Economia e mercato di un centro culturale polifunzionale:

l’Auditorium Parco della Musica di Roma

Con 1175 eventi realizzati e 1.076.849 spettatori paganti nel 2008,

l’Auditorium Parco della Musica si è afferma oggi come la più frequentata

istituzione musicale europea.

Questo notevole risultato è stato raggiunto attraverso un complesso iter

sul quale hanno inciso diversi fattori, interni ed esterni, che in parte non

erano prevedibili nella fase di ideazione e creazione della struttura. Tra i

fattori più rilevanti nella costruzione di questo iter, tutti strettamente

correlati tra loro ed esaminati in dettaglio successivamente, vanno

annoverati la scelta di una programmazione diversificata e

pluridisciplinare, la correzione del modello gestionale rispetto all’ipotesi

di partenza (la trasformazione della società di gestione da S.p.A. a

Fondazione), la capacità di attrarre fondi diversi dal finanziamento

pubblico e l’elasticità della domanda di spettacoli che caratterizza il

pubblico nel bacino di riferimento.

L’Auditorium Parco della Musica è stata la più importante opera

contemporanea di architettura a Roma dopo la costruzione dell’EUR ed è

una piccola città di 90.000 mq. Alle tre grandi sale da concerto principali,

infatti, si aggiungono numerosi spazi espositivi, un teatro all’aperto

(cavea), un teatro studio (dal 2005 riadattato a vera e propria sala

concerti), vari foyer, bar, un ristorante, sale prova e un parco pensile. Il

Parco della Musica è stato immaginato e progettato da Renzo Piano – che

lo definisce “una vera fabbrica di cultura” – e si è rivelato, nei fatti, una

struttura realmente polivalente.

1. La realizzazione dell’opera

L’Auditorium Parco della Musica è stato progettato come nuova sede

stabile per l’attività concertistica dell’orchestra dell’Accademia Nazionale

di Santa Cecilia, che iniziò la sua attività nel 1566 per opera di Giovanni

Pierluigi da Palestrina.

Dopo la lunga esperienza nei secoli dello Stato Pontificio, dal 1908 al 1936,

l’Accademia, divenuta orchestra sinfonica nazionale del nuovo Stato

italiano, programmò le sue stagioni nell’Auditorio dell’Augusteo, che

possedeva un’acustica universalmente riconosciuta come straordinaria.

Furono 28 anni durante i quali Roma visse un momento straordinario nella

storia della musica moderna. Tra il 1937 e il 1938, il vecchio Augusteo fu

però demolito per portare alla luce il Mausoleo che doveva contenere i

resti di Augusto e, successivamente, i concerti dell’orchestra

dell’Accademia traslocarono in varie sedi, per approdare all’Auditorio Pio,

di proprietà del Vaticano, dove l’orchestra si è esibita fino al febbraio del

2003.

Nel 1993, viene bandito un concorso internazionale, e identificata come

sede del nuovo Auditorium uno spazio, di proprietà pubblica, posto tra il

villaggio Olimpico e lo stadio Flaminio. Il 27 luglio del 1994 l’arch. R. Piano

viene proclamato vincitore del concorso e il 27 settembre dello stesso

anno iniziano i lavori. A novembre, il ritrovamento dei resti di una villa di

epoca romana comporta una variante al progetto iniziale. Intanto nel

luglio del 1999 viene costituita la società di gestione Musica per Roma

S.p.A., cui sono affidati compiti amministrativi di gestione e

manutenzione del complesso.

Rispettando i nuovi tempi di marcia, il 21 aprile 2002 sono inaugurate le

prime due sale (“Sinopoli” e “Petrassi”). Infine, il 21 dicembre 2002 è

inaugurata la sala più grande (“Santa Cecilia”) e aprono i servizi per il

pubblico (libreria, ristorante, bar).

2. Mission

La decisione da parte del Comune di Roma di investire nella costruzione di

un grande complesso polifunzionale rispecchia diversi aspetti considerati

“strategici” nel piano di sviluppo della città. Il primo fattore riguarda la

riqualificazione urbana: il luogo scelto è situato nella pianura che si

estende tra le rive del Tevere e la collina dei Parioli, tra il Villaggio

Olimpico, costruito per i giochi del 1960, il Palazzetto dello Sport e lo

Stadio Flaminio, progettati da Pierluigi Nervi: una posizione centrale nella

città ma non congestionata dal punto di vista della mobilità, con il

vantaggio di poter accogliere e gestire con relativa facilità un grande

afflusso di pubblico. Tale scelta ha avuto il merito di valorizzare uno

spazio che aveva rappresentato per lungo tempo una sorta di “rottura”

nelle fitte maglie del tessuto urbanistico della Capitale.

Oltre al valore urbanistico, nella scelta del luogo vi è anche una primaria

componente storico-culturale, poiché nel contesto urbano dove è sorto

l’Auditorium già operavano, o stavano per entrare in funzione, varie

realtà museali, dalla Galleria Nazionale d’Arte Moderna al Museo Etrusco

di Villa Giulia, fino al Museo Nazionale delle Arti del XXI Secolo (MAXXI).

Con l’Auditorium, la città di Roma si dotava del primo edificio di

architettura contemporanea, dopo decenni di stasi in questo campo.

Il Parco della Musica rappresenta la prima opera conclusa di una serie in

seguito realizzate o in fase di realizzazione, colmando parte del gap con le

grandi capitali estere. In una metropoli caratterizzata da un turismo

attirato in gran parte dall’eccezionale patrimonio “storico”, il sorgere di

opere contemporanee monumentali rappresenta una complementare

diversificazione, cui il pubblico internazionale è sempre più attento.

Il Parco della Musica soddisfa, infine, anche un’altra necessità della città di

Roma: la mancanza di un centro culturale polifunzionale di valenza

internazionale. La presenza a Roma di una delle più antiche e rinomate

istituzioni musicali del mondo, l’Accademia Nazionale di Santa Cecilia,

trova finalmente una degna sede che, per la varietà e versatilità degli

spazi a disposizione, le ha permesso una diversificazione della propria

offerta culturale prima impensabile (attività formative, seminari, mostre

temporanee e permanenti, fino alla creazione di una biblico-mediateca

aperta al pubblico che raccoglie i cinque secoli di storia dell’Accademia).

Tale duttilità e abbondanza di spazi a disposizione (4 sale principali, più il

grande teatro all’aperto) ha però rappresentato da subito una

considerevole opportunità di arricchimento dell’offerta culturale

complessiva del Parco della Musica, che, con oltre 1.000 giornate/sala a

disposizione ogni anno, non poteva esaurirsi unicamente con l’offerta

dell’Accademia Nazionale di Santa Cecilia.

Ecco perché la gestione del complesso affidata a Musica per Roma non

poteva limitarsi agli aspetti amministrativi o di cura, manutenzione e

locazione degli immobili (come originariamente si riteneva dovesse

essere), ma doveva spaziare, come avviene al momento, nei più diversi

ambiti dell’organizzazione e della produzione culturale, con una propria

programmazione di eventi.

3. La governance

La struttura organizzativa del Parco della Musica rappresenta un caso sui

generis, dal punto di vista istituzionale e gestionale.

Il proprietario del complesso è il Comune di Roma, cui si devono l’avvio

del cantiere e la realizzazione del Parco. La costruzione di un auditorium

rispondeva in primo luogo all’obbligo per il Comune di mettere a

disposizione dell’Accademia Nazionale di Santa Cecilia, «i teatri ed i locali

occorrenti per lo svolgimento dell’attività», come recita l’art. 23 della

legge 14 agosto 1967, n. 800 (“Nuovo ordinamento degli enti lirici e delle

attività musicali”).1

La costituzione di Musica per Roma S.p.A. (95% Comune di Roma, 5%

Risorse per Roma S.p.A.) come ente di gestione del Parco, rispondeva, in

un primo tempo, all’esigenza di affidare a un soggetto la manutenzione

del complesso e la gestione dei servizi necessari al suo funzionamento

proprio in funzione dell’“ospitalità” da garantire all’Accademia Nazionale

di Santa Cecilia. Per permettere a Musica per Roma di svolgere tale

attività, si è deciso di utilizzare un “Contratto di Servizio”: il Comune di

Roma si fa carico di un contributo annuo a Musica per Roma che, a sua

volta, si impegna a garantire una corretta gestione secondo parametri di

efficienza stabiliti nel contratto stesso (numero di giornate di apertura,

percentuale di utilizzo delle sale, numero di spettatori accolti e così via).

A Musica per Roma S.p.A. veniva delegato anche lo sfruttamento

commerciale del Parco, con l’obiettivo di reperire le risorse necessarie al

suo funzionamento non coperte dal contratto di servizio e con la

prospettiva, in futuro, di poter gradualmente diminuire l’impatto

economico sul bilancio comunale.

Tali risorse potevano essere tratte da:

– attività commerciali (bar, catering, libreria, ristorante), che

riconoscono a Musica per Roma un affitto per i locali messi loro a

disposizione più una percentuale del fatturato (royalty) in cambio

della licenza di vendita concessa in locazione;

– affitto degli spazi a terzi, per la realizzazione tanto di attività

culturali (promoter, impresari, associazioni) quanto di eventi

privati, convegni, convention, etc.;

– ricerca di aziende sponsor disposte a legare il loro nome

all’Auditorium Parco della Musica, con la possibilità di usufruire,

1 Fino al 2003, il Comune di Roma assolveva tale obbligo pagando un affitto al Vaticano per l’uso dei locali siti in via della Conciliazione.

oltre che della visibilità locale, di spazi per la propria attività

promozionale;

– visite guidate, merchandising, prodotti editoriali, e altre attività

similari di vendita diretta al pubblico.

Come già detto, tale modello in cui Musica per Roma si occupa

esclusivamente della gestione e della manutenzione del complesso ha

però palesato da subito una serie di inefficienze o, per meglio dire, di

potenzialità inespresse.

Per cercare di porre rimedio a tali inefficienze, dal giugno 2003 Musica per

Roma ha iniziato una programmazione autonoma nei vari settori dell’arte

e dello spettacolo, rispettando i vincoli posti dalla convenzione “a tre” con

la municipalità di Roma e l’Accademia Nazionale di Santa Cecilia. Nasce

quindi una programmazione che privilegia la musica in tutti i suoi aspetti,

fino al pop, rock, folk, jazz, world music e così via, ma senza trascurare

anche altre forme di espressione e di creatività, secondo una intenzionale

mistura e contaminazione di generi, che, supera la musica e comprende

anche il cinema, il teatro, la danza, le attività espositive, la letteratura.

Inoltre, Musica per Roma organizza e promuove festival, rassegne,

convegni di studio.

La scelta di avviare una propria programmazione, oltre a criteri di pieno

sfruttamento delle potenzialità in termini di spazio e di pubblico, ha

comportato anche un ritorno in termini economici. Infatti, mentre è

aumentato il fabbisogno finanziario necessario per produrre e

promuovere gli spettacoli, la maggiore offerta si è tradotta in un cospicuo

aumento di pubblico (e quindi di incassi da biglietteria e, indirettamente,

dalle attività commerciali del Parco), ma soprattutto in una maggiore

attrattività del complesso nel suo insieme per i potenziali sponsor.

Il secondo step che ha consentito di giungere all’attuale modello

gestionale è stato la decisione di trasformare Musica per Roma da Società

per Azioni in Fondazione, passaggio formalmente avvenuto nel giugno

2004, con l’ingresso della Camera di Commercio di Roma, insieme al

Comune di Roma, tra i soci fondatori. Questo ingresso rappresenta il

riconoscimento tangibile, da parte del sistema “imprese” della città di

Roma, dell’Auditorium, e della cultura in generale, come fattore di

importante volano per lo sviluppo economico locale.

La trasformazione da S.p.A. in Fondazione è stata tutt’altro che un

semplice cambio formale, motivata da una serie di fattori critici per la

corretta ed efficiente gestione di un complesso come l’Auditorium:

1. La Fondazione, a differenza della S.p.A., consente di ottenere

finanziamenti sulla gestione da parte di soggetti pubblici e privati

differenti dal Comune.

2. La Fondazione può prevedere l’ingresso di soci pubblici e privati in

forme e ruoli molto diversificati. I soci privati che conferiscono dei

capitali nel fondo di dotazione sono garantiti sull’uso di tali capitali dai

vincoli imposti dalla normativa sulle fondazioni.

3. I soci fondatori sono garantiti dal rischio di eventuali apporti di capitali

derivanti da possibili sbilanci economici futuri in quanto le regole

economico-gestionali delle fondazioni sono molto più rigide di quelle di

una S.p.A. e non obbligano il socio fondatore alla copertura di eventuali

perdite.

4. I contributi al fondo di gestione del Comune alla Fondazione non sono

gravati da IVA, con un risparmio del 20% sul totale.

5. A differenza di una S.p.A., la Fondazione potrebbe prevedere la

possibilità di acquisire lasciti testamentari e donazioni da parte di

soggetti privati con sgravi fiscali molto significativi.

6. Con la Fondazione, il Comune può destinare il solo comodato e non la

cessione del “bene Auditorium”; che rimane di proprietà del comune

(che ha compiuto l’investimento)

7. La cessione del “bene Auditorium” comporterebbe per Musica per

Roma S.p.A. la copertura dei costi di manutenzione straordinaria. La

possibilità per il Comune “non proprietario” del bene di trasferire i

finanziamenti per la copertura di tali costi risulta alquanto complessa.

8. Il trasferimento del bene a Musica per Roma S.p.A. farebbe cadere uno

dei punti più importanti del Contratto di Servizio, e cioè la gestione e

la manutenzione del complesso.

La Fondazione, per lo svolgimento della propria attività, può disporre di

un fondo patrimoniale e di un fondo di gestione.

A oggi, il fondo patrimoniale (cfr FIG 1) è costituito da:

– il capitale sociale di Musica per Roma S.p.A. trasformata nella

Fondazione Musica per Roma, pari a 516.000 euro;

– il fondo di dotazione intangibile di 30 milioni di euro, costituito con

il contributo della Camera di Commercio di Roma (20 milioni), della

Provincia di Roma (2 milioni) e della Regione Lazio (8 milioni);

– il diritto di uso e godimento del complesso immobiliare “Parco della

Musica”, conferito dal Comune di Roma, che ne è proprietario, per

99 anni.

FIGURA 1 Variazione del Patrimonio netto 2003-2007

Variazione patrimonio nettoSPA

2003

SPA

2004

FONDAZIONE

2005

FONDAZIONE

2006

FONDAZIONE

2007

Comune di Roma ! 490.200 ! 490.200 ! 490.200 ! 490.200 ! 490.200

Risorse per Roma ! 25.800 ! 25.800 - - -

Camera di Commercio - - ! 20.025.800 ! 20.025.800 ! 20.025.800

Provincia di Roma - - ! 2.000.000 ! 2.000.000 ! 2.000.000

Regione Lazio - - - ! 8.000.000 ! 8.000.000

Da riserve - - - - ! 1.000.000

TOTALE CAPITALE SOCIALE/FONDO DI DOTAZIONE ! 516.000 ! 516.000 ! 22.516.000 ! 30.516.000 ! 31.516.000

TOTALE RISERVE -! 109.983 ! 259.575 ! 490.418 ! 1.919.304 ! 935.206

UTILE O PERDITA DI ESERCIZIO ! 119.558 ! 30.843 ! 28.886 ! 15.903 ! 18.660

TOTALE PATRIMONIO NETTO/FONDO PATRIMONIALE ! 525.575 ! 806.418 ! 23.035.304 ! 32.451.207 ! 32.469.866

Tavola 7 - Fondazione Musica per Roma: variazione patrimonio netto

Il fondo di gestione è costituito da:

– i contributi del Comune di Roma al fondo di gestione, pari a 3,7

milioni di euro per anno;

– i contributi della Provincia di Roma al fondo di gestione, pari a

0,85 milioni di euro per anno;

– i contributi della Regione Lazio al fondo di gestione, pari a 2

milioni di euro per anno;

– i corrispettivi derivanti da apposito contratto di servizio stipulato

con il Comune di Roma, pari a 5 milioni di euro nel 2004;

– il fondo di gestione di 5 milioni di euro costituito dalla Camera di

Commercio, con versamenti annuali di 1 milione di euro per il

quinquennio 2004-2008, e interamente spendibili nello stesso

periodo, laddove necessari per raggiungere l’equilibrio

finanziario.

Il passaggio a Fondazione comporta altresì una nuova distinzione per quel

che concerne il reperimento delle risorse economiche. Agli sponsor,

dunque, si aggiungono ora i soci fondatori (e successivi) e i sostenitori.

I soci fondatori e i sostenitori:

– apportano finanziamenti al fondo di dotazione e/o al fondo di

gestione;

– hanno rappresentanza nel Consiglio di Amministrazione della

Fondazione;

– possono conferire erogazioni liberali.

Gli sponsor, d’altra parte, corrispondono una somma o un “cambio

tecnico” alla Fondazione, in cambio di una vera e propria

controprestazione, che può assumere la forma di visibilità del logo,

biglietti gratuiti per pubbliche relazioni, operazioni di co-marketing/co-

branding, spazi per esposizioni, distribuzione di prodotti e altro.

La Fondazione Musica per Roma, sin dalla nascita, ha concentrato parte

della sua attività nella ricerca e nel reperimento di partner privati e

sponsor. Il processo di orientamento al mercato, anche per ciò che

riguarda la ricerca di sponsorizzazioni, è passato attraverso una serie di

fasi. In un primo tempo è stato creato “il luogo”, che è stato poi reso noto

e fatto conoscere attraverso l’investimento in eventi di rilievo

internazionale; da questa fase è stata poi creata un’identità e quindi un

relativo brand; si è poi cercato di associare questo brand con sponsor di

livello internazionale, fino alla fase che potremmo definire “attuale”, in

cui si è deciso di esportare alcune delle attività dell’Auditorium all’estero

per “completare” il processo di internazionalizzazione.

L’orientamento verso la ricerca di investitori privati appare dettato sia

dalla carenza “cronica” di fondi pubblici destinati alla cultura, sia dal

naturale orientamento al mercato che contraddistingue, in generale,

l’operato della Fondazione. Lo stesso organigramma aziendale rispecchia

questo orientamento, legando, per esempio, l’Ufficio Commerciale

all’Ufficio Fund Raising, nell’eventualità in cui, clienti che decidano di

affittare gli spazi dell’Auditorium per convention o eventi privati possano

in un secondo tempo decidere di associare il loro nome a quello

dell’Auditorium, sfruttandone la visibilità in cambio di un ritorno

economico per la Fondazione (mediante contratti di sponsorizzazione).

Come evidenziato dalla FIG 2, nell’anno finanziario 2008 sono stati

stipulati 97 contratti di sponsorizzazione, per un totale di 6.018.537 €, in

parte cash in parte sotto forma di contribuiti “tecnici”. Il totale dei ricavi,

a fronte di contratti di sponsorizzazione, rappresenta il 20% del bilancio

delle attività.

FIGURA 2 Ricavi da sponsor suddivisi per tipologia (2008)

SPONSORIZZAZIONI

2008CONTRATTI VALORE %

Istituzionali 47 4.370.337! 72,61%

di cui cash 19 3.300.428!

di cui tecniche 28 1.069.909!

Festival 26 937.218! 15,57%

di cui cash 17 773.231!

di cui tecniche 9 163.987!

Singolo Evento 20 684.830! 11,38%

di cui cash 17 646.430!

di cui tecniche 3 38.400!

Altro 4 26.152! 0,43%

di cui cash 3 16.906!

di cui tecniche 1 9.246!

TOTALE 97 6.018.537!

Il Parco della Musica, con l’altissimo numero di eventi ospitati, richiede

uno sforzo organizzativo e una organizzazione del lavoro considerevoli.

Nei giorni di piena attività, oltre 700 persone sono al lavoro per assicurare

un perfetto funzionamento della “macchina Auditorium”.

Tutti i servizi di biglietteria, ristorante, bar, catering, libreria,

accoglienza, sicurezza, vigilanza armata, pulizia, facchinaggio, antincendio,

soccorso medico, manutenzione ed allestimenti scenici sono in concessi in

outsourcing, e i relativi appalti sono assegnati tramite gare pubbliche. Vi è

uno stretto controllo da parte della stessa Fondazione sulla qualità del

servizio erogato dai fornitori, e in caso di mancato rispetto di determinati

criteri qualitativi, Musica per Roma ha il diritto di rescindere il contratto

dell’impresa inadempiente e bandire una nuova gara.

La struttura funzionale di Musica per Roma, adattatasi nel tempo in

relazione all’evoluzione della missione, ricalca oggi quella classica

dell’azienda manifatturiera, fatta la debita analogia tra produzione di un

bene e “produzione” di uno spettacolo, e nel rispetto delle peculiarità di

un luogo come l’Auditorium.

Più in dettaglio, la struttura interna della Fondazione è una struttura

piramidale a due vertici - il presidente e l’amministratore delegato - ed è

suddivisa nelle seguenti aree funzionali (cfr FIG.3):

– presidente e amministratore delegato;

– consulenti artistici;

– commerciale, marketing, promozione, fund raising;

– comunicazione;

– produzione eventi;

– allestimenti scenici;

– manutenzione, progetti architettonici, controllo qualità;

– area tecnico-organizzativa e gestione personale;

– amministrazione, finanza, affari generali, acquisti e controllo di

gestione.

FIGURA 3 Organigramma Fondazione Musica per Roma (2008)

Nel corso degli ultimi anni sono stati rinforzati alcuni settori correlati alle

attività di caratterizzazione della struttura aziendale, in particolar modo

gli uffici di produzione degli eventi, operativo, fund raising, stampa e

comunicazione; ciò si è reso necessario essenzialmente per un incremento

continuo delle attività. Le risorse umane impiegate dalla Fondazione sono

arrivate a contare 59 persone alla fine del 2008.

4. L’offerta

4.1. L’offerta culturale

Come si è visto nel paragrafo precedente, la Fondazione Musica per Roma

si affianca all’Accademia Nazionale di Santa Cecilia e agli altri organizzatori

e promoter per proporre al pubblico dell’Auditorium una ampia e

variegata offerta di spettacoli.2

La maggior parte dei 1.175 eventi realizzati nel 2008 riguarda la musica

(classica, jazz, pop/rock, etnica, gospel, elettronica, opera). Seguono

danza, cinema e altri generi (letteratura, lezioni, conferenze, etc.).

2 Sarebbe riduttivo citarne solo alcuni: per un panorama dei 1.175 eventi messi in scena nel 2008, si rimanda diretta-mente al sito www.auditorium.com.

Per quanto riguarda il tipo di sala utilizzata per gli spettacoli, nel 2008

sono stati conseguiti i seguenti tassi di occupazione (considerando un

massimo teorico di 365 giornate disponibili per ogni spazio):

– Sala Teatro Studio (300 posti): 82.91%

– Sala Goffredo Petrassi (673 posti): 87.62%

– Sala Giuseppe Sinopoli (1.127 posti): 77.40%

– Sala Santa Cecilia (2.756 posti): 98.06%

Inoltre nel 2008 sono stati realizzati 29 spettacoli in cavea (2.800 posti),

dove, ogni mese di luglio, viene montato un grande palco per i concerti

estivi.

A questi risultati vanno aggiunte quelle iniziative che arricchiscono

l’offerta complessiva dell’Auditorium, ma che non sono “numerabili”,

ovvero:

– mostre nei diversi spazi (i foyer, l’area espositiva “Auditorium

Arte”, il parco pensile);

– la realizzazione di una etichetta discografica (“Parco della Musica

Records”);

– la creazione della Parco della Musica Jazz Orchestra, orchestra

residente e laboratorio musicale permanente della Fondazione

Musica per Roma;

– un’intensa attività di intrattenimento e formazione di bambini e

giovani, in collaborazione con le scuole romane, portata avanti

dall’Accademia Nazionale di Santa Cecilia e da Musica per Roma,

oltre a lezioni e approfondimenti per tutto il pubblico;

– presentazioni di libri;

– visite guidate che approfondiscono gli aspetti architettonici del

Parco.

4.2. L’offerta extraculturale

Le sale dell’Auditorium, nelle giornate non impegnate per attività legata

agli spettacoli, sono messe a disposizione delle aziende private per la

realizzazione dei propri eventi: congressi, meeting, concerti di gala etc.

Come abbiamo detto tale utilizzo costituisce sicuramente una delle quote

più consistente dell’autofinanziamento della Fondazione.

L’Auditorium dunque non solo rappresenta una location inusuale e

suggestiva, dove trova anche degna cornice la realizzazione di uno

spettacolo a fine lavori, ma è anche una delle pochissime strutture di

Roma in grado di accogliere grandi congressi internazionali. Oggi il Parco

della Musica è diventato sede stabile degli incontri annuali di grandi

banche, associazioni di categoria, multinazionali, ma anche di piccole

associazioni non profit ed enti di beneficenza che, in virtù di una politica

commerciale attenta e di un tariffario che varia a seconda della tipologia

del cliente, possono accedere agli spazi dell’Auditorium a condizioni

agevolate per presentare la propria attività.

L’ospitalità di tali tipologie di eventi, soprattutto quelli a carattere

commerciale (congressi e convention), garantisce un elevato margine di

profitto che può e, nel caso della Fondazione Musica per Roma, viene

impiegato a copertura degli enormi costi di produzione relativi

all’organizzazione di eventi culturali al fine di garantire un corretto

pareggio di bilancio. Nel caso della Fondazione Musica per Roma la

percentuale di ricavi propri derivante dalla locazione degli spazi e dei

servizi per eventi commerciali rappresenta ben il 15% sui ricavi complessivi

ed il 23% sull’autofinanziamento.

Organizzando eventi commerciali si potrebbe correre il rischio di

concentrarsi su un settore tralasciando la vera “core activity” della

fondazione, il settore culturale e la diffusione e promozione della cultura

nella città.

Certamente, nel caso della Fondazione Musica per Roma, un orientamento

troppo deciso verso le locazioni commerciali e congressuali a discapito

delle attività culturali dovrebbe essere concordato con i soci fondatori,

visto che ciò comporterebbe maggiori introiti (più eventi commerciali

ospitati) e minori costi (meno spazi adibiti alle attività culturali “poco

remunerative”) e tale situazione si andrebbe a riflettere sul risparmio da

parte degli enti locali partecipanti la Fondazione (minore necessità di

risorse pubbliche).

A ben vedere, è lo stesso contratto di servizio tra la Fondazione e il

Comune di Roma a regolare la “giusta” proporzione di eventi commerciali

sul totale di eventi (15% al massimo sul totale di eventi organizzati dalla

Fondazione Musica per Roma). Nel 2008, l’incidenza degli eventi

commerciali sul totale degli eventi organizzati dalla Fondazione è stata del

8,4% (calcolato sul numero di giornate disponibili). Ciò significa che

rimarrebbe ancora un buon margine da sfruttare per l’organizzazione di

attività commerciali e quindi per la realizzazione di profitti, rimanendo

all’interno dei vincoli posti dal contratto di servizio.

5. La domanda

La crescita dell’offerta dell’Auditorium è stata resa possibile anche dalla

capacità della domanda da parte del pubblico di assorbire tale offerta,

fenomeno che era verificabile solo ex post ed empiricamente.

Nel 2008, 1.177.024 spettatori hanno assistito a uno spettacolo presso

l’Auditorium. Di questi, 1.076.849 hanno acquistato un biglietto, mentre i

restanti hanno partecipato a eventi che prevedevano l’ingresso libero.

Se a tale numero aggiungiamo i 66.111 visitatori delle mostre, i 13.389

partecipanti a visite guidate, gli 81.450 presenti a convegni e congressi

privati e i circa 1.240.000 che si stima siano entrati per fruire

dell’Auditorium come parco pubblico e “piazza” di Roma, il bacino

complessivo di utenza nel 2008 arriva a circa 2,5 milioni di frequentatori.

Ma la fruizione dell’Auditorium non si esaurisce con lo spettacolo dal vivo.

Gli ampi approfondimenti apparsi sulla stampa, le pubblicazioni, i dischi, le

trasmissioni che diverse emittenti dedicano alle riprese integrali o al

montaggio degli spettacoli proposti raggiungono un pubblico molto più

ampio e oggi difficilmente calcolabile, ma che accresce sempre più il raggio

d’azione e valorizza ulteriormente gli sforzi fatti, sia in termini di risorse

economiche che umane.

6. I numeri dell’Auditorium Parco della Musica

Riportiamo in questo paragrafo alcuni “numeri” che hanno caratterizzato

la gestione dell’Auditorium Parco della Musica durante il 2008 e che

testimoniano i risultati del lavoro di questi anni, finalizzato in primo luogo

a rafforzare la “sostenibilità” finanziaria della gestione, garantendo al

contempo la crescita, quantitativa e qualitativa, dell’offerta.

Musica per Roma, già prima dell’inaugurazione del complesso, ha

considerato come “critico” il reperimento, sul mercato, di risorse diverse

dal finanziamento pubblico, tanto da costituire, nell’ambito della propria

struttura organizzativa, un ufficio commerciale cui far ricondurre tutte le

attività che, a vario titolo, costituiscono fonti di reddito per il Parco della

Musica (attività commerciali, affitto delle sale per corporate event, fund

raising, visite guidate, vendita diretta, accordi di partnership con soggetti

privati ecc.). Tale aspetto è tanto più critico in quanto l’Auditorium è uno

dei rari casi italiani ed europei di struttura culturale polifunzionale non

finanziata dallo Stato. L’onere è bensì lasciato in gran parte al Comune di

Roma, e, recentemente e in misura minore, a Provincia e Regione.

La capacità di attrarre fondi privati a integrazione di quelli pubblici, oltre

a consentire un risparmio di risorse per il Comune, ha innestato, come

abbiamo visto in precedenza, un “circolo virtuoso”, per cui la maggiore

autonomia finanziaria consente l’aumento dell’offerta culturale, e

quest’ultima si traduce in una maggiore attrattività per il pubblico e gli

sponsor e quindi di nuovo in un aumento dell’afflusso di risorse esterne.

A dimostrazione di questo aspetto, possiamo vedere nella FIG. 4 come la

ricerca di sponsor stia assumendo un ruolo sempre più rilevante nello

sforzo di autofinanziamento del Parco della Musica. A fronte di ricavi

complessivi in costante crescita, la quota di ricavi da sponsor cresce

proporzionalmente, proprio in virtù della maggiore consistenza

dell’offerta culturale.

FIGURA 4 Ricavi da sponsor 2004-2008 e percentuale rispetto ai ricavi complessivi

! -

! 1.000.000

! 2.000.000

! 3.000.000

! 4.000.000

! 5.000.000

! 6.000.000

! 7.000.000

2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8

Sp

on

so

riz

za

zio

ni

!

0 %

2 %

4 %

6 %

8 %

1 0 %

1 2 %

1 4 %

1 6 %

1 8 %

2 0 %

%

Sp

on

so

rizzazio

ni

/

Ric

avi

To

tali

Ammonta re Sponso r i z zaz i on i % Sponsor izzaz ion i/R icav i Tota l i

La FIG. 5 mostra l’andamento dei key indicator nel periodo 2005-2008

(numero eventi, numero spettatori, giornate di occupazione delle sale,

ricavi, costi).

Si può notare come a un cospicuo aumento del numero degli eventi

realizzati nei tre anni (da 834 a 1175), corrisponda un’analoga crescita dei

ricavi (da 23.4 a 30.8 milioni di euro) e dei costi (da 22.7 a 30.3 milioni di

euro), così come una crescita, sia pure meno sostenuta, degli spettatori

presenti (da circa 836.000 a circa 1.111.000) e delle giornate di occupazione

(da 733 a 1.023). I dati che riguardano lo sfruttamento degli asset

strategici tendono verso un sostanziale pieno sfruttamento che però, a

ben vedere, sarebbe ipotizzabile solo nel momento in cui si decidesse di

introdurre una procedura per la gestione del calendario ancora più

coordinata tra la Fondazione Musica per Roma e l’Accademia Nazionale di

Santa Cecilia e, all’interno di Musica per Roma tra i due Uffici più

importanti della Fondazione: l’Ufficio Produzione e l’Ufficio Commerciale

(organizzazione eventi culturali e commerciali).

FIGURA 5 Andamento dei key indicator 2005-2008

600

700

800

900

1.000

1.100

1.200

1.300

2005 2006 2007 2008

! 20.000

! 22.000

! 24.000

! 26.000

! 28.000

! 30.000

! 32.000

E v e n t i

Spettatori (x 1.000)

Giornate Occupazione

Ricavi (x 1.000)

Costi (x 1.000)

In conclusione, per verificare “sul campo” l’efficacia della politica

gestionale adottata, mancando in Italia centri polifunzionali anche

lontanamente simili al Parco della Musica, abbiamo scelto di confrontare i

risultati economici dell’Auditorium Parco della Musica con alcuni

consolidati benchmark internazionali: il Barbican Centre e il South Bank

Centre di Londra, e la Sydney Opera House (FIG. 6).

FIGURA 6 Benchmark delle principali istituzioni culturali internazionali (2007-2008)

Auditorium - Parco

della Musica (Roma)

Barbican Centre

(Londra)

South Bank Center

(Londra)

Sydney Opera House

(Sydney)

Numero eventi 1.175 874(*) Non Disp. 1.661

Spettatori eventi a pagamento 1.076.849 793.401(**) Non Disp. 617.866

Ricavi complessivi 29.947 40.480 48.311 49.689

di cui autofinanziamento 19.230 17.400 24.177 36.715

di cui intervento pubblico 10.717 23.080 24.134 12.974

Costi complessivi 29.901 40.411 51.274 61.619

Risultato economico 46 69 -2.963 -11.930

% autofinanziamento 6 4 % 4 3 % 5 0 % 7 4 %

(*) Nel numero di eventi non sono incluse le 2.520 proiezioni cinematografiche(**) Inclusi i biglietti venduti per le proiezioni cinematografiche

I valori relativi al Barbican Centre e Southbank Centre sono in migliaia di euro, al cambio del 31/03/2008; I valori relativi alla Sidney Opera House sono in migliaia di euro al tasso

del 31/06/2008

Fonti: Bilancio consuntivo della Fondazione Musica per Roma. dati del periodo 01/01/2008 - 31/12/2008

Barbican Centre Annual Report 2007/08. Dati del periodo 01/04/2007 - 31/03/2008The South Bank Centre Annual Review 2007/08. Dati del periodo 01/04/2007 - 31/03/2008

Sydney Opera House Trust Annual Report 2007/08. Dati del periodo 01/07/2007 - 30/06/2008

Come si può osservare, i dati comparati indicano un ottimo

posizionaamento dell’Auditorium di Roma, sia in termini di spettatori

paganti che di capacità di autofinanziamento.

Uno dei fattori principali che ha garantito i risultati descritti è ascrivibile

all’alto grado di autofinanziamento che, nel 2008, ha raggiunto il 64% del

budget totale. Si tratta (FIG 7) di un valore non riscontrabile in nessuna

altra grande istituzione culturale a livello europeo. Il dato di

autofinanziamento relativo alla Sidney Opera House, sebbene superiore, è

comunque raggiunto in presenza di un bilancio in forte perdita.

FIGURA 7 Autofinanziamento delle principali istituzioni culturali internazionali (2007-2008)

64%

43%

50%

74%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Auditorium - Parco della Musica

(Roma)

Barbican Centre

(Londra)

South Bank Center (Londra) Sydney Opera House (Sydney)

AUTOFINANZIAMENTO - CONFRONTI INTERNAZIONALI

Nel settore dello spettacolo dal vivo è molto difficile coniugare un

aumento di offerta culturale con un incremento di autofinanziamento e

un utile di gestione. Per un’istituzione culturale, autonomia finanziaria è

sinonimo di autonomia culturale. Infatti, un elevato grado di indipendenza

dal finanziamento pubblico consente una programmazione pluriennale non

condizionata dalle fluttuazioni della finanza pubblica, permette una

grande libertà di azione nella scelte artistiche e nelle politiche di prezzo e

di servizio, infine una elevata responsabilizzazione sui risultati

dell’istituzione stessa.