Elaboración de un plan estratégico y operativo del área de ...

ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO y OPERATIVO DEL AREA DE

RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA CICOLAC S.A. PARA 1.996

MARIA ESTELA LONDOÑO PARRA

MYRIAM ESTELA MACIAS CASTRO

MANLlO GARTNER MACIAS

CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE

DIVISION DE INGENIERIAS

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

1996

ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO y OPERATIVO DEL AREA DE

RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA CICOLAC S.A. PARA 1.996

MARIA ESTELA LONDOÑO PARRA

MYRIAM ESTELA MACIAS CASTRO

MANLlO GARTNER MACIAS

Trabajo final del curso

Desarrollo Humano en las Organizaciones

para optar el ~tlJlc:>c:I~lngeniero Industrial

AUGUSTO RODRIGUEZ O. Universidad Aut6noma d~ I1ccidente

SECCI0N BIBLl0fE\:A

LlBARDO GALARZA 020830

CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE

DIVISION DE INGENIERIAS

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

1996

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IJ2lff-e R./

TABLA DE CONTENIDO

Página

1. INTRODUCCION .................................................................................................. , .... 1

11 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 2

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................ 2

1.3. METODOLOGIA ...................................................................................................... 2

2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION .............................................................. 5

2.1. RESEÑA HISTORICA ............................................................................................ 5

2.2. MISION ..................................................................................................................... 8

2.3 ORGANIGRAMA ...................................................................................................... 8

2.4 PRINCIPALES PRODUCTOS ............................................................................... 8

3. ANALISIS EXTERNO .............................................................................................. 14

3.1 ANALlSIS DEL MACROAMBIENTE .................................................................. 14

3.2 Matriz de Evaluación del Factor Externo (E.F.E.) ............................................ 17

3.3 MATRIZ DEL FACTOR COMPETITIVO .............................................................. 20

4. ANALlSIS INTERNO ............................................................................................... 27

4.1 DIAGNÓSTICO DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS ............................. 28

.4.2. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL. ....................................................... 32

4.3 MATRIZ DE EVALUACiÓN DEL FACTOR INTERNO ..................................... 34

iii

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS ........................................ 37

5.1 MISION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................... 37

5.2. MATRIZ FADO ....................................................................................................... 38

5.3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS .......................................................................... 39

6 PLAN OPERATIVO ................................................................................................... 44

6.1. POLITICAS ............................................................................................................ 44

6.1.1. Reclutamiento .................................................................................................... 44

6.1.2. Selección ........................................................................................................... 44

6.1 .3. Capacitación ...................................................................................................... 49

6.1.4. Inducción ............................................................................................................ 49

6.1.5. Evaluación del Desempeño ........................................................................... 49

6.1.6. Salarios .............................................................................................................. 50

6.1.7. Bienestar ............................................................................................................ 50

6.2. PLAN DE ACCION ............................................................................................... 50

6.3. RUTA DE CARGOS ............................................................................................. 6O

6.4. CREACION DE CARGOS ................................................................................... 67

6.5 ANCLA DE CARRERA. ......................................................................................... 78

7. SISTEMA DE EVALUACION y CONTROL. ........................................................ 84

8. CONCLUSIONES ................................................................................................... 87

9. RECOMENDACiONES ........................................................................................... 89

REFERENCIA BIBLlOGRAFICA ................................................................................ 91

iv

LISTA DE TABLAS

Página

TABLA 1. Guía de Análisis del Macroambiente ................................................... 19

TABLA 2. Matriz de Evaluación del factor Externo (E F. E) ................................. 21

TABLA 3. Matriz del Perfl Competitivo ..•......•.................•.•....••••..........•.....•..•.......... 25

TABLA 4. Guía de Análisis Interno .......................................................................... 29

TABLA 5. Matriz de Evaluación del Factor Interno (E F.I.) ••..•.................••••......•. 36

TABLA 6. Matriz FADO ............................................................................................... 40

TABLA 7. Matriz Objetivos-Estrategias .................................................................. 41

TABLA 8. Objetivos para el año 1.996 de la empresa CICOLAC S.A .... 45

TABLA 9. Plan de Accion del Area de Reursos Humanos ....................... 51

TABLA 10. Sistema de Control y Evaluación .................................................. 85

TABLA 11. Monitoria Estratégica ........................................................................ 86

v

LISTA DE FIGURAS

Página

FIGURA 1. Modelo de Planeación Estratégica ..•.•.....•......•.•..............••..•..•..•...•••.. .4

FIGURA 2. Organigrama Actual de CICOLAC S.A. .....................•........................•.. 9

FIGURA 9. Diagrama del Proceso de Selección en tres Etapas ....•....•••.•...•.•... .43

FIGURA 13. Organigrama propuesto para CICOLAC S.A. ................................. 68

VI

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1. Encuesta para la Evaluación del Factor Interno y Resultados

Tabulados

ANEXO 2. Formulario para el análisis del Clima Organizacional y Resultados

Tabulados

ANEXO 3. Hoja de Vida del Representante de Ventas

VII

RESUMEN

El objetivo general de el presente trabajo consiste en realizar un plan

estratigico para el área de Recursos Humanos de la empresa CICOLAC S.A.

Para tal efecto se partió del diagnóstico del macroambiente y del análisis del

factor interno, donde se evidenciaron las dificultades de la empresa en relación

especialmente con laspectos como la inducción, selección y capacitación.

El plan estratégico diseñado, plantea en su plan de acción actividades

orientadas a resolver estas deficiencias.

De obtenerse los objetivos propuestos, la empresa logrará estar en una

excelente posición en lo que respecta a su Recurso Humano y esto le permitira

obtener importantes logros en materia de calidad y excelencia en la ejecución

de las tareas de sus dirigidos.

VIII

1. INTRODUCCION

El área de Recursos Humanos ha sido tradicionalmente definida como un

área que genera gasto más no inversión.

Sin embargo este paradigma esta combiando, y hoy en dia se está

empezando a pensar que el dinero que se invierte en el Talento humano, es

revertible en una mayor productividad y por ende en unas mejores utilidades

para la empresa.

Sin embargo es mucho lo que aún falta por hacer, pués aunque es una

tendencia, se hace necesario romper muchas barreas y esquemas ya sín

validez para que los dueños de las empresas empiecen a mirar al Recurso

Humano con el Lente de el Talento Humano.

Se hace necesario Reforzar en la educación de los futuros Gerentes, la

importancia de orientar y liderar al Talento Humano y no la de Administrar el

Recurso Humano.

La planeación de Recursos Humanos (Administración de Talentos) con

enfasis en el desarrollo integral del individuo, debe ser el nuevo paradigma.

Un~~ !.':;~i1.¡rn. el' G:cidentll SECCION BIB:"101 tGA

1 1 OBJETIVO GENERAL

Elaboración e implementación de un Plan Estratégico y Operativo de

Recursos Humanos en CICOLAC S.A.. aplicando los conocimientos

adquiridos en el Seminario Desarrollo Humano en las Organizaciones

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.2.1 Identificación e historia de la organización.

1.2.2 Diagnóstico Externo

1.2.3 Diagnóstico Interno del área de Recursos Humanos

- Clima y Cultura Organizacional

1.2.4 Formulación del Plan Estratégico del área de Recursos Humanos.

1.2.5 Elaboración del Plan Operativo del área de Recursos Humanos

1.2.6 Desarrollo del SistemA de Evaluación y Control Estratégico del área de

Recursos Humanos.

1.3. METODOLOGIA

Para el desarrollo del presente estudio, hemos diseñado una metodología

2

-- -- -,------

que permita planear la forma como se va a proceder a la realización de la

investigación.

La información básica, la obtuvimos a través de entrevista directa con el Jefe

de Distrito Regional Cali. También se obtuvo por observación directa en la

empresa y por medio de dos tipos de encuestas aplicadas al personal (8 en

la Regional y 12 al personal de Ventas), lo que nos permitirá evaluar todas

las áreas de Recursos Humanos y el nivel de su Cultura Organizacional.

La asesoría se realizará por medio de visitas periódicas a la empresa y el

diagnóstico se dará a partir del análisis de las fortalezas y debilidades

detectadas en la organización, junto con la amenazas y oportunidades que

se detecten en el análisis del Macroambiente. Por último, y con base en el

anterior analisis, procederemos a la implementación del Plan Estratégico,

teniendo en cuenta la misión, objetivos y estrategias, y se diseñará el Plan

Operativo a seguir. (Ver Figura 1)

3

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Identificación Misión, Objetivos

" .. ",.,............................... y Estrategias ¡. ................................................. . Actuales

" " ,r

Diagnóstico ... .. Establecer _ .. Diagnóstico - - - -..., Interno -- - laMisiónde - _ Externo ~ - - - - - - - - --

" Identificar Fortalezas

-_ ... -.

--.

" Identificar

Debilidades

" Establacer Estrategias ... -

,r Establecer Políticas ---

....................•

la Empresa

1r

Asignar los Recursos

Medir y Evaluar el

Desempeño

,r " Identificar Identificar

Jportunidades Amenazas

,r Establecer

--- Objetivos ... ... ....... -,r

Establecer - Metas ... - -...

..............................

Figura 1. Modelo de Planeación Estratégica

4

recepcionan 500.000 litros al dia aproximadamente.

El principal producto de Cicolac es la leche entera en polvo Klim, líder en el

mercado colombiano desde hace más de 50 años. Se consume

principalmente para alimentación infantil. Cicolac también fabrica leche

entera en polvo azucarada y sorbetes bajo la marca El Rodeo.

Mas tarde en 1972 se crea otra planta en Ubaté, Cundinamarca, para

procecesar Leche El Rodeo Entera, azucarada y otros productos, la cual fué

trasladada luego a Valledupar.

En 1982, hace 14 años se separaron Borden y Nestlé, Borden se quedó con

la planta de Valledupar y Nestlé con la de Bugalagrande. Las dos estuvieron

unidas por un período de 38 años comercializando leche Klim. Borden

decidió producir y comercializar directamente su producto líder sin necesidad

de intermediarios, independizando a Cicolac. En el año 1991 la fábrica de

Valledupar es totalmente reformada y ampliada dotando sus instalaciones

con avanzada tecnología y maquinaria creando la planta más moderna del

país, logrando ofrecer productos alimenticios nutritivos y de gran calidad.

En este año se hace el lanzamiento de un nuevo producto Queso Procesado

Americano y la planta se convierte en la primera planta de queso procesado

en Colombia.

En el momento de la separación de Nestlé y Cicolac es nombrado como

Gerente el Señor David Kraft el cual se retira en 1990; luego es nombrado el

señor Samuel del Castillo, quién había hecho carrera en la Empresa siendo

6

Jefe de Distrito, Gerente Comercial y luego Gerente General. El señor Del

Castillo se retira a disfrutar de su jubilación en el año 1994. El Gerente

General actual es de Panamá, el señor Ariosto Espino quien viene de ser

Gerente de la Borden en Puerto Rico.

CICOLAC tiene su oficina principal en Santa Fé de Bogotá y posee cinco

distritos de ventas y administración en Cali, Pereira, Barranquilla, Medellín y

Bogotá.

Cada distrito está constituido por un Jefe de Distrito, un Jefe Administrativo,

un Supervisor de Ventas, cinco Representantes de Ventas, un Asistente

Administrativo, una Secretaria-Cajera y un Mensajero-Aseador. En la

actualidad emplea directamente 460 personas que se distribuyen así:

- 360 personas en la Planta de Valledupar

- 40 personas en los Distritos de Ventas.

- 60 personas en la oficina principal en Bogotá.

Para el mercadeo de los productos se tiene un contrato a través de empresas

temporales que suministran:

- 1 Coordinador de Mercaderistas

- 10 mercaderistas para cada distrito

7

2.2. MISION

Nuestra misión es la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente,

suministrándole productos alimenticios, con énfasis en productos lácteos, de

excelente calidad y confiabilidad para la salud y la nutrición. Resultado de la

innovación y la investigación permanentes realizado con la responsabilidad y

solidez científica de nuestros empleados y el apoyo permanente de Borden

INC., dentro de un marco regido por los más altos principios éticos y

profesionales, buscando la retribución y los beneficios de la sociedad y

nuestros accionistas.

Los empleados y trabajadores son la fuente principal de la productividad y

por lo tanto continuamente buscan su mejoramiento, en un ambiente laboral

que permite su participación y compromiso hacia el logro de los objetivos de

la compañía, obteniendo de esta manera su relización personal y profesional

y el bienestar de su grupo familiar.

2.3 ORGANIGRAMA

El organigrama de la empresa se observa en la Figura 2

2.4 PRINCIPALES PRODUCTOS

Los productos de CICOLAC en Colombia son:

2.4.1 Leche KLlM, leche Entera Pura, Natural

8

-----

2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION

2.1. RESEÑA HISTORICA

La Compañia Colombiana de Alimentos Lácteos S.A. "CICOLAC" es una

Sociedad Anónima Colombiana con inversión extranjera, dedicada a la

fabricación y comercialización de productos alimenticios.

Antes de 1944 la leche en polvo KLI M igual que las leches infantiles eran

importadas de Europa.

En diciembre de 1944 las compañías Nestlé de Suiza y Borden de Estados

Unidos se asociaron en Colombia y crearon CICOLAC. Inmediatamente

procedieron a la construcción de su fábrica de Lácteos en Bugalagrande,

Valle, que era en esa época una región ganadera y productora de leche.

Posteriormente en el Valle del Cauca fué sustituida la ganadería por la caña

de azúcar, por lo cual Cicolac se vió obligada a buscar un nuevo potencial

lechero.

Luego de varios estudios y alternativas, a fines de 1959, Cicolac decidió

comprar un lote de terreno en Valledupar, César, y construyó su planta

procesadora de leche, la cual inició operaciones el 7 de Octubre de 1963,

recepcionando el primer dia 4.126 litros a solo 26 ganaderos. Actualmente se

0"\

ORGANIGRAMA GENERAL (ESTRUCTURAL ACTUAL) CICOLAC S.A.

Gerente General

I I Gerente Ventas y negocios Gerente Gerente Contraloria Técnico Exportación Administrativo Financiera

I I I l Fabrica Jefe Compras Ingeniero Jefe Recursos Jefe Seguridad

Valledupar Importaciones Humanos

I I División Jefe

Jefe Sistemas Jefe

Comercial Financiero Conyabilidad

L I

Gerente de Gerente de Ventas Mercadeo

I Especialista Especialista Especialista en

KLlM El Rodeo Quesos y Leche en bolsa Productos nuevos

Figura 2: Organigrama actual de la empresa COCOLAC S.A.

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ORGANIGRAMA GENERAL (ESTRUCTURAL ACTUAL) CICOLAC S.A. (Continuación)

Gerente de Ventas

J Supervisor Jefe Nacional

Ventas Administrativo Nacional

I I I I I Distrito Distrito Distrito Distrito Distrito Distrito Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas

Bogotá 1 Bogotá 2 Cali Medellín B/q uill a Pereira

I I I

Supervisor Jefe Ventas Administrativo

I

I I J J I J Rep, Ventas

Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Mensajero Asistente Secretaria Zona 1 Administrativo

Figura 2: Organigrama actual de la empresa COCOLAC S.A.

Se producen tres lineas:

- Leche klim tradicional

- Leche Klim 1-2-3

- Leche Klim instantanéa

- Nueva Leche Klim lite line - Baja en grasa.

2.4.2 Leche Klim tradicional: Se envasa en latas de 400, 1.000 Y 2.000

gramos .. Las otras dos se distribuyen en latas de 400,900 Y 1.700 gramos.

2.4.3 Leche el Rodeo: Leche en polvo con vitaminas A y D. Se producen tres

líneas:

- El Rodeo Entera

- El Rodeo Descremada

- El Rodeo Azucarada

Se distribuyen en bolsas de 200,400 Y 900 gramos.

2.4.4. Lonchitas Borden: Queso procesado Americano, Se produce en cuatro

variedades:

- Americano

- Mozzarella

- Old Cheddar

- Nuevo Queso Procesado Americano Lite Line - Bajo en grasa.

11

-- --~---~----

Se distribuye en tajadas individuales en paquetes de 200 gramos y también

en bloques de 2.000 gramos

2.4.5. Sorbetes El Rodeo: Leche en polvo saborizada. Viene en cinco

sabores: Guanábana, Mora, Fresa, Curuba y Chocolate. Se distribuyen en

sobres de 150 gramos.

2.4.6. Leche Active: Leche en polvo baja en grasa e instantanea. Se

distribuye en bolsas de 400 gramos.

2.4.7. Leche CHICOLAC: Leche entera en polvo con vitaminas, minerales y

miel de abejas.

2.4.8 Leche Rosemary: Leche entera en polvo, compite en el segmento de

leches en bolsa baratas (Con Caleñita)

2.4.9 Cremora: Crema no lactea para el café. Desde su lanzamiento la

Cremora se importaba en bulto y se empacaba en Valledupar. Debido a la

apetura económica, ahora se trae la Cremora empacada directamente desde

Estados Unidos.

El producto viene en el empaque utilizado en Estados Unidos, y con una tapa

novedosa que facilita el uso del producto, de una manera más higiénica.

Según estudios de mercado, éste producto es mas agradable que el de la

competencia. También se está lanzando Cremora Lite, crema no láctea baja

en grasa elaborada exclusivamente con aceite de girasol por lo que no

12

produce colesterol, ideal para las personas preocupadas por la salud y la

figura. Con este producto se busca llegar a un nuevo segmento de

consumidores.

2.4.10 Cracker Jack: Son crispetas de maiz empacados en cajitas de carton

en presentación de 35 gramos para toda la familia de clase media alta y alta

principalmente. Es un nuevo producto importado directamente de Estados

Unidos, ampliando el portafolio de la empresa con la presencia de Borden en

otros segmentos, fortaleciendo la imagen de la Compañía.

13

3. ANALISIS EXTERNO

3.1 ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

Se considera como MACROAMBIENTE al conjunto de fuerzas de carácter

económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y

tecnológico y de esta manera la metodología propone descomponer el

análisis del macroambiente en estas categorias, para efectos de lograr un

buén nivel de profundidad, pero sin perder de vista que existe

interdependencia entre ellas.

3.1.1 Entorno Demográfico. Una de las mayores oportunidades para la

empresa en el país es la alta tasa de natalidad, lo que le brinda la posibilidad

de continuar posicionándose en el mercado, por la potencialidad de su

producto líder desde hace más de 50 años.

3.1.2 Entorno Económico

- La apertura económica ha abierto el mercado de productos lácteos

implicando que existan variedades amplias de productos del sector con

precios para cada tipo de consumidor.

- La devaluación del peso afecta directamente a la empresa, pues encarece

el valor del producto terminado, dado que muchos de los insumos que se

utilizan son importados.

- En el último estudio realizado por Nielsen (Septiembre - Octubre 95), sobre

participación del mercado indica que Cicolac, con la Leche Klim pasó del

39.2% al 42.8 %. La empresa con todos su productos pasó del 48.7% al

58.1 % en su participación en el mercado. Nestlé participa con el 18.6% ,

Proleche 6.8%, Col anta 5.7% y otras marcas 0.8%.

- En algunos países, la leche es subsidiada, implicando la posibilidad de

ingreso al país de productos lácteos a costos por debajo de los precios

internacionales (dumping).

15

- La eliminación de las licencias de importación de leches en polvo, por la

apertura económica, permiten el ingreso al país de productos que compiten

en precio y calidad con los nuestros.

- La Ubicación de la fábrica en Valledupar, zona ganadera, permite a la

empresa la recolección directa de la leche en los hatos donde las vacas son

controladas desde el establo y el ordeño, exigiendo óptimas condiciones de

higiene y salud del animal. Esta cercania permite la reducción de los costos

de transporte de la materia prima básica.

- La nueva Ley de Televisión respecto a los canales privados, abre un

espacio importante para la publicidad permitiendo el fortalecimiento de los

productos tradicionales de la empresa y ampliando la posibilidad de

16

penetración de los nuevos productos.

3.1.3 Entorno Político. En el mercado nacional se presentan nuevas

tecnologías que ofrecen a los ganaderos en la región a través de fomentos

lecheros, consistente en la mejora genética del ganado, mediante la

importación de sementales, crédito al ganadero para obras de infraestructura

en su hato, tendientes a mejorar la cantidad y calidad de su producción.

Ejemplos: cercas, pisos y techos en corrales, electrificación rural, silos,

semillas de pasto, vacunas, etc., programa de estanques de agua, canales y

caminos con maquinaria pesada.

3.1.4 Entorno Cultural

- La Leche Klim, ha sido el producto líder, dentro de los productos lácteos en

el país, desde hace más de 50 años, se ha mantenido gracias a su calidad y

confiabilidad.

- Los actuales estilos de vida involucran cambios dentro de la cultura estética

y por lo tanto en el aspecto alimenticio, buscándose aquellos productos bajos

en grasa, ofrecidos en el momento por la Empresa.

3.1.5 Entorno Tecnológico

- Cicolac cuenta en la actualidad con una tecnología americana avanzada

que aporta toda la experiencia en investigación, desarrollo, creación de

nuevos productos para el mercado colombiano.

- El hecho de mantenerse como una empresa líder, da una muestra clara del

uso adecuado de la tecnología. La Planta de Valledupar es totalmente

automatizada y cuenta con el pulverizador más grande del país.

17

3.1.6 Entorno Social

- La guerrilla con su campo de acción en las zonas rurales, desplaza a los

ganaderos de su región, influyendo directamente en el negocio de los

lácteos.

- La guerrilla y la delicuencia común también afectan nuestros canales de

distribución pues en ocasiones la mercancía enviada desde la planta o

desde los Distritos a los Clientes es hurtada, generando perjucios en el

cumplimiento a los Clientes.

- Los productos de CICOLAC han encontrado mayor aceptación en los

estratos socioeconómicos conformados por las clases media y alta,

fundamentalmente por su calidad y presentación.

3.2 Matriz de Evaluación del Factor Externo (E.F.E.)

En la construcción de la matriz del factor externo, se realizaron los siguientes

pasos:

3.2.1 Se listaron las oportunidades y amenazas más relevantes,

organizandolas de acuerdo con el entorno al cual hacia n referencia,

Posteriormente se entró a determinar su importancia relativa de acuerdo con

el análisis realizado al Macroambiente. (Ver Tabla 1)

3.2.2 Se le asignó a cada factor un valor, los cuales debían osciclar entre 0.0

(nada importante) y 1.0 (muy importante).

3.2.3 El siguiente paso fuá asignar un valor entre 1 y 4 a cada factor para

establecer su relevancia como amenaza u oportunidad para la organización.

Los valores que representa esta escala són:

18

1 = AMENAZA MAYOR

2 = AMENAZA MENOR

3 = OPORTUNIDAD MENOR

4 = OPORTUNIDAD MAYOR

3.2.4. El resultado de multiplicar este valor por su peso, nos permite obtener

el resultado sopesado, el cual se colocó en la columna siguiente.

3.2.5. Finalmente el resultado de la sumatoria de los valores sopesados, nos

da el valor total sopesado.

19

TABLA 1. GUIA DE ANAlISIS DEL MACROAMBIENTE

ORGANIZACION: CICOLAC

ENTORNOS VARIABLES A/O AM am om OM

1. DEMOGRAFICAS

- Alta tasa de natalidad O X

2. ECONOMICAS

- Mayoritaria participación del mercado O X - Apertura económica A X - Devaluación A X - Dumping A X - Eliminación de licencias de importación A X - Publicidad en Nuevos canales de T. V. O X - Ubicación de la fábrica en zona estratégica O X

3. POLlTICAS

- Programas de desarrollo agropecuario O X

4. CULTURALES

- Producto de tradición O X - Estilos de vida O X

5. TECNOLOGICAS

- Avanzada tecnología Americana O X

6. SOCIALES - Condiciones de inseguridad en el campo O X - Clases media y alta satisfechas O X - Inseguridad en el transporte de mercancias A X

UnlVerSIC?rJ A'. i ;"0nn ;l" (j('~;d~ntt!

S[CCIOI</ BIBL!OTECA.

20

El valor obtenido luego del anterior ejercicio, fué de 2.86. Este valor, por

encima del promedio (2.5), nos indica que la empresa tiene importantes

oportunidades externas tales como: Participación en el mercado, ubicación

en zona estratégica, producto de tradición y avanzada tecnología americana.

A su vez se presentan amenazas tales como: Eliminación de licencias de

importación, condiciones de inseguridad en el campo e inseguridad en el

transporte de mercancias. (Ver Tabla 2).

3.3 MATRIZ DEL FACTOR COMPETITIVO

Para la realización de la matriz de Factor competitivo, y considerando que las

empresas que están compitiendo de manera más directa con CICOLAC .S.A.

son Nestlé de Colombia y Proleche S.A., se determinaron los siguientes

Factores Claves de Exito:

3.3.1. Imagen de la firma: CICOLAC y Nestlé comparten por razones de

pasado conjunto una buena imagen corporativa en consumidores y clientes.

Proleche es la empresa nacional pionera en pulverización de leche.

3.3.2. Servicio al cliente: CICOLAC tiene una fuerza de ventas limitada

en número pero con frecuencia de visitas bien definidas, dando al cliente una

buena oportunidad de atención. Nestlé tiene un funcionamiento similar en la

parte comercial y además cuenta con un buen número de vendores junior y

una fuerza de mercadeo muy grande. Proleche por su estructura comercial

distribuye suS productos a través de la Compañia Nacional de Chocolates,

perdiendo personalización en la venta.

I

TABLA 2. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (E.F.E.)

ORGANIZACION: CICOLAC

FACTORES EXTERNOS CLAVES Ala - Alta tasa de natalidad O

- Mayoritaria participación del mercado O

- Apertura económica A

- Devaluación A

- Dumping A

- Eliminación de licencias de importación A

- Publicidad en Nuevos canales de T.v. O

- Ubicación de la fábrica en zona estratégica O

- Programas de desarrollo agropecuario O

- Producto de tradición O

- Estilos de vida O

- Avanzada tecnología Americana O

- Condiciones de inseguridad en el campo A

- Clases media y alta satisfechas O

- Inseguridad en el transporte de mercancias A

I I

RESULTADOS TOTALES PONDERADOS

Peso Relativo

0.06

0.09

0.04

0.04

0.06

0.07

0.05

0.08

0.06

0.09

0.07

0.08

0.07

0.07

0.07

, I

I

Valor 3

4

2

2

1

1

3

4

3

4

4

4

1

4

1

Resultado Sopesado

0.18

0.36

0.08

0.08

0.06

0.07

0.15

0.32

0.18

0.36

0.28

0.32

0.07

0.28

0.07

I 1 1

2.86

21

Mayor Impacto

X

X

22

3.3.3. Efectividad de la publicidad: El respaldo publicitario que

CICOLAC da a su producto es agresivo. Tanto CICOLAC como Nestlé pautan

en los mejores espacios durante todo el año. Cuentan con actividades

publicitarias en los puntos de venta con material, afiches, chispas, utilizan los

medios masivos de publicidad como la prensa, revistas, la radio y televisión.

Por el contrario Proleche invierte poco en publicidad.

3.3.4. Relación con compradores: CICOLAC y Nestlé cuentan con el

apoyo necesario para negociar con los clientes basados en las políticas de

descuentos existentes, las cuales son similares para las dos compañias. Por

el contrario Proleche dado su poca participación no puede ofrecer los

mismos descuentos, afectando su relación con los compradores.

3.3.5. Participación en el mercado: CICOLAC es líder en el segmento

de leches en polvo. tiene una participación de 51.8%, Nestlé el 18.6%,

Proleche 6.8% otras marcas 6.5%.

3.3.6. Lealtad con el consumidor: En CICOLAC la lealtad al consumidor

está basada en la calidad de sus productos. Tanto Nestlé como CICOLAC

tienen una tradición generacional. Proleche a pesar de no tener esta misma

trayectoria ofrece igualmente productos de calidad.

3.3.7. Fortaleza financiera: CICOLAC y Nestlé pertenecen a

multinacionales muy grandes lo que certifica su solidez financiera. Cuentan

con más de 50 años de servicios en Colombia. Proleche es una empresa del

Grupo Sindicato Antioqueño, el cual a nivel nacional es bastante sólido.

23

3.3.8. Variedad de productos: Nestlé es muy fuerte por su gran variedad

de productos como son: Lácteos en polvo y líquidos, alimentos infantiles,

leches infantiles y cereales. CICOLAC ofrece productos en la linea de leches

en polvo, leches saborizadas (sorbetes), quesos, crema no láctea, y su nueva

línea de productos bajos en grasa, leche y quesos lite line y snacks (Cracker

jack). Proleche ofrece leche en polvo entera y descremada en lata y bolsa.

3.3.9. Calidad del producto: Las tres empresas ofrecen productos de

excelente calidad a precios justos.

3.3.10. Alta tecnología: CICOLAC y Nestlé cuentan con una alta

tecnología americana y con el respaldo de dos grandes multinacionales.

3.3.11. Calidad del personal: El Talento Humano con que cuenta

CICOLAC es muy valioso en cuanto a su calidad profesional. CICOLAC y

Nestlé por su pasado común tienen todavía personal que perteneció a la

misma empresa. Proleche por su estructura comercial depende del personal

de sus ditribuidores.

3.3.12. Puntos de distribución: Nestlé cuenta con una excelente

distribución porque tiene más personal de ventas que CICOLAC y

vendedores junior y un plan de pequeños distribuidores exclusivos con

mercancía mano a mano. Por su parte Proleche también tiene excelente

distribución porque se hace a través de la Compañía Nacional de

Chocolates, la cual es una de las empresas que llega a más clientes

directamente. La distribución de los productos de CICOLAC es muy

24

concentrada por su misma estructura; su fuerza de ventas es pequeña. Está

es una de las mayores preocupaciones y un reto a superar para mejorar el

volumen de clientes

3.3.13. Nivel Salarial: Según el mercado laboral CICOLAC ofrece

excelentes salarios y prestaciones extralegales. Nestlé ofrece salarios y

prestaciones un poco por debajo de CICOLAC. Los salarios de Proleche

están en un rango medio.

A cada uno de los factores se le asignó un peso con el fín de indicar la

importancia relativa del factor para el éxito de la industria. Como en el caso

de la matriz E.F.E., los pesos se asignaron en la escala de el 0.0 al 1.0,

tomando el mismo criterio de valoración, pero en términos de la industria.

De igual manera se asignaron los valores a cada factor para CICOLAC,

Nestlé y Proleche, se obtuvo el valor sopesado y la sumatoria para cada

empresa.

La sumatoria de los valores sopesados fué de 3.78 para CICOLAC, 3.84 para

NESTLE y de 2.02 para PROLECHE. (Ver Tabla 3)

Los resultados indican que mientras Nestlé se convierte en una fuerte

competencia, Proleche se encuentra en clara desventaja con relación a los

dos líderes, CICOLAC y NESTLE que presentan las siguientes fortalezas:

Imagen de la firma, participación en el mercado, calidad del producto, alta

tecnología y salarios competitivos.

If')

N

FACTORES CLAVES DE EXITO 1 - Imagen de la firma 2- Servicio al cliente 3- Efectividad de la publicidad 4- Relación con compradores 5- Participación en el mercado 6- Lealtad con el consumidor 7- Fortaleza financiera 8- Variedad de productos 9- Calidad del producto 1 0- Alta tecnología 1 1- Calidad del personal 1 2 - Puntos de distribución 1 3- Nivel salarial

TOTAL ------

TABLA 3. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

CICOLAC NESTLE VALOR VALOR

PESO VALOR SOPESADO VALOR SOPESADO 0.08 4 0.32 4 0.32 0.08 3 0.24 4 0.32 0.08 4 0.32 4 0.32 0.08 4 0.32 4 0.32 0.09 4 0.36 3 0.27 0.07 4 0.28 4 0.28 0.08 4 0.32 4 0.32 0.06 3 0.18 4 0.24 0.08 4 0.32 4 0.32 0.08 4 0.32 4 0.32 0.07 4 0.28 4 0.28 0.08 3 0.24 4 0.32 0.07 4 0.28 3 0.21

1 3.78 3.84

PROLECHE I

VALOR VALOR I

SOPESADO 2 0.16 I

1 0.08 I

1 0.08 1 0.08 2 0.18 3 0.21 3 0.24 1 0.06 3 0.24 2 0.16 1 0.07 4 0.32 2 0.14

2.02

CICOLAC está en desventaja en lo que se refiere a: Servicio al cliente,

variedad de productos y los puntos de distribución.

26

4. ANALISIS INTERNO

Se trata de analizar el ambiente interno de la empresa, cuajes son sus

recursos y capacidades, identificar las fortalezas y debilidades de la

organización para afrontar estratégicamente el medio ambiente. Se entiende

por fortalezas aquellas capacidades de la empresa que garanticen el

cumplimiento de los objetivos propuestos; en contraposición la debilidad

debe considerarse como una carencia, falla o limitación de carácter interno

que puede restringir o imposibilitar el desarrollo de la empresa frente a las

condiciones del medio ambiente.

Secretaria

28

4.1 DIAGNÓSTICO DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS (Ver

Tabla 4)

4.1.1. Reclutamiento: El reclutamiento es la selección inicial entre la

Oferta esperada total de recursos humanos disponibles para cubrir un

puesto. El propósito del reclutamiento es reducir el número de candidatos a

un puesto y convertirlo en un número relativamente pequeño de personas de

las cuales alguno será finalmente contratado.

Es muy importante que la persona encargada de reclutar tenga un amplio

conocimiento del puesto vacante que le permita reducir en forma inteligente

el número de empleados potenciales.

En CICOLAC, en todos los casos de reclutamiento de candidatos a ocupar

vacantes en cargos a término indefinido, se da prelación a los posibles

candidatos que ya están vinculados a la empresa, en caso contrario se hace

reclutamiento externo.

4.1.2. Selección: El proceso de selección del Talento humano apropiado.

Uno de los recursos más importantes de una empresa son los recursos

humanos: la gente que aporta a ella su trabajo, talento, creatividad y

dinamismo. De ahí la importancia que la empresa posea un proceso de

dotación de Talento Humano que les permita la selección del personal

idóneo que tenga el mejor potencial para desempeñar un puesto de trabajo.

TABLA 4. GUIA DE ANA LISIS INTERNO

ORGANIZACION: CICOLAC S.A.

AREA DE RECURSOS HUMANOS

VARIABLES F/D DM 1-. RECLUTAMIENTO

- Movimiento Interno de personal F

2-. SELECCION - Proceso de selección incompleto D - Recursos Humanos no realiza la selección D

3-. CAPACITACION - Capacitación no planeada D - Ausencia de programas de capacitación D X

4-. INDUCCION - Inducción deficiente D - No se evalúa la inducción D

s-o EVALUACION DEL DESEMPEÑO - El personal no participa D X - No se conoce el resultado final D X

6-. SALARIOS - Buenos salarios y prestaciones extralegales F - Asignación de salarios de acuerdo a la F

evaluación de desempeño

7-. BIENESTAR -Excelentes auxilios y beneficios F - Se tiene en cuenta a la familia del empleado F

dm

X X

X

X X

29

fm FM

X

X X

X X

Universidad Alr(6:lOf11J de nCCid:::J SECCION BIBLlOH(;A

30

El proceso de Selección, en CICOLAC, es incompleto porque no se cumplen

todos los pasos requeridos por un sistema de Selección técnicamente

inmplementado: Adicionalmente Recursos Humanos no siempre realiza el

Proceso de Selección.

4.1.3. Capacitación: el propósito principal de la Capacitación es

desarrollar al máximo el potencial de los trabajadores para que puedan

utilizar todas sus capacidades, tanto dentro como fuera del trabajo.

En CICOLAC, no existe una planeación de la capacitación. Esporádicamente

se dictan cursos de acuerdo con el criterio o conveniencia de los Jefes de

Departamento, pero no son evaluados.

4.1.4. Inducción: Una vez aceptada en la empresa una persona entra en

un período de adaptación.

La fase de inducción busca motivar al empleado positivamente para el

desarrollo de sus potencialidades, promover la rápida y eficaz adaptación de

la persona al cargo y aprovechar mejor sus habilidades.

El proceso de Inducción, en CICOLAC, no es completo y no está

técnicamente diseñado; por lo tanto no se hace un evaluación adecuada.

Como consecuencia, es frecuente que el personal nuevo tenga problemas de

adaptación.

4.1.5. Evaluación del Desempeño: Es considerada como el proceso de

juzgamiento períodico de la calidad del trabajo y potencial laboral de los

31

integrantes de un empresa. Es un inventario del patrimonio humano de la

empresa; permite elaborar los planes de carrera para desarrollar las

capacidades de los empleados.

En CICOLAC, el proceso de Evaluación del Desempeño se hace anualmente

pero presenta fallas, debido a que el personal no participa ni conoce el

resultado de la Evaluación.

4.1.6. Salarios: Es un concepto genérico que integra la retribución en

dinero y especie que recibe regularmente el trabajador a cambio de sus

servicios. Constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las

personas y las organizaciones.

Según el mercado laboral, CICOLAC ofrece salarios competitivos y buenas

prestaciones extralegales. La asignación de salarios se hace de acuerdo con

la escala salarial de la empresa y para los aumentos, se tiene en cuenta la

evaluación del desempeño, aunque de manera muy subjetiva.

4.1 .7. Bienestar: Es la creación y manejo de un conjunto de servicios que

la empresa coloca a disposición del trabajador y su familia con el propósito

de satisfacer sus necesidades básicas. Busca el desarrollo integral del

trabajador, es decir toma en consideración tanto sus necesidades biológicas

como sicológicas y sociales, como las necesidades superiores derivadas de

su condición de ser racional.

CICOLAC ofrece un mayor número de beneficios a las prestaciones

establecidas por la ley, con el fín de proporcionar mayor bienestar a los

32

empleados, mediante subsidios o ayuda parcial o total a las principales

necesidades del trabajador y su familia. El beneficio se presta en dinero, en

especie o en calidad de préstamo según su cuantfa. Algunos de estos

beneficios son: Prestamo de vivienda, auxilio de lentes, auxilios de estudio

para el empleado y sus hijos.

4.2. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización, está

estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de

manera específica las propiedades motivacionales del ambiente

organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que

desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. por

consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las

necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y

desfavorable cuando no logra satisfacer estas necesidades

4.2.1 Clase de Dirección

La Empresa CICOLAC S.A. esta enfocada hacia una Administración por

Objetivos la cual se basa en la planeación, especificamente en los objetivos,

se basa en una comparación periodica entre los resultados asignados (o

esperados) para cada empleado y los resultados efectivamente alcanzados.

Dentro de los pasos que sigue la Administración por Objetivos la empres

cumple los siguientes pasos:

33

4.2.1.1 Define áreas claves de resultado: Estas áreas se involucran en la

Planeación Estratégica y se refieren a los factores de ventaja competitiva de

la empresa que vienen enunciados en la misión, después de ser estudiados

en el diagnóstico interno.

4.2.1 .2. Formulación de Objetivos: Lo más importante es fijar los objetivos

para las diferentes dependencias de la empresa. Para llegar a un objetivo se

sigue un procedimiento en el cual Jefe y Colaborador elaboran propuestas

de objetivos en forma separada; luego, se reúnen los dos para discutir el

objetivo que debe quedar, hasta llegar a un acuerdo pleno sobre él.

4.2.1.3. Evaluación del Desempeño: Respecto a este punto la empresa se

encuentra en un proceso de mejoramiento ya que su sistema de evaluación

del desempeño no es el más indicado.

En nuestro informe final damos algunas recomendaciones al respecto.

4.2.2 Análisis del Clima Orgaoizacional

Con el fín de realizar el diagnóstico de la Cultura Organizacional de la

empresa CICOLAC S.A. y encontrar soluciones que conduzcan a su

mejoramiento, presentamos el formulario que aparece en los anexos, el cual

permite el análisis de los valores más importantes que determinan dicha

cultura. (Ver Anexo 2)

Para diligenciar el formulario, en cada puesto, debe guiarse por los

siguientes parámetros:

34

Ubicar (calificar), con base en su actual percepción de la realidad

organizacional que varia entre la Cultura de la Mediocridad y la Cultura del

Desarrollo, cada una de las diversas formas de manifestación del valor allí

propuesto.

Para ello encontrará una pequeña tabla para consignar (marcando con una

X) una calificación cuantitativa dentro de una escala que va de 1 a 10, en

donde el 1 representa la situación más indeseable y el 10, lo ideal o más

deseable.

Para facilitar está calificación cuantitativa se presenta su equivalencia

cualitativa (Necesita Mejorar, Bueno, Excelente); así como equivalencias en

términos de Cultura de la Mediocridad (entre 1 y 7 Necesita Mejorar) y

Cultura del Desarrollo (entre 8 y 10 Bueno y Excelente).

4.3 MATRIZ DE EVALUACiÓN DEL FACTOR INTERNO

Para determinar las principales fortalezas y debilidades, se realizó una

encuesta, con el fín de obtener información respecto del estado de las

diferentes áreas de Recursos Humanos. (Ver Anexo 1).

Para construir la matriz de Evaluación del Factor Interno (E.F.I.) se requiere: .

4.3.1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización

4.3.2 Se le asignó a cada factor un valor, los cuales debían osciclar entre 0.0

(nada importante) y 1.0 (muy importante).

35

4.3.3 El siguiente paso fué asignar un valor entre 1 y 4 a cada factor para

establecer su relevancia como debilidad o fortaleza para la organización. Los

valores que representa esta escala son:

1 = DEBILIDAD MAYOR

2 = DEBILIDAD MENOR

3 = FORTALEZA MENOR

4 = FORTALEZA MAYOR

4.3.4. El resultado de multiplicar este valor por su peso, nos permite obtener

el resultado sopesado, el cual se colocó en la columna siguiente.

4.3.5. Finalmente el resultado de la sumatoria de los valores sopesados, nos

da el valor total sopesado.

El resultado obtenido, 2.52, nos indica que la empresa se encuentra en

equilibrio, en lo que se refiere a su parte interna. De no realizarse los

correctivos necesarios, este indice podría tener una incidencia negativa en la

productividad de la empresa, favoreciéndose de esta manera, la

competencia. (Ver Tabla 5).

36

TABLA 5. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (E.F.I.)

ORGANIZACION CICOLAC S.A.

PESO RESULTADO MAYOR FACTORES INTERNOS CLAVES F/O RELATIVO VALOR SOPESADO IMPACTO

1-. RECLUTAMIENTO - Movimiento Interno de personal F 0.09 4 0.36 X

2-. SELECCION - Proceso de selección incompleto D 0.07 2 0.14 - Recursos Humanos no realiza la selección D 0.08 2 0.16

3-. CAPACITACION - Capacitación no planeada D 0.07 2 0.14 - Ausencia de programas de capacitación D 0.08 1 0.08

4-.INDUCCION - Inducción deficiente D 0.07 2 0.14 - No se evalúa la inducción D 0.06 2 0.12

5-. EVALUACION DEL DESEMPEÑO - El personal no participa D 0.09 1 0.09 X - No se conoce el resultado final D 0.07 1 0.07

6-. SALARIOS - Salarios y prestaciones extra legales F 0.09 4 0.36 X

competitivos - Asignación de salarios de acuerdo a la F 0.06 3 0.18

evaluación de desempeño

7-. BIENESTAR -Excelentes auxilios y beneficios F 0.09 4 0.36 X - Se tiene en cuenta a la familia del emplead F 0.08 4 0.32

RESULTADOS TOTALES 1 2.52 PONDERADOS

5. PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS

El análisis realizado en los capítulos anteriores permite tener una visión

integrada y global de la situación de la empresa en el contexto en que existe;

indica de qué es capaz, cuales son sus intereses y fundamentalmente cuál es

su posicionamiento en el mercado. Esto servirá de base para formular el Plan

Estratégico del área de Recursos Humanos.

Se presentan los elementos o componentes del Plan Estratégico, como son:

los objetivos generales, políticas y estrategias, bases para el plan operativo

planteado.

5.1 MISION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Nuestro compromiso es satisfacer las necesidades y expectativas del Talento

Humano, facilitando un excelente proceso de Selección, Inducción,

Capacitación y Bienestar, que permita lograr el compromiso total de cada uno

de los miembros de la organización y con ello alcanzar la calidad de la

gestión administrativa en todas las áreas.

38

5.2. MATRIZ FADO

En el proceso de contrucción de la matriz FADO se deben tener en cuenta las

siguientes etapas:

5.2.1. Listar las principales fortalezas internas del área

5.2.2. Listar las principales debilidades internas del área

5.2.3. Listar las principales oportunidades externas de la la Organización

5.2.4. Listar las principales amenazas externas de la organización

5.2.5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y

registrar las estratégias resultantes (FO) en la respectiva celda.

5.2.6. Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y

registrar las estrategias resultantes en (DO).

5.2.7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar

las estrategias resultantes en (FA).

5.2.8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y

registrar las estrategias resultantes en (DA).

Como resultado de la relación entre factores externos e internos, se

39

construye la Matriz FADO, a partir de la cual elaboramos estrategias para EII

Departamento de Recursos Humanos de CICOLAC S.A. (Ver Tabla 6)

5.3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

5.3.1 Los OBJETIVOS deben ser formulados de tal manera que:

5.3.1.1. Sean medibles y alcanzables

5.3.1.2. Expresen algo fundamental en términos de logros, beneficios o

resultados

5.3.1.3. Expresen el QUE se espera obtener como resultado de la área en un

horizonte de tiempo

5.3.1.4. Contribuyan al cumplimiento de la misión del área

5.3.2. Las ESTRATEGIAS nos muestran el camino, los lineamientos que

indican y plantean el COMO lograr la misión y los objetivos que se propone el

área. (Ver Tabla 7)

Un¡v~rS:G"'d A·"ión0r¡n d~ Ocddents SfCClúN bIBLIOTECA

o -.:t

TABLA 6. LA MATRIZ FADO PARA LA FORMULACION DE LA ESTATEGIA

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS OPERTUNIDADES (O)

- Alta tasa de natalidad - Mayoritaria participación del mercado - Publicidad en Nuevos canales de T.V. - Ubicación de la fábrica en zona

estratégica - Programas de desarrollo agropecuario - Producto de tradición - Estilos de vida - Avanzada tecnologfa Americana - Condiciones de inseguridad en el campo - Clases media y alta satisfechas

AMENAZAS (A) - Apertura económica - Devaluación - Dumping - Eliminación de licencias de importación - Condiciones de inseguridad en el campo - Inseguridad en transporte de mercancias

FORTALEZAS (F) - Movimiento Interno de personal - Buenos salarios y prestaciones

extra legales - Asignación de salarios de acuerdo a la

evaluación de desempeño -Excelentes auxilios y beneficios - Se tiene en cuenta a la familia del

empleado

ESTRATEGIA FO: - Implementar plan de carrera empresarial - Analizar los elementos de los cargos y sus

interacciones - Implementar plan de premios - Elaborar programas de recreación

ESTRATEGIA FA: - Diseñar e implementar campaña de

motivación. - Realizar estudio de valoración de cargos

DEBILIDADES (D) - Proceso de selección incompleto - Recursos Humanos no realiza la selección - Capacitación no planeada - Ausencia de programas de capacitación - Inducción deficiente - No se evalúa la inducción - El personal no participa - No se conoce el resultado final

ESTRATEGIA DO: - Diseñar e implementar proceso de selección - Implementar pruebas de conocimiento y

psicológicas - Diseñar e implementar programa de

inducción - Elaborar formulario de evaluación de la

inducción.

ESTRATEGIA DA: - Diseñar y desarrollar plan de capacitación

para Representantes de ventas - Elaborar formulario para evaluación de

programas de capacitación. - Rediseño e implantación del proceso de

evaluación del desempeño - Detectar necesidades de capacitación a

través de la evaluación del desempeño

41

TABLA 7. MATRIZ OBJETIVOS - ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS 1. RECLUTAMIENTO 1 . Implementar la planeación de carrera Mantener las condiciones para que el empresarial para determinar los personal de la empresa pueda ocupar traslados, rotaciones y ascensos de todo los cargos vacantes el personal para el siguiente año

2. Analizar todos los elementos que le permiten a los cargos interactuar con las diferentes áreas

2. SELECCION 1. Diseñar e implementar el proceso de Implementar el proceso completo de Selección utilizando la metodologia de Selección de Personal "SELECCION EN TRES ETAPAS"

(Ver Figura 3) 2. Implementar las pruebas de conocimiento y psicotécnicas

3. CAPACITACION 1 . Diseí'lar y desarrollar el programa de Capacitar para el presente año al 50% capacitación para los Representantes de de los Representantes de Ventas en Ventas cursos orientado al servicio al cliente. 2. Elaborar el formulario para la

evaluación de los programas de capacitación

4. INDUCCION 1. Diseñar e implementar un programa Facilitar la adaptación inicial del completo de inducción General liderado empleado por el Jefe del Departamento de

Recursos Humanos 2. Elaborar un formulario para la evaluación de la inducción General

5. EVALUACION DEL DESEMPEÑO 1 . Rediseño e implementación del nuevo Proporcionar una medición objetiva proceso de evaluación del desempeño. de la eficiencia con que se está actuandc 2. Detectar a través de la evaluación del cada cargo desempeño, las necesidades de

capacitación para diseñar un plan específico.

42

TABLA 7. MATRIZ OBJETIVOS - ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS 6. SALARIOS 1. Disenar e implementar una campana Mantener un buen nivel de salarios y de motivación basada en el liderazgo prestaciones extra legales y el Control total de la Calidad

2. Realizar el Estudio de valoración de Cargos por el método de asignación de puntos

7. BIENESTAR 1. Implementar un plan de premios Mantener los mejores beneficios para para la fuerza de ventas con el fín de el desarrollo integral del trabajador mantener altos niveles de rentabilidad y su familia para mantener y mejorar los beneficios

actuales. 2. Elaborar programas de recreación para los empleados y su familia en cada regional

rt') ..q-

¡DIAGRAMA DEL PROCESO DE SELECCION EN TRES ETAPAS I Prueba de

conocimiento

Tests psicotécnicos

Figura 3: Proceso de Selección en tres Etapas.

Entrevista Técnica

"

6 PLAN OPERATIVO

Como su nombre lo indica, el Plan Operativo debe explicar como se va ha

hacer operativo el Plan Estrátegico; en otras palabras como se va a

implementar el mismo. (Ver Tabla 8)

6.1. POllTICAS

Las POLíTICAS diseñadas para las diferentes áreas del Departamento de

Recursos Humanos de CICOLAC S.A. son:

6.1.1. Reclutamiento

6.1.1.1. El reclutamiento de personal se hará preferiblemente interno.

6.1.1 .2. Deberá mantenerse actualizada la información respecto del personal

más capacitado, interesado y conveniente para suplir cada cargo.

6.1.2. Selección

6.1 .2.1 La selección se hará mediante entrevistas y exámenes psicotécnicos

y de conocimiento. La entrevista tendrá un puntaje máximo de 100 y mínimo

80. Los exámenes psicotécnicos tendrán un puntaje máximo de 100 Y

mínimo de 75.

l/i ~

TABLA 8. OBJETIVOS PARA EL AÑO 1.996 DE LA EMPRESA CICOLAC S.A.

OBJETIVOS POR NEGOCIO/U.E.N.! AREA FUNCIONAL

RECLUTAMIENTO

1 I OBJETIVO Mantener las condiciones para que el personal de la empresa pueda ocupar los cargos vacantes

.1)llltll;~~~11]1~~I •• ¡:11.11'!!!!llill!!!:!I!i!!~¡~¡:il!!!~I:II!lii1;!!I!i SELECCION

OBJETIVO Implementar el proceso completo de Selección de Personal

2l J

.~IIIII~!¡I~I¡III~III!¡lilllll!)¡¡I!!'!'i'!!¡¡¡¡i¡¡I!¡!¡¡I:~¡:!¡¡I!I:!!I¡¡!i!';'!!11

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CAPACITACION

3 I OBJETIVO Capacitar para el presente año al 50% de los Representantes de Ventas en cursos orientados al servicio al cliente .

• lllt,II[I.,lill,lli.:il,.I~,~:!li¡:!,I!"lli,:I:I.,!1,i,~!,I,:!!!!I~~II,.!'i,lil!',lii,i,i!,lillllli:"II~!1,:,IIIII'illl INDUCCION

4 I OBJETIVO Facilitar la adaptación inicial del empleado

~1.,lilll;il~~I!i~¡i.l-llliiiliillll:ii!:!:!I!I~llliill:iir-lllllll!ill!~liil~II!I!I!li!II!II!li:ill

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"""



EVALUACION DEL DESEMPEÑO

5 I OBJETIVO Proporcionar una medición objetiva de la eficiencia con que se está actuando en cada cargo

.rllll~I]~![II!.I~¡¡~~I •. 11I.~'III.lli!IIIIII.II.I!~I.:.~i!!II .. I!!I .. i!ilil .. IIIII.il!.~l.~! SALARIOS

6 I OBJETIVO Mantener un buen nivel de salarios y prestaciones extralegales

.1111~11!~i¡II~llii~I~I.¡II~~f¡llllill¡:II!i!I~~I!!!!1liliii¡¡lllioiillll:lliilillll

00

"""



BIENESTAR

7 I OBJETIVO Mantener los mejores beneficios para el desarrollo integral del trabajador y su familia

.t'111'~IIII~I:I!I¡~I.II.~I¡~~II¡,lill.!:i~!il¡IIII.!.i!I!~i,lll';lllil.II: .. t:~lil.:ii!i~

49

6.1.2.3 El Departamento de Recursos Humanos liderará el procesos de

Selección con el apoyo del área a la cual pertenezca el cargo.

6.1.3. Capacitación

6.1 .3.1. Al iniciar cada acción de capacitación se examinará al grupo con el

fín de diagnosticar su conocimiento básico y expectativas.

6.1.3.2. Toda acción de capacitación será evaluada.

6.1.4. Inducción

6.1 .4.1. La inducción será planeada y coordinada por el jefe del

Departamento de Recursos Humanos.

6.1.4.2. Se deberá hacer evaluaciones sobre la Inducción general y

específica.

6.1.5. Evaluación del Desempeño

6.1.5.1. El control y administración del programa de evaluación del

desempeño corresponderá al Departamento de Recursos Humanos.

6.1.5.2. La evaluación del desempeño será realizada por el Jefe Inmediato y

discutida con el colaborador.

Universidad ~ut6noma de Occidente SECCIOl\l BIBLIOTECA

so

6.1.6. Salarios

6.1.6.1. Para el aumento salarial se tomará como base el índice de inflación.

6.1.6.2. Se otorgará un bono del (10%) sobre su salario para los empleados

que en su evaluación de desempeño obtengan un puntaje por encima de 90

Puntos.

6.1 .7. Bienestar

6.1.7.1. Tendrán derecho al auxilio de estudio, el cónyuge y los hijos de los

empleados que dependan de él directamente.

6.1.7.2. El préstamo de Vivienda se otorgará a los empleados con mínimo 3

años de antiguedad.

6.2. PLAN DE ACCION

Con base en las estrategias y con el fín de garantizar el cumplimiento de los

objetivos, se traza un plan de acción, el cual contiene las actividades a

realizar para la implementación apropiada de las estrategias, secuencias y

ubicación en el tiempo, persona o área responsable y persona o área que

controla, y por último los recursos necesarios para el cumplimento de la

actividad, los cuales pueden ser humanos y fisicos.

El Plan de Acción se ilustra a través de la Tabla 9, en el cual se indican las

actividades que se deberán llevar a cabo para el logro de las estrategias y

los correspondientes objetivos.

I'"""l lf')

TABLA 9. PLAN DE ACCION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO ESTRATEGICO Mantener las condiciones para que ~I personal de la empresa pueda ocupar los careos vacantes RECLUTAMIENTO ORGANIZACION: CfCOLAC S.A.

FECHA LIMITE RESPONSABLES CONTROLA ESTRATEGIAS ACTIVIDADES INICIA TERMINA (CARGO) (CARGO)

1. Implementar la Realizar encuesta para planeación de carrera conocer el nivel 15/1/96 26/1/96 Jefes de área Asistente de empresarial educativo del personal Recursos Humanos

Analizar cada encuesta y definirle el plan de 29/1/96 16/2/96 Asistente de Jefe de Recursos carrera emQf'esarial Recursos Humanos Humanos Ejecutar el plan de Perma- Asistente de Jefe de Recursos carrera 19/2/96 nente Recursos Humanos Humanos Realizar el control y La última semana de Asistente de Jefe de Recursos seguimiento cada trimestre Recursos Humanos Humanos

2. Analizar los Determinar dentro de elementos de los cargo la estructura 9/1/96 12/1/96 Asistente de Jefe de Recursos y sus interrelaciones organizacional, las Recursos Humanos Humanos

relaciones de cada cargo Realizar encuesta de Asistente de relaciones no formales 15/1/96 26/1/96 Jefes de área Recursos Humanos Hacer el diagrama de relaciones no formales 29/1/96 23/2/96 Asistente de Jefe de Recursos y publicarlo Recursos Humanos Humanos

'----- ------------- -- ~ '------. ------_ .. ----- ~-------- --- -~_.~--_ .. _-- --_.~----~ --~_.- '-----_.- --- .. _---_ .. _---- --

RECURSOS

I

I

I

I

I

_L __________ - I

N lf")


Imolementar el proceso completo de Selección de Personal SELECCION ORGANIZACION: CICOLAC S.A.


3. Diseñar e Diseñar el proceso de implementar proceso Selección de tres 26/2/96 1/3/96 Asistente de Jefe de Recursos de selección etapas Recursos Humanos Humanos

Implementar el proceso de selección 4/3/96 22/3/96 Asistente de Jefe de Recursos de tres etapas Recursos Humanos Humanos

4. Implementar Contratar empresa pruebas de espeCializada en 4/3/96 15/3/96 Asistente de Jefe de Recursos conocimiento y selección de personal Recursos Humanos Humanos psicológicas Analizar la Asistente de Jefe de Recursos

información recibida 18/3/96 22/3/96 Recursos Humanos Humanos Incorporar las recomendaciones al 25/3/96 29/3/96 Asistente de Jefe de Recursos proceso de Selección Recursos Humanos Humanos

~ .. ---- -_ ... ~

RECURSOS

I

I

I I

I

I

I

I

I

I

I

--------- ---

rr') I..f')


OBJETIVO ESTRATEGICO Capacitar para el presente ai'\o al 50% de los Representantes de Ventas en cursos orientados al servicio al cliente. CAPACITACION ORGANIZACION: CICOLAC S.A.

FECHA LIMITE RESPONSABLES CONTROLA ESTRATEGIAS ACTIVIDADES INICIA TERMINA (CARGO) (CARGO) RECURSOS

5. Disei'\ar y Hacer la planeaci6n del desarrollar plan de seminario-taller del 22/4/96 26/4/96 Asistente de Jefe de Recursos capacitación para Servicio al cliente Recursos Humanos Humanos Representantes de Contratar el seminario ventas a través de una 29/4/96 1/5/96 Asistente de Jefe de Recursos

empresa especializada Recursos Humanos Humanos Determinar el sitio y Asistente de Jefe de Recursos fecha del seminario 2/5/96 6/5/96 Recursos Humanos Humanos Convocatoria en Cali y Asistente de Jefe de Recursos Pereira 7/5/96 10/5/96 Recursos Humanos Humanos Realizar el Seminario- Empresa Asistente de Taller 13/5/96 17/5/96 contratista Recursos Humanos Evaluar el seminario- Asistente de Jefe de Recursos taller 17/4/96 21/4/96 Recursos Humanos Humanos Nota: Este mismo seminario se dictará para los Representantes de Ventas de Medellín y Barranquilla de

19 al 23 de Agosto.

~_._---___ L ... _. __ . __ .. _~ ___ ._ ----------

..qLr)


OBJETIVO ESTRATEGICO Capacitarpara el presente ano al 50% de los Representantes de Ventas en cursos orientados al servicio al cliente. CAPACITACION ORGANIZACION: CICOLAC S.A.


6. Elaborar formulario Definir los aspectos para evaluación de relevantes en la 1/4/96 5/4/96 Asistente de Jefe de Recursos programas de evaluación de la Recursos Humanos Humanos capacitación acción de capacitación

Elaborar formulario para la evaluación de 8/4/96 12/4/96 Asistente de Jefe de Recursos la capacitación Recursos Humanos Humanos Implementar las normas para su 15/4/96 19/4/96 Asistente de Jefe de Recursos efectiva utilización Recursos Humanos Humanos

~- --~---_ .. _--_._ .. _- ---- --- ~------ -- ,-- ------

RECURSOS

I

l.Ji l.Ji


OBJETIVO ESTRATEGICO Facilitar la adaptación inicial del empleado INDUCCION ORGANIZACION: CICOLAC S.A.


7. Diseñar e Elaborar cartilla de implementar programa inducción General 22/4/96 17/5/96 Asistente de Jefe de Recursos de inducción (Misión, Políticas, Recursos Humanos Humanos

normas, etc.) Diseñar el contenido de la charla para la 20/5/96 24/5/96 Jefe de Recursos Gerente General inducción General Humanos Implementar el proceso en el manual 27/5/96 31/5/96 Asistente de Jefe de Recursos de procedimientos Recursos Humanos Humanos

8. Elaborar formulario Definir los aspectos de evaluación de la más importantes de la 20/5/96 24/5/96 Asistente de Jefe de Recursos inducción inducción Recursos Humanos Humanos

Elaborar el formulario de evaluación de la 27/5/96 31/5/96 Asistente de Jefe de Recursos inducción Recursos Humanos Humanos Implementar las normas para su 3/6/96 7/5/96 Asistente de Jefe de Recursos efectiva utilización Recursos Humanos Humanos

~~~----_.- ~--_ ... - ~~--_. __ ._---- ------ ---- . ~-~- .

RECURSOS

I

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I

i

I

I

-

I.!;) l/')


OBJETIVO ESTRATEGICO Proporcionar una medición objetiva de la eficiencia con que se está actuando en cada carao EVALUACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACION: CICOLAC S.A.


9. Rediseno e Diseno del nuevo Asistente de Jefe de Recursos implantación del sistema de evaluación 15/1/96 26/1/96 Recursos Humanos Humanos proceso de evaluación Presentación del del desempeno sistema al grupo 29/1/96 2/2/96 Jefe de Recursos Grupo Directivo

directivo Humanos Diseno y elaboración Asistente de Jefe de Recursos de formatos 5/2/96 9/2/96 Recursos Humanos Humanos Educación y entrenamiento a jefes 19/2/96 1/3/96 Asistente de Jefe de Recursos sobre el proceso Recursos Humanos Humanos Divulgación del proceso a los 4/3/96 15/3/96 Jefes de área Asistente de empleados Recursos Humanos Desarrollo de la Asistente de evaluación 25/3/96 29/3/96 Jefes de área Recursos Humanos Realizar el análisis Jefe de Recursos Gerente General de la evaluación 1/4/96 5/4/96 Humanos

----

RECURSOS

I

L.

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OBJETIVO ESTRATEGICO Proporcionar una medición obj~tiva de la~ficie!lda con que se está actuando en cada camo EVALUACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACION: CICOLAC S.A.


10. Detectar Consolidad la necesidades de información respecto a 8/4/96 12/4/96 Asistente de Jefe de Recursos capacitación a traves necesidades de Recursos Humanos Humanos de la evaluación del capacitación desempei'lo. Diseñar el plan de

capacitación para las 15/4/96 19/4/96 Asistente de Jefe de Recursos diferentes áreas Recursos Humanos Humanos

00 l.I')


OBJETIVO ESTRATEGICO Mantener un buen nivel de salarios y ~restaciones extraleaales SALARIOS ORGANIZACION: CICOLAC S.A.


11. Disei'iar e Contratar empresa implementar campai'ia especializada en cursos 22/1/26 26/1/96 Asistente de Jefe de Recursos de motivación de motivación y Recursos Humanos Humanos

liderazgo Elaborar programación para las diferentes 29/1/96 9/2/96 Asistente de Jefe de Recursos áreas Recursos Humanos Humanos Realizar el curso de Empresa Asistente de motivación 19/2/96 29/3/96 Contratista Recursos Humanos

Asistente de Jefe de Recursos Evaluar el curso 1/4/96 12/4/96 Recursos Humanos Humanos

12. Realizar estudio de Establecer comite de Jefe de Recursos valoración de cargos evaluación 15/1/96 19/1/96 Humanos Gerente General

Implementar el método de asignación de 22/1/96 16/2/96 Comité de Jefe de Recursos ¡puntos Evaluación Humanos Implementar las Conclusiones y Asistente de Jefe de Recursos recomendaciones del 26/2/96 1/3/96 Recursos Humanos Humanos Comité

--

0"\ lf')


OBJETIVO ESTRATEGICO Mantener los meiores beneficios para el desarrollo integral del trabajador v su familia BIENESTAR ORGANIZACION: CICOLAC S.A.


13. Implementar plan Definir las bases del de premios concurso nacional de 15/1/96 19/1/96 Auxiliar de Gerente de

ventas Mercadeo Mercadeo Definir el plan de Auxiliar de Gerente de premios 22/1/96 26/1/96 Mercadeo Mercadeo Presentar el concurso Auxiliar de a la furza de ventas 29/1/96 31/1/96 Mercadeo y de Gerente de

Recursos Humanos Mercadeo Evaluación trimestral Auxiliar de Gerente de de resultados Cada Trimestre Mercadeo Mercadeo Premiación a final de Auxiliar de Gerente de ano 13/12/96 13/12/96 Mercadeo y R.H. Mercadeo

14. Elaborar Programación de programas de torneos de bolos y 12/2/96 23/2/96 Asistente de Jefe de Recursos recreación fútbol para cada Recursos Humanos Humanos

regional Asistente de Jefe de Recursos

Realizar los torneos 26/2/96 31/10/96 Recursos Humanos Humanos Divulgar los resultados en el boletín de 10/1196 14/11/96 Asistente de Jefe de Recursos CICONOTICIAS Recursos Humanos Humanos

RECURSOS

---- ---

13 e .., "" '8 ~ <- \,.) t ,...1 1 ~ ~ ! r ~ i ~_ :'-5 ¡ "C ;::; i ,.... ,-.> "'t.:'J w.J § (1)

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60

6.3. RUTA DE CARGOS

La Ruta de Cargos precisa el desempeño profesional de cada uno de los

empleados al interior de la organización, con base en el cargo inicial que

ocupe.

A continuación se detallan las Rutas de Cargos de las áreas de Mercadeo y

Recursos Humanos.

6.3.1 Representante de Ventas

6.3.1.1. Identificación del Cargo:

· Nombre: Representante de Ventas

· Código: 01 RV

· Departamento: Ventas, División Comercial

· Cargo al cual reporta: Supervisor de Vendedores

· Cargos que supervisa: Mercaderistas e impulsadoras

· Modalidad de Vinculación: Contrato a término indefinido.

61

6.3.1.2. Objetivos:

· Lograr el cumplimiento mensual de los objetivos de ventas asignados a su

zona.

· Maximizar las utilidades

· Lograr el desarrollo de la distribución de los productos

6.3.1.3. Relaciones Laborales:

· Jerárquicas: Supervisor de Vendedores y Jefes de Distrito

· Internas: Jefe de Recursos Humanos, Asistente de Administración,

Secretaria Cajera, Coordinador de Mercaderistas, personal de impulso y

mercadeo.

· Externas: Con todos los clientes de su respectiva Zona

6.3.1.4. Funciones Básicas:

· Cumplir el objetivo mensual de ventas asignado a su Zona.

· Cumplir con los objetivos de cartera establecidos en su zona.

· Mantener un Merchandising adecuado por canal acorde con las políticas

establecidas por la Compañia.

62

· Visitar la totalidad de Clientes asignados a su Zona

· Codificar Clientes nuevos con gran potencial de compra.

· Mantener informado al Jefe de Distrito sobre las actividades y precios de la

Competencia.

6.3.1.5. Perfil Ocupacional

· Requisitos del cargo:

.- Formación Académica: Nivel universitario o tecnológico en Aministración

de Empresas, Ingeniería industrial o cursos con énfasis en mercadeo .

. - Experiencia: 2 años en cargos similares

.- Edad: de 24 a 35 años

· Cualidades Personales:

· - Excelentes relaciones públicas

.- Fluidez verbal

· - Poder de negociación

63

.- Iniciativa

.- Habilidad para organizar su plan de trabajo.

6.3.1.6. Ruta del cargo: La ruta de cargo que puede seguir el Representante

de Ventas es la siguiente:

· Supervisor de Ventas

· Jefe de Distrito

· Especialista de producto

· Asistente de Mercadeo

6.3.2. Secretaria de Recursos Humanos


· Nombre: Secretaria de recursos Humanos

· Código: 02 SRH

· Departamento: Recursos Humanos, División Administrativa

· Cargo al cual reporta: Asistente de Recursos Humanos.

64

· Cargos que supervisa:


6.3.2.2. Objetivos:

· Garantizar la buena y oportuna comunicación al cliente interno.

· Mantener actualizados los registros de personal, diligenciando la

documentación básica de soporte interno del área.

· Apoyar el pago preciso y oportuno a los empleados, manejando la

documentación relacionada con el proceso de nómina.

· Apoyar el logro de los objetivos del Departamento realizando las funciones

secretariales propias del cargo.


· Jerárquicas: Asisténte de Recursos Humanos y Jefe de Recursos Humanos.

· Internas: Con los empleados de la Empresa a todo nivel y con Nómina.

· Externas: Cajas de compensación, I.S.S., las E.P.S. y el Ministerio de

Trabajo.

65


· Ejecutar el proceso de ingreso de personal, recibiendo la documentacián,

elaborando y contrato de trabajo, afiliaciones, reportes a Nómina, Hoja de

Vida y entregando la documentación necesaria para la legalización del

ingreso.

· Efectuar los retiros de personal

· Efectuar los ingresos de novedades a Nómina.

· Coordinar los servicios al personal mediante la información y trámite de

Cesantias, vacaciones, certificaciones, llamadas y facturas por servicios al

Departamento.

· Efectuar las labores de secretariado propias del Departamento como

manejo de correspondencia, elaboración de estadísticas, listados al 1.8.8. y

E. P.8., correspondencia en general, control de papeleria, estadísticas de

movimientos de personal y manejo de archivo.

· Las demás funciones inherentes al cargo que el jefe inmediato le asigne.



66

.- Formación Académica:

- Estudios de Secretariado General

- Estudios mínimos de 4° semestre en adelante de Administración de

Empresas o Ingeniería Industrial.

- Manejo de procesador de palabra y Hojas electrónicas.

· Experiencia: 2 años en cargos similares

· Edad: de 20 a 25 años


· - Agilidad y destreza.

· - Excelentes relaciones interpersonales.

· - Discreta.

· - Capacidad de organización

6.3.2.6. Ruta del cargo: La ruta de cargo que puede seguir la secretaria de

Recursos Humanos es la siguiente:

67

· Asistente de Recursos Humanos

· Jefe de Recursos Humanos

6.4. CREACION DE CARGOS

Basados en el análisis efectuado en el área de Recursos Humanos de

CICOLAC S.A. nos permitimos recomendar los siguientes cargos para ser

creados en el presente año con el fí n de suplir las fallas que se presentan en

sus diferentes áreas: (Ver Figura 4)

6.4.1 Asistente de Mercadeo


· Nombre: Asistente de Mercadeo

· Código: 03 AM

· Departamento: Mercadeo, División comercial

· Cargo al cual reporta: Gerente de Mercadeo

· Cargos que supervisa:

· - Secretaria de Mercadeo

· - Especialistas de Productos

00 1..0 ORGANIGRAMA GENERAL (ESTRUCTURAL NUEVA) CICOLAC S.A.

I

I Gerente Técnico

I

Gerente General

Ventas y negocios Exportación

1

Gerente Administrativo

I I -1

Gerente Contraloria Financiera

Fabrica IValledupar

Jefe Compras Importaciones

Ingeniero ~efe Recurso~ Humanos

~efe Seguridad Jefe Jurídico

I

División Comercial

Gerente de Ventas

T .:.:.:-:.:-:-: A~!s~~rit~ >RJC) ::::::::::::::

Especialista KUM

Gerente de Mercadeo

A$!~~~f~~ I M~~~~c;>:

r

I Jefe

Financiero

El Rodeo Quesos y Especialista Il Especialista en

Leche en bolsa roductos nuevos

Figura 4: Organigrama Prpuesto de la empresa COCOLAC S.A.

Jefe Sistemas

1 Jefe

Conyabilidad

0"\ ~

ORGANIGRAMA GENERAL (ESTRUCTURAL) CICOLAC S.A. (Continuación)

Gerente de Ventas

I Supervisor Jefe Nacional

Ventas Nacional

Administrativo

I I I J I Distrito Distrito Distrito Distrito Distrito Distrito Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas

Bogotá 1 Bogotá 2 Cali Medellín B/quilla Pereira

I I I

Supervisor Jefe Ventas Administrativo

I

I I I I I Rep, Ventas Zona 2 Zona 3 Zona 4 ZonaS Mensajero Asistente

Zona 1 Administrativo

Figura 4: Organigrama Prpuesto de la empresa COCOLAC S.A.

I Secretaria

..!! '" .,

"C." "ü 5.0 <t: ...... (..)

" u.I

~~ 2 Ec3 "" -~tt) -;;z:: <o "0 0 Re..> ..."w .. ~ C/l

4> ... '¡: ::>

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70


6.4.1.2. Objetivos:

· Posicionar el buen nombre y liderazgo de la empresa en el sector con

productos y servicios acorde con las necesidades de los clientes.

· Investigar en forma permanente las necesidades de los clientes.

· Identificar los segmentos de mercado y tener conocimiento de cada uno de

ellos.

· Tener permanente conocimiento de la competencia.


· Jerárquicas: directamente reporta al Gerente de Mercadeo.

· Internas:

.- Se relaciona con todos los Jefes de Distrito para la concecución de la

información en todas las ciudades .

. - Con los Especialistas de Producto coordinando con ellos todas las

actividades de mercadeo.

71

· - Con la Fábrica.

· - Con la Secretaria de Mercadeo.

· Externas:

.- Agencias de Publicidad

· - Agencias de Estudios de Mercados

.- Con clientes especiales a nivel nacional (Cadenalco, Carulla, La 14, Cajas

de Compensación, etc.)

.- Con proveedores de artículos especiales de promoción.


· Planear y ejecutar estrategias de mercadeo que satisfagan en forma ágil y

eficiente las necesidades de los clientes.

· Planear y ejecutar las actividades de lanzamiento de productos nuevos.

· Orientar las Políticas de mercadeo e introducción de nuevos productos.

· Propender por la introducción de nuevos productos con criterios de

rentabilidad e innovaciones tecnológicas.

72

· Analizar los mercados de clientes productos y servicios.

· Identificar las oportunidades y amenazas de la empresa y de la competencia

en el sector.

· Investigar los nuevos productos y deseos de los consumidores.

· Evaluar la escala de demanda

· Evaluar grados de satisfacción de los consumidores frente a los productos.

· Tener permanente conocimiento de la competencia y analizar su incidencia

frente a la empresa.



.- Formación Académica:

- Profesional en Ingeniería Industrial o Administrador de Empresas, con

especialización en Mercadeo.

- Cursos de Investigación de Mercados con Canales de Distribución, Ventas y

Publicidad.

73

- Perfecto dominio del idioma Inglés.

- Manejo de paquetes de Software

· Experiencia: 2 años en cargos similares

· Edad: de 27 a 35 años


· - Excelentes relaciones interpersonales

.- Capacidad para programar, coordinar y supervisar actividades .

. - Iniciativa para solución de problemas

.- Creatividad

· - Visión futurista

· - Capacidad de organización

· - Capacidad de Análisis

74

6.4.2 Asistente de Recursos Humanos


· Nombre: Asistente de Recursos Humanos

· Código: 04 ARH

· Departamento: Recursos Humanos

· Cargo al cual reporta: Jefe de Recursos Humanos

· Cargos que supervisa: Secretaria de recursos Humanos


6.4.2.2. Objetivos:

· Garantizar la buena y oportuna comunicación al cliente interno, canalizando

y resolviendo inquietudes derivadas de la relación laboral

· Mantener actualizados los registros de personal

· Apoyar el pago preciso y oportuno a los empleados, manejando la

autonivelación realiado por el proceso de nómina.

· Seleccionar el recurso humano para garantizar el cubrimiento oportuno de

las vacantes con personal idóneo

· Coordinar todas las actividades relacionadas con capacitación

75

· Tramitar las solicitudes de auxilios y beneficios del personal de acuerdo con

las Políticas de la empresa.


· Jerárquicas: directamente reporta al Jefe de Recurso Humanos.

· Internas:

· - Se relaciona con todos los Jefes de las Divisiones para todo lo relacionado

con la consecusión de personal para cubrir vacantes .

. - Con el Departamento de Nómina, Reportes y Novedades .

. - Se relaciona con los empleados de la empresa a todo nivel para los

trámites correspondientes sobre los auxilios y beneficios, capacitación y

recreación.

· Externas:

.- Con Universidades y entidades docentes para lo relacionado con

capacitación externa.

76

· - Con las agencias temporales para todo lo relacionado con el manejo de

personal temporal en la compañía.

· - Con las Cajas de Compensación en cada ciudad, afiliaciones y retiros.

· - Con el Sena para el caso de aprendices.

· - Ministerio de trabajo, trámite de cesantias .

. - Con Instituto de Seguros sociales o EPS respectiva.

· - Con los fondos de Cesantias


· Reclutamiento de Hojas de Vida.

· Analizar y clasificar Hojas de Vida.

· Seleccionar los candidatos

· Aplicar prueba a los candidatos

· Coordinar las entrrevistas de los candidatos.

· Presentar informes

77

· Coordinar las afiliaciones de los empleados a entidades tales como:

Servicios de Salud, Pensión y Cajas de Compensación.

· Clasificar y divulgar los cursos de capacitación.

· Coordinar programas de capacitación.

· Reportar novedades de nómina.

· Coordinar los programas de recreación.

· Autorizar y tramitar auxilios y beneficios a los empleados.



.- Formación Académica: Estudios mínimos de sexto semestre en Ingeniería

Industrial o Administración .

. - Experiencia: 2 años en cargos similares

.- Edad: de 25 a 30 años

78


· - Excelentes relaciones interpersonales.

· - Capacidad para programar, coordinar y supervsar actividades .

. - Iniciativa para solución de problemas.

· - Fluidez verbal.

· - Capacidad para asimilar nuevas situaciones y adaptarse a ellas.

· - Memoria asociativa de nombres y datos .

. - Capacidad de organización.

6.5 ANCLA DE CARRERA

El Ancla de Carrera es aquella parte aprendida de la autoimagen en la cual

se combinan las motivaciones, los valores y las capacidades percibidas en

uno mismo.

- Lo que uno aprende es el resultado de más factores a saber:

- Lo que uno trae o aporta a la situación de trabajo.

79

- Lo que reflejan las oportunidades proporcionadas.

- La retroalimentación recibida.

El Ancla de Carrera se desarrolla a través de experiencias reales y

posiblemente del ensayo error.

6.5.1 Componentes del Ancla de Carrera

Tres componentes del Ancla de Carrera son:

6.5.1.1. Las Capacidades y habilidades ··m ías··

6.5.1.2. Las motivaciones y necesidades ··mías··

6.5.1.3. Las actividades y valores mías

6.5.2. Perfil de un Representante de Ventas

De acuerdo con la entrevista el estudio realizado a la hoja de vida del

Representante de Ventas (Ver Anexo 3) encontramos que esta persona

posee las siguientes caracteristicas.

6.5.2.1. Actitudes de liderazgo

6.5.2.2. Deseos de superación

80

6.5.2.3. Creativo

6.5.2.4. Desempeño en el trabajo

6.5.2.5. Habilidad para identificar, analizar y resolver conflictos.

6.5.2.6. Fluidez verbal.

6.5.2.7. Poder de convicción

6.5.2.8. Capacidad de asumir responsabilidades.

6.5.3. Carrera Empresarial

Basados en esta información consideramos que su perfil se aproxima a los

siguientes cargos.

6.5.3.1. Supervisor. Requisitos y Habilidades del Cargo::

· Manejo eficiente de la fuerza de ventas.

· Elaboración de planes de trabajo

.Supervisión efectiva de la fuerza de ventas.

· Manejo del tiempo.

81

· Formación de vendedores.

· Asesoramiento en ventas de los productos a los vendedores de los

distribuidores .

· Informes semanales de actividades.

6.5.3.2. Jefe de Distrito. Requisitos y Habilidades del Cargo:

· Profesional en Administración de Empresas.

· Análisis, estadísticas de ventas y mercadeo.

· Cumplimiento de metas.

· Manejo de cartera eficientes.

· Servicio efectivo al cliente.

· Gerenciar y liderar estratégicamente la fuerza de ventas.

· Información confidencial de cifras.

· Reuniones de ventas con los gerentes de los distribuidores.

· Selección e inducción del personal de impulsadoreas y mercaderistas.

· Planear y ejecutar con vendedores las diferentes actividades

promocionales.

6.5.3.3. Especialista de Producto. Requisitos Y Habilidades del Cargo:

· Especialización en mercadeo.

· Dominio del idioma inglés.

· Análisis de la rentabilidad de los productos.

· Creativo.

· Desarrollo de nuevos productos.

· Coordinar y controlar la asignación de presupuestos al material publicitario.

6.5.3.4. Asistente de Mercadeo. Requisitos y Habilidades del Cargo:

· Investigación de mercados.

· Reingeniería de procesos de mercadeo y ventas.

· Planeacón y ejecución de estrategías de mercadeo.

· Planes de Publicidad.

82

83

· Evaluar Concientemente acciones de la competencia.

· Creativo.

· Informes estadísticos de la competencia.

· Programación de actividades promocionales.

7. SISTEMA DE EVALUACION y CONTROL

El proceso de control compara el comportamiento del área con los resultados

deseados y proporciona la información necesaria para evaluar los resultados

de la gestión

La evaluación de los objetivos cualitativos se hará por medio del control

sobre el cumplimiento de las actividades que se observan en el cuadro de El

Plan de Acción. Los objetivos Cuantificables se controlarán según se ilustra

en las Tablas 10 Y 11, Matriz de Control y Evaluación y Matriz de Monitoria

Estratégica, respectivamente.

l.f")

00

ORGANIZACION : (EMPRESA)

AREAS CLAVES

CAPACITACION

INDUCCION

-- ---_ .. _----- -----~

TABLA 1 O. SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACION

CONTROL DE GESTION

COCOLAC SA

INDICADORES DE COMPORTAMIENTO

# PER§ONAS CAPACITADAS

TTAL REPRESENTANTES DE VENTAS

Sumatoria promedio de la Evaluación del

desempeño> 70

OBJETIVO/RESUL T ADO ESPERADO

GLOBAL (EST ANDAR)

0.5

PROMEDIO >70

1..0 00

TABLA 11. MONITORIA ESTRATEGICA

ORGANIZACION: (EMPRESA)

CICOLAC S.A.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO/RESULT ADO ESPERADO INDICADOR

GLOBAL(ESTANDARD)

CAPACITACION

- Capacitar para el presente año al

50% de los Representantes de # PERSONAS CAP.

Ventas en cursos orientados al TOT REP.VITAS

servicio al Cliente

INDUCCION - Facilitar la adaptación inicial del SUMAT. > 70

empleado

Objetivo Parcial

..

PERIODO DE EVALUACION: ENERO A DICIEMBRE DE 1.996

Logro Indice de Indice de Responsable Controla

Parcial Gestión Gestión (Cargo) (Cargo)

Parcial acumulado

0.5 ASISTENTE JEFE DE

R. H. R. H.

70 ASISTENTE JEFE DE

R. H. R. H.

......... -------

8. CONCLUSIONES

El DAP (Diganóstico, Análisis y Proyecciones) realizado en el área de

Recursos Humanos de la empresa CICOLAC S.A., le permitirá en el corto

plazo resolver problemas específicos, permitiéndole realizar una gestión más

ágil y eficiente de Rescursos Humanos. Esto le ofrece además la posibilidad

de aprovechar de la mejor manera las oportunidades y resolver las

amenazas fortaleciendo la posición en el mercado ante la competencia.

El reclutamiento interno es una poderosa fuente de motivación para los

empleados, pués estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la

empresa, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan

condiciones para un futuro ascenso.

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evaluó durante cierto período y fué sometido al concepto de

sus jefes; en la mayor parte de las veces no necesita período experimental,

integración ni inducción en la organización, o de informaciones amplias al

respecto. El margen de error se reduce enormemente, gracias al volumen de

información que por lo general la empresa reúne acerca de sus empleados.

Es más económico para la empresa, pués evita gastos de avisos de prensa,

honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de

candidatos, costos de admisión y costos de integración de nuevos

empleados.

88

La empresa se interesa por diseñar, ejecutar y evaluar programas de

bienestar que propendan por el desarrollo del personal y su familia.

El nivel salarial que se observa en la empresa es bueno y respeta las escalas

salariales internas.

9. RECOMENDACIONES

- La Selección de personal deberá ser concebida, como un proceso

participativo en donde el área de Recursos Humanos, con base en la

utilización de las herramientas de Selección, pueda emitir un concepto

acerca de las características de los candidatos.

- La Evaluación de La Inducción debe hacerse máximo a los tres meses de

haber ingresado el colaborador a la compañía y el Departamento de recursos

Humanos deberá evaluar a través de entrevistas informales, el proceso de

ajuste de éste, teniendo en cuenta su integración a la organización y a su

grupo de trabajo. Dentro de éstas entrevistas se evaluarán los siguientes

factores: Trabajo, comunicación, reconocimiento, relaciones con los

compañeros.

- Respecto a la evaluación del Desempeño la empresa debe implementar un

proceso más participativo que involucre al personal en todos sus niveles

logrando con esto que el empleado conozca de primera mano su evaluación.

- Implementar el plan de capacitación y brindarle las herramientas necesarias

al área de Recursos Humanos para que pueda llevar a cabo el plan de una

manera eficiente y eficaz.

U(\ivPtS~~ l~i At1t,~nc¡,~, "H,a

SEcC¡úN BlllLl0IlL/'

90

- La empresa deberá ofrecer cursos orientados a la superación personal,

como: Cursos de liderazgo, Manejo de tiempo, Expresión Oral Efectiva, etc.

Estos cursos deberán dictarse para todo el personal con el objetivo de que

esto redunde en una mayor eficiencia operativa y así incrementar las

utilidades al final del período; lo que permitirá a su vez MANTENER Y

MEJORAR el nivel salarial actual.

REFERENCIA BIBLlOGRAFICA

Castillo A, Jose. Administración de Personal. Santa Fé de Bogotá. Ecoe

ediciones, 1993,363 p.

Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santa Fé de

Bogotá. Mac Graw HiII, Segunda Edición, 1994, 506 p.

DAVIS KEITH. Comportamiento Humano en el trabajo. Santa Fé de Bogotá.

Mac Graw Hiil, Octava Edición, 1991, p.

MENDOZA Jose M. Macroadministración Gerencia Estratégica. Barranquilla.

Edición Uninorte. 1991. 157 p.

ANEXO 1.

ENCUESTA PARA LA EVALUACION DEL FACTOR INTERNO

Y RESULTADOS TABULADOS

DIAGNOSTICO DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS (ENCUESTA DIRIGIDA)

ORGANIZACION: CICOLAC SA


1. RECLUTAMIENTO

1.1. En el momento de ingresar a la empresa como se entero de la vacante:

-. Por aviso clasificado

-. Por recomendación de una persona de la empresa

-. Por carteleras en el sitio de estudio

-. Por agencias de empleo

-. Por asociasiones de profesionales

1.2. Las promociones que se han dado internamente se originan por

-. Los candidatos son propuestos por el jefe inmediato

-. Por solicitiud directa del empleado 2. SELECCION

2.1. Su proceso de selección fué realizado en -. Recursos Humanos (Bogotá)

-. En la regional

-. Empresa Asesora en selección

-. Planta de Producción

2.2. En el proceso de selección y vinculación a la empresa usted presentó

-. Hoja de vida -. Entrevista psicológica

-. Entrevista con el jefe inmediato

-. Pruebas psicotécnicas

-. Pruebas técnicas -. Referenciación

-. Visita domiciliaria

-. Examen médico

2.3. La legalización del contrato de trabajo

-. En el momento del ingreso

-. Unos dias después 3. CAPACITACION

3.1. Con qué frecuencia ofrece la empresa programas de capacitación

-. Trimestralmente

-. Semestralmente -. Anualmente

-. No hay programación determinada

3.2. Ha participado en algún programa de capacitación

Si

No

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~

DIAGNOSTICO DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS (ENCUESTA DIRIGIDA - RESULTADOS)

ORGANIZACION: CICOLAC SA


3.3. Reconoce vacios en su desempeño que podria suplir un programa de capacitación

Si .~ No 3.4. Cuando ha participado en un programa de capacitación, ha sido evaluado

Si ~ No 3.5. Para acceder a un programa de capacitacion -. Recursos Humanos informa y convoca --. El funcionario debe hacer la solicitud --. El jefe inmediato envia al funcionario a capacitarse

4.INDUCCION

4.1. Como considera la inducción que recibió al ingresar a la empresa

-. Excelente i---

-. Buena ,...--

-. Deficiente "---

-. No hubo 4.2. Se le hizo evaluación a la capacitación recibida Si ~ No

5. EVALUACION DEL DESEMPEÑO

5.1. En la empresa se hace evaluación del desempeño

Si F No 5.2. Con que frecuencia -. Mensualmente

1----. Semestral

1----. Anual 5.3. La evaluación del desempeño la hace

-. El jefe inmediato ~

-. Recursos Humanos 1--

-. Entrevista del empleado con el jefe inmediato ~

-. Autoevaluación 5.4. Conoce usted el resultado final de la evaluación del desempeño

Si F No

DIAGNOSTICO DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

(ENCUESTA DIRIGIDA - RESULTADOS)



6. SALARIOS

6.1. En cuanto a los salarios, la empresa frente al mercado laboral está en

-. Ventaja

-. Desventaja

-. iguales condiciones 6.2. Se tiene en cuenta la evaluación del desempeño para la asignación de salarios

Si

No

7. BIENESTAR

7.1. Que clase de beneficios laborales ofrece la empresa

-. Servicio Médico

-. Servicio Odontológico

-. Auxilios para educación

-. Auxilios para lentes

-. Préstamo de vivienda

-. Préstamo para vehículo

-. Fondo de Empleados

-. Préstamo por calamidad doméstica

-. Auxilio funerario -. Auxilio por traslado

-. Programas de Recreación

7.2. En los anteriores beneficios se tiene en cuenta a la familia

Si No

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~



ORGANIZACION: CICOlAC S.A.


1. RECLUTAMIENTO

1.1. En el momento de ingresar a la empresa como se entero de la vacante:

-, Por aviso clasificado -. Por recomendación de una persona de la empresa

-. Por carteleras en el sitio de estudio

-. Por agencias de empleo -. Por asociasiones de profesionales

1.2. Las promociones que se han dado internamente se originan por

-. Los candidatos son propuestos por el jefe inmediato

-. Por solicitiud directa del empleado 2. SELECCION

2.1. Su proceso de selección fué realizado en

-. Recursos Humanos (Bogotá)

-. En la regional

-. Empresa Asesora en selección

-. Planta de Producción

2.2. En el proceso de selección y vinculación a la empresa usted presentó

-. Hoja de vida

-. Entrevista pSicológica

-. Entrevista con el jefe inmediato

-. Pruebas pSicotécnicas

-. Pruebas técnicas -. Referenciación -. Visita domiciliaria -. Examen médico

2.3. La legalización del contrato de trabajO

-. En el momento del ingreso

-. Unos dias después

3. CAPACITACION 3.1. Con qué frecuencia ofrece la empresa programas de capacitación -. Trimestralmente

-. Semestralmente

-. Anualmente

-. No hay programación determinada

3.2. Ha participado en algún programa de capacitación

Si

No

10

8

2

15

5

5 10

5

20

20

20

20

20

5 15

6 14

DIAGNOSTICO DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS (ENCUESTA DIRIGIDA - RESULTADOS)



3.3. Reconoce vacios en su desempeño que podria suplir un programa de capacitación

Si

No 3.4. Cuando ha participado en un programa de capacitación, ha sido evaluado

Si

No 3.5. Para acceder a un programa de capacitacion -. Recursos Humanos informa y convoca

-. El funcionario debe hacer la solicitud

-. El jefe inmediato envia al funcionario a capacitarse 4. INDUCCION

4.1. Como considera la inducción que recibió al ingresar a la empresa

-. Excelente

-. Buena

-. Deficiente

-. No hubo 4.2. Se le hizo evaluación a la capacitación recibida

Si

No 5. EVALUACION DEL DESEMPEÑO

5.1. En la empresa se hace evaluación del desempeño

Si No 5.2. Con que frecuencia

-. Mensualmente -. Semestral

-. Anual

5.3. La evaluación del desempeño la hace

-. El jefe inmediato -. Recursos Humanos

-. Entrevista del empleado con el jefe inmediato -. Autoevaluación

5.4. Conoce usted el resultado final de la evaluación del desempeño

Si No

15

5

6

20

6 14

20

20

10

20

20





6. SALARIOS

6.1. En cuanto a los salarios, la empresa frente al mercado laboral está en

-. Ventaja

-. Desventaja -. iguales condiciones 6.2. Se tiene en cuenta la evaluación del desempeño para la asignación de salarios

Si

No 7. BIENESTAR

7.1 . Que clase de beneficios laborales ofrece la em presa

-. Servicio Médico

-. Servicio Odontológico

-. Auxilios para educación

-. Auxilios para lentes

-. Préstamo de vivienda

-. Préstamo para vehículo -. Fondo de Empleados

-. Préstamo por calamidad doméstica -. Auxilio funerario

-. Auxilio por traslado

-. Programas de Recreación

7.2. En los anteriores beneficios se tiene en cuenta a la familia Si No

18

O 2

20

20

20

20

20

20

15 20 20

20

20

20

ANEXO 2.

FORMULARIO PARA EL ANA LISIS DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL y RESULTADOS TABULADOS

Universidad Au!ó:~,' <el dente SECCION ['1:',", LeA

FORMULARIO PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Claridad Organizacional 1. Carencia de claridad organizacional: Se desconoce la misión, objetivos, políticas y estrategias

Convivencia social 2. Conflictos entre personas y entre grupos, por lo general no se resuelven, quedando latentes.

Comportamiento Sistémico 3. Frecuente desmotivación para el trabajo grupal y multidisciplinario.

Desarrollo Humano 4. Despreocupación por la realización y el desarrollo de las personas a través del trabajo.

Estabilidad laboral 5.Propician la generación de un clima organizacional conflictivo, tensionante y poco gratificante.

Selección 6. La selección no es suficientemente rigurosa.

1

I

I

Cultura De la Mediocridad Necesita Mejorar 2 3 4 5 6 7

I 1 I

I I

I

I I I 1 I

I I I

Del Desarrollo Bueno Excelente 8 9 10

I

1. Desde el momento de la vinculación se logra una gran claridad organizacional.

2. Permanente solución de los conflictos,

I buscando lo mejor, para as partes involucradas y el acercamiento entre ellas (Ganar-Ganar)

3. Constante predisposición para el trabajo grupal y multidisciplinario.

4.Trabajo gratificante, fuente constante de satisfacción, desarrollo y realizaciones personales.

5. La organización brinda la estabilidad laboral necesaria para que sus empleados desempeñen su trabajo con la suficiente tranquilidad.

6. Las personas vinculadas a la organización, además de contar con un talento necesario para realizar determinadas labores, se

destacan por su calidad humana.


inducción 7. El sistema de inducción Que se realiza actualmente a las personas no se encuentra bién diseñado.

Evaluación del Desempeño 8. No interviene el evaluado y falta claridad en las funciones, lo cual impide una evaluación adecuada.

Salarios 9. El incremento salarial no se encuentra nivelado con el aumento del costo de vida.

Valoración 10. Algunos Jefes lo hacen en ocasiones, aunque no es costumbre valorar a las

personas en la

organización.

1

Cultura De la Mediocridad Del Desarrollo Necesita Mejorar Bueno Excelente 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. La inducción lleva a las personas a un buen conocimiento de la organización y de su puesto de trabajo.

8. Es adecuado el sistema de valoración del desempeño de las personas en el trabajo.

9. El salario que se recibe es una justa retribución a su trabajo.

10. Las personas por su creatividad, productividad, calidad de trabajo se les

valora, destaca o incentiva

de alguna manera.

EVALUACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (RESULTADOS)



1. CLARIDAD ORGANIZACIONAL PERSONAS CALlFICACION *

2 8 16 7 6 42 3 5 15 4 4 16 3 3 9 1 2 2

20 100 PROMEDIO PONDERADO 5

2. CONVIVENCIA SOCIAL PERSONAS CALlFICACION *

4 10 40 12 9 108 4 8 32


3. COMPORTAMIENTO SISTEMICO PERSONAS CALlFICACION *

4 10 40 4 9 36 8 8 64 2 7 14 2 6 12


4. DESARROLLO HUMANO PERSONAS CALlFICACION *

3 10 30 5 9 45 7 8 56 3 7 21 2 6 12


'ALUACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (RESULTADOS)



5. ESTABILIDAD LABORAL PERSONAS CALlFICACION ..

19 10 190 1 19 19


6. SELECCION PERSONAS CALlFICACION ..

1 8 8 5 7 35 7 6 42 6 5 30 1 3 3


7. INDUCCION PERSONAS CALlFICACION ..

1 6 6 7 5 35 8 4 32 2 3 6 2 1 2


8. EVALUACION DEL DESEMPEÑO UACION DEL DESE CALlFICACION ..

4 5 20 10 4 40 5 3 15 1 2 2


'AlUACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAl (RESULTADOS)



9. SALARIOS

PERSONAS CALlFICACION * 12 10 120 6 9 54 1 8 8 1 7 7


10. VAlORACION

PERSONAS CALlFICACION *

3 10 30 3 9 27 7 8 56 5 7 35 2 6 12



Claridad Organizacional

1. Carencia de claridad

organizacional: Se

desconoce la misión,

objetivos, políticas y

estrategias

Convivencia social

2. Conflictos entre

personas y entre grupos,

por lo general no se

resuelven, quedando

latentes.

Comportamiento Sistémico

3. Frecuente desmotivación

para el trabajo grupal y

multidisciplinario.

Desarrollo Humano

4. Despreocupación por la

realización y el desarrollo

de las personas a través

del trabajo.

Estabilidad laboral

5.Propician la generación

de un clima organizacional

conflictivo, tensionante y

poco gratificante.

Selección

6. La selección no es

suficientemente rigurosa.

Cultura De la Mediocridad Del Desarrollo

Necesita Mejorar Bueno Excelente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

I I ~I I I I 1\\ I \

1'\ 17

/ j

1-

1-\

1\

'\ /'

V V

/ l/'

V •

1. Desde el momento de la

vinculación se logra una

gran claridad

organizacional.

2. Permanente solución

de los conflictos,

I

buscando lo mejor, para

as partes involucradas y

el acercamiento entre ellas

(Ganar-Ganar)

3. Constante predisposición

para el trabajo grupal y

multidisciplinario.

4. Trabajo gratificante, fuente

constante de satisfacción,

desarrollo y realizaciones

personales.

5. La organización brinda la

estabilidad laboral

necesaria para que sus

empleados desempeñen su

trabajo con la suficiente

tranquilidad.

6. Las personas vinculadas

a la organización, además

de contar con un talento

necesario para realizar

determinadas labores, se

destacan por su calidad

"IUlllana. t


inducción

7. El sistema de inducción

Que se realiza actualmente

a las personas no se

encuentra bién diseñado.

Eyaluación del Desempeño

8. No interviene el

evaluado y falta claridad

en las funciones, lo cual

impide una evaluación

adecuada.

Salarios

9. El incremento salarial no

se encuentra nivelado con

el aumento del costo de

vida.

Valoración

10. Algunos Jefes lo hacen

en ocasiones, aunque no

es costumbre valorar a las

personas en la

organización.

Cultura

De la Mediocridad Del Desarrollo

Necesita Mejorar Bueno Excelente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

! I I ! I I I I

" / I J ~ I

I

I ~'J t I i j',

I I I II"{ 1I I

I 11I Ir I I I

j

I

I

7. La inducción lleva a ¡as

personas a un buen

conocimiento de la

organización y de su

puesto de trabajo.

8. Es adecuado el sistema

de valoración del

desempeño de las personas

en el trabajo.

9. El salario que se recibe

es una justa retribución a

su trabajo.

10. Las personas por su

creatividad, productividad,

calidad de trabajo se les

valora, destaca o incentiva

de alguna manera.

ANEXO 3.

HOJA DE VIDA DEL REPRESENTANTE DE VENTAS

HOJA DE VIDA

DATOS PERSONALES

NOMBRE William Mosquera Valencia

LUGAR DE NACIMIENTO Cali (Valle del Cauca)

FECHA DE NACIMIENTO Abril 6, 1.968

CEDULA DE CIUDADANIA N° 16.683.369 de Cali

ESTADO CIVIL Casado

DIRECCION RESIDENCIA Kra. 38A #6-25

TELEFONO 5576829

ESTUDIOS REALIZADOS

SECUNDARIA Colegio José Maria Carbonell 1.980 - 1.981

UNIVERSITARIOS

CURSOS

Administración de Empresas. 7° semestre

actualmente.

La Excelencia en la atención al Público.

Marzo 1.990 - Cali

Universidad Attt6norr, ;i1~l'lt8 SECCIOI'I BiBL I!,. c.;A

EXPERIENCIA LABORAL

EMPRESA

CARGO

FUNCIONES

EMPRESA

CARGO

CICOLAC S.A.

Desde Enero de 1.993

Representante de Ventas

.- Cumplimiento de metas, objetivos y

concursos.

- Atención de comercio regular (Autosericios,

mayoristas, distribuidores, detallistas).

- Manejo de mercaderistas e impulsadoras.

- Apertura de nuevos clientes

- Análisis estadísticas de ventas y mercado.

Productos Alimenticios Noel

Junio 1987 - Diciembre 1989

Representante de Ventas

Enero - Diciembre 1989

Mercaderista

Junio 1987 - Diciembre 1988

REFERENCIAS PERSONALES

LUIS FERNANDO VICTORIA NESTLE DE COLOMBIA

Jefe ~e Relaciones Exteriores Bugalagrande

Teléfono 6107 - 6108

GUILLERMO LENIS SALAZAR CICOLAC S.A.

Jefe Distrito de ventas

HERNAN DARlO GOMEZ

Gerente Administrativo

LUIS OCTAVIO MUÑOZ

Gerente

Cali

Teléfono 5526830

SAGER S.A.

Teléfono 881288

Cargil Cafetera de Manizalez

Buga

Teléfono 82051 - 82052

WINLLlAM MOSQUERA VALENCIA

Elaboración de un plan estratégico y operativo del área de ...

Documents

Transcript of Elaboración de un plan estratégico y operativo del área de ...