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ECONOMIA AZIENDALE

CORSO AVANZATO

Prof. MAURO PAOLONI

Modulo II

Massimiliano Celli

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Le crisi aziendali

La crisi un fenomeno tipico della vita aziendale, al punto da costituire

una componente permanente del sistema economico moderno.

Dato che economica organizzata svolta in condizioni

di rischio, la prospettiva di generare valore per i soci (e quindi per gli altri

soggetti che debbono essere soddisfatti in via anticipata rispetto a tali

soggetti si accompagna, necessariamente, alla possibilit di

incorrere in un percorso involutivo, che si riversa, dapprima, sulle attese

dei soci stessi (remunerazione del capitale inferiore al rendimento

congruo, fino ad annullarsi) per poi estendersi anche agli altri soggetti

coinvolti nel funzionamento aziendale (con la conseguente emersione di

perdite contabili).

La condizione di crisi prefigura quindi la distruzione di valore economico, in

prima istanza nella prospettiva dei soci e successivamente in quella degli

altri stakeholder.

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La crisi costituisce quindi un momento di riflessione

nonch di fattuale rivelarsi delle pi o meno idonee condizioni

del suo operare.

Se quindi la crisi circostanza in un certo senso (ma il pi delle

volte non adeguatamente ponderata), le modalit di gestione/governo di

tale fenomeno sono fondamentali sia per i riflessi sul potenziale

economico e sociale della singola azienda sia per sulla struttura

del settore in cui si colloca.

Infatti, il fenomeno delle crisi ha profondi effetti sul funzionamento

sistema economico, sia in termini diretti (impatto sulla ricchezza

locale e nazionale) che indiretti (impatto sul sistema di incentivi ai

comportamenti economici).

Per tale ragione, la crisi un fenomeno al contempo

e (concernendo gli aspetti regolamentari

economica in generale).

Le crisi aziendali

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Le crisi aziendali

Normalmente, le situazioni di crisi sono precedute da fenomeni di

declino, nelle cui more gli elementi patologici che influenzeranno le fasi

successive iniziano, seppure in maniera molto lenta, a manifestarsi.

di tale trend negativo, nonch una sua approssimata

misurazione, pu essere effettuata mediante dei principi della

Teoria del valore.

finalit che abbia senso, infatti, continuazione

attraverso la capacit di autogenerazione nel tempo, che

avviene mediante la continua creazione di valore economico (Guatri,

1994).

in altre parole esiste solo in virt della sua capacit di generare

nuovo valore economico (fine ontologico), ed il senso stesso della sua

esistenza dato unicamente del valore del capitale

economico.

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Le crisi aziendali

Nel caso in cui si palesino accrescimenti nulli o, peggio, negativi di tale

grandezza, significa che non pi in grado (temporaneamente o

permanentemente) di realizzare in modo adeguato la propria finalit di

autogenerazione e perpetuazione nel tempo.

Nella generica categoria delle patologie aziendali si individuano

situazioni di differente gravit:

1) Il declino si manifesta quando perde valore nel corso

tempo;

2) La crisi vera e propria ulteriore degenerazione rispetto alle

condizioni determinanti il declino.

* * *

Classificazione delle crisi aziendali (1)

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1) Il declino

La nozione di declino associata di una performance

negativa in termini di variazione di valore (cio alla sua distruzione) su un

orizzonte temporale significativo.

Il declino pertanto:

Le crisi aziendali

palesato dal sensibile decrescimento dei flussi economici prodotti e

non dal semplice realizzo di perdite reddituali;

necessario che la perdita di flussi sia sistematica e irreversibile

(qualora non si elabori un processo di risanamento);

provocato dalla perdita di capacit reddituale sul piano prospettico (a

condizione che il fenomeno superi una certa soglia di intensit) e non

dalla mera diminuzione del livello di redditivit su base storica.

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uno stato di grave instabilit originato da rilevanti perdite economiche e

di valore capitale, da conseguenti forti squilibri finanziari, dalla diminuzione

della capacit di credito (per perdita di fiducia conseguente alla

riconoscibilit esterna della condizione di crisi), insolvenza e, in ultimo,

dal dissesto, ossia da uno squilibrio patrimoniale definitivo.

Le crisi aziendali

2) La crisi

- insolvenza* misurata in termini di flussi e palesa una situazione di

tensione finanziaria (i flussi di cassa generati di

tempo non sono sufficienti per far fronte ai pagamenti in

scadenza) c.d. asfissia finanziaria;

- dissesto misurato in termini di stock ed identifica una situazione

patologica in cui il valore delle attivit aziendali

insufficiente per coprire dei debiti.

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Le crisi aziendali

(*)

Secondo la Legge Fallimentare attualmente in vigore, lo stato di

insolvenza viene palesato dal verificarsi di inadempimenti che

dimostrano del debitore di soddisfare regolarmente (alle

scadenze prefissate e con mezzi normali di pagamento) le proprie

.

Posto che la questione risiede nel capire come (e conseguentemente

quando) lo stato di insolvenza si manifesta, la giurisprudenza ha nel corso

degli anni individuato alcuni fatti indiziari, sintomatici di tale stato:

la pubblicazione di protesti;

di procedure esecutive (specie se immobiliari);

di ipoteche;

la pubblicazione di bilanci in perdita (o comunque ;

la notizia di scioperi o di cassa-integrazione;

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Le crisi aziendali Normalmente, la manifestazione di uno stato di tensione finanziaria

considerato il sintomo primigenio di un futuro dissesto.

Infatti una condizione di temporanea insolvenza, se non tempestivamente

sanata, pu provocare un disequilibrio economico/patrimoniale (specie se

per ottemperare ai debiti in scadenza, di natura commerciale ovvero

finanziaria, si ricorre ad ulteriore indebitamento di natura esclusivamente

finanziaria) prodromico al dissesto vero e proprio.

Potrebbe trattarsi, per, di un segnale alle volte fallace posto che:

- dei flussi finanziari originati dalla gestione corrente potrebbe

essere soltanto temporanea (ad es. a causa di alcuni ritardati rimborsi);

- pur in difficolt, potrebbe comunque far fronte ai propri debiti

attingendo a riserve di liquidit oppure dismettendo cespiti non strategici;

- a tal riguardo, sin quando il merito creditizio si mantiene positivo (cio

in grado di rimborsare i debiti precedentemente contratti), essa

trover soggetti disposti a finanziarla.

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Le crisi aziendali Non sempre agevole distinguere il declino dalla crisi.

Specie nelle fasi iniziali, infatti, vere situazioni di crisi possono apparire

semplici forme di reversibile declino o, addirittura, di normale gestione.

Ci pu accadere, ad esempio, quando i flussi di cassa in entrata e in uscita, a

causa di scarsi o nulli investimenti o della contrazione dei volumi di attivit,

consentono di rinviare nel tempo delle difficolt finanziarie; oppure

quando gli imprenditori sono particolarmente nel mascherare lo stato del

progredente declino (o addirittura forniscono informazioni artefatte).

In ogni caso, concettualmente arbitrario fissare un limite

prodotta dalle perdite gestionali (in termini di reddito e di valore

patrimoniale) per stabilire quando la crisi.

Peraltro, se il valore di liquidazione delle attivit (singoli assets) inferiore

del debito, i creditori sono coinvolti (spesso a loro insaputa)

nel rischio .

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Le crisi aziendali

Un diverso criterio di classificazione delle crisi aziendali, correntemente

utilizzato dalla prassi professionale ma forse meno sofisticato del

precedente (che per ne integra alcuni aspetti), distingue tra:

crisi latente, che comporta un processo di decadimento lento ma

costante;

crisi manifesta, in cui e (soprattutto) i terzi acquistano piena

consapevolezza dello stato di crisi, e che inoltre caratterizzata da un

incremento della velocit di propagazione delle condizioni di instabilit

disfunzioni monetarie e finanziarie, disequilibrio economico;

crisi acuta alterazione patrimoniale, stato di insolvenza

(incapacit di far fronte regolarmente e normalmente ai debiti in

scadenza).

Classificazione delle crisi aziendali (2)

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Le crisi aziendali

In ogni caso, per definire in modo corretto quando possa dirsi in

crisi, necessario aver preliminarmente stabilito le caratteristiche di un suo

sano e corretto funzionamento.

pertanto in tale direzione che la prevalente dottrina si mossa,

elaborando concetti divenuti ormai istituzionali (oltre che di senso comune

negli uomini e nelle istituzioni finanziarie) come quelli di:

economicit, nella sua duplice declinazione di equilibrio economico

(c.d. autosufficienza economica) e di adeguata potenza

finanziaria;

efficienza dei diversi fattori della produzione;

tendenziali equilibri prospettici;

continuo accrescimento del valore del capitale economico.

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Gli equilibri aziendali

Equilibrio economico capacit di remunerare

congruamente e durevolmente il capitale

di rischio apportato dai soci;

Equilibrio finanziario capacit di elaborare durevolmente

nel tempo il pi corretto mix tra fonti di

finanziamento interne (mezzi propri, da apporto

o da autofinanziamento) e fonti esterne;

Equilibrio patrimoniale capacit di coprire efficacemente

(in termini di costi, tempi e modalit) e

durevolmente i vari tipi di fabbisogno (a breve,

media e lunga scadenza; elastico o rigido;

ecc.).

Le crisi aziendali

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In linea di massima, uno stato di crisi risulta difficilmente imputabile ad

causa piuttosto, i fattori che lo generano sono molteplici (si

parla anzi, spesso, di microcause) e si alimentano reciprocamente, ed

unitariamente contribuiscono alla genesi nonch al progredire della crisi

medesima.

In ogni caso, risulta di fondamentale importanza non soltanto individuare

ed interpretare tempestivamente i segnali della crisi (possibilmente prima

che essa divenga manifesta), ma anche:

identificarne le cause;

individuare gli strumenti atti a prevenire (se possibile) ovvero a governare

lo stato di crisi;

definire le linee di intervento strategico per consentirne il superamento.

Le crisi aziendali: cause e tipologie

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e delle cause di una crisi aziendale possono

effettuarsi alla luce di due differenti (ma contigui) approcci:

1) soggettivo

2) oggettivo

1) Approccio soggettivo

Secondo tale criterio, il sistema umano (propriet,

management, tecnostruttura, ecc.) il principale responsabile del

successo e, quindi, insuccesso aziendale

Sono quindi le persone, protagoniste ai vari livelli della vita aziendale, con

le loro inefficienze, i loro errati comportamenti, le loro incapacit, la causa

prevalente degli stati di crisi.

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Le crisi sono componenti del sistema economico e sono da collegarsi al

dinamismo e interno ed esterno con

la conseguenza che il loro sorgere e protrarsi deve essere imputato

incapacit di adattamento di .

In tale ottica, la crisi prefigura una situazione di intensa instabilit interna

indotta dai mutamenti intervenuti esterno, che coinvolge il

sistema-impresa nella sua globalit.

Se quindi non adatta di continuo le proprie coordinate

economico-finanziarie e patrimoniali in funzione degli assidui e repentini

mutamenti in cui vive, si generano al suo interno quelle

disfunzioni pi o meno gravi atte a condurla sulla via del dissesto.

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il primo ad essere messo sotto accusa il management, dalle cui

scarse capacit (comportamenti colposi o anche, in casi rari, dolosi) e

cattive scelte (strategiche, operative, ecc.), sovente dipende il negativo

andamento ;

Pertanto, in situazioni di crisi:

in secondo luogo, le critiche si appuntano sulle politiche perpetrate

dalla propriet: eccessive distribuzioni di utili; timore del rischio,

indisponibilit a fornire garanzie ai creditori ovvero nuovi apporti

; errata scelta del management; ecc.;

in subordine (e in misura minore), ulteriori motivi scatenanti eventuali

crisi possono rinvenirsi nei comportamenti tenuti dai componenti della

tecnostruttura.

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Peraltro in esame, incentrato prevalentemente sulla

correlazione tra comportamenti colposi (ma anche dolosi) tenuti

(soprattutto) della propriet, e lo stato di crisi, nel corso del tempo

non si rivelato sufficientemente adeguato a descrivere ed interpretare la

complessa realt di .

oggettivo, invece, di ormai consolidata prevalenza presso la

maggioritaria dottrina, suggerisce che una situazione di crisi pu

dipendere anche da eventi e forze che sfuggono (almeno in parte) al

dominio degli uomini .

Si pensi, al riguardo, a quei fenomeni esterni incontrollabili ed

indipendenti dai comportamenti individuali (che pure possono concorrere a

provocare le crisi) diminuzione della domanda, aumento dei prezzi dei

fattori produttivi, effetti concorrenziali, ecc.

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2) Approccio oggettivo

Le crisi sono quindi un fenomeno sostanzialmente (ma non interamente)

collegato al dinamismo e interno e, soprattutto,

esterno al sistema.

Secondo tale approccio, possibile distinguere 5 fondamentali tipologie di

crisi aziendali in funzione delle cause che le provocano:

a) Le crisi da inefficienza;

b) La crisi da sovracapacit/rigidit;

c) La crisi da decadimento dei prodotti e da carenze gestionali;

d) La crisi da carenza di programmazione/innovazione;

e) La crisi da squilibrio finanziario / patrimoniale.

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Peraltro, come anticipato, analizzare la crisi concentrandosi

di cause (tendenzialmente) obiettive non significa

trascurare o dimenticarne le componenti soggettive, che anzi devono

essere di volta in volta individuate e adeguatamente analizzate.

Ci infatti necessario per verificare quali cause, indipendentemente dalla

loro natura oggettiva o soggettiva, possono venire sanate con

di un adeguato processo di ristrutturazione e quali, invece, risultano

ineliminabili.

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a) Crisi da inefficienza

Si individuano cause di inefficienza quando uno o pi comparti

aziendale (in specie quelli produttivo-commerciali, ma

anche amministrativa, finanziaria, organizzativa, ecc.) attuano i

propri processi operativi con rendimenti inferiori, o con costi superiori,

rispetto a quelli ottenuti dai concorrenti diretti o indiretti assunti come

benchmark.

Con particolare riguardo area tecnico-produttiva, le ragioni di uno stato

di inefficienza operativa superiore alla media del settore, o comunque alle

migliori aziende concorrenti, possono essere disponibilit di fattori

produttivi in tutto o in parte obsoleti; scarsa capacit o impegno della

manodopera; utilizzo di routine e processi non aggiornati e/o non adatti;

ecc.

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b) Crisi da sovracapacit/rigidit

Tale tipologia di crisi pu originarsi da:

durevole contrazione del volume della domanda (con conseguente

decremento dei ricavi) originata da una situazione di sovracapacit

produttiva a livello di settore;

durevole contrazione del volume della domanda associata alla perdita di

quote di mercato pi o meno rilevanti di capacit interessa

quindi unicamente e non il settore le difficolt sono quindi

connesse a debolezze particolari (sussiste quasi sempre la

concomitanza di inefficienze);

dinamica dimensionale dei ricavi inferiore alle attese, a fronte di

investimenti (in capitale fisso e/o circolante) di entit precostituita e non

pi recuperabile.

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Tale tipologia di crisi trae origine da una contrazione incisiva e durevole del

margine di contribuzione con riguardo a una o pi linee di prodotto

(differenza tra il prezzo unitario di vendita e il costo unitario variabile di

produzione) c.d. redditivit del prodotto.

Al diminuire infatti del margine di contribuzione, diminuisce la capacit

di coprire con il prezzo di vendita di ciascun prodotto non

soltanto la quota dei costi fissi di produzione attribuibili (in modo

comunque soggettivo) al prodotto medesimo, ma anche un margine

congruo di guadagno.

Appare chiaro come di utili di prodotto, nonch la mancata

copertura (anche parziale) dei costi fissi di produzione, non possa che

trascinare in situazioni di endemico squilibrio.

c) Crisi da decadimento dei prodotti e carenze gestionali

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Situazioni di crisi possono essere provocate da rilevanti carenze con

riguardo ad alcune funzioni aziendali di particolare rilievo, quali ad

esempio la programmazione e .


d) Crisi da carenze di programmazione / innovazione

Con riguardo alla funzione di programmazione, eventuali carenze devono

intendersi come incapacit di prevedere i futuri contesti di

mercato; di adattare tempestivamente ed adeguatamente le condizioni di

svolgimento della gestione ai mutamenti intervenuti esterno;

ecc.

Tali aziende si caratterizzano per una visione di corto respiro orientata

esclusivamente al breve termine (in termini di investimenti, distribuzione di

utili, ecc.) e trascurano completamente la predisposizione delle condizioni

necessarie per affrontare il futuro.

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Le carenze nella fase di programmazione, poi, si traducono spesso nel

mancato coinvolgimento di strati del management e della tecnostruttura

di gestione la definizione di programmi e di

chiari obiettivi, infatti, necessaria per favorire un giusto grado di

coinvolgimento del capitale umano a tutti i livelli gerarchici.

Per quanto concerne la carenza di innovazione, ben

difficilmente in grado di mantenere nel tempo un congruo livello di

produttivit e di efficienza senza la continua ricerca e implementazione di

nuove idee nuovi prodotti, nuovi processi e combinazioni produttive,

nuove tecnologie, nuovi mercati, nuove strategie commerciali, ecc.

di ricerca dimensionalmente idonea e qualitativamente efficace

la premessa indispensabile (in alcuni settori

produttivi costituisce condizione indispensabile per la sopravvivenza

aeronautico, farmaceutico, ecc.)

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e) Crisi da squilibrio finanziario / patrimoniale

La nozione di squilibrio patrimoniale concerne del

rapporto qualitativo, quantitativo e temporale tra le attivit, le passivit e i

mezzi propri, ed riconducibile alle seguenti situazioni di contesto:

carenza di mezzi propri (con vincolo di capitale proprio) e corrispondente

prevalenza di mezzi di terzi (a titolo di debito);

prevalenza a breve termine rispetto alle altre forme di

capitale di credito;

evidente squilibrio tra fonti ed impieghi in termini di uniformit temporale

(tempi di incasso e pagamento);

insufficienti riserve di liquidit;

Conseguente condizione di dissesto pi o meno latente

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La situazione finanziaria deve invece essere definita in via prospettica.

necessario apprezzare se i flussi finanziari in entrata e in uscita,

derivanti non soltanto dai rapporti in essere ma altres da quelli di futura

formazione, siano, per ammontari e scadenze, adeguatamente correlati.

In particolare, occorre valutare se attraverso lo svolgimento dei

processi produttivi, nella condizione di generare risorse finanziarie atte a

fronteggiare le connesse uscite, finalizzate sia dei debiti

esistenti che di quelli generati dalla gestione in svolgimento.

Conseguentemente, le aziende finanziariamente squilibrate possono

rapidamente passare, dello stato di crisi, dallo stadio delle

perdite a quello e del dissesto.

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Lo squilibrio finanziario/patrimoniale considerato la causa tipica della

crisi aziendale, stante il suo essere propedeutico al dissesto economico

degli oneri finanziari conseguente al crescente

indebitamento (nonch al suo elevato costo) infatti il primo indizio del

peggioramento delle condizioni economiche della gestione.

Peraltro, non pu escludersi a priori che uno squilibrio

finanziario/patrimoniale possa a sua volta derivare dai precedenti fattori di

crisi inefficienze, rigidit, decadimento dei prodotti, carenze di

programmazione e di innovazione, ecc.

Queste, infatti, potrebbero incidere in modo pi o meno rilevante sulle

generali condizioni operative con ultimo di indebolirle

sul piano patrimoniale/finanziario.

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Nei casi pi semplici, il riequilibrio della situazione patrimoniale /

finanziaria si effettua riallineando le scadenze dei crediti e dei debiti, nel

tentativo di sanare una non puntuale programmazione dei flussi finanziari

(almeno con riguardo alla tempistica degli incassi e dei pagamenti).

Nel caso per in cui la situazione di squilibrio non fosse legata

esclusivamente temporale, ma pi in generale connessa ad

un inadeguato rapporto quantitativo fra mezzi propri e passivo, ovvero fra

e le attivit, la sola dilazione dei tempi di pagamento e/o la

ricomposizione dello stato del passivo potrebbe non essere sufficiente.

In tale ipotesi, pertanto, necessario procedere al riequilibrio della

situazione finanziaria, stabilendo la pi corretta correlazione, per tempo e

importi, tra i flussi finanziari attuali e prospettici, incidendo anche

sulla dinamica reddituale (correlazione costi-ricavi).

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Le crisi aziendali: strumenti di prevenzione

Il pi delle volte, gli imprenditori non sono in grado di cogliere per tempo i

segnali di allarme e, per tale ragione, non riescono a limitare

efficacemente gli effetti dannosi della crisi.

Gli strumenti di previsione sono stati quindi elaborati al fine di

individuare tempestivamente le diverse tipologie di crisi prima del loro

effettivo manifestarsi, consentendo cos direzione e al management

di intervenire con rapidit ed in modo adeguato intervento ex-ante

piuttosto che ex-post.

Peraltro, una crisi tempestivamente diagnosticata (c.d. diagnosi precoce) ed

adeguatamente gestita porter con s non solo un miglioramento delle

competenze e di innovazioni gestionali, ma

anche del livello di coesione interno e di un effetto

esperienza utile per la prevenzione di crisi future.

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Il modello di Altman

Il modello di Coda

1) metodi basati intuizione

2) metodi basati sulla periodica valutazione del capitale economico

3) metodi basati analisi del bilancio

4) metodi basati su modelli

5) metodi multidimensionali


Gli strumenti correntemente utilizzati (in combinazione tra loro) per

diagnosticare precocemente il rischio di default di sono:

Value Chain

Scoreboard

Skandia Navigator

Balanced Scorecard

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1) intuizione


I criteri in esame si basano sulla riconoscibilit esterna dei fattori di crisi

(elementi esterni che palesano uno stato di crisi effettivo o potenziale):

Appartenenza a settori ormai decaduti oppure in recessione

a seguito di una rilevante diminuzione del livello della domanda;

inefficienze produttive o commerciali;

perdita di quote di mercato;

bilanci in perdita.

(segnala che lo stato di crisi ormai avanzato, tale da produrre i suoi effetti

anche nei confronti dei creditori e non soltanto della propriet).

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IndicatoriRiconoscibilit

esterna

Possibilit di

interventoAppartenenza a settori maturi o

decadentiElevata Minima

Appartenenza a settori in difficolt

per caduta della domandaElevata Minima

Perdita di quote di mercato Media Media

Inefficienze produttive Minima Elevata

Inefficienze commerciali Media Elevata

Inefficienze amministrative Minima Elevata

Inefficienze organizzative Minima Elevata

Inefficienze finanziarie Media Media

Rigidit dei costi Media Media

Carenze di programmazione Minima Elevata

Scarsi costi di ricerca Media Elevata

Scarso rinnovo dei prodotti Media Media

Squilibri finanziari Elevata Media

Squilibri patrimoniali Elevata Media

Nella seguente tabella, sono indicati i principali fattori esterni rivelatori di uno

stato di crisi e, contiguamente, le possibilit di soluzione:

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2) Metodi basati sulla periodica valutazione del capitale economico

Esistono differenti tecniche per la stima del capitale economico aziendale.

La dottrina ha individuato i seguenti requisiti necessari affinch la tecnica

adottata possa considerarsi affidabile:

razionalit il metodo valutativo deve fondarsi su uno schema logico

concettualmente valido, chiaro e condivisibile;

obiettivit il metodo deve essere fondato su dati credibili e risultare

concretamente applicabile;

generalit il metodo deve prescindere dagli interessi e dalle

caratteristiche delle parti coinvolte nello scambio;

stabilit la metodologia deve fondarsi su dati che non siano influenzati

da fenomeni di natura contingente.

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Non esiste una metodologia di stima in assoluto valida, cio che presenti

contestualmente i requisiti della razionalit, obiettivit, generalit e

stabilit.

Esistono, per, tecniche pi o meno adeguate per la valutazione del

capitale economico di una determinata impresa, in funzione della tipologia

di azienda valutanda, dei dati disponibili nonch della sua

complessiva situazione.

Le possibili metodologie di stima del capitale economico sono sintetizzate

nella pagina che segue.

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Criteri di valutazione del capitale economico (1)

metodi DIRETTI

Diretti in

SENSO STRETTO

Diretti basati sui

MOLTIPLICATORI

(1) Equity approach

(2) Entity approach*

*(In realt un metodo indiretto)

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metodi INDIRETTI

Metodi basati su

grandezze FLUSSO

Metodi basati su

grandezze STOCK Metodi MISTI

(1) Patrimoniali

semplici

(2) Patrimoniali

complessi

(1) Reddituali

(teorici, semplificati)

(2) Finanziari

(teorici, semplificati)

Criteri di valutazione del capitale economico (2)

(1) Valore medio

(tedesco)

(2) Durata limitata

(anglosassone)

(3) EVA

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3) analisi del bilancio

I metodi in esame approssimano il grado di rischiosit di

confrontando i relativi indici di bilancio con i valori medi del settore di

appartenenza oppure di un paniere di aziende di riferimento (c.d.

benchmark), ovvero valutandone criticamente nel tempo.

di bilancio, ed in particolare degli eventuali scostamenti

emergenti dai citati confronti, consente di comprendere se ed in quale

misura presenti fattori di criticit potenzialmente forieri di un

processo di declino.

di bilancio si fonda sulla determinazione e sulla valutazione di

alcuni valori di riferimento, che individuano precisi fenomeni di carattere

economico e finanziario.

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I report gestionali, predisposti periodicamente dal management aziendale,

consentono di monitorare costantemente il livello di performance

e forniscono gli elementi di supporto ad un eventuale

intervento correttivo con congruo anticipo rispetto al manifestarsi della crisi

stessa.

Gli indicatori utilizzati non devono essere calcolati soltanto allo scopo di

individuare eventuali segnali di crisi (quindi nel momento in cui si inizia ad

avere del dissesto), ma devono piuttosto rientrare nel bagaglio di

conoscenze che ciascuna impresa tenuta a possedere, nonch tra gli

strumenti per il controllo della gestione di pi comune utilizzo soltanto

cos, infatti, la strumentazione in esame pu consentire di affrontare per

tempo di una crisi futura.

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Come anzidetto, un giudizio sulle condizioni generali e gli

sviluppi plausibili attesi deve sempre emergere dal confronto di diverse

tipologie di dati in relazione alla particolare informazione ricercata.

Il confronto con i dati storici consente di verificare della

gestione aziendale (in particolare dei rendimenti). Il confronto con i dati

relativi ad altre aziende analizza la performance aziendale

comparativamente con quella di impresa, con quella migliore del

settore (benchmarking) o, ancora, con quella media di .

del bilancio viene effettuata con riguardo a tre aspetti della

struttura aziendale:

analisi della struttura patrimoniale;

analisi della struttura economica;

analisi della struttura finanziaria.

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Le analisi patrimoniali e finanziarie sono volte ad esaminare i dati dei

bilanci nonch dei budget al fine di definire le caratteristiche quantitative

fondamentali di .

I dati di bilancio, se necessario integrati con altri dati di natura extra-

contabile, vengono quindi elaborati di appropriate analisi di

bilancio:

analisi dei margini;

analisi dei quozienti-indici (ratios);

analisi dei flussi.

I quozienti e i margini, in particolare, forniscono indicazioni sintetiche circa

le condizioni economiche, finanziarie e patrimoniali livello

di redditivit, liquidit, indebitamento, modalit di impiego del capitale, ecc.

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Alcune nozioni preliminari:

Capitale Circolante Netto = Attivit Correnti Passivit Correnti

Capitale Permanente = Capitale Netto + Passivit Consolidate

Risultato Lordo = Reddito Operativo Oneri Finanziari

Capitale Fisso Netto = Capitale Fisso Passivit Consolidate

Equilibrio

Capitale Permanente > Immobilizzazioni

Attivo Circolante > Debiti a Breve Termine

Capacit di far fronte agli impegni finanziari

di breve periodo con le risorse generate

dalla gestione corrente

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Alcune nozioni preliminari (continua):

Impieghi Aumento di attivit; diminuzioni di passivit;

dividendi distribuiti; perdite

Impieghi Fissi Immobilizzazioni Immateriali e Materiali

Fonti Utile ; aumento di passivit;

diminuzioni di attivit

Reddito Operativo Ricavi Costi (voce (a) voce (b) del CE)

44 44 44

Le crisi aziendali: strumenti di prevenzione Gli indici di pi comune utilizzo sono:

a) Indici di potenza finanziaria (solvibilit) valori imprese industriali

Current

Ratio

Attivo Circolante

Passivit Correnti

Se < 1 ricorre ad

indebitamento di breve termine

per finanziare parte degli

investimenti di lungo periodo

= > 1,7

2

Quick Ratio

(acid test) =

Disponibilit Liquide

Passivit Correnti > 0,7

1

Capacit di far fronte agli

impegni finanziari immediati.

Se > 1,5, squilibrio per

eccessiva liquidit

45 45 45


Leveraged (indice di

autonomia finanziaria) =

Debiti B.T. + Debiti L.T.

Capitale Netto

Se < 1,

finanziariamente solida

Tale indice segnala la rischiosit sotto il profilo finanziario, e

pu parimenti risultare utile per la scelta delle fonti di finanziamento.

Un valore basso evidenzia sia la possibilit di accedere a

fonti di finanziamento esterne a costi non elevati, sia una gestione

aziendale sostanzialmente ; un valore alto, invece, indica

una traslazione del rischio imprenditoriale in capo ai creditori, riducendo la

possibilit di ottenere ulteriori affidamenti da parte di terzi e un aggravio

dei connessi costi.

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b) Indici di struttura (patrimoniali)

Indici di composizione attivo

Indice di rigidit

degli impieghi =

Immobilizzazioni

Capitale Investito Se = 1, rigida

Indice di elasticit

degli impieghi =

Attivo circolante

Capitale Investito Se = 1, elastica

Ulteriormente scomponibile inserendo al numeratore le sole disponibilit

liquide, oppure le disponibilit liquide + il magazzino, ecc.

47 47 47


I citati indici di composizione forniscono una prima informazione con

riguardo alla capacit di adeguarsi ai mutamenti ambientali.

Peraltro, il grado di rigidit deve valutarsi in relazione al

settore produttivo di appartenenza (e quindi del tipo di attivit svolta): ad

esempio, la situazione di industriale, che in genere presenta il

50%-60% del capitale investito sotto forma di immobilizzazioni,

sensibilmente diversa da quella di di servizi, il cui attivo

immobilizzato pu essere al massimo il 20%.

Inoltre, non esiste una regola precisa che fissa il valore percentuale delle

immobilizzazioni per ciascun settore produttivo, in quanto ogni azienda

presenta la propria peculiare struttura del patrimonio.

48 48 48


Indici di composizione del passivo (indebitamento)

Indice di elasticit

delle fonti =

Capitale Netto

Totale Passivo Se = 1, patrimonializzata

Indice (quoziente)

di indebitamento = Debiti B.T. + Debiti L.T.

Totale Passivo < 0,5

49 49 49


Indice di copertura delle

immobilizzazioni (indice

di struttura primario)

Capitale Netto =

Immobilizzazioni > 0,7

Indice di copertura delle

immobilizzazioni con

fonti durevoli (indice di

struttura secondario)

= Capitale Permanente

Immobilizzazioni

(Capitale Netto + Passivit Consolidate)

(Debiti a medio-lungo termine)

Indice di autonomia

finanziaria (capacit di

autofinanziamento)

= Capitale Netto

Capitale Investito > 0,3

> 1

50 50 50


Il valore indice di struttura primario evidenzia quanta parte del

capitale immobilizzato finanziata con il solo ricorso al capitale proprio

deve essere prossimo ma non superarla, altrimenti si verifica

di finanziamento di un valore di breve termine (il capitale

circolante) con una fonte a lungo termine (capitale netto).

indice di struttura secondario maggiormente rappresentativo della

realt rispetto al precedente, in quanto difficilmente in grado di

coprire tutte le immobilizzazioni con il solo capitale proprio.

Nelle imprese industriali, il valore di tale indice dovrebbe essere superiore

e quindi tale da finanziare completamente le attivit a medio-

lungo termine (attivo fisso e magazzino).

51 51 51


c) Indici di andamento

Tasso di rotazione

dei crediti =

Crediti

Fatturato x 360 Velocit di incasso dei crediti

Tasso di rotazione

del magazzino = Magazzino

Fatturato x 360

Tasso di rotazione

dei debiti =

Debiti

Acquisti totali x 360

Tasso di rotazione del

Capitale Investito =

Capitale Investito

Fatturato Capital Turnover > 1,5

52 52 52


d) Indici di efficienza

Fatturato per

dipendente =

Fatturato

Numero Dipendenti

Tasso di utilizzo

capacit produttiva =

Fatturato

Immobilizzazioni

Tasso di utilizzo

macchinari =

Ore lavorabili

53 53 53


e) Indici di redditivit

R.O.I.

(Redditivit della gestione caratteristica)

= Reddito Operativo

Capitale Investito

Convenienza ad

investire a qualsiasi

titolo

(non influenzato

dal grado di

indebitamento)

Reddito Operativo

Fatturato X

Fatturato

Capitale Investito

Non vi sono valori predefiniti ma necessario

valutarne evoluzione storica

Capital turnover R.O.S.

54 54 54


R.O.S.

(Return On Sale / Redditivit delle Vendite)

= Reddito Operativo

Fatturato

Il ROS indica la redditivit lorda delle vendite in termini di risultato operativo,

segnalando la capacit di ricavare reddito operativo dal fatturato

ad esempio, un valore pari al 30% significa che su 100 euro di

fatturato 70 sono state assorbite da costi operativi.

Premesso che il valore non standardizzabile per aziende similari

(tuttavia si cercher di evitare un risultato negativo), eventuali sue variazioni

possono dipendere sia da una oscillazione dei costi (che incidono sul reddito

operativo) che delle vendite.

55 55 55


R.O.E.

(Redditivit del Capitale Proprio) =

Reddito Netto

Capitale Netto

Il ROE rappresenta il rendimento fornito dal capitale proprio in termini di utile

netto. Gli azionisti si avvalgono di tale indice per calcolare in quale misura il

proprio investimento di rischio si trasformato in utile.

Di per s, esso presenta una misura grossolana della redditivit di

in quanto non considera adeguatamente le componenti di reddito che hanno

condotto alla determinazione del risultato di gestione pu infatti accadere

che di esercizio scaturisca dalla somma algebrica di un risultato operativo

negativo e del saldo positivo scaturito dalle altre gestioni, o viceversa.

Il valore del ROE dipende sia dal risultato della gestione operativa, sia dal

risultato delle altre aree gestionali, con particolare riferimento a quella

finanziaria

56 56 56


f) Margini

Margine di Contribuzione = Ricavi Totali Costi Variabili

Margine di Struttura Primario = Capitale Netto Immobilizzazioni Nette

Margine di Struttura Secondario = (C.N. + Passivit Cons.te) Immob.ni

Margine del Circolante = Attivo Circolante Passivit a Breve (correnti)

Margine di Tesoreria = Disponibilit Liquide Passivit a Breve

Margine Operativo Lordo (M.O.L.)

= Fatturato Costo del Venduto

Rim.ze iniziali + acquisti + costo del lavoro + amm.ti + altri costi di prod.ne rim.ze finali

57 57 57


4a) Il modello di Altman (Z-Score Analysis)

di tale modello cercare di prevedere, con di tecniche

statistiche, le probabilit di fallimento di distinguendo

le aziende sane dalle aziende a rischio di default tramite di una

serie di variabili quantitative definite (c.d. analisi statistica

discriminante).

Nel corso degli anni sono state elaborate diverse varianti del modello

originario (1968), in particolare volte a stimare le probabilit di default delle

societ quotate ovvero delle PMI (1993).

viene effettuata esclusivamente sulla base di dati ricavabili dai

bilanci e richiede una serie di semplici calcoli matematici.

58 58 58


Il motivo del successo di tale modello risiede nella sua facilit di

comprensione ed utilizzo per qualsiasi soggetto, anche se non in possesso

di specifiche conoscenze del rischio di insolvenza delle

aziende.

I risultati forniti dello Z-score nel corso degli anni si sono

dimostrati molto accurati, ed hanno consentito di determinare le probabilit

di default di molte aziende con un elevato grado di affidabilit.

Naturalmente, il modello necessita di uno studio approfondito delle variabili

discriminatorie impiegate nel calcolo, nonch di appropriate modifiche per

un suo utilizzo con riguardo a realt economiche non anglosassoni.

59 59 59


Il modello Z-score, come la maggior parte dei modelli elaborati

della diagnosi precoce del rischio di insolvenza aziendale, come anzidetto

si basa statistica discriminante.

Tale tecnica permette di classificare, con un accettabile margine di errore,

un insieme di unit statistiche in due o pi gruppi predefiniti (tipicamente

societ sane oppure societ a rischio fallimento), sulla base di un

insieme di caratteristiche note.

pertanto quello di assegnare un oggetto (nel caso specifico

ad uno dei due possibili gruppi sulla base di una serie di

variabili, definite appunto discriminanti, rilevate stesso (nel

caso specifico, alcuni dati di bilancio).

60 60 60


Il modello si basa su una relazione lineare, in cui alcune variabili

discriminanti vengono misurate, sommate e ponderate al fine di

determinare un risultato per ciascuna azienda.

Le variabili sono (tutte desumibili dal bilancio tranne il valore di mercato):

- Ricavi

- Reddito operativo (EBIT)

- Utile netto

- Capitale Circolante Netto (CCN attivit correnti passivit correnti)

- Totale attivit (Capitale Investito)

- Totale passivit con esclusione del Capitale Netto

- Dividendi distribuiti

- Capitalizzazione (valore di mercato delle azioni)

61 61 61


Z-Score = (1,2 x A) + (1,4 x B) + (3,3 x C) + (0,6 x D) + (0,999 x E)

dove:

A = Totale Attivit

CCN Misura il valore degli assets liquidi rispetto alla dimensione totale delle attivit aziendali

B = Utile non distribuito

Totale Attivit

Misura la capacit

di reinvestire gli utili periodici

C = EBIT

Totale Attivit Misura la redditivit aziendale

62 62 62


D = Capitalizzazione (valore di mercato delle azioni)

Totale Passivit (escluso il PN)

E = Ricavi

Totale Attivit

Misura la capacit di generare ricavi con un

determinato valore patrimoniale

La prima applicazione di tale metodologia venne effettuata con riferimento ad

un campione di 33 aziende in difficolt (conclamata) e 33 aziende in salute, ed

evidenzi che le imprese con un valore di Z inferiore a 1,8 erano da

considerare ad alto rischio di insolvenza; quelle con punteggio superiore a 3

non presentavano alcuna criticit; mentre le aziende con un punteggio

compreso tra 1,8 e 3 avrebbero potuto presentare rischi di default.

Tasso di rotazione delle vendite

63 63 63


Gli sviluppi successivi del modello hanno condotto alla definizione dei

seguenti range di valore di Z (sempre derivati dal modello originario

elaborato da Altman per le societ quotate):

Z > 3 probabilit di default quasi nulla;

2,7 < Z < 2,99 probabilit di default relativamente bassa;

1,8 < Z < 2,69 probabilit di default medio-alta (entro 2 anni);

Z < 1,8 probabilit di default molto alta.

64 64 64

Le crisi aziendali: strumenti di prevenzione del modello Z-score stato pi volte testata da Eidleman,

dopo anni di applicazioni e affinamenti, al 70%.

per necessario considerare:

la dinamica del valore di Z nel tempo (lettura evoluzionistica e non

statica) infatti, un punteggio che varia da 1 a 2 in un periodo

temporale di cinque anni meno preoccupante di un risultato che evolve

da 3 a 2 nel medesimo arco temporale;

il punteggio ottenuto va interpretato unitamente ad altri indicatori, posto

che lo Z-score particolarmente sulla considerazione della

redditivit aziendale (in presenza di un basso indebitamento e di una

sana gestione patrimoniale, una bassa redditivit non di per s

indicatrice di un prossimo default);

il modello deve venire opportunamente a seconda del Paese

nonch del settore economico in cui opera valutanda.

65 65 65


Al fine di applicare il modello Z-score alla realt delle PMI italiane,

necessario apportare alcune modifiche alla funzione discriminante

elaborata originariamente da Altman:

Z-Score (PMI) = (1,981 x A)+(9,841 x B)+(1,951 x C)+(3,206 x D)+(4,037 x E)

dove:

A, B, C, E mantengono il consueto significato;

D = Patrimonio Netto

Totale Passivit

Evidenzia di quanto le attivit di

si possono ridurre prima che

le passivit totali le surclassino e quindi

creino le condizioni per il default*

*(Ad esempio con un PN di 1.000 e passivit per 500, pu sopportare perdite pari a 2/3 del proprio attivo prima di divenire insolvente)

66 66 66


Gli studi in esame hanno individuato i seguenti range di valore di Z con

riguardo alle PMI italiane:

Z > 8,105 strutturalmente sana;

4,846 < Z < 8,105 necessita di cautele nella gestione;

Z < 4,846 la societ destinata al default se non modifica la sua

struttura economico-finanziaria.

67 67 67


4b) Il modello di Coda

Il modello in esame si basa su un approccio di tipo quali-quantitativo alle

componenti aziendali.

economico-finanziario di assume infatti differenti

configurazioni, le cui gradazioni possono variare da situazioni di equilibrio

a contesti di grave instabilit.

Secondo il grado di solvibilit di funzione delle

ripercussioni su di essa prodotte da particolari eventi negativi di

probabile accadimento.

68 68 68


Gli eventi sfavorevoli, collegati a rischi specifici della gestione operativa

ovvero alla dinamica dei mercati e in generale, vengono

osservati in relazione con cui possono verificarsi,

prodotta sulla situazione originaria nonch alla probabilit di

manifestazione.

Ci permette di individuare specifiche aree di criticit, a cui corrispondono

differenti gradi di rischiosit.

In linea di massima, si considera solvibile quando del

profilo economico-finanziario d esiti positivi e gli eventi sfavorevoli che

potrebbero modificarlo sono trascurabili (in termini di effetti oppure di

probabilit di accadimento).

Per converso, pu ritenersi certo lo stato di insolvenza qualora su un

assetto economico-finanziario gi decisamente squilibrato si prevede

di ulteriori eventi negativi di particolare rilevanza.

69 69 69


Lo sviluppo del modello consente di individuare alcuni momenti

caratteristici, che costituiscono approssimazioni successive del concetto di

solvibilit:

a) Determinazione del profilo economico-finanziario

Il modello analizza le relazioni dinamiche esistenti tra i principali elementi

di cui si compone tale profilo liquidit, tasso di sviluppo, solidit

patrimoniale, grado di redditivit.

b) Evoluzione nel tempo del profilo di cui sopra

A tal riguardo si studia storico e prospettico dei citati elementi

nonch di quei fattori, opportunamente pesati, idonei a condizionare

futura (congiuntura economica, evoluzione del

settore, ecc.)

70 70 70


c) Attitudine a soddisfare gli impegni di pagamento

futuro

Tale attitudine dipende dai seguenti fattori:

1) impegni gi assunti del periodo o destinati a sorgere nel corso del

medesimo;

2) strumenti di regolamento delle obbligazioni (gi sorte o destinate a

sorgere) utilizzati;

3) riserve di credito disponibili.

I fattori di cui ai punti 1) e 2) derivano, in parte, dai fattori determinanti la

dimensione e la composizione del Capitale Circolante Netto.

I fattori di cui al punto 3) derivano invece degli affidamenti

totali (attuali e potenziali) a disposizione nonch dalla dimensione

di quelli gi utilizzati.

71 71 71

5a) Lo Skandia Navigator


Il criterio in esame, elaborato da Edvisson e Malone nel 1993,

rappresenta una delle prime, concrete applicazioni dei criteri di valutazione

delle performance aziendali di matrice scorecard.

Il modello esprime una visione olistica della performance e si basa sullo

studio di cinque aree informative (focus) economico-finanziaria,

relazioni con i clienti, risorse umane, processi, innovazione e

sviluppo, che consentono di comprendere le caratteristiche qualitative

e il modo con cui questa crea valore.

originario era accertare come la componente intellettuale di

giocasse un ruolo fondamentale nel processo di creazione del

valore in seguito, ha trovato applicazione per misurare la performance

complessiva in termini quali-quantitativi.

72 72 72


In termini figurativi, il modello proposto con la struttura di una casa:

il costituito informativa di tipo economico-finanziario

(financial focus), e concerne i risultati di tipo quantitativo (ad es., il

tasso di redditivit) che ha ottenuto in passato e che sono stati

oggetto di rilevazione da parte dei tradizionali sistemi contabili;

le rappresentate dal customer focus e dal process focus,

sono costituite dalle attuali performance , destinate a venire

evidenziate in successivi report economici:

il focus sul cliente, d circa di

di soddisfare i bisogni e le aspettative dei propri

clienti per mezzo dei beni e servizi prodotti;

il focus sul processo, studia le caratteristiche dei processi volti alla

creazione dei servizi e dei prodotti richiesti dai clienti.

73 73 73


il costituito innovation & development focus, che

riflette le potenzialit future punta ad assicurare il

rinnovamento nel lungo periodo, oltre a garantirne la

sostenibilit (individuare le azioni necessarie per assicurare lo sviluppo e

la redditivit nel lungo periodo)

delle risorse umane (human resources focus) viene posta al

centro del modello, posto che costituisce il collante della struttura e

conferisce stabilit e durevolezza edificio il cuore

ed essenziale ai fini della creazione della

conoscenza e, quindi, del valore finale.

74 74 74


Il modello si caratterizza per di un elevato numero di

indicatori di performance, aventi lo scopo di misurare di

ciascuna delle cinque aree in esame:

clienti numero nuovi clienti, contratti conclusi, quota di mercato, indici

di customer satisfaction, fatturato annuo per cliente, tasso di fedelt;

finanza indicatori finanziari;

processi costi amministrativi per dipendente, numero di scarti, costi

infrastrutturali, livello di efficienza complessivo;

risorse umane turnover del personale, numero di manager, indice di

soddisfazione dei dipendenti;

sviluppo e innovazione investimenti in R&S, ore di formazione per

dipendente, numero di brevetti prodotti, nuovi prodotti realizzati.

75 75 75


5b) La Value Chain Scoreboard

Il criterio in esame, elaborato da Lev nel 2001, si basa su un approccio di

tipo analitico, individuando i fattori aziendali che concorrono al processo di

creazione del valore ed analizzando di ciascuno.

Con il concetto di catena del valore si intende quel particolare processo

economico che trae origine di nuovi prodotti, servizi o

processi (in termini pi generali, apprendimento), procede attraverso la

loro implementazione e si conclude con la commercializzazione

finale.

del suo ideatore, la catena del valore costituisce infatti il circuito

vitale delle imprese innovative e di successo (volte quindi e

alla conservazione di un congruo vantaggio competitivo), e il rispetto dei

suoi principi cardini risulta necessario per la sopravvivenza nel tempo in

condizioni di stabile equilibrio.

76 76 76


La Value Chain Scoreboard si articola in 3 aree di informazione e

valutazione, a loro volta scomponibili in sottoaree.

(1) della scoperta e apprendimento (discovery and learning)

costituisce della catena del valore . Richiede

significativa e coerente di risorse produttive (in particolare

intangibili) ed a sua volta suddivisibile in 3 sottoaree, che rappresentano

le fonti interne, esterne ed integrate di informazioni e idee:

rinnovamento interno (ricerca e sviluppo, formazione del personale,

processi, ecc.);

capacit acquisite (acquisto di tecnologia, know-how, ecc.);

networking (joint-ventures di ricerca e sviluppo, integrazioni a

monte e a valle);

77 77 77


(2) implementazione quella in cui si verifica la fattibilit

tecnica ed economica dei prodotti, servizi e/o processi in via di sviluppo

segna la trasformazione delle idee in output funzionante.

a sua volta scomponibile in 2 sottoaree:

la propriet intellettuale (brevetti, marchi, ecc.);

il grado di fattibilit tecnologica ed economica.

(3) la terza area quella della commercializzazione, a sua volta

ripartibile in 3 sottoaree:

clienti;

performance;

prospettive di crescita.

78 78 78


Con riguardo a ciascuna delle aree informative individuate necessario

sviluppare degli indicatori di punteggio, con un diverso grado di

analiticit a seconda cui sono destinati (naturalmente, la scala

di punteggio dovr essere specificamente elaborata a seconda del Paese

e del settore economico in cui opera, nonch del momento

storico, delle peculiarit ecc.).

Gli indicatori di punteggio devono essere:

quantitativi;

standardizzabili (per favorire il confronto tra imprese diverse);

collegati empiricamente al valore .

La tabella di punteggi della catena del valore quindi volta a fornire un

quadro esauriente delle capacit competitive nonch della

sua capacit di creare valore economico.

79 79 79


5c) Il Balanced Scorecard

La scheda di valutazione bilanciata costituisce un approccio alla

misura della performance aziendale volto a superare (alla medesima

stregua degli altri metodi multidimensionali) le carenze manifestate dalle

tradizionali misure economico-finanziarie (e, pi in generale, dagli

indicatori gestionali).

Il Balanced Scorecard mette tra i citati indicatori con di

integrarli e bilanciarli, definendo le connessioni logiche esistenti tra di essi

in modo da conoscere in anticipo i riflessi che una determinata azione avr

gestione aziendale.

impiego bilanciato di differenti misure quantitative e qualitative

consente infatti una visione pi organica ed esaustiva della dinamica della

performance aziendale, rappresentando in modo corretto la capacit

prospettica di generare valore.

80 80 80


La metodologia in esame nasce nel 1992 ad opera di Kaplan R. e Norton

D. (il nome prende a riferimento i tabelloni utilizzati nelle partite di baseball

e basket, come integrazione del semplice punteggio), e segna il

superamento di una visione monodimensionale al fine di

fornire una visione bilanciata della complessiva performance in funzione

delle diverse aree costituenti (o comunque di quelle

maggiormente significative ai fini della creazione di valore).

Da originario strumento composito di misurazione della performance

globale (in ci riprendendo e perfezionando il Tableau de Bord

degli anni 60), tale metodo si con il tempo evoluto in uno strumento di

gestione nonch di controllo strategico inserito in una struttura

multidimensionale, volto a descrivere, attuare e verificare la strategia di

tutta .

81 81 81


Il Balanced Scorecard quindi uno strumento di sorveglianza strategica

volto a superare i limiti delle metodologie di monitoraggio tradizionali oltre

che a tradurre le strategie competitive in indicatori di performance

(scorecard), assicurando (balance) tra obiettivi di breve

termine (il cui grado di raggiungimento misurato ex-post tramite

parametri di natura economico-finanziaria) ed obiettivi di lungo periodo

(misurati da fattori non finanziari) al fine di condurre a prestazioni

competitive superiori e sostenibili nel tempo.

Si viene cio a creare un nuovo sistema di management che collega gli

obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo

termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ex-ante e

indicatori di tendenza, prospettive di performance interna ed esterna.

82 82 82


Tale metodologia permette quindi di impostare un sistema di misure quali-

quantitative su cui implementare un sistema di controllo direzionale

efficacemente collegato alle componenti della gestione aziendale, cos da

poterne verificare la coerenza con le strategie effettivamente in essere.

Sistema coerente di misurazione e controllo che integra le misure

economico-finanziarie della performance passata con la stima di quella

futura.

Affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario della performance

aziendale pu infatti indurre in errore, in quanto tali misure sono indicatori ex-

post che forniscono informazioni relative ad azioni gi realizzate (e quindi non

rappresentano le reali condizioni di economicit e non forniscono

indicazioni sulle prospettive di sviluppo) al passato utile

per realizzare processi di apprendimento e spunti di riflessione, ma non per

cogliere tempestivamente le esigenze di cambiamento.

83 83 83


La tendenza ad affidarsi esclusivamente alle misure finanziarie incoraggia

poi un comportamento di breve termine, che sacrifica la creazione di

valore di lungo periodo in favore di una performance immediata.

Il Balanced Scorecard conserva misure della performance finanziaria, cio

gli indicatori ex-post, ma li integra con strumenti quali-quantitativi atti a

stimare il livello di performance futura.

Per avere una visione esauriente struttura aziendale nessun

indicatore di performance pu essere preso singolarmente, ma occorre

costruire un insieme organizzato e coordinato di indicatori atto a

consentire una valutazione globale dei risultati aziendali (attuali e

soprattutto prospettici).

Serie completa ed equilibrata di misure della performance che forniscono

un modello di struttura per un sistema strategico di misurazione e gestione.

84 84 84


quindi considerata secondo quattro macroaree, per ciascuna delle

quali vengono definiti i parametri di misurazione della specifica performance:

a) la prospettiva dei clienti (customer perspective) misura la

soddisfazione e la fidelizzazione della clientela;

b) la prospettiva dei processi interni di gestione (internal process

perspective) misura la performance dei processi gestionali

(c.d. produttivit), da cui dipendono i risultati della prospettiva economico-

finanziaria e di quella dei clienti;

c) la prospettiva dei processi di apprendimento e crescita (learning and

innovation perspective);

d) la prospettiva economico-finanziaria (financial perspective) descrive e

sintetizza le dinamiche reddituali e finanziarie.

BSC integra diversi strumenti di controllo, bilanciando le tradizionali

misurazioni di tipo finanziario con misure qualitative collegate ai fattori tipici di

successo cos da offrire ai manager una rappresentazione pi

completa del complessivo livello di performance.

85 85 85


Nella (a) prospettiva dei clienti, focalizzata sulle

performance cos come sono percepite dai clienti, considerato

che se non sono soddisfatti troveranno prima o poi altri

fornitori capaci di ottemperare alle loro esigenze.

In tale ambito, pertanto, prestazioni scadenti sono indice di un probabile,

futuro declino anche in presenza di risultati economico-

finanziari complessivamente buoni al momento attuale.

consiste una strategia orientata al mercato e al

cliente focalizzata sulla qualit complessiva del prodotto o servizio

erogato, al fine di aumentare la quota di mercato e quindi assicurare la

soddisfazione della clientela (prima) e la sua fidelizzazione (poi).

86 86 86


Gli indicatori chiave da utilizzare per misurare il livello di performance in

tale campo, atti a valutare la capacit di soddisfare il target di

mercato (e quindi la durata, qualit, volume e frequenza delle relazioni con

i clienti nonch dei canali di distribuzione), devono far

riferimento ai fattori critici (customer driver) per ed il

mantenimento della clientela in cascun segmento di mercato servito

.

I fattori di successo determinati in funzione delle esigenze

della clientela, potrebbero essere rappresentati da lead time brevi, dalle

consegne on time, dalla capacit di anticipare i bisogni emergenti,

con cui si intendono soddisfare tali nuovi bisogni, ecc.

87 87 87

In tale prospettiva, le misure di performance pi rappresentative sono (in

via peraltro non esaustiva):

il grado di soddisfazione della clientela e il connesso tasso di fedelt;

il livello di redditivit per cliente;

la quota di mercato detenuta ;

la capacit di acquisizione di nuovi clienti;

e la reputazione;

il numero di resi;

post-vendita e il numero di interventi di

manutenzione.


88 88 88


Nella (b) prospettiva dei processi interni di gestione, vengono analizzati

e monitorati quei processi considerati per in quanto

esercitano influenza sulla capacit di creare valore nonch sul

consolidamento delle relazioni di mercato (ad esempio, il processo di

innovazione dei prodotti, il processo produttivo e quello distributivo, ecc.).

Si tratta, in altre parole, di tutti quei processi ad elevato valore aggiunto nei

quali deve eccellere al fine di soddisfare le aspettative della

clientela (customer based) e quindi di conseguire gli obiettivi economico-

finanziari di medio-lungo periodo.

Gli obiettivi propri di tale prospettiva concernono e del

processo produttivo, e quindi il livello qualitativo dei processi operativi, il

livello di innovazione aziendale, il livello di produttivit, i costi unitari di

produzione, ecc.

89 89 89


Le metriche da utilizzare sono volte a misurare e di

tali processi, nonch il grado di innovazione aziendale:

numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco

temporale;

tempo di introduzione sul mercato di nuovi prodotti (time to market)

rispetto a quello della concorrenza;

investimenti in ricerca e sviluppo;

% di processi con sistemi di controllo avanzati;

% di difetti riscontrati nei processi operativi;

tempo di produzione (lead time) e/o di gestione degli ordini;

costi di produzione dei beni e/o servizi (tramite le tecniche del Direct

Costing, del Full Costing e Activity Based Costing)

90 90 90


La (c) prospettiva dei processi di apprendimento e crescita

(prospettiva di sviluppo futuro) considera e dei

singoli individui che compongono al miglioramento delle

proprie prestazioni attraverso continuo.

I rapidi mutamenti tecnologici e culturali caratterizzanti contesto

socio-economico, infatti, richiedono un continuo miglioramento delle

capacit a svolgere quei processi che creano valore per gli

azionisti e per i clienti.

In altre parole, si misura del personale, dei sistemi e

a gestire la complessit e ad adattarsi al

cambiamento.

91 91 91


Gli indicatori utili a misurare i processi di apprendimento e crescita sono

(in termini non esaustivi):

il grado di soddisfazione e il tasso di fedelt dei dipendenti (quindi il tasso

di turn over aziendale);

il livello di formazione e il grado di professionalit del personale (tra cui le

ore di formazione annue per dipendente);

la capacit di trasferire conoscenza;

il livello di eccellenza o meno dei sistemi informativi.

92 92 92


La prospettiva in esame (c) pu essere ulteriormente scomposta nei

seguenti componenti:

1) aspetto del mercato individua i segmenti di mercato in cui

pu competere (la conoscenza competitivo infatti

indispensabile per poter fronteggiare efficacemente le minacce e

sfruttare opportunamente le opportunit che si presentano).

Gli indicatori pi appropriati a misurare la performance sotto tale aspetto

sono:

quota di mercato posseduta ;

tasso di crescita del mercato;

grado di concentrazione e differenziazione.

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