511 

km 0: dalla regione  Km0 in %  0,95  3,28  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  77,68 

km 1: da regioni con-finanti 

Km1 in %  0,00  14,08  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  21,55 

EC7 Procedure di assunzio-ne in loco 

Il personale C.D.A. viene assunto nell'ambito di residen  in regione Friuli Ve‐nezia Giulia che pertanto possono essere defini  come locali. 

EC8 Sviluppo ed impatto di investimenti in infrastrut-ture e servizi di pubblica utilità 

C.D.A.  condivide  con  il  territorio di a vità    il proprio approccio  fondato  sul rispe o e sulla corre ezza nei rappor  con le Is tuzioni e la società civile. L’a vità svolta quo dianamente da C.D.A. è per cer  versi un servizio di pub‐blica u lità, coglie legami  e  crea relazioni e non solo opportunità di reciproco sviluppo economico. C.D.A.  soddisfa esigenze di  cara ere  sociale  cui presta a enzione e  dedica impegno e risorse. 

EC9 Impatti economici in-diretti 

L’impa o economico di C.D.A. non si esaurisce con  la produzione e distribu‐zione di valore aggiunto riconducibile alle transazioni finanziarie dire e. Una breve  considerazione può  essere  sugli  impa   economici  indire  nelle comunità da cui la C.D.A. a rae le sue risorse umane. La maggior parte dei collaboratori della C.D.A. infa  proviene la nuclei abita‐vi e famigliari che insistono in un raggio di pochi chilometri dalla sede. 

Si  ipo zza pertanto  che  il  riverbero   economico  indire o  ricada prevalente‐mente a beneficio di queste, anche  se  la misura dello  stesso è difficilmente s mabile. Si  ri ene  inoltre che alcuni benefici economici  indire  possano derivare dal proge o inerente gli s li di guida consapevoli con ricadute  economiche indi‐re e sulle famiglie del personale aziendale avviato nel 2012. 

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PERFORMANCE AM-BIENTALE 

  

DMA EM Informazioni sulle modalità di gestio-ne 

LA NOSTRA PROPOSTA AMBIENTALE Il servizio che C.D.A. offre comporta una presenza quo diana sul territorio di 40 furgoni e alcune auto impiega  per raggiungere le migliaia di installazioni dei di‐stributori automa ci.  So o il profilo ambientale si può pertanto far emergere l'impa o più significa vo dovuto all'emissione di inquinan  dei veicoli aziendali ed al consumo di risorse naturali per l'alimentazione degli stessi e dei distributori automa ci e per il confe‐rimento dei rifiu  prodo . L'a enzione a ques  temi sta indirizzando C.D.A. verso una nuova poli ca am‐bientale, che vuole superare la semplice  adesione agli obblighi di legge e alla tu‐tela dei propri interessi dire  e riportare la valutazione del proprio agire locale anche per le conseguenze e ricadute ambientali a livello globale. Le principali aree di impegno e miglioramento per l'ambiente sono e saranno: ‐ inves mento sulla flo a veicoli aziendali per contenere l'impa o della stessa ‐ inves mento sul parco distributori automa ci per contenere la richiesta di ener‐gia  ‐ individuazione e miglioramento di tu e le pra che aziendali  a rilevanza ambien‐tale nell'ambito di una prossima proge azione di un sistema di ges one ambien‐tale  ‐ integrazione e supporto informa vo e forma vo con fornitori, clien  , gestori del ciclo integrato dei rifiu  e il proprio personale sulle corre e pra che ambien‐tali . E' intenzione di C.D.A. potenziare la funzione di responsabilità aziendale ambien‐tale a ualmente in carico al responsabile della qualità anche in termini organizza‐vi con un gruppo di lavoro permanente interno a cui a ribuire il monitoraggio 

degli indicatori ambientali. Fino al 2011 non sono state rilevate a carico di C.D.A. contravvenzioni o non con‐formità che abbiano comportato sanzioni (E28)  

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EN1 Materie prime uti-lizzate per peso o volu-me  

 ATTIVITA’ DI SERVIZIO GESTIONE DISTRIBUTORI La C.D.A.  distribuisce una ampia gamma di alimen   già confeziona  alla fonte dal produ ore o acquisisce i prodo  di base per l'erogazione delle bevande calde (prodo  di caffe eria quali : zucchero, caffè, la e, cioccolato, thè, camomilla, orzo, bicchieri e pale e, cialde caffè, acqua dalla rete idrica). Per ques  ul mi, che per cer  versi possono essere considera   le materie prime  riconducibili all’erogazione delle bevande calde , sono state espresse le quan tà in termini di peso  in tabella EN1.1 

Tab. EN1.1       

MATERIE PRIME SIGNIFICATIVE impiegate nella preparazione delle bevande calde (in tonnellate)  2012  2011  2010 

Plastica da bicchieri e palette    52,4   Plastica da capsule caffè    6,4   Plastica da capsule altre bevande    0,8   Zucchero    61,8   Caffè in grani    49,8   Caffè in capsule    12,1   Caffè solubile    0,5   Preparati per altre bevande calde    59,0   Preparati per altre bevande calde in capsula    1,4          

MATERIE PRIME SIGNIFICATIVE presenti in prodotti bevande fredde distribuite già confezionate dal pro-duttore (in tonnellate)  2012  2011  2010 

Plastica da bottigliette (PET)    35,0   Alluminio da lattine    12,0   Poliaccoppiati (BRICK)    2,0   Acqua    761,7   Bevande contenute in BRICK    32,3   Bevande contenute in lattine    296,7   

EN1 Materie prime uti-lizzate per peso o volu-me  

 ATTIVITA' D' UFFICIO  Il consumo principale nelle a vità di ufficio è quello della carta usata presso la sede  e la filiale,  dove si concentra il personale amministra vo e direzionale. Il consumo del 2011 viene riportato nella specifica tabella. EN1.2 E' iniziato nel 2012 il passaggio a carta con una componente dell’85% di carta riciclata e disinchiostrata post‐consumer, prodo a con il 100% di cellulosa E.C.F. (Elemental Chlorine Free), cer ficata F.S.C. (©1996 Forest Stewardship Council A.C.) proveniente da foreste ges te secondo rigorosi standard ambientali, sociali ed economici. La disinchiostratura e sbiancata TCF  è  senza cloro. 

Tab. EN1.2  

     

CONSUMO DI CARTA (in Chilogrammi) 2012  2011  2010 

Carta per usi amministrativi    500,00  688,00        

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EN2 Percentuale di ma-teriali utilizzati che de-riva da materiale rici-clato 

La gamma dei prodo  distribui  è molto ampia e comprende circa 150 voci. Per effe uare una s ma percentuale dei materiali impiega  che derivano da  rici‐clo si è deciso di limitare la rilevazione a quelli che in termini di peso o volume risultano i più significa vi tra gli imballaggi compresi in  Tab. EN. 1.1 . Tra gli stessi non risultano  materiali derivan  da riciclo. L'intenzione è quella di avviare un processo di acquisizione di informazioni trami‐te fornitori, schede tecniche ed e che ature specifiche u li ad estendere all'inte‐ra gamma la rilevazione.  

EN3 Consumo diretto di energia per fonte  

Il consumo dire o di energia è riferibile al carburante per i veicoli aziendali ed al metano per il riscaldamento dei locali della sede e della  filiale. Già negli anni preceden  al 2011 il consumo di energia  era stato considerato una variabile rilevante, per i suoi effe  sui cos  opera vi e sull’esposizione alle varia‐zione di prezzi di fornitura.   Nel corso del 2010‐2011 è stata inoltre avviata una sperimentazione con l'intro‐duzione di un furgone alimentato a metano. L'intenzione è quella di proseguire incrementando il bilanciamento delle fon  energe che con un orientamento ver‐so le rinnovabili e verso fon  a impa o ambientale rido o, al fine di una riduzio‐ne di cos  e della propria impronta ecologica alla luce dei risulta  delle sperimen‐tazioni avviate. In tabella EN 3  vengono riporta  i da  dei consumi dire . 

Tab. EN 3       

CONSUMO DIRETTO DI ENERGIA SUDDIVISO PER FONTE PRIMARIA gigajoule   2012  2011  2010 

Gasolio per automezzi (1)     2167,39    

Metano per automezzi (1)     27,57    

Metano per riscaldamento (sede e filiale)     154,17   129,73  Totale consumi diretti     2349,13    

EN4 Consumo indiretto di energia per fonte  

I consumi indire  di energia sono dovu  all'impiego dell'ele ricità per illumina‐zione e servizi presso la sede e la filiale e per il funzionamento dei distributori automa ci installa  sul territorio. Per ora si è scelto di rendicontare solamente per i consumi della sede e della filia‐le e per i 3 bar automa ci "Punto Pausa" dove il rapporto dire o con il gestore del servizio ele rico consente di acquisire da  precisi. In tabella EN4 sono riporta  i da  dei consumi indire .  Nel 2010  l'azienda ha scelto di ridurre la propria dipendenza installando un im‐pianto fotovoltaico con una potenza di picco di 50 Kw  sulla copertura di uno dei fabbrica  della propria sede.   

Tab. EN 4       

CONSUMO INDIRETTO DI ENERGIA SUDDIVISO PER FONTE PRIMARIA gigajoule   2012  2011  2010 

Energia elettrica prelevata da rete elettrica nazionale alimenta-zione sede, filiale e bar automatici  

  326,8512    

Energia elettrica autoconsumata e prodotta da impianto foto-voltaico C.D.A. per attività della sede  

  97,2828    

Totale consumi indiretti  

  424,134    

 (1) secondo i parametri G3 del GRI  

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EN5 Risparmio energe-tico dovuto alla conser-vazione e ai migliora-menti in termini di effi-cienza EN6 Prodotti e servizi per l'efficienza energe-tica o basati sull'ener-gia rinnovabile EN7 Iniziative per la riduzione dei consumi energetici indiretti  

Nel 2011 è stato avviato un approfondimento in merito alla declinazione in C.D.A.  del tema dell'efficienza energe ca  nei  processi aziendali  che individua nel risparmio energe co  un fa ore strategico per contrastare i cambiamen  clima ci e il consumo di risorse. Sono sta  pertanto presi in considerazione i processi lavora vi allo scopo di determi‐narne le aree su cui a vare misurazione e azioni di riduzione dei consumi energe ci concentrando l'a enzione su distributori automa ci ed edifici aziendali. DISTRIBUTORI AUTOMATICI  Il funzionamento dei distributori automa ci è assicurato dall’energia ele rica e trala‐sciando i componen  che assorbono in misura esigua si elencano le principali  fon  di consumo iden ficabili in funzione della  pologia:  ‐ DISTRIBUTORI AUTOMATICI DI BEVANDE CALDE  resistenza caldaia acqua, illuminazione, motore, meccanismi ‐ DISTRIBUTORI AUTOMATICI DI SNACK  motore compressore, illuminazione,  motore meccanismi  ‐ MACCHINE CAFFE' A CIALDE/CAPSULE resistenza caldaia  ‐ DISTRIBUTORI DI GELATI  compressore,  illuminazione, motore meccanismi ‐ DISTRIBUTORI DI BIBITE  compressore, illuminazione, motore meccanismi ‐ REFRIGERATORI D’ACQUA  compressore L’energia ele rica consumata dai distributori è quella necessaria a garan re il corre o funzionamento degli stessi e  dagli approfondimen  condo   permangono, pur nella salvaguardia della sicurezza alimentare, delle aree di miglioramento di efficienza ener‐ge ca. Queste riguardano sostanzialmente: resistenze ele riche bevande calde , coibentazio‐ne  dei compar  freschi, suddivisione in aree di temperatura interna del distributore snack,  illuminazione interna ed esterna al distributore. Tralasciando i miglioramen  a uabili con una poli ca di scelta mirata sulle nuove mac‐chine che è già in essere,  si può comunque agire sul piano della manutenzione straor‐dinaria  con   temporizzazione , funzionamento solo in presenze di persone, ricolloca‐zioni delle postazioni (esposizione a fon  di luce, calore, polvere, ven lazione). Su queste aree C.D.A. si è nel tempo a vata in maniera dire a e indire a e la misura degli effe  delle inizia ve illustrate sarà possibile solo nel medio termine, quando i proge  avranno raggiunto uno stadio più avanzato.  EDIFICI SEDE e FILIALE ‐Riduzione delle emissioni legate ai consumi energe ci nella sede e filiale (uffici e magazzini)  Presso la sede e la filiale le fon  principali di consumi energe ci sono legate all’illumi‐nazione dei locali, ai condizionatori e all’uso di computer e stampan  e all’alimentazio‐ne delle celle frigorifere. I nuovi monitor per PC installa  consentono un notevole risparmio nei consumi medi energe ci pari a oltre il 50% rispe o a quelli tradizionali. Le regolari manutenzioni sugli impian  a metano per riscaldamento e  sulle macchine per il raffrescamento e sull'impianto delle celle frigo e di illuminazione consentono di salvaguardare i livelli di efficienza. Ulteriori aree di miglioramento andranno ricercate nelle coibentazioni e isolamen  delle stru ure aziendali della sede e della filiale.  L'installazione di pannelli fotovoltaici (impianto da 50 kW) sulla copertura della sede principale ha consen to nel 2011 di produrre 40558 KW e di  evitare prelievi di energia ele rica dalla rete per 27023 KW. Tra le inizia ve che contribuiscono alla riduzione dei consumi energe ci è stato a va‐to, su alcune postazioni dei distributori automa ci collocate a Lignano e a Piani di Luz‐za, il controllo da remoto tramite sistema di telemetria che consente agli operatori di monitorare a distanza  l'effe vo stato di approvvigionamento e funzionamento dei distributori, evitando così lo spostamento con automezzo fino alla postazione. In tabella EN6‐EN7 si riportano i da  2011 del mix energe co  che genera l’energia ele rica di C.D.A. 

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ANNO 2011 

Mix energetico alla base della produzio-ne elettrica* di cui usufruisce C.D.A.

(sede, filiale, bar automatici) 

Autoconsumo da impianto FV di C.D.A.

(sede) 

TOTALE  MIX ENERGETI-CO aggiornato con autoconsu-

mo FV 

 %  kw  kw  kw  % 

Fonti rinnovabili  36,7  35183,189  27023,21  62206,4  50,6 

Carbone  14,6  13996,582    13996,58  11,4 

Gas Naturale  40  38346,8    38346,8  31,2 

Prodotti petroli-feri  1,2  1150,404    1150,404  0,9 

Nucleare  1,8  1725,606    1725,606  1,4 Altre fonti  5,7  5464,419    5464,419  4,4                         

TOTALE CONSU-MO ENERGIA ELETTRICA in KW 

     

122890  100 

EN8 Consumo di acqua EN9 Fonti idriche significa-tivamente interessate dal prelievo d’acqua EN10 Percentuale e volu-me totale d’acqua riciclata e riutilizzata  

Tu a l'acqua u lizzata proviene da acquedo o,  non ci sono prelievi da corpi idrici superficiali (EN9) o cicli di riu lizzo della stessa (EN10). I volumi consuma  sono sta  dedo  dalle bolle e dei fornitori e riporta  in tabella EN8. Per quanto concerne le a vità di distribuzione automa ca il consumo di acqua  è riferibile all'erogazione delle bevande calde, ai cicli automa ci di pulizia dei distribu‐tori di bevande calde e all'a vità di sanificazione e pulizia dei distributori. E' intenzione di C.D.A. srl avviare un monitoraggio del consumo medio d'acqua  di alcuni distributori di bevande calde allo scopo di poter effe uare una s ma com‐plessiva dell'impa o su tale risorsa. Si può comunque ipo zzare un consumo complessivo d'acqua modesto e non ci so‐no a vità aziendali collegabili in termini di prelievo e immissioni di acqua al  rag‐giungimento degli  obie vi locali e regionali sulla ges one/tutela delle risorse e cor‐pi idrici. 

Tab. EN8      

CONSUMO D’ACQUA (in metri cubi)  

2012  2011  2010 

Prelievo da rete acquedotto per sede di Flumignano e filiale di Moimacco  

  978  1120 

Tab. EN6-EN7

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EN11 Terreni posseduti affittati o gestiti in aree protette, di significativo valore per la biodiversi-tà EN12 Descrizione dei maggiori impatti sulla biodiversità EN13 Habitat protetti o ripristinati EN14 Strategie, azioni attuate, piani futuri per gestire gli impatti sulla biodiversità EN15 Numero delle specie elencate nella lista rossa IUCN nelle aree di operatività dell’organizzazione, suddivise per livello di rischio di estinzione    

La sede principale della C.D.A. copre una superficie di terreno di circa 10.000 mq ed è situata nella zona ar gianale di Talmasson località Flumignano mentre la filiale di Moi‐macco copre una superficie complessiva di circa 2000 mq.  Entrambe le sedi non investono o sono collocate in prossimità di aree o acque ricono‐sciute come  "prote e", "ripris nate" o ad elevata biodiversità o con specie "minacciate" . L'a vità svolta c/o entrambe le aree può essere assimilata ad a vità  di direzione, amministrazione, magazzino, ricovero automezzi, officina assistenza tecnica non cos ‐tuente impa o sulla biodiversità dei luoghi. Per quanto riguarda le installazione di distributori automa ci ques  sono nella quasi totalità installa   all'interno di locali presso le stru ure dei clien  e non cos tuiscono impa o dire o riferibile ad aree o matrici sensibili. Non si ri ene che l'a vità svolta da C.D.A. in termini di dimensioni e scarichi in am‐biente, possa rappresentare impa o nega vo sull'integrità  dell’area geografica di pro‐prio riferimento anche indire amente (stru ura, funzione ecologica, popolazione di specie presen ) o cos tuire impa o sulla biodiversità e ricadute specifiche su speci prote e (EN25)  

EN16 Emissioni di gas ad effetto serra EN17 Altre emissioni indirette di gas ad ef-fetto serra EN18 Attività per la riduzione delle emissio-ni di gas ad effetto ser-ra EN19 Emissioni di so-stanze nocive per lo strato di ozono EN20 Altre emissioni in atmosfera  

Le emissioni di gas a effe o serra riconducibili a CDA sono quelle dovute alla produzio‐ne del riscaldamento, mezzi di trasporto, ele ricità riportate in Tab. EN16.  Nella propria a vità C.D.A. ado a sistemi a  ad evitare immissioni dire e in ambien‐te di gas ad affe o serra (es. riciclaggio dei gas compressori frigoriferi). In merito alle poli che aziendali per la riduzione dei gas ad effe o serra C.D.A. ha ini‐ziato nel 2011 un'a vità di indagine finalizzata alla selezione  di materiali, servizi , ca‐pacità, con l'obie vo  di valutare le migliori azioni in termini di impa o sulla riduzione della CO2.  

La CO2 risparmiata grazie all’impiego dell’impianto fotovoltaico  con produzione da fotovoltaico 67581 Kw nel 2011 che mol plicato per  0,65Kg CO2/KW significa  43927 Kg di CO2 risparmiata all'ambiente (CIRCA 44 TONNELLATE). Per la ricarica dei circui  di raffreddamento dei compressori frigoriferi  vengono impie‐ga  gas  R134, R404, R507 classifica  come compa bili con l'ozono stratosferico. Nelle apparecchiature in a vità da maggior tempo  può essere ancora presente il gas R22 che in caso di manutenzione viene sos tuito con  R422. L'a vità di manutenzione tec‐nica dei gruppi frigoriferi è affidata ad una di a esterna specializzata nella ges one dei gas refrigeran . Le sedi aziendali e le a vità svolte presso le stesse non sono riconducibili ad emissioni in atmosfera misurabili.  Sulla base dei da  raccol  per il 2011 sono state avviate nel 2012 alcune valutazioni in termini di sostenibilità complessiva, per quanto riguarda le scelte di materiali u li a ridurre la produzione indire a di CO2.  E’ stato individuato sul mercato un bicchiere che rispe o a quelli normalmente impie‐ga  (comunque riciclabili al 100% )  presenta il vantaggio ambientale di una riduzione della CO2 emessa per produrlo del 25%  (cer ficazione DNV in rif. alla ISO 1440/2006).  Il passaggio a tale  pologia di bicchiere è un’opzione in corso di valutazione. Con questo  po di scelta considerato che il numero di bicchieri u lizza  in un anno dai clien  C.D.A. si aggira sui 12 milioni, il  risparmio in i CO2 prodo a s mato potrà essere notevole. 

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EN21 Scarichi idrici  

Per quanto riguarda gli scarichi idrici le sedi aziendali sono servite dalla rete fognaria ed il ciclo di lavoro comporta immissioni rientranti nei para-metri stabiliti dai gestori delle stesse.  

EN22 Produzione rifiuti e metodi di smaltimento  

I rifiu  dire amente prodo  dalle sedi aziendali sono prevalentemente carta‐cartone, plas ca e toner, affida  per lo smal mento/riciclaggio a sogge  autorizza‐. 

Nel 2011 sono stai prodo , registra  e smal  i seguen  quan ta vi: Codice 150101  (imballaggi di carta e cartone) : 30370 Kg Codice 080318 (toner per stampa esauri  diversi da 080317): 30 Kg Codice 150102 (imballaggi in plas ca): 8188 Kg Una parte dei distribui  automa ci che vengono sos tui  a seguito di rinnovo delle cara eris che sono so opos  a un processo di ricondizionamento e vendu  a ope‐ratori specializza  per il loro reimpiego sul mercato italiano o estero mentre la rima‐nente quota viene periodicamente smal ta come rifiuto.  I rifiu  che vengono prodo  dai clien  a seguito della consumazione dei prodo  distribui  da C.D.A., vengono generalmente smal  a cura dei clien  stessi, ai quali C.D.A.  me e disposizione, in funzione delle singole modalità di raccolta  presen  in loco, specifici contenitori u li a differenziare le varie  pologie di rifiuto. 

In tale contesto C.D.A. ha comunque ritenuto u le iniziare a contabilizzare le com‐ponen  dei prodo  distribui ,  allo scopo di definire un profilo delle   pologie e delle  quan tà di materiali immessi sul mercato, e poter in futuro individuare le azio‐ni più idonee per contenere gli impa  ambientali dovu  agli stessi (tabella EN 22).  

EMISSIONI in tonnellate CO2  2012  2011  2010 

Emissioni dirette e indirette       

Benzina per automezzi    2,2   

Metano per automezzi    3,2   

Gasolio per automezzi    191,1   

Metano per riscaldamento     7,7    

Energia elettrica     59,0    

        

Totale emissioni     263,2    

       

Materiali introdotti sul mercato e smaltiti a cura dei clienti (bevande calde e fredde) in tonnellate 

2012  2011  2010 

Plastica da bicchieri e palette    52,4   

Plastica da capsule caffè    6,4   

Plastica da capsule altre bevande    0,8   Fondi caffè    49,8   Fondi caffè da capsule    12,1   Preparati per altre bevande calde in capsula    1,4   

Plastica da bottigliette (PET)    35,0   Alluminio da lattine    12,0   Poliaccoppiati (BRICK)    2,0   

Fa ori di emissione u lizza *  ENERGIA ELETTRICA: 0,65 KgC02/kWh (valore medio di riferimento questo valore è susce bile di variazione a seconda del mix energe co)) RISCALDAMENTO  Metano: 1,96 Kg CO2/mc *Il Proge o Europeo R.A.C.E.S.  ( Comune di Firenze, insieme ai partner CNR‐ Is tuto di Biometeorologia (FI), Fondazione E. Mach (TN), Comune di Modena (MO), EURO‐NET Synergy (PZ) e l'Università di Bari, Facoltà di Scienze Poli che – ha presentato un proge o sul cambiamento clima co finanziato dalla Commissione europea con il programma LIFE+  Concluso il 30 aprile 2011)  

Tab. EN16

Tab. EN22

26 

 

APPROFONDIMENTO SUL CICLO RIFIUTI

L’occasione di sviluppare il nostro di REPORT DI SOSTENIBILITA’ ci ha portato a riflettere sullo lo smaltimento dei rifiuti.

C.D.A. si trova a distribuire alimenti e bevande con distributori automatici e gli imballaggi di questi vengono avviati allo smaltimento dai clienti finali.

Nel 2011 abbiamo stimato circa 13.000.000 di bicchieri che impattano per circa 40 tonnellate di peso in plastica (PS), ma su tale aspetto nulla è pertanto dovuto da CDA.

Abbiamo constatato che presso i clienti, spesso permane un conferimento dei bicchieri nella frazione del secco indifferenziato (vale a dire la parte che non viene avviata al riciclaggio e finisce in discarica). Dagli approfondimenti effettuati con il CONAI (CONSORZIO NAZIONALE RECUPERO IMBAL-LAGGI) è risultato che a partire dal 1° luglio 2012 è stata deliberata l’applicazione del con-tributo CONAI anche ai produttori e importatori di stoviglie monouso che cedono le stesse al settore della Distribuzione Automatica (vending). Questo significa aprire la possibilità di avviare le stesse al riciclaggio nella plastica. Abbiamo però constatato che il consorzio Aet2000 (che si occupa della gestione integrata del ciclo dei rifiuti in molti comuni della provincia di Udine), nel proprio portale internet azienda-le forniva l’indicazione di smaltire le stoviglie monouso nel rifiuto secco indifferenziato. Abbiamo pertanto contattato il consorzio allo scopo di valutare la possibilità di aggiornamen-to delle indicazioni e poter veicolare notizie più precise a vantaggio della collettività e dell’ambiente. Il consorzio Aet2000 ha effettivamente convenuto sulla necessità di aggiornamento delle modalità di conferimento modificando le indicazioni sul proprio portale aziendale. Tale azione è stata sviluppata nella convinzione che nel bilancio delle azioni promosse da C.D.A., nel tempo emergeranno anche quelle intangibili, come la diffusione della conoscenza che può stare alla base dei corretti comportamenti che superano il confine delle ricadute di-rette e immediate a vantaggio di chi le promuove. Queste notizie pertanto possono essere valutate per un loro valore anche per i clienti C.D.A. anche in ambito domestico e per lo stesso personale aziendale che le può veicolare. Di tale aggiornamento effettuato da Aet2000 si riporta nel box seguente il dettaglio che C.D.A. intende notiziare ai propri clienti (eventualmente in associazione con un possibile cambio di bicchiere HYBRID – 20% CO2).

27 

 

  

 

 

   

  

   

   

 

PRIM

A 

ADESSO

 

28 

 

EN23 Numero totale e volume di sversamenti inquinanti  

Nel 2011—2012 non si sono verifica  sversamen  significa vi di sostanze  (carburan , oli e prodo  chimici ) sul suolo o superfici acqua che.  

EN24 Peso dei rifiuti classificati come peri-colosi in base alla Con-venzione di Basilea (allegati I, II, III, e VIII) che sono stati trasportati, importati, esportati o trattati e loro percentuale tra-sportata all’estero    

Nel 2011 e 2012 non sono sta  prodo  rifiu  classifica  come pericolosi  

EN25 Identità, dimen-sione, stato di salva-guardia e valore della biodiversità della fauna e della flora acquatica e i relativi habitat colpiti in maniera significativa dagli scarichi di acqua e dalle dispersioni pro-vocate dall’organizza-zione  

Vedi indicatori EN 11‐15  

EN26 Impatti di pro-dotti e servizi sull'am-biente  

Per quanto riguarda le azioni intraprese per ridurre gli impa  ambientali  rela vi al servizio  svolto sul territorio ci citerà in un approfondimento specifico il proge o sulla mobilità sostenibile avviato nel se embre‐o obre 2012. 

EN27 Tasso dei pro-dotti venduti e relativo materiale di imballag-gio riciclato o riutilizza-to  

A ualmente C.D.A. stante l’ampia gamma di prodo  distribui  (circa 150) provenien  per la maggior parte da produ ori e fornitori esterni non è in grado di definire se le materie cos tu ve degli stessi derivino da riciclo. 

     

EN28 Valore delle mul-te e numero delle san-zioni in materia am-bientale  

Non sono state irrogate sanzioni amministra ve o giudiziarie  per mancata conformità a regolamen  e leggi in  materia ambientale.  

EN29 Impatti ambien-tali significativi del tra-sporto di prodotti e be-ni/materiali e per gli spostamenti del perso-nale  

Il parco veicoli della società è impiegato principalmente per l'a vità di servizio e ma‐nutenzione sui distributori automa ci ed è u lizzato su un vasto territorio.  In tabella EN29 vengono riportate le classi ecologiche europee dei mezzi della C.D.A. Tale condizione  non genera quindi problemi di impa o che riguardano specifiche aree ma una ripar zione del possibile inquinamento in maniera omogenea.  Tra gli interven  per il contenimento degli impa  genera  dal trasporto vi sono la ma‐nutenzione programmata, l'ammodernamento della flo a circolante, il passaggio a combus bili alterna vi al diesel.   

29 

 

(segue)  Per il triennio 2012‐2014 C.D.A. srl  ha intrapreso altre azioni per contenere l'im‐pa o ambientale della mobilità del personale a vando i seguen  proge : ‐  un piano di miglioramento della mobilità del personale basato sull'incen vazione all'uso di mezzi alterna vi all'auto o all'uso efficiente delle auto proprie sulla base di un sondaggio richiedendo le abitudini sugli spostamen  casa/lavoro ‐ corsi di formazione specifici sulla sicurezza al volante e riduzione di emissioni e consumi ‐ incen vazione economica del personale in funzione del miglioramento delle per‐formance L/km  ‐ o mizzazione delle distanze sul giro clien  sulla base di aree di competenza  ‐ ges one della merce/pesi trasporta  dai furgoni in relazione al reale fabbisogno s mato ‐ manutenzione costante dei mezzi sulla base di uno specifico calendario  Per poter effe uare un  controllo preciso di chilometri e consumi  di carburante viene effe uata una rendicontazione mensile da parte dell'affidatario del mezzo e sulla base delle carte carburante u li a  s mare le emissioni di CO2 dovute essen‐zialmente all’a vità lavora va.  La C.D.A. dopo a enta valutazione ha avviato nel 2012 uno specifico proge o di mobilità sostenibile per i mezzi aziendali denominato SEMAFORO VERDE.  La sperimentazione del furgone a metano, ha consen to di accumulare un'espe‐rienza u le che perme erà di estendere questa  pologia di combus bile a minor impa o ambientale anche per altri mezzi nei prossimi anni. L'impa o ambientale dei mezzi di trasporto viene presentato in termini di tonnella‐te di CO2 per il periodo riferimento emesse in ambiente, calcolato sulla base delle percorrenze chilometriche e dei da  in  gr/km di CO2 della flo a aziendale. 

Tab. EN29 CLASSI ECOLOGICHE EUROPEE     

PARCO AUTOMEZZI C.D.A.  2012  2011 EURO 5  5  4 di cui      Ibridi  1  1 

Metano  1  1 EURO 4  17  17 EURO 3  19  20  totale  41

(36 furgoni e 5 autovetture) 41

(36 furgoni e 5 autovetture) 

30 

 

EN30 Spese e inve-stimenti per la prote-zione dell’ambiente, suddivise per tipolo-gia  

La  pologia di a vità non ha comportato cos  dire  per mi gazione o prevenzione am‐bientale o inves men   connessi. Nella prossima rendicontazione si avvierà una quan ficazione dei cos  lega  allo smal ‐mento dei rifiu  affida  agli en  gestori del ciclo integrato degli stessi. 

Anno 2011* LITRI carbu‐rante CONSU‐

MATI 

CHILOMETRI PERCORSI 

TONNELLATE CO2 ** PRO‐

DOTTA 

Media azien‐dale g/Km di 

CO2 

TONNELLA‐TE CO2*** PRODOTTA 

Media aziendale efficienza chilo‐metrica Km/l 

Mezzi  DIESEL 71304,2  680067  191,0  280,9  160,7  9,5 

Mezzi  Benzina  1001,4  20206  2,1  106,4  2,0  20,1 

Mezzi METANO  1177,4  13206  3,2  245,1  2,9  11,2 

 713479  196,4  275,3  165,6 

 

  Totale 

* periodo marzo 2011‐dicembre 2011 (10 mesi)  **Fa ori di conversione applica : 1lt gasolio= 2,68 Kg CO2 (fonte UNEP)                                                               1lt metano= 2,75 kg CO2 (rif. iea.org  e epa.gov) – peso spec. Metano: 0,416 Kg/lt                                                  1kg benzina=3,067 Kg CO2 (Fonte: AIRES) – peso specifico benzina: 0,70 Kg/lt  *** ulteriore dato sulle tonnellate di CO2 calcolate sulla base delle percorrenze chilometriche e dei livelli  g/km di CO2 della flo a aziendale desun  dai libre  di circolazione o dai manuali  di uso e manutenzione considerando il valore del ciclo di viaggio combinato. Tale dato si ri ene meno a endibile in quanto basato su cicli teorici e pertanto è da privile‐giare quello calcolato partendo dal consumo di carburante. 

Tab. EN29 

31 

 

APPROFONDIMENTO MOBILITA’ SOSTENIBILE In questo approfondimento, che è stato fatto rientrare nelle azioni a prevalente ricaduta am-

bientale, non si escludono le ricadute sul piano sociale (es. congestione traffico, incidentalità) ma si

porterà l’attenzione sul binomio economico-ambientale che è quello innescato dal legame costo carbu-

rante-emissioni di gas serra e su cui in azienda è possibile innescare “guadagni” complessivi

(economici, ambientali, socio-sanitari).

Si è proceduto inizialmente a profilare i veicoli aziendali secondo le Classi Ecologiche Europee

rilevabili dal libretto di circolazione dei mezzi.

Propedeutica a qualsiasi azione sulla flotta aziendale è stata la costruzione di una base dati per

il controllo preciso di chilometri e consumi di carburante, che nel caso specifico si appoggia sulla rendi-

contazione mensile da parte dell'affidatario del mezzo e sulla contabilità delle carte carburante.

Le informazioni così ricostruite per il 2011 hanno permesso di :

rivedere nella giusta prospettiva gli obiettivi in merito alla campagna di ammodernamento della

flotta;

relazionare al personale nell’ambito dei corsi di formazione in merito allo sviluppo della politica di

rinnovamento del parco mezzi;

dimostrare nell’ambito della comunicazione esterna l’evoluzione e la coerenza tra politiche e azio-

ni intraprese.

Nell’organizzazione aziendale ogni mezzo è generalmente affidato a un solo operatore e pertan-

to è stato possibile :

definire le medie di consumo personali su base annuale (Km/litro di carburante)

definire una media di consumo aziendale (complessiva)

definire una Carbon FootPrint o impronta di carbonio

Questi dati diventano indicatori strategici per monitorare se le azioni da mettere in campo risul-

teranno efficaci.

La Direzione aziendale ha effettuato una valutazione sul reale perimetro di influenza che C.D.A.

è in grado di esercitare rispetto al tema della mobilità sostenibile inquadrando in linea generale i se-

guenti ambiti:

costo al litro del carburante (non gestibile)

numero di Km percorsi (parzialmente gestibile)

efficienza energetica dei modelli in flotta (gestibile)

atteggiamenti e stili di guida (gestibile)

Si è convenuto pertanto di concentrare l’attenzione sulle azioni possibili nelle due aree gestibili

inquadrando per le stesse i temi forti:

A) efficienza energetica dei modelli in flotta: manutenzione, sostituzione

B) atteggiamenti e stili di guida: formazione e addestramento

Per quanto riguarda il primo punto (A) non si entra nel dettaglio ma si può brevemente accen-

nare che verrà rivalutato il piano di manutenzione programmata, confermato il piano di aggiornamento

dei mezzi che prevede l’implementazione con altri furgoni a metano.

In tal senso la sperimentazione del furgone a metano, ha consentito di accumulare un'esperien-

za utile che permetterà di estendere questa tipologia di combustibile a minor impatto ambientale.

 

32 

 

Per quanto riguarda il punto (B) dopo alcune valutazioni iniziali su quelli che erano i possibili interventi

formativi sul tema si è acquisito e valutata un’offerta specifica calibrata sulla realtà aziendale della C.D.A. e

si riporta di seguito l’analisi SWOT effettuata sulla stessa. Gli spunti e le riflessioni emersi dall’analisi SWOT

sono stati trattati nell’ambito di successivi incontri effettuati dalla Direzione con la società di consulenza pro-

ponente (OBIETTIVO LAVORO) a conclusione dei quali è stata formalizzata l’attivazione del progetto formati-

vo che prevede una remunerazione vincolata all’effettivo raggiungimento degli obiettivi (miglioramento per-

centuale complessivo sull’efficienza chilometrica come valutazione dell’efficacia della formazione).

L’attività di formazione ha preso avvio nel settembre 2012 e per l’implementazione della stessa è stata

avviata la costruzione degli indicatori di base da monitorare e di un approccio progettuale volto alla didattica

MAPPA AZIONI - MOBILITA’ AZIENDALE SOSTENIBILE 

33 

 

attiva impostata secondo una logica condivisa di apprendimento per esercizio, sperimentazione e riprodu-

zione fattiva.

Sono stati acquisiti (anni 2011-2012) e comunicati alla società di consulenza i dati di consumo di carbu-

rante e le percorrenze chilometriche per ogni mezzo aziendale e sulla base degli stessi è stata calcolata l’im-

pronta di CO2.

Quest’ultima viene presentata in termini di tonnellate di CO2 per il periodo riferimento emesse in ambien-

te, calcolato sulla base delle percorrenze chilometriche e dei dati in gr/km di CO2 della flotta aziendale o del

consumo dello specifico combustibile (non è stata compresa 1 auto di rappresentanza).

34 

 

PERFORMANCE SOCIA-LE     

 

DMA LA Informazioni sulle modalità di gestione  

C.D.A. opera in armonia con gli standard internazionali riconosciu  in merito a salute e sicurezza sul lavoro, formazione e istruzione, diversità e pari opportunità. L’i nerario di crescita che C.D.A. ha seguito negli anni è stato s molato e accompagnato da una poli ca di sviluppo del capitale umano. Tale poli ca si rinnova costantemente alla luce delle richieste del mercato valorizzando a seconda delle necessità le componen  relazionali, intelle uali, organizza ve. La direzione della C.D.A. è fortemente convinta che i risulta  consegui  si sono concre‐zza  grazie dalla bontà delle connessioni tra le persone e su queste intende con nuare 

ad inves re con una visione di ricerca strategica interna ed esterna a lungo raggio e di mappatura del valore non stre amente economico. Il capitale umano per C.D.A. rappresenta un rilevante asset intangibile da alimentare con flussi di scambio integrato di conoscenza, in rete con interlocutori interni ed esterni all’azienda. In relazione a questa poli ca si potranno creare e rinnovare valori appe bili sia interni (appartenenza, conoscenza, unione, cultura aziendale, innovazione, ) sia esterni (relazioni profi evoli).      

LA1 Ripartizione del per-sonale per tipo, contratto e regione  (vedi anche LA13)  

All’interno della C.D.A. i dipenden  vengono inquadra  in base alle seguen  categorie: ‐ Dirigen  ‐ Impiega  ‐ Manutentori/Caricatori ‐ Tecnici Riparatori ‐ Magazzinieri ‐ Adde  Vendite poiché il numero di dipenden  è abbastanza contenuto, per rendere i da  più significa‐vi e di più facile le ura, si è scelto di aggregare le categorie in soli tre gruppi: 

‐ Dirigen  ‐ Impiega  – che includono anche gli adde  alle vendite ‐ Operai – che raggruppano Manutentori/Caricatori con Tecnici Riparatori e  Magazzinieri.     

 

35 

 

LA2 Turnover per età, sesso e regione   (da  estrapola  dal Bilancio Sociale 2011 C.D.A.)  

Viene rappresentato  in tabella LA2 l’indice di turnover che è pari al rapporto fra entrate e uscite di personale con il personale medio presente in azienda, espresso in percentua‐le. Per capire se il turnover ha influito nega vamente sull’ampiezza dell’organico dell’a‐zienda, è stato calcolato anche il “Tasso di compensazione del Turnover” che, se mag‐giore di 100, indica un ampliamento dell'organico dell'azienda, se minore, indica una contrazione dell'organico.  Nel 2011 i dipenden  che hanno lasciato il lavoro sono sta  2, un maschio e una femmi‐na; l’indice del turnover si è assestato su 15,5 pun  percentuali e il tasso di compensa‐zione su 350.          L’indice di Turnover risulta, quindi, decisamente contenuto e il tasso di compensazione mostra un buon incremento di personale.  Osservando lo stesso indice di Turnover messo in relazione con quello o enuto negli anni preceden , si può notare, inoltre, come la mobilità dei dipenden   in azienda sia in leggera crescita, anche se questo fenomeno non rappresenta un fenomeno nega vo in quanto, come indicato anche dal Tasso di Compensazione, si tra a principalmente di nuove assunzioni. Il tasso di compensazione mostra un andamento decisamente posi vo dell’azienda so‐pra u o in un momento congiunturale come quello a uale che vede le imprese com‐ba ere contro una persistente crisi economica.   

LA3 Benefit previsti per i lavoratori a tempo pieno, ma non per lavo-ratori part time o a ter-mine, suddivisi per principali siti produttivi  

I lavoratori sia tempo pieno che part‐ me godono delle tutele previste sia contra ual‐mente che dal sistema di welfare (assicurazione sulla vita, assistenza sanitaria, copertu‐ra assicura va per disabilità/invalidità, congedi maternità/paternità, contribu  pensio‐nis ci).    

LA4 Grado di copertura dei contratti collettivi  

Tu o il personale dipendente è inquadrato contra ualmente con contra o colle vo nazionale del commercio.  C.D.A. inoltre ha in essere 2 collaborazioni esterne con lavo‐ratori autonomi.    

 

Tab. LA2                     INDICI DI TURNOVER tra i dipenden  nell’anno 2011 

Unità al 31/12/2010 

Assunzioni  Dismissioni  Unità al 31/12/2011 

Indice tur‐nover 

Tasso di compen‐sazione 

55  7  2  60  15,5%  350 

36 

 

LA5 Periodo minimo di preavviso per modifiche operative      FP3 Percentuale del tempo di lavoro perso a causa di vertenze, scio-peri e/o serrate, per paese.  

C.D.A. ha una stru ura organizza va  che, per il  po di servizio offerto, deve fare della flessibilità, della velocità nei tempi di risposta alle dinamiche esigenze del cliente e del mercato, uno dei propri pun  di forza. Questo  po di impostazione si rifle e nell'opera‐vità ges onale secondo dinamiche che seppur consolidate possono comunque lasciare 

spazio a necessità riorganizza ve difficilmente programmabili.  Può pertanto capitare sopra u o in occasione di aggiudicazione o perdita di appal /clien  che i tempi di contra o da rispe are richiedano celerità nell'alles re o disme e‐re le postazioni di erogazione del servizio; questo comporta in funzione dell'en tà dell'installazione e della collocazione territoriale  un possibile cambio di opera vità de‐gli adde .   Si è comunque cercato di garan re agli operatori uno scambio di informazioni che li me a al corrente delle principali gare di appalto a cui la C.D.A. partecipa ed il periodo di possibile aggiudicazione o cessazione di servizi già in essere allo scopo di fornire i possi‐bili scenari in cui l'organizzazione si troverà ad operare. Eventuali cambi senza preavviso sono possibili ma non sono la regola.  Negli anni non sono state registrate vertenze dei dipenden   o interruzioni del lavoro causate dal rifiuto di massa da parte dei dipenden  a svolgere l'a vità.   

LA6 Percentuale dei lavoratori rappresentati nel Comitato per la sa-lute e la sicurezza  

Nell'a uale asse o organizza vo della C.D.A. non sono sta  formalizza  Comita  col‐le vi  per la salute e la sicurezza in quanto, grazie alla dimensione aziendale (2 sedi e 60 persone) , si rende ancora possibile  integrare il tema come uno degli  argomen  di discussione e condivisione  delle riunioni collegiali o di  area che periodicamente si ten‐gono in azienda e che coinvolgono contemporaneamente direzione e lavoratori. Si può pertanto affermare che  con questo  po di approccio tu  i lavoratori hanno occasione e modo  e misura per essere coinvol  sui temi di salute e sicurezza. Risulta comunque nominato si sensi del D.Lgs 81/2008 il Rappresentante dei lavoratori per la Sicurezza, ruolo a ualmente ricoperto dal responsabile degli acquis . 

LA7 Infortuni sul lavoro e malattie  

La salute e la sicurezza sono un elemento di cui C.D.A.  ene conto nella sua strategia di sostenibilità. Come azienda c’è un impegno costante per  fornire ai dipenden  un am‐biente di lavoro sicuro e sostenere, tramite il coordinamento con i clien , un flusso in‐forma vo che perme a di lavorare in sicurezza anche presso le migliaia di installazioni del territorio.   Gli adde  al rifornimento dei distributori automa ci sono dota  di divisa riconoscibile, di tesserino di iden ficazione e dei disposi vi di protezione individuale necessari, in funzione dei rischi valuta . Negli anni sono sta  valuta  avvalendosi di consulenze specialis che esterne i rischi lavora vi che nell'ambito del processo produ vo aziendale si possono incontrare e sulla base degli esi  di tali valutazioni e dei rifermen  di legge sono sta  a ua  i piani di miglioramento e la sorveglianza sanitaria che proseguono anche nel 2011. Per la sede aziendale e per la filiale di Moimacco sono sta  inoltre elabora  gli specifici piani di emergenza ed evacuazione. Non si sono registra  infortuni mortali sul lavoro, né casi di inciden   gravi, anche avve‐nu  in anni preceden  al 2011. Questo dato è da tenere in considerazione anche in relazione all'a vità svolta sul territorio, che comporta una elevata percorrenza chilo‐metrica degli operatori e che nel 2011 ha dato esito solamente  a 4 infrazioni al codice della strada rela ve a irregolarità nella sosta dei mezzi. La direzione sta comunque valutando di affrontare nell'ambito di un corso di formazio‐ne integrato anche il tema della guida sicura. I due infortuni registra  nel 2011 non possono essere considera  significa vi e sono in linea con un andamento che per frequenza e gravità non rappresenta un vero e proprio fenomeno ma solamente episodi isola  e sta s camente non significa vi. Per quanto riguarda l'analisi storica dei da  preceden  al 2011  le sedi di lesione più frequen  sono il braccio e la mano e la  pologia di infortunio  pica è la ferita connessa alle a vità di manutenzione su par  metalliche dei distributori. Si riportano in tabella LA7 , per il periodo di riferimento,  il tasso di frequenza degli in‐fortuni e il tasso delle assenze.  

37 

 

Tab. LA7  PERIODO 1981-2012 

2008  2009  2010  2011 

NUMERO INFORTUNI  19  0  1  0  2 GIORNI COMPLESSIVI DI AS-SENZA PER INFORTUNI 

271  0  25  0  54 

GG ASSENZA PER INFORTUNI MANI E ARTI SUPERIORI IN ATTIVITA' CONNESSE ALLA GE-STIONE DITRIBUTORI AUTO-MATICI 

190  0  0  0  54 

GG ASSENZA PER INFORTUNI ALTRE SEDI CORPOREE A CAU-SA DI SINISTRI STRADALI 

43  0  0  0  0 

GG ASSENZA PER INFORTUNI ALTRE SEDI CORPOREE E AL-TRE CAUSE 

38  0  25  0  0 

INCIDENTI MORTALI  0  0  0  0  0 

MALATTIE PROFESSIONALI    0  0  0  0 

TOTALE ORE LAVORATE NELL'ANNO 

        102007 

ORE DI MALATTIA NELL'ANNO          3225 ORE DI INFORTUNIO NELL'AN-NO 

        432 

GIORNI DI MALATTIA NELL'AN-NO 

        403,13 

GIORNI LAVORATI NELL'ANNO          12751             

Tasso di frequenza infortuni (Injury Rate) 

        3,9213 

Tasso di gravità infortuni (Lost Day Rate). 

        105,875 

Tasso di malattia professio-nale (Occupational Diseases Rate) 

        0 

Tasso di assenteismo (Absentee Rate) 

        7170,1 

1) Le definizioni ado ate sono, come richiesto dai protocolli GRI, quelle previste dall’Interna onal Labour Organiza on (ILO).  Tasso di frequenza infortuni (Injury Rate). È il numero di infortuni con astensione dal lavoro di almeno un giorno diviso per le ore lavorate nell’anno, mol plicato per 200.000 (corrisponden  a 50 se mane lavora ve * 40 ore * 100 dipenden ).  Tasso di gravità infortuni (Lost Day Rate). È il rapporto tra le giornate non lavorate per infortunio e le ore lavorate nell’anno, mol plicato per 200.000. Le giornate non lavorate sono giorni di calendario e si contano a par re da quando si è verificato l’infortunio.  Tasso di assenteismo (Absentee Rate). È il numero dei giorni di assenza per mala a, sciopero, infortunio sul numero di giorni lavora  nello stesso periodo, mol plicato per 200.000. Per agevolare il confronto con altre fon , questo indicatore è stato calcolato anche come incidenza percentuale sui giorni lavora .  Tasso di mala a professionale (Occupa onal Diseases Rate). È il numero totale di casi di mala a professionale diviso per le ore lavorate nell’anno, mol plicato per 200.000.  2) I da  riporta  in tabella si riferiscono  a tu e le sedi di C.D.A. (Flumignano e Remanzacco)  

LA7 Infortuni sul lavoro e malattie  (segue) 

Non ci sono ore di assenza ascrivibili a mala a professionale. Il tasso di mala a professionale di C.D.A.  viene pertanto considerato pari a zero. Si ri ene che  i  bassi tassi di infortunio e assenteismo  riscontra  negli anni possano essere anche le  come il risultato di corre e pra che  di ges one della  salute e sicurezza e risultato di  trend comunque posi vo  del clima organizza vo. La C.D.A., pur a fronte di da  confortan  ,  intende effe uare , in occasione di ogni singolo infortunio o segnalazione di infortunio‐mancato, un approfondimento fina‐lizzato ad evitare  il ripetersi dell'evento e a diffondere corre e pra che preven ve.    

38 

 

LA8 Programmi forma-tivi relativi alla preven-zione ed al controllo dei rischi a supporto del personale in relazione a disturbi o a malattie gravi  

La C.D.A. opera in zone geografiche e contes  opera vi a bassa  prevalenza ed inciden‐za di mala e professionali e non, con gravi conseguenze  per i dipenden  e le loro fa‐miglie (es. HIV/AIDS) e dove si ri ene che le poli che di comunicazione is tuzionale dei rischi (es. in occasione di pandemie)  siano  stru urate in modo tale da far escludere la necessità di  approfondire questo argomento o a vare inizia ve aziendali specifiche.  

LA9 Accordi formali con i sindacati relativi alla salute e alla sicurezza  

Non sono sta  sigla  accordi formali con sindaca  sul tema e come riportato nell'indica‐tore LA6  il piano di confronto  in merito alla  sicurezza passa a raverso canali parteci‐pa vi informali; per ora i lavoratori dipenden   hanno, nell'ambito di una specifica as‐semblea, ele o un loro rappresentante (25/05/2011) , in materia di sicurezza.  

LA10 Formazione del personale  (capitale intelle uale)  

Nel 2011 sono state erogate 216 ore di formazione per il personale dell'area adde  rifornimento distributori e tecnici e  41 ore per il personale dell'area  commerciale, am‐ministra va, magazzino qualità e sicurezza alimentare. I tassi di formazione a persona sono riporta  in tabella  LA10 La formazione delle risorse umane è stata effe uata su temi ineren  l'a vità quali la sicurezza alimentare, i rischi e la sicurezza negli ambien  di lavoro, le modifiche di pro‐cessi e prodo  distribui . (tabella LA10.1) Per la docenza ci si è avvalsi sia di professionalità esterne che interne e per il futuro si intende assecondare una formazione principalmente supportata da  risorse interne, di po esperienziale, incentrata sulla risoluzione dei problemi. 

Nel corso di  un sondaggio volto a raccogliere suggerimen  e osservazioni dal personale sono sta  recepi  alcuni s moli vol  a promuove a vità forma ve che pur essendo incentrate su un fabbisogno legato al se ore specifico del vending, riprendano e man‐tengano la tradizione di C.D.A. del "fare gruppo‐squadra". Nel conteggio delle ore di formazione non sono state imputate quelle riferibili a trai‐ning on the job. 

PERSONE SUDDIVISO IN MACROCATEGORIE  

parziale 2012

(fino a ottobre) 2011   2010 

ADDETTI RIFORNIMENTO DI-STRIBUTORI e TECNICI  289,5  6,16  216,0  4,70  234,0  5,2 

COMMERCIALE AMMINISTRATIVI MAGAZZINO, QUALITA' e SICU-REZZA ALIMENTARE 

84,5  6,04  41,5  2,96  57,5  4,79 

 Ore totali 

Ore a perso‐na  

Ore totali Ore a 

persona  Ore totali 

Ore a persona  

Tab. LA10 FORMAZIONE - numero ore di formazione per ogni categoria professionale  

39 

 

LA11 Programmi per lo sviluppo delle compe-tenze e avanzamenti di carriera  

La C.D.A. negli anni ha aumentato la consapevolezza che l'inves mento in svilup‐po delle competenze del capitale umano  rappresenta uno degli assi portan  su cui costruire non solo il futuro aziendale ma la partecipazione a va con i  propri collaboratori al ruolo di ci adinanza fa va sostenuta dall'approccio  europeo di life long learning. In tale ambito è stato affrontato all'interno dell'azienda un percorso proge uale di analisi del fabbisogno forma vo a sostegno di competenze che si fanno sempre più dinamiche e che progressivamente si espandono da competenze  tecniche a quelle relazionali interne ed esterne all'azienda. Questo proge o ha portato nel 2012 all’avvio dei corsi di formazione trasforma ‐va che proseguiranno a piccoli gruppi anche nel 2013 . A ualmente non ci sono dipenden  che per età anagrafica o periodo contribu vo stanno per terminare il rapporto  di lavoro con l'azienda.  

LA12 Percentuale di dipendenti che ricevono regolarmente valutazio-ni delle performance e dello sviluppo della pro-pria carriera  

A ualmente in C.D.A. non è presente uno specifico documento su cui viene basa‐ta la valutazione delle performance. Il sistema di valutazione in essere è comunque incentrato su criteri conosciu  sia  dal dipendente che dal superiore. La valutazione è costante e compiuta almeno una volta all'anno  ed è messa a conoscenza del dipendente . Gli elemen  presi a riferimento per la valutazione  sono riconducibili al sistema di ges one della qualità e della sicurezza alimentare e delle relazioni con i clien . In par colare, per quanto riguarda gli operatori adde  al rifornimento e manu‐tenzione dei distributori automa ci, il monitoraggio degli  indicatori avviene di‐re amente presso le installazioni dei distributori, e può essere effe uato dalla direzione e dagli adde  commerciali.     

Tab. LA10.1 TIPOLOGIA EVENTI FORMATIVI 2011 

PARTE-CIPAN

TI 

DURATA ORE 

TITOLO EVENTO    

11  0,5 

2  3  formazione addetti settore alimentare 

2  addestramen-to 30gg * 

FORMAZIONE ADDESTRAMENTO AMMINISTRATIVO, SISTEMI Sigla e Vega     

35  1  Riesame risultati Customer Satisfaction…indici pulizia. Risultati audit TQS, Clima aziendale   

2  addestramen-to 30gg* 

Istruzioni operative Maia e piano HACCP, allegato mod 24 DLgs 81/2008   

8  1,5  Certificazione TQS e ISO 22000. Sicurezza alimentare..temperature   

7  1,5  Certificazione TQS e ISO 22000. Sicurezza alimentare..temperature  8  1,5  Certificazione TQS e ISO 22000. Sicurezza alimentare..temperature  

11  1,5  Certificazione TQS e ISO 22000. Sicurezza alimentare..temperature  8  1,5  Certificazione TQS e ISO 22000. Sicurezza alimentare..temperature  1  addestramen-

to 30gg* Addestramento commerciale  

4  1  Valutazione ristorni, installi,figura wellness ….  54  1,5  Sicurezza sul lavoro. SPP.Obblighi. Sanzioni. Rischi  31  1,5  Andamento generale. Progetti futuri (wellness). Tesserini. Gestione rifiuti. Pulizie

e registrazioni 11  1,5  Andamento generale. Progetti futuri (wellness). Tesserini. Gestione rifiuti. Pulizie

e registrazioni * addestramento on the job non contabilizzato nella somma ore formazione  

Inserimento etichette istruzioni d'uso nei DA (corretto utilizzo da parte del clien-te)  

40 

 

LA13 Ripartizione del personale per sesso e altri indicatori di diver-sità  (anno 2011) 

Nella distribuzione per età anagrafica e genere presentata nel grafico LA13 per il 2011, si è scelto di riportare i numeri assolu  e non i da  percentuali stan e  la rido a en tà complessiva degli stessi. L’anzianità lavora va del solo personale dipendente è riportata nel grafico LA13.1 e la suddivisione del personale per ruoli e mansioni  è riportata in tabella. LA 13.2 La proprietà è tra enuta da 4 soci  (50% maschio e 50% femmine) . C.D.A. non raccoglie informazioni rela ve al proprio personale che possano essere ri‐conducibili a forme di discriminazione o manifestazione di diversità quali ad esempio il credo religioso, l'origine etnica , la disabilità, l'appartenenza poli ca. 

LA14 Rapporto tra gli stipendi base degli uo-mini e quelli delle don-ne  

Il rapporto tra lo  s pendio base degli uomini rispe o a quello delle donne appartenen  alla stessa categoria è pari è 1 a 1.  

5

3

6

17

11

6

4

11

1

0

1

0

2

3

0

0

0

0

20 15 10 5 0 5

20‐25

26‐30

31‐35

36‐40

41‐45

46‐50

51‐55

56‐60

61‐65

numero persone per classe  di età

Classi di età in

 anni

C.D.A. età del personale dipendente

Maschi tot. 52

Femmine tot. 6

n. 30 da 0 a 5 anni 52%

n. 14 da 6 a 10 anni 24%

n. 10 da 11 a 15 anni 17%

n. 4 da 16 a 20 anni 7%

C.D.A .    numero lavoratori dipendenti  per  anzianità 

Fig. LA13  

Fig. LA13.1  

41 

 

         

2012 (AL 10 AGOSTO 2012)

2011 2010              

SIG

LA O

R-

GA

NI-

GR

AM

MA

FUN

ZIO

NE

RUOLO MACRO -MANSIONI

TIPO

LOG

IA

RA

PP

OR

TO

DI LA

VO

RO

TOT.

Masch

i

Femm

ine

Part tim

e

TOT.

Masch

i

Femm

ine

Part tim

e

TOT.

Masch

i

Femm

ine

Part tim

e

DIR DIREZIONE

CEO

SOCIO

1

OCS SERVIZIO OCS

TEAM HACCP/

S.S.

SICUREZZA ALIMENTARE

DIR DIREZIONE

SOCIO 1 DIR DIREZIONE

SOCIO 1

DIR DIREZIONE

SOCIO CAPITALE

1

ARD

OPERATORI ADDETTI RIFOR-NIMENTO MANU-TENZIONE DI-STRIBUTORI AUTOMATICI e Responsabile

ADDETTI RIFOR-NIMENTO DISTRI-BUTORI e JOLLY

PERS. DIPEN-DENTE 37 36 1 36 35 1 34 33 1

ARD

ADDETTI RIFOR-NIMENTO MANU-TENZIONE DISD-TRIBUTORI AUTO-MATICI e Respon-sabile

ADDETTI RIFOR-NIMENTO DISTRI-BUTORI OUTSO-

CURCING

PERS. NON DI-PENDENTE 2 1 1 2 1 1 3 2 1

ASS

ASSISTENZA TECNICI DISTRI-BUTORI AUTOMA-TICI e Responsa-bile

TECNICI PERS. DIPEN-DENTE 8 8 8 8 8 8

AQ ASSICURA-ZIONE QUA-LITA'

RESP. QUALITA' PERS. DIPEN-DENTE

1 1 1 1 1 1

CGV CONTROLLO GESTIONE

ADDETTO CON-TROLLO GESTIO-NE

PERS. DIPEN-DENTE

1 1 1 1 1 1

AMM AMMINI-STRAZIONE

IMPIEGATI e Responsabile

PERS. DIPEN-DENTE

5 5 2 5 5 2 5 5

AMM

AMMINI-STRAZIONE

ADDETTO CONTA PERS. DIPEN-DENTE 1 1 1 1 1 1

R&S

TRA

RICERCA e SVILUPPO e TRACCIABI-LITA'

RESPONSABILE PERS. DIPEN-DENTE 1 1 1 1 0

COMM COMMER-CIALE

RESP. COMMER-CIALI

PERS. DIPEN-DENTE

3 3 3 3 3 3

MAG - ACQ

MAGAZZINO RESP. ACQUISTI e ADDETTI

PERS. DIPEN-DENTE

2 2 2 2 1 1

      Totali 61 54 7 60 53 7 57 50 7

   

di cui afferenti alla filia-le di Moimacco —> 10     10          

COMMERCIALE AMMINISTRATIVI

MAGAZZINO, QUALITA' e SICU-REZZA ALIMENTA-

RE

Tab. LA13.2 Suddivisione del personale per ruoli e mansioni  

42 

 

DIRITTI UMANI    

DMA HR Informazioni sulle modalità di gestio-ne  

Affrontare il tema del rispe o dei diri  umani in C.D.A. ha inizialmente destato alcune perplessità forse per un’abitudine a dare gli stessi per acquisi  . La riflessione affrontata grazie alla serie di indicatori di seguito elenca  non si ferma alle poche righe con cui gli stessi sono sta  descri  ed ha aperto un prospe va sul tema che   allunga la visione rispe o al perimetro di azione della C.D.A. . Si è voluto pertanto innescare, senza pretendere di arrivare a conclusioni defini ve, un approccio che non dia per scontato il rispe o dei diri  umani in C.D.A. e lungo la filiera in cui C.D.A. si inserisce, aprendo approfondimen  che riguardano in par colare la cate‐na di fornitura dei prodo  che C.D.A. distribuisce.   In C.D.A. viene sancito che: ‐ è vietato favorire e penalizzare professionalmente un lavoratore per razza, sesso, orien‐tamento sessuale, ceto sociale, nazionalità, fede religiosa, invalidità, appartenenza sin‐dacale e poli ca ‐ è vietato l’impegno di lavoratori in età scolare (scuola dell’obbligo) e in ogni caso di età inferiore  ‐ è vietato o enere una prestazione lavora va so o minaccia di qualsiasi natura, con rica  fisici o psicologici, con requisizione dei documen  di iden tà, con la richiesta di denaro in cambio di lavoro ‐ è vietata qualsiasi forma di punizione corporale, coercizione mentale o fisica, violenza verbale ‐ è garan to il rispe o degli orari di lavoro ordinario e straordinario e dei turni di riposo secondo gli accordi contenu  nei CCNL ‐ è garan to il rispe o degli accordi salariali previs  dai CCNL con pagamento degli straordinari in busta paga e versamento dei contribu  previdenziali.  

HR1 Operazioni con considerazioni sui diritti umani  

La C.D.A. opera in un se ore di mercato e in un contesto locale in cui il rispe o dei diri  umani non desta  par colare preoccupazione. L’integrazione di fa ori riconducibili ai diri  umani nei requisi  delle performance della C.D.A. non sembra pertanto essere una strategia necessaria alla riduzione dei rischi di inves mento della stessa. Non si a endono nelle pra che aziendali che C.D.A. svolge e  promuove casi di violazioni  dei diri  umani che possano comportare danni reputazionali. Si intende comunque implementare tra i criteri di scelta dei fornitori anche quelli lega  alle loro poli che di responsabilità sociale e ambientale.  In par colare questo approccio verrà sostenuto per i fornitori di materie prime come il caffè provenien  da aree geografiche considerabili a rischio che si  ispirino all'osservanza  delle regole nei rappor  con la Pubblica Amministrazione, di riservatezza e nel rispe o della Convenzione ILO.  

HR2 Fornitori valutati in relazione al rispetto dei diritti umani  

Nel corso del 2011‐2012, durante gli audit di qualifica dei fornitori, non sono state indivi‐duate cri cità legate al non rispe o dei diri  umani.  Sono state richieste in tal senso ai fornitori di caffè specifiche dichiarazioni sul rispe o dei diri  umani.  

HR3 Ore totali di for-mazione dei dipendenti su politiche e procedure riguardanti tutti gli aspetti dei diritti umani rilevanti per l’attività dell’organizzazione e percentuale dei lavora-tori formati  

Nell'ambito dei percorsi di formazione aziendale non è stato affrontato il tema sulle poli‐che e procedure  riguardan  il rispe o dei dri  umani. 

Si ri ene che per il  po di a vità e di realtà sociale in cui la C.D.A. sviluppa il proprio servizio di distribuzione automa ca non sia necessario is tuire even  specifici di forma‐zione per i dipenden  sul tema delle poli che e procedure riguardan  i diri  umani. E' intenzione della C.D.A. comunicare le poli che aziendali complessive con possibili ricadu‐te in termini rispe o dei diri  umani  nell’ambito di percorsi forma vi già avvia  o tra‐mite il sistema di comunicazione interna, in riferimento alle poli che di ges one dei  fornitori  di prodo  alimentari.  

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HR4 Casi di discrimina-zione  

Nel corso del 2011‐2012 non si sono verifica  episodi lega  a pra che discriminatorie. Nell’ambito della “discriminazione”, vengono prese in considerazione, non solo le situa‐zioni in cui un dipendente viene tra ato in modo disuguale (imponendo oneri o negando benefici invece di valutare la persona in modo equo sulla base dei meri  personali), ma anche la moles a intesa come commen  o azioni che sono sgradite alla persona alla quale sono state rivolte. Alla C.D.A. Srl non sono mai state inoltrate denunce per episodi lega  a pra che discri‐minatorie né presso l’azienda, né presso le autorità competen .   

HR5 Rischi per il diritto alla liberà di associazio-ne e al contrattazione collettiva  

Il diri o dei lavoratori, a cos tuire e aderire a qualsiasi organizzazione di loro scelta, non è mai stato messo in pericolo dalle poli che di lavoro e di ges one del personale a uate dalla C.D.A. Srl, tanto che non si è neppure ravvisata l’esigenza di is tuire par colari a ‐vità di iden ficazione per questo par colare  po di rischio. Dalla cos tuzione della società, infa , non si sono mai registrate contestazioni o segna‐lazioni in merito a possibili limitazioni della libertà di associazione e contra azione col‐le va.  

HR6 Ricorso al lavoro minorile  

L’azienda, nel pieno rispe o delle principali dichiarazioni e legislazioni sui diri  umani e delle Convenzioni 138 e 182 dell’OIL, ha sempre vietato l’impiego di persone di età infe‐riore a 16 anni in qualunque fase del suo processo produ vo. Al momento non sono mai sta  riscontra  casi di lavoro minorile o in contrasto con le norma ve in merito all’istruzione obbligatoria, né all’interno dell’azienda, ne per quanto a conoscenza presso fornitori dire .  

HR7 Ricorso al lavoro forzato  

Anche in questo caso l’Azienda non ha avuto evidenze di situazioni in cui sia stato fa o ricorso a qualche forma di lavoro obbligato, né presso la propria organizzazione, né pres‐so propri fornitori e subfornitori.  

HR8 Percentuale del personale addetto alla sicurezza che ha rice-vuto una formazione sulle procedure e sulle politiche riguardanti i diritti umani rilevanti per attività dell’organiz-zazione  

Il personale di sicurezza a cui C.D.A. si affida tramite appalto esterno è solamente quello che effe ua la sorveglianza no urna e fes va delle stru ure. Per tale personale  non si ri ene necessario, visto la limitatezza del compito, lasciare all'azienda a cui C.D.A. si affi‐da autonomia di formazione sul tema del rispe o dei diri  umani.  

HR9 Numero di viola-zioni dei diritti della comunità locale indige-ne e azioni intraprese  

In relazione agli aspe  lega  ai Diri  Umani, l’azienda non ha ricevuto alcun  po di san‐zione né ne ha comminate ai suoi dipenden  

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 IMPATTI NELLA SO-CIETA'   

 

DMA SO Informazioni sulle modalità di gestio-ne  

C.D.A., nello svolgimento delle proprie a vità, ha intrapreso un percorso di  iden fica‐zione, misurazione e valutazione degli gli impa  che produce sulla colle vità  in cui opera. Nei  rappor  con le is tuzioni pubbliche (autorità regolatorie e ispe ve), uniforma il proprio operato al rispe o delle leggi vigen  in tema di an corruzione, pra che di mer‐cato (es. concorrenza), condizioni di lavoro e rispe o dell’ambiente. C.D.A. non si è ancora formalmente  dotata di un Modello Organizza vo ai sensi del D. Lgs. 231/01 sul regime di responsabilità amministra va a carico delle società ma di fa o, in a esa della redazione dello stesso,  cerca di operare nel rispe o dei principi  sanci . Ad esempio  i rea  contro la Pubblica Amministrazione (es. indebita percezione di contri‐bu  da parte dello Stato o di altro ente pubblico, corruzione,...), i rea  societari e i rea  commessi in violazione delle norme an nfortunis che e sulla tutela della salute sul lavo‐ro e sulla sicurezza alimentare.  In a esa della stru urazione del Codice di Comportamento, C.D.A. ribadisce nell'ambito degli incontri con il personale l’impegno al più rigoroso rispe o delle leggi e in par cola‐re il divieto di compiere qualsiasi a o che possa coinvolgere la Società riguardo ai rea  previs  dal Decreto.  

SO1 Gestione degli im-patti nella comunità  

C.D.A. intende affrontare con a enzione gli impa  che le proprie a vità hanno nella  comunità in cui opera, cercando di orientare le proprie poli che oltre il conseguimento di risulta  economici posi vi, verso lo sviluppo sociale. Questo impegno si concre zza nell'a enzione alle proprie risorse umane che apparten‐gono alla comunità locale, nelle inizia ve realizzate a favore della comunità a raverso donazioni e sponsorizzazioni e nella salvaguardia dei pos  di lavoro crea .  

FP4 Natura, ambito ed efficacia di qualsiasi programma e pratica (contributi in natura, iniziative volontarie, trasferimento di cono-scenze, iniziative in partnership e sviluppo di prodotto) che pro-muovano l’accesso a stili di vita sani; la pre-venzione di malattie croniche, la disponibilità di alimenti sani, nu-trienti ed accessibili e migliorino il benessere delle comunità svantag-giate  

C.D.A. si interfaccia quo dianamente con popolazioni di consumatori estremamente varie, che rappresentano istanze, carenze o eccessi nutrizionali di  pologia e ampiezza diversi. Le sfide che C.D.A. ha affrontato nel 2011 e sviluppato nel 2012riguardano l'ampliamen‐to dell'offerta tesa a soddisfare  i bisogni nutrizionali di gruppi di specifici consumatori in termini di disponibilità e accessibilità di nuove  pologie di prodo  senza comprome e‐re la salute.  E' stata infa  a vata una specifica divisione aziendale denominata Wellness che  nel 2011  ha supportato un proge o  quinquennale con GETUR (che opera nel se ore dell'accoglienza, nel se ore spor vo e della disabilità) per l'installazione di 50 distributo‐ri, teso all'educazione verso un corre o s le di vita. I distributori installa  offrono l'op‐portunità di scelta ampliata a prodo   salu s ci , senza glu ne, di cui mol  a filiera corta, in un'o ca tesa a indebolire l'abbinamento distributore "automa co‐ca ve abi‐tudini alimentari in  raccordo con il proge o di CONFIDA  " Sani e in Forma" teso a mi‐gliorare la qualità e la varietà dei prodo  inseri  nei distributori automa ci. Nel corso del 2011 C.D.A. ha anche  voluto ulteriormente rafforzare il proprio sviluppo di conoscenze in merito a: ‐ rilevanza del problema del sovrappeso  ‐ corre  s li di alimentazione e a vità fisica Lungo questo percorso di trasferimento e importazione di conoscenze sono sta  presi in rassegna diversi proge  avvia  in passato dalle Is tuzioni sia locali (es. merende sane nelle scuole della ASS. n. 4 “Mediofriuli” )  che extraregionali (es. proge o Confida – AUSL Modena). L’a enzione di C.D.A., in un’o ca di “conoscenza aperta”,  si è concentrata su un pro‐ge o extraregionale (San Donato Milanese) avviato nel 2010 e che si concluderà nel 2015 denominato E.A.T. (Educazione Alimentare Teanegears) che coinvolge oltre 600 ragazzi delle scuole medie ogni anno e prevede lezioni nelle classi con medici nutrizioni‐s , invio di sms educa vi, fornitura di contapassi e percorsi alimentari personalizza .  C.D.A. dopo gli approfondimen  e gli scambi intercorsi nel 2011 ha valutato di aderire sostenendo finanziariamente e con il trasferimento di conoscenze il proge o E.A.T. a par re dal 2012 con le seguen  mo vazioni: 

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FP4 (continua)  

‐ Importanza di  intervenire sulla popolazione di ragazzi in età cri ca, in luoghi come le scuole, con programmi educa vi integra  e mira  a una corre a alimentazione e a cor‐reggere la sedentarietà e a favorire l’a vità fisica ‐ Approccio educa vo orientato a metodologie teorico‐pra che e innova ve (corsi di educazione alimentare condo  da medici nutrizionis , redazione di diari alimentari, coinvolgimento delle famiglie, u lizzo di nuove tecnologie quali gli sms a tema e l’impie‐go di contapassi individuali e sito web educa vo e valuta vo dei risulta  raggiun  ‐ Promozione del proge o da parte di un sogge o che garan sce un approccio di ricerca: IRCCS (Policlinico San Donato)  ‐ Monitoraggio del proge o da parte di un organi terzi quali l’ASL Milano 2 e il Comitato Tecnico e Scien fico “Scuola e Cibo” del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca. ‐ Possibilità di un effe vo scambio di conoscenze me endo a disposizione del proge o l’esperienza specifica maturata da C.D.A. nel proprio se ore di riferimento ed importan‐do spun  e conoscenze.  Il de aglio del proge o e dei risulta  è  consultabile alla pagina internet  h p://www.cdacom.it/files/pictures/green/proge o_EAT_s.pdf 

SO2 Monitoraggio del rischio di corruzione   SO3 Personale formato sulla prevenzione dei reati di corruzione  

Nell'ambito di una valutazione complessiva dei rischi lega  ai possibili fenomeni di corru‐zione C.D.A. ha individuato come unica area meritevole di approfondimento quella Com‐merciale (COM). Con il personale  commerciale adde o a tale area nel tempo, anche se in maniera non organica, è stato affrontato il tema delle corre e prassi di promozione e sviluppo di nuova clientela  che prevedono sempre l'approvazione dei nuovi contra  da parte della Direzione aziendale. E' intenzione per il periodo 2012‐2013di riaffrontare in maniera organica la tema ca nell'ambito dello sviluppo del Codice E co e del tema della  responsabilità amministra ‐va aziendale (legge 231/2001).  

SO4 Azioni intraprese a seguito di casi di cor-ruzione  

Non si sono verifica  casi in cui sia stato necessario avviare azioni disciplinari ineren  a pra che commerciali che potessero esporre a ipotesi di corruzione o sollecitazioni nei confron   dei clien . Nelle pra che commerciali di acquisizione nuovi clien  l'azienda ha avviato con il personale adde o un approfondimento specifico tramite gli incontri perio‐dici con il personale commerciale  sulle corre e modalità di ges one dei rappor  con i clien  contra uali. L’approfondimento di queste dinamiche e dei singoli casi ha permesso di creare una cul‐tura comune di riferimento che cos tuirà il tessuto su cui costruire il codice e co azien‐dale che a ualmente è in fase di proge o. 

SO5 Posizioni sulla politica pubblica e lob-bying  

C.D.A. non ha esercitato azioni dire e di lobbing nell'ambito del se ore di appartenenza su is tuzioni o amministrazioni . Nell'anno 2011 nell'ambito dell'associazione di categoria CONFIDA, C.D.A. ha sostenuto le posizioni pubbliche che la stessa associazione ha manifestato in merito alle poli che sui prezzi al consumo, alla ridefinizione dell'immagine pubblica del vending con un suo riposizionamento sulle tema che della sostenibilità. Quest'ul mo tema è stato ogge o di approfondimento dire o da parte di C.D.A. tramite il suo CEO anche nell'ambito del Gruppo dei Giovani Industriali di Udine.  C.D.A.  intende assumere una posizione di forte riconoscibilità nel se ore di mercato di riferimento sposando azioni e poli che aziendali più orientate a creare a ra vità verso l’azienda piu osto che esercitare lecite pressione verso sogge  esterni. 

S06 Totale dei contri-buti finanziari e bene-fici prestati a partiti, politici e istituzioni per Paese  

Nessuno  

SO7 Numero di azioni legali per comporta-menti anti-competitivi 

Nessuna  

SO8 Sanzioni per non conformità a leggi o regolamenti  

Nel 2011, come negli anni preceden  non si sono registrate sanzioni a leggi o regolamen‐ sulla frode contabile, discriminazione sul posto di lavoro, corruzione.  

L'importo monetario delle sanzioni ineren  al codice della strada ammonta complessiva‐mente a 206 euro riconducibili a 4 episodi connessi a irregolarità nella sosta dei mezzi.  

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RESPONSABILITA' DI PRODOTTO  

 

DMA PR Informazioni sulle modalità di gestio-ne  

C.D.A. nel 2011 ha dato nuovo impulso all'impegno nella garanzia  sulla sicurezza dei prodo  che distribuisce acquisendo nel proprio organico figure in grado di supportare un percorso scien fico di ricerca e sviluppo in tale direzione.  

PR1 Salute e sicurezza dei prodotti e servizi  

L'azienda ha da tempo avviato un percorso di valutazione dei prodo  distribui  e del servizio offerto. La sicurezza alimentare viene normalmente affrontata in maniera integrata nell'ambito di manuali  e procedure connesse al sistema di ges one della qualità ed al percorso in‐trapreso   nel 2011 che ha portato all'o enimento della cer ficazione ISO 22000 nel 2012, specifica per la sicurezza alimentare. Per poter affrontare con maggiore competenza e integrazione sia il tema della sicurezza alimentare che quello della salute è stata creata nell'organigramma una specifica funzio‐ne nel 2011  rinforzando  l'organico con l'assunzione di un Tecnologo Alimentare a cui è stato ritenuto di affidare anche la funzione di ricerca, sviluppo e sostenibilità. Per tu  i prodo  distribui  già confeziona   (maggiori volumi di vendita snack, panini e bevande pronte) e per quelli prepara  al momento (bevande calde) sono state sviluppa‐te e a uate, specifiche procedure che affrontano il tema della sicurezza alimentare nelle varie fasi   (ricerca sul mercato,  verifica cer ficazioni, verifica cara eris che tecnico‐alimentari, acquisizione‐immagazzinaggio, rifornimento distributori automa ci, ges one distributori,  smal mento, riuso e riciclaggio, marke ng e promozione). Per quanto riguarda il tema della salute l'azienda ha a vato nel 201 1 un'area di appro‐fondimento sul tema denominata Divisione Wellness con l'intento di ampliare la gamma di offerta dei prodo  distribui  offrendo alterna ve maggiormente in linea con i corre  s li di alimentazione. In merito agli impa  ambientali la C.D.A. concentra la maggiore quota degli stessi nell'area del : ‐ consumo di combus bili fossili per l'alimentazione dei furgoni e nella conseguente emissione  di gas di combus one ‐ generazione indire a di rifiu  da imballaggi (smal  principalmente a cura del cliente/consumatore  finale dei prodo  distribui  da C.D.A.). Su tali aspe  l'azienda ha avviato sempre nell'ambito della rendicontazione globale un percorso di qualificazione e misura degli impa  allo scopo di avviare azioni mirate per la riduzione degli stessi (specifica formazione su guida ecosostenibile, acquisto di mezzo a metano, sviluppo  futuro di proge  di co‐marke ng su mezzi a rido e emissioni di CO2, selezione di imballaggi avviabili al riciclaggio).  

PR2 Numero totale di casi di non-conformità  

Nel 2011  sono  state  rilevate 10 non conformità dal  sistema di ges one  interno, di cui alcune ineren  la sicurezza alimentare nelle fasi preliminari alla distribuzione, che hanno a vato le conseguen  azioni corre ve. Nel periodo di rendicontazione 2011 non sono state irrogate a C.D.A. Srl sanzioni ammi‐nistra ve o giudiziarie  ineren  la responsabilità di prodo o. Resta aperto dal 2010 un procedimento di natura amministra va riconducibile alla pre‐senza in un distributore di un prodo o alimentare scaduto da un giorno. Questo episo‐dio, nella sua spiacevolezza, è stato la leva che portato l’azienda a implementare la cer ‐ficazione ISO 22000, a potenziare le procedure di monitoraggio e le azioni corre ve e a inves re nell’acquisto di ulteriori strumentazioni per migliorare ogni fase del sistema di 

consegna del prodo o e ges one dei distributori.  FP5 Percentuale dei volumi di produzione realizzati in stabilimenti certificati da un ente terzo indipendente se-condo standard di siste-mi di gestione della sicurezza alimentare riconosciuti a livello internazionale.  

L'azienda ha avviato nel 2011 un sistema co approfondimento sul tema della sicurezza alimentare finalizzato a dotarsi di una solida stru ura procedurale a garanzia della stes‐sa. In tale percorso ha iden ficato nello strumento della cer ficazione ISO 22000 la pos‐sibilità di testare la bontà del sistema delle procedure ado ate ed a uate. L'ente terzo che ha rilasciato la cer ficazione è il CSI e la cer ficazione copre il 100% del ciclo di a vità erogato da C.D.A. . C.D.A. ha inoltre avviato nel 2011 e concluso nel 2012 il percorso per l'o enimento del marchio TQS che rappresenta nel se ore del Vending una specifica cer ficazione a parte di un organismo terzo (CSQA) rela va a sicurezza e qualità di eccellenza. (parametri più restri vi e monitoraggi di processo). Nel 2012 è stata inoltre riconfermata, a seguito di revisione periodica, la cer ficazione ISO 9001   da parte di CSI‐CERT. 

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FP6 Percentuale dei volumi di vendita totali di prodotti di consumo, suddivisi per categoria, con ridotto contenuto di grassi saturi, acidi grassi trans, sodio e zuccheri ag-giunti, in tab. FP6-7 

FP7 Percentuali dei volumi di vendita totali di prodotti di consumo, suddivisi per categoria, che contengono ingredienti arricchiti di sostanze nu-tritive quali fibre, vitamine, minerali, fitochimici o additivi alimentari funzionali, in tab. FP6-7 

Tab. FP6-7

 TOTALI 2011 

  CATEGORIE > 

     DEFINIZIONI  

  Sn

ack salato 

Sn

ack do

lce 

Frutta

 

yogu

rt  

gelati  

bevan

da lat-

tina 

bevan

de 

acqu

a in b

ot-

tiglia

 

  Quantità vendute in pz. per categoria (100%)  

 691046  1498196  11814  19693  28807  868369  507814  1835511 

    Percentuale di vendita sulla categoria di appartenenza 

senza acidi grassi trans 

Sono stati conteggiati solo gli alimenti che tra gli ingredienti non riportano margarine. Non sono stati conteggiati ali-menti con indicazioni generiche come "grassi vegetali" 

%  13,39  5,04  N.A.  N.A.  0,99  N.A.  N.A.  N.A. 

senza acidi grassi saturi 

Sono stati conteggiati solo gli alimenti che tra gli ingredienti non riportano grassi di origine animale o di alcuni vegetali (es. palma) 

%  11,31  0,61  0,00  0,00  0,99  N.A.  N.A.  N.A. 

senza zuccheri 

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande accompa-gnati da dichiarazione specifica di assenza di zuccheri 

%  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  N.A. 

senza zuccheri aggiun  

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande accompa-gnati da dichiarazione di assen-za di zuccheri aggiunti 

%  1,08  0,00  21,20  0,00  0,00  0,00  0,00  N.A. 

senza sodio 

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande dalla cui scheda tecnica risulti un conte-nuto di sodio pari a 0 

%  0,00  0,00  95,01  0,00  0,00  0,00  24,75  0,00 

rido o contenu‐to sodio 

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande dalla cui scheda tecnica risulti un valore di sodio inferiore a 0.05 g/100 g 

%  0,00  0,00  0,00  44,74  0,00  0,00  6,31  N.A 

più fibre 

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande per le quali il produttore dichiara addiziona-to di fibre 

%  1,08  2,40  0,00  0,00  0,99  0,00  6,32  N.A 

più vita‐mine 

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande per le quali il produttore dichiara addiziona-to di vitamine 

%  0,00  0,23  0,00  44,74  0,00  0,00  58,86  0,00 

più mine‐rali 

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande per le quali il produttore dichiara addiziona-to di minerali 

%  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  6,00  0,00 

più fito‐chimici 

Sono stati conteggiati solo alimenti e bevande per le quali il produttore dichiara addiziona-to di fitochimici 

%  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  N.A 

km0 Sono stati conteggiati i prodotti provenienti dalla regione FVG  %  0,95  3,28  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  77,68 

km1 Sono stati conteggiati i prodotti provenienti dalle regioni confi-nanti con il FVG 

%  0,00  14,08  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  21,55 

senza glu ne 

Sono stati conteggiati i prodotti con dichiarazione senza glutine (e quindi adatti a celiaci) 

%  1,08  0,26  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00 

Equo e solidale 

Sono stati conteggiati i prodotti con dichiarazione equosolidale  %  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00 

biologico 

Sono stati conteggiati i prodotti con dichiarazione “biologico” del produttore  

%  0,00  0,05  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00  0,00 

48 

 

PR3 Informazioni su prodotti e servizi  

Le informazioni che C.D.A. ha veicolato nel 2011 in merito agli impa  di sostenibilità dei prodo  distribui  si sono limitate a quelle presen  sulle eventuali e che e apposte all'origine dal produ ore. C.D.A. distribuisce circa 150 prodo  provenien  da circa  50  fornitori. Ogni produ ore applica proprie poli che informa ve di prodo o  e C.D.A.  nell'ambito del proprio sistema di ges one della qualità e sicurezza alimentare  a ua procedure di selezione degli stessi.  Fino al 2011 si distribuiva con le informazioni del produ ore. C.D.A.  è pertanto in grado di distribuire prodo  che per la maggior parte  riportano indicazioni specifiche in merito a : ‐ provenienza dei componen  del prodo o; ‐ contenuto di sostanze che possono avere un impa o ambientale o sociale; ‐ u lizzo sicuro del prodo o o servizio; ‐ smal mento del prodo o e impa  ambientali/sociali. E' intenzione di C.D.A. aumentare il livello informa vo sui prodo  e servizi eroga  , ri‐spe o a quelli riporta  sulla confezione dei prodo  stessi dando evidenza, se presen , a cer ficazioni biologiche, di commercio equo e solidale, impa o in termini di CO2,  confe‐zioni riciclabili.  Con il percorso di cer ficazione ISO 22000  (GRUPPO SICUREZZA ALIMENTARE) prevede dall’aprile 2012 un panel con cui i singoli prodo  vengono valuta  (OGM FREE, WELL‐NESS, SENZA ZUCCHERO, ..)  

FP8 Politiche e pratiche di comunicazione ai consumatori su ingre-dienti e informazioni nutrizionali che vanno oltre a quanto previsto dai requisiti di legge.  

Per tu  i prodo  distribui  già confeziona   (che rappresentano la maggior varietà ven‐dita snack, panini e bevande pronte) e per quelli prepara  al momento (bevande calde) sono presen  e rispe a  i requisi  di e che atura applicabili al mercato del prodo o (es. valori delle Dosi Giornaliere Raccomandate‐ non nella macchina dei CALDI). I consu‐matori possono accedere alle informazioni tramite le e che e riportate sul prodo o (elenco ingredien , coloran , addi vi, conservan , dolcifican , allergeni, ) già confezio‐nato realizzate sullo stesso dal produ ore o tramite quelle esposte sul distributore auto‐ma co (es. per le bevande preparate al momento). In alcuni casi sono sta  riporta  dei "claim "  (es. buono e sano) che a rano  riportano  l'a enzione su prodo  categorizza  dall'azienda in funzione di un miglior apporto nutrizionale.  Per la definizione e scelta dei claim l'azienda ha avviato nel 2011 un approfondimento (partecipazione a seminari specifici) sui Regolamen  della Commissione Europea alo scopo di ges re con appropriatezza i messaggi rivol  al consumatore finale.  Su ogni distributore viene riportato un numero verde e l'indirizzo internet del portale aziendale  allo scopo di supportare il cliente nel reperimento di ulteriori informazioni su ingredien  e aspe  nutrizionali. Prossimamente verrà avviato un approfondimento con l’ufficio stampa esterna per defi‐

nire l’allineamento a codici volontari di corre ezza .  

49 

 

PR5 Customer satisfac-tion  

Per poter meglio de agliare il quadro di riferimento sulla ges one dei rappor  e dei bi‐sogni dei  propri clien , dal 2011 è stata rinnovata la procedura  con cui vengono effe uate le indagini in merito. A ualmente, quindi, l'a vità viene svolta in maniera con nua va dal personale com‐merciale, in occasione delle visite presso i clien , u lizzando diversi strumen : 

‐ una vera e propria rilevazione di Customer Sa sfac on mirante a o enere 

il giudizio del 5% dei clien  o almeno di 100 di essi; 

‐ la valutazione semestrale dei reclami pervenu  all’assicuratore qualità; 

‐ una valutazione personale dei bisogni inespressi dal cliente, realizzata an‐che testando in prima persona il livello qualita vo del servizio e dei pro‐do  offer  e me endoli in relazione con gli standard aziendali stabili  (ISO 9001, ISO 22000, TQS). 

Tu e le informazioni ricavate vengono u lizzate dal sistema di ges one della 

qualità per valutare le prestazioni dell’azienda e raccogliere informazioni sulle 

par colari esigenze di ogni cliente al fine di migliorare il servizio offerto.  

Nel  2011, in merito alla Customer Sa sfac on,  sono state raccolte  150 schede  di valu‐tazione che coprono tu e le fasce di clientela. La metodologia di realizzazione dell’indagine prevede la compilazione di un ques onario con 9 domande rela ve al servizio offerto più uno spazio per i suggerimen . Le aree indagate riguardano l'assistenza commerciale, tecnica, telefonica, il rifornimento dei distributori automa ci, la cortesia degli operatori, la qualità dei prodo , la varietà pologica degli stessi e l'efficienza dei distributori. 

Nel 2011 il dato medio generale si colloca tra il giudizio buono e o mo; l’indicatore “peggiore” registra comunque il 71% di clien  soddisfa  ed è riferito alla qualità e gusto del caffè. Nel corso del 2011 non ci sono sta  reclami da parte clien  (l’unico formalizzato è stato rifiutato dalla C.D.A. SRL poiché non era di sua competenza).  

PR6 Leggi, standard e codici volontari in tema di marketing e pubblici-tà  

La C.D.A. appar ene al se ore del Vending, forse più conosciuto come se ore delle di‐stribuzione automa ca di alimen  e bevande. Il se ore, nel suo complesso, e la C.D.A.  si sta impegnando in modo significa vo negli ul mi anni  a favorire  una cultura della pro‐mozione della salute e di corre  s li di vita.  In tale percorso va le a so o forma di marke ng sociale  l'adesione alle  inizia ve   di Confida (associazione di categoria del Vending)  quali: ‐ 2005 Carta dei Servizi ‐ linee guida sui capitola  d'appalto L'a vità di marKe ng tramite stampa, internet, promozioni e concorsi è curata per il tramite di un'agenzia esterna con la quale vengono condivise le strategie globali princi‐palmente focalizzate sul servizio offerto. Per quanto riguarda il marke ng rela vo ai prodo  offer , questo a livello globale fa parte delle poli che pubblicitarie delle aziende produ rici. La C.D.A. non commercializza prodo  proibi  e risponde tramite il proprio servizio clien‐ a interrogazioni o preoccupazioni che possano riguardare gli alimen  distribui , anche 

con il contributo dei produ ori degli stessi.  PR7 Numero totale (suddiviso per tipolo-gia) di casi di non con-formità a regolamenti o codici volontari riferiti all’attività di marketing  

Non sono state registrate nel periodo di rendicontazione ed in passato segnalazioni o casi di non conformità  a regolamen  o codici volontari ineren  l'a vità di marke ng.  

PR4 Numero di casi di non-conformità a rego-lamenti o codici volon-tari riguardanti le infor-mazioni dei prodotti/servizi  

Nel 2011 sono state rilevate 10  non conformità dal sistema interno  di cui alcune ineren‐  la sicurezza alimentare in fase preliminare,  che hanno a vato le conseguen  azioni 

corre ve.  

50 

 

PR8 Numero di reclami documentati relativi a violazioni della privacy e a perdita dei dati dei consumatori  

Non sono pervenu  reclami rela vi alla violazione della privacy nel periodo di rendicon‐tazione (2011) o preceden  e non ci sono state fughe, fur  o perdite di da   dei clien  . Il metodo di raccolta, ges one, archiviazione dei da  garan sce il rispe o della norma va italiana vigente.  

PR9 Sanzioni per non conformità a leggi o regolamenti  

Nel periodo di rendicontazione 2011 e 2012 non sono state irrogate a C.D.A. sanzioni amministra ve o giudiziarie  ineren  la responsabilità di prodo o. Nel 2011 sono state rilevate 10 non conformità dal sistema di ges one interno, di cui alcune ineren  la sicurezza alimentare nelle fasi preliminari alla distribuzione, che hanno a vato le conseguen  azioni corre ve. Nel periodo di rendicontazione 2011 non sono state irrogate a C.D.A. Srl sanzioni ammi‐nistra ve o giudiziarie  ineren  la responsabilità di prodo o. Resta aperto dal 2010 un procedimento di natura amministra va riconducibile alla pre‐senza in un distributore di un prodo o alimentare scaduto da un giorno. Questo episo‐dio, nella sua spiacevolezza, è stato la leva che portato l’azienda a implementare la cer ‐ficazione ISO 22000, a potenziare le procedure di monitoraggio e le azioni corre ve e a inves re nell’acquisto di ulteriori strumentazioni per migliorare ogni fase del sistema di consegna del prodo o e ges one dei distributori.  

APPROVVIGIONA-MENTO  

 

DMA SG Informazioni sulle modalità di gestio-ne  

C.D.A. distribuisce alimen  e bevande preconfezionate nell'ambito di un mercato dei fornitori molto ar colato per numero, collocazione e volume di prodo  messi a disposi‐zione ed acquisi . L'azienda ha ado ato poli che di approvvigionamento che gradualmente cercano di implementare, tra i parametri da considerare,  gli elemen  connessi alla sostenibilità nella scelta dei fornitori (es. approccio  "km 0 oriented" ). In tale ambito è comunque necessario confrontarsi con i fornitori  leader di mercato e mul nazionali che di certo non sono a km 0.  La logica di graduale avvicinamento ai fornitori più "virtuosi" è incentrata sull'inves ‐mento in conoscenza e rilevanza delle informazioni. In tale percorso oltre agli elemen  e standard (ISO, HACCP) di qualificazione/selezione dei fornitori già ado a ,  la C.D.A. sta cercando di parametrare altri macroelemen : a.  fornitori locali b.  fornitori equo/solidali (standard WFTO) c. produ ori biologici (principi IFOAM) d. fornitori già impegna  in proge  di sostenibilità ambientale (tavola rotonda Olio di Palma RSPO, Codice condo a comunità del Caffè C4, Forest  Stewadship  Council FSC). Allo scopo di sistema zzare tale poli ca di approvvigionamento è in corso di messa a punto  una specifica scheda di punteggio fornitore all'interno della quale compaiono oltre ai  parametri di qualità e sicurezza alimentare anche gli  indicatori di poli che di sostenibilità.  

51 

 

Percentuale del volume di acquisti effettuati da fornitori che operano in conformità alla politica di approvvigionamento dell’azienda  

La modalità di approvvigionamento che C.D.A. ha stru urato negli anni è orientata a garan re un flusso in ingresso e uscita dei prodo  alimentari dal proprio magazzino compa bile con un rinnovo regolare e veloce degli stessi in funzione di obie vi di sicu‐rezza alimentare e di qualità defini  nell'ambito di un consolidato sistema di ges one. Nell'ambito del proprio se ore è stato possibile osservare che il panorama del sistema di approvvigionamento è in con nua evoluzione.  Il numero dei  produ ori che effe uano dire amente il trasporto verso il magazzino C.D.A.  si riduce progressivamente a favore di sogge  che operano su un mercato della logis ca e consegna che complessivamente  deve ancora sviluppare a pieno  un’offerta specializzata. Questo fase richiede pertanto una sempre maggiore a enzione in fase di acce azione dei prodo  alimentari in ingresso, evitando o mantenendo in a esa di verifica defini va, quelli che non rispe ano i parametri tecnico‐qualita vi e di sicurezza alimentari richies . Un rapporto consolidato con i produ ori e fornitori principali ha comunque permesso negli anni di confermare una poli ca di garanzia reciproca  in termini  di acce azione‐rifiuto dei prodo  che antemponga sempre la tutela del consumatore finale.  

Percentuale del volume di acquisti per i quali è stata verificata la con-formità con standard produttivi di responsa-bilità credibili e ricono-sciuti a livello interna-zionale, distinti per standard  

Anche nel 2011 lo standard principale  di riferimento in C.D.A.  per quanto riguarda la selezione di fornitori è quello della qualità/prezzo , intendendo per qualità una dimen‐sione variabile che sempre più si è cercato di declinare in sostenibilità complessiva. Nel fare questo è per ora possibile affermare che i principali fornitori di C.D.A. in termini di volume di prodo o che degli stessi viene distribuito hanno a vato programmi e pro‐ge  riconducibili a standard di responsabilità riconosciu  a livello internazionale.  

Benessere degli ani-mali  

Non applicabile in quanto il ciclo di lavoro della C.D.A. non prevede allevamento o tra‐sporto di animali  

52 

 

PROFILO 1 Strategia e analisi 

Pag.  Livello di appro-fondimento  NOTE 

1.1 Dichiarazione dell'Amministratore Delegato   3  Completo   1.2 Principali impatti, rischi opportunità   8  Completo   

2 Profilo dell'organizzazione  Pag. Livello di appro-fondimento  NOTE 

2.1 Nome dell'organizzazione  9  Completo   2.2 Principali marchi, prodotti e/o servizi  9  Completo   2.3 Struttura operativa  10  Completo   2.4 Sede principale  10  Completo   2.5 Paesi di operatività  10  Completo   2.6 Assetto proprietario e forma legale  10  Completo   2.7 Mercati serviti  10  Completo   2.8 Dimensione dell'organizzazione  11  Completo   2.9 Cambiamenti significativi  11  Completo   2.10 Riconoscimenti/premi ricevuti  11     

3 Parametri del report  Pag. Livello di appro-fondimento  NOTE 

Profilo  12  -   3.1 Periodo di rendicontazione  12  Completo   3.2 Data di pubblicazione del precedente bilancio  12  Completo   3.3 Periodicità di rendicontazione  12  Completo   3.4 Contatti e indirizzi per informazioni sul bilancio  12  Completo   

Obiettivo e perimetro del report  12  -   3.5 Processo per la definizione dei contenuti  12   Completo   3.6 Perimetro del bilancio  13   Completo   3.7 Limitazioni su obiettivo o perimetro del bilancio  13   Completo   3.8 Informazioni relative alle altre società collegate  13   Completo   3.9 Tecniche di misurazione dei dati e basi di calcolo  13   Completo   3.10 Modifiche rispetto al precedente bilancio  13   Completo   3.11 Cambiamento significativi rispetto al precedente bilancio  13  Completo   

Indice dei contenuti del GRI  13   -   3.12 Tabella di riferimento  13  Completo   

Accreditamento del bilancio  13   -   3.13 Attestazione esterna  13   Completo   

4 Governance, impegni, coinvolgimento  Pag. Livello di appro-fondimento  NOTE 

Governance  13   -   4.1 Struttura di governo  13   Completo   4.2 Indicare se il Presidente ricopre anche un ruolo esecutivo  14   Completo   4.3 Amministratori indipendenti e non esecutivi  14   Completo   4.4 Meccanismi degli azionisti e dipendenti per fornire raccomandazioni  14   Completo   4.5 Legame tra compensi di amministratori e alta direzione e performance  14   Completo   4.6 Conflitti di interessi  14   Completo   4.7 Qualifiche degli amministratori  14   Completo   4.8 Missione, valori, codici di condotta e principi  14   Completo   4.9 Come identificare e gestire le performance economiche ambientali e soci.  15  Completo   4.10 Processo per valutare le performance del CdA  15   Completo   

Impegno in iniziative esterne  15  -   4.11 Modalità di applicazione del principio o approccio prudenziale  15   Completo   4.12 Adozione di codici e principi in ambito economico, sociale e ambientale  15  Completo   4.13 Partecipazioni ad associazioni di categoria  15  Completo   

Coinvolgimento degli stakeholder  16  -   4.14 Elenco degli stakeholder coinvolti  16  Completo   4.15 Principi per identificare gli stakeholder da coinvolgere  16  Completo   4.16 Attività di coinvolgimento degli stakeholder  16   Completo   4.17 Criticità emerse dal coinvolgimento degli stakeholder e relative azioni  16  Completo   

INDICE ANALITICO del REPORT di SOSTENIBILITA’ e ALLINEAMENTO CON LE LINEE GUIDA GRI G3 (TAVOLA DEGLI INDICATORI 3.12)

53 

 

PERFORMANCE ECONOMICA Pag.  Livello di appro-

fondimento  NOTE 

DMA EC Informazioni sulle modalità di gestione  17  Parziale   EC1 Valore economico direttamente generato e distribuito  17  Completo  CORE EC2 Implicazioni finanziarie e altri rischi e opportunità connesse con i cambiamenti climatici 

18 Completo  CORE 

EC3 Copertura degli obblighi assunti in sede di definizione del piano pen-sionistico 

18 Completo  CORE 

EC4 Finanziamenti significativi ricevuti dalla Pubblica Amministrazione  18   Completo  CORE EC5 Rapporto tra lo stipendio standard dei neoassunti e lo stipendio mini-mo locale nelle sedi operative più significative 

18  Non trattato 

ADD 

EC6 Politiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata sui fornitori locali 

18  Parziale  CORE 

EC7 Procedure di assunzione in loco  18   Completo  CORE EC8 Sviluppo ed impatto di investimenti in infrastrutture e servizi di pub-blica utilità 

18 Parziale  CORE 

EC9 Impatti economici indiretti  18  Parziale  ADD PERFORMANCE AMBIENTALE  Pag.  Livello di appro-

fondimento  NOTE 

DMA EM Informazioni sulle modalità di gestione  19  Completo   EN1 Materie prime utilizzate per peso o volume  20  Completo  CORE EN2 Percentuale di materiali utilizzati che deriva da materiale riciclato  21   Parziale  CORE EN3 Consumo diretto di energia per fonte  21  Completo  CORE EN4 Consumo indiretto di energia per fonte  21  Completo  CORE EN5 Risparmio energetico dovuto alla conservazione e ai miglioramenti in termini di efficienza 

22 Completo 

ADD 

EN6 Prodotti e servizi per l'efficienza energetica o basati sull'energia rin-novabile 

22 Completo 

ADD 

EN7 Iniziative per la riduzione dei consumi energetici indiretti  22  Completo  ADD EN8 Consumo di acqua  23  Completo  CORE EN9 Fonti idriche significativamente interessate dal prelievo d’acqua  23  Completo  ADD 

EN10 Percentuale e volume totale d’acqua riciclata e riutilizzata  23  Completo  ADD EN11 Terreni posseduti affittati o gestiti in aree protette, di significativo valore per la biodiversità 

24 Completo  CORE 

EN12 Descrizione dei maggiori impatti sulla biodiversità  24  Completo  CORE EN13 Habitat protetti o ripristinati  24  Completo  ADD EN14 Strategie, azioni attuate, piani futuri per gestire gli impatti sulla biodiversità 

24 Completo 

ADD 

EN15 Numero delle specie elencate nella lista rossa IUCN e nelle liste na-zionali delle specie protette che trovano il proprio habitat nelle aree di operatività dell’organizzazione, suddivise per livello di rischio di estinzione 

24 

Completo 

ADD 

EN16 Emissioni di gas ad effetto serra  24  Completo  CORE EN17 Altre emissioni indirette di gas ad effetto serra  24  Completo  CORE EN18 Attività per la riduzione delle emissioni di gas ad effetto serra  24  Completo  ADD EN19 Emissioni di sostanze nocive per lo strato di ozono  24  Parziale  CORE EN20 Altre emissioni in atmosfera  24  Parziale  CORE EN21 Scarichi idrici  25  Completo  CORE EN22 Produzione rifiuti e metodi di smaltimento  25  Completo  CORE EN23 Numero totale e volume di sversamenti inquinanti  28  Completo  CORE EN24 Peso dei rifiuti classificati come pericolosi in base alla Convenzione di Basilea (allegati I, II, III, e VIII) che sono stati trasportati, importati, esportati o trattati e loro percentuale trasportata all’estero 

28 

Completo 

ADD 

EN25 Identità, dimensione, stato di salvaguardia e valore della biodiversi-tà della fauna e della flora acquatica e i relativi habitat colpiti in maniera significativa dagli scarichi di acqua e dalle dispersioni provocate dall’orga-nizzazione 

28 

Completo 

ADD 

EN26 Impatti di prodotti e servizi sull'ambiente  28  Non trattato  CORE EN27 Tasso dei prodotti venduti e relativo materiale di imballaggio ricicla-to o riutilizzato 

28 Non trattato  CORE 

EN28 Valore delle multe e numero delle sanzioni in materia ambientale  28  Completo  CORE 

EN29 Impatti ambientali significativi del trasporto di prodotti e beni/materiali e per gli spostamenti del personale 

28  Completo  ADD 

EN30 Spese e investimenti per la protezione dell’ambiente, suddivise per tipologia 

30 Completo 

ADD 

MODALITA' GESTIONE INDICATORI  

54 

 

PERFORMANCE SOCIALE  Pag.  Livello di appro-fondimento  NOTE 

DMA LA Informazioni sulle modalità di gestione  34  Completo   LA1 Ripartizione del personale per tipo, contratto e regione  34 Completo  CORE LA2 Turnover per età, sesso e regione  35  Parziale  CORE LA3 Benefit previsti per i lavoratori a tempo pieno, ma non per lavoratori part time o a termine, suddivisi per principali siti produt-tivi 

35 Non trattato 

ADD 

LA4 Grado di copertura dei contratti collettivi  35  Completo  CORE LA5 Periodo minimo di preavviso per modifiche operative  36  Completo  CORE Percentuale del tempo di lavoro perso a causa di vertenze, scioperi e/o serrate, per paese.  36  Completo  CORE 

LA6 Percentuale dei lavoratori rappresentati nel Comitato per la salute e la sicurezza  36  Completo 

 

LA7 Infortuni sul lavoro e malattie  36  Completo  CORE LA8 Programmi formativi relativi alla prevenzione ed al controllo dei rischi a supporto del personale in relazione a disturbi o a ma-lattie gravi 

38  

Completo CORE 

LA9 Accordi formali con i sindacati relativi alla salute e alla sicurez-za  38  Completo  ADD 

LA10 Formazione del personale  38  Completo  CORE LA11 Programmi per lo sviluppo delle competenze e avanzamenti di carriera  39  Completo  ADD 

LA12 Percentuale di dipendenti che ricevono regolarmente valuta-zioni delle performance e dello sviluppo della propria carriera  39  Completo  ADD 

LA13 Ripartizione del personale per sesso e altri indicatori di diver-sità  40  Completo  CORE 

LA14 Rapporto tra gli stipendi base degli uomini e quelli delle don-ne  40  Completo  CORE 

DIRITTI UMANI  Pag.  Livello di appro-fondimento  NOTE 

DMA HR Informazioni sulle modalità di gestione  42  Completo   HR1 Operazioni con considerazioni sui diritti umani  42  Completo  CORE HR2 Fornitori valutati in relazione al rispetto dei diritti umani  42  Parziale  CORE HR3 Ore totali di formazione dei dipendenti su politiche e procedure riguardanti tutti gli aspetti dei diritti umani rilevan-ti per l’attività dell’organizzazione e percentuale dei lavoratori formati 

42  Parziale   

HR4 Casi di discriminazione  43 Completo  CORE HR5 Rischi per il diritto alla liberà di associazione e al contrat-tazione collettiva 

43  

Completo  CORE 

HR6 Ricorso al lavoro minorile  43  Completo  CORE HR7 Ricorso al lavoro forzato  43  Completo  CORE HR8 Percentuale del personale addetto alla sicurezza che ha ricevuto una formazione sulle procedure e sulle politiche ri-guardanti i diritti umani rilevanti per attività e l’organizzazio-ne 

43  

Completo 

ADD 

HR9 Numero di violazioni dei diritti della comunità locale indi-gene e azioni intraprese  43  Completo  ADD 

IMPATTI NELLA SOCIETA'  Pag.  Livello di appro-fondimento  NOTE 

DMA SO Informazioni sulle modalità di gestione  44   Completo   

SO1 Gestione degli impatti nella comunità  44  Parziale  CORE FP4 Natura, ambito ed efficacia di qualsiasi programma e pratica (contributi in natura, iniziative volontarie, trasferi-mento di conoscenze, iniziative in partnership e sviluppo di prodotto) che promuovano l’accesso a stili di vita sani; la prevenzione di malattie croniche, la disponibilità di alimenti sani, nutrienti ed accessibili e migliorino il benessere delle comunità svantaggiate 

44   Completo  CORE 

SO2 Monitoraggio del rischio di corruzione  45  Completo  CORE SO3 Formazione sulla prevenzione dei reati di corruzione  45  Completo  CORE SO4 Azioni intraprese a seguito di casi di corruzione  45  Completo  CORE SO5 Posizioni sulla politica pubblica e lobbying  45  Completo  CORE SO6 Totale dei contributi finanziari e benefici prestati a parti-ti, politici e relative istituzioni per Paese  45  Completo  ADD 

SO7 Numero di azioni legali per comportamenti anti-competitivi, anti-trust e pratiche di monopolio  45  Completo  ADD 

SO8 Sanzioni per non conformità a leggi o regolamenti  45  Completo  CORE 

55 

 

RESPONSABILITA' DI PRODOTTO Pag.  Livello di ap-

profondimento  NOTE 

DMA PR Informazioni sulle modalità di gestione  46  Parziale   PR1 Salute e sicurezza dei prodotti e servizi  46  Completo  CORE PR2 Numero totale (suddiviso per tipologia) di casi di non-conformità a regolamenti e codici volontari riguardanti gli impatti su salute e sicurezza dei prodotti/servizi durante il loro ciclo di vita 

46 Completo  CORE 

FP5 Percentuale dei volumi di produzione realizzati in stabilimenti certificati da un ente terzo indipendente secondo standard di sistemi di gestione della sicurezza alimentare riconosciuti a livello internazio-nale. 

46 

Completo  CORE 

FP6 Percentuale dei volumi di vendita totali di prodotti di consumo, suddivisi per categoria, con ridotto contenuto di grassi saturi, acidi grassi trans, sodio e zuccheri aggiunti. 

47 Completo  CORE 

FP7 Percentuali dei volumi di vendita totali di prodotti di consumo, suddivisi per categoria, che contengono ingredienti arricchiti di so-stanze nutritive quali fibre, vitamine, minerali, fitochimici o additivi alimentari funzionali. 

47   Completo  CORE 

PR3 Informazioni su prodotti e servizi  48  Completo  CORE FP8 Politiche e pratiche di comunicazione ai consumatori su ingre-dienti e informazioni nutrizionali che vanno oltre a quanto previsto dai requisiti di legge. 

48 Completo  CORE 

PR4 Numero di casi di non-conformità a regolamenti o codici volonta-ri su informazioni dei prodotti/servizi 

49  Completo  ADD 

PR5 Customer satisfaction  49  Completo  ADD PR6 Leggi, standard e codici volontari in tema di marketing e pubbli-cità 

49  Completo  CORE 

PR7 Numero totale (suddiviso per tipologia) di casi di non conformità a regolamenti o codici volontari riferiti all’attività di marketing incluse la pubblicità, la promozione e la sponsorizzazione 

49   Completo 

ADD 

PR8 Numero di reclami documentati relativi a violazioni della privacy e a perdita dei dati dei consumatori 

50  Completo  ADD 

PR9 Sanzioni per non conformità a leggi o regolamenti  50  Completo  CORE APPROVVIGIONAMENTO 

Pag.  Livello di ap-profondimento  NOTE 

DMA SG Informazioni sulle modalità di gestione  50  Completo   Percentuale del volume di acquisti effettuati da fornitori che operano in con-formità alla politica di approvvigionamento dell’azienda 

51  Parziale  CORE 

Percentuale del volume di acquisti per i quali è stata verificata la conformità con standard produttivi di responsabilità credibili e riconosciuti a livello in-ternazionale, distinti per standard 

51 Parziale  CORE 

BENESSERE DEGLI ANIMALI Pag.  Livello di ap-

profondimento  NOTE 

DMA AW Informazioni sulle modalità di gestione  52  Non pertinente   Percentuale e totale degli animali allevati e/o sottoposti al processo di trasformazione distinti per specie e razza 

52 Non pertinente  CORE 

Politiche e pratiche, distinte per specie e razza, relative alle alterazioni fisi-che e all’utilizzo di anestetici 

52  Non pertinente  CORE 

Percentuale e totale degli animali allevati e/o sottoposti al processo di tra-sformazione, distinti per specie e razza, in base al tipo di ricovero 

52  Non pertinente  CORE 

Politiche e pratiche sull’utilizzo di antibiotici, anti-infiammatori, ormoni e/o trattamenti stimolatori della crescita, distinti per specie e razza 

52  Non pertinente  CORE 

Numero totale di casi di non conformità con leggi e regolamenti, nonché adesione a standard volontari relativi alle pratiche di trasporto, movimenta-zione e macellazione di animali terrestri e acquatici vivi. 

52 Non pertinente  CORE 

Legenda:  

DMA (Disclosure Management Approach) = Informativa sulla modalità di gestione EC= Indicatori di performance Economiche EN= Indicatori di performance Ambientali LA= Indicatori di performance Sociali SO= Indicatori di performance per impatti sulla Società HR= Indicatori di performance sui Diritti Umani PR= Indicatori di performance di Prodotto 

SG= Indicatori di performance di Approvvigionamento FP= Indicatori aggiuntivi specifici indicati dal Supplemento per il settore della produzione di beni alimentari AW= Indicatori di performance di Benessere Animale Core = Indicatore fondamentale Add (Additional) = Indicatore facoltativo

56 

 

Beni intangibili  I beni intangibili sono le risorse strategiche immateriali di un’organizzazione, cos tuite dal capitale umano, dal capitale organizza vo e dal capitale relazionale. 

Bilancio sociale  Uno dei principali output del processo di rendicontazione sociale. Documento volontario con il quale le organizzazioni si dotano di uno strumento per rendere conto in maniera chiara del‐le scelte, delle a vità e dei risulta  raggiun , consentendo ai portatori d’interesse di compa‐rare le proprie a ese con gli esi  dell’azione amministra va. 

Bilancio di sostenibili‐tà 

Bilancio fru o di una rendicontazione ispirata all’approccio Triple bo om line e che rende quindi conto della sostenibilità economica, sociale e ambientale di un’organizzazione. 

Capitale intelle uale  Patrimonio di conoscenza di un’organizzazione. Comprende il capitale relazionale (insieme dei rappor  che legano interno ed esterno dell’organizzazione), il capitale umano (competenze e mo vazioni possedute e messe in pra ca dal personale), il capitale organizza vo (la cultura aziendale e il suo know‐how). 

CEO  Al ver ce dell’organizzazione, rappresenta legalmente la società di cui è amministratore dele‐gato. Ha il compito di guidare la direzione strategica dell’azienda  nello sviluppo delle a vità di businnes ed è responsabile delle azioni intraprese. 

Codice e co  Insieme di principi, valori fondamentali e regole generali di condo a, a raverso i quali un’or‐ganizzazione esplicita le proprie responsabilità e che e sociali verso i vari stakehoder, impe‐gnandosi pubblicamente a rispe arli. 

ILO Global compact  Inizia va internazionale, promossa dall’ONU, che mira a coinvolgere imprese e altri sogge  su una pia aforma di 10 principi condivisi riguardan  i diri  umani, il lavoro e l'ambiente. L’adesione al Global compact impegna le imprese, insieme con altri a ori dello sviluppo socio‐economico, a perseguire un modello d’impresa inclusivo e socialmente responsabile. 

Indicatori  Parametri o valori deriva  da parametri che puntano a descrivere o forniscono informazioni per descrivere lo stato di un fenomeno, un ambiente, un'area. 

ISO 26000   Norma che fornisce alle imprese e agli a ori governa vi le linee guida armonizzate e ricono‐sciute a livello internazionale in materia di responsabilità sociale. Non rappresenta uno stan‐dard di cer ficazione a raverso requisi  vincolan  ma un insieme di linee guida volontarie. 

Life long learning  Apprendimento permanente è un processo individuale intenzionale che mira all'acquisizione di ruoli e competenze e che comporta un cambiamento rela vamente stabile nel tempo. Tale processo ha come scopo quello di modificare o sos tuire un apprendimento non più adegua‐to rispe o ai nuovi bisogni sociali o lavora vi, in campo professionale o personale. Con il ter‐mine Life‐long learning, si intende l'educazione durante tu o l'arco della vita, dalla vita alla morte, quell'educazione che inizia ancor prima della scuola e si prolunga fin dopo il pensiona‐mento. 

Missione  Ragion d’essere di un’organizzazione. Individua gli obie vi di fondo, gli scopi preminen  che a raverso la propria a vità tenta di perseguire. Il valore della missione consiste nell’essere l’elemento centrale del sistema valoriale e culturale di un ente, strumento di aggregazione di risorse, fa ore di legi mazione sociale. 

RSI Corporate social responsibility (CSR) 

Integrazione su base volontaria da parte delle imprese delle preoccupazioni sociali ed ecologi‐che nelle loro operazioni commerciali e nei rappor  con le par  interessate (stakeholder). 

Rendicontazione so‐ciale 

Processo grazie al quale un’organizzazione pubblica o privata rende conto in modo trasparen‐te e comprensibile ai propri portatori d’interesse dei programmi, delle a vità, dei risulta  raggiun  e delle ricadute sociali delle azioni poste in essere. È una scelta volontaria di “rendere conto”, che richiede anche il coinvolgimento degli stessi portatori di interesse in un percorso di dialogo, interazione e partecipazione. 

Responsabilità socia‐le 

Consapevolezza di un ente e del suo management delle ricadute sociali che i comportamen  e le decisioni interne hanno sulla società e il contesto di riferimento nel breve e nel lungo periodo. Si colloca nella sfera dei comportamen  e ci volontari di una organizzazione di con‐tribuire al progresso della società e alla tutela dell'ambiente, integrando aspe  sociali e am‐bientali nella ges one aziendale e nelle interazioni con gli stakeholder 

Assurance  E’ un’a estazione esterna di conformità reda a da parte della società di revisione incaricata per la cer ficazione del report  di Sostenibilità. Per ciascun livello l’organizzazione che ha o e‐nuto un’assurance da parte di un ente esterno (diverso dal GRI) può decidere di aggiungere un “più” a fianco di ciascuna le era: C+, B+, A+. 

GLOSSARIO 

57 

  P.I. 

Stakeholder  Sono i portatori di interesse, tu e le categorie di sogge  che possono influenzare, essere influen‐za  o avere un interesse per le a vità di un’organizzazione. Con ques  sogge  l’organizzazione stabilisce rappor  di informazione, rappresentanza, servizio o scambio. Gli stakeholder di un ente possono differenziarsi in interni (personale, componen  organi collegiali, fornitori, ecc.) ed esterni (comunità, PA, ambiente, ecc.); in primari  (in grado di esercitare una pressione immediata e di‐re a sulla ges one dell’organizzazione)  e secondari (in grado di influenzare i comportamen  dell’organizzazione in un orizzonte di medio‐lungo termine, potendo incidere sul clima sociale e sul contesto generale). 

Stakeholder engage‐ment 

Insieme di a vità finalizzate al coinvolgimento degli stakeholder nel processo di rendicontazione sociale e, in generale, nella ges one dell'ente. Prevede azioni di informazione, dialogo, consulta‐zione e inclusione vera e propria. 

Stakeholder manage‐ment 

Modalità di ges one del rapporto con gli stakeholder improntata a un approccio unidirezionale, che non prevede un coinvolgimento organico e un ascolto con nuo delle loro esigenze. 

Sviluppo sostenibile  Esistono molte definizioni di sviluppo sostenibile, la più nota e la prima in ordine cronologico è quella contenuta nel Rapporto Brundtland: "sviluppo che soddisfa le necessità delle a uali gene‐razioni senza comprome ere la capacità delle future generazioni di soddisfare le proprie". 

Triple bo om line  Espressione con cui ci si riferisce al passaggio dalla (singola) linea di chiusura del Bilancio d’eserci‐zio a una triplice linea di chiusura che deve comprendere, oltre ai risulta  economico‐finanziari, anche la considerazione degli aspe   sociali e ambientali. 

Valori  Iden ficano i tra  culturali che cara erizzano un ente e sono indissolubilmente lega  al conce o di missione, poiché denotano il modus operandi dell’organizzazione. I valori ne rifle ono pertanto la cultura e la tradizione e guidano il comportamento anche di quan  operano al suo interno. 

Visione  La visione è un punto di arrivo a cui tendere, la proiezione di uno scenario futuro nel quale l’ente avrà adempiuto con successo alla propria missione. 

58 

 

P.I. 

Proge

o e contenu

 sviluppa

 da ivan.paravano@gm

ail.com 

Composizione casuale dei nomi e cognomi  delle risorse umane della C.D.A.