ENEL WORLD’S MAGAZINE

n. 14 – giu • ago 2016

Se guardiamo le previsioni elaborate dalle utility negli ultimi anni ci si potrebbe divertire a individuare quelli che ora sembrano errori grossolani. Ne risulta che gran parte delle strategie industriali si è dimostrata completamente sbagliata, con pesanti conseguenze sul business. La globalizzazione, l’innovazione tecnologica, la crisi internazionale, la volatilità dei mercati, la ridu-zione dei consumi di energia e del costo delle commodity hanno modificato scenari stabilizzati da decine di anni e quindi la geografia degli investimenti. Alcuni di quelli che tradizionalmente venivano considerati Paesi matu-ri, con domanda dell’energia in crescita, hanno rallen-tato la loro corsa, smettendo di fatto di svolgere il ruolo di locomotive dell’economia mondiale. D’altra parte i Paesi emergenti, sempre più assetati di energia, sono diventati veri e propri laboratori per il lancio di nuove tecnologie, come le batterie o le microgrid, e nuovi mo-

delli di business. In più si va affermando una classe di mercati “ibridi”, che possiedono al contempo caratteri-stiche dei Paesi maturi e di quelli emergenti. Per esempio il Cile, incanalato su una strada di sviluppo che non necessariamente lo porterà a evolvere verso qualcosa di già conosciuto. E, come spiega nel suo editoriale Carlo Tamburi, direttore Country Italia, c’è un “mondo emer-gente” – nascosto anche all’interno della Penisola e di altri Paesi maturi – che dovrà essere valorizzato tramite lo sviluppo di servizi e strumenti tecnologici innovativi e spingere sui nuovi usi dell’energia. Per un’azienda multinazionale diventa quindi fondamentale ragionare senza pregiudizi, con un approccio davvero “open”. In questo numero di E Magazine andiamo a scoprire come la Generazione Termica, le Rinnovabili, il Trading, le Risorse Umane si stanno preparando a questa rivoluzio-ne industriale ma soprattutto culturale.

ENEL WORLD’S MAGAZINE

n. 14 – giu • ago 2016

Europa e Nord Africa:energia senza confini

Innovare nel deserto,educare con energia

3626 42

personemapsEcco i colloqui di lavoroin stile Open Power

seeding energies

Siamo fonti inesauribiliMercati emergenti, maturi o ibridi: conoscerli (bene) vuole dire crescere

E — giu • ago 2016

Com’è possibile che nessuno si sia accorto che ci stava arrivando addosso questa crisi

spaventosa?

Sommario

Elisabetta II, Reginadel Regno Unito

(Prepararsi all’imprevedibile, pag. 8-13)

story Prepararsi all’imprevedibile 08–13

A ciascuno il suo 14–16

Un futuro da scrivere 17

Il nuovo che avanza 18–19

La seconda vita delle rinnovabili 20–21

cover story Esami di maturità 22–23

big interview Leggeri, aperti, flessibili 24–25

Cover Story

Introeditoriale C’è un mondo emergente nei Paesi maturi: il cliente di Carlo Tamburi 03

brevi Notizie flash 04–05

corrente continua Innovazionee Sostenibilità, in coppia 05

mondo enel Succede nei Paesi Enel 06–07

Energia senza confini 26–31

Maps

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03editoriale

C’È UN MONDO EMERGENTE NEI PAESI MATURI: IL CLIENTE

Se guardiamo caratteristiche macroeconomiche come il Prodotto Interno Lordo, lo sviluppo demografico, la produzione termoelet-trica e rinnovabile, non c’è alcun dubbio che l’Italia sia un Paese maturo dal punto di vista energetico. E, come tanti Paesi maturi, negli ultimi anni la sua corsa ha avuto un brusco rallentamento sul fronte della domanda energetica, che dal 2007 al 2015 è calata di circa il 9%. Ciononostante l’Italia ha ancora un grande potenziale di crescita che la rende paragonabile a una realtà emergente. Mi ri-ferisco in particolare al mercato che ha a che fare con due fenome-ni molto significativi come la completa liberalizzazione, che arri-verà tra due anni, e l’introduzione massiccia di nuove tecnologie, che stanno preparando il terreno alla nascita di una serie di servizi innovativi legati all’energia. Siamo quindi alle soglie di una vera e propria rivoluzione che vede al centro il cliente. E il nostro Paese si appresta a diventare una sorta di laboratorio per capire come stia evolvendo il mercato dell’energia.

Le strade da percorrere sono di due tipi: una più tradizionale, l’altra più innovativa. La prima è legata all’energia in senso più classi-co (luce e gas) e ai nuovi bisogni correlati (servizi di efficienza energe-tica, domotica, mobilità elettrica, passaggio all’energia come sostitu-to degli idrocarburi ecc.). Questo mondo è già partito, per quanto le strade siano ancora piuttosto inesplorate e i margini di crescita ancora difficilmente valutabili.

Qualche anno fa, per esempio, nessuno avrebbe potuto preve-dere le reali dimensioni del boom del fotovoltaico. Alla fine del 2015 erano ben 500mila gli impianti fotovoltaici installati nelle case degli italiani e le ricerche di mercato ci dicono che ben un milione e mezzo di famiglie sta attualmente valutando di fare altrettanto. Per questo motivo dobbiamo presidiare con grande attenzione questo mercato, continuando a sostenere chi sceglie di autoprodurre energia e chi de-cide di adottare comportamenti virtuosi di consumo con soluzioni domestiche per l’efficienza energetica.

Allo stesso tempo è fondamentale riuscire a intercettare l’e-voluzione di nuove abitudini dei clienti per proporre loro usi in-novativi dell’energia: negli ultimi tempi per esempio è aumentata l’attenzione nei confronti della mobilità elettrica sia a livello istitu-zionale sia a livello di opinione pubblica. Crediamo che Enel possa

giocare un ruolo nel lancio di nuovi servizi attrattivi in questo cam-po, che possano migliorare la qualità della vita dei propri clienti e dell’ambiente.

Strettamente collegato al primo mondo è quello dei Big Data, un mondo al quale dobbiamo prestare grande attenzione. Per il fatto di portare da decenni l’energia nelle case, Enel conosce forse come nessun altro le abitudini delle famiglie e delle imprese ita-liane. Non parliamo solo di energia ma di stili di vita in generale, legati ai consumi o alle preferenze di pagamento, che descrivono in maniera unica le caratteristiche di oltre 10 milioni di clienti. Una sconfinata base di dati che ci permette di aprire nuovi scenari che vanno ben al di là del mondo dell’energia e portano verso frontie-re inesplorate come i servizi connessi alla salute, le assicurazioni e oltre. Attualmente è difficile disegnare i confini di questo poten-ziale di crescita. La differenza sta nella capacità di leggere la base dei dati mettendo i bisogni del cliente al centro. Uno degli ambiti più interessanti da questo punto di vista è il mondo smart home, che le nostre ricerche di mercato indicano come uno degli ambiti verso cui si concentrerà maggiormente l’interesse dei consumatori italiani: la smart home diventerà il centro del nuovo ecosistema di Internet of Things, l’Internet delle cose. Ciò cambierà le nostre vite grazie a nuovi prodotti e servizi digitali che si interfacceranno con le altre applicazioni di Smart Metering, Smart Grid, Smart Car e Smart City.

Per assecondare e cavalcare questa rivoluzione bisognerà inve-stire in tecnologie innovative – certo – ma soprattutto sulle persone, anche attraverso nuovi approcci, come per esempio quello lanciato con Innovation World Cup, un’iniziativa con cui abbiamo invitato le perso-ne a esprimere e mettere su carta idee o modelli di business innovativi. Le nostre persone devono essere messe nelle condizioni di portare den-tro l’Azienda la loro esperienza, le loro conoscenze e tutto il potenziale innovativo di cui dispongono. Questo facendo anche tesoro di quanto avviene nel Mondo Enel in tutta la sua estensione e diversità con la cu-riosità di conoscere quanto sta succedendo nei Paesi emergenti.

Per vivere da protagonisti in un mercato maturo ci vuole un de-ciso cambio di paradigma. Solo in questo modo i nuovi spazi di cresci-ta potranno andare a compensare quanto abbiamo perso finora.

di Carlo Tamburi, direttore Country Italia

Generazione futuro 44–45

Youreporter 46–47

Torcida olimpica 48–49

Dalla Russia con sapore 50

Storage di un’isola 32–33

È tempo di feedback! 38–39

Seeding Energies: innovare nel deserto,educare con energia 42–43

Una cascata Open Power 34–35

Alla ricerca dell’Enel-factor 36–37

Giovani talenti in circolo 40

In due è meglio 41

Energy & Life

E Country italia 51

Panorama

L’Europa non èun luogo,

ma un’idea

Bernard-Henri Lévy, filosofo

(Energia senza confini, pag. 26-31)

E — giu • ago 2016 E — giu • ago 2016

04CORRENTECONTINUA

LINEA DIRETTA CONFRANCESCO STARACE

INNOVAZIONE E SOSTENIBILITÀ: L’ESPE-RIENZA CI INDICA CHE SOLO IN COPPIA PORTANO VERO PROGRESSO E BENESSERE

L’esperienza della nostra vita quotidiana ci suggerisce che il Tempo si accorcia sempre: qualunque cosa richiede meno tempo di prima, qualunque attività viene svolta in meno tempo, e la nostra impazienza è sempre meno tollerante di lunghe attese. Contemporaneamente si allun-ga la vita media e questo comporta un’inedita prospettiva di cicli ripetitivi sempre più veloci e sempre più numerosi delle stesse esperienze, in sostanza, la grande probabilità di accumula-re esperienza e farne buon uso... o di annoiarci presto di tante cose...Abbiamo oggi più che nel passato la possibilità di fare tesoro della nostra esperienza e di attin-gere a piene mani da quella degli altri. Questa possibilità è a livelli che nella storia dell’uma-nità non si sono mai verificati, e costituisce un terreno fertile per innovare, perché l’innova-zione vera, quella che porta avanti il progresso sostanziale dell’uomo, trae le sue radici profonde nell’esperienza pregressa.È grazie all’esperienza che abbiamo anche ben compreso come il progresso che l’innovazione alimenta può essere tale solo se è inclusivo e aperto a tutti, e non limitato a pochi.La Storia è piena di esempi di progresso non inclusivo che hanno avuto tutti traiettorie delu-denti, se non tragiche, e questa esperienza ci por-ta a definire l’Innovazione e la Sostenibilità come una coppia necessariamente unita per garantire vero progresso e vero benessere.È per questo che abbiamo fatto di Open Power un concetto molto forte per la nostra strategia e per il nostro modo di essere.Perché solo l’apertura verso idee avute da altri, verso le necessità degli altri, verso i problemi degli altri, verso le esperienze accumulate dagli altri può suscitare innovazione vera, e solo appli-candola con gli altri e per gli altri questa innova-zione trova senso e il progresso che ne deriva è davvero sostenibile.Open Power è appunto questo: un atteggiamento verso il mondo che vuole comunicare con noi, e che ha bisogno della nostra energia per andare avanti, ed è una nostra bellissima avventura nel mondo, che ci porta a interrogarci per risolvere in maniera sempre innovativa e sempre condivi-sa i bisogni energetici del mondo. Mai da soli, sempre con gli altri e per gli altri.

Se vuoi intervenire, commenta su http://e-magazine.enelint.global

FOTOVOLTAICO EQUATORIALESi chiama Nova Olinda e una volta completato sarà il più grande parco solare dell’America Latina. La nostra azienda ha avviato i la-vori di costruzione dell’impianto da 292 MW di capacità installata, in grado di generare più di 600 GWh all’anno e, quindi, di soddi-sfare i bisogni energetici di 300mila famiglie brasiliane, evitan-do l’immissione in atmosfera di circa 350mila tonnellate di CO2. Il nuovo parco si trova a Ribeira do Piauí, nello stato di Piauí nel nord-est del Brasile, e si estenderà su un’area di 690 ettari.“L’avvio dei lavori di Nova Olinda è un ulteriore progresso del Grup-po in Brasile e conferma la nostra leadership nel solare nel Paese”, afferma Carlo Zorzoli, Country manager Enel in Brasile. “Il governo brasiliano ha sviluppato un interessante e ben strutturato processo di aste e il successo di Enel si basa sul suo primato tecnologico, sulla solida capacità di finanziamento e sull’ottima reputazione nel coin-volgimento degli stakeholder. Intendiamo continuare a investire per crescere nel settore energetico del Paese”.

STARACE AL WEF E ALL’ONU: ENERGIA,

MOTORE DI SVILUPPO SOSTENIBILE

ARRIVA ENEL OPEN METER, IL CONTATORE 2.0 Enel ha presentato a Milano Open Meter, il nuo-vo contatore elettronico di seconda generazione, smart, innovativo e dal design essenziale. Proget-tato dal designer e architetto italiano Michele De Lucchi, è il risultato di un percorso che tiene con-to dell’evoluzione tecnologica e dei cambiamenti del mercato degli ultimi anni, oltre a rappresenta-re uno degli elementi chiave della strategia Open Power del Gruppo, che punta a un’energia aperta, accessibile, tecnologicamente all’avanguardia e sostenibile.“Questo smart meter – ha sottolineato Livio Gal-lo, Direttore della Divisione Globale Infrastruttu-re e Reti Enel – è uno dei più avanzati al mondo, in grado di sintetizzare la qualità del servizio con l’innovazione tecnologica e di abilitare la smart home dei nostri clienti. Il dispositivo renderà di-sponibili in tempo reale tutte le curve di carico: parliamo di 32 milioni di curve ogni giorno e di 7 miliardi all’anno”.Tra le altre caratteristiche innovative ci sono il cambio più veloce di fornitura, il superamento delle fasce orarie predefinite e la disponibilità di dati sul comportamento energetico per un mag-gior risparmio.

“Investire oggi nello sviluppo del settore energetico in America Latina è un’opportu-nità fantastica per le utilities. La domanda di energia è sostenuta non solo dalla grande vivacità dell’economia, ma soprattutto dalla crescita demografica, che è l’unica garan-zia di sostegno alla domanda energetica nel tempo”. Lo ha sottolineato l’Amministratore Delegato di Enel Francesco Starace, inter-venendo al vertice del World Economic Fo-rum (WEF) dedicato all’America Latina, che si è svolto a Medellin, in Colombia, il 16 e il 17 giugno. L’AD di Enel è poi intervenuto il 23 giugno a New York alla sessione di apertura del Global Compact Leaders Summit 2016 delle Nazioni

Unite, alla presenza del Segretario Generale Ban Ki-Moon.“Il settore dell’energia sta attraversando un significativo cambiamento verso un nuo-vo paradigma dominato dalle rinnovabili e questa trasformazione continuerà indipen-dentemente dalle scelte delle singole azien-de. Per questo abbiamo deciso di nuotare con la corrente invece che contro di essa”, ha dichiarato Starace.Il Global Compact Leaders Summit riuni-sce ogni anno circa 800 rappresentanti del mondo economico, della società civile e dei governi per definire le azioni da realizzare nell’ambito degli Obiettivi di Sviluppo So-stenibile delle Nazioni Unite.

ONDA SU ONDAIl boom tecnologico degli ultimi anni viene spesso paragonato a un’onda inarrestabile. Enel ha ac-cettato la sfida non solo metafori-camente e ha creato in Cile il ME-RIC (Marine Energy Research and Innovation Center), un centro di eccellenza di ricerca e innovazione nel campo delle energie marine, in collaborazione con il gruppo francese DCNS, specializzato in sistemi marini complessi. Con il

supporto del CORFO (Corporación de Fomento de la Producción), l’organizzazione per lo sviluppo economico del governo cileno, il MERIC approfondirà le tecniche di sfruttamento dell’energia del-le maree e del moto ondoso, tenendo conto delle caratteristiche dell’Oceano Pacifico in Cile e delle condizioni naturali del Paese (attività sismica, coste frastagliate, una matrice particolarmente ricca e diversificata di flora e fauna marina). Seguendo un approc-cio innovativo e integrato si installerà un convertitore di energia delle onde che funzionerà come “banco di prova di validazione” per confrontare i risultati teorici con i dati reali. I ricercatori del centro saranno impegnati in attività di valutazione delle risorse marine, caratterizzazione dei siti, biofouling, bio-corrosione, impatto ambientale e sociale e adattamento delle tecnologie a condizioni oceaniche estreme.

ENEL ANCORA NELL’INDICEEURONEXT VIGEO

Enel è stata confermata nell’Euronext Vigeo World 120 index che include le 120 società quotate più sostenibili fra quelle con il livello più alto di capitale flottante in Europa, Nord America e Asia-Pacifico. Inoltre, è stata riconfermata negli indici regionali Euronext Vigeo Eurozone 120 ed Europe 120 che, rispettivamente, classificano le 120 società con il livel-lo più alto di responsabilità sociale d’impresa tra quelle col maggior capitale flottante nell’eurozona e in Europa. L’a-zienda è stata ammessa agli indici fin dalla loro creazione quattro anni fa.Anche Endesa, la controllata spagnola del Gruppo, è presen-te nei tre indici. Endesa è stata ammessa per la prima volta nell’Euronext Vigeo World 120 index alla fine del 2014 e fa parte dell’Euronext Vigeo Eurozone 120 ed Europe 120 dalla loro creazione.L’impegno di Enel per il rispetto dei più elevati standard di sostenibilità ha attratto il crescente interesse dei Fondi So-cialmente Responsabili (SRI): in base alle ultime rilevazioni di dicembre 2015, gli SRI possiedono il 7,7% del capitale so-ciale di Enel (5,9% a dicembre 2014) che corrisponde al 10,3% del flottante (8,6% a dicembre 2014).

Notizie flash

brevi

Succede nei Paesi Enel

E — giu • ago 2016 E — giu • ago 2016

0706mondo enelmondo enel

COPIAPÒ (CILE)

È trascorso poco più di un anno dalla devastante alluvione che ha messo in ginocchio la regione di Atacama, in Cile, provocando vittime e danni in-calcolabili. I colleghi che lavorano all’impianto fotovoltaico Carrera Pinto, nel municipio di Copiapò, a circa 70 chilometri dalla zona più colpita dal nubifragio, hanno deciso di dare una mano a un asilo locale che accoglie 139 bambini provenienti dalle famiglie meno fortunate: utilizzando mate-riali riciclati hanno costruito una struttura che ospiterà una serra dove i bambini potranno coltivare le piante locali.

Coelce, la compagnia di distribuzione elettrica di Enel, situata nello stato di Ceará a nord del Brasile, ha vinto per la sesta volta il premio come miglior azienda distributrice del Paese. Il riconoscimento è stato assegnato dall’Associazione brasiliana dei di-stributori elettrici (ABRADEE). A Coelce è poi andato un ulteriore premio, confermato per la quinta volta, nella categoria della “Responsabilità Sociale”.

CEARÁ (BRASILE)

È la quota di fondi di inve-stimento etici nel capitale

sociale di Enel alla fine del 2015. L’interesse degli investitori sta premiando l’impegno del Gruppo ver-so un modello di sviluppo

sostenibile basato sulla condivisione della creazio-ne di valore sia all’interno

sia all’esterno dell’Azienda. Da questo punto di vista è fondamentale l’intro-

duzione, la misurazione e la rendicontazione degli

indicatori di Sostenibilità ESG (ambientali, sociali e di governance) come

si evince dal Bilancio di Sostenibilità.

Da quest’anno il Bilancio di Sostenibilità di Enel

(vedi articolo alle pag. 42-43) introduce e documen-ta l’impegno del Gruppo

per il raggiungimento dei Sustainable Deve-

lopment Goals (SDGs), gli obiettivi globali di Sostenibilità proposti dalle Nazioni Unite a settembre del 2015.

8%A questa cifra ammonta

il crollo del prezzo dei moduli solari dal 2005 a

oggi, che ha portato a un aumento di circa 50 volte della capacità mondiale installata: da neanche 5

GW nel 2005 a 225 GW nel 2015. Le proiezioni vanno nella stessa direzione: nel 2017 per la prima volta in assoluto nel mondo verrà

installata più capacità fotovoltaica che eolica (lo

stesso accadrà in casa Enel Green Power).

Per il fotovoltaico la chia-ve è stato il crollo dei costi del silicio, che hanno fatto scendere di cinque volte il costo specifico (i milioni

di euro che ci vogliono per ogni MW) in una decina d’anni (cosa mai succes-

sa prima con nessuna tecnologia). L’eolico, che è una tecnologia più legata alla meccanica, ha visto invece un grosso miglio-

ramento di efficienza, che arriva fino al 50% in più rispetto alle prime pale

installate.

-85%

Enel fa il suo esordio nell’Africa Centrale aggiudicandosi il diritto di svi-luppare, finanziare, costruire e gestire un impianto solare fotovoltaico da 34 MW nello Zambia, a Mosi-oa-Tunya, nella Lusaka South Multi-Facility Economic Zone. Nel Paese i consumi elettrici crescono con una media annuale del 5-6% e c’è la necessità di diversificare il mix di generazione, dominato dall’idroelettrico. Il governo dello Zambia punta a installare fino a 600 MW di fotovoltaico nei prossimi due o tre anni.

MOSI-OA-TUNYA (ZAMBIA)

Arrivano le rinnovabili di Enel anche in Indonesia. Enel Green Power, in consorzio con PT Optima Nusantara Energi, si è aggiudicata il diritto di esplorazione e realizzazione del progetto geotermico da 55 MW di Way Ratai, nella provincia di Lampung. La gara indetta dal governo è inserita nel programma di diversificazione energetica del Paese che si pone l’obiettivo di portare la quota di rinnovabili dall’attuale 12% al 23% entro il 2025. Il potenziale geotermico indonesiano è stimato in 24 GW, pari al 40% delle riserve mondiali.

Si rafforza la strategia di crescita di Enel nelle rinnovabili a stelle e strisce. Il Gruppo ha avviato la costruzione dell’impianto eolico Chisholm View II, in Oklahoma, a espansione di un parco già esistente che quindi passerà dagli attuali 235 a 300 MW.Attualmente Enel Green Power North America è presente in 22 stati degli USA e in due province canadesi con più di 2,5 GW di capacità installata in quattro diverse tecnologie di energia rinnovabile: eolica, solare, geotermica e idroelettrica.

WAY RATAI (INDONESIA)

CHISHOLM VIEW (STATI UNITI)

Continua l’impegno del Gruppo nell’ambito della mobilità soste-nibile e dell’energy storage. Enel e l’azienda cinese BYD, leader nella costruzione di veicoli elettrici e batterie al litio, hanno firmato un accordo quadro per lo sviluppo a livello mondiale di progetti comuni nella mobilità a zero emissioni e nello stoccag-gio di energia. Un’intesa importante che aprirà la strada anche a possibili applicazioni residenziali, commerciali e industriali basate sulle batterie al litio a marchio BYD.

SHENZHEN (CINA)

E — giu • ago 2016 E — giu • ago 2016

Il ritmo imposto da globalizzazione e innovazione tecnologica ha reso più sfumata la differenza tra Paesi maturi ed emergenti. Con un fu-

turo sempre più difficile da immaginare, alle aziende non rimane che diventare più adattabili ai cambiamenti

PREPARARSIALL’IMPREVEDIBILE

1110

E — giu • ago 2016 E — giu • ago 2016

A novembre del 2008 la Regina Elisa-betta II rivolse agli economisti del-la London School of Economics una domanda apparentemente ingenua:

“Com’è possibile che nessuno si sia accorto che ci stava arrivando addosso questa crisi spaven-tosa?” Già, com’è possibile che nessun esperto a livello mondiale sia riuscito a prevedere l’arri-vo del più grande tsunami economico dal 1929 a oggi? Verificare le previsioni passate non è un gioco sterile. Anzi, interrogarsi sulla loro attendibilità è molto utile, visto che sulle pre-visioni si costruiscono le strategie per il futuro. Per esempio se guardiamo il piano industriale di Enel di cinque anni fa salta immediatamen-te agli occhi come le aspettative economiche fossero del tutto sbagliate. Tutto si basava sul presupposto che in un quinquennio la doman-da elettrica sarebbe cresciuta dell’8% in Italia e Spagna (invece è scesa rispettivamente del 10% e del 12%), del 7% in Russia (invece è crollata del 27%) e in doppia cifra in tutta l’America Latina (in realtà è scesa in media del 5,5% in tutto il Continente). Analogamente si credeva che il prezzo dell’energia sarebbe cresciuto del 200% in Russia (invece è sprofondato: -73%), del 60% in Slovacchia (-61%) e del 40% in Italia (-54%). E chi avrebbe mai potuto immaginare che sta-va per esaurirsi il cosiddetto “superciclo delle commodity” che per dieci anni aveva mante-nuto i prezzi dei beni alle stelle? In pochi anni il carbone ha perso il 60% del proprio valore, la CO2 il 77%, il petrolio il 63% e il gas il 41%. Vedendo questi numeri, un ipotetico viaggia-tore del tempo penserebbe immediatamente di aver sbagliato decennio. La tradizionale differenziazione tra Paesi ma-turi e Paesi emergenti diventa sempre più sfumata. I Paesi maturi, per esempio quelli europei che fino a qualche anno fa erano le locomotive del mercato energetico, stanno frenando e devono trovare strade innovative per creare valore. D’altra parte i Paesi emer-genti diventano veri laboratori per lo sviluppo energetico: nel Continente africano, solo per citare un caso, vengono testate per la prima volta su larga scala tecnologie come le mini-

grid, che nei contesti tradizionali ancora non trovano spazio. In più si va affermando una nuova classe di mercati “ibridi”, che possiedo-no al contempo caratteristiche dei Paesi ma-turi e di quelli emergenti, come il Cile, che sta seguendo una strada di sviluppo che non ne-cessariamente lo porterà a diventare in futuro uguale a Paesi come l’Italia o la Germania. Per un’azienda multinazionale diventa quindi fon-damentale ragionare senza pregiudizi, con un approccio davvero open.

La nuova normalitàGli economisti definiscono “volatile” la situa-zione di incertezza dei prezzi dei beni o delle attività, tipica dei momenti di crisi. Nell’ul-timo anno la volatilità è cresciuta a causa di diversi eventi traumatici a livello internazio-nale, dalla crisi greca a quella cinese durante la scorsa estate e al recente referendum sulla Brexit. Alcuni esperti pensano che fenomeni del genere tenderanno continuamente a ripe-tersi in tutto il mondo e per ragioni diverse. Si va quindi profilando la cosiddetta “nuova nor-malità”, ossia una condizione inedita in cui la volatilità diventa una caratteristica permanen-te dei mercati internazionali.A questa incertezza finanziaria si aggiunge un altro elemento che rende ancora più dif-ficile fare previsioni attendibili, l’evoluzione tecnologica, che procede a un ritmo molto so-stenuto e ha forti impatti sul miglioramento dell’efficienza energetica. Il fenomeno è così notevole che per la prima volta nella storia la crescita economica ha smesso di alimentare la domanda di energia elettrica: tra il 2010 e il 2014 il PIL tedesco è cresciuto del 6%, mentre la domanda energetica è scesa dell’8%; nello stes-so periodo negli Stati Uniti all’8% di crescita economica è corrisposta una riduzione dell’1% della domanda. Gli effetti della tecnologia si sentono dapper-tutto. Dalla gestione operativa degli impianti di produzione, sempre più efficienti e telecon-trollati, ai bisogni dei clienti, sempre più attivi e partecipi, alle opportunità di business che stanno virando verso il mondo digitale. Mac-

story story

IPSE DIXITQuattro super-economisti hanno partecipato alla

Cascade della Funzione Amministrazione, Finanza e Controllo. Abbiamo selezionato alcune delle loro

riflessioni sull’economia internazionale.

“Negli ultimi trent’anni le disuguaglianze economi-che sono cresciute in maniera significativa in tutto il mondo. Ciò oggi rappresenta una sfida cruciale per

molti Paesi. In secondo luogo, si dovrebbe affrontare seriamente e al più presto il problema del cambia-mento climatico: molte imprese dovranno dare il

via a un’importante transizione tecnologica che, nel tempo, produrrà benessere per tutti”.

Jean-Michel Six, Chief Economist per Europa, Medio Oriente e Africa di Standard & Poor’s

“L’esperienza di questi anni dimostra che ormai le tappe vengono bruciate molto più rapidamente di

quanto si era previsto. Dunque, se si vogliono cogliere i frutti di tutte le innovazioni sul campo, bisogna

essere pronti ad accelerare i tempi e le decisioni degli investimenti”.

Lorenzo Bini Smaghi, presidente di Société Générale

“Per una serie di indicatori la relazione tra mec-canismi di trasmissione non funziona più come in passato. Assistiamo all’immissione di grandi

quantità di denaro da parte delle banche centrali nei sistemi finanziari, eppure non c’è inflazione. C’è

tantissima innovazione nel mondo, ma la produttivi-tà totale non cresce. La sfida è capire come evolverà la

situazione”.

Catherine L. Mann, economista capo all’Or-ganizzazione per la cooperazione e lo svilup-

po economico (OCSE)

“L’Europa dovrebbe fare due cose per ripartire: la pri-ma è cercare di liberarsi dei debiti passati, la seconda è investire di più, specialmente nel capitale umano”.

Francesco Garzarelli, responsabile della ricerca macro e di mercati per Goldman Sachs

a Londra

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chine che guidano senza pilota, orologi che ac-cendono luci e climatizzatori da remoto, case che producono energia elettrica per i vicini durante un blackout. I confini tra manifattura e servizi diventano sempre più sottili di quelli che abbiamo conosciuto in passato. Le aziende ancora non si rendono conto della reale portata di questa rivoluzione e fanno fa-tica a stare al passo con investimenti che ac-compagnino queste trasformazioni epocali. Secondo l’Osservatorio sullo Smart Manufac-turing del Politecnico di Milano non si tratta semplicemente di adottare singole tecnologie ma bisogna “saper orchestrare l’innovazione digitale per reinventare il meccanismo di cre-azione del valore in seno al mondo industria-le. Prima di tutto va reinventato il ruolo dei lavoratori”. L’Osservatorio stima che il valore prodotto dai progetti Smart Manufacturing in Italia nel 2015 sia stato di 1,2 miliardi di euro, cui si possono aggiungere altri 300 milioni dall’indotto. E siamo solo all’inizio, visto che in Italia il 48% delle piccole e medie imprese e il 32% delle grandi aziende ancora non sa di cosa si tratti.

Il balzo delle rinnovabiliLa tecnologia inoltre ha reso le fonti rinnova-bili sempre più competitive. Se nel 2011 il parco fotovoltaico di Kourtesi I, in Grecia, era costato a Enel Green Power 2,9 milioni di euro a MW,

l’impianto fotovoltaico Rubi che sarà costruito in Perù costerà 800mila euro a MW. La bellezza del 73% in meno!Infine la nuova coscienza ambientale sta modi-ficando l’atteggiamento delle politiche gover-native in tutto il mondo, sempre più orientate a incentivare la generazione distribuita a sca-pito dei grossi impianti. In Italia negli ultimi cinque anni sono stati installati 16mila MW di fotovoltaico (+437%!) con 600mila nuovi pro-duttori. In Germania questi sono diventati ad-dirittura 1,5 milioni. Ovviamente c’è un altro lato della medaglia: nei mercati maturi la crescita delle rinnova-bili ha rosicchiato terreno nei confronti della generazione tradizionale. Negli ultimi 15 anni in Europa ben 200 GW di capacità produtti-va sono stati ritirati dal mercato o sono stati messi in mothballing (così si definiscono le di-stillerie chiuse per un certo periodo, in attesa di essere riaperte). Molte centrali elettriche, costruite pochi anni fa quando la domanda era in crescita, ormai vengono tenute “in naf-talina” come riserva del sistema elettrico na-zionale. Il caso italiano è esemplare: negli anni Novanta venne decisa la costruzione di una serie di centrali a gas a ciclo combinato per ammodernare e rendere più sostenibile il par-co impianti. Il consensus delle banche d’affari e degli analisti era unanimemente positivo, con prezzi dell’energia e domanda elettrica in

salita del 3-4% annuo. L’occasione era ghiotta, eppure sottotraccia c’erano dei cambiamenti storici in atto come l’avvento del fotovoltaico, che ha cambiato radicalmente lo scenario nel giro di tre-quattro anni. Ma i piani di investi-mento a lungo termine erano ancora in corso di realizzazione e non potevano essere fermati. Così, quando gli impianti erano ormai pronti a produrre ormai non servivano più. Solo in Italia Enel ha ritirato dal mercato ben 13 GW di potenza installata (vedi articolo a pag. 17).

Questa volta è diversoSi può dire allora che le previsioni degli econo-misti non servono più a nulla? No, per quanto possano sbagliare, gli scenari sono comunque utili a orientare le scelte strategiche. Senza dubbio bisogna integrarli con una gamma di fattori molto più ampia che comprende sia la parte finanziaria sia quella della rischiosità in-trinseca ai progetti a lungo periodo che posso-no subire forti impatti anche per cause sociali e ambientali. Prevedere le crisi finanziarie non è affatto sem-plice, come abbiamo imparato a capire nostro malgrado. Nel libro “Questa volta è diverso”, Carmen M. Reinhart e Kenneth S. Rogoff, due economisti della Harvard University, han-no analizzato in modo sistematico la storia finanziaria degli ultimi otto secoli, arrivando a sostenere che le crisi mostrano più similitu-

visamente la percezione collettiva di questa fonte di energia, ma un mix energetico non si cambia in un giorno. L’incapacità di leggere i cambiamenti di sce-nario e l’affezione alle proprie strategie stori-che sono le cause della perdita di valore delle grandi aziende energetiche negli ultimi anni. Dal 2010 a oggi RWE ha perso il 70% ed EdF il 60%, solo per citarne alcune. Solo Enel ha au-mentato di 6 miliardi il proprio valore in borsa (+16%). Da aprile 2016 il Gruppo è la prima uti-lity integrata in Europa per capitalizzazione di mercato con oltre 40 miliardi di euro di valore. Questo risultato è la conferma che l’approccio

strategico adottato viene apprezzato. La ricetta è semplice: visto il livello di incertezza sui mer-cati, la nostra azienda ha deciso di adottare un approccio di tipo modulare e flessibile su tut-ta la filiera industriale che consente di gestire in modo dinamico il portafoglio aziendale, requisito fondamentale per affrontare i cam-biamenti repentini di scenario. Per affrontare il futuro non serve una sfera di cristallo miglio-re, ma la consapevolezza che per competere in un mondo velocissimo bisogna essere leggeri, aperti e flessibili.

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dini che differenze, anche se in tempi e luoghi diversi. Quindi non si potrà prevederle, ma ci si può dotare di strumenti adeguati per inter-venire in maniera repentina ed efficace e mini-mizzare le ripercussioni sull’economia. Per le aziende lo strumento più efficace è la flessibili-tà: riuscire a riorientare le proprie strategie in base ai cambiamenti di scenari fa la differenza. Certo, le eredità sono pesanti e non è semplice mettersi alle spalle decenni di cultura ener-getica e di posizionamento sul mercato. Pen-siamo alla tradizione nucleare in Francia o in Germania: un evento imprevedibile come la tragedia di Fukushima ha cambiato improv-

STAGNAZIONE SECOLARELa maggior parte degli economisti sostiene che i mercati stiano vivendo una “stagnazione secolare”, una condizione di crescita economica lenta prolungata nel tempo. Questo è frutto di tanti fattori: la globa-lizzazione che ha determinato l’entrata di nuovi e importanti attori sui mercati mondiali; l’innovazione tecnologica che ha colpito i Paesi che non sono stati in grado di ammodernare la loro funzione produttiva; l’eccesso di risparmio a livello globale che ha frenato i consumi e gli investimenti, un quadro regolatorio a livello comunitario che disincentiva importanti investimenti strutturali a lungo termine (almeno nel campo energetico); la mancata unione fiscale che continua a minare la stabilità economico-finanziaria dell’Unione europea; le mancate riforme strutturali che in alcuni Paesi europei frenano il potenziale di crescita.Viviamo in una sorta di “paradosso economico”: i bassi tassi di interesse non sembrano promuovere il giusto livello degli investimenti; un mercato del lavoro con un’offerta specializzata non sta producendo gli incrementi salariali attesi; il deprezzamento dei tassi di cambio non sta determinando un migliora-mento nella competitività dell’export e più flussi commerciali; l’enorme quantità di moneta in circolazio-ne non sostiene i consumi e non genera inflazione; c’è innovazione ovunque ma non c’è traccia di crescita dei fattori produttivi.

LE ULTIME PAROLE FAMOSELa storia della tecnologia è piena di

previsioni sbagliate. Ecco alcune tra le più clamorose:

“La luce elettrica si è spenta con la fine delle dimostrazioni fatte a Parigi e non ne sentire-

te mai più parlare”.

Erasmus Wilson (nella foto), professore di Oxford, 1878

“La televisione non resisterà più di sei mesi in ogni mercato in cui arriverà. Le persone

si stancheranno di fissare ogni sera una scatola di legno compensato”.

Darryl Zanuck, produttore tv e funzionario della 20th Century Fox, 1946

“Penso che nel mondo ci sia mercato forse per quattro o cinque computer”.

Thomas Watson, presidente della IBM, 1943

“Il cavallo è qui per restarci, l’automobile è una novità, un capriccio”.

Consiglio dato dall’avvocato di Henry Ford, per scoraggiare il suo cliente dall’acquistare

azioni della Ford Motor Co., 1903

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Gli spazi di sviluppo della generazione termica cambiano a seconda dei contesti. Andiamo a vedere come Enel si sta muovendo nei Paesi maturi e in quelli in crescita

Pietro lavora nella Generazione di Enel dal 2000. In quell’anno la domanda di energia in Italia era cresciuta quasi del 5%: il Paese aveva bisogno di nuove centrali, tanto che il governo decise di sbloccare la costru-zione di una serie di impianti a ciclo com-binato gas-vapore. All’improvviso, però, in Italia come in molti Paesi occidentali, la

domanda ha smesso di crescere. In primo luogo, per la crisi economica che ha fatto chiudere molte fabbriche. E poi per l’inno-vazione tecnologica che in quegli stessi anni ha reso le rinnovabili più competitive e ha migliorato l’efficienza in tutto il sistema energetico. Il risultato è che alcuni di que-gli impianti termici che dovevano placare la

crescente sete d’energia di allora sono diven-tati superflui. Pensate a quale shock possa aver subíto il nostro collega Pietro quando quelle centrali termiche in cui aveva sempre lavorato sono passate da “investimenti pro-mettenti” a “impianti marginali”. Nonostante questa situazione, gli impian-ti di generazione tradizionale non possono

A CIASCUNO IL SUO

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essere mandati in soffitta così in fretta in un sistema in cui parte del fabbisogno è coperto dalle rinnovabili (principalmen-te impianti solari ed eolici) che produco-no in maniera intermittente. Serve quin-di una percentuale di centrali che, oltre a soddisfare la quota base della domanda, siano in grado di garantire la sicurezza

del sistema e di entrare in funzione in poche ore, in caso di necessità. Questo vale in tutte le situazioni non prevedi-

bili come può essere la caduta di un tra-liccio dell’alta tensione, un periodo di

scarsità delle piogge che riduce gli invasi delle centrali idroelettri-che, o un picco della domanda,

magari durante un’ondata di calore.

Dai mercati maturi…Il problema del cambiamento di scenario non è solo italiano. In generale, il bisogno di de-carbonizzare e denuclearizzare la generazione d’energia ha fatto da trampolino per le rinno-vabili. In Germania ci sono impianti a lignite, progettati pochi anni fa per sostituire il nucle-are, che non appena arrivati sul mercato sono già “in pensione”: la domanda è scesa (-0,7% in media nel periodo 2008-2015 contro una crescita dell’1,1% dal 2000 al 2008) e allo stesso tempo è aumentata notevolmente la produzio-ne di eolico, in particolare nel Nord del Paese. Risultato: sono stati chiusi più di 5.000 MW e 4.000 MW sono in corso di chiusura.In Spagna, dove il carbone ancora gioca un ruolo molto importante, l’adeguamento alle direttive europee sui limiti d’emissione solleci-ta investimenti per la sostenibilità ambientale e l’ammodernamento degli impianti. Il tutto in un contesto di domanda in calo (in media -1,2% nel periodo 2008-2015), aumento della potenza

rinnovabile, soprattutto eolica, e prezzi dell’e-nergia che sono arrivati anche allo zero.“Nei Paesi maturi lo spazio per la generazione termica si è ridotto in modo drastico. In ingle-se si dice che questo è il momento di ‘raccoglie-re i frutti dai rami più bassi’. Dobbiamo quindi puntare su investimenti più piccoli, su misure meno dirompenti che impieghino poco tempo a diventare profittevoli. Per esempio, miglio-rando i tanti impianti che già abbiamo in que-sti Paesi”, spiega David Post, responsabile Bu-siness Development Divisione Global Thermal Generation. “Ovviamente nel frattempo dob-biamo lavorare per sviluppare i progetti che ci saranno utili più avanti, tra 5-6 anni, quando la domanda dovrebbe riprendere a crescere”. Questa strategia si traduce nel riutilizzo degli impianti esistenti, come nel caso di Futur-e in Italia (vedi articolo a pag. 17), in progetti di ammodernamento delle centrali per incre-mentarne l’efficienza e le prestazioni ambien-tali, come nel caso dei possibili rifacimenti di sette impianti (circa 300 MW) sparsi sulle iso-le spagnole, oppure nell’allineamento di quel-li a carbone alle migliori pratiche ambientali internazionali.

… a quelli in crescitaNegli altri mercati siamo di fronte a uno scena-rio completamente diverso: la crescita della do-manda continua con ritmo sostenuto o stabile a seconda delle aree e può essere soddisfatta da investimenti in nuove centrali termiche (anche a gas), impianti rinnovabili e idroelettrici. In America Latina si prevede una crescita del 3-4% annuo, nonostante la recente decelera-zione della domanda, guidata dai mercati più grandi come Brasile e Messico, seguiti da Ar-gentina e Cile. Nel Continente lo sviluppo del-le rinnovabili sta recuperando velocemente il

ritardo accumulato in passato. Molti Paesi di-pendono dall’idroelettrico e l’introduzione di generazione termica, gas in primis, rappresenta una necessità per bilanciare il mix tecnologico e garantire la sicurezza del sistema. L’Argenti-na ha urgente bisogno di capacità termica nel breve termine, che sarà fornita dall’entrata in servizio dei nuovi impianti promossi dalle aste bandite dal governo. Anche qui sta aumentan-do l’attenzione nei confronti delle rinnovabili: il target dell’8% previsto per quest’anno è stato portato al 20% al 2025. La Colombia è invece il miglior esempio di for-te dipendenza da generazione non termica, in particolare dall’energia idroelettrica (67% del mix): il fenomeno atmosferico di El Niño, che quest’anno è stato particolarmente intenso, ha causato una forte siccità con impatti pesanti sulla produzione idroelettrica. Si sono così rese necessarie misure straordinarie, inclusa la regolazione forzata dei consumi. In questo periodo il contributo degli impianti conven-zionali è stato fondamentale per dare sicurezza al sistema (vedi E Magazine n. 13).Nei prossimi anni verrà consolidata la pre-senza di Enel in Perù con la Centrale Malacas TG6, un impianto a gas a ciclo aperto da 45 MW sul medesimo sito dell’impianto già esi-stente, e si perseguiranno opportunità di aste per capacità termica a gas in particolare in Brasile e Cile. Inoltre, in Messico la Divisione Global Thermal Generation sta realizzando un progetto a Salina Cruz, un impianto di co-generazione su una raffineria di Pemex dalla capacità attesa di 430 MW, cui si aggiunge la generazione di vapore da destinare parzial-mente o in toto agli usi della raffineria.Ma ci sono Paesi che corrono ancora più ve-loci di quelli dell’America Latina e hanno tanta sete d’energia. Per soddisfarla servirà

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il contributo combinato di rinnovabili e im-pianti a gas. Parliamo di realtà come Indone-sia, Marocco e Sudafrica. “In questi contesti lo sviluppo della generazione termica è più ‘classico’, con investimenti a medio-lungo ter-mine. Partecipiamo a bandi per la costruzio-ne di grandi impianti, magari da 2 GW, cui in alcuni casi si deve aggiungere la realizzazione di un rigassificatore”, racconta David Post. “In questo modo un’unica azienda si trova esposta su tutta la catena del valore e per tutelarsi dal punto di vista finanziario ha bisogno di entra-re a far parte di un consorzio. È un modello che ha funzionato benissimo per i colleghi di Enel Green Power, per esempio in Marocco dove ci siamo alleati con un partner locale. Così an-che noi di Thermal Generation abbiamo co-minciato a dialogare con altri stakeholder per trovare il giusto partner in ogni punto della catena del valore”.

Batterie: pronti per il boomC’è poi un altro filone di sviluppo per la gene-

razione termica: lo storage d’energia, ovvero i cosiddetti BESS (Battery Energy Storage Sy-stem). I sistemi di batterie stanno diventando sempre più importanti per migliorare le per-formance e l’affidabilità della rete elettrica. Sono usati per mitigare gli sbilanciamenti della rete e controllare la frequenza, per at-tenuare i picchi di domanda, per ridurre i costi operativi degli impianti cui vengono associati. In questo modo gli impianti sono più flessibili e quindi più adeguati al mercato dei servizi ancillari. Enel vorrebbe sviluppare applicazioni legate a impianti già esistenti, come Torrevaldaliga Nord in Italia (10 MW di batterie), Litoral in Spagna (20 MW) o Tara-pacá in Cile, oppure a servizio di sistemi iso-lati come le isole di Vulcano e Ventotene (vedi articolo a pagg. 32-33) o quelle spagnole, in cui si può beneficiare di remunerazioni rego-late. Un’altra alternativa sono i sistemi stand alone come quelli su cui si sta lavorando per partecipare a gare negli Stati Uniti e in Gran Bretagna.

La tecnologia sta facendo passi da gigante e tutti si attendono a breve un calo vistoso dei costi di produzione. “Lo sviluppo può essere esponenziale e potrebbe avvenire in un tem-po molto più breve di quanto non ci si aspetti, come è avvenuto per il fotovoltaico”, continua Post. “La vera differenza la faranno gli aspetti regolatori, ovvero quanto e come i vari Stati decideranno di sostenere queste tecnologie”. I modelli sono i più diversi: si va dalla California, dove stanno partendo gare per batterie stand alone da pochi MW con 4 ore di autonomia, alla Gran Bretagna, in cui si pensa a sistemi sino a 50 MW. Enel sta seguendo con attenzione l’e-volversi di queste opportunità anche in Ger-mania e Svezia. La tecnologia è molto semplice e facilmente integrabile, e il suo inserimento non richiede cambiamenti drammatici degli attuali modelli di business. La sfida sarà indi-rizzata dalle diverse opportunità che verranno create dai singoli Paesi.

Per gli abitanti di Alessandria, la cen-trale Enel sulla sponda del fiume Tanaro è qualcosa di familiare. È stata in funzione per vent’anni; poi, nel 1994, si è fermata e in molti si chiedono quale sarà il suo destino. Chi do-vesse passare da quelle parti tra qualche tem-po potrebbe trovarsi davanti a uno spettacolo insolito: bungee jumping, surfisti, free-climber, tuffatori d’altura. Il progetto per la trasforma-zione del sito in un parco per sport estremi, infatti, ha vinto un concorso internazionale di idee, superando ben 200 partecipanti. L’i-niziativa lanciata da Enel, in collaborazione con il Comune di Alessandria, il Politecnico di Milano e l’Università del Piemonte Orien-tale, fa parte di Futur-e, il progetto del Grup-po per valorizzare 23 centrali italiane non più produttive, per un totale di 13 GW. “La riqua-lificazione sarà fatta in maniera innovativa e sostenibile dal punto di vista ambientale, eco-nomico e sociale”, dice Giuseppe Fumarola, Project Manager di Global Thermal Genera-tion. “Ascoltando i vari stakeholder, le istitu-zioni e i cittadini abbiamo messo a punto una strategia condivisa”. In questa fase il Gruppo Enel sta organizzan-do una serie di presentazioni di Futur-e in diverse piazze importanti del mondo. L’occa-sione è ghiotta: oltre al valore del sito e delle infrastrutture già esistenti, c’è la possibilità di sviluppare un progetto con l’assistenza e l’esperienza di un Gruppo multinazionale. Le ipotesi per i 23 impianti emerse dopo una prima ricognizione sono molto diverse tra loro: si va dal circuito automobilistico per i test delle auto a Trino Vercellese alla coltiva-zione delle alghe, l’itticoltura e l’agricoltura a Rossano Calabro, dalla stampa 3D per lo svi-luppo alle attività industriali a Bari ai data center.

“Dopo il concorso di idee per Alessandria ci siamo resi conto di quanto sia importante valutare anche la capacità economica di chi propone un progetto e la durabilità dell’in-vestimento nel tempo”, prosegue Fumarola. “Questa è una condizione fondamentale per Enel, che si sente responsabile del futuro del territorio dove un tempo operava la centrale”.Un’altra possibilità consiste nel destinare il sito ad altre attività di Enel o di altri attori del sistema energetico nazionale. È il caso di Assemini, in Sardegna, che ora è una centrale operativa di Terna.Al momento, per nove siti sono in corso studi di fattibilità. Le strade percorribili sono diver-se ma tutte da valutare in termini di sosteni-bilità e innovazione.L’ultima alternativa alla riqualificazione è la vendita diretta dell’immobile, una soluzione che va bene per alcuni siti con collocazioni geografiche o caratteristiche particolari. Tra i siti ce ne sono alcuni davvero unici: basti pen-sare al pontile della Centrale di Termini Ime-rese, in Sicilia, ideale per un investimento le-gato al mare. Attualmente Enel sta chiudendo la cessione del sito di Piombino, in Toscana, dove verrà realizzato un grande luxury outlet. Il progetto Futur-e è trasversale al Gruppo Enel. “Il coordinamento è affidato al Business Development della Thermal Generation ma non sarebbe possibile portarlo avanti senza i responsabili delle Unità di Business, il Legale, l’Amministrazione, Finanza e Controllo, gli Affari Istituzionali che hanno un diretto con-tatto con le istituzioni sul territorio, i colleghi della Sostenibilità, Ingegneria e HSEQ. Si trat-ta di un vero concerto”, conclude Fumarola.

UN FUTURO DA SCRIVERELa Divisione Global Thermal Generation lavora alla riqualificazione di 23 impianti marginali in Italia

Alessandria

Genova

La Spezia

Genova

Livorno

Piombino

Carpi

Bari

Campomarino

Larino

CamerataPicena

PortoTolle

PortoMarghera

Trino

Portoscuso

Montaltodi Castro

TerminiImerese

Bastardo

Pietrafitta

Assemini

Rossano

Maddaloni

Giugliano

Augusta

Olio-gas

Olio

Gas

Turbogas

Ciclo Combinato

Carbone

Venduta

In vendita

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Se è vero che nei Paesi maturi il fabbiso-gno di energia è in calo, negli ultimi anni il resto del Pianeta ha incrementato di molto la sete di GW, indispensabili per sostenere la rapida crescita economica e demografica. Le global utilities hanno così cominciato a guardare il mappamondo con occhi diver-si, soffermandosi su geografie che fino a poco tempo fa erano conosciute più per le materie prime che esportavano che come mercati elettrici: Africa e Sud-est asiatico, bisognosi di nuova capacità energetica, sono così diventati le nuove frontiere del business. Marco Consumi è responsabile del Bu-siness Development nei nuovi Paesi per conto della Divisione Global Thermal Ge-neration. Il suo lavoro consiste nel cercare opportunità per nuovi progetti di genera-zione termica a gas. “Quando si arriva in un nuovo Paese, in primo luogo bisogna capire se esistono le condizioni favorevoli al business: stabilità politica, economia in crescita, quadro regolatorio chiaro”, spiega Consumi. “Ovviamente partendo da zero ci

sono varie difficoltà da supe-rare, ma questo elemento è un ulteriore stimolo per il nostro lavoro”. Per individuare nuovi merca-ti Enel ha identificato alcuni Paesi che hanno caratteristi-che rispondenti alla nuova strategia industriale (remu-nerazioni regolate da accordi pluriennali, ritorni economici a medio termine ecc.). Sono state quindi evidenziate op-portunità concrete e di part-nership con operatori locali o con altri attori globali (per esempio, Marubeni, Sumi-tomo e Nebras Power). Sotto la lente d’ingrandimento del Gruppo Enel ci sono molti Paesi africani (in particolare Sudafrica e Marocco), del Sud-est asiatico (Indonesia in primis) e del Medio Oriente (Oman). Alcuni di questi Paesi sono nuovi per la Divisione Global Thermal Generation ma non per il Gruppo,

come nel caso del Sudafrica dove da tempo Enel sta lavorando per lo sviluppo di pro-getti rinnovabili.

In AfricaIn Africa i Paesi più interessanti sono il

Sudafrica e il Marocco. Entrambi i gover-ni stanno per lanciare due progetti LNG to power, rispettivamente per l’installa-zione di 3 GW e 2,4 GW, che prevedono la costruzione di un’intera infrastruttura, dal terminal di rigassificazione all’impian-

to di generazione. Si tratta dei primi passi di una strategia a lungo termine per creare un indotto di attività industriali basate su questa risorsa. Nel caso del Sudafrica il go-verno punta anche al potenziale dello shale gas, di cui il Paese è ricco. La complessità

dei progetti, che si sviluppano lungo tutta la catena del valore, rende conveniente la creazione di partnership locali.Nel resto del Continente africano l’atten-zione per nuove opportunità di sviluppo è concentrata soprattutto a sud e a est.

In AsiaAnche l’Estremo Oriente e l’area del Pa-cifico offrono molte prospettive. Il Paese più interessante è l’Indonesia, in cui la do-manda di energia è sostenuta dal PIL (+5% annuo) e dal basso tasso di elettrificazione, con il 27% dei 250 milioni di abitanti anco-ra non connesso, soprattutto nelle isole più remote. Il governo punta entro dieci anni a ridurre fortemente la dipendenza dal car-bone in favore del gas e delle rinnovabili. Essendo tra i principali produttori di gas a livello mondiale, l’Indonesia spinge molto su questa risorsa: entro il 2020 sono state pianificate gare per 35 GW di nuova capa-cità termica da realizzare, di cui una parte consistente per progetti a gas.Enel ha attivato numerose partnership con società locali pubbliche e private per por-tare avanti un buon portfolio di progetti (oltre 1.000 MW di pipeline): con operatori locali oil-gas, con PT PLN (l’utility statale) e con la giapponese Marubeni (l’operatore straniero più importante nel Paese). Oltre all’Indonesia, si guarda con attenzione anche al Myanmar. Nell’ex-Birmania si stan-no aprendo spazi per la creazione di nuova capacità, anche grazie al supporto della Ban-ca Mondiale, che vuole sostenere il Paese in una delicata fase di transizione democratica.In Medio Oriente gli occhi sono puntati su alcune gare in fase di definizione per l’in-stallazione di nuova capacità termica a gas, per esempio nel Sultanato dell’Oman.

IL NUOVOCHE AVANZAAnche la Divisione Global Thermal Generation guarda con attenzione alle opportunità offerte da Africa e Sud-est asiatico

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to sì che oggi non ci sia più bisogno di nuova capacità. Negli ultimi anni lo sviluppo di eolico e fotovoltaico è stato verti-ginoso, anche grazie all’incredibile aumento di efficienza degli im-pianti. Tra il 2000 e il 2010 in Europa si sono aggiunti quasi 120 GW di capacità rinnovabile, sestuplicando quella iniziale. Ma se a quei tempi quasi il 60% dell’incremento era rappresentato dall’eolico, dopo il 2010 è emerso prepotentemente il solare: sui quasi 145 GW aggiuntivi (+100%), il fotovoltaico ha rappresentato il 47% della cre-scita, mentre l’eolico è sceso al 44%. Per fare un esempio, in Italia l’installazione solare è passata da 3,5 GW installati nel 2010 a 18,5 nel 2014 (dei 600mila impianti installati più di due terzi sono di piccola taglia).C’è ancora spazio per le rinnovabili in Europa? “Sì, anche se non nelle forme che abbiamo visto finora”, spiega Carlo Pignoloni, re-sponsabile Energie Rinnovabili Italia di Enel Green Power. “In primo luogo le rinnovabili andranno a occupare gli spazi che si apriranno con la sostituzione dei vecchi impianti a generazione termica, per esigenze di carattere ambientale”. Il Gruppo Enel, per esempio, ha dichiarato che entro il 2050 metà del parco centrali sarà a zero emis-sioni. Questo spazio ovviamente andrà coperto da nuovi impianti a energia rinnovabile.“Il secondo fronte di sviluppo si crea con la necessità di rinnovare la flotta rinnovabile già installata”, continua Pignoloni. “Gli impianti che hanno 15-20 anni si avviano a terminare il ciclo produttivo remu-nerato da incentivi che hanno ricevuto sin dal momento della loro installazione. Di conseguenza ci sarà un crollo della remunerazione e i costi operativi potrebbero diventare talmente alti da non rendere più conveniente il loro funzionamento”. Invece che chiudere gli im-pianti si potrebbero quindi installare macchine più efficienti negli stessi siti, per produrre più energia a costi inferiori. La Germania è stato il primo Paese a porsi il problema del repowe-ring in campo eolico, che si rivela molto utile per il raggiungimento degli obiettivi europei. Beneficiando di una serie di finanziamenti ministeriali, Enel sta lavorando in Italia all’ammodernamento degli impianti idroelettrici che rappresentano il grosso della potenza rin-novabile installata.

La lezione degli emergentiNel rinnovabile europeo un’altra prospettiva di crescita trova ori-gine nell’aggregazione di alcuni business. Diversamente da quanto avviene nella generazione tradizionale, infatti, il mercato delle rin-novabili è molto frammentato; è composto da una moltitudine di operatori, il più grande dei quali ha una quota di mercato di circa il 2%. Ma c’è una serie di costi che gravano non poco sui piccoli pro-duttori. Parliamo di attività di Operation e Manteinance, di Energy Management o di Asset Management (assicurazioni, gestione pa-trimoniale ecc.). Per questi servizi un piccolo operatore potrebbe trovare più conveniente affidarsi a professionisti invece che svol-gerli in proprio. Si aprono quindi spazi molto interessanti per chi volesse entrare in questo mercato. Ovviamente parliamo di Paesi maturi. In quelli emergenti la frammentazione è di gran lunga in-feriore e in media gli impianti sono di taglia più grande.Altro fenomeno di cui si deve tenere conto è l’incertezza del qua-dro regolatorio. Per garantire un ulteriore sviluppo delle rinno-vabili a livello continentale servirebbero regole certe e condivise. Attualmente infatti gli investitori internazionali sono scoraggiati dalla diversità delle normative dei singoli Paesi e dal loro continuo cambiamento. L’ideale sarebbe avere un unico sistema energetico europeo in grado di dar vita a una strategia che gestisca nei pros-simi anni la transizione dalla generazione convenzionale a quella rinnovabile. In questo processo bisogna trovare soluzioni che aiuti-no a ridurre il rischio d’investimento per gli operatori rinnovabili, una volta terminata l’era degli incentivi. Per esempio i contratti di vendita a lungo termine, i cosiddetti PPA (Power Purchase Agree-ment), che sono molto utilizzati in America Latina e in Asia, ma anche negli Stati Uniti. “Le aste dell’energia con PPA permettono di orientare in modo organico la politica energetica di un Paese, dan-do regole chiare e garanzie a chi investe. Visti questi vantaggi, negli ultimi anni anche l’Europa ha deciso di adottare sistemi simili. In questo settore i Paesi emergenti stanno insegnando molto a quelli maturi”, conclude Pignoloni.

In tanti hanno definito “onda verde”l’inarrestabile cresci-ta delle rinnovabili degli ultimi anni. E proprio come un’onda, il fenomeno sta assumendo contorni e dimensioni finora impreve-dibili. A fine 2015 la quota di produzione di energia rinnovabile è arrivata a coprire il 23,7% del totale mondiale. Al di là dei tassi di crescita, ciò che stupisce davvero è il cambiamento degli attori in gioco. La spinta europea che, a suon di incentivi, aveva lan-ciato la corsa delle energie alternative quando ancora non erano competitive rispetto a quelle tradizionali negli ultimi cinque anni si è affievolita. In compenso Cina, Stati Uniti, India e Giappone hanno deciso di placare la loro sete investendo con convinzione sulle fonti green. Ma quello che in pochi si aspettavano è che Paesi emergenti come Marocco, Uruguay, Honduras, Nicaragua, Sud Africa e Giordania abbiano speso più dell’1% del loro PIL per lo sviluppo delle energie pulite. In pratica, è cambiata la geografia delle rinnovabili.

SovrapproduzioneInnanzitutto è diventato molto difficile considerare in maniera unita-ria i cosiddetti mercati maturi, in cui finora tradizione e innovazione nello sviluppo delle tecnologie rinnovabili hanno sempre camminato di pari passo con un continuo incremento di domanda e capacità in-stallata. Questa situazione persiste negli Stati Uniti e in Cina, le prime due economie del Pianeta, che sono diventate ormai anche le locomo-tive del rinnovabile a livello globale. L’Europa, che è l’area in cui at-tualmente si trova la maggiore concentrazione al mondo di impianti eolici e fotovoltaici, vive un momento di stagnazione della domanda energetica che ha influito anche sulla crescita delle rinnovabili. Nel Vecchio Continente c’è infatti un problema di sovrapproduzione che trova origine in un’errata programmazione a livello comunitario: la completa liberalizzazione della produzione da fonti tradizionali e l’enorme crescita di quelle green (sostenuta dalla volontà politica dell’Ue di raggiungere gli obiettivi del protocollo di Kyoto) hanno fat-

LA SECONDA VITA DELLE RINNOVABILINel Vecchio Continente c’è poco spazio per nuova capacità installata. Ma le energie verdi potrebbero trovare strade

alternative imitando quanto si fa nei Paesi emergenti

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L’ONDA VERDE

Nel 2015 le energie rinnovabili sono cresciute a livelli record in tutto il mondo, accorciando il gap economico che le separa dalle fonti fossili. La capacità ha avuto la più alta crescita mai registrata: circa 155

GW di nuove istallazioni. A fine 2015 la capacità pla-netaria ha superato gli 1,9 TW installati, includendo gli impianti idroelettrici di grande taglia.

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buone prospettive di crescita dell’economia, anche se per un po’ ci siamo ostinati a utilizza-re criteri ‘classici’, per verificare il loro livello di evoluzione e quanto ancora mancasse loro per diventare maturi”, spiega Ceppatelli. Ma secondo il manager del Global Trading questo modo di ragionare è un fardello culturale che va accantonato. “Dovremmo ripensare il modo di valutare un mercato. Le particolarità che troviamo in alcuni Paesi latino-americani non descrivono necessariamente situazioni migliori o peggiori di quelle europee ma semplicemente diverse. In Cile un eventuale miglioramento della liquidità su orizzonti di breve e medio termine, magari, potrebbe renderli addirittura più favorevoli dal punto di vista della gestione del rischio rispetto ai mercati europei”, afferma Ceppatelli. Non si possono sottovalutare inoltre le inno-vazioni tecnologiche che hanno trasformato il mercato dell’energia, aprendo scenari fino

a poco tempo fa imprevedibili. Basti pensare all’impatto delle rinnovabili che hanno fatto calare i prezzi dell’energia ma contempora-neamente hanno creato nuove opportunità: l’intermittenza di solare ed eolico ha fatto aumentare il valore degli impianti termici più flessibili, in grado di modulare il livello di generazione elettrica o di entrare in produ-zione velocemente. E lo stesso varrà in futuro per sistemi come le batterie. Ignorare questi elementi non permetterebbe di capire i reali margini di crescita del nostro business. Questo livello di complessità richiede un approccio diverso, libero da pregiudizi. In ogni contesto bisogna valutare rischi e op-portunità, adeguando la strategia e l’operati-vità in maniera flessibile per massimizzare i vantaggi. “È un nuovo modo di pensare, non semplice da digerire, ed è normale che in certe parti dell’Azienda si faccia fatica ad accettar-lo”, dice Ceppatelli. “La nuova organizzazione

a matrice di Enel ha cambiato tanto il modo di lavorare, perché ha permesso di mettere in relazione le diverse parti del business e le diverse geografie. Nel corso dell’ultimo anno abbiamo lavorato applicando questa nuova visione: in America Latina, per esempio, abbiamo modificato la modalità di analisi e gestione delle esposizioni al cambio o alle commodities. Viceversa, abbiamo importato in Italia alcuni elementi tipici del mercato spagnolo, dove sono abituati a gestire in ma-niera integrata il business della generazione e quello della vendita ai clienti finali. Inizial-mente pensavamo che questo approccio fosse dovuto al minor livello di maturazione di quel mercato, tradizionalmente poco liquido. Poi abbiamo capito che è un elemento che porta valore a prescindere. Aprendo la nostra visione abbiamo quindi capito di avere a di-sposizione molti più strumenti di quanti non potessimo immaginare in passato”.

Nei manuali di finanza si definisce maturo un mercato in cui c’è “liquidità”: più un mercato è liquido più è semplice fare transazioni per gestire le proprie posizioni di rischio. In un mercato maturo, per esempio, per una utility è facile trovare controparti cui vendere l’energia che verrà generata in tempi più o meno lunghi a un prezzo stabilito, con il vantaggio di poter “congelare” il prezzo. In questo modo si può limitare la volatilità dei risultati economici dell’azienda. “Abbiamo sempre considerato l’Europa come punto di riferimento e in particolare il mercato anglo-sassone e quello tedesco, che hanno sempre avuto una buona liquidità, anche su orizzonti di tre o quattro anni”, spiega Lorenzo Ceppa-telli, che lavora nella Funzione Global Trading ed è responsabile Global Middle Office & Risk Management. Al contrario i mercati non maturi sono quelli in cui non c’è un grosso numero di controparti con cui fare transa-zioni e quindi, per esempio, c’è un maggior rischio di non riuscire a vendere l’energia che produrremo con gli impianti di generazione; così i ricavi rimangono esposti alla volatilità del mercato, e quindi al rischio. Con la crisi finanziaria del 2008 l’avversione al rischio è cresciuta. Sono così diventati ancora

più interessanti quei mercati che danno più garanzie in termini di possibilità di copertura del rischio (o hedging, come si dice nel lin-guaggio finanziario).“Per chi costruisce una centrale, mettere al sicuro un margine di gua-dagno stabile nel tempo è fondamentale e, vi-sto che l’orizzonte su cui si ripaga un investi-mento di questo tipo si misura in molti casi in decenni, nel frattempo tutto può accadere sul mercato e gli effetti sulle aspettative di remu-nerazione di un investimento possono essere disastrosi. Al contrario, poter stipulare sin dall’inizio contratti di vendita a lungo termine permette di garantire ricavi stabili e sicuri, e quindi assicurare la creazione di valore per l’azienda e per gli azionisti”, spiega Ceppatelli. “La novità è che oggi queste opportunità ci vengono offerte da Paesi, per esempio quelli del Sud America, che tendevamo a conside-rare non ancora maturi. Per esempio in Cile è una consuetudine indire aste che prevedono contratti ventennali di vendita dell’energia a prezzi prefissati, e questo si è dimostrato un elemento importante per attrarre investitori desiderosi di sviluppare nuovi impianti”.Ma, visto che il Paese andino ha un rischio d’investimento ridotto grazie alla pratica della contrattualizzazione pluriennale, si potrebbe

definirlo maturo? Non proprio, visto che tra le caratteristiche di un mercato evoluto c’è la possibilità di trovare facilmente controparti con cui scambiare prodotti per poter gestire efficacemente il rischio. E in Cile non è così semplice come si è visto quest’anno quando, a causa della forte siccità che ha colpito il Paese, si è ridotta notevolmente la produzione di energia idroelettrica. In condizioni di emer-genza come questa (o nel caso di un guasto a un impianto) ci si trova a fronteggiare la difficoltà di non poter compensare questa carenza di produzione con adeguati strumenti di hedging. Quello che è certo è che il concetto di maturità di un Paese sta cambiando. Il Cile è un esem-pio interessante di realtà ibrida, con alcuni elementi maturi vantaggiosi, come appunto i contratti pluriennali, e altri elementi più pe-nalizzanti, come la mancanza di un mercato a termine liquido su orizzonti brevi: infatti, pur essendo una realtà meno dinamica di quelle europee, grazie alle aste che garantiscono la sicurezza dei margini, per gli investitori è di-ventato più interessante dei Paesi del Vecchio Continente. “Negli ultimi anni i mercati latino-americani sono diventati molto attrattivi in relazione alle

ESAMI DI MATURITÀDal punto di vista finanziario la differenza tra Paesi maturi ed emergenti diventa sempre più

sfumata. Per la Funzione Global Trading significa un cambio di mentalità

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Guardare il piano industriale di un’azienda elettrica di dieci anni fa è come fare un viaggio nel tempo. Si torna a un’epoca in cui i Pae-si maturi avevano sete d’energia, si pianificava la costruzione di centrali nucleari e a carbone e le rinnovabili erano ancora una promessa. In poco tempo lo scenario energetico è cambiato radicalmente e ha spinto le utility a ripensare non solo i propri piani, ma anche tempi e modi delle strategie di sviluppo. Per capire meglio come il nostro Gruppo si stia adattando al nuovo contesto, E Magazine ha intervistato Alberto De Paoli, direttore Funzione Amministrazione, Finanza e Controllo di Enel.

Perché non è più possibile fare piani a lungo termine? L’esperienza degli ultimi anni ci dimostra come il cambiamento sia diventato molto più veloce e imprevedibile rispetto al passato a cau-sa dell’innovazione tecnologica. Insieme a quelli della salute e dell’a-eronautica, il mondo dell’energia è il settore che ha subíto i cam-biamenti più drastici: Big Data, cloud, Internet of Things, contatori elettronici. Oltre ai numerosi risparmi in termini operativi che ne derivano, questi cambiamenti stanno modificando il modello di business delle utility: i consumatori diventano sempre più attivi e si crea lo spazio per la nascita di una serie di nuovi servizi ad alto valo-re aggiunto, più spostati verso il cliente finale. Per questo dobbiamo essere pronti ad accelerare ritmi e decisioni di investimento.

Per questo motivo Enel ha cambiato approccio?Quello che cerchiamo è molto diverso da quello che cercavamo solo qualche anno fa. Non puntiamo a investimenti che impieghi-no 7-10 anni tra sviluppo, permessi e costruzione: chi ha idea di che mondo ci sarà tra dieci anni? Il nostro time to EBITDA (il tempo per cominciare a fare profitto, n.d.r.) ideale è di 24 mesi e con certezze sulla remunerazione sin da quando si prende la decisione. Così ci garantiamo di essere più competitivi.

Cosa significa essere leggeri?Significa non zavorrarsi con grandi costi d’investimento per la realizzazione di un progetto o vincoli a lungo termine in un ter-ritorio. Dobbiamo invece essere sempre pronti a cambiare rotta. Per una grande utility questo è un cambiamento di natura epocale. Pensiamo solo a quanto possa pesare sulla nostra azienda l’aver deciso di costruire una centrale nucleare in Slovacchia quando un

MWh costava addirittura 70 euro. Oggi il prezzo è sceso a 20 euro e quella centrale ancora non produce un solo chilowatt. I progetti di taglia media permettono invece di gestire meglio il capitale e di scegliere cosa sia più opportuno quando cambiano i contesti. Attualmente i progetti Enel sono stabilizzati su una media di 150 milioni di euro di spesa ciascuno.

Per questo bisogna essere anche flessibili e aperti?Sì, perché qualche progetto può non andare a buon fine, qualche quadro regolatorio può peggiorare all’improvviso e, anche avendo ridotto al minimo l’esposizione merchant (il rischio di fluttuazione dei prezzi sul mercato, n.d.r.), ci possono essere bruschi cambia-menti: avere alternative pronte permette di riorientare le scelte rispetto ai nuovi scenari. Dobbiamo essere aperti perché il mondo che ci interessa è tremendamente grande e c’è tanto da imparare da mercati più veloci con time to EBITDA inferiori a un anno. Sono frontiere dove vogliamo arrivare molto presto.

A che punto siamo? Stiamo facendo grossi passi avanti. Al di là di qualche eccezione, siamo riusciti a rimodellare la lista dei progetti da realizzare. Ades-so puntiamo a verificare se ciò su cui abbiamo investito stia davvero producendo il valore atteso. Successivamente dovremo capire come impatteranno sui piani futuri fenomeni inarrestabili come la digi-talizzazione o la Internet of Things, che tra pochi anni rivoluzione-ranno di nuovo gli scenari energetici, soprattutto nei Paesi maturi.

In che modo?Negli ultimi anni in Europa la crescita della domanda è stata statica o addirittura negativa. Di conseguenza non c’è necessità di aumentare la capacità di generazione. Gli investimenti principali devono essere destinati soprattutto alle infrastrutture attraverso le quali passeran-no tutte le innovazioni energetiche. L’elettricità diventerà sempre più diffusa e pervasiva e aumenterà la sua importanza rispetto agli altri combustibili: senza dubbio diventerà la principale fonte di alimenta-zione delle auto o per il riscaldamento delle case. Si renderà fonda-mentale allora aumentare l’intelligenza della rete. L’investimento in infrastrutture è doppiamente vantaggioso perché, essendo regolato, è a basso rischio e crea le precondizioni per ampliare i servizi. L’altro tassello fondamentale è il presidio del cliente finale.

E negli altri Paesi?È difficile fare un discorso che vada bene per tutti. Le situazioni sono molto diverse. In America Latina, per esempio, il Cile sta velocemente raggiungendo la sovraccapacità, come i Paesi europei. Per questo motivo abbiamo sviluppato per Santiago una strategia ad hoc, diversa dal resto del Continente dove la domanda è in crescita e ci sono quindi bisogni “classici”, come l’aumento della produzione e della rete di distribuzione. Paradossalmente il bisogno di innovazione e di digitalizzazione si sente di più in quei Paesi dove le

reti di distribuzione sono praticamente assenti, come quelli africani. In questi contesti conviene sperimentare modelli di produzione e distribuzione molto innovativi. La telefonia è un ottimo esempio: in Africa i cellulari si sono diffusi prima nei Paesi dove non esisteva la rete fissa. Per questo in alcuni luoghi remoti del Kenya stiamo lanciando le microreti, che uniscono le rinnovabili a piccole reti di distribuzione locale. Nascono già secondo una filosofia di rete distribuita: un domani, quando si uniranno per formare sistemi più grandi per elettrificare aree molto vaste, daranno vita a un modello davvero innovativo che oggi ancora non esiste.

Come vedono questo cambiamento gli investitori?In generale valutare come si crei valore sta diventando un’operazione molto diversa da come si faceva un tempo. Al di là degli oggettivi cri-teri di redditività degli investimenti, attualmente si dà molta impor-tanza alla credibilità del management e delle sue politiche. Nell’ultimo anno abbiamo girato il mondo per presentare agli investitori l’applica-zione del piano industriale: abbiamo avvertito una grande fiducia nei confronti di Enel. La nostra strategia è percepita come molto solida.

Qualcuno ci rimprovera di avere una struttura ancora troppo complessa…Questa critica era ragionevole fino a qualche tempo fa, prima del processo di riorganizzazione. Adesso siamo a metà del guado: abbia-mo semplificato la struttura in Iberia e separato la Spagna dall’A-merica Latina, dove entro la fine del 2016 chiuderemo il processo di razionalizzazione di tutte le partecipazioni. Poi abbiamo reintegrato Enel Green Power e venduto una serie di asset che non erano più strategici. Ma c’è ancora da lavorare a livello dei singoli Paesi.

Come sta cambiando la Funzione AFC per assecondare questo cambiamento?Puntiamo a dare risposte veloci e su misura ai nostri clienti interni ed esterni. Cerchiamo di disegnare i nostri prodotti in relazione alle reali necessità di chi gestisce il business, evitando l’autorefe-renzialità. AFC 2.0 è un progetto cui hanno collaborato circa 850 colleghi del Gruppo che punta a trasformare in modo profondo la nostra Funzione. L’obiettivo è migliorarci e migliorare la qualità di vita dei nostri colleghi. Per questo è cambiato anche l’approccio nei confronti delle persone, dando grande attenzione alla creazio-ne di un ambiente gratificante e stimolante.

Le strategie si fanno con i numeri e non con le emozioni. Che ef-fetto fa essere definiti “troppo ottimisti”?Enel si è posta obiettivi molto complessi e distanti nel tempo. In questo momento storico vediamo passare tanti treni che corrono ve-locissimi e porteranno lontano chi riesce a prenderli: se partissimo senza una giusta dose di ottimismo non varrebbe nemmeno la pena di salire a bordo.

LEGGERI, APERTI, FLESSIBILI

Alberto De Paoli, direttore Funzione Amministrazione, Finanza e Controllo di Enel, racconta a E Magazine come sta cambiando l’Azienda

per adeguarsi alla rivoluzione del mondo dell’energia

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CONFINILa Regione Europa e Nord Africa ha recentemente completato il mosaico delle geografie

dell’organigramma di Enel. Andiamo alla scoperta di un’area in grande cambiamento

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La Gran Bretagna fuori dall’U-nione europea, le guerre in Ucraina, in Libia e in Siria, le Primavere arabe, le onda-

te di migranti che arrivano via terra e via mare e le barriere in filo spinato per fermarne il cammino.Negli ultimi tempi i confini del Vec-chio Continente sono stati scossi da grandi fibrillazioni.Dal punto di vista economico ciò con-tribuisce a un aumento della “volati-lità”, ovvero dell’incertezza sui prezzi dei beni e delle attività finanziarie che ha caratterizzato i mercati negli anni della crisi. In molti si chiedono quali saranno gli impatti di questi fenomeni sul futuro dell’energia. Tra coloro che si pongono questa domanda c’è Rober-to Deambrogio, direttore della nuova Regione Europa e Nord Africa che ha recentemente completato il mosaico delle geografie dell’organigramma di Enel. “Si tratta di un’area vastissima che comprende i Paesi europei in cui Enel è già presente, a eccezione di Ita-lia e Iberia, quindi Russia, Slovacchia, Romania, Francia, Belgio, Grecia e Bul-garia, per arrivare sino al Nord Africa.Ma il perimetro potrebbe allargar-si a breve. Stiamo infatti guardando con grande attenzione a Germania, Scandinavia, Regno Unito, ma anche al Medio Oriente”, dice Deambrogio. Dall’Alpi alle piramidi, dal Manzanarre al Reno, se volessimo citare il 5 maggio di Alessandro Manzoni.Al di là delle distanze geografiche, ciò che colpisce della Regione Europa e Nord Africa è la sua eterogeneità dal punto di vista culturale, economico ed energetico.“È difficile trovare punti di collega-mento tra Paesi così diversi e lontani. Passiamo da mercati maturi estrema-mente competitivi come quello tede-sco o britannico, alla Turchia, un Pa-ese ricchissimo di fonti naturali, che

ha una grande sete di energia ma un contesto politico e regolatorio tutt’al-tro che semplice”, spiega il direttore. “Quello che accomuna queste realtà diverse è l’atteggiamento di Enel.In piena filosofia Open Power ci ap-procceremo a situazioni diverse con soluzioni originali e innovative che ci aiutino a creare maggior valore nei Paesi in cui siamo già presenti e che ci aprano le porte dei nuovi mercati. A supportarci saranno soprattutto le no-stre competenze sul fronte delle rinno-vabili e della distribuzione”.Come indicato dal piano industriale, la chiave per potersi muovere in un con-testo così complesso e in veloce cam-biamento è lo sviluppo di progetti che siano in grado di generare profitto in breve tempo e che permettano eventua-li “ripensamenti” in caso di situazioni improvvisamente non più favorevoli. In poche parole: meglio i piccoli impianti di quelli enormi.

Go EstQuando si arriva in un Paese è fonda-mentale avere un quadro molto chiaro di come sia strutturato il mercato locale e di come si possa ottenere il massimo valore dai progetti. Ma esiste anche un proble-ma culturale, che può riversarsi sulla ge-stione manageriale quando ci si trova in contesti molto diversi da quelli abituali.Prendiamo due Paesi slavi dell’Europa dell’Est come la Slovacchia e la Russia.Contrariamente a quanto si possa imma-ginare, sono due realtà molto diverse: la Slovacchia ha una mentalità mitteleuro-pea, mentre la Russia vive a cavallo di due culture, come sanno bene i nostri colle-ghi della Centrale di Reftinskaya, vicino alla quale passa il confine geografico tra Europa e Asia.Il Gruppo Enel è presente nell’Europa dell’Est in Romania (renewables, distri-buzione e vendita), in Russia (generazio-ne e vendita), in Slovacchia (generazio-

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ne), in Grecia (renewables) e Bulgaria (renewables). La presenza in Slovacchia è in riassestamento e il 28 luglio, infatti, sono stati perfezionati tutti gli adempimenti per il closing della prima fase della transazione per la cessio-ne di Slovenské elektrárne.Anche in Russia c’è grande movimento secondo quan-to previsto dalla gestione attiva del portfolio del nuovo piano industriale: è in fase di valutazione la vendita del più grosso impianto a carbone del Mondo Enel, la Centrale di Reftinskaya, che dopo le varie operazioni di ammodernamento oggi è considerato un benchmark nel Paese.La Romania ha un grande potenziale di crescita grazie a un contesto macroeconomico positivo. Si tratta di uno dei Paesi europei con il più grande divario sociale: la ric-chezza si concentra in poche aree, la maggior parte delle quali inserite nel perimetro Enel, mentre nelle campa-gne si registrano tassi di povertà molto alti. In media un rumeno su cinque è considerato povero. Il migliora-mento della qualità della vita che si attende nei prossi-mi anni sarà un driver importante per la crescita della domanda di prodotti e servizi innovativi.Va ricordato, inoltre, che la Romania ha una delle connes-sioni Internet più veloci del mondo. “Viste queste oppor-tunità, una serie di aziende non energetiche molto cono-sciute nel Paese, provenienti principalmente dal settore delle telecomunicazioni, con una grande base di clienti e con una forte esperienza di vendita, è già entrata nel mer-cato dell’energia o si sta preparando a farlo”, spiega Ge-orgios Stassis, Country Manager Romania. “Di conse-guenza il mercato si sta orientando verso offerte bundled, per esempio, tra energia e gas o tra telecomunicazioni ed energia, per favorire la fidelizzazione dei clienti”.Sul fronte della produzione, la generazione di energia tradizionale è prevalentemente di proprietà statale e il carbone svolge ancora un ruolo fondamentale; al mo-mento non esiste una strategia concreta per la decarbo-nizzazione, e ciò influenza il mercato nel suo complesso.Anche sul fronte delle rinnovabili il piano governati-vo non è lineare, come si è visto negli ultimi anni con numerosi cambiamenti regolatori imprevedibili e poco trasparenti (per esempio, nel 2014, quando sono sta-ti ridotti drasticamente gli incentivi). Attualmente le rinnovabili producono più certificati verdi di quanto il mercato riesca ad assorbire.

Il vento del NordPochi giorni dopo l’incidente nucleare di Fukushi-

Foto nelle pagine precedenti: RomaniaFoto in alto: San Pietroburgo

Roberto Deambrogio, già direttore del Gruppo Enel per l’Europa Orientale, è stato nominato responsabile per Europa e Nord Africa ad aprile 2016. Proviene da Enel Green Power, dove dal 2010 è stato a capo delle

attività nell’area Italia ed Europa, con responsabilità anche per il Sudafrica e il Marocco. È nel Gruppo Enel dal 2005.

ESPERIENZA RINNOVABILEEUROPA E NORD AFRICA

Della nuova Regione Europa e Nord Africa di Enel fanno parte Russia, Slovacchia, Romania, Francia e Belgio. Ma il perimetro potrebbe allargarsi a breve

verso mercati come la Germania, la Scandinavia, il Regno Unito, ma anche il Medio Oriente.28

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ma, la Cancelliera tedesca Angela Merkel annunciò che la Germania avrebbe abban-donato l’energia nucleare a partire dal 2022. Una notizia che ha aperto le strade a un ulteriore aumento delle energie rinnova-bili: l’obiettivo è raggiungere fra il 40% e il 45% di energia pulita entro il 2025, e il 55% entro il 2035. E a conferma del fatto che la “rivoluzione verde” tedesca è già in atto, lo scorso 15 maggio, dalle ore 2 alle 3 locali del pomeriggio la produzione di tutte le ener-gie rinnovabili ha sfiorato il 100% della do-manda elettrica del Paese (45,5 GW su 45,8 GW richiesti). Secondo i dati dell’Agenzia internazionale dell’energia, la Germania

è il primo Paese al mondo per potenza in-stallata di fotovoltaico e il primo in Europa per investimenti in eolico offshore. Ma sole e vento sono intermittenti e per garanti-re una produzione stabile richiedono una forte integrazione con altre fonti fossili o con sistemi di accumulo. Chi non soffre di questi problemi è il geotermico che, insie-me all’idroelettrico, è l’unica rinnovabile in grado di garantire una produzione 365 gior-ni all’anno, 24 ore su 24.La Germania ha cominciato a finanziare programmi di ricerca per trovare i serbatoi geotermici, attraverso fondi UE e nazionali.Tra vent’anni Monaco di Baviera potrebbe

alimentare il fabbisogno dei suoi 1.400.000 residenti grazie a questa risorsa. Si capisce quindi perché Enel ha deciso quest’anno di entrare nel mercato tedesco delle rinnova-bili, con l’acquisizione del 78,6% del capi-tale sociale di Erdwärme Oberland da parte di Enel Green Power. Da più di un secolo la nostra azienda è leader a livello internazio-nale dello sfruttamento del vapore della terra. Ai 34 impianti operativi in Toscana si sono aggiunti ultimamente l’impianto ibri-do di Stillwater (Stati Uniti) già in esercizio, e quello di Cerro Pabellón (Cile) in costru-zione. Ora si aggiunge un nuovo tassello col progetto per la costruzione di una centrale

da circa 26 MW nei pressi di Weilheim, a circa 50 km a sud-ovest di Monaco: le attivi-tà di esplorazione geologica inizieranno nel corso del 2016. Secondo Francesco Venturi-ni, Amministratore Delegato di Enel Green Power, questa acquisizione apre le porte di un mercato delle rinnovabili importante e stabile, e dimostra la capacità del Gruppo di entrare rapidamente in nuovi Paesi: “Abbia-mo intenzione di costruire una solida piatta-forma per future opportunità d’investimen-to in Germania, sia nel settore geotermico sia in altri, contribuendo al raggiungimento dell’obiettivo sulla quota di rinnovabili nel portafoglio energetico europeo”.La geotermia, fiore all’occhiello dell’exper-tise di Enel, viene così utilizzata come via-tico per entrare nel mercato tedesco con un investimento di oltre 100 milioni di euro. “Stiamo studiando con grande attenzione la possibilità di sviluppare progetti anche con le altre tecnologie rinnovabili, soprat-tutto l’eolico”, dice Roberto Deambrogio. “Parliamo di un mercato maturo, mol-to competitivo e frammentato che ha un grande bisogno di ammodernarsi per so-stituire nucleare e carbone, creando tante nuove possibilità non solo nella produzio-ne ma anche nella distribuzione”.Con lo sbarco in Germania, Enel ha reindi-rizzato la propria strategia europea che sto-ricamente la vedeva presente soprattutto nei Paesi mediterranei e orientali. Attualmente il Gruppo nel Nord possiede una piccola so-cietà di vendita di energia in Francia e un ci-clo combinato in Belgio, entrambi in fase di dismissione.Oggi il Gruppo guarda con grande interes-se anche alla Scandinavia, per esempio alla Svezia, dove si sta valutando la possibilità di fare nuovi PPA (Power Purchase Agreement), ovvero accordi pluriennali di vendita dell’e-nergia a un unico cliente energivoro. In que-sto modo si riduce il rischio dell’oscillazione dei prezzi e si garantisce di poter ripagare l’investimento per la costruzione dell’im-pianto.

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Le rinnovabili hanno il loro zampino anche nell’accordo siglato lo scorso dicembre con la casa automobilistica Nissan per lo svilup-po del Vehicle-to-grid (V2G), il sistema di ri-carica bidirezionale per le auto elettriche. Il V2G consente ai proprietari di veicoli di uti-lizzare le auto come vere e proprie “batterie mobili” con cui accumulare e rimettere in rete l’energia non utilizzata. Le sperimenta-zioni lanciate da Enel e Nissan in Danimar-ca a gennaio (44 unità di ricarica V2G entro il 2016) e nel Regno Unito a maggio (100 unità entro il 2016) mirano a testare per la prima volta la sostenibilità dell’integrazio-ne energetica tra rete e veicoli.“Il Vehicle-to-grid sosterrà l’integrazione dei flussi di energia rinnovabile non pro-grammabili nella rete elettrica e contri-buirà allo sviluppo della mobilità elettrica nel Paese, generando benefíci per il settore energetico e per l’ambiente, oltre ad avere un effetto positivo per i portafogli dei pos-sessori di auto elettriche”, ha sottolineato Ernesto Ciorra, responsabile Innovazione e Sostenibilità di Enel. I numeri sono no-tevoli. Per esempio, se tutti i 18mila veico-li elettrici Nissan già presenti nel Regno Unito fossero collegati alla rete energetica mediante i nostri caricatori V2G da 10 kW, fornirebbero la stessa quantità di energia di una centrale elettrica da 180 MW.

Mercati caldissimiI mercati in via di sviluppo sono intrinse-camente più rischiosi, ma spesso sono i più interessanti. Prendiamo i casi della Turchia e del Medio Oriente in generale, dove l’insta-bilità politica spaventa gli investitori inter-nazionali.Istanbul negli ultimi dieci anni ha visto il proprio settore energetico diventare uno dei mercati in maggiore crescita a livello mon-diale. Oggi il settore vanta una struttura competitiva e orizzonti di crescita promet-tenti. L’espansione economica, l’aumento del reddito pro capite, la crescita demografica e la veloce urbanizzazione hanno trainato la

richiesta di energia elettrica, che aumenterà di circa il 6% annuo fino al 2023.Per rispondere a questa crescita, le aziende del settore privato investiranno per portare la capacità energetica della Turchia da 74 a 120 GW entro quella data.Negli ultimi dieci anni il governo turco ha promosso importanti riforme strutturali del mercato energetico. Grazie alla priva-tizzazione degli impianti di produzione e a una strategia attrattiva, dal 2002 al 2015 la partecipazione delle aziende nel settore è aumentata dal 32% al 75%. Per rendere il mercato più competitivo, il governo ha pre-visto l’istituzione di una Borsa per la vendita e l’acquisto di energia elettrica che favorirà la liberalizzazione, garantirà trasparenza e aiuterà a mantenere l’equilibrio fra doman-da e offerta.“La Turchia è una vera El Dorado delle rin-novabili: c’è un grandissimo potenziale idroelettrico, eolico, solare e geotermico. Per questo il governo vuole raggiungere la notevole quota del 30% entro sette anni. Dunque sarebbe il Paese ideale per chi vuo-le investire nel settore; tuttavia i recenti avvenimenti suggeriscono di sposare una posizione attendista”, dice Massimiliano Tarantino, responsabile BD Middle East & Egypt di Enel Green Power.Tra le altre aree allo studio del team di De-ambrogio ci sono alcuni Paesi del Medio Oriente, come Oman, Giordania e Arabia Saudita, in cui sono state fatte recentemen-te alcune esplorazioni in vista di un even-tuale ingresso.“Viviamo un momento di grande cambia-mento e quindi di straordinarie opportu-nità”, conclude Roberto Deambrogio, guar-dando una cartina del mondo. “Passiamo da progetti pioneristici come il Vehicle-to-Grid o lo storage a sfide più classiche come il miglioramento dell’efficienza di una centrale o la costruzione di un parco eoli-co”. L’importante è non smettere di pensa-re che ormai per l’energia non esistono più confini.

Foto in alto: Oman

SLOVENSKÉ ELEKTRÁRNE: SCESA AL 33% LA PARTECIPAZIONE DI ENEL

Enel Produzione ha finalizzato la cessione a EP Slo-vakia del 50% del capitale di Slovak Power Holding (HoldCo), società titolare a sua volta del 66% del capitale sociale di Slovenské elektrárne. La cessione

di Slovenské elektrárne rientra nel programma di Active Portfolio Management del Gruppo Enel, che include asset per un valore totale di circa 6 miliardi di euro.

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STORAGE DI UN’ISOLA Enel ha inaugurato a Ventotene il primo progetto che integra sistemi di accumulo e motori per l’alimentazione energetica

Dal 1981 Giacomo, uno dei pescatori più esperti di Ventotene, si alza ogni mattina prima che sorga il sole per gettare la rete al largo delle isole Pontine alla ricerca di spigole e saraghi. È felice perché da qualche mese il sistema che produce energia per la sua iso-la, proprio vicino casa sua, è più innovativo e sostenibile. Enel, da anni impegnata nello sviluppo di varie tipologie di storage (termi-co, elettrochimico, a pompaggio), ha infatti inaugurato il primo progetto italiano che integra sistemi di accumulo e motori per l’alimentazione di un’isola. Si tratta di un sistema ibrido, composto da quattro genera-tori diesel da 480 kW (già presenti) e da una batteria da 600 kWh (per 300 kW di potenza) a ioni di litio, che permetterà di migliorare la qualità del servizio offerto ai cittadini e ri-durre l’utilizzo di combustibile e le emissioni di CO2 in atmosfera. La scelta di Ventotene non è casuale. Alimen-tata a partire dagli anni Trenta da impianti di generazione termica, l’isola – non collegata alla rete elettrica nazionale – è una meta turi-stica il cui fabbisogno elettrico registra gran-di picchi d’intensità nella stagione estiva. I motori diesel sono costretti ad accendersi e spegnersi frequentemente, con un carico non costante che non permette l’ottimizza-zione dell’efficienza complessiva del sistema. L’impianto che Enel ha sviluppato permette di immagazzinare l’elettricità prodotta in ec-cesso nei momenti di picco, così da evitare gli sprechi invernali e il rischio di brevi in-terruzioni nel periodo estivo (quando l’isola è densamente popolata) e consentire lo spe-

gnimento dei motori quando la loro attività di generazione non è necessaria.Installata al termine dello scorso anno, la batteria ha garantito nei suoi primi tre mesi di esercizio un risparmio di 56 tonnellate di emissioni, che diventeranno 510 entro la fine del 2016. Garantendo maggiore flessibilità e stabilità al sistema, la batteria fungerà anche da facilitatore per il collegamento alla rete dei piccoli impianti rinnovabili domestici, in particolare fotovoltaici, che si stanno dif-fondendo sull’isola in maniera sempre più rapida. “La possibilità di immagazzinare energia rappresenta un grande passo in avanti in termini di sostenibilità, perché permette di utilizzare meno i motori e di farlo in modo sempre più efficiente, senza sprechi di alcun tipo e integrando l’energia prodotta con quel-la da fonte rinnovabile”, spiega Giuseppe Molina, responsabile Generazione Italia. “Al termine della valutazione dei risultati della sperimentazione, il sistema potrebbe essere utilizzato anche in altre isole non collegate alla rete elettrica nazionale, come Capraia o le Eolie”.Proprio a Capraia, Enel ha realizzato il pro-getto “Capraia isola verde”, un innovativo modello di produzione elettrica a bassissimo impatto ambientale e alta efficienza. Il fab-bisogno energetico dell’isola è garantito da una centrale costituita da quattro generato-ri alimentati esclusivamente a biodiesel, per una potenza totale di 2.000 kW. Il biodiesel, combustibile che si ottiene da fonti come oli vegetali e grassi animali, è biodegradabile ed

zioni e intermittenze della rete, che la cre-scente diffusione di fonti di energia rinno-vabile potrebbe provocare”, afferma Manuel Morán Casero, responsabile Generazione Iberia. “Sotto l’ombrello del progetto STORE, abbiamo testato la tecnologia a ioni di litio a Gran Canaria con un’efficienza di circa il 75% (paragonabile al pompaggio idroelettrico), il sistema a ultracapacitore a La Palma, con lo scopo di fornire potenza attiva a seguito di cali di produzione, e un sistema a volano a La Gomera per la regolazione della frequenza. Queste tre tecnologie sono state validate con risultati finora eccellenti”.L’integrazione dello storage elettrochimico negli impianti di generazione convenzionale è in fase di studio e sviluppo non solo nelle isole, ma anche in alcune centrali di grossa taglia sul continente. È il caso di Torreval-daliga Nord (Italia), Litoral (Spagna) e Tara-pacá (Cile), dove le batterie potrebbero agire come supporto per migliorare le prestazioni dell’impianto. Con la progressiva diffusione della genera-zione distribuita, la rete elettrica dovrà pre-sentare una flessibilità sempre più ampia. Lo storage diventerà quindi uno strumento chiave per ‘allungare la vita’ e per rendere più sostenibili gli impianti esistenti, ma an-che per consentire un migliore ed efficiente bilanciamento della rete. Per questo, Innova-tion e BD di Thermal Generation stanno già analizzando una serie di opportunità per lo sviluppo di sistemi di storage collegati alle centrali o stand alone, con opportunità inte-ressanti dall’Europa alle Americhe.

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QUI NACQUE L’EUROPA

L’innovativo sistema di storage di Ventotene è stato inaugurato nella Sala della Libertà, adiacente all’im-pianto, dove un tempo si riunivano i politici al con-fino. Contemporaneamente sull’isola si svolgevano le celebrazioni per il trentennale di Altiero Spinelli,

che proprio sull’isola scrisse insieme a Ernesto Rossi il Manifesto per un’Europa Libera e Unita (meglio conosciuto come Manifesto di Ventotene), considera-to il documento base del federalismo europeo.

è a bilancio nullo di gas serra nel suo intero ciclo di produzione e utilizzo.L’installazione di sistemi di accumulo nelle isole, che per la loro particolare conforma-zione costituiscono il terreno ideale per que-ste sperimentazioni, non è una prerogativa solo italiana per Enel. In Spagna sono infatti attivi tre sistemi di accumulo nell’arcipela-go delle Canarie – uno a Gran Canaria, uno a

La Gomera e uno a La Palma – per garantire il servizio elettrico evitando perdite di fre-quenza. Uno di questi sistemi verrà trasferito nei prossimi mesi a El Hierro – la prima isola al mondo ad aver raggiunto l’autosufficienza energetica grazie alle rinnovabili – per gesti-re i problemi di stabilità della rete elettrica. Le tecnologie di accumulo possono essere infatti applicate sia alla generazione conven-

zionale, per rendere più flessibile la gestione della rete, sia a impianti rinnovabili di diver-sa taglia, riducendo l’impatto dell’intermit-tenza e della limitata prevedibilità di fonti come eolico o solare. “Le isole Canarie rappresentano uno scenario unico, adatto a sviluppare tecnologie di sto-rage in grado di creare un sistema elettrico più efficiente grazie alla riduzione di fluttua-

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Scambiare informazioni e messaggi è ormai la regola di un mondo del lavoro articolato, digitale e moderno. Oggi non potremmo più fare diversamente. A mag-gior ragione, in un contesto complesso come quello di Enel, poter capire e farsi capire in tutto il mondo è fondamentale. Un progetto di comunicazione strutturato come il processo Cascade permette di vei-colare in modo chiaro e diretto le strategie aziendali partendo dal top management e coinvolgendo, attraverso un percorso a cascata, tutte le persone fino all’ultimo livello organizzativo. Uno strumento che

panorama

UNA CASCATA OPEN POWER Si è conclusa l’edizione 2016 del processo Cascade. In primo piano i nuovi valori e la strategia di Enel

da più di dieci anni aiuta i colleghi a man-tenere attivo il dialogo tra di loro e con i propri responsabili.Il processo Cascade rappresenta un momento di confronto sull’identità del Gruppo che oggi conta 67.914 persone in oltre 30 Paesi nel mondo. Si tratta di un percorso di incontri e coinvolgimento, in continuo rinnovamento, nel solco di una tradizione che mette alla base la vicinanza e la relazione tra i colleghi delle diverse Business Line e Funzioni. Negli ultimi due anni, il cambiamento è stato la chiave di questi momenti di

bilancio e sguardo sul futuro. Lo scorso anno il tema della matrice e della riorga-nizzazione del gruppo è stato il fil rouge dei 230 incontri. Nel 2016, spiega il diret-tore della Comunicazione Ryan O’Keeffe, “il processo Cascade è stato concepito per trasmettere la strategia Open Power del Gruppo, i nuovi valori e i comportamen-ti in tutta l’organizzazione, declinando ognuno di questi in modo specifico nelle diverse Line e funzioni”. La diffusione della nuova strategia e l’invi-to a trasformarla in una mentalità, in un vero e proprio modus operandi nel quotidia-

no del lavoro sono stati il filo conduttore di Cascade 2016. Attenzione all’ascolto, condivisione delle idee, e degli errori, pro-mozione dell’innovazione e della sosteni-bilità, oltre a tutti gli aspetti fondamentali del business, sono stati temi ricorrenti dei 190 eventi che hanno coinvolto le diverse Line e funzioni di Enel nel mondo.Anche quest’anno, a supporto del processo Cascade è disponile un sito web dedicato, realizzato con un approccio top down e bottom up. Il portale è stato costruito per dare a tutti la possibilità di consultare in qualsiasi momento video, immagini e do-cumenti degli eventi di primo livello, e di alcuni di secondo livello, con la possibilità di condividere anche, da tutto il mondo, contenuti specifici, relativi agli eventi che sono stati organizzati. E digitali sono stati anche altri strumenti messi in campo per far interagire i colleghi. Attraverso specifiche App i colleghi hanno potuto, infatti, interagire con le varie platee e rispondere a sondaggi live. Inoltre molto importante per avvicinare e mettere in rete i colleghi è stato l’uso dei collegamenti diretti e dello streaming multilingua. Stru-menti che non hanno ridotto il contatto di-retto tra le persone ma, al contrario, hanno permesso di aumentarne il coinvolgimento e la partecipazione.Nel 2016 si sono svolti nei Paesi Enel 190 eventi, 40 in meno rispetto allo scorso anno, concentrati in un lasso temporale di tre mesi, con la massima ottimizzazione in termini di tempo, energia e costi. Nel 2016 si è registrato un aumento di parte-cipazione da parte dei colleghi, rispetto al 2015, del 14%. L’obiettivo è stato quello di coinvolgere più persone possibili, evitando sovrapposizioni e dispersioni di energia. In totale sono stati invitati ai diversi eventi più di 57mila colleghi, pari a circa l’84,5% della popolazione, con una

partecipazione di circa l’80%, in aumento del 17% rispetto al 2015. A chi ha partecipato ai 190 eventi, è stato chiesto di rispondere all’apposita inda-gine sul processo Cascade: un totale di 23.047 risposte pari a una percentuale di feedback del 51%. “Un risultato interessante che restituisce uno spaccato nitido di quelli che sono gli orientamenti a livello di aree, Paesi, Bu-siness Line e Funzioni della popolazione Enel”, sottolinea Sabrina Ceccantini, re-sponsabile Global Business Lines Projects and Country Coordination di Comunica-zione Interna. “Conoscere l’opinione dei colleghi e quello che il processo Cascade ha lasciato come traccia è fondamentale per Enel per intraprendere anche altre iniziative future”. “L’obiettivo di questi eventi, quindi, oltre che trasmettere capillarmente la strategia di Enel, è quello di generare confronto e scambio continuo tra i colleghi del mondo che è poi il valore stesso dell’appartenere a un Gruppo internazionale come il nostro”, conclude Ceccantini.In questa logica e in linea con il concet-to strategico di Open Power, il processo Cascade 2016 è stato caratterizzato dalla presenza di numerosi ospiti e contributi esterni, spaziando da economisti di cali-bro internazionale, a manager di grandi corporation, fino agli astrofisici. Un modo per invitare tutti i colleghi all’apertura e a sviluppare la capacità di rispondere in modo flessibile al cambiamento.

Sul webhttp://internalcomms.enelint.global/cascade2016/it

Pensando a Open Power, quali sono le prime tre parole che ti vengono in mente? Ecco la risposta dei colleghi.

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Il primo passo per essere “open” è portare a bordo persone “open”. Il collo-quio di lavoro diventa così un laborato-rio, un percorso per mettere alla prova i candidati facendo emergere creatività, potenzialità e, soprattutto, l’affinità con i valori e la cultura aziendale. Open Power è diventato il driver con cui si è costruito il nuovo modello di recruitment di Enel. “Open Power parte dalle nostre perso-ne e deve quindi essere il fattore chiave attraverso cui valutare i potenziali nostri giovani talenti”, afferma Guido Stratta, responsabile Sviluppo Risorse Umane, Senior Executives e Holding HR Business Partner. “Il nostro obiettivo è mettere a disposizione dell’organizzazione un approccio innovativo che permetta di osservare nei candidati non solo i requi-siti tecnici migliori, ma anche le loro soft skills, fondamentali per affrontare le sfide del cambiamento. Solo così è possibile generare reale valore”.I nuovi Recruitment Day, dedicati in par-ticolare ai neolaureati, sono intere gior-nate in cui candidati, selezionatori e Line esplorano potenzialità e competenze. “Si tratta di un approccio del tutto innovati-vo, non solo per i ragazzi che partecipano alla selezione, ma anche per i colleghi del-le aree di business che hanno la possibilità di valutare competenze tecniche, attitudi-nali, capacità di interazione e soprattutto la cosiddetta culture fit dei futuri collabo-

ratori, ovvero la capacità di far propria la cultura aziendale”, spiega David Ricco, responsabile HR Training and Recruiting - Holding Enel. Il nuovo processo di selezione permette infatti di verificare l’affinità del candida-to all’organizzazione, alla strategia Open Power e al sistema di valori e comporta-menti. Si è passati da un approccio in cui il punto di partenza era il curriculum vitae (studi, voto di laurea, esperienze) a uno più completo, dove si cerca di mettere a fuoco personalità, competenze, modo di essere e idee, per comprendere al meglio le poten-zialità del candidato a lavorare in un con-testo innovativo, complesso e in continuo movimento come quello di Enel. Le novità iniziano sin dalla candidatura: oltre al curriculum si chiede l’invio di una breve video-presentazione, da svol-gere anche in inglese. Segue il contatto telefonico o via Skype, per un’intervista incentrata sui quattro valori Enel. Sono quindi individuate le persone da invitare al Recruitment Day, ossia al colloquio di lavoro, che però ha modalità inedite. In un solo giorno sono valutati dieci candidati, esaminati individualmente e in gruppo, sia dalle persone di HR, con la collabo-razione di un esperto di recruitment, sia dai responsabili delle Line. I candidati, in modo trasparente, sono chiamati a presentarsi singolarmente anche di fronte ai propri “competitor” e, in un percorso di

continuo confronto, viene chiesto loro di votare la presentazione che hanno prefe-rito spiegandone il perché, con la possi-bilità di votare anche sé stessi. I candidati vengono poi messi alla prova in un’attività di gruppo, su progetti concreti Enel, per offrire loro la possibilità di presentare la propria idea innovativa di business. Il percorso, che si chiude con i colloqui individuali, permette di ottimizzare i tempi, sia per HR sia per le Line, e di avere una valutazione ampia del candidato. Per i giovani il valore aggiunto è la possibili-tà di confrontarsi subito con la struttura organizzativa e i manager dell’azienda. “Un modello win-win – conclude Ricco – che ci aiuta nella promozione del nostro brand: Enel oggi è un’azienda internazionale e po-terlo spiegare ai ragazzi insieme ai mana-ger, raccontando i progetti veri che stiamo portando avanti in America Latina e nel mondo, ha un grande valore aggiunto”.

Un giorno per crescere insieme Il nuovo modello di selezione, sperimen-tato per ora in Italia e Spagna e applicato nella ricerca di neolaureati, ha ottenuto il riscontro positivo dei colleghi delle aree di business. “Questa esperienza – osserva Fe-lice Montanari, responsabile Solar Design Engineering & Construction, che ha par-tecipato al Recruitment Day al Politecnico di Torino – è stata davvero innovativa e di assoluto interesse. Abbiamo potuto vedere

ALLA RICERCA DELL’ENEL-FACTORSono cominciati i colloqui per selezionare persone Open Power

come si può trasformare un processo di selezione in un momento di condivisione più profondo tra azienda, ragazzi e univer-sità. Il nuovo modello di recruitment ci dà l’opportunità di segnalare alle università le competenze che le aziende cercano e si aspettano dai giovani laureati, oltre alla possibilità di suggerire percorsi più opera-tivi, come l’assegnazione di tesi sperimen-tali in partnership con le imprese”.“Il Recruitment Day, lanciato come pro-getto pilota per Energia Endesa Iberia, è stato valutato da tutto il nostro team come un successo totale”, sottolinea invece Josep Trabado Farre dell’area Mercato di Endesa. “Un processo che ci ha permesso di valutare il potenziale di ciascun candi-dato da una prospettiva diversa. Grazie alla stretta collaborazione tra i colleghi di HR e del Mercato, abbiamo potuto individua-re insieme i candidati con le capacità più adatte al nostro business. Un’esperienza

da proseguire, dando a noi del business da un lato, e alle Risorse Umane dall’altro, la possibilità di sviluppare le potenzialità dei talenti e permettere loro di soddisfare le nostre aspettative e i loro sogni”.Il nuovo approccio ha stupito anche i gio-vani candidati, che hanno colto gli aspetti più innovativi del processo. “È stata una bella esperienza. Ho avuto la possibilità di far emergere le mie competenze su un progetto relativo alla realizzazione di una smart city”, sottolinea Giuliana Leonor Anton Tejada, con doppio passaporto peruviano e italiano, neolaureata in Inge-gneria civile al Politecnico di Torino. Dallo stesso ateneo arriva Ashkan Ebrahimi-siaghi, di origine iraniana, che sottolinea: “Non avevo mai fatto un colloquio che pre-vedesse una sessione di gruppo strutturata così ed è stato stimolante avere l’opportu-nità di mettersi alla prova, dimostrando la capacità di sviluppare idee innovative”.

Superato l’imbarazzo iniziale, nelle attività di gruppo, i candidati sono riusciti a ‘giocare’ insieme, dimenticando di essere a un colloquio e lavorando con

passione e impegno, portando ciascuno la propria creatività e capacità di business.

COME IN UN GIOCO20 IDONEI

Da aprile a giugno sono state svolte 40 giornate di selezione, sono stati esaminati moltissimi curriculum e selezionati circa 20 candidati idonei. E il lavoro prosegue.

Per Edoardo Storti, laureato in Economia alla LUISS di Roma, questo approccio “mette il candidato più a suo agio e fa emergere aspetti importanti, come le capa-cità logiche e di interazione. Inoltre, la pro-va di gruppo è studiata per simulare una situazione reale, dove il lavoro di squadra è fondamentale”. Alessandro Raimondi, laureato a gennaio 2015 in Economia a La Sapienza di Roma, con alle spalle un’espe-rienza da consulente e una formazione superiore presso un college militare, evi-denzia: “È stato il più completo e innova-tivo colloquio che abbia sostenuto dopo la laurea. Non è stata una valutazione asettica del profilo dei candidati; i responsabili hanno potuto vedere direttamente come ciascuno si muove in team e la capacità di soluzione dei problemi in una simulazione reale. Tutti fattori che permettono di avere una visione completa della persona”.

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AUTOVALUTAZIONE

ca 90%di completamento.

VALUTAZIONE

Valutati tutti i colleghi,per la prima voltaanche gli operai.

CALIBRAZIONE

L’obiettivo è garantireuniformità e omogeneitàdei parametri di giudiziodei responsabili versoi collaboratori tramite lasupervisione di HR.

Le regole per un feedback e�cace: il feedback è un regalo,si basa su un rapporto di fiducia reciproca e per essere e�cace

va incentrato su fatti ed esempi concreti. A livello pratico, saràuna base utile per migliorarsi in futuro ed evitare così di ripetere

comportamenti poco e�caci.

FEEDBACK

Risultati dell’Autovalutazione e della Valutazione

Accedere alla piattaforma di Performance Management per visualizzare la valutazione e confrontarla con l'Autovalutazione, controllando se ci sono allegati al documento di Performance o Feedback.

Colloquio di feedback

Prepararsi e organizzare il colloquio di feedback per discutere insieme i risultati di performance.

Commento al feedback

Dopo l’incontro, prima il valutato e poi il valutatore inseriscono i commenti al colloquio di feedback nella piattaforma di Performance Management.

Per qualcuno rappresenta un’op-portunità per giudicare, per criticare un collega o un collaboratore. Per altri, uno spazio per confermare i propri pregiudizi. Il feedback (conversazione tra valuta-to e valutatore) deve invece essere visto per quello che è in realtà, un’occasione di crescita e sviluppo, un momento per comprendere la persona che si ha di fronte focalizzandosi sul “fare” (comportamenti) e non sull’“essere” (identità). L’obiettivo finale infatti non è valutare la persona, ma il modo in cui agisce nell’ottica del miglio-

ramento continuo. E così è all’interno del Gruppo Enel.Nell’ambito del processo di Performance Appraisal – nuovo strumento interno di valutazione globale delle performance sulla base dei “Comportamenti Open Power” – si è giunti ora alla fase finale, la più importante di tutto il processo: quella del feedback. Spiega Francesca Di Carlo, direttore Risorse Umane e Organizzazione: “Da quest’anno c’è un’altra novità: grazie al feedback reciproco, vogliamo stimolare le persone a esprimere il loro punto di vista e

L’Indagine di Clima e Sicurezza 2016 è uno stru-mento concreto e utile a esprimere punti di vista, suggerimenti e percezioni su temi organizzativi e di vita lavorativa, nonché un prezioso canale di ascol-

to rivolto a tutti i colleghi che operano nel mondo. Il nuovo questionario è stato costruito attraverso le percezioni e gli spunti raccolti nei 25 Focus Group che hanno visto protagonisti circa 200 colleghi dai

INDAGINE DI CLIMA E SICUREZZA: TENIAMOCI PRONTI

panorama

di diverse unità e HR), terminata ai primi di luglio. A seguire si è passati alla fase del feedback, dove valutato e valutatore possono confrontarsi in trasparenza per individuare azioni future utili allo svilup-po di entrambi. Il colloquio di feedback è un’occasione imperdibile per confrontarsi su come migliorare la performance, ma anche per celebrare quanto è stato fatto e riconoscere i punti di forza delle persone: perché la motivazione si genera ponendosi obiettivi ambiziosi e mettendo in campo le risorse positive (individuali e del team) funzionali al loro raggiungimento.“Il colloquio di feedback va richiesto, senza timori né perplessità, anche come occasione per instaurare un dialogo aperto e trasparente e rinforzare la relazione fra capo e collaboratore – troppo spesso trascurata – necessaria per alimentare la motivazione di tutti e la fiducia reciproca”, conclude Sara Severino, responsabile People Development. “Una volta effettuato il feedback, sia la persona sia il suo respon-sabile devono inserire il loro commento nella piattaforma di Performance Manage-ment, descrivendo i punti trattati insieme e i piani d’azione per i mesi a venire”.

panorama

È TEMPO DI FEEDBACK!La Performance Appraisal è giunta alla fase finale

fornire suggerimenti di miglioramento al proprio responsabile. Oltre a diffondere i valori Open Power, è un sistema per rende-re sempre più produttiva la relazione tra la persona e il suo capo”.Prima della fase di feedback, da aprile 2016 il processo di Performance Apprai-sal ha attraversato tre fasi consecutive. L’Autovalutazione (rispetto ai 10 Com-portamenti Open Power), la Valutazione (del responsabile circa le performance del proprio collaboratore) e la Calibrazione (condivisione dei risultati fra responsabili

diversi Paesi e poi testato attraverso 2 Market Test interni per verificarne efficacia e comprensione. È composto da un numero di domande nettamente in-feriore rispetto al passato (43 invece delle oltre 100

delle scorse edizioni); è più snello, semplice, diretto e interattivo. L’indagine è una concreta opportunità per dire la tua: teniamoci pronti.

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GIOVANI TALENTI IN CIRCOLO

IN DUE È MEGLIO

“Sto imparando tantissimo: competenze a tutti i livelli, tecniche, strategiche, relazionali… La lingua la conoscevo ma la sto migliorando ogni giorno”, ci dice Sara. Aggiunge Alejandro, Alex per gli amici, in corretto italiano con accento spagnolo: “Passare da un perimetro e un’attività locale, come quella del mio precedente lavoro in Endesa, a una funzione Globale, come People Development Holding, comporta un cambio di prospettiva molto interessante”. Alejandro Alarcón e Sara Navarro Sanz (GSF-ICT Iberia) stanno parlando del Young People International Mobility Program, un progetto nato per favorire la costruzione di percorsi di carriera internazionali, ampliare la visione di business fra le diverse Country e rafforzare il network relazionale a livello globa-le. Il tutto dando l’opportunità ai colleghi di misurarsi con sfide di business importanti, creando valore aggiunto per l’azienda.Più che mai nell’attuale panorama, le multinazionali non pos-sono prescindere dal promuovere nuovi programmi di integra-zione, sia per arricchire le competenze dei partecipanti, sia per incentivare lo scambio di conoscenze all’interno dell’azienda. “I primi 20 candidati selezionati per lo Young People International Mobility Program – spiega Francesca Di Carlo, direttore Funzio-ne Risorse Umane e Organizzazione – sono chiamati a misurarsi con obiettivi importanti che richiedono un forte coinvolgimento: questo favorisce un’espansione delle loro competenze e l’esplora-zione di nuove potenzialità. Il nostro business d’altronde richiede la capacità di sapersi reinventare in contesti che cambiano e la mobilità, soprattutto se internazionale, può attivare risorse nuo-

ve e inesplorate, fondamentali per confrontarsi in un mercato sempre più competitivo”.Lo Young People International Mobility Program, nella sua prima versione pilota, sta coinvolgendo giovani colleghi – il cui numero aumenterà nelle prossime edizioni – che provengono da Italia, Iberia, Cile, Colombia, Russia e Romania, con destinazione Italia, Iberia, Brasile, Cile, Colombia, India e Kenya. A coordinare l’iniziativa è l’unità People Development Holding, che ha il ruolo di garantire la buona riuscita dei percorsi definiti. “In partico-lare – spiega Claudia Caneponi (People Development Holding) – verifichiamo il rispetto dei criteri di selezione delle candida-ture e identifichiamo progetti di mobilità che creino valore per l’azienda e la persona. Inoltre monitoriamo il percorso interna-zionale, con attenzione all’inserimento nel Paese di destinazione e, soprattutto, al rientro nel Paese di origine”.“Grazie allo Young Mobility, da alcuni mesi sono impegnato in India in qualità di supporto al team locale nello sviluppo di pro-getti di costruzione di nuovi impianti e nelle attività di O&M su impianti già in esercizio”, racconta Gianluca Geracitano (Enel Green Power Italia). Avevo già avuto l’opportunità di lavorare su un perimetro internazionale, ora sto affrontando un’esperienza ancora più stimolante, in un contesto extra-europeo, profonda-mente diverso da quello vissuto finora”.Ma come ci si può candidare al programma? Basta contattare l’HR di riferimento e individuare insieme al proprio responsabile un pro-getto internazionale rilevante e strategico su cui mettersi alla prova.

“All’inizio era solo una collega con cui fare conversazione in italiano e spagno-lo. Poi Francesca è diventata un’amica con cui parlare di tanti argomenti, anche non la-vorativi”. Così Juan Antonio Garrigosa De Sigmaringa, di sede a Madrid, racconta la sua esperienza con la collega romana di Enel Sole Francesca Siri. Entrambi hanno ade-rito al Tandem Linguistico, un programma ideato e realizzato da People Development Holding per aiutare i colleghi a imparare o migliorare una lingua straniera, con un approccio flessibile e informale.“È il nostro primo progetto di scambio linguistico aziendale – spiega Alessandra Matrone, People Development Holding – un metodo di apprendimento “open” che richiede responsabilità, commitment e au-tonomia. La creazione di un primo gruppo-pilota di 30 colleghi, suddiviso in 15 coppie italo-spagnole, è il primo passo per rispon-dere alle esigenze multiculturali di un’azien-da come la nostra che parla più di sei lingue ed è presente in quattro continenti”.L’integrazione all’interno di una multinazio-nale passa infatti anche attraverso lo scam-bio linguistico: il progetto è di fatto un’opportunità per ridurre le distanze imparando a conversare soprat-tutto con l’aiuto di un collega. “È stata un’ottima esperien-za – spiegano Merce-des Herrero Fernandez (I&N Barcellona) e Fabrizio Gasbarri (I&N Roma) – mol-to produttiva e utile per fare meglio il proprio lavoro. La consi-gliamo a tutti coloro che desiderano scoprire la cultura di un Paese diverso da

quello di origine: un’occasione non facile da trovare anche per chi viaggia molto”.I contatti (in media due volte a settimana) avvengono tramite telefono, Skype, e-mail o messaggistica istantanea: di fatto stru-menti digital, fondamentali per interagire in uno scenario multinazionale e in linea con l’apertura di Enel all’innovazione. Dice Manuela Noto (Risorse Umane): “Uno degli obiettivi del Tandem Linguistico è di inco-raggiare i colleghi a essere più proattivi per ciò che riguarda il loro sviluppo personale, aumentando la motivazione e le opportu-nità di fare networking”. Così si spiegano i vantaggi per le singole persone, la valorizza-zione delle competenze, la crescita in chiave multiculturale e il consolidamento di nuove reti di relazione interna. Non mancano i benefíci per l’azienda: condivisione di cul-ture e lingue del Gruppo, miglioramento del clima interno, aumento della collaborazione tra persone e del knowledge-sharing.

C’è chi si è prodotto in conversazioni sul business e sull’azienda, chi ha imparato parole nuove parlando di figli o di hobby. Alcuni hanno approfondito la grammatica parlando di sport e di cosa significa essere genitori che lavorano, altri hanno condivi-so esperienze fatte in azienda o parlato di colleghi conosciuti da entrambi. Per tutti comunque una grande esperienza di rela-zione e apprendimento, sotto la supervisio-ne di People Development Holding, che ha costantemente monitorato i vari passi veri-ficando i risultati e la coerenza tra obiettivi e risultati. E che lavorerà – visto il successo del pilota – per estendere il progetto a tutti i Paesi, moltiplicando così le opportunità di apprendimento. Vuoi partecipare? Chiedi informazioni al tuo HR Business Partner!

Young People International Mobility permette a decine di colleghi e colleghe di vivere un’esperienza internazionaleall’interno del Gruppo

Con il programma Tandem Linguistico imparare una lingua in azienda è facile e divertente

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Il mondo dell’energia si sta trasforman-do velocemente. Mercato e operatori devono far i conti con trend in rapida evoluzione: cre-scita demografica, boom delle aree metropo-litane, economie emergenti, tecnologie digi-tali virali e capillari. “La domanda energetica globale è destinata a crescere, in uno scenario di risorse naturali sempre più limitate e con la necessità di contrastare il cambiamento climatico in atto. I tradizionali paradigmi stanno, dunque, cambiando rapidamente e con essi anche il ruolo e le responsabilità del-le aziende devono cambiare”, ricordano l’AD di Enel Francesco Starace e la Presidente Patrizia Grieco, nella lettera agli stakeholder del Bilancio di Sostenibilità 2015.In Enel, l’integrazione della sostenibilità nel business e l’innovazione rappresentano due pilastri del presente e del futuro dell’energia. “Dobbiamo essere pronti a cambiare para-digma: non solo innovazione tecnologica ma nuovi modelli di sviluppo, abilitati da tecnologie in nostro possesso e non”, spiega Ernesto Ciorra, direttore Innovazione e So-stenibilità. “La capacità di innovare rappre-senta oggi il presupposto per essere soste-nibili sul modello di business. Ma per noi è

necessario andare oltre, integrando innova-zione e sostenibilità nel paradigma dell’Open Innovability. Un modello di innovazione aperto e reticolare, dove gli attori non sono solo i colleghi, ma anche partner industriali, start-up, centri di ricerca, università, innova-tori indipendenti, ONG in grado di suggerire nuovi territori dove sperimentare nuove tecnologie secondo una logica win-win”.

Educare con energiaEnel s’impegna concretamente per il rag-giungimento dei 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (Sustainable Development Goals o SDG) dell’ONU che puntano a migliorare il mondo con il coinvolgimento di tutti i Paesi, nessuno escluso. Tra gli altri il Gruppo ha preso un impegno specifico per il raggiun-gimento dell’SDG 4 (Quality Education), per garantire un’educazione di qualità inclusiva ed equa. Al tal proposito saranno sostenuti progetti educativi per 400mila persone entro il 2020, in Kenya, Sudafrica e America Latina. Le iniziative prese sono numerose e, tra queste, ha assunto grande rilevanza “Edu-cando con Energía” che finora ha coinvolto più di 5mila ragazzi delle scuole superiori di

Bogotá in Colombia. Il programma, lanciato nel 2013 attraverso la Fondazione Endesa Colombia e ideato dal Fondo di assistenza per le famiglie Compensar, coinvolge sei istituti scolastici nei distretti di Engativá, Ciudad Bolívar, San Cristóbal e Kennedy. L’obiettivo consiste nell’aiutare gli studenti ad aprirsi al futuro e a valorizzare i loro talenti grazie a un programma educativo innovativo. Per molti ragazzi dei barrios di Bogotá l’incertezza nella scelta del futuro è resa più complessa da un contesto difficile e segnato dal diffuso disagio sociale in cui vivono. Secondo la Se-cretaría de Educación del Distrito di Bogotá ogni anno oltre 100mila ragazzi non riescono ad accedere all’istruzione superiore. Dei circa

700mila che entrano nelle scuole pubbliche se ne diplomano poco più di 50mila, mentre un giovane su due che arriva all’università non finisce gli studi. “Per la riuscita di ‘Educando con Energía’ sono stati formati e coinvolti anche 1.200 genitori e 780 docenti. Un coinvolgimento fondamentale poiché il percorso di auto-consapevolezza passa anche attraverso la capacità di mettere in discussione modelli familiari, purché in modo non traumatico e con l’appoggio della famiglia stessa. Un team interdisciplinare (psicologi, assistenti sociali e insegnanti), dopo aver valutato il livello di competenze professionali dei ragazzi, ha proposto loro piani di sviluppo personali”,

precisa Carlo Ferrara, responsabile Sosteni-bilità Colombia.“I genitori degli studenti – sottolinea Liz Theily Hernández Velandia, docente di una delle scuole – dicono che i figli tornano a casa cambiati, giudicano l’esperienza che fanno, raccontano il mutamento che vivono e la nuova consapevolezza di sé”.

Tecnologia fiorita nel desertoDal Sud America al Medio Oriente, l’Inno-vability di Enel cambia formula per rendere sostenibile il business in una delle regioni più aride e complesse del Pianeta ma tra le più creative, tanto da essere riuscita a far fio-rire il deserto. Parliamo di Israele, dove nella

capitale Tel Aviv è stato lanciato il primo Enel Innovation Hub. “Il nostro obiettivo – sot-tolinea Luciano Tommasi, responsabile di Startup Initatives and Business Incubator – è fare scouting tecnologico e di start-up in un ecosistema considerato, al pari della Silicon Valley, uno dei posti migliori nel mondo per fare impresa. Un posto aperto e intercon-nesso dove le idee si contaminano e dove ogni anno nascono più di mille start-up. Qui investono importanti fondi di venture capital e operano grandi corporation, come Enel, interessate a lavorare con queste realtà”. L’Innovation Hub, realizzato in collaborazio-ne con SOSA, una delle community innova-tive di maggior successo in Israele, sarà un acceleratore d’impresa in cui le start-up po-tranno crescere e arrivare al mercato in tempi rapidi. Le start-up israeliane a più alto poten-ziale entreranno a far parte della piattaforma di Open Innovability di Enel e lavoreranno a stretto contatto con le Business Line al fine di sviluppare e implementare prodotti e servizi all’avanguardia con ricadute economiche e sociali. “A Tel Aviv avremo un Innovation manager di Enel che si interfaccerà con l’ecosistema locale per individuare le migliori ventures con cui collaborare (fino a un mas-simo di venti). Queste, una volta selezionate attraverso una procedura snella che coinvol-gerà le Business Line, saranno affiancate da un manager Enel che le seguirà nel percorso di crescita. Il nostro obiettivo è trasformare nel giro di 8-12 mesi le soluzioni migliori in prodotti con uno sbocco commerciale reale per i nostri clienti, in tutte le Country in cui operiamo”. L’Enel Innovation Hub è l’evolu-zione di altri programmi d’incubazione di Enel – come Energy Start, promosso in Cile e Brasile – e sarà replicato a Singapore e nella Silicon Valley. Come “Educando con Energía”, anche l’Inno-vation Hub è uno strumento per creare valore condiviso, canalizzando talenti e potenziali-tà che altrimenti rischiano di disperdersi.

SEEDING ENERGIES: INNOVARE NEL DESERTO, EDUCARE CON ENERGIADa Bogotá a Tel Aviv, Innovability è un nuovo modo di vivere la sostenibilitàe l’innovazione

NELLA SILICON WADICOOPERARE PER IL PROGRESSO

“Il 99% dell’innovazione si fa con le persone, e in Israele c’è un’incredibile concentrazione di persone e di energie creative. Ecco perché siamo venuti a investire

qui. Siamo ben coscienti di dover innovare: è cruciale, se vogliamo continuare a prosperare e a operare in maniera sostenibile” (Francesco Starace).

“Cooperare per il progresso significa agire perseguendo strategie di business per il benessere collettivo e anche far crescere in modo esponenziale la consapevolezza del cambiamento necessario” (Ernesto Ciorra).

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GENERAZIONE FUTURO

Energia, risorse e sostenibilità. Immaginare il futuro è un gioco da ragazzi. Così Sofia, Carmela e Fernando hanno preso un foglio di carta e una penna e hanno iniziato a immaginare le città e gli spazi in cui vorranno vivere da adulti, la tecnologia e le innovazioni che cambieran-

no il loro mondo e che permetteranno di produrre energia sempre più green. Grazie alla loro immaginazione, Sofia, Carmela, Fernando e altri 122 bambini e ragazzi di 17 Paesi sono stati selezionati attraver-so il concorso “Open up the Future” per partecipare al campus internazionale di

We are Energy 2016 ad Avigliano Umbro. Il progetto educativo, giunto ormai alla sua dodicesima edizione, è rivolto ai figli dei colleghi nei 23 Paesi in cui Enel opera. Il tema di quest’anno è strettamente legato al concetto strategico di “Open Power”, il nuovo approccio aziendale che è stato il

We are Energy guarda sempre più lontano: 125 bambini e ragazzi di 17 Paesi insieme per costruireil mondo dove vogliono vivere

filo conduttore dell’iniziativa e delle attivi-tà che si sono svolte al campus. Ogni ragazzo iscritto al progetto ha ricevuto per prepararsi al meglio un maker book, un vero e proprio manuale con molti spunti di riflessione sul tema di quest’anno. Sofia e gli altri hanno iniziato a sfogliarlo con occhi curiosi e hanno lasciato liberarsi la loro fan-tasia. È bastata una penna, un foglio e... via.I migliori, selezionati dalle giurie locali, hanno avuto l’opportunità di incontrarsi e partecipare a laboratori creativi e tecnolo-gici, workshop scientifici e di fotografia, lezioni di inglese. “È stato tutto molto divertente e istruttivo”, racconta entusiasta Fernando, che ha raggiunto l’Italia dalla Spagna. “Abbiamo seguito un laboratorio di fotografia attraverso il quale abbiamo imparato le tecniche di fotoritocco utiliz-zando Photoshop, in modo divertente e semplice”. Carmela, invece, appena giunta in Italia dall’Argentina, si è divertita a immaginare e realizzare la città del futuro: “Abbiamo creato in gruppo la nostra città ideale, utilizzando solo materiali riciclati e riciclabili, come il cartone. È stata un’espe-rienza molto interessante”, ci racconta con un sorriso soddisfatto.Assieme ai vincitori del concorso tradi-zionale, al campus hanno partecipato, per affiancare gli educatori professionisti, anche i cinque vincitori del contest We are Tutor, provenienti da Russia, Spagna, Romania e Cile.

Come uno stormo di uccelliNovità tra le attività di quest’anno è lo Stormo© rEvolution. Si tratta di un partico-lare laboratorio sviluppato dalla compagnia teatrale milanese Effetto Larsen e studiato da ricercatori di fama internazionale, che per-mette di sviluppare l’intelligenza collettiva, migliorare i rapporti tra le persone, accre-scendo la capacità di ascolto e di attenzione in modo da risolvere più facilmente i con-flitti e dare la possibilità di cogliere nuove opportunità. È stato questo il laboratorio che Sofia ha apprezzato di più: “rEvolution consiste nel conoscere le persone che hanno abitudini diverse dalle nostre attraverso il linguaggio del corpo. È stata l’esperienza più interessante che racconterò ai miei amici quando tornerò in Cile”, spiega entusiasta. In questo laboratorio, i ragazzi hanno condotto lavori a coppie e hanno imparato a guidarsi a vicenda, come uno stormo di uccelli o come particelle interconnesse di un flusso elettro-magnetico. Un’interessante esperienza volta all’integrazione, e un esempio di come la comunicazione e la comprensione degli altri non debbano basarsi necessaria-mente sul linguaggio parlato.

Una missione per i giovani di EnelDurante i laboratori tecnologici di FabLab, invece, i ragazzi, dopo essere stati ‘sfidati’ a cimentarsi sui cinque pilastri della missione 2025 di Enel, hanno imparato a progettare og-getti in digitale, per riprodurli con stampanti

3D e macchine di taglio laser, utilizzando schede Arduino. Hanno, inoltre, avuto l’oc-casione di vedere da vicino il funzionamento di un motore elettrico e si sono divertiti ad alimentarlo con diverse fonti di energia. “Non è mai troppo presto per imparare cose importanti, come quelle legate al mondo dell’energia”, ha commentato Ryan O’Keeffe, direttore della Comunicazione di Enel.Inoltre, il 21 luglio, i vincitori hanno parte-cipato al Celebration Day di Roma, con-dotto dalla presentatrice russa Natasha Stefanenko. In questa occasione sono stati premiati ufficialmente e hanno potuto rivi-vere i momenti più divertenti del campus. La Presidente e l’Amministratore Delegato di Enel, Patrizia Grieco e Francesco Starace, hanno risposto alle loro domande, oltre che a quelle di uno speciale ospite, il robottino I-Cub, in un’intervista davvero inusuale. Ad animare la festa, oltre al calore dei genitori, dei colleghi e delle istituzioni presenti, in sala c’erano anche gli Young Street Dancer, che hanno fatto divertire la platea con le loro coreografie “da strada”.

Sul webhttp://weareenergy.enel.com

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Ci sono passioni che non si affievoli-scono nel tempo. Vanessa Cordova Flores, che lavora nella Comunica-zione Interna di Endesa a Barcellona, ha cominciato a fare i primi scatti ai tempi dell’università, quando studia-va giornalismo. Il suo sogno era diven-tare una fotoreporter. Ma il tempo era poco e per sviluppare le foto in pelli-cola ce ne vuole davvero tanto. Così, quando sono arrivate le prime macchi-ne fotografiche digitali, per Vanessa si è aperto un nuovo mondo. “Per anni ho girato con la mia Reflex al collo eppure non ho saputo resistere al fascino del digitale. Adesso l’iPhone è diventato la scusa perfetta per cercare la migliore inquadratura ovunque io vada”. “Con la macchina fotografica gioco con la luce e coi diversi punti focali, la profondità di campo, il tempo di posa, i colori... con l’iPhone disegno e catturo dettagli che trasferisco su Instagram per dare magia a quelle im-magini...” Per chi volesse seguire Vanessa su In-stagram il suo account è @vannecor.

Giochi di luce

“La fotografia è la capacità di guardare un po’ più in là, dove altri tirerebbero dritto”, diceva la fotografa Marga-ret Bourke-White. Sono questi occhi sensibili che stiamo cercando e che danno vita alla rubrica “Youreporter”. Si tratta di uno spazio interamente dedicato alle immagini

scattate dai colleghi in tutto il Mondo Enel, con lo scopo di raccontarlo senza mediazioni. Le immagini, in alta risoluzione, devono quindi riguardare i settori di energia e ambiente e pervenire via e-mail all’indirizzo della redazione: e-magazine@enel.com.

DIVENTA REPORTER DI ENEL

YOUREPORTER

Sulla sinistra in alto e in basso: Sapa, tra le montagne del nord del Vietnam

In alto: Pesca al tramonto

Sulla destra in alto: La Baia di Halong, una piccola oasi di pace che dal 2011 è diventata una delle sette meraviglie naturali del mondo moderno

Sulla destra in basso: Sapa, tra le montagne del nord del Vietnam

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TORCIDA OLIMPICA I brasiliani sono un popolo che ama lo sport e i nostri colleghi non fanno eccezione: vi raccontiamo cinque storie di atleti non convenzionali

Per vincere. Per muoversi o per supe-rare i propri limiti. I motivi per i quali una persona sale sulla sella di una bicicletta, scala una montagna, corre o veleggia sulle onde sospinta dal vento sono così tanti da rendere incompleta qualsiasi definizione che possiamo dare alla parola “sport”. Perché praticare una disciplina sportiva non significa solo partecipare alle gare ma avere la certezza di essersi battuti bene, come diceva Pierre de Coubertin, fonda-tore dei Giochi Olimpici moderni. Per la prima volta nella storia la fiamma olimpica quest’anno arriverà in Sud America: ad agosto Rio de Janeiro si riempirà di velisti, surfer, schermidori, canoisti, arcieri e lot-tatori. Una vera manna per i brasiliani che amano lo sport più di ogni altro popolo. Lo dimostrano gli 8mila circoli sportivi sparsi in tutto il Paese. Al di là del calcio, i brasiliani impazziscono per la pallavolo, il basket, l’automobilismo e la vela. E in que-ste discipline eccellono a livello mondiale.I nostri colleghi brasiliani non fanno ecce-zione. Basta andare, durante il weekend, la mattina presto a Itaipu Beach per incon-trarne uno. Qui, in acqua su una tavola, troverete l’ingegnere Horst Heinz in piedi sulla sua canoa stand up paddle (SUP). È sali-to per la prima volta su un SUP a Macumba Beach, una delle spiagge di Rio de Janeiro. “Ho surfato molto da giovane e ho viaggia-to molto per allenarmi, soprattutto in Perù e Costa Rica. Eppure quando sono salito per la prima volta su uno stand up paddle finivo sempre in acqua. Ma non mi sono arreso”, racconta Horst. “Per me il SUP è come una terapia: sono molto nervoso e agitato, e sa-lire sulla tavola mi consente di rilassarmi, stando a contatto con la natura e facendo movimento. Sull’acqua puoi dimenticare

tutto”. Horst – che a Rio è sopranno-minato Quinzinho – ha fondato nel 2013 l’Itaipu SUP Club, associazione di appassionati del paddle di cui oggi è anche presidente. Fabio Fonseca è un altro collega di Enel Brasil che è rimasto affascinato da questa disciplina. Oltre a essere responsabile Operazioni e Manu-tenzione per le reti in Brasile, è amante degli sport acquati-ci e surfer da anni. Ha scoperto, due estati fa, questo nuovo sport grazie agli amici. “Ho pensato che fosse un’ottima alternativa per le giornate senza onde”, spiega Fabio. Il SUP, per lui, è diventato lo sport di famiglia: lo pratica con la moglie e con i figli, un ragazzo di 12 anni e una bambina di 8. “Con il SUP, abbiamo unito la salute, il contatto con la natura e la qualità del tempo speso in famiglia. I miei figli possono pagaiare da soli e in genere ci spostiamo lentamente, alla ricerca di tarta-rughe, razze e altri animali marini”, conclu-de Fabio. Però, quando si trova nell’oceano da solo, pratica anche il Supwave, una tecni-ca per planare sulle onde con il SUP.Tra i colleghi brasiliani non ci sono solo amanti dell’oceano e degli sport acquatici. Pedro Cyrino, 31 anni, responsabile per lo Sviluppo e il Reclutamento, all’acqua preferisce le pareti verticali. Pedro, sposato e in procinto di diventare padre, da alcuni

anni pratica l’arrampicata sportiva. “Non è solo uno sport, è una filosofia di vita”, spie-ga. Infatti, per Pedro l’arrampicata e le sue difficoltà ricordano la carriera lavorativa. “L’obiettivo dell’arrampicata sportiva non è quello di raggiungere la cima di una mon-tagna, ma di superare le difficoltà. Devo salire senza il supporto delle corde o degli ancoraggi. È molto faticoso perché richie-de forza, resistenza e flessibilità”. Pedro ha scoperto questo sport dieci anni fa e la sua prima salita è stata sul Cipó a Minas Gerais, considerato il luogo migliore di tutto il Brasile per l’arrampicata sportiva. Oggi Pedro si allena in palestra per due ore al giorno, tre volte alla settimana, dopo il la-voro. Il sabato finalmente si sposta all’aper-to. “È uno sport che cancella le differenze tra uomini e donne, giovani e anziani. Lo faccio con persone di età compresa tra i 14 e i 60 anni”. La caduta, ricorda Pedro, fa

Lo stand up paddle (o SUP) è una variante del surf. Si sta in piedi su una longboard e ci si sposta utilizzando una pagaia. Si tratta di una tecnica di navigazione su

tavola inventata molto probabilmente alle Hawaii e diventata nota al pubblico negli ultimi decenni.

IN PIEDI SULLA TAVOLALA PRIMA VOLTA FU A ROMA

L’idea di far gareggiare atleti con disabilità fisica ven-ne al medico britannico Ludwig Guttmann nel 1948.I primi Giochi Paralimpici estivi si svolsero parallela-

mente alle Olimpiadi di Roma del 1960.Le prime Paralimpiadi invernali invece si tenneroin Svezia nel 1976.

parte della filosofia di questa disciplina. Per questo ci si affida al proprio compagno di cordata che dovrà bilanciare il peso del partner attraverso i sistemi di ritenuta. Un ottimo modo per fare team building.

Le Paralimpiadi, lo sport per tuttiDal 1960 ogni quattro anni a chiusura della rassegna olimpica si tengono le Paralim-piadi, dedicate ad atleti con disabilità, persone che si mettono in gioco due volte, nel quotidiano e in gara. Anche in Brasile sono molti gli atleti disabili che, a vari livelli, partecipano a competizioni nazionali e internazionali. Ma come potranno sostenersi nel momen-to in cui lasceranno le gare? Quest’anno, un gruppo di para-atleti è stato incluso nel Diversity Programme di Enel Brasil. Il progetto punta a integrare questi atleti nel mercato del lavoro per consentire loro

di acquisire esperienza e avere migliori opportunità quando si ritireranno dallo sport. Si tratta, al momento, di 17 para-atleti impiegati presso la sede della società a Niterói e negli edifici aziendali a São Gonçalo e Cabo Frio. Lavorano tutti 12 ore a settimana, per avere il tempo di allenar-si. Pedro Paulo Neves, primatista sulla lunga distanza nelle Americhe, è uno dei para-atleti che partecipa al progetto. È nato 38 anni fa con una paralisi cerebrale che non gli consente di utilizzare il brac-cio destro. Ha cominciato all’Associazione Niterói per disabili fisici (Andef): prima calcio, poi nuoto, ma è nell’atletica che ha trovato la sua vera vocazione come para-atleta. Ha provato lo sprint e poi il salto in lungo. Ora Pedro punta al suo sogno più grande: i Giochi Paralimpici di Rio. “Dal 2007 mi sono allenato ogni giorno per ar-rivarci. Ho vinto l’oro sulla lunga distanza

ai Giochi Para-Panamericani a Toronto nel 2015, e voglio ripetermi qui in Brasile”. Per quanto riguarda il Diversity Programme, Pedro spiega come non si tratti solo di “un programma per persone con disabilità. Mi sono reso conto che Enel vuole contribu-ire realmente allo sviluppo professionale degli atleti”. Anche Jorge Veiga Martins ne fa parte. È un para-atleta primatista nel salto in alto che parteciperà ai Giochi di Rio. Salterà in alto e in lungo. Jorge è nato con una malformazione al braccio destro. Ha iniziato la sua carriera sportiva nel 2010, partecipa a cinque o sei competizioni ogni anno, e punta decisamente alla me-daglia d’oro. “Mi sto allenando duramente e credo nelle mie potenzialità. Partecipare ai Giochi mi porterà una grande emozio-ne. È il mio sogno più grande ma cercherò di mantenere alta la concentrazione”. Forza ragazzi!

Nelle foto da sinistra a destra: Fabio Fonseca, Pedro Cyrino, Pedro Paulo Neves

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IngredientiPer la pasta

300 g di farina2 uova

1 cucchiaio di zucchero2 cucchiaini di lievito secco istantaneo o 1 confezione da 7 g

½1 cucchiaio di acqua calda6-8 cucchiai di burro fuso od olio

sale

Per il ripieno400 g di carne di manzo

1 cipolla tritata finemente50 ml di acqua fredda

Procedimento

Per fare la pasta unite le uova con lo zucchero, il sale, il lievito, il burro e l’acqua calda. Aggiungete la farina setacciata e amalgamate il tutto fino

a ottenere una bella pasta. Lasciate lievitare per un’ora fino a quando l’impa-sto non raddoppia di dimensioni. Nel frattempo tritate finemente la cipolla e mescolatela con il tritato di manzo, aggiungendo un po’ d’acqua per creare

la farcia. Dividete poi l’impasto in 8-9 pezzi uguali, dandogli una forma circolare. Adagiate su di essi uno o due cucchiai della farcia di carne all’inter-no. Pizzicate i lati per chiudere la pasta lasciando un piccolo foro nel mezzo.

Scaldate l’olio di girasole per friggere la pasta ripiena. I belashy devono essere immersi nell’olio solo quando è caldo. Per capire se l’olio ha raggiunto

la temperatura ideale, consigliamo di fare un test con un poco di pasta avan-zata. Una volta immersa, se sfrigola, vuol dire che siete pronti per la cottura. Quando girate i belashy in padella, tenendo il lato della farcia in basso dove avrete lasciato un buco, dovete diminuire il fuoco per favorire una cottura

più lenta. In ogni modo, i belashy saranno pronti quando saranno dorati su entrambi i lati. Devono essere mangiati caldi, accompagnati con una salsa

allo yogurt o con la “smetana”, la tipica panna acida russa.

Ti piace cucinare? Ti senti pronto per la nuova edizione di Masterchef ? Allora manda la tua ricetta preferita a e-magazine@enel.com.

MANDA LA TUA RICETTA

N. 14 — GIU • AGO 2016ITALIA

e-distribuzioneNuovo nome,stessa passione

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auto elettricaArrivano le Mercedes e le Nissan targate Enel

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enel open fiberL’AD Pompei: “Lavoriamoa un progetto unico”

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EDALLA RUSSIA CON SAPORE

Alsu Kabirova è responsabile delle Relazioni con i Media di Enel in Russia e lavora per il Gruppo da tre anni. Colleghi, amici e familiari apprezzano molto i suoi manicaretti e lei non si tira mai indietro. Alsu adora l’Italia e soprattutto la sua cucina, in assoluto la sua preferita. “È impossibile inventarsi qualcosa di meglio”, ci dice. Per i colleghi di Enel ha scelto una ricetta tipica della sua terra, il “belashy”, il piatto tradizionale tartaro. I tartari sono una popolazione di origine turca che vive principalmente in Russia. All’interno dei confini della Federa-zione rappresentano il secondo gruppo etnico: sono circa sei milioni concentrati soprattutto nella Repubblica del Tatarstan. “Il belashy è il piatto che mangiavo spesso da piccola e con il quale sono cresciuta”. Per Alsu è un piatto pieno di ricordi che le riportano alla mente quando con i genitori e con i nonni im-pastava e creava i “belashy”. “Voglio condividere questa ricetta con tutti i colleghi di Enel e mi auguro che vogliano provare a riproporla ad amici e familiari”.

BELASHY TARTARO

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Anche grazie alla nostra Azienda sta per nascere il primo distretto rurale italiano dotato di autonomia energetica. Enel infatti sarà Innovation Partner di Bonifiche Ferraresi, la più grande azienda agricola italiana con circa 5.500 ettari di superficie agricola utilizzabile.La collaborazione prevede lo sviluppo e la realizzazione di un innovativo sistema energetico sostenibile attraverso la sperimentazione e l’impiego diffuso e integrato delle più moderne tecnologie per l’efficientamento energetico, l’elettrificazione dei processi agricoli, l’impiego di droni, l’introduzione di veicoli elettrici, l’ottenimento di certificati bianchi e il lancio di un acceleratore d’imprese dedicate all’agricoltura, inserito nell’ecosistema Enel per le start-up.I primi interventi si concentreranno in tre specifici siti all’interno dell’azienda Bonifiche Ferraresi: la nuova riseria, il campus universitario e le nuove stalle.Il progetto prevede anche l’applicazione della tecnologia Vehicle-to-Grid sviluppata da Enel e altre soluzioni (per esempio, il corporate car sharing, le bici elettriche ecc.) per la mobilità elettrica dentro e fuori l’azienda, la realizzazione congiunta delle infrastrutture di ricarica dedicata, l’installazione di impianti fotovoltaici e impianti di accumulo per aumentare l’autoconsumo e lo sviluppo.

Nella nuova fattoria…

2.

Cinquenotiziein breve

4.

1. Appassionati di filatelia aprite bene le orecchie: per celebrare la nuova identità societaria globale del Gruppo Enel è stato attivato un annullo filatelico, ovvero un timbro speciale che verrà applicato su una cartolina dedicata alla nuova immagine Enel. Si tratta di un oggetto da collezionisti che prevede una tiratura totale di 5.999 pezzi.“Per un’azienda da oltre 50 anni al servizio del Paese l’annullo è un riconoscimento molto importante”, ha affermato Francesco Starace, AD di Enel. “Con la nuova identità e il nuovo brand abbiamo reso l’immagine di Enel più aderente ai cambiamenti in corso all’interno del Gruppo e alla rapida evoluzione del settore energetico. Il nostro logo segna una nuova era per l’Azienda, nel momento in cui ci apriamo con Open Power a nuove opportunità di crescita e sviluppo sia per la nostra azienda, sia per i cittadini italiani”.L’AD di Poste Italiane Francesco Caio ha così commentato: “Poste Italiane dedica un annullo filatelico a una grande azienda, con la quale condividiamo la significativa prossimità sul territorio. L’identità di un Gruppo si rinnova nella capacità di guardare avanti, mantenendo una costante attenzione al proprio core business. Enel, come Poste Italiane, punta sull’innovazione digitale con l’obiettivo di rendere ancora più semplice l’accesso ai servizi”.

Un’identità da cartolina

5.Intermonte, Consilia, Ascomfidi ed Enel hanno lanciato la “Call for Disruption in Energy”, il bando per la promozione di progetti innovativi nel settore dell’energia e della green economy. L’obiettivo è di selezionare due progetti, presentati da start-up innovative che verranno accompagnate nella strutturazione di una campagna di equity crowdfunding e in un percorso di accelerazione per supportarne il business.Le start-up hanno tempo fino al 30 settembre 2016 per presentare la descrizione dei progetti che intendono sviluppare sul sito http://equitystartup.it/section/competition; le idee migliori saranno scelte da una giuria composta da esperti indipendenti nominati dai partner dell’iniziativa. Le due aziende vincitrici intraprenderanno un percorso di crescita attraverso un programma di business mentoring da parte di Enel, con servizi di Investor Relation e di Content Providing offerti da Intermonte, attraverso Websim, e advisory legale e gestionale offerta da Consilia. Inoltre, potranno usufruire delle commissioni di collocamento da parte di Intermonte Sim e di Ascomfidi e di condizioni molto vantaggiose rispetto a quelle di mercato, senza set up fee e senza minimi garantiti.La piattaforma di equity crowdfunding rimarrà a disposizione delle aziende anche dopo la Call per consentire alle start-up di raccogliere il capitale necessario alla crescita.

A.A.A. Cercasi idee disruptive da finanziare Energia d’autore

La letteratura è senza dubbio una fonte “rinnovabile” d’energia che, pagina dopo pagina, ci ricarica di emozioni e nuove conoscenze. Enel Energia invita a leggere la narrativa contemporanea in questa luce con “Energia d’autore”, il ciclo di eventi che fino a settembre ospiterà in cinque Punti Enel i finalisti della 54esima edizione del Premio letterario Campiello. L’esordio è avvenuto lo scorso 5 luglio a Verona, dove il pubblico ha incontrato il vincitore della sezione Opera Prima, Gesuino Némus, con il romanzo “La teologia del cinghiale” (Elliot Edizioni). Il 12 luglio invece il Punto Enel di Bologna ha aperto le porte agli scrittori Luca Doninelli, Elisabetta Rasy, Andrea Tarabbia e Simona Vinci, gli autori finalisti del 2016. Il tour letterario proseguirà nei mesi di settembre e ottobre a Torino, Firenze e Salerno.

3. Enel ha perfezionato ieri la vendita di tutte le attività italiane nel settore upstream gas, detenute attraverso la controllata al 100% Enel Longanesi Developments (ELD), ad AleAnna Europa, filiale della statunitense AleAnna Resources, operante nel settore della ricerca e produzione di idrocarburi. ELD è titolare di 21 tra istanze e permessi di esplorazione onshore e offshore in Italia.“La cessione di Enel Longanesi Developments – ha commentato Francesco Starace, Amministratore Delegato e Direttore Generale di Enel – rappresenta un nuovo passo in avanti nel programma di rotazione degli asset annunciato ai mercati finanziari lo scorso novembre. Quest’operazione pone in risalto l’impegno di Enel ad attuare la sua strategia anche in un contesto di mercato sfavorevole, che ha visto ridursi l’attività di M&A nel settore upstream di circa l’80% rispetto a due anni fa”.L’operazione rientra nell’ambito della dismissione di attività non strategiche da 6 miliardi di euro prevista dal piano Enel di gestione attiva del portafoglio. La strategia consentirà al Gruppo di riallocare risorse per finanziare la crescita in settori chiave come le reti e le energie rinnovabili. A oggi, il Gruppo Enel ha concluso accordi di cessione di asset per un controvalore di circa 3,9 miliardi di euro, di cui 1,9 miliardi di euro relativi a operazioni già perfezionate.

Upstream gas: Enel perfeziona la cessione degli asset italiani

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denominazione assumendo un’identità più moderna per il proprio business, potendo però contare su un solido passato, costruito su valori condivisi di qualità, affidabilità, innovazione ed efficienza. e-distribuzione continuerà infatti a operare in 7.550 Comuni ita-liani, gestendo oltre 1.100.000 chilometri di rete elettrica: una presenza capillare sul territorio che consente, ogni anno, di distri-buire 240 TWh di energia elettrica a 32 milioni di clienti, di effet-tuare 8 milioni di operazioni commerciali e di gestire 500 milioni di letture.“La nostra azienda assume un’identità nuova e moderna, che al tempo stesso è in continuità col passato”, sottolinea l’Ammi-nistratore Delegato di e-distribuzione Gianluigi Fioriti. “Non cambiano infatti il valore e la competenza delle nostre persone, l’attenzione costante all’eccellenza del servizio e alla soddisfa-zione del cliente, la ricerca di soluzioni tecnologiche all’avan-guardia. Grazie al nostro impegno quotidiano, che è sinonimo di servizio al Paese, affronteremo anche questo cambiamento con entusiasmo ed energia”.Per far conoscere a tutti il cambio di denominazione e rassicura-re sulla continuità e l’affidabilità del servizio, nel mese di luglio è stata realizzata una campagna di comunicazione dedicata alla nuova denominazione su web, stampa, radio, cartelloni pubbli-citari, che proseguirà anche nelle prime settimane di agosto. Al-trettanto è stato fatto verso tutti i colleghi, attraverso locandine, totem e corsi di formazione online. Al fine di supportare i colleghi di e-distribuzione nella relazione con i clienti, è stata predisposta una serie di FAQ (Frequently Asked Questions) “a portata di click” sullo smartphone di operai e impiegati. Inizia un nuovo percorso, con un passato importante e un presen-te pieno di sfide, che i colleghi del territorio stanno affrontando insieme, con l’energia di sempre. “I più esperti, che rappresentano la nostra memoria storica, mettono le proprie conoscenze al ser-vizio di un’azienda che sta cambiando. I più giovani, tra cui mol-ti neoassunti, hanno accolto con particolare entusiasmo questo cambiamento, perché si riconoscono in una visione dell’azienda nuova e che allo stesso tempo rispecchia la storia della nostra or-ganizzazione”, racconta Luisa Gennarini, responsabile Personale e Organizzazione di e-distribuzione.“Il nuovo brand ci spinge, sul territorio, a rinnovare il rapporto con i clienti, perché oggi abbiamo la necessità di farci ‘ri-cono-scere’ dalle persone. Scardinare le abitudini è una cosa positiva, perché ci spinge ad andare oltre le nostre conoscenze pregresse”,

ca, il gas e il sistema idrico che impone alle società di distribuzio-ne e di vendita, appartenenti a un medesimo gruppo societario, di avere un nome e un marchio distinti. La modifica si inserisce in un contesto più ampio ispirato alla nuova visione “Open Power” che nei mesi scorsi ha dato il via a un profondo processo di rinnova-mento in tutto il Gruppo.In questo contesto, Enel Distribuzione ha modificato la propria

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BENVENUTA E-DISTRIBUZIONE

Enel Distribuzione ha cambiato il nome, ma non l’impegno per garantire un servizio eccellente al Paese, in termini di qualità e affidabilità

aggiunge Carla Falchi, responsabile Zona di Bologna.Il cambio di brand arriva in un momento in cui la Business Line In-frastrutture e Reti Italia sta lanciando un progetto rivoluzionario per il “vivere digitale” degli italiani: l’installazione degli smart me-ter di seconda generazione, che sostituiranno i contatori elettroni-ci introdotti da Enel Distribuzione nel 2001. Si tratta di una sfida nella sfida: un’operazione di rebranding, disposta dall’Autorità, che si sposa con un progetto innovativo sviluppato e realizzato sul campo da e-distribuzione in totale autonomia.La strada è tracciata: la “e” del nuovo brand di e-distribuzione è un richiamo alla digitalizzazione, obiettivo chiave per il futuro della nostra azienda.

Dal 1° luglio, chi riceve una e-mail da un collega di Infrastrut-ture e Reti Italia vedrà al posto del consueto @enel.com un nuovo dominio: @e-distribuzione.com. Enel Distribuzione, la società del Gruppo Enel che in Italia gestisce la rete di distribuzione dell’ener-gia elettrica, ha infatti cambiato nome in e-distribuzione. La nuova denominazione risponde all’obbligo previsto dalla Deli-bera 296 di giugno 2015 emanata dell’Autorità per l’energia elettri-

Sono i Comuni italiani in cui è presentee-distribuzione con oltre 1.140.000 chilometri di infrastruttura elettrica. Ogni anno vengono

distribuiti 240 TWh di energia elettrica a 32 mi-lioni di clienti, effettuate 8 milioni di operazioni

commerciali e gestite 500 milioni di letture.

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di entrambe le versioni. I colleghi hanno inoltre la possibilità di avere la Wallbox (il dispositivo smart per ricaricare l’auto direttamente nel garage di casa) a prezzo scontato, oltre all’accesso per la ricarica presso le colonnine pubbliche. Il servizio di ricarica è fruibile tramite l’app eGo di Enel Energia, grazie alla quale è possibile localizzare la più vicina colonnina di-sponibile e fare rifornimento utilizzando smartphone o tablet senza smart card e contratti pre-sottoscritti. È stato inoltre attivato il sito dedicato http://enelenoi.com, in cui è possibile trovare tutte le informazioni su questa e altre offerte dedica-te ai colleghi.

Thomas Jefferson, tra i padri fonda-tori degli Stati Uniti d’America, sosteneva che “ogni generazione ha bisogno di una nuova rivoluzione”. La recente Conferen-za delle Nazioni Unite sul cambiamento climatico (COP21) ha confermato che il trasporto urbano è uno dei settori mag-giormente responsabili delle emissioni di gas serra che minacciano il futuro del no-stro Pianeta. Nei prossimi anni sarà quindi necessario un radicale cambiamento del sistema di mobilità, in cui l’energia elettri-ca può giocare un ruolo chiave. Azzerando le emissioni di CO2, polveri sottili e gas di scarico, i veicoli elettrici rappresentano la soluzione ideale per sconfiggere la com-binazione di congestione e inquinamento che opprime le grandi città.Enel è convinta che il trasporto elettrico sia l’elemento chiave di un nuovo modello di sostenibilità, in grado di coniugare rispet-to dell’ambiente, risparmio energetico ed economico. Con questo obiettivo, la nostra Azienda sta lavorando da anni allo svilup-po di innovativi sistemi e servizi di ricarica e all’installazione di colonnine lungo tutto il territorio nazionale (oggi sono circa 2mila tra pubbliche e private) per rendere agevoli anche gli spostamenti ‘elettrici’ a lunga distanza. Oggi le auto elettriche nel mondo sono più di 1 milione, e nel 2015 le vendite hanno registrato un aumento del 70% rispetto all’anno precedente, ma la strada è ancora lunga. Per conseguire l’obiettivo di una diffusione dei veicoli elettrici su larga

scala, è necessario però che all’impegno nello sviluppo di una rete di infrastrutture di ricarica si unisca quello nella costruzio-ne di servizi e nella promozione di e-car. Per questo, nell’ottica Open Innovation di apertura a collaborazioni esterne, Enel ha stabilito una partnership con Mercedes e Nissan. Due case automobilistiche leader a livello globale che, come la nostra Azienda, hanno deciso di puntare forte sulla mobili-tà elettrica. L’accordo di co-marketing, finalizzato a diffondere i valori e i vantaggi della mo-bilità elettrica nel nostro Paese, ha preso forma con il lancio della Enel Edition di Mercedes-Benz Classe B Electric Drive e Nissan LEAF, vetture al 100% elettriche. Si tratta delle prime automobili al mondo ad avere un’edizione limitata con il logo di un’utility. “Passare all’utilizzo delle e-car comporta un cambio di mentalità, a partire dall’idea di fare rifornimento all’auto nel garage di casa”, spiega Dianamaria Pacchioni, responsabile Innovation and New Business del Mercato Italia. “La diffusione della mobilità elettrica è ancora oggi frenata da barriere psicologiche, come la paura di scaricare la batteria. Per esempio, in Lombardia, nell’87% dei casi gli sposta-menti giornalieri sono inferiori ai 60 km al giorno, mentre l’autonomia attuale delle batterie è circa 200 km, perfettamente tagliata per l’utilizzo in città e in costante evoluzione per migliorarne la capacità e diminuire i costi”. Anche per il mondo

extraurbano, Enel sta predisponendo un piano nazionale di mobilità per lo sviluppo della rete di ricarica che coinvolga anche le autostrade per un uso della e-car che vada oltre l’utilizzo cittadino.

Noleggio a lungo termine Oltre alle attività congiunte con Merce-des-Benz e Nissan per la promozione del-le auto special edition, Enel ha predispo-sto un piano di offerte speciali ai nostri 32mila colleghi italiani, che mette a loro disposizione l’utilizzo di queste vetture a condizioni vantaggiose. L’offerta prevede un noleggio a lungo termine (tre anni) comprensivo di assi-curazione RC e Kasko per modelli top di gamma e full optional

ANCHE IO GUIDO ELETTRICO

Il mercato dell’auto italiano continua a crescere in Italia: a marzo 2016 si è registrato un aumento delle vendite del 17,4% con 192.008 veicoli immatricolati. Ma le auto elettriche (EV) sono soltanto lo 0,1% del

totale. La più venduta tra le EV è la Nissan LEAF con 126 unità. Al secondo posto c’è la Tesla Model S (27 unità) e al terzo la Mercedes Classe B (22).

MERCATO A RILENTO

Arrivano le Mercedes e le Nissan elettriche Enel Edition. E in più un’offerta speciale dedicata ai colleghi

Le persone interessate potranno inoltre avere a disposizione le vetture per uno o due giorni di prova nei test drive che sono stati predisposti a partire dalle sedi di Roma e Milano. “Vorremmo che i nostri colleghi diven-tassero da una parte ambasciatori della mobilità elettrica in Italia, diffondendo una pratica virtuosa e vantaggiosa, e dall’altra veri e propri tester in grado di dare opinioni sulla loro esperienza a 360 gradi: dalla guida alla ricarica dei veicoli, sia nelle colonnine pubbliche sia con la

Wallbox nel gara-

ge di casa, fino all’utilizzo del servizio di ricarica eGo disponibile dalla app di Enel Energia. Saremo così in grado di capire meglio come sta andando la sperimen-tazione e dove è possibile migliorare”, conclude Dianamaria Pacchioni. Enel e Nissan stanno inoltre rivolgendo il “pacchetto elettrico Enel Edition” a categorie ben precise, come i tassisti delle grandi città e gli albergatori, per un trasporto a zero emissioni che coinvolga taxi e auto di cortesia messe a disposizio-ne dei clienti.

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Il viaggio di Enel nella banda ultra larga è entrato nel vivo. A Perugia, la città dell’Italia centrale scelta per la fase pilota del progetto avviato ad aprile (vedi E Magazine n. 13, Apr/Mag 2016), i primi 40 clienti sono stati con-nessi alla rete in fibra ottica, posata in colla-borazione con e-distribuzione, e gestita da Enel Open Fiber. Tommaso Pompei, Am-ministratore Delegato dell’azienda, racconta i primi passi di quella che a tutti gli effetti è una start-up di dimensioni ‘ultra-large’.“La sperimentazione sui primi 40 clienti è positiva. I clienti collegati hanno apprezza-to la qualità della connessione, superiore a quella cui erano abituati normalmente. Ma questa era solo la prova generale. Ora entria-mo nella fase strutturale: entro la fine del 2016 pensiamo di raggiungere 40mila unità abitative, circa la metà di Perugia. La com-mercializzazione potrà quindi iniziare a fine gennaio, mentre entro il primo quadrime-stre del 2017 metteremo in rete circa l’80% delle unità abitative”.

Un programma serrato: non temete battu-te di arresto sul piano operativo? Un aspetto assolutamente positivo in que-sta fase è stato il rapporto costruttivo in-staurato con le amministrazioni locali. Sia con il comune di Perugia, che ha adottato

un apposito regolamento, sia con la Regio-ne Umbria. Questo ci ha permesso di ac-celerare una serie di procedure e superare vincoli autorizzativi, all’ordine del giorno in operazioni che impattano sul territorio. Inoltre, grazie a un accordo con Umbria Digitale, società controllata dalla Regione, utilizzeremo per la nostra infrastruttu-ra la piccola rete realizzata per collegare i distretti industriali umbri. Un modo per valorizzare strutture già presenti sul terri-torio, mettendole al servizio di un proget-to nazionale. Un best case, che vorremmo replicare nelle altre 223 città coinvolte nel progetto.

Perché per la fase pilota è stata scelta Pe-rugia, centro geografico dell’Italia? Siamo partiti da Perugia in base ad alcune preferenze dei nostri partner, gli operatori di TLC Wind e Vodafone. Con loro abbiamo individuato una serie di città e, in base ad al-cuni criteri (menzioni, presenza tecnologi-ca), è stata scelta Perugia. Ma stiamo già la-vorando su altre quattro città: Catania, Bari, Cagliari e Venezia. Realtà urbane più grandi e complesse, come Venezia, dove dovremo tener conto di una serie di caratteristiche uniche. In queste città la fase operativa sarà avviata nell’ultimo trimestre di quest’anno.

ENEL OPEN FIBER,UNA START-UP ULTRA-LARGE

Il pilota che porta il nostro Gruppo nel mondo della fibra ottica si è chiuso con soddisfazione! L’AD Pompei: un progetto complesso, senza uguali nel mondo

In che tempi e con quali modalità si proce-derà?Il nostro standard è raggiungere con la nostra rete almeno il 50% di unità abitative di ciascu-no dei Comuni previsti a piano, prima di av-viare la commercializzazione, e di considerare conclusa la copertura del Comune una volta raggiunto l’80%. Entro la fine del 2016 aprire-mo cantieri in altre cinque città, tra cui Firen-ze e Padova, per andare a regime con decine di cantieri contemporaneamente in tutto il Paese. L’obiettivo è completare il piano entro il 2018.

Accanto alla posa della fibra, quali servizi intende offrire Enel Open Fiber? Noi ci occupiamo della gestione sia commer-ciale sia operativa della rete in fibra. In questa prima fase venderemo quella che in gergo tec-nico si chiama “fibra spenta”, quindi esclusi-vamente il collegamento in fibra, offrendo ai nostri clienti-partner la possibilità di ospitare i loro apparati tecnologici nelle nostre cabine. Dal secondo trimestre 2017, inoltre, iniziere-mo a ‘illuminare’ la fibra, per offrire servizi più articolati e consentire l’accesso alla nostra rete anche a piccoli operatori, ovvero a quelli che non hanno la possibilità di fare gli inve-stimenti per attivare fibra spenta. Parliamo di aziende come Tiscali, British Telecom, Link e altre, che valgono circa il 12% del mercato.

Per la posa della fibra, vi state avvalendo del supporto operativo di e-distribuzione. Quali i numeri e le competenze in campo?Le competenze in campo sono molte e diver-sificate: riguardano aspetti ingegneristici, di progettazione, oltre ad aspetti di pianificazio-ne operativa e capacità di seguire tutti i pro-cessi, per i quali lavoriamo insieme a e-distri-buzione, in prima linea sul campo. In termini di indotto, entro la metà del prossimo anno ci saranno più di 3mila persone esterne. L’intero progetto ha dimensioni eccezionali e comples-se: ci saranno momenti in cui avremo cantie-ri aperti contemporaneamente in 100 città, ognuno con problemi di tipo organizzativo e autorizzativo. Un ruolo chiave lo giocheranno i

sistemi ICT, sia per l’interfaccia con i fornitori, sia per seguire lo sviluppo del progetto e map-pare la nuova rete. Tra le competenze in cam-po, oltre a quelle puramente tecniche, ci sono le classiche funzioni commerciali: i potenziali clienti interessati ai nostri servizi, ovvero ope-ratori delle TLC, sono 320. Il nostro obiettivo è offrire i nostri servizi a tutti. Possiamo dire che oggi la core-competence è la capacità di gestire un sistema complesso e innovativo.

In Enel Open Fiber sono confluiti colleghi da altre Business Line e funzioni del no-stro Gruppo?Una decina di persone con profili specifici per le TLC è stata reclutata dall’esterno, mentre a oggi sono circa 15 i colleghi da altre strutture di Enel passate a Enel Open Fiber. Sono stati scelti in stretta collaborazione con HR tra col-leghi con competenze flessibili e soprattutto capaci di sopportare lo stress di quella che a tutti gli effetti è una start-up, complicata e di dimensioni eccezionali. Il nostro progetto non ha eguali nel mondo. Ci sono iniziative simili, ma riguardano singole città o piccole regioni. La nostra è la prima a livello globale ad avere una dimensione nazionale, coinvol-gendo 250 città per un investimento di 3,7 miliardi di euro. E potrebbe ampliarsi.

Il riferimento è alle gare che il governo ita-liano realizzerà per la copertura delle co-siddette aree a fallimento di mercato?Noi stiamo partecipando alle procedure av-viate dall’Esecutivo per le aree C e D, dove l’infrastruttura sarà finanziata dallo Stato, con circa 4,0 miliardi di euro di stanziamen-to. Il nostro auspicio è di riuscire ad aggiudi-carci anche queste zone. Il 18 luglio c’è stata la pre-qualificazione relativa alla prima delle tre gare previste, che sarà assegnata entro ot-tobre, per un valore di 1,5 miliardi. Il primo lotto riguarda zone sub-urbane e rurali di Lombardia, Veneto, Emilia Romagna, Tosca-na, Abruzzo e Molise. Una sfida ambiziosa, che siamo pronti a cogliere per portare valore anche nei territori più isolati.

Lo scorso 28 luglio il Consiglio di Amministrazione di Enel ha approvato l’integrazione tra Enel Open Fiber e Metroweb Italia, una società che opera come dark fiber provider ( fornitore di fibra spenta). L’operazione

permetterà di accelerare lo sviluppo della realizzazio-ne della rete in fibra ottica e ampliare il perimetro di cablaggio, includendo anche le più importanti città italiane.

Il progetto banda ultra larga avviato da Enel Open Fiber riguarda i Cluster A e B relativi ad aree ad alta e media densità urbana, con il collegamento di oltre

15,4 milioni di unità abitative. I Cluster C e D, in aree sub-urbane e rurali, riguardano circa 12 milioni di abitazioni.

ENEL OPEN FIBER E METROWEB ITALIA: OK ALL’INTEGRAZIONE QUASI 30 MILIONI DI CASE

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BADGE 2.0Arriva il nuovo badge aziendale che racchiude tantissime funzionalità, dalla carta EnelMia ai ticket restaurant

Un nuovo badge, che apre tutte le por-te. Ma non solo. In linea con una strategia sempre più Open, Enel ha deciso di sostitu-ire tutti i badge aziendali, arricchendoli di nuove funzionalità, in primis l’integrazione con la carta EnelMia.Tutti i colleghi già clienti di Enel Energia e titolari della card potranno accedere agli sconti del circuito EnelMia semplicemente mostrando il proprio badge aziendale.I colleghi non clienti avranno invece la possibilità di attivare la funzionalità EnelMia sul proprio badge e usufruire di una parte degli sconti riservati dai partner del circu-ito EnelMia, come Limoni-La Gardenia e Salmoiraghi & Viganò, cui presto si aggiun-geranno anche Eataly e la catena di ristoranti Rossopomodoro e Ham Holy Burger. Da settembre in poi ci sarà anche l’integra-zione con i servizi di welfare aziendale già in essere: l’ARCA, associazione ricreativa per i colleghi, il FISDE, il fondo integrativo sanita-rio, il Fopen, il fondo pensione complemen-tare. I servizi “People Care” sono invece già integrati nel nuovo badge. In seguito sulla carta potranno essere caricati anche i ticket restaurant.In pratica, si tratta di una card multifunzione unica per tutti i servizi.La sostituzione dei badge per tutti i colleghi sul territorio nazionale è avvenuta a partire dall’11 luglio.“Abbiamo sposato in pieno l’iniziativa, non solo per garantire ai colleghi vantaggi concreti, ma anche perché crediamo in tut-te le potenzialità che questa sinergia può generare”, spiega Stefania Sammartano, responsabile Marketing e Supply Mercato Italia. I servizi integrati infatti, nel tempo,

saranno sempre di più (come, per esempio, la mobilità elettrica) e ogni collega potrà sfruttare al massimo le potenzia-lità di questo servizio attraverso una piattafor-ma web che può essere raggiunta dall’indirizzo webadge.enel.com. “Abbiamo chiamato la piattaforma We ‘B’ adge perché ‘we’ significa ‘noi’, ‘Gruppo’, e sono le prime due lettere di welfare, tra i principali servizi che metteremo a disposizione sulla piattaforma”, spiega Filippo Accettella, HR and People Development Holding. “Inoltre, ‘we’ e ‘B’, formano la parola web, cioè servizi online”.“Semplificazione, benefíci immediati, flessi-bilità delle soluzioni integrabili dalla piatta-forma ci hanno ispirato per la creazione del nuovo badge”, spiega Bernardo Quaranta, responsabile Risorse Umane Country Italia. Infatti, il Badge 2.0 rappresenta il supera-mento del tradizionale tesserino per rilevare le presenze. “Siamo partiti dall’idea di inclu-dere in una card tre tessere: il badge tradi-zionale delle presenze, i ticket restaurant e la card EnelMia”, prosegue Filippo Accettella. “Abbiamo sentito anche la necessità di adeguare il logo sul badge rispetto al nuovo brand aziendale – spiega Quaranta – ma c’è stato soprattutto un cambio di filosofia. Vogliamo che tutti i colleghi si sentano parte

di un’unica grande famiglia. Il badge, per questo motivo, avrà un’intestazione uguale per tutti i contesti aziendali”.In ultimo, il welfare aziendale: verranno attivati nuovi servizi a integrazione di quelli attuali, con l’obiettivo di essere sempre più vicini alle esigenze dei colleghi e delle loro famiglie. “In autunno apriremo un asilo nido nel perimetro aziendale della sede centrale di Roma. Stiamo progettando una ristrutturazione del punto ristoro. L’o-biettivo è rendere la vita delle persone che lavorano nella nostra Azienda più semplice e piacevole”, conclude Quaranta. “Il passag-gio successivo sarà trasformare il badge in una app per smartphone”.

LA CARICA DEI QUATTROCENTOe-distribuzione ha assunto 400 nuovi colleghi tra i 18 e i 29 anni con un contratto di apprendistato

Nell’immaginario collettivo il mese di agosto è generalmente identifica-to con l’arrivo delle vacanze dopo un anno di lavoro. Per qualcuno, invece, è l’inizio di una nuova esperienza professionale. È il caso dei 400 giovani tra i 18 e i 29 anni, diplomati tecnici, che sono stati appena assunti da e-distribuzione a seguito di un rigoroso processo di selezione, basato su test tecnico-attitudinali e colloqui, curato dalla funzione Personale con l’unità Recru-iting Italia. Questi inserimenti rientrano nel quadro del ricambio generazionale di cui ogni azienda ha bisogno per mantenere elevati standard di qualità.e-distribuzione (l’allora Enel Distribuzio-ne) aveva cominciato questo percorso nel 2014 con l’ingresso di 1.600 giovani colleghi in contratto di apprendistato professiona-lizzante della durata di 36 mesi.

Nel corso dei tre anni di apprendistato i neoassunti si alterneranno tra lezioni in aula e momenti di formazione operativa sul campo, con il primo anno dedicato all’acquisizione di competenze di base. Fin dalle prime fasi, il percorso di inserimento sarà caratterizzato da una forte attenzio-ne al tema della sicurezza perché, come sottolineato da Gianluigi Fioriti, AD di e-distribuzione, “sviluppare la cultura della sicurezza per promuovere comportamenti sicuri resta il nostro impegno e la nostra responsabilità per perseguire l’obiettivo zero infortuni”. Nel secondo anno i giovani colleghi approfondiranno la conoscenza dei processi operativi e dei progetti innova-tivi (tra cui la fibra ottica). Nel terzo anno completeranno il loro percorso sui temi dell’Alta Tensione. Con una formazione così complessa e arti-colata i nostri colleghi più giovani saranno

in grado di acquisire, al termine dell’ap-prendistato, un profilo polivalente.Per tutta la durata dell’apprendistato, i ragazzi saranno seguiti quotidianamente all’interno delle strutture operative dai loro capi, da HR Business Partner e tutor. Quest’ultima figura rappresenta un fattore chiave per il successo dell’inserimento dei neoassunti. “I tutor hanno un ruolo fondamentale, perché rappresentano un punto di riferimento per la comprensione del contesto operativo e lo sviluppo delle competenze attese; altrettanto importante è il ruolo dei capi di linea, che hanno la grande responsabilità di agevolare l’inte-grazione dei neoassunti all’interno dell’or-ganizzazione, trasmettendo al meglio la conoscenza dei processi e soprattutto i valori di Enel”, conclude Luisa Gennarini, responsabile Personale e Organizzazione di e-distribuzione.

Da oggi è disponibile il nuovo badge: semplice, vantaggioso, unico. Scopri di più sulla piattaforma webadge.enel.com

Arriva il badge che apre tutte le porte.Entra nel nuovo mondo di servizi disegnati per te!

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Zappe, innaffiatoi e un pugno di semi. Così lo spagnolo Joan Crous e gli altri soci della cooperativa Eta Beta stanno riqualifi-cando l’ex area industriale di Battirame, nella periferia est di Bologna. Qui hanno realizza-to un orto urbano dove coltivare secondo i princípi biodinamici. Il loro obiettivo è quello di ripartire dall’agricoltura per creare inclu-sione sociale e un mondo più sostenibile. Non solo per il piacere di riscoprire i sapori della terra, ma anche per rendere l’agricoltura ecocompatibile uno strumento per formare e avviare al lavoro le persone svantaggiate. “L’idea è quella di rinchiudere all’interno delle mura, sul modello dei monaci cistercensi, una serie di attività che potremmo riassume-re nelle tre C: cura delle persone, cultura, col-tivazione”, spiega Crous, medievalista, artista e presidente di Eta Beta. La cooperativa Eta Beta si è aggiudicata il punteggio più alto tra i 13 progetti sostenuti da Enel Cuore Onlus con la Call for proposal “Orti urbani, agricoltura sociale e comunità del cibo, come strumen-to per la creazione di società sostenibili e inclusive”, indetto nella primavera del 2014 in collaborazione con il Dipartimento di Scienze Agrarie dell’Università di Bologna Alma Ma-ter Studiorum. Le persone che lavorano nella cooperativa possono imparare a coltivare, distribuire e cucinare i prodotti della terra, o specializzarsi in apicoltura e apiterapia. L’iniziativa, finanziata da Enel Cuore, prevede di completare la ristrutturazione di una casa colonica, che ospiterà un laboratorio-cucina, uno spazio per la formazione e per eventi culturali sulle tematiche connesse all’orticol-

tura urbana e alla sicurezza alimentare. Tutti i lavori di ristrutturazione sono svolti dagli stessi soci.La Call for proposal di Enel Cuore – che ha anticipato di un anno la nuova legge sull’agri-coltura sociale – era rivolta ad associazioni, organizzazioni non governative, cooperative e imprese sociali che sono impegnate nella promozione di una società più sostenibile e inclusiva, in Italia e all’estero. Le varie associazioni e ONG sono state invitate a presentare progetti che mettano al centro la promozione dell’orticoltura comunitaria, nel rispetto e nella valorizzazione della sicurezza alimentare, della sostenibilità ambientale e dell’inclusione sociale. La realizzazione degli orti sociali – sia in un contesto rurale sia in quello urbano – ha coinvolto persone con problemi psichici, anziani e in genere coloro che vivono in un contesto sociale di povertà e di esclusione.I progetti avviati nel 2015 sono 13 sui 407 pervenuti, per un totale di circa 400mila euro erogati. Enel Cuore e il Dipartimento di Scienze Agrarie dell’Università di Bologna hanno dato priorità a quelli che avessero come obiettivo principale la creazione di servizi in ambito urbano e rurale per il mi-glioramento della sicurezza alimentare, della biodiversità e per il miglior uso delle risorse naturali, ma anche a quei progetti che pun-tassero alla creazione di comunità in contesti disagiati per favorire l’inclusione sociale, e per l’uso dell’orticoltura a fini terapeutici, occupazionali e riabilitativi.Oltre a quello di Eta Beta, tra i progetti soste-

nuti anche la proposta de Il Giardino degli Aromi Onlus di Milano. Attraverso percorsi di terapia orticolturale, tirocini e forme di accoglienza personalizzate, la onlus punta a realizzare corsi di terapia orticolturale rivolti a persone con problematiche fisiche o psico-fisi-che, per favorire il loro reinserimento sociale. L’associazione ha richiesto un contributo a Enel Cuore per acquistare tutta la strumenta-zione che permetta di realizzare tre nuovi orti comunitari biodiversi e allestire una nuova area a serra per la vendita diretta nei pressi dell’ex Ospedale Psichiatrico Paolo Pini.

La onlus di Enel ha sostenuto la realizzazione di 13 progetti di agricoltura urbana in tutta Italia

CONTADINI CITTADINI

Secondo Coldiretti sono circa 21 milioni gli italiani che “fanno l’orto”, in campagna come in città. Molte amministrazioni comunali incentivano questa pra-tica concedendo in comodato piccoli appezzamenti: a

Roma, Milano, Napoli, Firenze, Genova e Bologna è possibile trovare spazi incolti da trasformare in orti urbani.

PER FARE UN ORTO CI VUOLE IL CUORE

Enel Cuore sostiene anche il progetto dell’As-sociazione Gioventù Cattolica di Napoli. Si tratta della realizzazione del Giardino degli Scalzi, annesso al Monastero di Sant’Agostino degli Scalzi nel rione Materdei di Napoli. Il Giardino potrà ospitare attività didattiche, in collaborazione con le scuole elementari e superiori di Napoli, e attività che coinvol-geranno la cittadinanza e le associazioni di volontariato.Inoltre, tra le 13 associazioni individua-te rientra anche ActionAid Italia. Il suo progetto prevede la realizzazione di un orto

sinergico didattico all’interno di una scuo-la pubblica in un quartiere a rischio di Reg-gio Calabria (Rione Modena-Ciccarello). Allestito all’interno del cortile della scuola Telesio-Montalbetti per dare l’opportunità ai bambini di scoprire le piante, le tecniche di semina, la raccolta e l’irrigazione, l’orto avrà anche un obiettivo terapeutico per aiutare gli alunni che presentano difficoltà di vario tipo. Il progetto prevede anche il coinvolgimento delle donne in difficoltà e delle persone anziane del quartiere.A questi progetti si è aggiunto recentemen-

te quello con l’associazione BiodiverCity per la realizzazione di quattro orti didattici in altrettante scuole italiane. L’iniziativa nasce da una collaborazione tra Enel Cuore e Fondo Scuola Italia – l’associazione no profit che si propone di reperire risorse ma-teriali e offrire servizi a titolo gratuito alle scuole per sostenerne la gestione ordinaria e le attività didattiche delle stesse, crean-do un ponte tra gli istituti scolastici e le imprese – che, attraverso il proprio portale “Vivaio informa”, ha individuato le quattro scuole destinatarie degli orti.

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bimestrale del Gruppo Enel

ENEL WORLD’S MAGAZINE

n. 14 – giu • ago 2016

Brand Portal // www.brandportal.it

REALIZZAZIONE EDITORIALE

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ART DIRECTION & DESIGN

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Stampato su Copertina:

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Pagine interne: Fedrigoni Oikos

Direzione Relazioni Esterne EnelRegistrazione presso il Tribunale di Roma n. 39 del 10/03/2014

A CURA DELLA

Silvia BenedettiCOORDINAMENTO EDITORIALE

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Leonardo Arancibia López Michele BolognaSabrina CeccantiniAndrea FalessiIvano FerioliAlberto Fernández Torres Maria Lacasa MarquinaStephane Zweguintzow

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Enel SpAViale Regina Margherita 13700198 Roma

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Redazione E Internal Communications – Enel SpAViale Regina Margherita 13700198 RomaOppure inviare una e-mail: e-magazine@enel.com

PER CONTATTARE LA REDAZIONE

We are Energy, il concorso internazionale dedicato

ai figli dei colleghi Enel – tra gli 8 e i 17 anni da 23

Paesi – è uno dei protagonisti di questo numero del

Magazine.

Mentre stavamo ragionando su quali fossero le

immagini più adatte per corredare gli articoli della

Cover Story, sono venuti subito alla mente gli oltre 800

straordinari progetti, plastici e disegni che i partecipan-

ti hanno presentato basandosi sul tema Open up the

Future.

All’interno del Magazine le immagini di alcuni lavori di

questi ragazzi. Quale modo migliore di raccontare il

dualismo tra Paesi maturi e realtà emergenti, il loro

bisogno peculiare di energia e di crescita, se non con

tutta l’inesauribile carica dei giovani che popolano il

nostro Pianeta e – in questo caso – che fanno parte della

famiglia Enel?

Vogliamo ringraziarli tutti e invitarli a restare così: diversi,

uniti e Open.

Pag. 8-9 Pag. 10-11 Pag. 13 Pag. 14-15 Pag. 16Cover