EGI - Governo e Strategie di Impresa [modalità...

11

Università degli Studi di Cassino

Facoltà di Economia

(sede di Terracina)

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

A.A. 2010 -2011Prof. Francesco Polese

Strategie e Governo di Impresa

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Strategie e Governo di ImpresaTemi

Strategie di Impresa

Strumenti dell’Impresa

Creazione del Valore

Pianificazione Strategica Politiche Strategiche Vantaggio Competitivo

Costellazione del Valore (Normann-Ramirez)

Sistema del Valore (Porter)

Catena del Valore (Porter)

Reti del Valore (……….)

Principi Obiettivi Competitive Concettodi Crescita Fonti Gestione

Business Plan Balanced Scorecard BCG Matrix IndiciASA (Abell)

di Pianificazione e Controllo di Decisione Strategica di Analisi

B.E.P.5 forze (Porter)

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Strategie e Governo di ImpresaStrategie di Impresa

Strategie di Impresa

Pianificazione Strategica Politiche Strategiche Vantaggio Competitivo

Principi Obiettivi Competitive Concettodi Crescita Fonti Gestione

L'azienda è una struttura composita formata da risorse didiversa natura, organizzata nelle sue varie parti, perconseguire, attraverso un processo di produzione diricchezza, finalità ed obiettivi, strumentali al raggiungimentodel suo scopo ultimo quale risulta dalla vision aziendale.

4

Strategie e Governo di ImpresaPianificazione Strategica

Nel formulare la propria mission l'azienda definisce la sua meta specificando:• il ruolo sociale che intende svolgere;• i confini entro i quali intende muoversi;• i principi etici a cui intende ispirare le sue scelte di governo ed i suoi

comportamenti (mission).

Premessa

Il soddisfacimento degli interessi istituzionalipuò realizzarsi solo se l'azienda è in grado disvolgere la sua attività economica in condizioni ditendenziale equilibrio economico.

5


Obiettivi

La sostenibilità di tale equilibrio è legata alla capacitàdell'azienda di aumentare il suo valore economico

Pianificazione Strategica

Il principio dell'economicità ed il principio del valoresintetizzano, dunque, le condizioni necessarie asoddisfare le attese degli stakeholder e rappresentanodue parametri di riferimento alla luce dei quali valutare lemodalità di svolgimento della combinazione produttiva.

6


Tali principi devono trovare applicazione nelle relazioni che si vengono adinstaurare tra l'impresa e l'ambiente circostante.Ciò implica che le decisioni e le azioni poste in essere da chi governal’azienda devono essere volte a coniugare l'efficienza della combinazioneproduttiva con il soddisfacimento delle attese degli stakeholder ed inparticolare con quelle del cliente.

Principi


In sintesi, il sistema aziendale dev'essere efficaceed efficiente, ossia deve rispondere alle esigenzedel mercato e dell'ambiente utilizzando al meglio lerisorse disponibili

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Sintesi

OBIETTIVI RISULTATIAZIONIDECISIONI


8


VISION AZIENDALE(meta e domini)

MISSION AZIENDALE(principi)

OBIETTIVI(traguardi quantitativi)

RedditoValore

FINALITA’(traguardi qualitativi)

Migliorare la tecnologia

Aumentare la dimensione

Migliorare il know -how, la coesione e la motivazione

Migliorare la capacit à relazionale e informativa

INDIVIDUAZIONE DI UNA STRATEGIA CONTROLLO


La pianificazione strategica d’impresa

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Sistematicità

Contenuto Strategico Formalismo

Prospettiva temporale di medio-lungo termine

ConnessioneOrganizzativa

Pianificazione di Impresa

Piattaforma per le decisioni operative

Gli elementi concettuali caratterizzanti


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Il Contenuto

La pianificazione d’impresa:

• Esprime in maniera formale l’orientamento strategico dell’impresa;

• Consente la formulazione degli obiettivi che devono essere raggiunti in un futuronormalmente di medio-lungo termine, delle azioni da attuare a tal fine, sulla basedell’analisi delle condizioni interne ed esterne rilevanti, delle unità organizzativecoinvolte nell’implementazione di tali azioni e le relative connessioni, dellemodalità di allocazione delle risorse all’interno del sistema aziendale per larealizzazione delle azioni operative;

• Costituisce la piattaforma per le decisioni operative e per la valuzione della loroefficacia.


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Le Funzioni

Gli Effetti

Razionalizzazione dei problemi strategici

Integrazione internaMetodo di azione Strumento di Comunicazione

Strumento di Controllo

Consolidarsi di comportamenti

omogenei e integrati

Sviluppo dell’integrazione tra le

unità organizzative

Orientamento al lungo termine e verifica dei

risultati

Individuazione e integrazione tra le aree di business


Le funzioni della pianificazione rispetto alla decisione strategica

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Razionalizzazione del problema strategico

Analisi di condizioni esterne e interne Identificazione dei

“drivers” strategici

Esplicitazione formale della decisione strategica

Traduzione della decisione strategica in percorso di azioni

Riferimento e indirizzo delle decisioni operative

Decisione Strategica

Preparazione

Esplicitazione

Accompagnamento all’attuazione


La logica iterativa del processo di pianificazione

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Risultati Prodotti

Esperienza Maturata

Decisioni Pianificate Azioni Attuate


Elementi costitutivi e attributi del piano

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Grado di Complessità

Grado di Flessibilità

Piano d’Impresa

Orizzonte Temporale

Ciclicità

Azioni

Risorse

Missione, Obiettivi, Target

Strategie

Scenari

AttributiElementi costitutivi


Schema logico dei modelli di crescita

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Espansione nel business attuale

Diversificazione in nuovi business

Sviluppo in nuove aree geografiche

Estensione della Gamma offerta

Estensione della Catena del Valore

Non correlata

Correlata

IDE

Accordi

Esportazione

Acquisizioni

Greenfield

Ampliamento della combinazione prodotto-mercato

A monte

A valle

Laterale

DomandaCanali distributiviServizi IntegratiProcessi produttiviTecnologie di processo o di prodottoMaterie prime o componentiRisorse distintive


Le determinanti e le caratteristiche di un’Area Strategica di Affari

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Oggetto della Pianificazione

Gamma di Prodotti e Servizi

Concorrenti

Autonomia Organizzativa

Determinazione e implementazione di una strategia indipendente

Determinazione di obiettivi specifici

Area Strategica di Affari

Area di Mercato


L’interazione tra strategia generale dell’impresa e singolo business

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Evoluzione e performance del business

Visione e Missione del Business

Visione e Missione dell’Impresa

Orientamento Strategico dell’Impresa


L’articolazione della strategia dell’unità di business

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Strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse

Obiettivi dell’unità di business

Nodi competitivi chiave

Strategia di Produzione

Strategia di Mercato

Strategia competitiva generale

Strategia dell’Unità di Business


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L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO

L’orientamento strategico è rappresentato dal complesso di valori posti alla basedella vita aziendale. Ciascuna azienda, infatti, può perseguire dei valori di fondoparticolari connessi con il ruolo da rivestire nella società, con i bisogni sostanziali dasoddisfare, con i princìpi etici da diffondere e far applicare all’internodell’organizzazione.


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COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE

Risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali

Risposta anticipata rispetto a cambiamenti previsti

Induzione dei cambiamenti nell’ambiente

Atteggiamento di attesa

Atteggiamento anticipatorio

Atteggiamento attivo

Strategie e Governo di ImpresaPolitiche Strategiche

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STRATEGIA POLITICHE

Disegno generale globale cheindividua le direttrici daseguire per raggiungeredeterminate mete (obiettivi)

Scelte funzionali in rapporto aldisegno strategico e vincolantiper le decisioni da assumere nelcorso della gestione


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GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL’IMPRESA

Area

A

Area

C

STRATEGIACOMPLESSIVA

(strategia d’impresa)

STRATEGIE COMPETITIVE(strategie d’area d’affari)

STRATEGIE FUNZIONALI

Area

B

Prod

uzio

ne

Prod

uzio

ne

Vend

ita

Vend

ita

Vend

ita

Fina

nza

Fina

nza

Fina

nza

STRATEGIACOMPLESSIVA

(strategia d’impresa)

STRATEGIE COMPETITIVE(strategie d’area d’affari)

STRATEGIE FUNZIONALI

Area

B

Prod

uzio

ne

Prod

uzio

ne

Vend

ita

Vend

ita

Vend

ita

Fina

nza

Fina

nza

Fina

nza

Area

A

Area

C

Prod

uzio

ne


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OBIETTIVI STRATEGICI DI GESTIONE

SVILUPPO DIMENSIONALE (crescita del volume d’affari);

RIEQUILIBRIO GESTIONALE (risposta alla crisi);

RIDUZIONE DEL RISCHIO (continuità aziendale);

MANTENIMENTO DELLE POSIZIONI (difesa del mercato);

DISINVESTIMENTO PARZIALE (ridimensionamento);

USCITA DAL MERCATO (cessione o liquidazione).

STRATEGIE COMPLESSIVE


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Classificazione delle strategie di sviluppo dimensionale

1. Monosettoriale 1.1. Integrazione orizzontale

1.2. Integrazione verticale

2.1. Diversificazione laterale

2.2. Diversificazione conglomerale

3.1. Sviluppo internazionale del mercato

3.2. Sviluppo multinazionale della gestione

2. Polisettoriale

3. Internazionale

discendenteascendente

Tipo di sviluppo Strategie adottate


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Alternative di crescita – SVILUPPO MONOSETTORIALE

ESPANSIONE NEI BUSINESS ESISTENTI

Mutamenti nell’ampiezza prodotto-mercato e nell’estensione geografica

Integrazione verticale (espansione nella catena del valore)

Prodotti e mercati esistenti:- espansione geografica(nazionale, internazionale);- penetrazione nel mercato

Prodotti esistenti in nuovi mercati:- incrementi di usi e applicazioni

Nuovi prodotti in mercati esistenti:- ampliamento delle linee di prodotti

A valle: avvicinamento ai clienti

A monte: avvicinamento ai fornitori


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Esempio di impresa integrata

IMPR

ESA

Produzioni primarie

Acciaio e ghisa

Semilavorati in acciaio

Trafilati, estrusi e laminati in metalli non ferrosi

Vernici

Particolari in gomma e in plastica

Produzioni intermedie

Fusioni in acciaio e ghisa

Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi

Stampi, attrezzi e utensileria

Freni idraulici

Carburatori

Pompe ad iniezione

Produzioni terminali

Autoveicoli e veicoli derivati

Autocarri

Autobus

Filobus

ME

RC

ATO


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Esempio di impresa diversificata

Mercato

Autoveicoli

Mercato

Macchine utensili

Mercato

Motori marini

Mercato

Elettrodomestici

IMPRESA


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Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale

Sviluppo orizzontale

Integrazione verticale

Diversificazione produttiva

Espansione internazionale

Breve

Medio

Medio-lungo

Medio-lungo

Aumento Qm

Aumento valore aggiunto

Condivisione di risorse

Espansione dell’area di mercato

Marketing

Finanza

Management e finanza

Tecnologia e finanza

Non rilevanti

Riduzione rischi approvv. e vendita

Diversific. merceologica del rischio

Divers. geografica del rischio

Strategia di sviluppo

Tempo di attuazione

Sub-obiettivo Risorsa chiave Effetti tipici sul rischio


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Effetti, limiti e cause del processo di sviluppo dimensionale dell’impresa

Diseconomie di scala

Rigidità

Perdita di controllo

Visibilità di mercato

VantaggiAumento dei ricavi:- maggiori volumi- prezzi più favorevoli

EFFETTI Svantaggi

Riduzione dei costi:- economie di scala- economie di apprendimento

Interni LIMITI EsterniRisorse managerialiStruttura organizzativaCapacità finanziaria

Sviluppo domandaPressione concorrenza

Interne CAUSE EsterneRisorse aziendali parzialmente sfruttate Occasioni di business


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Modalità di realizzazione della strategia di sviluppo dimensionale

Crescita organizzativa

Rilevamenti (takeover) e fusioni

Joint venture e alleanze strategiche

Sviluppo interno

Acquisizioni aziendali

Accordi tra imprese


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Processo di risanamento

Sviluppo dimensionaleRidimensionamento

Rivitalizzazione mktg mixRiposizionamento di mercatoRiconversione produttiva

Riorientamento tecnologicoRiorientamento strategico

Ristrutturazione

Fattore prevalente di crisi

Dimensione dell’attività

Perdita del mercato

Inadeguatezza tecnologica

Disorganizzazione

Tipologia dei processi di risanamento aziendale

Riformulazione strategica (ringiovanimento della formula aziendale)

Inefficacia strategica e inefficienza produttiva


Il vantaggio competitivo

• Cos’è il vantaggio competitivo?

• Da cosa deriva il vantaggio competitivo?

• Quali sono le strategie competitive?

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Strategie e Governo di ImpresaVantaggio Competitivo

Cos’è il vantaggio competitivo

• Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategiache conduce l’impresa ad occupare e mantenere unaposizione favorevole nel mercato in cui opera

• Tale posizione le consente di ottenere una redditivitàstabilmente maggiore rispetto alla media dei suoicompetitor.

33


34

DEFINIZIONE NELL’OTTICA DELL’OFFERTA:

Il vantaggio competitivo è un’opportunità di sostenuta redditività di frontealla concorrenza, distinguendosi dalle situazioni di erosione nellacompetitività dei prodotti da parte di imprese che, attestate su posizioni traloro simili, si contendono il volume di vendita e le quote di mercato

Il vantaggio competitivo deriva dal fatto di saper fare una certa cosa, ogestire una determinata funzione meglio dei concorrenti

Un’impresa ha un vantaggio competitivo se è in grado di offrire più valoreai clienti rispetto ai concorrenti


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DEFINIZIONE NELL’OTTICA DELLA DOMANDA:

Un’impresa gode di un vantaggio competitivo se il differenziale offerto èpercepito come un maggiore beneficio da parte del cliente

Si può esprimere il vantaggio competitivo :

Gli acquirenti daranno una stabile preferenza a quell’offerta che consente loroun Bdp > 1

Bdp =Sdp

Vdp Bdp = beneficio differenziale percepito

Vdp = valore differenziale percepito

Sdp = sacrificio differenziale percepito per acquisire il sistema di prodotto offerto


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DEFINIZIONE NELL’OTTICA DELLA DOMANDA:

L’impresa consegue un vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti sela differenza tra il prezzo massimo praticabile e il costo totale che sostieneper offrire il valore differenziale è superiore a quello che realizzano iconcorrenti:

Pr a – Co a > Pr b – Co b

Pr a = prezzo praticato dall’impresa a

Co a = costo totale sostenuto dall’impresa a

Pr b = prezzo praticato dalla concorrente b

Co b = costo totale sostenuto dalla concorrente b


L’origine del vantaggio competitivo

37

Come nasce il

vantaggio

competitivo?

Fonti esterne di cambiamento

Domanda del consumatore

Prezzi

Tecnologia

Fonti interne di cambiamento

L’eterogeneità delle

risorse tra le imprese

conduce a risultati

differenti

Alcune imprese sono

capaci di rispondere

più rapidamente al

cambiamento

Alcune imprese hanno capacità creative e innovative superiori


L’origine del vantaggio competitivo

38

Strategia volta a creare il vantaggio competitivo

Capacità di individuare e sfruttareOpportunità innovative migliori dei concorrenti

Capacità di attribuire ai clienti un valore superiore di quello fornito dai concorrenti

Risorse e competenze critiche

Strategic, organizativeand environmental fit

Posizionamento distintivo Eccellenza operativa

Vantaggio competitivo inteso come redditivitàsuperiore alla media dei concorrenti


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TIPI DI VANTAGGIO COMPETITIVO

L’impresa può perseguire un vantaggio competitivo attraverso differenti traiettorie:

VANTAGGIOCOMPETITIVO

L’impresa sceglierà in dipendenza da innumerevoli fattori che la caratterizzano e chespesso portano a scegliere anche combinazioni dei due vantaggi.

VANTAGGIO di DIFFERENZIAZONE

VANTAGGIO di COSTO


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FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo è riconducibile a molteplici attività, dette FONTI

FONTI TRADIZIONALI:

- Innovazione tecnologica di prodotto;

- Promozione del prodotto;

- Ricerca e Sviluppo;

- Marchio;

- Economie dimensionali;

-Tecniche di produzione;

-Disponibilità di privilegi;

-Adattamento alle fluttuazioni della domanda.


FONTI NUOVE:

- Relazioni con i partner;

- Rapporto con i differenti contesti territoriali;

- Orientamento alla customer satisfaction;

- Uso di tecnologie digitali.

Vantaggio Competitivo

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GESTIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo deve essere:

- DIFENDIBILE: e cioè difficilmente riproducibile;

- DUREVOLE: mantenibile per un certo periodo di tempo.

Fasi della creazione di un vantaggio competitivo:

- Identificazione del vantaggio;

- Identificazione delle fonti;

- Gestione del vantaggio.

Il consolidamento di un vantaggio competitivo ed il suo sviluppo comportaun continuo flusso di “superinvestimenti” in aree critiche e comporta ungrosso sforzo del vertice aziendale anche sul piano del coinvolgimento deidiversi livelli dell’organizzazione aziendale stessa.


42

IL SISTEMA DI RISORSE E COMPETENZE

Negli ultimi 20 anni l’analisi strategica si è concentrata sull’ambienteesterno all’impresa e sulla scelta competitiva rispetto ai competitors. Inquest’ottica l’analisi del sistema di risorse e competenze viene vista nelsenso di adeguare il sistema interno aziendale.

La più recente letteratura punta l’obiettivo invece sull’analisi del sistemadelle risorse e delle competenze aziendali (ambiente interno), perché èdalla quantità e qualità delle risorse disponibili che dipende la possibilità dicogliere le opportunità e sostenere il vantaggio competitivo.

Su questo si fonda la Resource – based theory:

la logica della strategia non è quella dell’allocazione delle risorse comemero adattamento alle opportunità, bensì è quella di far leva sulle risorseattuali e potenziali per creare vantaggi competitivi.


43

Il vantaggio competitivo dipende direttamente dall’insieme delle singole risorsedell’impresa e dalle competenze espresse dall’organizzazione aziendale.

A) Tangibili

RISORSE (classificazione di Grant):

FisicheFinanziarie

B) Intangibili

OrganizzativeTecnologiche

C) Umane

Capacità di managment e dipendenti

Reputazionali




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Sono individuabili nelle capacità o abilità dell’impresa che derivano dalla combinazioneo integrazione di risorse.

Competenze distintive:Le attività che un’organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti.

COMPETENZE:

Core Competences:

Le capacità fondamentali per realizzare elevate performance d’impresa.




La sostenibilità del vantaggio competitivo• La stabilità del vantaggio competitivo di un’impresa dipende da:

– durata delle risorse/competenze distintive– variabili strutturali

• dimensione• accesso privilegiato alle risorse o al mercato• limiti alle strategie dei concorrenti

– strategie di difesa• nascondere la performance superiore• moral suasion (promessa di una rappresaglia)• occupazione anticipata di una nicchia• causal ambiguity

45


4646

Strategie e Governo di ImpresaStrumenti dell’Impresa

Strumenti dell’Impresa

Business Plan Balanced Scorecard BCG Matrix IndiciASA (Abell)

di Pianificazione e Controllo di Decisione Strategica di Analisi

B.E.P.5 forze (Porter)

PremessaPer raggiungere i traguardi di lungo periodo l’azienda devepropedeuticamente conseguire, nel breve periodo, target edobiettivi quantitativi e qualitativi, che, pur nel loro continuoadattarsi ai cambiamenti delle variabili interne ed esterne,devono risultare coerenti rispetto alla meta prefissata.

47


A seguito di queste circostanze gli obiettivi aziendali si distinguono a secondadella loro diversa dimensione temporale in:

– obiettivi di breve termine– obiettivi di medio-lungo termine

Le due tipologie di obiettivi delineano due differenti domini di riferimento dellescelte aziendali le quali, si distinguono in decisioni di breve e di lungo periodo.

Strumenti di Pianificazione e Controllo

Il controllo di gestioneIl controllo è un meccanismo operativo finalizzato adorientare i comportamenti individuali ed organizzativi versoil raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Tale finalità è perseguita mediante:• misurazioni analitiche• responsabilizzazione su parametri-obiettivo

48

Strategie e Governo di ImpresaStrumenti di Pianificazione e Controllo

Il controllo di gestioneLe misurazioni economico-finanziarie possono essere ditipo:

• quantitativo - monetario• (es. reddito, capitale economico, costi, ricavi);

• quantitativo non monetario• (es. rendimenti, tempi);

• qualitativo• (es. soddisfazione del cliente, credibilità nei confronti degli

interlocutori aziendali)49


Il controllo di gestioneOggetto del controllo possono essere:

• le azioni: gli strumenti utilizzati agiscono direttamente sucomportamenti dei dipendenti;

• i risultati: gli strumenti utilizzati tendono a responsabilizzare isoggetti sugli esiti delle loro attività e a gratificare coloro chemigliorano le loro performance

50


Il controllo di gestione• Le dimensioni (variabili) del controllo:

• ECONOMICO-FINANZIARIO E VALORE• ORGANIZZAZIONE (COESIONE E MOTIVAZIONE)• KNOW-HOW INTERNO• CAPACITÀ RELAZIONALE CON L'ESTERNO• CLIENTI• VIGILANZA• AMBIENTE• ETICA

51


Il Business Plan

52


Che cos’è?

A chi e a cosa serve?

Com’è fatto?

Come si fa?

Strumenti di Pianificazione e Controllo

Che cos’è un BP?

• Letteralmente: “Piano di impresa”• Strumento operativo che in maniera

organica e sistematica, esplicita tutti glielementi che compongono un progettoimprenditoriale, al fine di

• pianificarli• analizzarli• evidenziarne i punti di forza e di debolezza

53


A chi e a cosa serve un BP?

• All’imprenditore per analisi e controllo interni• Ai collaboratori dell’impresa per informazione e

per la condivisione della strategia e degli obiettivi• Alle banche per acconsentire all’accesso al

credito o a potenziali investitori• Ai soggetti pubblici che gestiscono le richieste di

agevolazioni

54


Com’è fatto un BP?

• Si compone di due parti:• descrittiva• numerica

• La prima parte prevede una descrizionedel progetto nei diversi suoi aspetti

• La seconda parte prevede dei precisiriferimenti numerici su fabbisogni finanziarie proiezioni economico-finanziarie

55


Gli elementi del BP

• Presentazione sintetica del progetto• Presentazione dei soggetti promotori e/o

dell’impresa• Il prodotto/servizio• Il mercato di sbocco e la concorrenza• Le strategie commerciali (marketing)• L’organizzazione dei fattori produttivi• Le risorse finanziarie da investire• Proiezioni economico-finanziarie

56


Presentazione del Progetto

• Descrizione dell’idea• Definizione del settore di operatività• Descrizione del prodotto/servizio• Inquadramento generico del mercato di

riferimento• Descrizione dei bisogni che prodotto/servizio

intende soddisfare• Individuazione del clienti ai quali il

prodotto/servizio è rivolto57


Presentazione dei soggetti promotori

• Descrizione delle esperienze precedenti, deititoli di studio e delle capacità professionali deipromotori

• Descrizione della suddivisione dei ruoli dei soci

• Descrizione degli elementi identificatividell’impresa da costituire– Scelta della forma giuridica

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Il prodotto/servizio

• Descrizione dettagliata delprodotto/servizio

• Punti di forza e di differenziazionerispetto a prodotti/servizi già esistenti

59


Il mercato e la ricerca di mercato• Individuazione del mercato

- analisi dei bisogni- definizione del mercato (geografico, demografico, di prodotto)- descrizione del processo e delle abitudini d’acquisto

60

• Il funzionamento del mercato- funzionamento del mercato e del processo che conduce alla vendita- sistemi di distribuzione - esistenza di regolamentazioni particolari- termini di pagamento diffusi

• La segmentazione-scelta tra strategia globale o di nicchia

• Individuazione dei fattori critici di successo


Il mercato e la ricerca di mercato

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• Analisi della concorrenza diretta• Analisi dei prodotti della concorrenza• Previsione della possibile reazione della concorrenza all’entrata di una

nuova impresa• Analisi sull’arrivo di nuovi concorrenti con nuovi prodotti• Analisi di eventuali barriere all’entrata

• La ricerca di mercato- definizione delle modalità di svolgimento- impostazione del questionario- determinazione del campione- analisi dei risultati


Il piano di marketing

• Valutare su quali dimensioni di qualità siintende competere

• Confrontare la propria posizione rispetto aiconcorrenti

• Valutazione dei punti di forza/debolezza,delle opportunità/minacce

62


Il piano di marketing

• Definire la propria strategiacommerciale attraverso:

- il prodotto- il servizio al cliente- il canale di distribuzione- la promozione- la vendita personale- il prezzo

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Le risorse umane

E’ necessario: • Quantificare il personale necessario e stabilire la

mansione

• Stabilire l’inquadramento del personale (dipendente o collaboratore, a tempo pieno o parziale)

• Decidere quali compiti avranno i soci

• Impostare il relativo budget

64


Risorse finanziarie da investire

• Individuazione delle fonti di finanziamento:

- debiti bancari M/L termine- mezzi/capitale proprio- contributi e finanziamenti agevolati

65


Proiezioni economico-finanziarie

• Valutazione dell’impatto economico finanziario

E’ necessario elaborare:- un conto economico- uno stato patrimoniale- una tabella dei flussi finanziari

66


La Matrice Portafoglio Prodotti

67


La matrice portafoglio/prodotti (BCG) supporta l’analisi di potenzialità della gamma prodotti.

La matrice BCG mostra la capacità di contribuzione al reddito dei diversi prodotti e indirizza le decisioni e la gestione del portafoglio prodotti.

Le ipotesi:La collocazione in un mercato in crescita necessita di elevata liquidità

Effetto esperienza: una elevata quota di mercato consente un vantaggio competitivo di costi rispetto ai concorrenti

Strumenti di Decisione Strategica

68

La legge di esperienza e la curva di esperienza

Costo

unitario

Esperienza (produzione cumulata)0

20

60

40

80

100

Il costo unitario del valore aggiunto (P-C) di un prodotto omogeneo, misurato in unità monetarie costanti, diminuisce di una percentuale fissa e prevedibile ogni volta che la produzione totale cumulata raddoppia.

•L’effetto è più marcato nella fase di lancio in produzione

• I costi vanno depauperati dai costi inflattivi

•Non è ineluttabile: è volontaria

•Esperienza: Q, ma non T

• Esperienza: Q, ma non Q/t


69

• il potenziale di apprendimento è ridotto o la quota di VA del prodotto è bassa;

• un concorrente con quota di mercato ridotta beneficia di un effetto esperienza superiore aglialtri grazie ad una superiorità tecnologica;

• le differenze in fatto di esperienza vengono annullate da innovazioni a livello diprodotto/processo, con cambio di tecnologie (cambia la curva di esperienza);

• L’effetto di esperienza esiste, ma non può essere sfruttato a causa di una scarsa sensibilità alprezzo da parte del mercato;

• Un concorrente beneficia di una fonte di approvvigionamento privilegiata;

• Fattori strategici diversi dalla quota di mercato relativa incidono sulla redditività (agevolazioni,elementi di differenziazione apprezzati dai clienti).

Essa sembra applicabile soprattutto alle attività in cui un volume maggiore conferisce un vantaggioeconomico ed in cui gli effetti di apprendimento sono importanti. Le situazioni in cui la legge diesperienza ha un effetto limitato sono:

Limiti della curva di esperienza

Il paradosso di una curva di esperienza SEMPRE APPLICABILE si rileverebbe disastroso per tutti iconcorrenti minori, condannati dai leader a restare nella mediocrità, per poi scomparire. Ovviamentequesta conclusione è smentita dai fatti!


70

TASS

O D

I CR

ESC

ITA

DE

L M

ER

CAT

O

QUOTA DI MERCATO RELATIVA (CAPACITÀ COMPETITIVA)

ALTA BASSA

ALT

AB

ASS

A

Cash cow Dog

Star Questions mark+

-

Bisogno di liquidità

+Generazione di liquidità -


Strategie e Governo di ImpresaStrumenti di Decisione Strategica

71

MATRICE PORTAFOGLIO PRODOTTI (BCG)

Tass

o an

nual

e rea

le d

i cre

scita

del

mer

cato

Quota di mercato relativa

BA

SSO

A

LTO

ALTA BASSA

CANI (o dog)

Utili: bassi, instabili

Flusso di cassa: equilibrio tra entrate e uscite o negativo

Strategie: disinvestire

VACCHE DA MUNGERE (o cash cow)

Utili: alti, stabili

Flusso di cassa: alto, stabile

Strategie: mungere

STELLA (o star)

Utili: elevati, stabili, in aumento

Flusso di cassa: equilibrio tra entrate e uscite

Strategie: Investire nella crescita

ENIGMI (o question mark)

Utili: bassi, instabili, in aumento

Flusso di cassa: negativo

Strategie: analizzare per determinare se l’attività diventerà una “stella” oppure un “cane”


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Traiettoria 1 L’innovatore: utilizza le risorse finanziarie generate dalle mucche in R&S, futura stella

Traiettoria 2 L’imitatore:utilizza le risorse generate dalle mucche per entrare con un dilemma aggredendo quote di mercato del leader

Traiettoria 3 Fallimento: da stella in dilemma, per scarsi investimenti

Traiettoria 4 Mediocrità: da dilemma a peso morto, per scarsi investimenti

In figura si mostrano 4 traiettorie possibili:

2 di successo e 2 di insuccesso.


73

TASS

O D

I CR

ESC

ITA

DE

L M

ER

CAT

O

QUOTA DI MERCATO RELATIVA (CAPACITÀ COMPETITIVA)

ALTA BASSA

ALT

AB

ASS

A

Cash cow Dog

Star Questions mark+

-

Bisogno di liquidità

+Generazione di liquidità -

1

R&S

2

3

4



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Limiti della matrice BCG

La matrice BCG mostra alcuni limiti e difficoltà, che sembra opportuno sottolineare

L’ipotesi 1 di effetto di esperienza non sembra coerente con tutte le tipologie di prodotti,ma prevalentemente per le produzioni di volume (elevata difendibilità del vantaggiocompetitivo e poche, determinate fonti di vantaggio competitivo) [alluminio,microprocessori, distribuzione].

Il metodo tiene conto solo del vantaggio competitivo interno, e non pure di quello esterno:alcuni “pesi morti” potrebbero, valorizzati con qualità distintive, creare reddito per clientidisposti a pagare il sovra prezzo rispetto al leader.

Esistono indubbie difficoltà di misura: i prodotti-mercati vanno definiti in modo stretto oampio? con quali concorrenti confrontarsi? come determinare il tasso di crescita delmercato (passato o previsioni)?

Le raccomandazioni non possono che essere generiche e di orientamento. Occorre poidefinire nel dettaglio le politiche di prezzo, di distribuzione, di comunicazione, etc.


75

Ma come “movimentare” la matrice BCG?L’importanza della R&S e la gestione delle innovazioni di prodotto

Lo sviluppo di un nuovo prodotto

o Nuova idea

o Prima selezione

o Analisi economica

o Sviluppo finanziario

o Sviluppo tecnico

o Sviluppo produttivo

o Sviluppo commerciale

o Riposizionamento

o Incremento qualità

o Incremento funzionalità

o Miglioramento estetica

e la gestione di un prodotto esistente


76

L’impresa di oggi deve svolgere il suo percorso competitivo aggiornandocontinuativamente i prodotti offerti, bilanciando nuovi prodotti con prodotti dareddito, dedicando le risorse finanziarie accumulate con prodotti consolidati e vincentialla R&S ed alla promozione di prodotti che, un giorno, rappresenteranno la fonte direddito principale.

CONCLUSIONI: La ricerca di un portafoglio equilibrato


La Balanced Scorecard

77


Verifica periodica degli assunti di base

• Il controllo degli assunti di base rappresenta unaverifica sistematica delle premesse su cui è statabasata la strategia. La determinazione degli assuntidi base spetta al piano strategico

• Le ipotesi di base sono relative al macroambiente eall’ambiente competitivo in cui opera l’impresa

• Lo scopo è verificare se lo scenario competitivo emacro-ambientale evolve nelle direzioni immaginatedal management o meno

78


Monitoraggio delle variabili ambientali

• Analisi macro-ambientale:– Analisi dell’ambiente “allargato”– Analisi degli scenari

• Analisi dell’ambiente competitivo– Strumenti per valutare l’attrattività dei settori in cui l’impresa

opera o intende operare (possono essere strumenti utilizzatiex ante o in itinere)

79


Analisi macro ambientale– Ambiente economico nazionale e internazionale

(reddito, produzione, inflazione…)– ambiente socio-demografico (tassi di crescita della

popolazione, struttura delle famiglie…)– ambiente socio-culturale (valori, cultura, opinioni e

“tendenze”…)– ambiente istituzionale (politico e legislativo, nazionale e

sovranazionale per es. UE) e degli stakeholder sociali(concorrenza, diritto societario, diritto del lavoro…)

– ambiente tecnologico (innovazione, ricerca…)– ambiente strutturale nazionale (infrastrutture,

formazione…)

80


Analisi degli scenari (Scenario Planning)• Visione di ciò che potrebbe verificarsi in futuro nel macro-ambiente

e che può coinvolgere comportamenti e strategie dell’impresa

• (…ma non solo, esistono anche tecniche di pianificazione discenario a livello di settore e contesto competitivo)

• Diffusa a partire dagli anni sessanta in molte grandi imprese (Shell,General Electric, PackardBell…)

• Scenario come rappresentazione sistematica di un futuro possibile.Non previsioni probabilistiche ma eventi estremi. Aiuta ilmanagement a:

• strutturare l’incertezza• ampliare il pensiero e la percezione• aumentare il numero di alternative da considerare• migliorare l’apprendimento

81


Pianificazione di scenario: esempi di applicazione• Pacific Gas & Electric per prepararsi ai terremoti in California

• Shell per anticipare la caduta del comunismo in URSS e i suoieffetti sui prezzi del gas naturale

• Unilever per formulare una nuova strategia distributiva in Russia

• United Distillers per analizzare l’impatto della diffusionedell’Islam in Turchia

• Krone (wire & cable) per testare 200 idee di nuovi prodotti

82


Il metodo

Decadenza dei metodi estrapolativi: il futuro si deduce dal passato. Gliscenari di ultima generazione si basano su:

• analisi sistemica– variabili critiche (quali sono le variabili che assumono un ruolo

chiave nel sistema?) strategie degli attori (quali logiche di azione?),breakpoints (quali eventi hanno segnato importanti discontinuità nelpassato recente?)

• analisi fattoriale– evoluzione variabili critiche (raggruppamento in insiemi coerenti,

definizione “assi portanti” e direttrici di evoluzione)• costruzione degli scenari

– rappresentazioni del sistema, quantificazione, “backcasting”:strutturare il comportamento presente sulla base dello scenariofuturo

83


Strumenti di analisi del micro-ambiente• Analisi dell’ambiente settoriale. La base è il modello

della concorrenza allargata di Porter

1. Individuare le caratteristiche e l’intensità delle forzeche determinano l’attrattività del settore e laposizione competitiva delle imprese. Focalizzazionesui gruppi di competitors rilevanti (raggruppamentistrategici e competitivi)

2. Determinare l’effettivo impatto di ciascuna di esse– sistema grafico– sistema quantitativo (punteggio ponderato)

84


Esempio: grafico-spezzata

85

Mancanza di

attrattività

Scarsa attrattività

Neutrale Attrattività limitata

Attrattività elevata

Rivalità tra i concorrenti

Numero di concorrenti alla pari Crescita del settore Costi fissi di magazzino Caratteristiche del prodotto Aumenti della capacità produttiva Diversità dei concorrenti

Molti Lenta Elevati Commodity Piccoli Elevata

Pochi Rapida Bassi Speciality Consistenti Bassa


Esempio: metodo quantitativo/punteggio

86

Fonte Fattori competitivi

Peso (importanza)

Punteggio

Barriere all’entrata

Economie di scala Differenziazione Costi di riconversione Economie di esperienza Accesso ai canali di distribuzione Accesso alla tecnologia

0,05 0,03 0,04 0,03 0,07 0,01

5 4 4 5 3 4

Totale barriere all’entrata

0,93

Rivalità tra concorrenti

…. ….

Totale forze della concorrenza

4,20

Il valore totale si confronta con un valore soglia che determina il discriminante per l’attrattività


Analisi delle risorse e competenze

Dall’analisi dell’ambiente esterno allavalutazione delle risorse e competenzedistintive individuando le risorse ecompetenze che :

– impattano sull’impresa nel suo complesso– impattano su particolari aree gestionali– sono possedute direttamente o in possesso di

potenziali partner e comunque accessibili87


Relazione tra profilo di risorse e performance

– Analisi storica: confronto nel tempo diparametri e indici chiave dell’impresa

– Analisi comparativa: confronto con i valorimedi degli indicatori chiave delle impresedel settore

– Analisi di Benchmarking: cosa fanno (bestpractices) e che risultati ottengono i bestperformers del settore?

88


Monitoraggio quantitativo: il budgeting• La pianificazione degli obiettivi strategici è un processo

gerarchico

• Agli obiettivi strategici fissati “ad alto livello” corrispondonoobiettivi operativi (ad esempio a livello di unità di business o difunzione) che vanno monitorati su periodi brevi

• I budget sono piani di breve periodo che consentono di teneresotto controllo l’attività di impresa. Sistema di programmazionee controllo

• Anche il budget è strutturato gerarchicamente. Da obiettiviespressi in termini finanziari o di redditività si “scende” a obiettiviin termini di contenimento dei costi, aumenti della produttività,ecc…

89


La logica del controllo di budget• Determinare l’oggetto del controllo (redditività, efficienza, flussi

di cassa…)

• Fissare gli standard di controllo e i range di variazione

• Misurare i risultati

• Confrontare i risultati con gli standard prefissati

• Definire le cause degli scostamenti

• Adottare azioni correttive

• Budget diffusi: Ricavi (vendite rispetto alle previsioni),Investimenti (impieghi finanziari per impianti, macchinari,scorte), Spesa (costi sostenuti dalle diverse unità operative)

90


Integrazione tra monitoraggio quantitativo e qualitativo:la Balanced Scorecard (Norton e Kaplan, 1994)• L’enfasi del monitoraggio sui parametri quantitativi di

breve periodo può portare a sottovalutare gli obiettividi lungo (ad es. efficacia innovativa sacrificataall’efficienza di breve)

• Per ovviare a questi inconvenienti viene elaboratouno strumento di monitoraggio strategico che integravariabili quantitative-finanziarie e qualitative: laBalanced Scorecard

• La BS è uno strumento di monitoraggio strategicoche tiene sotto controllo contemporaneamente idiversi parametri rilevanti per la creazione delvantaggio competitivo dell’impresa in modo, appunto,coerente e “bilanciato” 91


Contenuti della BS• Prospettiva finanziaria

– indicatori tradizionali di redditività: come dobbiamo apparire ainostri azionisti?

• Prospettiva di mercato– soddisfazione dei clienti, tasso di fedeltà, acquisizione nuovi

clienti, quote di mercato: come dobbiamo apparire ai nostriclienti?

• Prospettiva dei processi interni di gestione– indicatori di performance dei processi, soprattutto di quei

processi che creano utilità e valore per il cliente

• Prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita– competenze e motivazione delle risorse umane ed efficienza

del sistema informativo

92


Fattori privilegiati nella BS

Capacità di mobilitare e utilizzare lecompetenze e le risorse intangibili, inparticolare tra esse:

– capacità di relazione– capacità di lanciare prodotti e servizi innovativi per specifici

segmenti di mercato– capacità di produrre a costi competitivi, con elevata qualità e

un breve time to market– capacità di sviluppare competenze e motivazioni nelle

risorse umane

93


Costruzione della BS

– definizione della vision– formalizzazione della strategia– articolazione delle strategie in imperativi di

creazione di valore nelle quattro aree delleBalanced scorecard

– identificazione dei fattori critici di successo– individuazione degli indicatori di performance in

relazione ai fattori critici di successo– definizione per ognuna delle misure identificate di

un valore target– assegnazione di ogni singolo obiettivo alla

responsabilità di un manager94


Da concorrenza reale a concorrenza potenziale

95


Il Modello delle 5 forze competitive di PORTER

Per definire le strategie competitive bisogna studiare le forze che determinano la concorrenza

Strumenti di Decisione Strategica

Minaccia di nuove entrate

Concorrenza a livello di settore

Minaccia di surrogati

Potere dal lato della domanda

Potere dal lato dell’offerta

96

I fattori strutturali determinanti della pressione competitiva

Minaccia di nuove entrate

•Economie di scala•Vantaggi di costo assoluto•Fabbisogno di capitale•Differenziazione del prodotto•Canali di accesso alla distribuzione•Barriere governative e legali•Rappresaglia tra i produttori consolidati

Concorrenza a livello di settore

•Concentrazione•Differenziazione del prodotto•Capacità in eccesso•Rapporto costi fissi, variabili•Aumento della domanda•Fluttuazioni cicliche della domanda•Barriere all’entrata

Minaccia di surrogati

•Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi•Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi

Potere dal lato della domandaSensibilità al prezzo:•Costo degli acquistirispetto al prezzo totale

•Redditività degli acquirenti•Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente

Potere contrattuale:•Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori•Costi di spostamento per gli acquirenti•Informazioni degli acquirenti•Capacità degli acquirenti di integrazione e monte

Potere dal lato dell’offerta

Lo stato della concorrenza dipende in primo luogo dalla rivalità esistente tra le imprese presenti nell’area.

97

• La forza dei concorrenti attuali sarà tanto maggiore quanto:

• più numerose sono le imprese all’interno dell’area(concentrazione)

• meno differenziati sono i prodotti (differenziazione del prodotto)• più alte sono le barriere all’uscita (barriere)

Rivalità tra concorrenti attuali


Una stessa funzione d’uso può essere svolta da prodotti/ servizi appartenenti a categorie merceologiche diverse.

98

• La forza dei prodotti sostitutivi sarà tanto maggiore quanto:

• Maggiore è la propensione degli acquirenti nei confronti di prodottisostitutivi

• Maggiori sono i vantaggi in termini di convenienza economica

Minacce provenienti dai prodotti sostitutivi


La concorrenza potenziale deriva anche dalle concrete possibilità che i nuovi operatori entrino in una certa ASA.

99

• La forza dei potenziali nuovi entranti sarà tanto maggiore quanto:

• Minori sono le possibilità di protezione all’interno dell’arenacompetitiva (economie di scale, barriere governative e legali, canalidi accesso alla distribuzione, fabbisogno di capitale, differenziazionedei prodotti)

• Minori sono le possibilità di reazione all’ingresso di nuovi entranti(possibilità di manovra del prezzo)

Minacce di nuove entrate


100

• La forza dei fornitori sarà tanto maggiore quanto:

• Maggiore è il potere contrattuale (quanto più influenzano leperformance d’impresa con materiali, macchine, prezzi praticati,qualità)

• Maggiore è la minaccia di integrazione a valle (diventando diretticoncorrenti)

Potere contrattuale dei fornitori


101

• La forza dei clienti sarà tanto maggiore quanto:

• Maggiore è il potere contrattuale (dimensioni e concentrazionedegli acquirenti rispetto ai fornitori- informazioni degli acquirenti)

• Maggiore è la minaccia di integrazione a monte (diventando diretticoncorrenti)

• Maggiore è la sensibilità al prezzo (costo degli acquisti rispetto aicosti totali- redditività degli acquirenti- importanza del prodottorispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente)

Potere contrattuale dei clienti


102102

Strategie e Governo di ImpresaCreazione del Valore

Creazione del Valore

Costellazione del Valore (Normann-Ramirez)

Sistema del Valore (Porter)

Catena del Valore (Porter)

Reti del Valore (……….)

103

Qualsiasi strategia volta al conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibilerichiede la conoscenza delle attività e della organizzazione dell’impresa, nonché lacapacità di intervento su ciascuna di esse per realizzare differenziali significativi diredditività rispetto ai concorrenti.

Partendo da queste convinzioni Porter ha definito un modello di analisi interna alleimprese a supporto del recupero di efficacia/efficienza in tutte le attività checoncorrono alla creazione di valore: La Catena del Valore

Le premesse...


104

LOGISTICA IN ENTRATA

LOGISTICA IN USCITA

TRASFORMAZIONE MARKETING SERVIZI

Ottimale gestione delle scorte magazzino in ingresso; sistemi automatici di movimentazione interna Tempi di produzione brevi; basso livello di scarti;

elevato tasso di utilizzo impiantiConsegna rapida; gestione efficace degli ordini

Soluzioni tecnologicamente avanzate di produzione; Lead time di progettazione nuovi prodotti; caratteristiche uniche dei prodotti Efficienza dei sistemi di fatturazione e contabilità; efficacia dei

sistemi di monitoraggio. Elevato grado di coinvolgimento del personale; efficaci politiche di informazione/sensibilizzazione

Reputazione dell’impresa e delle sue marche; sistemi IT di comunicazione tra reparti e con i clienti

Qualità e affidabilità di componenti e materie prime

APPROVVIGIONAMENTO

AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

RICERCA & SVILUPPO

Qualità e intensità della forza vendita; miglioramento prestazionale di una campagna di comunicazioneDisponibilità dei pezzi di ricambio; riparazioni rapide e

sicure; efficacia delle logiche di comakership con i clienti

105

Di fatto il capillare intervento su efficacia/efficienza di ciascuna attività può comportare un decremento di costo (leadership di costo) o un arricchimento del prodotto (strategie di differenziazione), nonché abilitare strategie di aggressione mirata a porzioni specifiche di mercato (focalizzazione sui costi o sulla differenziazione).

La catena del valore abilita un migliore confronto della propria posizione competitiva rispetto alla concorrenza, identificando, tra l’altro, punti di forza e di debolezza.

Gestione delle interazioni e fluidificazione delle interconnessioni tra le attività: sinergie interne per la creazione di valore percepito dal cliente (non valore economico o azionario).

C

LOGISTICA IN ENTRATA

LOGISTICA IN USCITA

TRASFORMAZIONE MARKETING SERVIZI

APPROVVIGIONAMENTO

COMUNICAZIONE E CONTROLLO

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

RICERCA & SVILUPPO

106

Il sistema di creazione del valore

Il modello del sistema di creazione del valore di Porter:

• si basa su una logica prettamente sequenziale;

• rappresenta un gioco a “somma zero” (nella concezione porteriana) perché basato su rapporti di forza;

• è impostato sulla creazione di valore aggiunto.

Cliente finale

Mercato di Approvvigionamento

Mercato di Consumo

Ma come si relazionano le imprese oggi?


107

CLIENTI

Co-maker

Co-maker

Co-maker

Co-maker

Co-maker

Co-maker

Co-maker

Co-maker

Co-maker

I sistemi di offerta costellazione di valore formata da co-maker

I clienti, al pari degli altri, sono attivi e protagonisti nella creazione di valore

In linea con la teoria degli stakeholder e ASV [relazioni non solo di filiera, macon tutte le entità che supportano la creazione di valore]

Non più sequenziale ma contemporanea e fortemente interattiva

La costellazione del valore

108

Tra la catena (1985) e la costellazione (1995) cambia quindi la impostazione difondo:

I rapporti non sono più basati su logiche di forza e potere, bensì su meccanismiinterattivi e collaborativi Collaborazione, mutuo vantaggio, fiducia

L’evoluzione in atto nel mondo reale pone in evidenza che le competenze distintive diun’impresa non sono confinante all’interno della catena, ma si estendono a relazioni erapporti interimpresa (da attivare, tutelare, stabilizzare). Ciò stimola l’emergere di:

reti di imprese, impresa a rete, network, costellazioni, distretti industriali.

La costellazione del valore stravolge la logica di impostazione del sistema di creazionedel valore di Porter (basato su rapporti di potere e convenienza economica) per ricercareun coordinamento armonico e sinergico tra gli attori, in grado di favorire giochi a“somma positiva”. L’incremento di valore aggiunto si ripartisce tra impresa, co-makere clienti.


109

La costellazione si avvicina molto alle impostazioni culturali di Normann e Ramirez,studiosi delle imprese di servizi.

La catena, per contro, è più facilmente interpretabile alle singole attività di impresa.

La costellazione sembra più idonea a fornire un approccio, un’attitudine allerelazioni interimpresa, capace di aumentare il valore per tutti gli attori (clientecompreso) perché basato su una cultura dell’eccellenza, del miglioramento edell’apprendimento continuo.

Verso le Reti del Valore….


110


Catena del Valore

Reti del ValoreCostellazione del Valore

Sistema del Valore

EVOLUZIONE STORICA DEL PERCORSO DEL VALORE

111

Una possibile prospettiva sulla creazione del valore

I processi di generazione del valore sono compessi, e sono stati analizzati in letteraturaanalizzando la catena del valore ed il sistema del valore (Porter, 1986), la gestione dellecostellazioni del valore (Normann, Ramirez, 1993), lo stakeholder valore (Charreaux,Desbrieres, 2001), etc.

Le imprese non sono più autonome nei loro processi di generazione del valore(Hakansson & Snehota, 1989), quindi tali processi involvono molteplici attori(detentori di risorse) che devono svolgere un ruolo attivo.


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La generazione del valore ed i networks

I processi di generazione del valore che coinvolgonomolteplici attori, caratterizzanti l’agone competitivo dioggi, guidano verso la co-creazione del valore(Prahalad, Ramaswamy, 2004), e di fatto stimolano lostudio del contetto di network.

Il concetto di network è stato studiato in svariatediscipline in letteratura (scienze sociali, bioligia, retineurali, scienze naturali, etc.).


113

Negli studi economici, le teorie reticolari hanno affrontato le seguenti tematiche sui network

La genesi dei network

La struttura reticolare

Il governo dei network

Le relazioni reticolari

Le strategie reticolari


114

Circa I network

Ma, in fondo, la interpretazione dei network potrebbe suggerire che:o Il Network potrebbe essere una forma organizzativa;o Il Network potrebbe essere un approccio con il quale investigare I business;o Il Networking potrebbe essere una strategia di impresa;o I Network potrebbero descrive le relazioni sociali che intrecciano individui edimprese.

Quindi, in fondo, il network potrebbe rappresentare un attegiamento culturale, un valore da perseguire.


EGI - Governo e Strategie di Impresa [modalità...

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