E' possibile avere più efficienza in magazzino senza investire?

E’ POSSIBILE AVERE PIÙ E’ POSSIBILE AVERE PIÙ EFFICIENZA IN MAGAZZINOEFFICIENZA IN MAGAZZINOEFFICIENZA IN MAGAZZINO EFFICIENZA IN MAGAZZINO

SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?Relatore: Cesare Cernuschi

Via Durando, 38 - 20158 - MilanoTel 02 39 32 56 05 Fax 02 39 32 56 00

Pag. 1Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00www.simcoconsulting.it

[email protected]

SIMCO E’…SIMCO E’…

Simco è una delle più importanti imprese italiane S co è u a de e p ù po ta t p ese ta a edi consulenza e formazione nell’ambito

dell’organizzazione e delle operations aziendali, g p ,con una particolare attenzione alle attività

logistiche.g

Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha , ,sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450

clienti di diverse dimensioni e settori merceologici.


ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO SCELTO ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO SCELTO SIMCOSIMCO


SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :

LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE

L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO

L’UTILIZZO L’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LA STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE

LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI

I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’


LE NOSTRE AREE LE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO

Organizzazione del network distributivo

Master Plan e Lay Out di fabbrica Progettazione di sistemi di movimentazione interna

Logistica di Magazzino

Progettazione e riorganizzazione di magazzini tradizionali e ad alto contenuto di automazione

Simulazione dinamica dei sistemi di handling Azioni di miglioramento continuo

Outsourcing dei Trasporti e dei Magazzini

Previsione della domanda e gestione delle scorte

Azioni di miglioramento continuo

Previsione della domanda e gestione delle scorte

Lean Production

Formazione nella Supply Chain


PERCHÉ QUESTO TEMA ?PERCHÉ QUESTO TEMA ?

QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisiintervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade chechete e ete e e su asu a tec o og atec o og a aa ss èè s cus cu c ec e oo cc s a os a o a t ea t e st adest ade c ec enonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?

MIGLIORARE SENZA INVESTIRE MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …

GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO

per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA

GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOda un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani:

DESCRIZIONE OBIETTIVO + IMPORTANTE

SECONDO + IMPORTANTE

TERZO + IMPORTANTEIMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE

INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%

RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%

MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%

POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%

CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%


FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND

MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%

INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO

i

Processod

delle

pre

staz

ioni

elle p

rest

azio

nitop down

Processo b

livel

lo d

tempo

livel

lo d

e

tempo

bottom up

tempo

lle p

rest

azio

ni

Processocombinato

livel

lo d

e combinato


tempo

LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING

I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno deimagazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.aga , ta to da pa a e d ea a e ous g

Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte leattività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: erroridi ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).

Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:t f l l i l d hi t d ioccorre trasformare la classica leadership top‐down in

iniziative bottom‐up. Ogni lavoratore infatti deve essere unispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungerel’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devonoessere coach e non tiranni, e i dipendenti devono esserepremiati per il comportamento proattivo

Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione

premiati per il comportamento proattivo.


PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN

La teoria lean si basa su 5 principi:

1. Definire il valoreè considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare

2 Id tifi il fl di l2. Identificare il flusso di valoreil flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input perdare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)

3. Far scorrere il flussotutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo

l li ( ll)4. Legare tutto al cliente (pull)le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorrepuntare su unamaggiore capacità di reazione

5. Perseguire la perfezioneun processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attivitàcrei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi dimiglioramento continuo


SPRECHI IN MAGAZZINO

Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad averevalenza anche all’interno di un magazzino diventandovalenza anche all’interno di un magazzino, diventando:

1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)

2. Attese

3. Controlli non necessari o ripetitivi

4. Spostamenti di beni non necessari

5. Spostamenti delle persone non necessari5. Spostamenti delle persone non necessari

6. Controllo inventariale non preciso

7 Errori o danneggiamenti7. Errori o danneggiamenti

8. Creatività delle persone non utilizzata


DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?

ELIMINAZIONEELIMINAZIONEvalutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e

migliorare/motivareCAPITALE UMANOCAPITALE UMANO ELIMINAZIONE ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHI

valutando la congruità di organigramma,job descriptionORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

migliorare/motivare

j p

sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non aggiungono valore per i clientiPROCESSIPROCESSI

APPROCCIOAPPROCCIOLEANLEAN

analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistentiLAYOUTLAYOUT

in azienda di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti

RAPPORTI RAPPORTI COLLABORATIVICOLLABORATIVI

LEANLEANWAREHOUSINGWAREHOUSING il suo miglioramento genera sempre dei saving

QUALITA’/ QUALITA’/ ACCURATEZZAACCURATEZZA


GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO DELMAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONOMOLTO MENOMAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONOMOLTO MENOEFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE UMANE NON SONOADEGUATE

ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità

(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))

ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure)

FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi)

CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo

SistemaSistema premiantepremiante


ANALISI DEI PROCESSIANALISI DEI PROCESSIFlow chart e procedureFlow chart e procedure

La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarepp p p p pse esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e lasuccessiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedureoperative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùp p pimportanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.

Infatti: incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialascia

spaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni)) mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso

E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAMMAPPING


VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHARTVALUE STREAM MAPPING E FLOW CHARTEsempiEsempi

CHAR

TLO

W C

FL


MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioniè molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si

LA LA MISURAZIONE PERMETTE MISURAZIONE PERMETTE DIDI::

è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa siottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.

DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressioo ii peggioramentipeggioramenti

C t llC t ll i lii li l’ ffi il’ ffi i d lld ll ii i i ti i t ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate(umane(umane ee tecniche)tecniche)

MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio

ControllareControllare ii costicosti

ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..))

DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti

PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività


MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:

produttività,produttività, tempitempi didi attraversamentoattraversamento accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito

E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamenteintercettando le situazioni criticheintercettando le situazioni critiche.Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: laproduttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini ecosì via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare leemergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimonop g q ; p p pgrandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisognadefinire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati” (analisi dellavoro).


lavoro).

LO STUDIO DEI TEMPI E DEI METODILO STUDIO DEI TEMPI E DEI METODIParole chiaveParole chiave

Efficienza

ProduttivitàTecniche di rilevazione

Risorse del magazzinoTecniche di osservazione

Studio dei metodiSistema premiante

Studio dei tempiEliminazione sprechi

Ergonomia del lavoro


CONSULENZA SIMCOCONSULENZA SIMCO3) Analisi e individuazione problematiche3) Analisi e individuazione problematiche

R² = 0 875450

R = 0,8754

35

40

45

pick

Da 31 a 45 righe per missione:49 righe/ora

25

30

35

ssione

di p

Da 16 a 30 righe i i

15

20

Righe/mis per missione:

40 righe/ora

Da 6 a 15 righe

5

10

R

Da 1 a 5 righe

per missione:28 righe/ora

‐

‐ 5 10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

Produttività (righe di pick/ora)

per missione:16 righe/ora


ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: Studio dei tempi e calcoloStudio dei tempi e calcolodella produttivitàdella produttività

L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:

1) Calcolo della produttività di riferimento

6 0% 5 6%1,8% 1,3%

1,2%

2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almenoparzialmente)

Attività produttive Attività non produttive

Prelievo

4,2%6,0% 5,6%Prelievo

Percorrenza

Spunta

Presa in carico OT

Tempo perso causa merce mancante a vano picking

Tempo perso caussa ingorghi

53,3%21,8%

4,8%Presa in carico OT

Appoggio pallet in area 916

Inforco pallet

Altro (terminale bloccato, parla con altri operatori, etc.)

Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento delvano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini diproduttività circa 34 righe all’ora).

La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti aif bbi i li ( i id di ll 8 l ti di 6 67%) li i i ti d llfabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delleattrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%)e alla fatica (già compreso nei dati rilevati).

Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in terminidi produttività circa 30 righe all’ora)


di produttività circa 30 righe all ora).

OLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODI OLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODI E STRUMENTIE STRUMENTI

UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::pp From to chart

Mappatura dell’intensità dei flussi

Diagrammi di Pareto

ABC incrociata

Analisi della mappatura

SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativapppp Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli

imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna,attività di cross docking, …

Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off),minimi d’ordine, tempi di consegna, …


STRUMENTI STRUMENTI D’ANALISID’ANALISIDiagrammi a flussi, Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata

26

26

SPEDIZIONE tot = 157

8

30 (di cui 5 da baia)

25 (di cui 5 in baia)

45

45

pallet vuoti a terra

5 = 1 catasta pltlegno vuoti 78 86 + 26 = 112

19 STACKER (1P)

16 PACKAGING

PICKINGin = 30 / out = 70

A BC D

B

C

D

LEGENDA:

Righe out

LEGENDA:

Righe out

Righe in

SAMPLING

14

4

KER

(PT)

111111

VIA STAND

11

25

128

(6)

3

19

44

916

19 MAGAZZINO

IN = 631

87

INGRESSO

tot = 160

12

136in = 190

out = 25678

16

50

24

VIA FIL MATRICE

368 HBS

263 NWH

Ore lavorate / gg : xxxx

B

B A C D

A B C D

AB C D A B C D

A C D

A BSPEDIZIONI I.O.

NUOVO IMBALLO

CONTENITORI 900/018

CONTENITORI 800

ZONA5.5

SPEDIZIONE

MATERIALIAUSILIARI

RIE

RASTRELL.

MANUTENZIONE

CARICA BATTERIE

LOCALE

940 mq.

950 mq.

CRISTALLI

GABBIE 019 (lamierati)

CONTENITORI 013-017 (lamierati)

CONTENITORI 014-015

FILTRI 018

SPEDIZIONI MAG. REGIONALI

MAG. REGIONALI

AREA

A DISPOSIZIONE

AREA

A DISPOSIZIONE

AREA

A DISPOSIZIONE

AREA

A DISPOSIZIONE

CARICHI LUNGHI

POLMONE

FILTRI 018

MAGAZZINOCOMAU

Righe in

Tonnellate

Metri cubi

Tonnellate

Metri cubi

AB C D

18

10 7

25 18

7

18 + 7 = 25

30

30

16

3

25

55

1026

638

24

24

58 18

10

18

518

324

18

32

14

11

11

58

WEIGHING

in = 128out = 126

DE

/ STA

CKER

(1P)

STAGING

ASSEMBLINGin = 144 / out = 144

DE /

STAC

K

VIA STAND

VIASTAND9

9

7

VIA STAND

VIA STAND

OUT = 646

1616 + 18 = 34WASTE in = 58out = 58

400 HBS

246 NWH

1

AABCD ABCD

B A C D

B A C D

ABCDB

CD

ZONA

PALLET MAT. PESANTI

ZONA 15.2

IVECO SHOP E PREZIOSI

MATERIALI

LOCALE CARICA BATTER

MAGAZZINOCANCELLERIA

ZONA GREZZIZONA PICKING 011

FILTRI 07-03

PREIMBALLATI

ATTREZZATURE

FILTRI

AREA SCARTI / COLLAUDO

MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatori manuali)

1110 mq.

MAGAZZINO

MATERIALI

AUSILIARI

AUSILIARI

MATERIALI

MAGAZZINO

CABINE ELETTRICHE

03-07

30

24

1MANUFACTURINGin = 97 / out = 89

RICEVIMENTO

DEP. MCANCELLERIA

RICEVIMENTO

COLLAUDO

100%

90%

80%OUT

CROSS ANALYSIS - FASCIA A(giacenza consumi in valore € al costo)80%

70%

60%

50%

40%ORE

‐VO

LUME, RIGHE

Classe giac. media (valore) Dati A B C Totale complessivo

A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€ Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€ Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N° articoli 658 139 29 826

B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€ Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025 Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€

(giacenza-consumi in valore, € al costo)Classe venduto (valore)

0

30%

20%

10%

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

VALO

“A” “B” “C”

Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572 N° articoli 90 749 352 1.191

C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€ Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184 Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€ Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 N° articoli 4 157 1.924 2.085

Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€ Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000 Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€ Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877 N° articoli 752 1 045 2 305 4 102


0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%CODICI

Il 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di magazzino

N articoli 752 1.045 2.305 4.102

CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGCONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGIndice COIIndice COI

01 009

2.249

01 026

2.304

100%

01 027

2.251

01 044

1.695

100%

01 045

1.647

01 062

2.169

100%

01 063

2.720

01 080

1.670

100%

01 081

1.290

01 098

1.925

100%

01 099

1.482

01 116

1.488

100%

01 117

964

01 134

1.784

100%

01 135

1.422

2.16

9

L0 2 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 L0 1 L0 1

L01 010

3.267

L01 025

1.635

85%

L01 028

1.499

L01 043

1.789

89%

L01 046

2.042

L01 061

1.848

84%

L01 064

1.467

L01 079

1.769

90%

L01 082

1.752

L01 097

1.523

88%

L01 100

834

L01 115

1.129

91%

L01 118

1.409

L01 133

937

88%

L01 136

1.968

01 011

2.251

01 024

2.282

74%01

029

1.744

01 042

1.499

76%

01 047

2.133

01 060

2.110

73%

01 065

1.838

01 078

1.863

79%

01 083

1.178

01 096

2.103

79%

01 101

1.526

01 114

1.474

81%

01 119

1.741

01 132

1.292

77%

01 137

1.512

L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1

L01 012

1.117

L01 023

1.929

61%

L01 030

1.641

L01 041

1.680

64%

L01 048

742

L01 059

2.461

59%

L01 066

1.502

L01 077

1.196

69%

L01 084

1.726

L01 095

1.508

66%

L01 102

1.328

L01 113

1.147

68%

L01 120

1.644

L01 131

2.489

67%

L01 138

1.886

01 013

1.677

01 022

2.086

49%

01 031

1.637

01 040

1.494

56%01

049

1.087

01 058

1.349

46%

01 067

1.164

01 076

2.579

60%

01 085

3.033

01 094

1.559

55%

01 103

1.509

01 112

1.607

58%

01 121

1.805

01 130

2.024

51%

01 139

1.406


L01 014

2.783

L01 021

2.292

36%

L01 032

1.249

L01 039

2.140

47%

L01 050

1.981

L01 057

1.742

38%

L01 068

2.036

L01 075

2.038

41%

L01 086

2.077

L01 093

2.452

44%

L01 104

1.713

L01 111

1.931

45%

L01 122

2.218

L01 129

1.498

38%

L01 140

1.755

01 015

2.920

01 020

1.769

25%

01 033

1.428

01 038

2.954

34%

01 051

2.491

01 056

1.941

25%01

069

2.405

01 074

2.644

28%

01 087

2.126

01 092

1.963

29%

01 105

1.844

01 110

2.189

29%

01 123

1.767

01 128

1.672

26%

01 141

1.350


L01 016

2.641

L01 019

1.740

14%

L01 034

2.433

L01 037

2.580

15%

L01 052

2.049

L01 055

2.061

11%

L01 070

1.087

L01 073

1.935

12%

L01 088

1.855

L01 091

2.485

15%

L01 106

1.603

L01 109

1.632

13%

L01 124

1.871

L01 127

1.565

15%

L01 142

2.456

L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089

2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.5551 076

6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481

L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108

lineadi prelievo

1.076


RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKINGIndice COIIndice COI

PRIMA DOPO

L01 008

2.732

100%

L01 009

2.249

L01 008

6 100%

L01 009

1

L01 007

1.844

86%

L01 010

3.267

L01 007

131

100%

L01 010

113

L01 006

2.575

72%

L01 011

2.251

L01 006

374

99%

L01 011

366

L01 005

1.96859%

L01 012

1.117

L01 005

749

97%

L01 012

688

L L L L

L01 004

2.202

50%L01 013

1.677

L01 004

1.249

93%

L01 013

1.287

01 003

2.018

40%

01 014

2.783

01 003

2.431

86%

01 014

2.452

L0 2 L0 2 L0 2 L0 2

L01 002

2.044

27%

L01 015

2.920

L01 002

3.845

73%

L01 015

3.667

01 001

2.017

13%

01 016

2.641

01 001

0.041

52%

01 016

8.905

L0 2 L0 2 L0 10 L0 8

l d l


linea di prelievo lineadi prelievo


12 7 6 512 8 22 316 21 8 10 0 2204 5 8 10 22 15 232 9 358 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 293

73 70 77 66 36 3265 60 83 45 22 3259 61 37 99 65 4873

Colonne ad alto tasso di prelievo causa peso del collo unitario elevato.

99 432 9 408 14 0291 12 107 640 34 345 80 472 550 28 17725 200 923 1 597 170 150 666 18

264 125 23 869 29

204 138 1128 1 3 10 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 13 78

34 182 19 9 175 132 3 262 133

777 110 19 424

1061 579 760 528 0 300 261 50 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 831

74 666 8 65 0 73 288 260 295982 14 143 42 102 91 728 101 558207 185 135 113 235 103 42 149 1249 16 99 108 155 44 854 30 370 54 142 488 232 443 16 348 142

18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29

37 76 181 38 93 54615 127 59 72 82 680 261 286 147392 16 22 61 42 43 23 37 44

257 13 298 82

34 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38

0 414 522 114 206 10 24 160 122105 195 0 315 78 13 89 40 01 57 191 205 108 43 67 24 5997 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 15

85 540 386 85 104 568 7 80 255

1186 149 158 28 116

376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608

298

637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0

432 115 3 891 15 333 330 668 81161 140 173 737 171 410 13 348 52

111 6 118 1 85 22 202

471 355 847 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 11

82 397 241 30 309 260 291 147 657 35 459 351 29 186 49 27 127507 670 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14

408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40

205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968

3 708 163 204 156 33 89

70 34 102 109 15495 98 672 23 165 864 74 94 141246 21 296 159 37 138 164 159 27

100 58 64

209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69

177 52 49 50 65 66 80 86 48274 629 45 837 162 1049 113 467 2136 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15

260 18868 153 118 82 81 302 197 240 48398 285 248 286 349 457 120 291 673

50

564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249

279 394 151 378 265 452 373 233 01081 1183 349 1065 588 690 994 0 585697 789 1108 882 735 0 0 218 1186284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608

2091 248 867 292 644 449 11941055 1542730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765

Sarebbe meglio intervallare le campate ad alto tasso di prelievo con quelle a basso tasso per evitare concentrazioni di


450 1118 228 406 632 496 1338 4871078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724424 1009 753 229 956 956 1255 1234 7811893 841 562 511 1335 1697 1330 1052860 209 945 245 886 129 924 155 875prelievo tra i vari operatori


Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi agravità all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghiall’inizio del ciclo Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza

àà

all inizio del ciclo. Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenzadi prelievo troppo variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamentodelle colonne blu.

7.000

8.000

Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità

7.000

8.000

Vani visitati suddivisi per blocchi a gravitàI primi blocchi dovrebberoavere una densità di prelievominore per evitare ingorghiall’inizio del ciclo.

Gli ultimi tre blocchi hannouna frequenza di prelievodimezzata rispetto agli altri.

4.000

5.000

6.000

ag‐nov

2011)

4.000

5.000

6.000

ag‐nov

2011)

1 000

2.000

3.000

Vani visita

ti (m

a

1 000

2.000

3.000

Vani visita

ti (m

a

‐

1.000

01‐01

01‐02

01‐03

01‐04

01‐05

01‐06

01‐07

01‐08

01‐09

01‐10

01‐11

01‐12

01‐13

01‐14

01‐15

01‐16

01‐17

01‐18

01‐19

01‐20

01‐21

01‐22

01‐23

01‐24

01‐25

01‐26

01‐27

01‐28

01‐29

01‐30

‐

1.000

01‐01

01‐02

01‐03

01‐04

01‐05

01‐06

01‐07

01‐08

01‐09

01‐10

01‐11

01‐12

01‐13

01‐14

01‐15

01‐16

01‐17

01‐18

01‐19

01‐20

01‐21

01‐22

01‐23

01‐24

01‐25

01‐26

01‐27

01‐28

01‐29

01‐30


Blocchi a gravitàBlocchi a gravità

LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA

IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTODEI PRODOTTIDEI PRODOTTI

1) TRAVERSAL 2) RETURN

gapg p

3) MID POINT 4) LARGEST GAP

gap


STRATEGIE STRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING

PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –GAP RETURN

PERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt

13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE


ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO

Riduzione del dock to stock

AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID) QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)Azioni da

i t d QQ (( p )p ) CrossCross dockingdocking

intraprendere

MenoMeno superficiesuperficieMenoMeno superficiesuperficieMessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerceMaggioreMaggiore efficienzaefficienza

Vantaggi ottenibili


gggg

STOCCAGGIOSTOCCAGGIO

Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature

GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicollipp DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenzaAzioni da AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizza

lala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc)) GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile

Azioni daintraprendere

GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione)

MinoriMinori spazispazi occupatioccupati PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze) M iM i ffi iffi i

Vantaggi ottenibili


MaggioreMaggiore efficienzaefficienza

PICKINGPICKING

Per migliorare la produttività

OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI,tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..))

SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazziAzioni dai d

pp PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori)) PickPick && packpack

intraprendere

Mi iMi iV t i MinoriMinori percorrenzepercorrenze MiglioreMigliore ergonomiaergonomia

Vantaggi ottenibili


NON ULTIMO …NON ULTIMO …

Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevementedescritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e darecontinuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.

Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùq , pdelle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.

UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATAUTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO


SIMCO …SIMCO …

Vi ringrazio per l’attenzione e Vi ringrazio per l’attenzione e vi vi auguro auguro buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata

Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgervi rivolgervi a : a :

SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 MilanoTelefono 02 39325605 – Fax 02 39325600www.simcoconsulting.it – e‐mail : [email protected]


E' possibile avere più efficienza in magazzino senza investire?

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