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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A. A. 2013/2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro

Modulo 3 – Gestione della Produzione (GP)

Parte I

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GESTIONE DELLAPRODUZIONE

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Modulo di Gestione della ProduzioneTesto di riferimento: Chase, R.B., Jacobs, R.F., Grando, A., Sianesi, A. (2011, terza edizione) Operations Management, McGraw-Hill, Milano.

Parte I. Strategia delle operations e gestione delcambiamento

Cap. 1 – IntroduzioneCap. 2 – Strategia delle operations e competitivitàCap. 3 – La progettazione del prodotto

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Parte II. Progettazione e selezione dei processi

Parte II aCap. 4 – Analisi dei processiCap. 5 – Progettazione e selezione dei processi nelleproduzioni industriali

Parte II bCap. 7 – Il Total Quality ManagementCap. 10 – Strategia della supply chainCap. 12 – Just-in-time e lean system

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Parte IV. Pianificazione e controllo della supply chain

Cap. 11 – Gestione strategica della capacitàCap. 13 – PrevisioneCap. 14 – Pianificazione aggregata delle vendite edelle operationsCap. 15 – Controllo delle scorteCap. 16 – Material Requirements Planning (attentalettura)

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Parte I.

Strategia delle operations e gestione del cambiamento

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Operations e supply chain management (OSCM)

E’ il processo di progettazione, realizzazione emiglioramento dei sistemi aziendali che producono edistribuiscono i prodotti ed i servizi dell’impresa

Cap. 1 - Introduzione alle tematiche

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Esiste un’attività di “produzione” e“distribuzione” ogni volta che si fabbrica unoggetto o si presta un servizio

L’acciaieriaI medici in sala operatoriaLa bancaL’impresa di trasportiL’università

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Operations si riferisce ai processi necessari per trasformare lerisorse impiegate da un’impresa nei prodotti desiderati daiclienti

Supply chain si riferisce ai processi che spostano informazionie materiali da e verso i processi di produzione e serviziodell’impresa. Si tratta dei processi logistici che spostanofisicamente i prodotti e dei processi di stoccaggio e diimmagazzinamento che li mettono a disposizione per unapronta consegna al cliente

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Supply chain = gestione della fornitura e gestione delladistribuzione

Per gestione della fornitura (supply) si intende la gestionedelle attività che “portano” i fattori in entrata (input) versoimpianti e magazzini per essere trasformati ed ottenereprodotti/servizi semilavorati o finiti

Per gestione della distribuzione si intende la gestione delleattività che “portano” i prodotti finiti (output) verso il cliente

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I processi di OSCM

1. La pianificazione2. L’approvvigionamento3. La produzione4. La distrubuzione5. Il reso

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I processi di OSCM

1. La pianificazione

Consiste nelle attività volte a stabilire comesoddisfare la domanda prevista con le risorse adisposizione

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I processi di OSCM

2. L’approvvigionamento

Comprende la scelta dei fornitori che consegnano i beni eservizi necessari per creare il prodotto dell’azienda. Sisviluppa attraverso varie attività che comprendono, tra lealtre, la ricezione e la verifica delle merci, il lorotrasferimento agli impianti di produzione, l’autorizzazioneai pagamenti dei fornitori, le attività di negoziazione delpricing, di consegna e di pagamento, ecc.

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I processi di OSCM

3. La produzione

Consiste nella programmazione delle attività deidipendenti e il coordinamento nell’impiego delmateriale e di altre risorse fondamentali, qualimacchinari ed attrezzature

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I processi di OSCM

4. La distribuzione

Consiste delle attività volte a selezionare i corrieri perconsegnare i prodotti ai grossisti o ai clienti, coordinare eprogrammare lo spostamento di beni ed informazionilungo la rete, sviluppare e gestire la rete dei magazzini,nonchè gestire i sistemi informatici che si occupano dellaricezione degli ordini dei clienti ed i sistemi di fatturazioneche raccolgono i pagamenti dai clienti

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I processi di OSCM

5. Il reso

Comprende le attività di ricezione dei prodotti difettosi oin eccesso inviati dai clienti e le attività di supporto aiclienti che riscontrano problemi con le merci consegnate.Nel caso di servizi, riguarda tutte le attività di follow-uprichieste nel supporto post-vendita

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OSCM per beni e servizi

- La crescita dei servizi nell’economia e nella produzione delXXI secolo;

- La crescita di strategie di “servitization”: creazione edintroduzione, da parte di un’impresa manifatturiera, diattività di servizio nelle offerte di prodotto destinate ai suoiclienti attuali (manutenzione, ricambistica, formazione, totaldesign, ricerca e sviluppo, ecc.);

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OSCM per beni e servizi

- Tangibilità vs intangibilità- Immagazzinamento e conservazione; deteriorabilità- Grado di interazione con il cliente- I beni per natura sono tendenzialmente omogenei estandardizzabili, i servizi eterogenei e soggetti a fortevariabilità nelle modalità di fornitura, acquisto e consumo

Attualmente si tende sempre più ad un continuumbeni-servizi

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Dall’integrazione, coordinamento ed ottimizzazione della gerarchia dei sistemi di trasformazione, dipende l’efficacia e l’efficienza delle azioni di un’impresa.

Efficienza è un indicatore del livello di output ottenuto da un processo

organizzativo in relazione ad uno specifico insieme di fattori in input.

Efficacia è espressa dalla quantità di risorse in input necessarie per produrre uno specifico

livello di un obiettivo di impresa.

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Le sfide dell’ OSCM

- Coordinamento delle relazioni tra imprese distinte malegate da processi di esternalizzazione ed outsourcing;- Ottimizzazione di network globali di fornitura,produzione e distribuzione;- Gestione della crescente co-produzione beni-servizi;- Gestione dei punti e dei momenti di contatto con ilcliente- Integrazione e centralità della OSCM nel modello dibusiness dell’impresa

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Cap. 2 - Strategie di OSCM e competitività

L’operations strategy (OS)

E’ la formulazione di piani e programmi di ampio respiroper ottimizzare l’allocazione delle risorse dell’impresa volte aprodurre e distribuire il prodotto, al fine di supportare almeglio la sua strategia competitiva di lungo termine.

Obiettivo prioritario dell’OS è l’efficacia delle attivitànecessarie a garantire il funzionamento aziendale e il relativoimpatto sui costi aziendali, nonchè l’integrazione con lastrategia competitiva dell’intera impresa

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Dimensioni operative delle operations

- Costo: produrre a basso costo/con efficienza;- Qualità: fabbricare beni o fornire servizi che soddisfino gustied esigenze del cliente – qualità di prodotto e qualità diprocesso e relazioni con i costi di produzione;- Tempi di consegna: essere veloci;- Consegna affidabile: “mantenere le promesse”;- Adeguamento alle variazioni della domanda;-Flessibilità e rapidità nell’introduzione di nuovi prodotti: il“time to market”;- Supporto e collaborazione tecnica ai fornitori;- Assistenza post-vendita;- Impatto ambientale delle produzioni e dei processi produttivi

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Operations e competitività

- I trade-off tra le varie dimensioni operative dell’OM;- La coerenza strategica e l’integrazione tra corporate strategye operations management- L’importanza della misurazione delle prestazioni delle attivitàdi OM- Conseguire vantaggi competitivi attraverso l’OM: Ikea, WalMart, Ryanair

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La misurazione delle prestazioni delle attività di OM: la produttività

Produttività = output/inputDa confrontare con altre imprese dello stesso settore ( o condati medi di settore) o da confrontare nel tempo;

1. Produttività parziale= rapporto tra output e singolo input2. Produttività multifattoriale= rapporto tra output e ungruppo di input3. Produttività totale= rapporto tra tutti gli output e tutti gliinput

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La misurazione delle prestazioni delle attività di OM: Esempi di misura della produttività

1. Produttività parziale=rapporto tra output e singolo input

Output/ manodopera;Output/capitaleOutput/materialiOutput/energia

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La misurazione delle prestazioni delle attività di OM: Esempi di misura della produttività

Produttività multifattoriale=rapportotra output e un gruppo di input

Output/manodopera+capitale+energiaOutput/manodopera+capitale+materiali

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Esempi numerici di misura della produttività

Dati di produzione (in euro)

Output1. Prodotti finiti 10.000 euro2. Semilavorati 2.500 euro3. Altri ricavi 1.000 euroTOT Output: 13.500

Input1. Manodopera 3.0002. Materiali 1533. Capitale 10.0004. Energia 5405 Altri costi 1500TOT Input: 15.193

Produttività totaleOutput totale/Input totale13.500/15.193=0,89

Produttività multifattorialeOutput totale/Personale + materiali13.500/3153=4,28

Prodotti finiti/Personale + materiali10.000/3153=3,17

Produttività parzialeProdotti finiti/energia10.000/540=18,52

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Cap. 3 – La progettazione del prodotto

La progettazione è il primo passo verso la qualità.

Tuttavia ....

La gestione inadeguata della progettazione e dello sviluppo diprodotti e servizi è una debolezza cronica per molte imprese.

Tali problemi si trasmettono alla produzione: la qualità nesoffre, i processi ritardano, i costi aumentano

I fondi destinati alla R&S sono un indicatore in senso lato delpeso strategico della progettazione a livello aziendale

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I problemi della progettazione “convenzionale”

1. La progettazione è lenta

Il prodotto/servizio arriva tardi sul mercato, quando iconcorrenti sono già saldamente posizionati.

Il marketing deve sempre inseguire la concorrenza; laproduzione si trova a dover rincorrere miglioramenti giàintrodotti; i ritorni finanziari lenti ritardano e impediscono ilrecupero degli investimenti

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I problemi della progettazione “convenzionale”

2. La progettazione è miope

La progettazione è intesa come mera progettazione deiprodotti e non si cura contemporaneamente la progettazionedei relativi processi e dei servizi complementari checomprendono spesso le reali attività a valore necessarie allosviluppo e commercializzazione dei nuovi prodotti

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I problemi della progettazione“convenzionale”

3. La progettazione è avulsadal contesto aziendale

I “progettisti” sono un gruppo aparte. Lavorano senza contatticon i loro clienti, finali ed internie sulla base di scarsissimeinformazioni provenienti dalmercato.

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I problemi della progettazione “convenzionale”

4. La progettazione non è focalizzata

Mancanza di linee guida chiare che indirizzino i programmidi progettazione verso il rispetto degli obiettivi e dellefunzionalità di prodotto/servizio

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Per una progettazione efficace .....

- Lavorare in team inter-funzionali

-Sviluppo del concetto: per passare dall’idea al concettosono necessari tre elementi: forma, tecnologia, beneficio

- Progettazione simultanea (concurrent design)

- Approcci strutturati: il Quality Function Deployment(QFD), o “casa della qualità”

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Il concetto economico-produttivo di prodotto

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Definizione di prodotto e criteri di classificazione

Il prodotto (servizio) è il risultato di un determinato processoottenibile mediante il pagamento di un certo corrispettivo.

Il prodotto è tradizionalmente classificato in accordo ad alcunicriteri:

- destinazione;- durata- natura- destinatari

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Classificazione dei prodotti in base alla loro destinazione

Prodotti finali Prodotti intermedi

utilizzazione di un bene per soddisfare un bisogno umano; ciò implica la distruzione immediata o l’usura progressiva del bene. Il bene non servirà più alla produzione

il consumo non è che un momento del ciclo di produzione

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Classificazione dei prodotti in base alla loro durata

Prodotti durevoli Prodotti non durevoli

il consumo non corrisponde ad una distruzione immediata del prodotto

es. elettrodomestico

il consumo completa la distruzione immediata del prodottoes. consumo di una torta

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Classificazione dei prodotti in base ai loro destinatari

Prodotti/servizi individuali Prodotti/servizi collettivi

l’uso di un prodotto da parte di un individuo esclude un altro individuo nello stesso uso e nello stesso tempo

più persone usano il prodotto nello stesso tempo, può essere il risultato di iniziative private ma spesso di organismi pubblici

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Il concetto di prodotto - sistema

Il prodotto - sistema è scomponibile in sottosistemi, aventi ciascuno una propria funzione all'interno del sistema. I sottosistemi possono essere disaggregati in componenti che a loro volta sono costituiti da oggetti tecnici elementari

PRODOTTO-SISTEMA - SOTTOSISTEMA -COMPONENTI - OGGETTO TECNICO ELEMENTARE

- Aggregato di elementi ordinati per realizzare un obiettivo preliminarmente definito

- Combinazione di parti costituenti un tutto "complesso o unitario"

Schema di scomposizione:

.

Sulla struttura di prodotto: la relazione tecnologia-prodotto

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Prodotto - sistema

Sotto - sistema

Componenti

Oggetto tecnico elementare

Scomposizione del prodotto sistema

ESEMPIO AUTOMOBILE: 5 sotto-sistemi: carrozzeria, gruppo motore, chassis/sospensione, abitacolo/cruscotto, piccola strumentazione

Il sottosistema moto/propulsore si disaggrega in più componenti corrispondenti ad una funzione specifica.

Il componente si scompone in aggregato di oggetti tecnici elementari

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Il processo di sviluppo del prodotto

Si sviluppa essenzialmente su 6 fasi che coinvolgonoin particolare ed in maniera integrata le funzionimarketing, progettazione, industrializzazione edoperations

Pianificazione Sviluppo del concept

Progettazione del sistema-prodotto

Progettazione di dettaglio Prototipazione Ramp-up

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Le fasi di sviluppo prodotto in una logica market-pull –il mercato “tira” le decisioni di sviluppo prodotto

Fase 0. La pianificazioneFase 1. Lo sviluppo del conceptFase 2. La progettazione del sistema-prodottoFase 3. La progettazione di dettaglioFase 4. Collaudo e perfezionamento (prototipazione)Fase 5. Ramp-up della produzione

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Fase 0. La pianificazione

Fase 0 perchè precede l’approvazione del progetto e illancio del vero e proprio processo di sviluppo del prodotto

E’ legata alla strategia aziendale, alla valutazione dellatecnologia ed agli obiettivi di mercato.

L’output di questa fase è la dichiarazione degli obiettivi diprogetto che specifica il target di mercato per il prodotto,gli obiettivi di business, le opportunità ed i vincoli.

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Fase 1. Lo sviluppo del concept

Si identificano i bisogni del target di mercato, si generano esi valutano concept di prodotto alternativi e si selezionanoalcuni concept che verranno ulteriormente sviluppati etestati.

Spesso si sviluppano analisi dei prodotti concorrenti e unprimo budget di progetto

Il concept è la descrizione della forma, delle funzioni e dellecarattteristiche di un prodotto

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Fase 2. La progettazione del sistema-prodotto

Include la definizione dell’architettura del prodotto e lascomposizione in sotto-sistemi, componenti ed oggettitecnici elementari, nonchè lo schema finale di montaggio

L’output di questa fase include la definizione dellegeometrie di massima del prodotto, le principali specifichedi ciscun sotto-sistema e un diagramma di flussopreliminare per il processo finale di montaggio.

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Fase 3. La progettazione di dettaglio

Include la definizione di specifiche complete per legeometrie, i materiali, le tolleranze e l’identificazione delleparti da acquistare da fornitori esterni.

Si stabilisce un piano di processo e si identicano eprogettano utensili, attrezzature e layout che sarannonecessari per il processo produttivo

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Fase 4. Collaudo e perfezionamento (prototipazione)

Si costruiscono realmente e si valutano svariati prototipi diprodotto e collaudati per determinare se il prodottofunziona secondo le specifiche e soddisfa i bisogni deiconsumatori.

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Fase 5. Ramp-up di produzione

Il prodotto viene fabbricato seguendo il ciclo di produzione.La forza lavoro è addestrata per risolvere eventualiproblemi dei processi di produzione. I prodotti fabbricatisono forniti a gruppi scelti di consumatori e valutati peridentificare eventuali difetti persistenti.La transizione dal ramp-up alla produzione a pieno regimeavviene in maniera graduale. A un certo punto, il prodottoè lanciato e reso disponibile per essere distributo su largascala

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Prodotti ad alta intensità di processo

Nei casi di prodotti quali semiconduttori, prodottialimentari, prodotti chimici, carta, ecc., il processo diproduzione influisce fortemente sulle proprietà delprodotto; di conseguenza, la progettazione del prodotto nonpuò prescindere da quella del processo di produzione equindi sono sviluppate simultaneamente (concurrentengineering)

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L’analisi economico-finanziaria del progetto di sviluppo prodotto

Per costruire un modello economico-finanziario di base ènecessario stimare la tempistica e l’entità dei flussi di cassafuturi, per calcolarne poi il valore attuale netto (VAN)

Costi di sviluppo (progettazione, collaudo, prototipazione, ecc.)Costi di ramp-upCosti di marketing e altre costi commercialiCosti di produzioneRicavi delle vendite

A ciò andrebbe aggiunta l’analisi di sensitività sui trade-offdi progetto e analisi di tipo if-then

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Linee guida di progettazione per la produzione

GENERALI

1. Progettare in funzione degli obiettivi di mercato e di costo2. Minimizzare il numero delle parti e delle operazioni

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PER LA QUALITA’

3. Assicurarsi che le esigenze del cliente siano note e progettarein modo tale da soddisfarle4. Assicurarsi che le capacità di processo – sia proprie che deifornitori – siano note e considerarle in fase di progettazione5. Usare procedure, materiali e processi standard di qualità giàconosciuta e dimostrata

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DI LAVORABILITA’

6. Progettare componenti, elementi e moduli di serviziomultifunzionali/multiuso7. Progettare in modo da semplificare le operazioni diassemblaggio, separazione e riassemblaggio8. Progettare per avere un unico metodo di assemblaggio ed unamovimentazione in un solo senso9. Evitare chiusure e connettori particolari10 Evitare progetti “al limite” di prestazioni standard o nonsicure