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ECONOMIA DEL TERRITORIOanno accademico 2009 - 2010

Appunti delle lezioniLezione n.13

I risultati economici sono conseguiti solo dalla leadership, non dalla semplice competenza

P. F. Drucker - consulente aziendale docente Graduate School Università

di New York 

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I DISTRETTI DEL TERZO MILLENNIO Fattori che hanno indotto il

cambiamento nei distretti INTRODUZIONE DELL’EURO

COMPARSA DELLE ECONOMIE ASIATICHE

GLOBALIZZAZIONE

Queste cause stanno modificando i distretti che da:- fenomeno orizzontalesi stanno trasformando in:- fenomeno verticale

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LE NUOVE PROBLEMATICHE La verticalità determina una nuova

gerarchia tra gli attori,Una trasformazione delle imprese che

devono risolvere alcuni gap: manageriale

tecnologico

generazionale

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RIVEDERE MODELLI DI COMPORTAMENTO

APPROCCI AL MERCATO

RIORGANIZZAZIONE FILIERE PRODUTTIVE

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QUALITA’ DELLE IMPRESE LEADER

NUOVA QUALITA’ MANAGERIALE

RICERCA

INNOVAZIONE

(SENSO SHUMPETERIANO)

UN CONFRONTO FRA DUE PERIODI

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Dalla seconda metà degli anni 90 i distretti cominciano a rallentare rispetto alle aree non distrettuali e con il nuovo millennio ad avere performance inferiori.

A fine 2002 il Servizio Studi di Banca Intesa comincia a progettare un monitoraggio dei distretti, partendo dalle sue competenze settoriali.

Esportazioni dei distrettiLa fase di crescita (1991 = 100) ... le difficoltà recenti (1995 = 100)

100

120

140

160

180

200

1991 1992 1993 1994 1995

Italia*

Distretti

100

115

130

145

1995 1997 1999 2001 2003 2005

Italia*

Distretti

* solo nei comparti di specializzazione dei distretti

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LA TRASFORMAZIONE DEI DISTRETTI

DISTRETTI CLASSICI NUOVI DISTRETTI Rete di piccole imprese

Centralità delle fasi manifatturiere

Interazione informale su un territorio specifico che offre esternalità (saperi, conoscenze tacite, coesione sociale, ecc.); rapporti basati sulla fiducia

Affermazione di imprese leader

Crescente importanza dei fattori immateriali a monte (innovazione) e a valle (marketing, distribuzione)

Internazionalizzazione produttiva (Ide, interazioni codificate con fornitori esteri, ecc.)

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DUE POSSIBILI IPOTESI Nel distretto assumono particolare

importanza le strategie “individuali” delle imprese, in particolare delle imprese leader. Le specificità del distretto, da questo punto di vista, tendono ad affievolirsi.

Il territorio di origine può ancora offrire vantaggi competitivi, anche se differenti rispetto al passato, se offre competenze di natura terziaria.

SISTEMA LOCALE D’ INNOVAZIONE

Analisi sulla diffusione di queste strategie su 619 PMI in 41 distretti non solo del Centro-Nord

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AbruzzoAbbigliamento Nord Abruzzese; Abbigliamento Sud AbruzzesePugliaImbottito Murge; Calzatura - Salento;Abbigliamento – Salento; Calzatura BarlettaCampaniaCalzatura e Abbigliamento – Napoli;Concia –Solofra

LombardiaMobile- Brianza; Calze -

Castelgoffredo;Tessile – Como; Meccanica - Lecco;Metalli – LumezzanePiemonteTessile/abbigliamento - Biella;Oreficeria - Valenza Po; Casalinghi -

Cusio;Meccanica - Pianezza Pinerolo

Veneto Vetro – Murano; Calzature - Brenta;Sportsystem – Montebelluna; Concia -

Arzignano;Occhiali – Belluno; Mobile - Q. del Piave;Tessile - Schio, Thiene, Valdagno;

Inoxvalley;Meccanica - Schio, Thiene- MontecchioFriuli VGSedie – Manzano; Mobile - Livenza;Emilia RomagnaCeramica – Sassuolo; Tessile - Carpi Macchine agricole - Reggio Emilia;Oleodinamica; Meccanica alimentare

ToscanaTessile - Prato; Marmo -

Carrara;Concia - S. Croce sull’ArnoMarche Mobile – Pesaro; Calzatura -

Fermo;LazioCeramica -Civita Castellana

Nord Est: 17

Sud: 9

Nord Ovest: 9

Centro: 6

Indagine condotta nella primavera del 2004

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FATTORI CHE CONDIZIONANO LA COMPETITIVITA’

• INNOVAZIONE : R&S - brevetti – collaborazioni – nuovi prodotti - struttura dedicata al design;

• RAPPORTO COL MERCATO : brand strategy – reti commerciali

• DOTAZIONE ICT: (ERP, mail, web, Intranet/ Extranet, CRM, Supply Chain Management ...)

• INTERNAZIONALIZZAZIONE PRODUTTIVA : fornitori strategici all’estero - subfornitori contoterzisti esteri -stabilimenti produttivi

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Fattori competitivi di questo tipo non sono sfruttati da tutti, per cui crescono i divari.

Alcune strategie presentano economie di scala e quindi possono sorgere divari tra grandi e piccole imprese

Le imprese che basano la propria strategia su questi fattori sono poi difficilmente attaccabili, perché vengono costituite delle barriere.

Le barriere sono rafforzate dalla cumulatività degli effetti delle diverse strategie.

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Innov. di prodotto

Struttura dedicata alla

R&S

Struttura dedicata al design e

progettazione

Imprese che hanno

presentato brevetti

Imprese che hanno attivato

collaborazioni di ricerca

Sistema Casa 80% 56% 52% 36% 9%

Sistema Moda 72% 61% 16% 15% 31%

Meccanica 73% 57% 43% 47% 43%

Totale 75% 58% 37% 29% 36%

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Fornitori strategici all'estero

Conto-terzisti esteri

Insediamenti produttivi

Sistema Casa 12% 4% 13%

Sistema Moda 22% 7% 9%

Meccanica 22% 3% 15%

Totale 19% 5% 12%

L’interazione tra le strategie: ICT con internazionalizzazione; ICT con innovazione

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La presenza simultanea di ICT e internazionalizzazione avviene in presenza di elevate performance: senza ICT è difficile gestire un network complesso all’estero

La presenza simultanea di ICT e innovazione avviene in presenza di elevate performance:

ICT facilita i processi innovativi... ... o, in presenza di un contesto innovativo, è facile

che vi sia una domanda elevata di ICT.

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Le imprese innovative hanno più o meno difficoltà ad ottenere credito?

Ipotesi testata: le imprese più innovative sono maggiormente esposte al rischio di razionamento, a parità di altre condizioni

Risultati:

la probabilità di razionamento del credito non dipende, a livelli statisticamente significativi, dalla propensione dell’impresa all’innovazione

non vi sono evidenze a sostegno dell’ipotesi che il sistema bancario sia più severo nei confronti delle imprese innovative o non sia in grado di valutarne il merito di credito

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Quale ruolo per la finanza?

1. Le strategie competitive vincenti comportano investimenti onerosi, spesso altamente rischiosi e/o difficili da valutare (es. R&S)

Elevata probabilità che l’impresa sia razionata

Uno stretto legame di clientela (relationship lending) contribuisce a ridurre il divario informativo tra banca e impresa, ed i conseguenti rischi di razionamento

ICT di base diffusa, mentre è ai primordi quella più avanzata

 Casa-

ArredoSistema

Moda Meccanica Totale

Sito Web 94% 80% 95% 88%Intranet 59% 50% 65% 56%ERP 39% 27% 49% 36%Groupware 18% 16% 27% 20%

Extranet fornitori 17% 16% 14% 16%Extranet distributori 13% 11% 17% 13%

Crm 11% 5% 13% 9%Scm 7% 4% 11% 7%Sfa 7% 5% 7% 6%

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Fonte: Tedis

L’identikit del vincente è caratterizzato dalla presenza di queste strategie

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Un modello econometrico, che stima le performance (crescita del fatturato e margini operativi) in funzione di variabili strategiche, porta a queste conclusioni:

InnovazioneRete commercialeICT

Internazionalizzazione

Marchi

Effetti positivi elevati

Deboli effetti positivi

Effetti positivi solo se in presenza di un budget di comunicazione sufficiente

UN POSSIBILE MIX VINCENTE PER LE STRATEGIE

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Le imprese vincenti hanno spesso un mix articolato di strategie

Innovano e ricercano (non puntano soprattutto sui costi)

Sanno sfruttare i vantaggi di costo/mercato della delocalizzazione

Valorizzano/difendono l’innovazione con politiche di marketing aggressive

“Lubrificano” il meccanismo (in particolare le catene lunghe) con molta ICT.