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Corso Avanzato di Alta Formazione

Negoziazione e soluzione della crisi d’impresa in continuità aziendale: business

plan e operazioni straordinarie

Avv. Gabriella Covino

Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners

[email protected]

Sommario

Le fasi della crisi e le cause della crisi;

Affrontare la crisi: il Decalogo;

La scelta dello strumento attraverso cui garantire la continuità all’impresa in crisi;

Le strategie di risanamento;

Verifica dei risultati e meccanismi di aggiustamento;

Le operazioni straordinarie nelle procedure concorsuali;

Il caso dell’affitto d’azienda nell’ambito del concordato preventivo con continuità

Negoziazione e soluzione della crisi d’impresa in continuità aziendale: business plan e operazioni straordinarie 2

Le fasi della crisi e le cause della crisi

Negoziazione e soluzione della crisi d’impresa in continuità aziendale: business plan e operazioni straordinarie

Le fasi della crisi


1. Incubazione: segnali di decadenza e di squilibrio economico-finanziario.

2. Maturazione: perdite reddituali e diminuzione del valore del capitale economico.

3. Ripercussione: perdite sui flussi di cassa che prima si attenuano e poi diventano negativi e conseguente diminuzione della fiducia e dell’affidabilità dell’impresa.

4. Esplosione: situazione di insolvenza, cioè l’incapacità dell’impresa di adempiere alle proprie obbligazioni, in questa fase si ledono gli interessi di tutti gli stakeholders.

Le cause della crisi (esogene)


1. Motivi macro-economici: carenze del sistema paese, debolezza dei mercati finanziari, inadeguatezza del sistema bancario, ecc.

2. Movimenti culturali: il movimento no global (come ad es. nel caso di Nike o di McDonald’s), l’ecologismo, ecc.

3. Eventi catastrofici: guerra, attacchi terroristici (es. 11 settembre 2001 per le compagnie aeree), disastri ecologici (es. Cernobyl per l’industria nucleare)

4. Dinamiche settoriali: aumento dell’intensità della concorrenza, calo della domanda, overcapacity, spostamento della competizione sul prezzo, affievolimento delle barriere all’entrata, ecc.

Le cause della crisi (endogene)


1. Strategiche: errori nella pianificazione degli investimenti, entrata in nuovi business senza le competenze e la vocazione necessaria, avvio di fasi di sviluppo non supportate adeguatamente dal punto di vista finanziario o non sufficientemente pianificate, carenze nell’innovazione, incapacità a programmare con il consolidamento di un orientamento di breve termine, ecc.

2. Declino da posizionamento competitivo e da decadimento dei prodotti: errori nella scelta dei mercati o dei segmenti da servire, caduta d’immagine del brand, errori nella composizione del mix di prodotto, carenze nell’apparato distributivo, il mix di prodotto potrebbe non essere più in grado di reggere la concorrenza a causa di scarse capacità innovative o della maggiore efficienza dei concorrenti, ecc.

-segue-

Le cause della crisi (endogene)


3. Declino dimensionale ossia eccessi di potenzialità organizzative e di capacità produttiva: eccessiva capacità produttiva che genera costi fissi che vanno perduti in quanto non adattabili nel breve termine.

4. Declino da inefficienze: l’impresa opera a costi maggiori rispetto ai concorrenti (i.e. inefficienza organizzativa, produttiva, dell’aerea commerciale, amministrativa, finanziaria)

5. Declino da squilibrio finanziario e patrimoniale: eccessivo leverage, mancanza della correlazione temporale tra fonti e impieghi, insufficienza della riserva di liquidità, ritardi nelle scadenze di pagamento ecc.

6. Crescita eccessiva: non adeguatamente pianificata e che quindi non avviene secondo una logica di fondo o che non è supportata da sufficienti risorse.

Affrontare la crisi: il Decalogo

8Negoziazione e soluzione della crisi d’impresa in continuità aziendale: business plan e operazioni straordinarie

Affrontare la crisi: il Decalogo


1. Continuità aziendale si o no?2. Quantificazione delle risorse disponibili per l’impresa3. Mappatura delle garanzie prestate4. Organizzazione del periodo interinale5. Predisposizione del piano industriale 6. Coinvolgimento dei diversi attori (banche, fornitori,

investitori) dell’operazione di ristrutturazione7. Definizione delle richieste da sottoporre alle banche ed

eventualmente ai fornitori8. Tempestività degli interventi ristrutturativi 9. Monitoraggio dei flussi di cassa10.Pianificazione e gestione delle risorse finanziarie aziendali

1. Continuità aziendale sì o no?


È la decisione di base per capire se ha senso pensare a una ristrutturazione finanziaria dell’azienda.

In questa fase l’imprenditore deve valutare, con l’eventuale ausilio di advisor, la sussistenza delle condizioni oggettive per la continuità aziendale (stima delle reali prospettive di mercato dell’azienda, valutazione degli asset e dei costi impliciti sia in relazione allo scenario liquidatorio sia a quello di continuazione dell’impresa, per valutare le possibilità di successo delle richieste di finanziamento al sistema bancario e le condizioni perché vengano accolte.

2. Quantificazione delle risorse disponibili per l’impresa


L’imprenditore deve eseguire un ricognizione delle risorse personali da investire per il rilancio dell’impresa La disponibilità dell’imprenditore ad immettere risorse personali nella ristrutturazione dell’impresa rassicura gli altri soggetti chiamati ad intervenire nella ristrutturazione circa la serietà della complessiva operazione.

3. Mappatura delle garanzie

A complemento della fase 2, è necessario rilevare quali e quante garanzie sono state prestate dall’imprenditore, da terzi o dall’azienda stessa alle banche, ai fornitori, ai clienti e quali altri condizionamenti gravano sui rapporti con questi ultimi.

Questa attività è fondamentale per due motivi: stimare quanto del patrimonio dell’imprenditore è effettivamente disponibile e capire quanto i creditori dell’azienda (le banche in primis) sono motivati alla sua sopravvivenza per recuperare il loro credito.


4. Organizzazione del periodo interinale

L’impresa deve adottare le misure necessarie per gestire la propria attività fino all’adozione di uno degli strumenti ristrutturativi previsti nella legge fallimentare:

• revisione della gestione finanziaria dell’impresa compatibilmente con la situazione di credito e di mercato attuale;

• riduzione dei costi;

• gestione attiva dei rapporti con i fornitori;

• gestione dei rapporti con gli istituti di credito (i.e. evitare sconfinamenti prolungati con la stessa banca, gestione continuativa del cash-flow; gestione anticipata del credito commerciale).


5. Predisposizione del piano industriale

La definizione del business plan ha lo scopo di individuare le linee guida della futura operazione di ristrutturazione che dovranno condivise tra l’imprenditore e gli altri soggetti coinvolti.

Un business plan deve essere:• credibile: gli obiettivi fissati devono essere raggiungibili;• sostenibile: finanziariamente, ma anche sotto il profilo della

gestione manageriale degli obiettivi; • verificabile: il grado di dettaglio dei fattori determinanti (driver)

dei ricavi e dei costi deve essere sufficiente per rendere comprensibili le variazioni di alcuni parametri rispetto agli anni precedenti;

• motivato: il raggiungimento degli obiettivi fissati deve essere conseguente ad azioni chiaramente identificate.


6. Coinvolgimento dei diversi attori (banche, fornitori, investitori) dell’operazione di

ristrutturazione


Dopo aver predisposto il business plan, l’imprenditore ne dovrà condividere i contenuti con gli altri soggetti coinvolti nell’operazione. E’ fondamentale, a tal punto, che i principali termini e condizioni del piano siano dagli ritenuti credibili ed accettabili dagli interlocutori (banche, clienti, fornitori).

7. Definizione delle richieste da sottoporre alle banche ed eventualmente ai fornitori

Dopo aver condiviso il business plan con i soggetti attivamente interessati dalla ristrutturazione, l’imprenditore deve definire le richieste da rivolgere a questi ultimi. In questa fase è opportuno valutare con estrema precisione la portata degli interventi richiesti, in quanto potrebbe rivelarsi particolarmente lungo e faticoso ottenere variazioni in corso di piano, senza giustificati motivi.


8. Tempestività degli interventi ristrutturativi

La tempestività dell’azione di ristrutturazione dell’azienda e del debito è un elemento chiave.

Dal momento della decisione a quello della “messa in moto” del meccanismo di ristrutturazione del debito prevista dal piano non devono passare più di tre mesi. Perché aspettare significa deteriorare ulteriormente la situazione finanziaria e patrimoniale dell’impresa.


9. Monitoraggio dei flussi di cassa

Generalmente gli istituti di credito finanziano il piano a condizione che i parametri aziendali non subiscano peggioramenti che possano astrattamente compromettere il buon esito dell’operazione. Per tale ragione l’imprenditore deve monitorare costantemente i flussi di cassa, al fine di intervenire prima che l’impresa possa registrare sbilanci “pericolosi”.


10. Pianificazione e gestione delle risorse finanziarie aziendali

La gestione delle risorse finanziarie, soprattutto con riferimento all’indebitamento di breve termine, è un’attività cruciale durante la gestione della crisi. Solo a fronte di un’oculata gestione della finanza aziendale l’imprenditore può scongiurare il rischio di trovarsi privo delle risorse necessarie al buon esito della ristrutturazione e della salvaguardia della continuità aziendale.


Il processo di risanamento


La scelta dello strumento attraverso cui garantire

la continuità all’impresa in crisi


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La scelta dello strumento attraverso cui operare il risanamento dell’impresa:


Il piano di risanamento ex art. 67 legge fall.

L’istituto Si tratta di un piano che permette all’imprenditore in crisi di far fronte ai propri debiti,

raggiungendo un equilibrio economico-finanziario. Il piano deve essere «attestato» da un professionista indipendente (dotato di precisi requisiti professionali specificati dalla legge), il quale verifichi la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità del piano stesso.

Il contenuto dell’accordo La legge non detta alcuna regola relativa al contenuto del piano, il quale può quindi

avere contenuto ampio e flessibile.

L’esenzione dall’azione revocatoria Ai sensi dell’art. 67, comma, comma 3, lett. d), legge fall. sono esenti da revocatoria

«gli atti, i pagamenti e le garanzie concesse su beni del debitore purché posti in essere in esecuzione di un piano che appaia idoneo a consentire il risanamento della esposizione debitoria dell’impresa e ad assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria; un professionista indipendente (…) deve attestare la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità del piano».


L’istituto Si tratta di un accordo stipulato tra l’imprenditore in crisi e tanti creditori che

rappresentino almeno il 60% dei crediti. L’accordo deve essere «attestato» da un professionista indipendente (dotato di precisi requisiti professionali specificati dalla legge), il quale verifichi la veridicità dei dati aziendali e l’attuabilità dell’accordo, nonché l’idoneità dello stesso al pagamento dei creditori non aderenti.

Il contenuto dell’accordo La legge non detta alcuna regola relativa al contenuto del piano, il quale può quindi

avere contenuto ampio e flessibile. Il requisito fondamentale di tale piano è quello di individuare le misure per risanare la crisi, garantendo il regolare pagamento dei crediti riferiti ai creditori non aderenti all’accordo proposto.

L’esenzione dall’azione revocatoria Tra le esenzioni dall’azione revocatoria fallimentare, previste dal 3° comma dell’art.

67 L.F., la lettera e) considera «gli atti, i pagamenti e le garanzie poste in essere in esecuzione (…) dell’accordo omologato ai sensi dell’articolo 182bis».

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L’accordo di ristrutturazione ex art. 182-bis legge fall.


Il concordato preventivo in continuità ex art. 186-bis legge fall.

Le due ipotesi di concordato con continuità aziendale:

Concordato con continuità cd. puro: la prosecuzione dell’attività d’impresa si realizza in capo alla stessa impresa e l’estinzione di debiti avviene mediante gli utili che l’impresa prevede di realizzare entro il periodo di durata del piano concordatario.

Concordato con continuità con intervento di un terzo: la prosecuzione dell’attività si realizza con la separazione dell’azienda dall’imprenditore che ne era prima titolare, mediante:

(i) la cessione (quanto meno non immediata) dell’azienda a terzi; oppure

(ii) il suo conferimento in una o più società, anche di nuova costituzione (cd. Newco).


I benefici del concordato con continuità

La legge fallimentare prevede i seguenti benefici a favore dell’imprenditore che avvia un concordato con continuità:

1.La moratoria per i crediti privilegiati;

2.La cancellazione delle trascrizioni ed iscrizioni pregiudizievoli;

3.I pagamenti per debiti «anteriori» all’avvio della procedura;

4.La possibilità di proseguire/sciogliere/sospendere i contratti pendenti al momento del deposito della domanda di concordato;

5.La possibilità di proseguire i rapporti pendenti con la Pubblica Amministrazione e/o di instaurarne di nuovi;

6.L’inefficacia delle clausole risolutive.


Le strategie di risanamento


Le strategie di risanamento (1/3)



I rapporti con gli Istituti di Credito

La gestione dei rapporti con gli Istituti di Credito

è importante in tutte le fasi

del processo di risanamento aziendale.


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I rapporti con gli Istituti di Credito


Verifica dei risultati e meccanismi di aggiustamento


Verifica dei risultati e meccanismi di aggiustamento (1/2)

Costante monitoraggio, anche mediante l’indicazione di specifici obiettivi intermedi (milestones), dell’andamento delle vicende societarie al fine di verificare il raggiungimento in concreto dei risultati economici, finanziari e patrimoniali previsti nell’ambito del business plan.

La fase di monitoraggio rende possibile rilevare gli scostamenti dal piano, che sono per l’imprenditore un importante campanello d’allarme circa l’efficacia del risanamento.


Previsione di meccanismi di aggiustamento idonei a compensare gli scostamenti che possono realizzarsi nel corso dell’esecuzione del business plan, rispetto alle previsioni astratte ivi contenute.

Tali meccanismi di aggiustamento dovranno essere messi in atto qualora si verifichi uno scostamento “significativo”, vale a dire nei casi in cui l’ipotesi contenuta nel piano non sia più realizzabile in concreto ovvero lo sia, ma a condizioni economiche e/o temporali incompatibili con il rispetto del cronoprogramma e/o degli obiettivi su cui si basa il piano.

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Verifica dei risultati e meccanismi di aggiustamento (2/2)


Le operazioni straordinarienelle procedure concorsuali


Le operazioni straordinarie nelle procedure concorsuali (1/2)


Le operazioni straordinarie nelle procedure concorsuali (2/2)

Per salvaguardare la continuità ed il valore aziendale, si ricorre - con sempre maggiore frequenza – alle cd. operazioni straordinarie, quali a titolo esemplificativo:

affitto e cessione di ramo d’azienda o d’azienda; conferimento di ramo d’azienda o d’azienda; trasformazioni; fusioni; scissioni; aumenti di capitale con ingresso di nuovo socio; debt to equity swap.


Il caso dell’affitto d’azienda nell’ambito del concordato preventivo con

continuità


L’affitto e la successiva cessione d’azienda o di rami d’azienda (1/4)

Lo strumento dell’affitto d’azienda soddisfa l’esigenza di attuare un intervento immediato a protezione dell’avviamento dell’impresa in crisi ed assicura la continuazione dell’attività in capo ad un nuovo imprenditore che, in linea generale, non corre il rischio di ritrovarsi coinvolto nelle passività pregresse.


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Si registrano due orientamenti giurisprudenziali circa la possibilità di applicare

in via estensiva la disciplina del concordato in continuità al caso dell’affitto d’azienda.

La legge fallimentare non ricomprende il contratto d'affitto tra i casi di concordato con continuità ai sensi dell'art. 186-bis legge fall.




Un primo orientamento giurisprudenziale (cd. soggettivo) sostiene che la continuità aziendale e l’affitto di azienda si pongono in un rapporto di reciproca esclusione, dovendosi escludere la possibilità che nel caso dell’affitto trovi applicazione la disciplina normativa di cui all’articolo 186-bis legge fall., non essendovi, in tale ipotesi, continuità aziendale.

In tal senso, Trib. Ravenna, 29 ottobre 2013; Trib. Terni, 28 gennaio 2013; in dottrina, F. DI MARZIO Affitto d’azienda e concordato in continuità in www.ilfallimentarista.it 2013; G. DI MARZIO Concordato con continuità aziendale ed affitto di azienda in www.ilfallimentarista.it 2013; GALLETTI, La strana vicenda del concordato in continuità e dell’affitto di azienda, in www.ilfallimentarista.it, 2012.



Un secondo orientamento giurisprudenziale (cd. oggettivo) ritiene, al contrario, che «Il contratto di affitto d’azienda non è di per se stesso incompatibile con il concordato con continuità aziendale purché l’affittuario, seppur sotto la condizione sospensiva d’omologazione della proposta concordataria, si impegni ad acquistare i beni affittati e quest’acquisto, cui è collegato l’incasso delle somme da destinare al pagamento dei creditori concordatari, intervenga entro un tempo massimo non superiore a quello di un’ordinaria liquidazione».

Trib. Monza, 11 giugno 2013, decr.

In senso conforme, Trib. Patti, 12 novembre 2013, decr.; Trib. Cuneo, 29 ottobre 2013; Trib. Bolzano, 27 febbraio 2013; in dottrina, FICO, Domanda di concordato con riserva, affitto d’azienda e concordato in continuità, in www.ilfallimentarista.it, 2013).


Alcuni esempi di affitto-ponte-cessione nel corso di una procedura di concordato preventivo (1/2)

a) affitto d’azienda stipulato in data anteriore al deposito della domanda di concordato preventivo, immediatamente efficace, con incorporato un contratto preliminare oppure un’offerta irrevocabile di acquisto soggetto/a alla sola condizione dell’omologazione;

b) affitto d’azienda stipulato in data anteriore al deposito della domanda, sempre con incorporato un contratto preliminare oppure un’offerta irrevocabile di acquisto, ma inefficace, nel senso di essere soggetto, quanto all’affitto, alla condizione di ammissione ai sensi dell’art. 163 legge fall. ed all’autorizzazione ai sensi dell’art. 161, comma 7, legge fall. oppure 167 legge fall. (a seconda che la domanda di concordato sia riservata o piena) e, quanto all’acquisto, alla condizione dell’omologazione;


Alcuni esempi di affitto-ponte-cessione nel corso di una procedura di concordato preventivo (2/2)

c) contratto preliminare d’acquisto d’azienda stipulato in data anteriore al deposito della domanda, ma inefficace, nel senso di essere soggetto alla condizione di ammissione ai sensi dell’art. 163 legge fall. ed all’autorizzazione ai sensi dell’art. 161, comma 7, legge fall. oppure 167 legge fall. (a seconda che la domanda di concordato sia riservata o piena), con assoggettamento delle operazioni di closing alla condizione dell’omologazione;

d) offerta irrevocabile di acquisto a servizio di un piano di concordato, soggetta, quanto all’efficacia, alla condizione dell’omologazione;

e) costituzione da parte della società in crisi di una NewCo, interamente controllata dalla società in crisi, alla quale è concesso in affitto un ramo d’azienda e dopo l’omologa:

» cessione a terzi delle quote della NewCo e, successivamente, cessione definitiva del ramo d’azienda alla NewCo stessa;

» conferimento del ramo d’azienda oggetto dell’affitto nella NewCo e successiva cessione delle quote della NewCo a terzi.


Impatti dell’affitto sul piano di concordato con continuità

La gestione futura da parte dell’affittuario costituisce elemento informativo essenziale ai fini del giudizio di fattibilità e di convenienza del concordato, con conseguente necessità di verifica e attestazione della sostenibilità del piano aziendale dell’affittuaria, quanto meno sino al momento in cui è prevista la cessione dell’azienda ed il conseguente incasso del corrispettivo.


Grazie per l’attenzione

Avv. Gabriella [email protected]


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