ECONOMIA AZIENDALE CORSO AVANZATO - Mauro Paoloni · 2013-09-30 · Complesso organico di cui si...

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ECONOMIA AZIENDALE

CORSO AVANZATO

Prof. MAURO PAOLONI

Modulo I

Massimiliano Celli

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Nozione di azienda

1) Concezione organicistica

Considera l’azienda un vero e proprio “organismo naturale” mettendone in

evidenza il carattere vitale.

Complesso organico di cui si ricercano le condizioni di funzionalità tramite

l’analisi dei ruoli e dei compiti svolti dai vari “organi” che lo compongono.

2) Concezione meccanicistica

Considera l’azienda un sistema meccanico, sottolineandone il carattere

unitario e focalizzando l’attenzione sui rapporti di interrelazione sussistenti

tra i diversi componenti l’istituto.

Teoria prevalente nella dottrina aziendalistica

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Nozione di azienda

Carattere di sistematicità dell’azienda

I singoli componenti costituiscono una coordinazione in forza di rapporti di

reciproca interrelazione e di complementarietà strutturale che sviluppano

con continuità nel tempo.

Ogni elemento del sistema interagisce continuamente con tutti gli altri e

con essi attua ripetuti atti di scambio, che influenzano i comportamenti dei

restanti componenti e per tale via l’intero sistema.

Si deduce quindi il carattere dinamico di tale correlazione, capace di

attuare ripetutamente i propri processi operativi ricercando condizioni di

stabilità ed equilibrio di lungo periodo.

Il sistema sociale è sempre (ed intrinsecamente) dinamico

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Nozione di azienda

Requisiti necessari dell’azienda

Per qualificare una determinata entità produttiva in termini di azienda è

necessaria la sussistenza dei seguenti requisiti:

1) un sistema produttivo adeguatamente strutturato e coordinato, costituito

da un insieme di elementi di natura eterogenea tra loro interagenti ed

unitariamente rivolti allo svolgimento dell’attività di produzione di beni e/o servizi;

2) un sistema di decisioni volto a combinare, coordinare ed integrare i fattori

della produzione al fine di soddisfare gli obiettivi aziendali;

3) un sistema di operazioni orientato dal sistema delle decisioni, è costituito

dall’insieme delle operazioni simultanee e successive che dinamicamente si

dispiegano per il raggiungimento dei molteplici obiettivi aziendali;

4) il sistema del rischio eventualità di non riuscire a conseguire gli obiettivi

per i quali l’azienda è stata costituita ed avviata.

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Nozione di azienda

1) Il sistema produttivo

L’azienda è un complesso di risorse idoneo ad essere utilizzato in

funzione strumentale per una determinata attività produttiva, e al

contempo prefigura un quid novi separato e distinto dai singoli elementi

che la costituiscono.

Questi ultimi, infatti, perdono la propria individualità ma restano collegati

funzionalmente tra loro in posizione di subordinazione e di coordinazione.

Peraltro, lo svolgimento di qualsiasi funzione produttiva richiede la

sussistenza di specifiche ed adeguate condizioni di produzione, delle

quali solo alcune sono controllabili dal soggetto economico (c.d. risorse

aziendali) mentre altre, non meno rilevanti per il corretto svolgimento di

tali processi produttivi, sfuggono del tutto al suo dominio (c.d. condizioni

produttive di contesto).

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Nozione di azienda

Le risorse aziendali (slide 146 e segg.) sono costituite da:

- elementi materiali (tangibili), facilmente identificabili e misurabili;

- elementi intangibili (know-how, reputazione, segni distintivi, ecc.), il cui

grado di differenziazione rispetto ai precedenti risulta a volte incerto e

che si estrinsecano soltanto in seguito ad operazioni di stima, risentendo

quindi di un grado più o meno elevato di soggettività;

- contributi di natura collaborativa assicurati sia da rapporti di lavoro

dipendente che da rapporti di lavoro autonomo.

Concorre a costituire l’azienda ogni elemento idoneo a garantire il realizzo

della connessa funzione produttiva quindi non soltanto i fattori umani,

materiali e immateriali attuali, ma anche gli elementi prospettici.

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Nozione di azienda

La disponibilità di risorse produttive non costituisce una condizione di per

sé sufficiente a garantire l’effettiva esplicazione della funzione produttiva,

ma è necessario che le medesime siano opportunamente attivate

mediante la reciproca e simultanea congiunzione in un apposito modulo

combinatorio, con ciò intendendone l’impiego secondo particolari modalità

quantitative e qualitative, spaziali e temporali.

Le risorse costituenti il sistema produttivo di un qualsiasi istituto aziendale

sono elementi complementari sistematicamente e durevolmente

interagenti ciascuno di essi è indispensabilmente collegato ai restanti e

tutti sono congiuntamente rivolti alla formazione di una struttura produttiva

unitaria e coordinata

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Nozione di azienda

I singoli elementi non possono considerarsi isolati ed avulsi dal restante

coacervo di risorse, ed è quindi necessario chiarire la natura dei complicati

processi di reciproca interrelazione che pervadono la struttura produttiva al

punto da coordinarne ed integrarne le risorse costitutive.

La congiunzione spazio-temporale tra elementi produttivi tipologicamente

differenti ma tra loro complementari (al punto che ciascuno è indispensabile

ai restanti e tutti lo sono per costruire la struttura entro la quale dare vita ai

processi produttivi) amplifica e rafforza l’efficacia del singolo elemento,

facendo in modo che l’utilità totale prodotta dal complesso risulti superiore

alla somma delle utilità di cui ciascun componente è foriero.

L’insieme ha una valenza economica superiore rispetto alla somma dei

valori dei singoli elementi che lo compongono.

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Nozione di azienda

Le risorse produttive e le relazioni combinatorie che compongono l’azienda

non soltanto cambiano da un organismo all’altro, rendendo ciascuno unico

ed originale, ma tendono anche a scomporsi e ricomporsi nel tempo

all’interno della stessa azienda, sia in modo spontaneo che per volontà del

soggetto economico.

Ciò risulta funzionale all’obiettivo di adattarsi il più rapidamente possibile al

mutevole e fortemente dinamico contesto socio-economico in cui l’azienda

si trova inserita, con la conseguenza di trasformarla progressivamente (e

spesso impercettibilmente) in “altro da sé”.

In altre parole, il vincolo funzionale in esame attribuisce all’azienda un

connotato costante, che trascende e neutralizza il cambiamento della

consistenza, sia qualitativa che quantitativa, degli elementi che concorrono

a formarla (unendoli e superandone la complessa eterogeneità).

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Nozione di azienda

2) Il sistema delle decisioni (slide 66 e segg.)

La sussistenza di un insieme di fattori della produzione organizzato e

coordinato per lo svolgimento dell’attività operativa non è sufficiente, da

solo, a qualificare un’azienda, se poi risulta mancante un sistema di

decisioni (promanante dal fattore umano, slide 61 e segg.) volto a

combinare, coordinare e integrare i fattori medesimi per soddisfare gli

obiettivi aziendali.

La condizione essenziale per l’esistenza dell’azienda in modo autonomo e

distinto dal citato complesso di risorse risiede, pertanto, nell’attribuzione a

quest’ultime di una comune destinazione economica da parte del sistema

delle decisioni quest’ultimo è costantemente volto a realizzare un

rapporto di complementarietà e contiguità strumentale tra le risorse

aziendali per l’assolvimento della funzione produttiva.

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Nozione di azienda

L’azienda come universalità di cose nasce in virtù della destinazione

unitaria conferita alle singole risorse produttive costituenti il complesso, e

l’elemento coagulante di tale coacervo di elementi è costituito proprio

dall’organizzazione unitaria preordinazione e coordinazione delle

risorse aziendali in vista dell’esercizio della comune attività produttiva.

Tutte le risorse aziendali sono quindi funzionalmente collegate e

coordinate in modo da costituire non una semplice pluralità di cose,

ciascuna delle quali rivolta ad un fine economico a sé stante, ma piuttosto

un complesso organizzato in modo unitario per il conseguimento di uno

scopo anch’esso unitario (qual è, appunto, lo svolgimento di una

determinata attività produttiva).

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Nozione di azienda

Per aversi azienda occorre quindi la sussistenza di un complesso di fattori

produttivi integrati e coordinati, in funzione della comune destinazione

produttiva, dal fattore umano.

L’amministrazione aziendale, individuata come il momento più

propriamente cognitivo-decisionale dell’unitaria attività gestoria, risulta

quindi preordinata allo svolgimento dell’attività produttiva vera e propria,

ed è la sintesi di tutte le decisioni necessarie per il razionale governo

dell’impresa.

L’attività amministrativa, in altre parole, è ispirata ad una logica operativa

unitaria, e deve considerarsi un sistema finalizzato di scelte

complessivamente volto all’organizzazione e alla coordinazione del

complesso di fattori costituenti il sistema produttivo.

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Nozione di azienda

Naturalmente le complessive scelte gestionali, la cui articolazione nello

spazio e nel tempo determina l’attività operativa e quindi la vita stessa

dell’azienda, non costituiscono un insieme di atti tra loro sconnessi, ma

piuttosto un sistema unitario di decisioni necessariamente coordinato e

finalizzato.

La singola decisione costituisce quindi l’ultimo atto di un processo volitivo

complesso ed articolato in cui il momento maggiormente qualificante è la

scelta tra due o più comportamenti alternativi, da operarsi sulla base di

appropriati calcoli di convenienza economica.

L’obiettivo è infatti quello di individuare la soluzione che in termini

probabilistici (e alla luce di particolari condizioni di contesto) risulta in

grado di contribuire meglio delle altre al perseguimento delle finalità

aziendali.

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Nozione di azienda

In altre parole, tra le diverse alternative produttive tecnicamente possibili

ed idonee a pervenire al medesimo risultato, verrà plausibilmente scelta

quella considerata più adeguata in termini di utilità economica globale, in

ciò prescindendo dalla valenza della singola operazione ma piuttosto

guardando all’efficacia della complessiva attività operativa.

Peraltro, nel caso in cui tali scelte non dovessero risultare adeguate con

riferimento ad una o più risorse, ecco che a causa dei pervasivi rapporti di

complementarietà che le caratterizzano ne conseguirebbe una

diminuzione dell’utilità complessivamente producibile dall’intero sistema

aziendale (quindi non soltanto con riguardo alla risorsa specificamente

considerata, ma anche alle restanti che ad essa si trovano congiunte).

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Nozione di azienda

3) Il sistema delle operazioni

Peraltro, non sempre la decisione frutto del procedimento cognitivo si

traduce poi in un’effettiva operazione, posto che proprio la non azione

potrebbe alfine rivelarsi l’alternativa più opportuna (tra le scelte

teoricamente possibili) alla luce dei predetti calcoli di convenienza

economica.

Se però dal processo decisionale dovesse derivare il compimento di una o

più operazioni, esse debbono venire riguardate nel più ampio contesto

dell’attività operativa, appunto articolata in un sistema di operazioni

simultanee e successive giustamente orientato dalle scelte decisionali, che

dinamicamente si dispiega per il raggiungimento dei molteplici obiettivi

aziendali.

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Nozione di azienda

La singola operazione costituisce quindi l’unità economica elementare

dell’attività operativa.

Il complesso delle operazioni si caratterizza per la necessaria colleganza

di tutti gli atti gestionali tramite stretti vincoli, tanto nello spazio (per

l’armonia che deve sussistere tra le operazioni attuate simultaneamente

nelle diverse aree aziendali) quanto nel tempo (per la necessaria

coerenza tra le operazioni in essere e quelle passate e future).

Ciascuna operazione, in definitiva, è legata alle restanti da connessioni di

carattere tecnico, finanziario ed economico, dando quindi origine ad un

complesso di grado superiore avente carattere sistematico.

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Nozione di azienda

La complessiva attività operativa dell’azienda costituisce quindi “…un

sistema esteso nello spazio e nel tempo, economicamente unitario

nonostante la molteplicità e mutabilità degli elementi che lo

costituiscono”.

In tale sistema ogni elemento acquista significato in virtù delle pervasive

relazioni intercorrenti con tutti gli altri elementi, e pertanto i singoli fatti di

gestione (o gruppi di essi), considerati in astratto isolamento e quindi

nell’ignoranza dei più vasti contesti nei quali si inseriscono, non possono in

alcun modo avere un significato economico di senso compiuto.

Il significato e l’efficacia di ciascuna operazione, infatti, variano in stretta

correlazione con le operazioni anteriori, simultanee e successive che

configurano il dinamico svolgimento del sistema.

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Nozione di azienda

Il sistema decisionale-amministrativo e il sistema delle operazioni

costituiscono quindi i due aspetti dell’unitaria conduzione aziendale.

Peraltro, neanche la presenza di un sistema di operazioni è di per sé

ancora sufficiente ad identificare in modo certo e univoco l’’azienda, dato

che “…la produzione di beni e servizi potrebbe essere il frutto di una

collaborazione fra una pluralità di soggetti o di una pluralità di aziende

diverse.

Ciò che caratterizza inconfondibilmente l’azienda, distinguendola da altre

forme organizzative, va quindi oltre il coordinamento, oltre l’aggregazione

e la continuità nel tempo, e deve essere ricercato nel rischio di non

riuscire a conseguire gli obiettivi per i quali l’azienda medesima è stata

avviata.

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Nozione di azienda

4) Il sistema del rischio e le finalità d’azienda

Rischio possibile verificarsi di un andamento sfavorevole nello

svolgimento di un’azione futura.

Qualunque azienda operante nel sistema economico risulta

necessariamente immersa nel rischio caratteristica insopprimibile del

normale operare aziendale.

La causa del rischio aziendale non risiede tanto nella variabilità delle

azioni future, quanto nel più ampio fenomeno concernente il carattere

limitato della conoscenza a cui qualunque soggetto (e quindi qualunque

azienda) deve sottostare.

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Nozione di azienda

Se è pertanto l’impossibilità di una conoscenza compiuta e completa degli

accadimenti presenti e futuri a generare il rischio, appare chiaro come

quest’ultimo alfine costituisca una componente costante ed ineliminabile

della normale dinamica aziendale.

Mentre l’oggetto dell’azienda è l’attività di produzione di beni o servizi, i

relativi fini (cui sono associate le diverse tipologie di rischio) concernono la

soddisfazione dei bisogni dei soggetti interni ed esterni all’azienda, per il

cui raggiungimento la medesima è stata avviata e che costituiscono la

condizione necessaria per la sua perpetrazione nel tempo.

Rischio aziendale eventualità che le finalità aziendali non vengano

soddisfatte.

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Nozione di azienda

I predetti fini possono distinguersi in:

• fondamentali (primari), incentrati sull’obiettivo di sopravvivenza

dell’azienda nel lungo periodo;

• accessori (strumentali), volti al soddisfacimento dei soggetti ai quali è

destinata la produzione realizzata dall’azienda, nonché, in modo

inevitabilmente congiunto, di coloro che l’hanno costituita e la

mantengono in vita (e il cui soddisfacimento è a nostro avviso da

considerarsi strumentalmente necessario al raggiungimento del fine

principale);

• collaterali, concernenti il soddisfacimento di quei soggetti che in via più

o meno diretta sono collegati all’azienda medesima (finanziatori,

dipendenti, ecc.).

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Nozione di azienda

Ma se l’obiettivo primario di qualunque azienda è quello di perpetrare sé

stessa nel tempo, sostanzialmente differenti sono invece i termini

dell’analisi con riferimento alla corretta definizione delle finalità

strumentali e collaterali, che debbono essere opportunamente declinate

a seconda della natura dell’azienda specificamente considerata.

A tal proposito, è possibile distinguere i sistemi aziendali in:

• lucrativi

• non profit

Aziende di consumo (autoproduttrici)

Aziende di erogazione

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Nozione di azienda

Posto che sia le aziende di erogazione che di consumo non realizzano

alcuno scambio sul mercato dei beni e servizi prodotti, la differenza tra tali

due tipologie deve ricercarsi nei diversi soggetti ai quali l’attività produttiva

è rivolta:

• le aziende di erogazione (fondazioni, enti assistenziali, ecc.) destinano

la propria produzione alla collettività o a ben individuate categorie di

essa, allo scopo di soddisfarne i bisogni ordinari e/o straordinari tramite

atti di mera liberalità ovvero dietro un compenso puramente simbolico (o

comunque sproporzionatamente inferiore al valore effettivo della

prestazione resa);

• le aziende di consumo (c.d. autoproduttrici) destinano la produzione

realizzata esclusivamente ai soggetti che le hanno costituite e le

mantengono in vita (e che garantiscono una adeguata copertura alle

spese di produzione).

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Nozione di azienda

Le aziende di produzione per il mercato (c.d. imprese), invece,

destinano la propria produzione allo scambio sul mercato al fine di

ottenere un livello adeguato di surplus, volto a garantire una

remunerazione congrua e tendenzialmente stabile ai soggetti che le hanno

costituite e mantenute in vita.

La produzione di beni e servizi per lo scambio sul mercato è di fatto

strumentale per il raggiungimento del fine istituzionale dell’impresa, che

risiede appunto nella remunerazione congrua dei fattori produttivi posti in

posizione residuale (segnatamente, il capitale di rischio apportato dai

soci), mentre costituisce l’obiettivo primario dell’azienda di

erogazione/consumo.

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Nozione di azienda

Il concetto di rischio deve quindi essere opportunamente declinato in

ragione della tipologia di azienda (e quindi delle tipologie di obiettivi

accessori e collaterali) specificamente considerata.

Se l’obiettivo è quello di ottenere una adeguata remunerazione dei fattori

impiegati (come nel caso dell’azienda di produzione – impresa), vi è il

rischio di non riuscire a raggiungerla; se l’obiettivo è quello di destinare la

produzione agli stessi soggetti che hanno dato vita all’azienda, ovvero

quello di erogare gratuitamente i beni o i servizi prodotti a terzi, vi è il

rischio di non riuscire a soddisfare (in termini quali-quantitativi) i bisogni

dei soggetti anzidetti.

Con riferimento alle aziende di produzione (imprese), lo studio del

relativo sistema di rischi è incentrato sull’analisi della capacità di

condizionare il grado di variabilità del reddito d’esercizio.

* * *

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Nozione di azienda

Il grado di rischio deve interpretarsi come l’eventualità che l’impresa, non

remunerando stabilmente i fattori della produzione (sia quelli a

remunerazione contrattuale che residuale), possa fallire l’obiettivo primario

della sopravvivenza perché “…incapace di attrarre e mantenere, con forza

economica, i fattori dei quali essa necessita”

Le caratteristiche comuni alle citate tipologie di aziende, peraltro, devono

ricercarsi non soltanto nella medesima finalità primaria (sopravvivenza nel

tempo), ovvero nella sussistenza di un processo di produzione economica

variamente inteso, ma anche nel fatto che tale produzione deve

necessariamente venire collocata al di fuori dell’azienda per il

soddisfacimento delle aspettative dei soggetti a questa esterni ed interni

(consentendo il raggiungimento dei complessivi fini aziendali, primari come

anche accessori e collaterali).

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Nozione di azienda

Classificazione delle imprese in base all’approccio al rischio

L’obiettivo è inquadrare il fenomeno rischio con riguardo alla moltitudine di

figure imprenditoriali che affollano la realtà produttiva nazionale,

caratterizzata da distretti e da imprese operanti nelle diverse filiere

produttive.

Preliminarmente, si individuano di seguito gli archetipi imprenditoriali

costituenti il tessuto produttivo italiano:

a) Microimpresa (imprenditore-artigiano, lavoratore autonomo)

b) Piccola impresa evoluta (imprenditore-professionista)

c) Media impresa

d) Grande impresa e Gruppi aziendali

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Nozione di azienda

Microimpresa (imprenditore artigiano)

• Diventa imprenditore soprattutto per soddisfare un proprio bisogno personale

(tipicamente autonomia e autorealizzazione);

• persegue un obiettivo di stabilità, accontentandosi di conseguire un livello di

reddito soddisfacente senza impegnarsi in progetti di investimento;

• le sue competenze sono prevalentemente di tipo tecnico-produttivo (spesso

risultato di un’attività produttiva precedente svolta alle dipendenze di un’azienda

operante nel medesimo settore) e quasi mai di tipo amministrativo-manageriale;

• i processi decisionali attuati sono effettuati sulla base di un approccio di tipo

intuitivo (scarso ricorso a fonti informative interne ed esterne all’azienda);

• l’imprenditore rifiuta l’affiancamento di soggetti dotati di competenze più

specialistiche e complementari con quelle da lui possedute;

• identificazione totale tra l’imprenditore e l’azienda da lui creata e gestita.

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Nozione di azienda

Piccola impresa evoluta (imprenditore professionista)

• L’assunzione dello status di imprenditore è il risultato di un processo più

razionale e “manageriale”, che comunque soddisfa (anche in questo caso) un

bisogno di autonomia e autorealizzazione;

• l’imprenditore gestisce l’azienda con uno spiccato orientamento alla crescita;

• possiede competenze di tipo amministrativo-manageriale decisamente più

elevate rispetto all’imprenditore-artigiano;

• lo stile gestionale è meno accentratore ed autoritario;

• i processi decisionali sono più razionali ed analitici; le scelte sono effettuate sulla

base di un’attenta valutazione delle alternative esistenti e delle loro implicazioni

future; la complessiva gestione aziendale è più “scientifica” e meno impulsiva;

• il rapporto tra imprenditore e azienda è meno simbiotico (benché ancora forte).

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Nozione di azienda

Ai fini della classificazione delle imprese in base al loro approccio al rischio, le

variabili da considerare sono:

• il grado di consapevolezza che l’imprenditore ha dei rischi (vulnerabilità)

aziendali, derivanti dall’evoluzione del settore ovvero dal rischio-paese;

• la capacità di gestire tali rischi con interventi di copertura (hedging) oppure

di trasformazione (shifting) coerenti ed adeguati.

Piccola impresa

“evoluta”

Medie imprese

Grandi imprese

Medie imprese

Gruppi aziendali

Microimprese

(artigiani, lavoro

autonomo)

Limitata Adeguata

Scars

a

Adeguata

Capacità di gestire i rischi

Co

ns

ap

ev

ole

zza

de

i ri

sc

hi

31 31 31

Nozione di azienda

Nel primo quadrante (scarsa consapevolezza – limitata capacità di

gestione) si collocano le micro-imprese, gli artigiani e il lavoro autonomo,

ovvero quel substrato che è alla base dei nostri distretti industriali.

La scarsa consapevolezza del rischio deve interpretarsi come uno stato

d’animo confuso della situazione in cui si opera, con la conseguenza che

si avverte il rischio quando esso si manifesta.

La gestione del rischio è pertanto una questione secondaria posto che si

“vive alla giornata”, affrontando giorno per giorno le problematiche

promananti dall’ambiente esterno ed interno senza programmazione di

sorta.

32 32 32

Nozione di azienda

Nel secondo quadrante (adeguata consapevolezza – limitata capacità di

gestione) si collocano le piccole imprese evolute e alcune forme di medie

imprese.

Tale situazione può derivare:

• dall’impossibilità di risolvere questioni strategiche (si dipende da uno o

pochi clienti, vi è difficoltà a stringere alleanze ovvero a intraprendere la

strada dell’internazionalizzazione);

• dall’incapacità di attuare interventi operativi adeguati (a causa di conflitti

nel nucleo familiare, sistemi informativi carenti, ecc.).

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Nozione di azienda

Nel terzo quadrante (adeguata consapevolezza – adeguata capacità di

gestione) si collocano le grandi imprese, i gruppi aziendali nonché alcune

tipologie di medie imprese.

Tali soggetti cavalcano l’onda dell’incertezza con spirito di intrapresa,

consapevoli del rischio ma anche delle prospettive di cui esso è spesso

foriero modificano la struttura aziendale al fine di assorbire meglio gli

andamenti congiunturali; ragionano in chiave cooperativa e non

semplicemente contrattuale con i propri fornitori e clienti; delocalizzano la

produzione; sviluppano le attività a più elevato valore aggiunto; ecc.

Il quarto quadrante (scarsa consapevolezza – adeguata capacità di

gestione) è privo di significato.

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Definizioni di azienda

Precedentemente, in luogo di pervenire ad una definizione di azienda si è

cercato di individuare quegli elementi la cui congiunta presenza, con

riferimento ad un certo “fenomeno sociale”, consente di qualificarlo in

termini di azienda rispetto ad altre forme organizzative.

Nel campo economico, infatti, le definizioni possono facilmente mutare nel

tempo perché mutano i fenomeni che costituiscono oggetto di studio, ed

inoltre “…la definizione stessa di azienda esprime non già un concetto

puro e universale che abbraccia ogni possibile rappresentazione

individuale, bensì un concetto empirico che, per sua natura, ha per

contenuto un gruppo di conoscenze legato a particolari rappresentazioni

ed è definibile solo per convenzione.

Peraltro elaborare una definizione di azienda, per quanto qualunque

definizione di fatto costringa il fenomeno considerato in un “perimetro”

prefissato di per sé inadeguato a coglierne l’evoluzione nel tempo, appare

ormai opportuno.

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1) Organizzazione di persone e di beni economici costituita per dati fini

(Vianello V.,1932)

2) Somma di fenomeni o rapporti da amministrare, relativi ad un cumulo di

capitali che formi un tutto a sé (Besta F., 1922)

3) Istituto economico atto a perdurare che, per il soddisfacimento dei

bisogni umani, compone e svolge in continua coordinazione, la

produzione o l’acquisizione e il consumo della ricchezza (Zappa G.,

1956)

Evidenzia il carattere sistemico e dinamico dell’azienda, i cui componenti

costituiscono una durevole coordinazione in forza di rapporti di reciproca

interrelazione e complementarietà struttura ogni elemento del sistema,

infatti, interagisce continuamente con tutti gli altri, attuando con essi ripetuti

atti di scambio che influenzano il comportamento dei rimanenti componenti e,

quindi, dell’intero sistema.

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4) Organizzazione sistemica intesa alla stregua di un organismo immerso

in un campo di forze, che si esercitano e si contrastano su di essa

dall’esterno (e, aggiungeremmo, dall’interno) e che danno forma ai suoi

problemi e contribuiscono a determinarne le soluzioni appropriate

(Marchini I., 1972)

5) Sistema di risorse economiche fra loro intenzionalmente coordinate e

rivolte a conseguire altre risorse, di valore possibilmente maggiore di

quelle impiegate e consumate (Amaduzzi A., 1981)

6) Sistema aperto continuamente e strettamente in contatto con l’ambiente

circostante con cui è chiamato ad interagire senza interruzioni di sorta

per l’intero corso della sua vita. Il fattore determinante per la sua

sopravvivenza nel tempo è quindi la capacità di cooperare in modo

armonico con tale contesto esterno, bilanciando le forze che esso è in

grado di sprigionare in via autonoma (c.d. forze aziendali o interne) con

le forze ambientali o esterne (Bertini U., 1990)

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7) A nostro avviso, l’azienda può considerarsi un complesso e mutevole

organismo socio-economico-tecnico, all’interno del quale un sistema

organizzato di persone e un sistema organizzato di beni trovano unione

e comune estrinsecazione in un sistema organizzato di operazioni, la

cui ultima e necessaria finalità, sintesi di molteplici ed eterogenee (ma a

volte anche contrastanti) esigenze, è quella di consentire la

sopravvivenza nel tempo dell’organismo medesimo.

Si ribadisce la considerazione dell’azienda alla stregua di un’organizzazione

sistemica più o meno complessa, durevolmente articolata in un insieme di

sottosistemi (sistema della produzione, sistema delle decisioni, sistema delle

operazioni) coordinati e continuamente interagenti, che ricerca la propria

sopravvivenza attraverso la soddisfazione di certi bisogni umani (di coloro che

l’hanno costituita e la mantengono in vita nonché di coloro ai quali è rivolta la

funzione produttiva), e parimenti si sottolinea la caratteristica dell’azienda di

sistema aperto continuamente e strettamente in contatto con l’ambiente

esterno.

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8) Sistema aperto, finalizzato, eccessivamente complesso, probabilistico,

dotato di particolari vie di regolazione e della prerogativa di influenzare

l’ambiente esterno nonché di farsi influenzare da esso (Zanda G.,

1974), nel cui ambito trovano compiuta realizzazione i fondamentali

caratteri dell’unità nella molteplicità e della permanenza nella

mutabilità.

Il carattere aperto del sistema aziendale si esplicita attraverso i continui

processi di scambio che esso instaura con l’ambiente esterno.

La presenza di tali processi fa sì che l’azienda possa configurarsi come

sottosistema di un complesso più vasto rappresentato dal sistema

economico generale, in cui sono presenti variabili e si manifestano

dinamiche in grado di influenzarne, in modo spesso determinante, il

funzionamento interno.

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L’azienda si presenta poi come sistema eccessivamente complesso e

probabilistico, dato che al suo interno opera una pluralità di elementi che

interagiscono incessantemente dando corso a rapporti ed interrelazioni

sempre mutevoli e dunque imprevedibili il comportamento del sistema

non può quindi essere predeterminato in modo certo, ma soltanto

ipotizzato in termini probabilistici.

Per il raggiungimento dei propri fini, inoltre, il sistema aziendale è dotato di

adeguati meccanismi di regolazione interna, la cui funzione è quella di

verificare che tutti i componenti del sistema siano in ogni momento

organizzati per il raggiungimento delle finalità aziendali.

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La presenza di tali meccanismi di autoregolazione si rende necessaria a

causa dell’elevato grado di interrelazione sussistente tra l’azienda e

l’ambiente esterno, le cui modificazioni possono appunto influenzare lo

sviluppo e l’equilibrio del sistema aziendale.

Tali capacità regolatrici risultano pertanto essenziali per la sopravvivenza

dell’azienda, in quanto le attribuiscono la capacità di reagire agli stimoli

provenienti dall’ambiente esterno.

Peraltro, i rapporti tra azienda ed ambiente sono inevitabilmente di tipo

biunivoco: la prima, oltre che capace di reagire agli impulsi provenienti

dall’esterno, è anche in grado di promuovere e innescare processi di

cambiamento che si trasmettono all’esterno, influenzando per tale via

l’andamento delle dinamiche ambientali.

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Il concetto di unità nella molteplicità definisce la natura dell’azienda e la

differenzia da altre forme associative, dato che essa “…costituisce o tende

a costituire un complesso esteso nello spazio e nel tempo e nel quale

elementi molteplici operano avvinti da relazioni di complementarietà, di

connessione, di interdipendenza: relazioni che qualificano il complesso

non meno degli elementi costitutivi, e senza l’intelligenza delle quali nulla

può comprendersi dell’azienda (Onida P., 1974)

Le operazioni di gestione attuate da un’azienda, simultaneamente o

successivamente, nel dipanarsi della propria esistenza, fanno di questa un

unicum originale ed irriproducibile, con la conseguenza che ogni

operazione assume significato e rilevanza esclusivamente nell’ambito del

complesso nel quale ha trovato estrinsecazione, riflettendo in sé stessa

l’unità e l’unicità del sistema aziendale da cui promana.

42 42 42


La sintesi di permanenza e mutabilità “…si realizza nell’azienda

similmente a quanto accade negli organismi viventi, che perdurano

nonostante l’assiduo mutare di ogni elemento costitutivo col trascorrere

del tempo tutto si rinnova o può rinnovarsi nell’azienda: cose e persone

possono mutare, ma la vita di relazione fra gli elementi del complesso e

fra il complesso e il mondo esterno continua, finché l’azienda non si liquidi

e il complesso non si dissolva”.

Nella vita di qualunque tipologia di azienda i mutamenti di qualsiasi natura

avvengono infatti senza “fratture”, ovvero senza rompere la continuità del

sistema dinamico delle relazioni che, nel fluire del tempo, avvincono ogni

momento a momenti anteriori e a quelli successivi.

43 43 43


Lo stesso soggetto economico e il soggetto giuridico (o entrambi) possono

mutare nel tempo senza che ciò determini, in alcun modo, il venir meno

dell’azienda cui essi sottendono: la capacità di trasformazione nello spazio

e nel tempo costituisce infatti una caratteristica peculiare di qualsiasi

azienda nel normale svolgimento della propria esistenza, posto che in

nessun caso (salvo quello di vera e propria estinzione) trovano

interruzione i rapporti intessuti con l’ambiente esterno né si disperdono le

esperienze accumulate.

L’azienda viene deve quindi intendersi come complesso di elementi

idoneo ad essere utilizzato in funzione strumentale di una determinata

attività produttiva, altresì distinguendosi dai singoli fattori (umani, materiali

e immateriali) che la compongono il cambiamento totale o parziale di

questi ultimi non comporta il contemporaneo cambiamento dell’azienda,

che può continuare a perseguire i propri scopi con altri beni e servizi.

44 44 44


Caratteristica essenziale e fisiologica dell’azienda è quindi il suo essere

congiuntamente un’entità dinamica, in perenne trasformazione ed

evoluzione, e una struttura stabile e durevole nel tempo, certamente

mutevole nei suoi elementi costitutivi ma sempre operante in modo unitario

e coordinato con riguardo ad obiettivi anch’essi (ma in minor misura)

mutevoli.

Al dipanarsi dell’esistenza dell’istituto permane la sua essenza, ma la

congerie di elementi materiali e immateriali, umani e tecnici, che lo

compongono viene continuamente ed ininterrottamente a modificarsi,

combinarsi ed amalgamarsi con altri fattori interni ed esterni all’azienda

medesimo, seguendo percorsi e strategie ogni volta difformi.

45 45 45

Economicità, sistematicità e fini aziendali

L’azienda è un fenomeno “a carattere universale” si manifesta

attraverso una complessa attività organizzativa realizzata in un contesto

spaziale e temporale che non ha limiti o confini.

L’universalità dell’azienda sta nel suo fondamento economico

l’economicità, senza la quale vengono meno gli stessi presupposti della

sua esistenza

Essa scaturisce dalla gestione (diversa, nelle sue manifestazioni, da

azienda ad azienda) intesa in senso lato, e non da cosa si produce in

concreto.

Besta affermava che produrre cannoni è diverso da coltivare i campi: non è vero.

L’economicità esprime l’attitudine dell’azienda a perdurare nel tempo

soddisfacendo in modo congruo i fini per i quali è stata istituita ed avviata.

46 46 46


L’economicità quindi finisce per conciliare le esigenze della gestione con

gli interessi generali o personali delle istituzioni o soggetti a qualsiasi

titolo interessati alla sua esistenza (proprietari, amministratori, dirigenti,

finanziatori, fornitori, clienti, ecc.).

EQUILIBRIO

ECONOMICO

Le determinanti dell’economicità aziendale sono:

ADEGUATA

POTENZA

FINANZIARIA

EFFICIENZA

ECONOMICO-

TECNICA

47 47 47

EQUILIBRIO

ECONOMICO

L’impresa si trova in EQUILIBRIO ECONOMICO (o autosufficienza

economica) quando riesce ad ottenere entrate capaci di remunerare

congruamente sia i fattori in posizione contrattuale (ad es. i fornitori) sia i

fattori in posizione residuale (in particolare, il capitale di rischio).

Rischio ontologico: rischio di non veder congruamente remunerato il

capitale apportato dall’imprenditore o dai soci

(capitale di rischio).

Ricavi = Remunerazione

fattori in posizione contrattuale +

Congrua remunerazione

fattori in posizione residuale


48 48 48

Il Test di congruità

La remunerazione del capitale investito risulta congrua se, tenuto

conto del rischio e dell’eventuale opera di lavoro apportata

dall’imprenditore, essa è in linea con quella ricavabile dai migliori

investimenti alternativi.

Il tasso “iC” che quantifica tale remunerazione (remunerazione

congrua) è scomponibile in 3 componenti fondamentali:

i1 rappresenta il compenso per il puro investimento di capitale

i2 rappresenta il compenso per lo specifico rischio sopportato

i3 rappresenta il lavoro imprenditoriale eventualmente prestato


49 49 49

Il componente “i1”

Il componente “i1” non tiene conto né del rischio né del lavoro

eventualmente prestato dall’imprenditore (e non remunerato

contrattualmente).

Rappresenta pertanto il rendimento che si ottiene dal miglior investimento

alternativo privo di rischio.

Nella realtà non esistono investimenti completamente esenti da rischio.

Tuttavia, per calcolare tale componente, si è soliti assumere come termini

di paragone i rendimenti netti (al netto cioè dell’inflazione) degli

investimenti in titoli di Stato come CCT e BTP decennali.


50 50 50


Il componente “i2” deve tener conto della perdita media delle aziende

operanti nel settore e della probabilità che tale perdita si verifichi.

ESEMPIO

Se in un settore che conta 1000 aziende ve ne sono 100 (cioè il

10%) che registrano una perdita media pari al 20% del Capitale,

avremo che:

i2 = (perdita media) x (probabilità di perdita), quindi

(0,20) x (0,10) = 2%


51 51 51


Il componente “i3” è determinabile come rapporto tra il compenso medio

percepito da chi copre una carica direzionale e l’ammontare della somma

investita.

ESEMPIO

Se il compenso medio dei dirigenti è 50 e il capitale investito è

1.000 avremo che:

i3 = (compenso medio) / (capitale investito)

i3 = (50) / (1.000) = 5%


52 52 52

ADEGUATA

POTENZA

FINANZIARIA

L’impresa ha un’ADEGUATA POTENZA FINANZIARIA quando ha la

capacità di reperire capitale di rischio o capitale di credito per coprire

continuamente, pienamente e convenientemente il fabbisogno

finanziario derivante dall’eccedenza delle Uscite rispetto alle Entrate di

gestione.


53 53 53

Aspetto finanziario della gestione

La gestione aziendale può essere osservata sotto l’aspetto:

monetario economico

evidenzia le ENTRATE e le USCITE

per operazioni tipiche d’esercizio

(acquisto e vendita prodotti,

operazioni di finanziamento, ecc.)

evidenzia i RICAVI e i COSTI

derivanti dalla normale gestione

aziendale.

I due aspetti sono tra loro complementari:

L’alternanza delle

ENTRATE e delle USCITE

per operazioni di esercizio

crea

un disequilibrio

monetario e quindi un

fabbisogno finanziario

coperto

mediante ricorso al

capitale proprio e/o

capitale di credito


54 54 54

Il Fabbisogno Finanziario (F.F.)

Il Fabbisogno Finanziario (F.F.) ad un certo tempo “TX” è calcolabile

come differenza tra le Uscite totali e le Entrate totali:

F.F. (TX ) = Uscite totali - Entrate totali

La potenza finanziaria è quindi adeguata se è superiore al fabbisogno

finanziario.


55 55 55

EFFICIENZA

ECONOMICO-TECNICA

Q beni e servizi prodotti

Q fattori produttivi utilizzati Rdx =

Massimizzazione della quantità di output minimizzando le

quantità di input impiegati nel processo produttivo (Rdx -

rendimenti fisico-tecnici):

Produrre una determinata quantità di output al costo più basso

possibile (naturalmente con invarianza del livello qualitativo).

ovvero


56 56 56


In funzione del suo ruolo strumentale (l’azienda viene generalmente

concepita e realizzata per il perseguimento di finalità umane o sociali, in

particolare quelle delle persone fisiche o giuridiche che l’hanno istituita) si

è portati a pensare che l’azienda, in quanto mezzo, non possa avere un

fine proprio, distinto da quelli dei soggetti che l’hanno costituita ed

avviata.

Di fatto il carattere non transeunte dell’azienda, che sopravvive agli stessi

soggetti che l’hanno concepita, realizzata e fatta crescere, e la sua

rilevanza sociale, che chiama in causa una vasta gamma di fattori

ambientali ed etici, giustificano il fatto che l’azienda possa avere un fine

proprio.

Non è così!

57 57 57


Il fine primario dell’azienda, infatti, non è soddisfare le aspettative dei

soggetti che l’hanno costituita ed avviata (che è un fine comunque

strumentale), ma il raggiungimento di un equilibrio dinamico ed

evolutivo, attraverso il quale l’azienda sia in grado di produrre ricchezza,

di creare valore e quindi di perdurare nel tempo.

Tale fine, anche se qualche volta può apparire in contrasto con gli scopi

dei soggetti che l’hanno avviata o che comunque sono interessati alla sua

esistenza, soddisfa in realtà (in una prospettiva di medio-lungo periodo)

tutte le esigenze quelle dell’azienda, che attraverso l’economicità ha

modo di svilupparsi, e quelle di tutti i soggetti interessati alla sua

esistenza, che attraverso il valore creato dall’azienda soddisfano le

proprie aspettative.

58 58 58


La condizione di equilibrio risponde ad una esigenza vitale dell’azienda

perché ne garantisce la permanenza sul mercato, e deve essere

interpretata in termini evolutivi secondo una logica di medio-lungo periodo.

Quindi in definitiva il fine dell’azienda è la creazione del valore.

Ma creazione di valore per chi? Naturalmente per sè stessa.

La creazione del valore avviene attraverso i flussi di economicità prodotti

dalla gestione, attraverso i quali l’azienda raggiunge il proprio equilibrio

economico a valere nel tempo.

59 59 59


Il fine dell’azienda non ha dunque nulla a che vedere con le aspettative

degli stakeholder*, ma il soddisfacimento di queste aspettative è

strumentale per il soddisfacimento delle finalità primarie aziendali.

Questa indipendenza della gestione aziendale dalle aspettative degli

stakeholder sancisce il carattere universale dell’azienda (le aspettative

degli stakeholder sono molteplici, quella dell’azienda è unica) e fa superare

la distinzione tra aziende e imprese, tra aziende di produzione e aziende di

erogazione, ecc.

Stakeholder primari proprietà, management, dipendenti, fornitori, clienti

Stakeholder secondari amministrazione pubblica, media, ecc.

*

60 60 60


a) che l’azienda ha un fine proprio;

b) che crea valore;

c) che svolge una funzione socialmente utile;

d) che ha una valenza universale;

e) che fa leva sull’economicità per il raggiungimento dei propri fini;

f) che le sue finalità favoriscono il perseguimento dei fini di tutti i soggetti

comunque interessati alla sua attività;

g) che alla base della sua attività c’è un sistema umano che si integra

con un sistema di beni dando luogo ad un sistema di operazioni, e che

costituisce la causa prima del valore che l’azienda crea.

Riassuntivamente, cosa possiamo dire dell’azienda?

61 61 61

L’azienda come sistema umano

Ragionando in funzione dei soli soggetti impegnati in modo esclusivo a

“fare azienda”, possiamo dare al sistema umano una configurazione in

virtù della quale l’azienda, soggettivamente intesa, può venire distinta in

tre aree fondamentali:

l’area del soggetto economico

l’area del management;

l’area della tecnostruttura

S.E.

management

tecnostruttura

62 62 62


L’area del soggetto economico

L’area del soggetto economico è quella all’interno della quale si forma la

volontà aziendale, con apporti significativamente diversi a seconda dei

ruoli esercitati dai diversi soggetti coinvolti

Il concetto di Soggetto economico può essre molto diverso da quello di

imprenditore.

Questa’area può comprendere i vertici dell’azienda di matrice sia

imprenditoriale (gli amministratori, l’imprenditore unico) che manageriale (i

dirigenti) oppure anche proprietaria (i soci di maggioranza).

63 63 63


Tale area tende a rinnovarsi continuamente per effetto delle dinamiche

soggettive sia d’azienda che di mercato (ricambi in Consiglio di

amministrazione o nell’alta direzione, emersione di un nuovo socio di

riferimento, ecc.)

La figura del soggetto economico di fatto non coincide né con il CdA, né

con altri organi societari è astratta e cangiante e non può essere

ricondotta né a schemi formali né a determinati ruoli, anche se, di volta in

volta, alcuni soggetti la incarnano con maggior vigore (normalmente, è il

soggetto che ha la maggioranza, assoluta o relativa, in assemblea

ordinaria; in caso di public companies, invece, tale figura è maggiormente

prossima all’organo amministrativo).

64 64 64


L’area del management

L’area del management è quella che determina la conversione della

volontà politica dell’azienda in volontà operativa.

E’ molto più ampia di quella del Soggetto economico con la quale

interferisce e, in casi particolari, si integra.

Al pari di quest’ultima, inoltre, è aperta alle influenze e alle dinamiche

esterne.

65 65 65


L’area della tecnostruttura

L’area della tecnostruttura è la più vasta delle tre che formano il sistema

umano ed è quella che determina il sistema delle operazioni, fornendo il

maggiore contributo all’operatività aziendale.

La Tecnostruttura può considerarsi come il “braccio operativo del

management”.

Interagisce con l’area del management dalla quale dipende

funzionalmente, ma i relativi confini sono marcati in modo abbastanza

netto.

66 66 66

Il sistema delle decisioni

Il sistema delle decisioni, definibile come “l’insieme delle soluzioni

adottate per il conseguimento degli obiettivi gestionali” e da cui promana il

sistema delle operazioni, può essere riguardato nelle seguenti

componenti fondamentali:

1) decisioni imprenditoriali (c.d. decisioni guida) sono elaborate dal

soggetto economico e concernono gli indirizzi generali e innovativi della

gestione;

2) decisioni manageriali sono volte alla migliore messa a punto e

realizzazione dei prefati indirizzi, al fine orientare la struttura

organizzativa al conseguimento di obiettivi gestionali coerenti con il fine

aziendale;

3) decisioni esecutive concernono l’attuazione delle diverse funzioni e

processi, e sono concepite al fine di ottenere la migliore qualità

tecnico/economica delle operazioni.

67 67 67


Le decisioni imprenditoriali, quelle manageriali e quelle esecutive si

integrano gerarchicamente nei diversi processi di gestione, ma sono tutte

ugualmente funzionali all’obiettivo di creazione del valore e al

raggiungimento dei fini aziendali

Sebbene siano le decisioni imprenditoriali a caratterizzare la gestione

nelle sue linee di fondo, l’economicità della gestione costituisce infatti un

fenomeno unitario ed inscindibile, che dipende congiuntamente da tutte le

componenti del sistema delle decisioni.

Inoltre, le decisioni imprenditoriali tendono a definire il carattere del

sistema delle decisioni e dei suoi sottosistemi elementari, all’interno dei

quali andranno di volta in volta a collocarsi le decisioni degli altri soggetti

coinvolti nella gestione.

68 68 68


Le decisioni imprenditoriali attraversano dall’alto verso il basso l’intero

sistema delle decisioni, alimentandolo in ogni momento hanno una

fondamentale funzione di indirizzo e di stimolo di tutta l’attività cognitivo-

decisionale e disegnano, in successione logica, la missione dell’azienda

e l’indirizzo della gestione.

In altre parole, le decisioni guida danno “l’impronta” al complessivo ed

unitario sistema delle operazioni, sul quale incidono direttamente.

Inoltre, disegnano la missione dell’azienda mediante la definizione del

sistema di obiettivi, e tracciano la strada entro cui debbono poi muoversi

le decisioni manageriali ed esecutive

69 69 69


Alle decisioni imprenditoriali subentra l’attività decisionale del

management, a cui farà seguito l’attività decisionale della tecnostruttura:

quindi il sistema delle decisioni, a fronte di un determinato problema

gestionale, non arresta il proprio corso ma muta orientamento, per

indirizzarsi decisamente verso gli aspetti più tecnici e operativi della

gestione.

L’attività decisionale del management si origina dalle decisioni

imprenditoriali e prosegue fino al compimento delle operazioni,

coinvolgendo in questo processo ampi strati della tecnostruttura.

Il sistema delle decisioni manageriali, diversamente dal sistema delle

decisioni imprenditoriali che hanno valenza politica, ha una valenza

prevalentemente operativa.

70 70 70


Il management è quindi il garante della coerenza del sistema delle

operazioni rispetto al sistema di obiettivi individuati dall’imprenditore e

posti a fondamento della gestione.

Per garantire questa coerenza il management si avvale delle sue tipiche

funzioni: direzione, organizzazione, pianificazione e controllo, le cui

attuazioni ovviamente determinano la presa di nuove decisioni.

Ad un livello sottostante a quello delle decisioni manageriali si trovano le

decisioni esecutive, collocate direttamente a ridosso del sistema delle

operazioni.

La tecnostruttura ha una funzione determinante in questa fase finale del

processo produttivo, posto che ad essa viene demandata la realizzazione

delle operazioni e deve quindi garantire le modalità tecnico-operative dei

diversi processi gestionali

71 71 71

Il governo dell’azienda

Governare significa:

Definire un sistema di obiettivi gestionali concreti e innovativi;

Provvedere alle risorse necessarie per la realizzazione di questo

sistema di obiettivi;

Promuovere un sistema di decisioni coerente con tale sistema di

obiettivi

Attivare un efficace ed efficiente sistema di operazioni;

Monitorare questo sistema di operazioni mediante un adeguato sistema

di controlli;

coinvolgendo in tutti questi processi l’intero sistema umano.

72 72 72


Nel processo di governo sono coinvolti allo stesso tempo il soggetto

economico e il management, ma diversi sono i ruoli e le responsabilità:

o politiche, per il soggetto economico;

o operative, per il management.

La tecnostruttura, nonostante il suo apporto

al sistema delle decisioni, è estranea a

questo processo.

73 73 73


L'imprenditorialità è la principale forza di attivazione del sistema

aziendale.

La sua matrice è il capitale investito nell’azienda a titolo di rischio, che

appunto costituisce il principale stimolo dell’imprenditorialità.

Imprenditorialità è: intuitività, innovatività, coscienza del rischio,

lungimiranza, preveggenza.

Gli elementi costitutivi del governo sono:

a) l’imprenditorialità;

b) la managerialità.

74 74 74


La managerialità garantisce l’operatività aziendale.

La sua matrice è tecnico-scientifica, in quanto discende dalle conoscenze

teoriche e pratiche accumulate dai manager nel corso del tempo.

Managerialità è: competenza, conoscenza, esperienza, cultura aziendale.

Peraltro, a causa della presenza di manager nell’area della proprietà,

nonché delle difficoltà della proprietà ad essere presente nell’area del

governo, la linea di demarcazione tra imprenditorialità e managerialità è

sempre più evanescente.

Ciò ha determinato il sorgere di una nuova imprenditorialità di stampo

manageriale (il c.d. manager-imprenditore), completamente disancorata

dalla proprietà.

75 75 75


Gli elementi che determinano il metodo di governo (con ciò intendendo il

modo in cui viene portata avanti l’azione di governo all’interno

dell’organizzazione aziendale) sono:

1) L’entità del capitale di rischio

2) Il suo grado di concentrazione, ovvero di polverizzazione

3) La sua natura privata o pubblica

4) La dimensione e complessità dell’organizzazione

In relazione all’azione combinata degli elementi di cui sopra il carattere del

governo varia sensibilmente da azienda ad azienda

76 76 76


(1) L’entità del capitale di rischio gioca un ruolo fondamentale nel

processo di governo, in quanto delimita lo sviluppo dell’azienda e

circoscrive gli obiettivi della gestione.

Un capitale di rischio di elevata entità favorisce l’espansione e riduce il

ricorso al credito, mentre un capitale di rischio di modesta entità produce

l’effetto opposto.

(2) Il grado di concentrazione (ovvero di polverizzazione) del capitale di

rischio si riflette direttamente sull’imprenditorialità e sulla managerialità.

Un capitale concentrato aumenta l’incidenza della proprietà sulla gestione

e determina una imprenditorialità molto forte; per contro, un capitale

polverizzato riduce la spinta imprenditoriale e determina una

managerialità molto forte.

77 77 77


(3) La natura pubblica o privata del capitale di rischio influisce sulla

qualità sia dell’imprenditorialità che della managerialità.

Il capitale di una azienda privata ha piena consapevolezza del rischio

d’impresa e ciò si traduce in una maggiore forza imprenditoriale; il capitale

di una azienda pubblica, invece, generalmente è privo di questa

consapevolezza molto spesso la proprietà è assente o latitante.

(4) La dimensione e la complessità dell’organizzazione condizionano il

governo aziendale in virtù del peso esercitato dalla tecnostruttura sul

sistema delle operazioni.

Un organizzazione di grandi dimensioni, infatti, è generalmente (ma non

necessariamente) più complessa e quindi più difficile da gestire.

78 78 78


Le tipologie di governo più significative sono:

1) Il governo della micro-impresa

2) Il governo della piccola impresa evoluta

3) Il governo delle aziende medio-grandi

4) Il governo delle aziende internazionali (multinazionali e transnazionali)

5) Il governo delle aziende pubbliche

6) Il governo delle aziende a partecipazione statale

7) Il governo delle aziende non-profit

79 79 79


1) Peculiarità del governo della microimpresa

Imprenditorialità autentica ma poco evoluta e con apertura assai limitata

(sovente nulla) alla ruolo del management.

Struttura organizzativa poco articolata e con modesto grado di

sistematicità.

L’imprenditore è l’unico vero punto di forza della gestione, ma è spesso

incapace di gestire i cambiamenti ed è vieppiù carente di cultura

economico-gestionale.

La gestione è fortemente accentrata e di tipo paternalistico, e risulta

focalizzata su singoli settori (tipicamente, si privilegiano l’area della

produzione e quella delle vendite, mai quelle della finanza e

dell’organizzazione)

80 80 80


2) Peculiarità del governo della piccola impresa evoluta

Imprenditorialità più moderna ed evoluta, aperta agli influssi provenienti

dal management.

Struttura organizzativa maggiormente sistematizzata e coordinata.

Managerialità non ancora adeguatamente qualificata.

La linea di demarcazione tra le competenze imprenditoriali e quelle

manageriali è marcata nettamente (talvolta in modo conflittuale).

La tecnostruttura è generalmente appiattita sul management.

81 81 81


3) Peculiarità del governo dell’azienda medio-grande

Imprenditorialità di elevata cultura e di stampo manageriale.

Management molto qualificato e con grande apertura verso i problemi

imprenditoriali.

Struttura organizzativa molto articolata e con elevato grado di

sistematicità.

Possibilità di spinte egemoniche del management laddove la proprietà

risulti poco presente.

Incremento del grado di sindacalizzazione della tecnostruttura.

82 82 82


4) Peculiarità del governo dell’azienda internazionale

Qualificata imprenditorialità di forte stampo manageriale.

Managerialità incalzante dall’ampio orizzonte culturale.

Elevata sistematicità imposta dalla complessità e dimensione

dell’organizzazione.

Difficoltà di gestione unitaria dei diversi “rami” nazionali.

Possibilità di intrecci politici con i governi dei singoli Paesi.

Impresa multinazionale la proprietà e il management mantengono una

chiara identità sovranazionale

Impresa transnazionale la proprietà e il management non sono

riconducibili alla nazionalità dell’impresa-madre

83 83 83


5) Peculiarità del governo dell’azienda pubblica

Il capitale di rischio è “fittizio”: non può quindi avere gli stessi requisiti di

governabilità del capitale di rischio delle aziende private

L’imprenditorialità, teoricamente sempre di stampo manageriale, non

sempre è adeguata alle esigenze gestionali dell’azienda.

Le spinte “eversive” provenienti dalla politica e dai partiti, che entrano con

forza nell’area del soggetto economico e talvolta anche di quella del

management, possono condizionare incisivamente la gestione, togliendo

all’azienda autonomia anche sul piano tecnico-operativo.

La struttura organizzativa è, di solito, burocratizzata e sostanzialmente

statica (poco flessibile e reattiva)

Difficoltà nel valutare l’efficacia e l’efficienza della gestione

84 84 84


6) Peculiarità del governo delle aziende a partecipazione statale

Il conseguimento degli obiettivi gestionali è agevolato dalla presenza di un

partner pubblico che mette a disposizione dell’azienda la forza della sua

presenza attiva sul territorio (ad es. finanza agevolata) per una azione più

incisiva e socialmente più utile.

Gli obiettivi gestionali sono spesso di tipo specialistico avvio di nuove

iniziative, ristrutturazioni, programmi particolarmente impegnativi che

richiedono ingenti investimenti

Il governo è generalmente in mani private, mentre il controllo (e le

relazioni sociali) sono in mano pubblica.

L’imprenditorialità e la managerialità molto spesso sono costruite ad hoc.

85 85 85


7) Peculiarità del governo delle aziende non profit

La socialità del fine istituzionale si riflette sul governo e sulla gestione

aziendale.

La condivisione da parte dell’organizzazione degli scopi sociali favorisce

(in teoria) una gestione più etica, ma spesso non anche economica.

Imprenditorialità e managerialità sono sensibili al problema della

“destinazione dell’utile”.

Teorica maggiore coesione all’interno del sistema umano.

Difficoltà nel valutare l’efficacia e l’efficienza della gestione

86 86 86


Il governo è il “motore” dell’azienda

Si realizza mediante un complesso ed esclusivo sistema di

decisioni/operazioni che si susseguono in sequenza logica e senza

soluzioni di continuità.

Conclusioni

Con la sua azione riempie di contenuti tecnici, finanziari, patrimoniali

ed economici la vita dell’azienda, offrendo adeguate soluzioni, in teoria le

migliori, alle diverse problematiche gestionali.

Il prodotto del governo è la politica aziendale

87 87 87

La politica aziendale

La politica aziendale non è altro che “l’esplicitazione esteriore (in

termini di proposte gestionali, soluzioni tecniche, operazioni e risultati)

dell’azione di governo”, costituendone al contempo il principale

elemento di qualificazione è infatti la politica che conduce ai risultati del

governo.

Il termine “politica” indica l’insieme concertato di decisioni, di obiettivi e di

azioni che in singole aree funzionali dell’azienda si manifestano e si

attuano in coerenza con un obiettivo di ordine superiore.

Nella sua più ampia accezione la politica aziendale è dunque

comprensiva delle strategie (di mercato, di prodotto, finanziarie, di

comunicazione, ecc.), che si presentano perciò come espressioni della

politica medesima.

88 88 88


A seconda dei diversi momenti della vita aziendale, è possibile

individuare le seguenti politiche:

Politiche di fase istituzionale;

Politiche di fase gestionale;

Politiche di fase terminale.

89 89 89


Le politiche di fase istituzionale definiscono quell’insieme di “processi

decisionali” e “percorsi gestionali” posti in essere al fine di creare le

condizioni operative di base della gestione.

Relativamente alla fase istituzionale, le politiche più significative sono

quelle di conferimento (formazione del capitale proprio), di finanziamento

(formazione del capitale di credito), di investimento (realizzazione delle

strutture di base), di localizzazione, di forma giuridica, di forma

contrattuale, di governance.

Le politiche di fase istituzionale includono nei loro obiettivi il fine

dell’azienda, hanno elevati contenuti progettuali, si sviluppano su un arco

temporale medio-lungo.

90 90 90


Le politiche di fase gestionale (che costituiscono il corpo della politica

aziendale) possono definirsi come quell’insieme di “processi decisionali” e

“percorsi gestionali” posti in essere al fine di promuovere il funzionamento

dell’azienda, e sono pertanto di grande rilevanza per i loro contenuti

operativi.

Relativamente alla fase gestionale, le politiche più significative sono

quelle tecnico-produttive (di prodotto, di processo, di diversificazione, di

approvvigionamento, ecc.), commerciali (di vendita, dei prezzi, della

distribuzione, di marketing, di promozione, ecc.), finanziarie (di tesoreria,

di ricorso al credito, ecc.), del personale, di amministrazione e controllo (di

contabilità, di bilancio, di controllo dei rischi, ecc.), di ricerca e sviluppo,

informatiche, ecc.

91 91 91


Le politiche di fase terminale possono definirsi come quell’insieme di

“processi decisionali” e “percorsi gestionali” finalizzati alla ricerca delle

condizioni migliori per la cessazione del sistema aziendale (o anche solo

di alcune sue parti).

Relativamente alla fase terminale le politiche più significative sono quelle

di liquidazione, di cessione (d’azienda o di rami d’azienda) e di fusione

/ scissione.

Le politiche di fase terminale, fatta eccezione per le politiche di

liquidazione totale (possono essere liquidati anche singoli rami d’azienda),

presentano problematiche comuni alle politiche di fase gestionale, così

come quest’ultime presentano problematiche comuni alle politiche di fase

istituzionale.

92 92 92

La strategia aziendale

La strategia aziendale costituisce la manifestazione particolare della

politica aziendale, e il concetto di gestione strategica sottende l’insieme

dei processi decisionali elaborati dall’azienda in un dato tempo.

La strategia aziendale è pertanto “figlia” della politica aziendale, ed

entrambe:

- sono un prodotto del governo;

- discendono dallo stesso sistema delle decisioni

In base alle considerazioni di cui sopra, anziché parlare di strategia

aziendale quasi in contrapposizione alla politica aziendale (ma la strategia

non potrà mai avere la valenza generale della “politica”), sarebbe più

corretto parlare di strategie nel contesto della politica aziendale.

93 93 93


Disciplina che coadiuva il management

mediante una gamma di supporti interpretativi e

gestionali, aiutando a condurre l’azienda

contenendone, al tempo stesso, la vulnerabilità.

L’azienda, nella sua dinamica evoluzione nel tempo e nello spazio, sopporta

dei rischi il bravo manager è colui che sa affrontarli, consapevole del

posizionamento dell’azienda nei mercati di acquisizione dei fattori e di

collocamento del prodotti finiti, delle forze in gioco nel sistema competitivo,

delle opportunità e delle minacce che possono manifestarsi.

Insieme di scelte dinamiche di fondo incidenti

sulla struttura dell’impresa e atte a modificare il

posizionamento sul mercato nel medio-lungo

periodo

Strategia

94 94 94


La strategia aziendale si sviluppa attraverso un progetto gestionale

complesso che richiede talvolta tempi molto lunghi di realizzazione.

Non esiste una strategia aziendale a tutto tondo: esistono piuttosto tante

strategie che si innestano sul sistema delle politiche di gestione in modo

più o meno incisivo, fino a caratterizzare, con la loro impronta particolare,

l’intera politica aziendale.

Ciascuna strategia conferisce quindi un carattere particolare alla politica

aziendale, ma tale carattere non è destinato a perdurare in quanto è

limitato nel tempo e nello spazio (una strategia, diversamente dalla politica

aziendale, non è mai “a valere nel tempo”).

La strategia costituisce quindi un aspetto “particolare” della complessiva

politica aziendale.

95 95 95


Obiettivo della strategia incrementare la redditività dell’impresa nel medio-lungo periodo.

Livelli di strategia

1) Strategia di corporate

2) Strategia di business

Definizione dei mercati in cui competere

Selezione del portafoglio di attività

Allocazione delle risorse tra le business unit

Definizione dei comportamenti competitivi

3) Strategie funzionali Utilizzo di risorse a livello operativo

96 96 96

I caratteri delle strategie

L’obiettivo di ogni strategia è lo sviluppo dell’azienda: ciò presuppone

un processo di azione che investe la struttura aziendale e i rapporti con

l’ambiente.

Il presupposto di tale processo è la conquista da parte dell’azienda di

competenze distintive da far valere nei confronti delle aziende

concorrenti sul mercato.

Ogni strategia, indipendentemente dalla sua natura, deve pertanto essere

in grado di apportare alla gestione dell’azienda vantaggi significativi sul

piano competitivo.

97 97 97


Si parla di vantaggio “competitivo” per il fatto che, qualunque sia la

matrice tecnica di tale vantaggio, il banco di prova di ogni strategia è

sempre l’arena competitiva, cioè il mercato.

Il vantaggio competitivo risiede nelle condizioni originali ed esclusive

che determinano lo sviluppo dell’azienda in senso qualitativo.

Un’azienda “unica” possiede molteplici vantaggi competitivi, e di più lunga

durata essi creano di fatto una “barriera protettiva” intorno all’azienda,

volta ad annullare la concorrenza.

I vantaggi più stabili sono quelli legati a condizioni di azienda e di mercato

di più difficile riproducibilità.

98 98 98


Le caratteristiche del settore di appartenenza (maturo/giovane,

tradizionale/innovativo), e l’elasticità/rigidità della domanda di mercato,

sono elementi che influiscono sulla conquista e il conseguente

mantenimento del vantaggio competitivo.

In linea di massima, l’azienda può costruire il proprio vantaggio

competitivo perché:

• è in grado di realizzare le attività costituenti la catena del valore ad un

costo complessivamente inferiore a quello mediamente sostenuto dai

concorrenti (vantaggio competitivo da costo) maggiore efficienza

dell’organizzazione produttiva;

• riesce a differenziare la sua offerta (vantaggio competitivo da

differenziazione) abilità di isolarsi dalla concorrenza mediante azioni

di differenziazione (riducendo così il valore altresì determinante

dell’elemento prezzo nella comparazione di prodotti concorrenti).

99 99 99


Sebbene interrelati e coordinati tra loro, non esiste alcuna relazione

diretta tra tali parametri, anche se teoricamente un campo d’azione più

vasto, o una base oggettiva di riferimento più grande, o un modello

operativo migliore, dovrebbero contribuire a realizzare un vantaggio

competitivo di ordine superiore.

Con riferimento agli elementi di cui sopra, le strategie possono essere

distinte nelle seguenti classi:

Strategie di area funzionale

Strategie di area d’affari

Strategie d’azienda o di sistema

Strategie di gruppo

Nel loro insieme, e per i rapporti

intercorrenti, tali strategie sono tutte

compatibili tra di loro, tanto da poter

essere ordinate gerarchicamente e

accomunate nello stesso sistema di

obiettivi.

100 100 100


Le strategie di area funzionale sono relative a processi decisionali e

percorsi gestionali che riguardano una determinata funzione aziendale

(dagli approvvigionamenti alla distribuzione, dalla produzione alla vendita,

dal marketing all’organizzazione, dal controllo alla gestione delle risorse

umane, dall’informatica alla finanza, ecc.).

Nonostante il campo d’azione limitato, possono avere un impatto

strategico molto forte, ma non offrono una visione d’insieme capace di far

apprezzare l’azione del governo nel suo complesso.

Presentano una elevata valenza operativa ma hanno sempre un ruolo

strumentale rispetto alle strategie di livello superiore.

101 101 101


Le strategie di area d’affari sono relative a processi decisionali e

percorsi gestionali che riguardano unitariamente e organicamente tutte le

fasi di un “ciclo di prodotto” dalle modalità di produzione alle

caratteristiche dei prodotti, dalle politiche di vendita a quelle di

distribuzione, ecc.

Hanno un orizzonte operativo più ampio delle strategie di area funzionale

e si caratterizzano per la sussistenza di speculari rapporti interattivi,

consentendo di apprezzare l’azione di governo nel suo complesso seppur

limitatamente ad un determinato ciclo di prodotto.

Le strategie di area d’affari possono venire elaborate da aziende mono-

business ovvero multi-business (nel caso di aziende mono-business

queste strategie coincidono con la complessiva strategia d’azienda).

102 102 102


Le strategie d’azienda o di sistema sono relative a processi decisionali e

percorsi gestionali che riguardano unitariamente l’attività dell’azienda (e

quindi tutte le diverse aree d’affari valutate in un’ottica sistemica),

consentendo così di apprezzare il contributo di ciascun “business” alla

crescita dell’azienda anche mediante le sinergie ottenibili per un miglior

funzionamento del sistema.

Le strategie di gruppo sono relative a processi decisionali e percorsi

gestionali volti a rafforzare e articolare in modo più funzionale l’insieme di

attività strategico-operative che fanno capo allo stesso soggetto

economico, pur se riconducibili a diversi soggetti giuridici.

Tali strategie riguardano le organizzazioni più complesse, costituite da più

aziende operanti nello stesso settore o in settori diversi, delle quali mirano

ad esaltare il rapporto sistemico.

103 103 103


Le strategie aziendali possono sono raggruppabili nelle seguenti

classi:

1) Strategie di sviluppo

2) Strategie di collaborazione

3) Strategie di ristrutturazione

Dei tre tipi di strategie, solo le prime sono orientate direttamente alla

crescita dell’azienda; gli altri due tipi di strategie perseguono invece

obiettivi che sono strumentali a tale scopo.

104 104 104

Le strategie di sviluppo

Le (1) strategie di sviluppo (c.d. “competitive”) si caratterizzano per

la presenza di una forte spinta concorrenziale rivolta ai mercati di afferenza

dell’azienda, sia di sbocco che di acquisizione dei fattori produttivi.

Esse coinvolgono tutti gli attori del sistema aziendale, tanto interni quanto

esterni (clienti, fornitori, concorrenti attuali e potenziali), e possono

riguardare una o più aree d’affari ovvero il sistema nel suo complesso

Le strategie di sviluppo possono essere, in sintesi, ricondotte alle seguenti

classi:

a) strategie di penetrazione;

b) strategie di integrazione;

c) strategie di diversificazione

105 105 105


Nelle (a) strategie di penetrazione il vantaggio competitivo deriva da

un incremento quantitativo delle produzioni esistenti rivolto agli stessi

mercati in cui l’azienda è già operante.

Le condizioni perché

tali strategie si

realizzino sono:

che sia possibile un incremento

quantitativo delle produzioni esistenti;

che tale incremento possa venire

assorbito dai mercati in cui l’azienda è

già operante.

106 106 106


Le (b) strategie di integrazione concernono processi di sviluppo più

articolati e complessi, in cui la gamma dei prodotti di nuova fabbricazione

si estende al di fuori della “famiglia” preesistente.

Peraltro, è rinvenibile uno stretto rapporto tecnico-funzionale (c.d. “grado

di parentela”) tra la nuova gamma di prodotti e quelli già esistenti, che può

basarsi su:

- gli impianti di produzione e le tecnologie di lavorazione;

- i canali di distribuzione e la rete di vendita;

- i mercati di incetta dei fattori produttivi e i relativi rischi di

approvvigionamento;

- i mercati di sbocco dei prodotti finiti.

107 107 107


Premesso che il processo di integrazione può svilupparsi nel contesto

dell’organizzazione produttiva esistente ovvero al di fuori di essa,

all’interno della stessa filiera a monte ovvero a valle dei processi produttivi

già espletati, le strategie di integrazione possono distinguersi in:

Strategie di integrazione orizzontale

Strategie di integrazione verticale

Strategie di integrazione laterale

108 108 108


Le strategie di integrazione orizzontale si concretizzano nello

svolgimento di nuove tipologie produttive atte a sfruttare il potenziale

tecnologico e di mercato già detenuto dall’azienda, consentendo quindi di

massimizzare le sinergie operative e di avvantaggiarsi di precedenti

esperienze produttive.

Convenienze economie di scala, saturazione del mercato di riferimento

con conseguente riduzione del livello concorrenziale, differenziazione del

prodotto (es. settore automobilistico).

Le strategie di integrazione verticale sono volte a realizzare una

riduzione dei costi di approvvigionamento (integrazione ascendente)

ovvero un incremento del valore aggiunto associato al processo

produttivo (integrazione discendente).

109 109 109


L’azienda attua quindi fasi successive del processo di produzione in

relazione ad una linea ideale di svolgimento dell’attività produttiva

medesima, allo scopo di ottimizzare le fasi di approvvigionamento dei

fattori e di commercializzazione dei prodotti finiti.

Convenienze controllo dei mercati di acquisizione dei fattori produttivi e

di sbocco dei prodotti finiti.

Le strategie di integrazione laterale sono relative a processi di sviluppo

che hanno per obiettivo l’ottenimento di vantaggi competitivi mediante

nuove produzioni facenti leva sul loro ruolo sussidiario o ausiliario rispetto

alle produzioni esistenti considerate come “principali”.

Convenienze contiguità produttive (economie di scopo), sfruttamento

dei medesimi canali distributivi, comuni strategie di marketing.

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Le (c) strategie di diversificazione sono relative a processi di sviluppo

in cui la gamma dei prodotti nuovi presenta gradi di parentela assai ridotti

con quelli esistenti (l’azienda si allontana quindi dai prodotti e dai mercati

che le sono familiari), e le possibilità di interrelazioni produttive sono minime

se non del tutto assenti.

Convenienze generiche diversificazione del complessivo rischio

imprenditoriale; sfruttamento di un comune know-how (finanziario,

commerciale, ecc.); sfruttamento del marchio e dell’immagine di marca.

Le strategie di diversificazione possono distinguersi nella seguenti classi:

Strategie di diversificazione concentrica

Strategie di diversificazione conglomerata

Strategie di diversificazione laterale

111 111 111


Le strategie di diversificazione concentrica concernono nuove

produzioni atte a sfruttare il potenziale tecnologico e di mercato già

detenuto dall’azienda (tecnologia dei processi produttivi, organizzazione

delle vendite, marchi e immagini di prodotto).

Le nuove produzioni hanno qualche affinità con le vecchie, ma il loro

vincolo è meno forte rispetto alle strategie di integrazione orizzontale (con

le quali peraltro hanno notevoli contiguità).

Tali strategie di diversificazione consentono di massimizzare le sinergie

operative e di avvantaggiarsi di precedenti esperienze di mercato,

presentando molti punti di contatto con le strategie di integrazione

orizzontale al punto che non sempre è chiara la linea di demarcazione

tra quest’ultime.

112 112 112


Le strategie di diversificazione conglomerata afferiscono nuove

produzioni che non presentano alcun nesso tecnico con quelle esistenti

manca infatti qualsiasi tipo di raccordo tra le originarie produzioni e le

nuove, che quindi si presentano completamente disomogenee.

Le strategie di diversificazione laterale sono relative a processi di

sviluppo che hanno per obiettivo l’ottenimento di vantaggi competitivi

mediante nuove produzioni facenti leva sul loro ruolo sussidiario o

ausiliario rispetto alle produzioni esistenti (considerate come “principali”)

tali strategie si confondono con le strategie di integrazione laterale.

113 113 113


Definite le “forme” dello sviluppo, veniamo ora a considerare le “ vie”

attraverso le quali lo sviluppo può essere realizzato:

per vie interne, mediante “realizzazione” (make);

per vie esterne, mediante “acquisto” (buy).

Lo sviluppo per linee interne (endogeno) offre maggiori garanzie di

mantenimento del vantaggio competitivo, ma è più lento e spesso anche

più dispendioso.

Lo sviluppo per linee esterne (esogeno) è più rapido ma anche (a volte)

più rischioso.

114 114 114


L’elemento caratterizzante lo sviluppo per vie esterne è l’acquisizione: di

partecipazioni (volte alla formazione di un gruppo aziendale), di aziende,

di rami d’azienda, di organizzazioni distributive, di marchi, ecc.

Mediante una strategia acquisitiva si ottengono immediatamente 2 risultati:

• si aumenta il peso specifico dell’azienda nei mercati di riferimento;

• si riduce il grado di concorrenza effettivo esistente in detti mercati

(quando addirittura non si eliminano dei concorrenti).

In genere, l’acquisto di partecipazioni (non necessariamente di controllo) è

prodromico ad ulteriori processi di sviluppo (quali operazioni di

acquisizione e/o fusione), e favorisce la condivisione di importanti

informazioni con riguardo all’azienda partecipata e ai mercati cui essa

afferisce.

115 115 115


Nei casi di acquisizione del controllo, in particolare se “ostili”, si originano

nuovi assetti di governance e probabili, rilevanti modifiche (talvolta anche

radicali) della struttura e del sistema di obiettivi dell’azienda

Il nuovo assetto di governance costituisce un fatto di per sé di grande

rilevanza strategica le regole che lo disciplinano (competenze degli

organi di governo, ampiezza/ristrettezza delle deleghe, distribuzione dei

poteri all’interno del CdA, definizione degli organi di controllo, ecc.)

influiscono infatti in modo decisivo sui processi gestionali e sulle condizioni

di economicità dell’azienda.

Talvolta le strategie di sviluppo si innestano con altri tipi di strategie come

le strategie di collaborazione e le strategie di ristrutturazione.

116 116 116

Le strategie di collaborazione

Le (2) strategie di collaborazione sono finalizzate al conseguimento

di obiettivi strategici che un’azienda, da sola, non è in grado (in termini

finanziari od economici) o non ha interesse a perseguire, pervenendo

quindi al conseguimento di un vantaggio competitivo “condiviso”.

I vantaggi competitivi

originabili da tali strategie sono

tutti riconducibili alla conquista

di posizioni esclusive:

Nel campo della ricerca scientifica e

tecnologica, per la possibilità di

sfruttamento dei risultati ottenuti

attraverso gli accordi e/o le

collaborazioni;

Nell’acquisizione di informazioni

privilegiate con riguardo ai processi,

ai prodotti ovvero ai mercati

(nazionali e internazionali).

117 117 117


Rientrano in tale ambito di strategie:

a) gli accordi interaziendali

b) I contratti di franchising

c) le joint-ventures

Gli (a) accordi interaziendali concernono aspetti specifici delle diverse

funzioni aziendali (ricerca, sviluppo, informatica, distribuzione, marketing,

finanza), e sono ispirati dalla necessità di accrescere la flessibilità della

struttura organizzativa in specie con riguardo ai fenomeni della

globalizzazione e internazionalizzazione dell’economia.

118 118 118


I contratti di (b) franchising consentono a piccole aziende indipendenti

(“affiliate”) di assumere gli stessi connotati esteriori di organizzazioni

aziendali sovraordinate (“affilianti”).

Il loro fondamento è lo sfruttamento e l’utilizzo a fini commerciali di una

immagine di marca o di un prodotto di consolidato successo (l’ottenimento

di un’apprezzabile immagine di marca richiede infatti tempi spesso assai

lunghi, così come la creazione di una rete di vendita organizzata e

capillare).

Conseguentemente, il franchising viene visto come una strategia di

estensione per la grande azienda affiliante

119 119 119


Le (c) joint-ventures prevedono la partecipazione di due o più aziende

a nuove iniziative imprenditoriali concepite per il perseguimento di obiettivi

strategici di interesse comune.

Le joint-ventures rappresentano una alternativa strategica sia allo sviluppo

endogeno che a quello esogeno

Possono considerarsi “aziende a termine” quando vengono realizzate in

vista del raggiungimento di un obiettivo predeterminato da conseguirsi in

un determinato arco temporale, ma è anche possibile che la gestione

comune non abbia limiti temporali precostituiti.

120 120 120


Le Joint-ventures trovano

la loro giustificazione nella

necessità di intraprendere

nuove iniziative che

richiedono:

Investimenti particolarmente ingenti,

generalmente in settori ad alta

tecnologia e ad alto rischio (sviluppo

del caccia F 35; sviluppo del Boeing

787, ecc.)

Competenze specialistiche in

particolari settori

Presenze particolarmente

significative sul territorio

121 121 121


Le strategie di collaborazione (con l’eccezione delle joint-ventures, che

hanno obiettivi specifici) possono presentare seri limiti operativi a causa

delle difficoltà di conduzione unitaria dell’azienda, conseguenza della natura

“incerta” del soggetto economico.

Una buona partnership non può basarsi soltanto sul controllo di quote di

capitale, ma deve addentrarsi in tutte le fasi dei diversi processi gestionali

nella consapevolezza che “tutto deve essere condiviso”.

Una delle cause principali di insuccesso risiede proprio nella incompatibilità

tra i partner dell’iniziativa.

Per fronteggiare questa eventualità, vengono talvolta concordate regole

ferree riguardanti in dettaglio i comportamenti che ciascun partner deve

avere ma non si possono governare le aziende con regole scritte!

122 122 122

Le strategie di ristrutturazione (turn-around)

Le strategie di ristrutturazione possono essere considerate

come fenomeni

strategici a sé stanti

come particolari momenti di

strategie di sviluppo, a livello di

sistema o di gruppo

Consentono di recuperare le

condizioni di economicità

“rimodellando l’azienda” essa

permane sui medesimi mercati di

originaria afferenza con gli stessi

prodotti, ma con una nuova

organizzazione in grado di

migliorare l’efficienza e l’efficacia

complessiva del sistema.

Hanno una funzione strumentale

rispetto ai processi di sviluppo

(generalmente per vie esterne,

conseguenti a strategie di

integrazione o diversificazione), e

sono normalmente foriere di

notevoli effetti sinergici.

123 123 123


Indipendentemente dalle circostanze in cui vengono concepite, tali

strategie posso sostanziarsi nella:

• adozione di un nuovo modello organizzativo (in termini economico-

giuridici);

• adozione di un nuovo paradigma tecnico-produttivo;

• ricambio ai vertici dell’azienda, di un’area d’affari ovvero di un’area

funzionale;

• eventuale eliminazione di aree d’affari o funzionali improduttive,

utilizzando gli strumenti della cessione e/o della liquidazione.

124 124 124


Tali strategie non adducono immediatamente ad un vantaggio competitivo

ma ne creano le premesse, favorendo lo sviluppo indirettamente (possono

quindi considerarsi propedeutiche alle strategie di sviluppo).

Mediante tali strategie:

• viene ridefinito il sistema degli obiettivi strategici;

• viene ridefinita l’architettura dell’azienda;

• cambiano i meccanismi gestionali e l’attribuzione di compiti strategici;

• si modifica il sistema del management.

Possono distinguersi in:

(a) Strategie di riconversione

(b) Strategie di risanamento

125 125 125


Una forma particolare di strategie di ristrutturazione sono le cosiddette (a)

strategie di riconversione presuppongono da parte dell’azienda

l’abbandono delle produzioni esistenti e il contemporaneo avvio di nuove

iniziative.

Hanno l’obiettivo di perseguire la sopravvivenza dell’azienda piuttosto

che la sua crescita.

Possono venire assimilate alle strategie di diversificazione, nell’ipotesi in

cui la nuova linea produttiva non affianchi ma piuttosto sostituisca quella

esistente.

126 126 126


Possono rendersi necessarie a causa di fattori esogeni:

• crisi profonde e strutturali del settore;

• sensibile aggravamento delle condizioni di approvvigionamento;

• interventi della P.A. volti a disincentivare la produzione nel settore in cui

opera l’azienda.

ovvero fattori endogeni:

• inferiorità tecnologica, commerciale, finanziaria, manageriale;

• impossibilità di avvalersi di aiuti esterni (in particolare pubblici).

Si svolgono in situazioni aziendali piuttosto critiche dal punto di vista

organizzativo, produttivo oppure finanziario.

Propongono l’azienda completamente rinnovata nei suoi obiettivi, nelle

sue strutture e funzioni, spesso anche nella sua missione.

127 127 127


Le (b) strategie di risanamento si realizzano mediante interventi mirati

su specifiche aree funzionali o di business, coinvolgendo in ogni caso

l’area del soggetto economico.

Tali strategie sono poste in essere in tutte le circostanze di crisi

temporanee in tali casi, infatti, mediante interventi a forte valenza

imprenditoriale è possibile non solo risanare l’azienda, ma anche porla in

condizioni di ottenere importanti vantaggi competitivi dalle azioni

intraprese per il superamento della crisi.

Ovviamente tali tipi di crisi, se non tempestivamente ed adeguatamente

contrastati, possono condurre all’estinzione dell’azienda.

128 128 128


I principali fattori di crisi aziendali sono*:

1) eccessiva dimensione dell’attività imprenditoriale;

2) perdita significativa di quote di mercato;

3) inadeguatezza tecnologica;

4) disorganizzazione, inefficacia e inefficienza dei sistemi produttivi.

5) situazioni di “asfissia” finanziaria

* I fattori in esame, nonché le principali strategie di risanamento, sono oggetto di

approfondito esame nel Modulo II del presente corso.

129 129 129


I principali fattori di ripresa economica e di “turnaround” sono:

a) miglioramento dell’efficacia ed efficienza operativa (incremento della

produttività, riduzione dei costi di gestione, migliori azioni di marketing,

ecc.);

b) miglioramento tecnico-qualitativo della produzione;

c) maggiore differenziazione dei prodotti offerti;

d) promozione di investimenti diretti ad elevare il livello di qualità della

struttura organizzativa e produttiva;

e) concentrazione dell’azienda sul core business;

f) disponibilità di manager capaci ed esperti nelle attività di gestione;

g) disponibilità di adeguate risorse finanziare a costi sostenibili.

130 130 130

La strategia competitiva

Le fonti della redditività aziendale possono individuarsi, tendenzialmente,

nei seguenti fattori (determinanti fondamentali della strategia

competitiva, che appunto mira a stabilire una posizione redditizia e

sostenibile in contrapposizione alle forze concorrenziali:

1) Acquisizione di una posizione competitiva nel settore di riferimento

stabile e duratura nel tempo, superiore a quella detenuta dai

concorrenti diretti e indiretti VANTAGGIO COMPETITIVO

Fattori determinanti la strategia competitiva

2) Collocazione in un settore di attività economica che offra condizioni

di lungo periodo favorevoli alla permanenza e allo sviluppo

dell’azienda ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE

131 131 131

1) Vantaggio competitivo

Un’impresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando

consegue una redditività più elevata (oppure ha le potenzialità per

conseguirla).

Il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che

un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti.

Il vantaggio competitivo deve essere sostenibile nel tempo contro le forze

che determinano la concorrenza.

(Risorse e competenze)

Fonti del vantaggio competitivo

Vantaggio di costo

Vantaggio di differenziazione

(Premium price)


132 132 132

2) Concetto di settore industriale

L’ambiente in cui opera un’impresa è composto da tutte quelle variabili

esterne che ne influenzano le decisioni e i risultati. Esse concernono fattori

e tendenze di natura macroeconomica, ma soprattutto il contesto di

mercato.

Settore (industry) insieme di imprese che producono beni o servizi in

concorrenza diretta tra loro, ovvero percepiti dalla

domanda di mercato come sostituti:

- sostituibilità completa (prodotti identici)

- sostituibilità parziale (differenziazione di prodotto)


133 133 133

2) Attrattività (struttura) di settore

Dipende dall’intensità di 5 forze competitive (schema di Porter):

• concentrazione;

• economie di scala;

• barriere all’entrata ed all’uscita;

• differenziazione di prodotto;

a loro volta funzione di variabili strutturali tipiche del settore.

Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore influenzando

i prezzi dei prodotti e servizi ivi commercializzati, nonché i costi e gli

investimenti che le imprese appartenenti al settore medesimo (o ivi

entranti) devono sostenere.


134 134 134

Concentrazione Concerne il grado di influenza (potere di

mercato) che un’impresa riesce ad esercitare

sulla domanda (e sull’offerta) del settore

Economie di scala Riduzione dei costi unitari di produzione

all’aumentare della capacità produttiva

Barriere all’entrata

e all’uscita

Costi addizionali che il potenziale concorrente

dovrebbe sostenere per entrare o uscire dal

settore rispetto alle imprese concorrenti

Differenziazione di

prodotto

I beni offerti dai produttori sono atti a soddisfare il

medesimo bisogno, ma le differenze tra i prodotti

sono individuabili dai consumatori (orientando

così l’acquisto)

Informazione L’informazione è distribuita in modo differente tra

venditori e acquirenti


135 135 135


Il modello delle 5 forze (1)

Condizioni dell’ambiente competitivo

Concorrenza

esistente Potere negoziale

dei fornitori

Potere negoziale

degli acquirenti

Sostituti (minaccia di prodotti sostitutivi)

Entranti potenziali (minaccia di nuovi entranti)

136 136 136

Il successo dell’azienda

I fattori del successo sono:

1) la lungimiranza del soggetto economico;

2) l’ampiezza dell’orizzonte temporale;

3) la "vitalità" del capitale di rischio;

4) la professionalità del management;

5) la flessibilità dell’organizzazione;

6) l'orientamento strategico (capacità/rapidità di innovazione);

7) l‘esistenza di adeguate risorse e competenze (Resource Based View);

137 137 137


La (1) lungimiranza del soggetto economico è il primo fattore di

successo dell’azienda.

Quanto più il soggetto economico sa guardare lontano, cogliendo

anticipatamente le opportunità offerte sia dall'ambiente economico-sociale

entro cui l'azienda si muove, sia dall'organizzazione interna chiamata a

gestire qualsiasi processo di cambiamento, tanto più è probabile che la

gestione aziendale sia coronata da successo.

138 138 138


(2) L'ampiezza dell'orizzonte temporale esercita un influsso rilevante

sugli obiettivi che il soggetto economico persegue; sul modo di concepire i

rapporti tra i diversi attori; sui conflitti di avvicendamento alla guida

dell'azienda; sulle interrelazioni tra azienda ed ambiente.

Un'azienda di successo deve quindi essere costantemente proiettata al

futuro, in una prospettiva temporale realmente senza confini (del resto,

l’azienda medesima è un istituto economico per sua natura destinato a

perdurare nel tempo).

Quando le problematiche della gestione sono vissute in un'ottica

temporale di lungo periodo, infatti, tutte le questioni (la “tensione” al

dividendo, i processi di ricambio generazionale, ecc.) si relativizzano di

fronte al tema dominante della continuità e della crescita aziendale.

139 139 139


Qualora invece prevalga un approccio di corto respiro, tutto tende ad

esasperarsi (la ricerca dell'"utile quotidiano" sacrifica future occasioni di

profitto; i conflitti di interesse tra i diversi protagonisti sono dominati dalla

necessità di un immediato ed egoistico soddisfacimento delle rispettive

attese) e, conseguentemente, viene messo in crisi lo stesso equilibrio del

sistema.

La focalizzazione sul lungo periodo serve dunque al soggetto economico

per valutare con una visione equilibrata e prospettica il contingente di

mezzi a propria disposizione, nonché a contrastare, esercitando un

preventivo controllo su di esse, le possibili forze centrifughe del sistema.

140 140 140


La (3) "vitalità" del capitale di rischio è un fattore di successo in quanto

espressione della capacità dell'azienda di adeguarsi rapidamente e

congruamente a qualsiasi ipotesi di cambiamento che richieda non soltanto

nuovi apporti di mezzi propri ma anche nuove idee imprenditoriali.

La "vitalità del capitale di rischio" è una espressione quali-quantitativa che

esprime sia la capacità di potenziare il patrimonio dell’azienda mediante

aumenti di capitale, sia la capacità di rinnovare il sistema organizzativo

mediante nuovi "ingressi" nell'area del soggetto economico (conseguenti

alle variazioni dimensionali e strutturali del capitale).

L'azienda deve infatti essere sempre in grado di sfruttare le opportunità

offerte dal mercato mediante un costante adeguamento del capitale di

rischio agli emergenti fabbisogni finanziari (rinnovando parimenti il proprio

sistema umano), con nuovi apporti di idee imprenditoriali di provenienza sia

interna che esterna.

141 141 141


La (4) professionalità del management è condizione indispensabile per il

concepimento e l'attuazione di qualsiasi disegno strategico.

Il management è l'elemento di raccordo tra il "sistema aziendale delle

decisioni" e le "condizioni operative" dell'azienda (interne ed esterne),

costituendo quindi la componente del sistema umano cui spetta il compito

di orientare la massa eterogenea di fenomeni "tecnici" verso il fine

istituzionale dell'azienda (esso è quindi il perno di tutta l'attività di governo).

Assodato che il management deve essere dotato di conoscenze tecniche,

professionalità e capacità direzionali adeguate per il sistema produttivo in

essere, nonché di consistenti "valori" culturali e sociali, appare chiaro che il

riferimento alla "professionalità" è indispensabile per sottolineare le

particolari "competenze distintive" che devono connotare il management

di un'azienda di successo.

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Tali particolari e specifiche "professionalità", che all'interno dell'azienda

costituiscono il principale elemento di personalizzazione del sistema

umano, sono uno dei presupposti del successo.

D'altra parte il management riveste un ruolo di fondamentale importanza

anche sul piano etico, dipendendo da lui il corretto svolgimento della

gestione aziendale.

In altri termini l'affinamento culturale del management, talora contrapposto

ad una certa "intemperanza" degli animal spirits imprenditoriali, ne fa il

garante, di fronte agli altri attori che a vario titolo partecipano alle sorti del

complesso aziendale, di una gestione il più possibile rispettosa delle

"regole" del vivere economico-sociale e priva di eclatanti "arbitrii

gestionali".

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La (5) sistematicita' e la flessibilita' dell'organizzazione garantiscono la

coerenza dei vari momenti, funzioni e processi della gestione, e ne

agevolano l' armonico inserimento nel disegno unitario messo a punto dal

soggetto economico e attuato dal management con il supporto della

tecnostruttura.

L'azienda è per definizione un sistema (sistema di operazioni, di decisioni,

di forze, di funzioni, di rischi), ma l'elevazione a sistema dell'insieme di

fenomeni che ne contraddistinguono le manifestazioni di vita risulterebbe

insoddisfatta se l'azienda, nel definire il proprio modello organizzativo, non

lo dotasse anche di un elevato grado di flessibilità (realizzando in tal

modo, sin dal primo momento, un'organizzazione provvista allo stesso

tempo sia dei requisiti della sistematicità che di quelli della flessibilità).

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(6) L’"orientamento strategico" della gestione costituisce il principale

elemento di canalizzazione della creatività e della innovatività.

Quando la gestione assume un orientamento strategico, la creatività

diventa infatti il principale fattore propulsivo della politica aziendale, con la

conseguenza di coinvolgere tutto il sistema umano in un processo di

cambiamento.

Di fatto, in questo modo, è più facile per l'azienda tendere verso quella

"innovazione totale" che si riallaccia al concetto schumpeteriano di

"innovazione imprenditoriale" e costituisce l’espressione più elevata della

strategia aziendale.

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Una azienda priva di creatività potrà anche perdurare nel tempo ma non

sarà mai un'azienda di successo.

Si può quindi affermare senza tema di smentita che quanto più l’azienda

farà ricorso alle strategie, quanto più le decisioni ed i correlati processi

operativi saranno permeati di creatività, quanto più la gestione

dell'azienda sarà innovativa, tanto più sarà probabile il conseguimento del

successo.

Per tutte queste considerazioni è possibile affermare che una elevata e

continua creatività, non solo nel campo produttivo, ma anche in quello

commerciale, finanziario, amministrativo, tecnologico (cioè in tutte le aree

operative dell'azienda), costituisce di sicuro la più valida premessa

all'innovazione dei processi di gestione.

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7-Resource Based View

Il modello delle 5 forze di Porter (1979) costituisce uno strumento

fondamentale per l’analisi della struttura settoriale e, più in particolare, per

comprendere le determinanti della redditività di un determinato settore.

Tuttavia, focalizzando l’attenzione esclusivamente sul settore e sulle scelte

di posizionamento dell’impresa (quali bisogni soddisfare, in concorrenza

con chi), ovvero sul rapporto tra l’impresa e l’ambiente esterno, non

analizza le caratteristiche del sistema aziendale e lascia aperto l’importante

interrogativo sul perché, entro i medesimi confini settoriali, ci siano imprese

che riescono ad ottenere performance superiori alle altre, quindi non

spiegando quali siano le basi fondanti di tale vantaggio competitivo.

Cosa rende un’impresa diversa dalle altre?

Perché un’impresa ottiene un livello di redditività maggiore delle altre?

Quali sono le determinanti del vantaggio competitivo?

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L’esigenza di dare una risposta a tali interrogativi, nonché la necessità di

elaborare approcci all’azienda compatibili con un ambiente economico e di

mercato sempre più competitivo (oltre naturalmente all’analisi delle

condizioni di successo di numerose imprese in ambito mondiale), ha

portato gli studiosi ad individuare nelle risorse e nelle competenze

dell’impresa le determinanti prioritarie della redditività (e quindi i

fondamenti della strategia competitiva).

Impresa insieme eterogeneo di risorse e di competenze

eterogenee che costituiscono la base prioritaria per la

realizzazione di un congruo e duraturo vantaggio

competitivo, nonché la determinante principale della

redditività.

Resource Based View

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L’approccio resource/competence based – RBV/CBV (sviluppato nel corso

degli anni ‘90) focalizza l’attenzione sui fattori interni all’impresa che

codeterminano i vantaggi competitivi via via conseguibili.

L’ipotesi sottostante è che le imprese acquisiscono un vantaggio

competitivo a seguito di un aumento dell’efficienza della produzione

intesa in senso ampio, cioè comprensiva di tutte le funzioni necessarie per

cedere ai clienti i prodotti (beni o servizi) dopo aver acquisito e trasformato

gli input.

Tale incremento di efficienza viene attribuito dall’approccio in esame alla

contemporanea presenza in azienda di competenze e di risorse, che

“fanno la differenza” rispetto ai concorrenti diretti e indiretti.

In altre parole si pone particolare attenzione alle ragioni di eterogeneità tra

le imprese, nonché alle cause che originano le caratteristiche di ciascuna

di esse (Golfetto, 1994).

Resource Based View

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Le caratteristiche del modello Resource based view / Competence

based view sono di seguito sintetizzabili:

L’impresa attua processi

che grazie alle sue competenze

trasformano risorse

in proposizioni di valore

per i clienti

operando sul mercato

in gara con i competitori

sotto i vincoli dell’ ambiente

Resource Based View

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Ai fini dell’analisi del modello imprenditoriale in esame è necessario

distinguere le risorse dalle competenze, identificando gli elementi

caratterizzanti di ciascuna di esse.

Le risorse (tangibili, intangibili, umane, relazionali) costituiscono il

substrato sul quale si innesta il sistema delle competenze insieme

delle capacità e delle esperienze che consentono di combinare tra loro le

risorse al fine di utilizzarle in modo efficace ed efficiente.

Risorse

Competenze

Vantaggio competitivo

Resource Based View

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LE RISORSE AZIENDALI

Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare

nuove risorse a partire da quelle già possedute.

Le risorse aziendali sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili che

l’impresa impiega nei propri processi operativi al fine di rispondere alle

opportunità e alle minacce provenienti dal mercato.

The firm is a collection of resources (Penrose, 1959)

Le risorse sono assets vincolati in modo semipermanente all’impresa, e

costituiscono la sua fonte di profitto (Wernerfelt, 1984)

L’unicità delle risorse è causa dell’eterogeneità delle imprese nonché la

base di rendite di lungo periodo (Rumelt, 1984)

Resource Based View

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Sono le più semplici da valutare e spesso sono le uniche a figurare in

bilancio.

Sono facilmente riproducibili e quindi poco utili per il raggiungimento di un

congruo e duraturo vantaggio competitivo (almeno su un orizzonte di

medio-lungo periodo)

Tipologie di risorse aziendali

1) Risorse tangibili

a) Finanziarie capacità di indebitamento e di autofinanziamento,

capacità di reperire capitale di rischio, ecc.

Le risorse tangibili si distinguono in:

b) Fisiche fattori produttivi immobilizzati o correnti

Resource Based View

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2) Risorse intangibili

Contribuiscono in misura rilevante al conseguimento di un congruo e

duraturo vantaggio competitivo.

A differenza di quelle tangibili, non perdono valore in conseguenza

dell’uso.

Le risorse intangibili si distinguono in:

a) Tecnologiche knowledge, brevetti, licenze, diritti d’autore, ecc.

b) Reputazione (fiducia) percezione che l’ambiente esterno ha del

sistema aziendale:

Resource Based View

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- a livello di prodotto fedeltà al marchio (di prodotto e/o di fabbrica)

derivante da esperienze d’acquisto ormai

consolidate;

- a livello di azienda fiducia nell’immagine globale dell’azienda (qualità

del management, capacità di innovazione, solidità

dei risultati, comportamento etico, ecc.)

c) Relazionali insieme delle relazioni che l’azienda intrattiene con

l’ambiente esterno e le consentono di creare valore.

3) Risorse umane

Capacità personali dei dipendenti, flessibilità, livello culturale, lealtà

all’azienda, addestramento, ecc.

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Risorse tangibili Fisiche

Finanziarie Capacità di indebitamento,

generazione interna di fondi

Risorse intangibili

Tecnologiche Brevetti, know-how,

copyrights, concessioni

Fiducia (reputazione)

Immagine di marca,

fedeltà consumatori,

clientela consolidata

Risorse umane Addestramento, esperienza,

abilità, impegno, ecc.

Relazionali

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LE COMPETENZE AZIENDALI

Le risorse non creano da sole valore per l’impresa.

Affinché l’azienda consegua un congruo e duraturo vantaggio competitivo è

necessario che le risorse siano adeguatamente coordinate ed integrate in

grazia di adeguate competenze organizzative.

Le competenze organizzative fanno riferimento a processi e routine (modi di

lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di azioni

coordinate da parte degli individui) che utilizzano risorse per intraprendere

una particolare attività produttiva.

L’impresa è infatti il portato delle esperienze/competenze sedimentate nel

corso del tempo storia passata + processi di apprendimento evolutivi.

Ogni impresa è diversa da un’altra in quanto depositaria di uno stock di

conoscenze specifiche difficilmente trasferibile o replicabile.

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L’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile, essenziale per il

conseguimento di una congrua redditività a valere nel tempo, si basa

quindi sullo sviluppo di competenze organizzative:

• esemplificano il “saper fare” dell’azienda processi operativi, schemi

cognitivi codificati e routinari (Barney, 1991);

• sono da intendersi alla stregua di routine organizzative modi di

lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di

azioni coordinate da parte degli individui (Nelson, Winter, 1982);

• sono processi specifici dell’impresa, elaborati nel tempo in seguito a

complesse interazioni tra le risorse (Amit, Schoemaker, 1993);

• sono routine, dinamica espressione della capacità dell’azienda di

rinnovarsi nel tempo (Teece, Pisano, 1994)

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• sono processi ed attività svolte in modo più efficiente ed efficace

dall’impresa rispetto ai propri concorrenti (Selznick, 1957);

• sono incorporate nei prodotti finali di un’azienda e li distinguono (in

teoria) dai prodotti dei suoi competitors (Prahalad, Hamel, 1990).

Le competenze interne all’impresa costituiscono una determinante del

vantaggio competitivo non osservabile separatamente dal contesto di

azione, né separabile dal medesimo contesto.

Le competenze non sono quindi cedibili in modo autonomo, isolatamente

dal restante coacervo di elementi materiali e immateriali costituenti

l’azienda.

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Come accennato, le competenze non sono assimilabili a meri fattori

produttivi, ma sono piuttosto fonte di efficienza nella combinazione delle

risorse produttive, e soprattutto consentono l’attuazione di combinazioni di

risorse difficilmente imitabili dalla concorrenza.

Sinteticamente, le competenze si esplicano in:

• capacità di coordinamento interno;

• competenze scientifiche ed esperienze sedimentate nel tempo;

• capacità nella gestione delle relazioni con l’ambiente esterno (clienti,

fornitori, ecc.);

• conoscenze tecnologiche ed operative consolidate attraverso investimenti

in ricerca e sviluppo;

• capacità di integrare le proprie conoscenze con quelle dei propri partner

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Conclusivamente, il valore strategico che le risorse e le competenze

possono apportare all’azienda, e quindi la congruità nonché la

sostenibilità nel tempo del vantaggio competitivo, dipendono da:

a) la scarsa diffusione tra i concorrenti (c.d. scarsità)

b) la difficoltà di replicazione (c.d. replicabilità);

c) la capacità di non perdere valore nel tempo (c.d. durabilità);

d) il grado di controllo delle stesse da parte dell’organizzazione (c.d.

trasferibilità / appropriabilità da parte dei concorrenti);

e) la difficoltà di sostituzione (c.d. sostituibilità);

f) la superiorità rispetto a quelle possedute dai principali competitors,

diretti e indiretti (c.d. rilevanza).

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ECONOMIA AZIENDALE CORSO AVANZATO - Mauro Paoloni · 2013-09-30 · Complesso organico di cui si...

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