EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP)

Paulina FocaiaMayo 2017

QUIENES SOMOS

LIC

. PSI

CO

LOG

ÍA

MUNDO CORPORATIVO

2000

LIDER CONSULTORIA

Academia:Profesora / Speaker RH

FOR

MA

CIÓ

NEJ

ECU

TIV

A

2009 201519981993 1995-97 2017

REFERENTE PRÁCTICA RHxRH

3

PRESENTACIONES

Nombre y Algo de mí.

Cuáles son mis Expectativas respecto del taller.

4

OBJETIVO DEL TALLER

Explorar las nuevas tendencias en Gestión del Capital Humano, profundizando en la importancia del Rol de HRBP:

• Características,

• Responsabilidades,

• Capacidades,

• Interacciones críticas,

• Valor e impacto, en la función y en la organización.

5

AGENDA

Tendencias en la Gestión del Capital Humano

Contexto Macro del Rol del HRBP

Desafíos actuales a nivel micro

Marco Conceptual – Modelo CLC

Análisis de casos

6

2/3/2010 6

TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

7

La gestión de la gente cada vez más complejaen un mundo complejo

Globalización

Nuevas formas de contratación

Escasez de talento

Cambio acelerado

Marca empleadora

Rotación

Payroll global

Millennials

Meritocracia

Pipeline de líderes

Tecnologías

Reclutamiento global

Compromiso

Automatización

Fusiones y Adquisiciones

El colaborador ‘abrumado’

Todo se comparte (social media)

Demanda de bigdata para decisión

Capacidades técnicas

Necesidad de mayor productividad

Estructuras matriciales

Equipos virtuales

La Era de la Información: Transformación Digital

ALTO IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

Diseño Orgánico o de Redes

Diseño Mecanicista

Características de la Organización Mecánica Características de la Organización del Conocimiento

Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada. Importancia en los equipos autónomos y ya no en las divisiones o

departamentos.

Departamentalización funcional para asegurar la especialización. Elevada independencia entre las redes internas de equipos.

Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados. Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora.

Poca capacidad para el procesamiento de la información. Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y

cambiantes.

Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y

repetitivas.

Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas.

Énfasis en la eficiencia de la producción, en el Capacidad expandida para el procesamiento de lamétodo y la rutina. Información. Big data.

Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija

y permanente.

Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.

Capacidad nula para el cambio y la innovación.Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de

punta.

* Predictive Index

¿Cómo gestiono una dotación multigeneracional, con Millennialls en

posiciones críticas y Boomers que se resisten a retirarse?

¿Cómo generamos una Cultura Inclusiva, a partir de la gran diversidad de la fuerza

laboral?

¿Cómo incorporamos la Tecnología “preferida” por nuestros colaboradores, manteniendo los niveles de seguridad de la

información?

¿Cómo generamos esquemas flexibles de trabajo, más allá de las políticas

típicas?

¿Cómo diseñamos estructuras organizacionales menos jerárquicas / top-down y más flexibles, planas (flat) y

democráticas?

* Predictive Index

¿Cómo genero una EX poderosa, que inspire a dar la milla extra?

¿Cómo digitalizo RH (self service + autonomía + apps disponibles en todo momento y lugar)?

¿Cómo transformo el trabajo en una experiencia de aprendizaje per-se (learning ecosystem)?

¿Cómo optimizamos y flexibilizamos nuestros procesos para generar más

productividad?

¿Cómo modelizamos / analizamos la información para tomar mejores decisiones con respecto al Talento (right people in the

right job)?

El mundo de RRHH se ha complejizado.Su rol es indudablemente estratégico.

Nos encontramos en un momento de transformación.

¿Capacidad de Cambio de las áreas de RH?

¿Aprendizaje?¿Desarrollo de nuevas

Capacidades?

¿Redireccionamiento estratégico?

¿Percepción de Valor e Impacto de RH?

¿Redefinición de roles, procesos, herramientas?

TENDENCIAS: ¿Es hora de ‘detonar’ RH?

• ‘BOLD HR’: 4 PRINCIPIOS

B

O

L

D*Josh Bersin

CONSTRUÍ UNA ORGANIZACIÓN IRRESISTIBLE

• Focalizarse en Compromiso / Engagement en todas las iniciativas.

• Medir Más: Capturar feedback de manera continua.

• Asignar un Chief Culture Officer.

APROPIATE DE LA AGENDA DE

LIDERAZGO

APALANCÁ EL APRENDIZAJE

SIEMPRE

PEDÍ INFORMACIÓN

(HR ANALYTICS)

• Reclutar en línea con la cultura deseada.

• Invertir en todos los niveles, de manera consistente.

• Invertir la pirámide del liderazgo.

• Recordar que el liderazgo es un viaje.

• Impulsar el compromiso a través del aprendizaje.

• Integrar el aprendizaje en el trabajo.

• Tener coraje para volver a desarrollar y equipar las áreas de E&D.

• Pedir que RH genere data de buena calidad.

• Focalizarse en los aspectos clave (productividad / rentabilidad).

• Invertir y construir Capacidades.

El foco de la

gestión viene

migrando de lo

transaccional a lo

transformacional,

por lo cual los

equipos de

Recursos

Humanos deben

ser excelentes

administradores de

las transacciones

para estar

focalizados en las

transformaciones.

15

Los 2 desafíosen la gestiónde la gente

16

Estar + cerca

01

Del negocio:

- Generar permanentemente valor mediante respuestas oportunas y específicas a las necesidades contingentes y estratégicas

- Poner los sistemas de gestión al servicio de las prioridades estratégicas, transformaciones requeridas y del compromiso de los colaboradores.

17

Pensar +lejos

02

+ Involucramiento como parte del negocio

+ Tecnología

+ Análisis; mejores decisiones

- Reacción y + Predicción

18

La era de la información impactando en la gestión

01 02

Estar + cerca = SOCIOS

Pensar + lejos = ESTRATÉGICOS

El rol del HRBP emerge como estratégico para redefinir la propuesta de valor del área y maximizar su impacto, con el fin de lograr los resultados esperados, generando a la vez, un contexto que favorezca el compromiso y el bienestar para nuestros colaboradores.

¿Cuáles de estas

tendencias nos están

impactando?

EN NUESTRO CONTEXTO

2/3/2010 20

EL ROL DEL HRBP

21

Un HRBP

¿Qué es? ¿Qué NO es?

Entrenamiento gerencial

Entrenamiento operativo

y técnico

Liderazgo y curricula

ESTRATEGIA DE TALENTO Y PLANEAMIENTO

Estr

ateg

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Plan

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plazo

Estrategia del

Negocio

Estrategia

Talento

Procesos

Críticos

Gobierno de los

Procesos

Estrategia

del Sistema

Recursos,

Reclutamiento y

Atracción

Gestión del

Desempeño

Gestión del

Desarrollo

Gestión del

Engagement

• Identificación,

selección

• Evaluación

• Marca de Empleo

• Reclutamiento

• Selección

• Definición de

Prioridades

Estratégicas

• Fijación de Objetivos

• Cascadeo

•Autoevaluación

• Evaluación - 360°

• Plan de Desarrollo

• Identificación

Potencial

• Calibración y

Segmentación

• Plan de Desarrollo

• Plan de Sucesión

• Clima

• Cultura

• Compromiso

• Diversidad e Inclusión

• Experiencia Empleado

GERENCIAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS

Job

profilesValores

Competencias

de Liderazgo

Competencias

Funcionales

DESARROLLO DEL LIDERAZGO

Plan de Inducción

Aprendizaje - 70/20/10

Evaluaciones

Modalidades de entrenamiento

Coaching/Mentoring

Asignaciones para desarrollo

Programas de certficaciones

UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

A NIVEL MACRO: ROL DE HRBP

22

• El HRBP actúa como catalizador e integrador de la estrategia de RH: • Transforma, canaliza e integra la propuesta de valor de RH potenciando la experiencia empleado en un contexto determinado (equipo / área / organización).

23

FOCOS DE ATENCION DEL ROL HRBP

Negocio

GenteCliente

Estrategia

Propuesta de valor

Delivery de entregables de RH

Perf

orm

acn

e

A NIVEL MICRO: LA FUNCIÓN DE HRBP

Ser el nexo entre las diferentes áreas y el área de RRHH con el propósito de garantizar la implementación de la Estrategia de Capital Humano, basada en las prioridades del negocio y customizada a la especificidad de cada área-cliente.

DIRECCIÓN DE RRHHAREAS ESPECIALISTAS

AREA CLIENTEHRBP

Construye y actualiza Estrategias, procesos, prácticas y herramientas

GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Miden impacto y optimizan.

Integra, customiza, implementa.

A NIVEL MICRO: RESPONSABILIDADES DEL HRBP

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• Conocer al detalle el funcionamiento del área cliente (partner) para poder empatizar con él, y anticipar, interpretar y satisfacer sus necesidades concretas con un excelente sentido de urgencia y especificidad.

• Implementar las acciones que la Dirección de RRHH debe desarrollar en cada área, garantizando la adecuación, utilidad y oportunidad del servicio para el aprovechamiento del cliente interno.

• Establecer un network de trabajo con los integrantes del área cliente y un alto grado de conocimiento del negocio específico de manera de poder ganar impacto en la gestión real y en el aporte de soluciones.

Responsabilidades

EL DESAFIO DEL HRBP

26

El cliente del HRBP

El jefe del HRBP

Las expectativas del HRBP

El contexto del negocio

La realidad de la organización

E l t i r o n e oc o n s t a n t e

LOS DILEMAS TÍPICOS

27

- ¿Formación?

- ¿Experiencia?

- ¿Seniority?

- ¿Trayectoria? (roles anteriores)

- ¿Alguna especialidad en particular dentro de RH?

- Competencias técnicas (top 3)

- Competencias gerenciales (top 3)

- Otros requisitos

- ¿Dentro de qué área de RH lo integramos?

- ¿Roles Especialistas; Generalistas; ambos; mixtos?

- ¿A quién reporta?

- ¿Dónde se sienta?

- ¿Qué plan de desarrollo / carrera le ofrecemos?

HRBP de la filial de PY de una empresa de consumo masivo.

¿Qué buscamos y Cómo lo integramos?

2/3/2010 28

MODELO CLC

Corporate Leadership Council

LIDER DE PROCESOS

Mide y monitorea los procesos existentes

PARTNER ESTRATÉGICO

Diseña e implementa estrategias globales para desafíos de largo

plazo

Mide y Monitorea

Desarrolla e Implementa

FACILITADOR /MEDIADOR

Soluciona problemas con/entre las personas

EMERGENTÓLOGO

Soluciones inmediatas a demandas actuales

Empresa Global

IndividuosReactivo al imprevisto

Ejecuta un plan previo

Soluciones inmediatas

Soluciones sostenidas en

el tiempo

MODELO CLC – HRBP

PARTNER ESTRATEGICO

¿Qué debería incluir la agenda de los primeros 30 días del HRBP del área Comercial?

PARTNER ESTRATEGICO

Ajustar las estrategias de RRHH a las necesidades de la gestión del cambio.

Proponer iniciativas que tengan foco en el desarrollo de la próxima generaciónde líderes.

Identificar las métricas críticas de HR orientadas al negocio.

Anticipar necesidades de la gestión de talento en función de la comprensióndel negocio (evitando el impacto por error u omisión).

Priorizar estrategias Cross de HR (procesos corporativos: gestión deldesempeño, encuestas de Engagement, etc).

Operar como referente primario en temas de gestión del talento con el “N1”del Negocio/cliente.

FACILITADOR MEDIADOR

Usted es HRBP del área de Finanzas.

El área se encuentra en plena implementación de SAP, siendo el proyecto liderado por el Gerente del área de Contabilidad.

El Director del área le pide reunirse 10’. Le solicita su apoyo para que el 100% de los Gerentes se involucre en la implementación de SAP; especialmente el de Control de Gestión que ha permanecido como “ajeno” al proyecto. Le preocupan también los colaboradores que se ven muy abrumados y desmotivados por tener que trabajar en el proyecto y a la par en sus roles. Antes de irse le dice que le llegaron rumores según los cuales el Gte de Contabilidad está evaluando otra

alternativa laboral. Y que no se le ocurre con quién reemplazarlo.

“¿Te encargás?”

FACILITADOR MEDIADOR

Contribuir como facilitador en la resolución de situaciones de conflicto en los equiposde trabajo de cada unidad.

Contribuir como facilitador ante conflictos entre gerentes/gerencias.

Operar como facilitador ante las necesidades de cambio organizacional y a susconsecuentes conflictos y resistencias.

Accionar para intentar destrabar los problemas políticos que surjan durante laejecución del business plan.

Manejar la implementación de las iniciativas que surgen desde HR corporativo, demodo tal que sean percibidas como generadoras de valor para las necesidades denegocio del cliente.

Manejar de cara a los colaboradores y en cada situación en particular, las paradojasy/ó contradicciones que surjan de la combinatoria de discursos, políticas y prácticas dela organización (ej: política de “flex time” vs control horario del jefe)

LIDER DE PROCESOS

Mapear el talento de su unidad (contar con mapas de desempeño, potencial)

Generar prácticas orientadas a gestionar el Fit cultural y la adhesión a los valores de la organización

Garantizar la comprensión de las políticas y procedimientos de la compañía por parte de todos los empleados del área cliente

Asegurarse que los programas de HR están alineados con las necesidades del negocio

Asegurar el cumplimiento de las métricas operativas críticas de los procesos de HR (definidas por cada compañía)

Monitorear el avance en la línea de los proyectos que bajan desde las áreas centrales

EMERGENTOLOGO

¿QUÉ HACEMOS?

¿CÓMO LE EVITAMOS?

1. “Tenemos que sacar ya a Juan Perez, tuvo una actitud inapropiada con el cliente X.” (no se refleja en sus EDD)

2. “Me gustaría organizar un teambuilding para mejorar el clima de trabajo e incluirlo como parte de la reunión regional de la semana que viene.”

3. “¿Podemos salir buscar un Gerente de Producto para XX? Estamos a un mes del lanzamiento.”

EMERGENTOLOGO

Tener capacidad de reacción resolutiva ante diverso tipo de situaciones imprevistas relacionadas con los recursos humanos.

Estar disponible para dar pronta respuesta ante:

Quejas y demandas en general.

Consultas de los mandos medios y directivos de línea.

Aún cuando la respuesta sea activar la gestión que debería realizar otro sector/actor, dar una respuesta efectiva implicar cerrar el circuito, no meramente derivar.

Ser un sólido referente generalista de HR como para poder asistir a la línea ante cualquier situación imprevista relacionada con los recursos humanos.

Capacidad de activar el propio networking interno (personas claves en cada área) para responder efectivamente ante situaciones críticas que requieran un abordaje global óinter-áreas.

2/3/2010 38

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES (I)

NO FUNCIONA ‘1 SIZE FITS ALL’.

APOSTAMOS A LA DIVERSIDAD DE ESTRATEGIAS

DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO.

CONCLUSIONES (II)

Todos los equipos de RH tenemos algo en

común.

RH debe aportar VALOR.

CONCLUSIONES (III)

Approach Integral.

Evitemos las

Combinaciones Mortales.

Construyamos

Conexiones Poderosas.

MINDSET DEL HRBP

5 FACTORES CLAVE PARA CONSOLIDAR EL VALOR DE RH

¿Cómo es el contexto del

negocio?

¿Cómo se vinculan esas

realidades con el trabajo de

RH?

¿Cuál es el VALOR

que aportaré a mis

stakeholders?

ENTREGABLES RH

¿Están alineadas con los

objetivos del negocio?

¿Podemos considerarlas

pilares culturales?

¿Dependen de

individualidades?

RH debe ser considerado

como 1 Negocio.

Requiere 1 Estrategia y 1

Estructura que aporte

valor.

Profesionales RH =

Desarrollo continuo

de Capacidades

para agregar valor.

NOS DA LA OPORTUNIDAD DE CREAR

VALOR PARA CADA INDIVIDUO QUE SE

NOS CRUZA EN NUESTRO CAMINO.

Una idea que se “encuadre” con los que Ustedes ya sabían

Una idea que haya dado un nuevo “ángulo” a la mirada sobre la realidad

Una idea que haya servido para completar el “círculo” del

conocimiento

Una idea que signifique una “nueva dirección” a tomar

APRENDIZAJES

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