RAZIONALITÀ, LEGITTIMITÀ ED APPROPRIATEZZA NEI PROCESSI

DECISIONALI DELLE AZIENDE OSPEDALIERE. UN APPROCCIO

MULTIRAZIONALE

Paola O. Achard

pachard@luyiss.it

Valentina Castello

vcastello@luiss.it

Scuola di Management LUISS Guido Carli

INTRODUZIONE. DECIDERE NELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE

Il presente lavoro si pone la finalità di sviluppare strumenti concettuali e metodologici

per l’interpretazione del fenomeno decisionale nelle aziende del SSN. La presenza di

molteplici e differenziati stakeholders, le spinte contemporanee alla legittimità sociale

ed alla razionale allocazione delle risorse, la complessità dei processi e la forte

componente professionale, culturale ed etica a guida dei comportamenti organizzativi

sono alcuni degli elementi che rimandano ad una spiccata complessità e variabilità del

fenomeno decisionale in queste Organizzazioni.

Le Aziende ospedaliere gestiscono numerose pressioni interne ed esterne che sollecitano

profondi cambiamenti nelle relative architetture strategiche ed organizzative.

L’implementazione delle innovazioni manageriali ed organizzative è stata spiegata

diversamente nella letteratura; sia secondo una prospettiva economica di allocazione

razionale delle risorse sia attraverso l’analisi delle influenze di fattori di matrice

istituzionale. Altri studi hanno evidenziato invece la rilevanza dei fenomeni politici o

hanno sottolineato l’influenza delle dinamiche casuali (Pettigrew, 1973; Levitt, Nass,

1989; Dean, Sharfman, 1993; Kramer, Neale, 1998).

Nel lavoro si evidenzierà come le Organizzazioni utilizzino un approccio multirazionale

ai processi decisionali (un mix di elementi politici, casuali, mimetici e razionali). Le

dimensioni dell’organizational decision making (ODM) proposte in letteratura non

vengono lette come alternative quanto piuttosto come distinte e compatibili forme di

razionalità. L’obiettivo è, quindi, non quello di evidenziare quale delle prospettive

teoriche e metodologiche offerte sia maggiormente esplicativa quanto verificarne gli

spazi di compresenza nell’interpretazione dell’ODM.

La variabilità intrinseca del fenomeno decisionale viene, inoltre, legata all’influenza del

contesto ambientale di riferimento; nel lavoro viene sviluppato uno schema

interpretativo che mette in correlazione le caratteristiche dei processi di scelta, le

strategie decisionali adottate ed una serie di fattori interni ed esterni di influenza.

Lo sviluppo di una griglia interpretativa generale dell’ODM è finalizzata a fornire gli

strumenti per descrivere ed interpretare le dinamiche reali attraverso le quali le

Organizzazioni effettuano decisioni e di cogliere le relazioni dinamiche tra processi

decisionali e tra di essi ed il sistema (ed i processi) organizzativi. In tal senso, il lavoro è

finalizzato a rispondere al problema di ricerca, evidenziato da numerosi Autori,

attinente l’integrazione della frammentarietà delle interpretazioni teoriche e degli

strumenti metodologici disponibili all’analisi dei processi decisionali nelle

Organizzazioni complesse (Eisenhardt, Zbaracki, 1992; Grandori, 1995; Butler, 1998;

Porter, 1996).

Dopo aver analizzato i principali contributi della letteratura sull’ODM ed argomentato

la validità di un’ipotesi di multirazionalità, il lavoro isola una serie di fattori dinamici di

influenza (ambientali, organizzativi, relativi alla decisione ed al decisore) che

sollecitano diverse strategie decisionali.

L’architettura delle relazioni tra fattori, razionalità e dinamiche decisionali viene,

quindi, contestualizzata per le Aziende del SSN; le caratteristiche delle relative

architetture strategiche ed organizzative rimandano, come si vedrà, all’adozione di

panieri molto ricchi di razionalità e ad approcci decisionali fortemente interconnessi nel

tessuto sociale ed organizzativo.

LA GRIGLIA INTERPRETATIVA GENERALE

2.1 Prospettive, livelli e dimensioni di analisi dei processi decisionali

L’analisi dell’ODM è centrale negli studi organizzativi in quanto i relativi processi si

pongono al centro dell’attività manageriale e, quindi, dell’azione organizzativa (Barnard

1938; Simon, 1947, 1960; Thompson, 1967; Mintzberg et al., 1976; Butler, 1998).

Conseguentemente, il relativo campo di indagine si caratterizza per un elevato

pluralismo teorico, sia dal punto di vista delle discipline confluenti sia delle prospettive

e degli approcci assunti (Grandori, 1995; Porter, 1996; Butler, 1998).

Le finalità del lavoro sono descrittive e di matrice comportamentista (tra gli altri,

Simon, 1947; 1960; Simon, March, 1958; Cyert, March, 1963; Mintzberg et al., 1976;

Hickson et al., 1986). Tale approccio, a differenza della teoria economica neoclassica,

focalizza non solo e non tanto gli outcomes decisionali ma anche e soprattutto il

processo che ha portato alla decisione (Simon, 1947, 1960; Halpern, Stern, 1998).

L’unità di analisi è, infatti, il processo decisionale piuttosto che la singola decisione, in

quanto la finalità è la comprensione di come le Organizzazioni decidono e perché

effettuano le diverse scelte secondo determinati percorsi.

L’approccio processuale si associa a quello organizzativo nella considerazione che il

processo decisionale è aperto nel tempo e nello spazio organizzativo (Fontana, 1988;

Mintzberg et al., 1990; Langley et al., 1995; Grandori, 1995). Ciò consente di tener

conto delle interdipendenze tra i processi decisionali e tra essi e quelli organizzativi

(Fontana, 1988; Mintzberg et al., 1990; Langley et al., 1995).

Un’ulteriore chiave di lettura nell’analisi della letteratura è rappresentata dalle

dimensioni proposte come esplicative delle logiche e dei meccanismi decisionali.

Nell’ambito della prospettiva comportamentalista allo studio dei processi decisionali,

che vede pietre miliari nei lavori di Cyert e March (1963) e di Simon (1947, 1960), nel

tempo si sono moltiplicati gli studi, sia secondo una logica cumulativa della conoscenza,

sia per rotture epistemologiche. Ad oggi, quindi, vi confluiscono numerosi contributi

che, pur condividendo la struttura concettuale di base, si differenziano in termini di

focus, approcci e finalità.

I principali contributi della letteratura vengono qui raggruppati in quattro

macroprospettive: della scelta razionale; dell’appropriatezza; politica e caotica.

Ciascuna delle prospettive di indagine propone dinamiche diverse e strutture concettuali

alternative come esplicative dei processi decisionali.

Secondo la prospettiva della razionalità intenzionale e limitata (Simon, 1947; Simon,

March, 1958) l'attore decisionale compie una scelta tra alternative valutate in funzione

delle loro (probabili) conseguenze relazionate alla relative preferenze (Simon, 1947;

Simon, March, 1958; March,1994). I processi decisionali sono intrinsecamente incerti e

la razionalità del decisore è limitata rispetto a capacità cognitive e vincoli informativi

(Simon, 1947).

Secondo molti Autori, il paradigma della razionalità limitata ha rappresentato una vera e

propria rivoluzione scientifica per il management science; numerosissimi sono, infatti, i

modelli teorici costruiti e gli studi empirici condotti secondo tale paradigma (Grandori,

1995; Bonazzi, 1999); altri affermano, inoltre, che tutti i filoni successivi sull’ODM

possono essere ricondotti alla razionalità limitata in quanto nati a sua conferma o per

contestarla (March, 1994).

Studi successivi, nell’ambito di questa prospettiva, hanno approfondito diversamente le

dimensioni fondamentali del processo. Rispetto al profilo della definizione delle

preferenze, un’area di dibattito afferisce la considerazione della molteplicità degli attori

e/o degli obiettivi1. Altri studi hanno evidenziato, invece, il problema dell’endogeneità

delle preferenze, con quanto ne consegue in termini di path dependencies, di fattori di

inerzia e di apprendimento individuale ed organizzativo (Nutt, 1989; March, 1994,

1999; Zappalà, 1998; Messick, 1999)2.

Altri sviluppi della prospettiva razionale dal punto di vista dell’endogeneità delle

preferenze evidenziano il ruolo dell’esperienza, dell’inerzia e degli slacks organizzativi

(March, Shapira, 1992; March, 1994; Halern, Stern, 1998). Il tema è stato ripreso da

March (1994) per allargarlo anche alla prospettiva del rule following, nell’endogeneità

delle identità che guidano i processi decisionali. La considerazione dell’endogeneità di

preferenze ed identità correlate ai processi di apprendimento organizzativo assume un

significato critico per i fenomeni in parola; rimanda, inoltre, alla rilevanza del contesto,

delle path dependencies e conferma come il fenomeno decisionale sia embedded nel

tessuto e nella storia dell’organizzazione.

Il dibattito e le controversie tra gli studiosi si sono quindi spostati dalla dicotomia tra

razionalità perfetta e razionalità limitata, quindi dei gradi di razionalità, alla

considerazione delle diverse forme di razionalità possibili e del significato di

razionalità/irrazionalità/non razionalità. A tal proposito, parte della letteratura evidenzia

il ruolo di emozione, intuizione e giudizio (Brunsson, 1982; Simon, 1987; Halpern,

Stern, 1998).

La prospettiva della conformità alle regole (o rule following) ipotizza che alla base

dell'azione organizzativa risiede una logica di appropriatezza e di conformità dei

comportamenti rispetto all'architettura di regole esistente ed all'ambiente rilevante

(March, 1988, 1994; Zhou, 1997; Messick, 1999).

L'obiettivo dell'attore decisionale è quello di assumere comportamenti appropriati alle

situazioni, in modo da realizzare le identità, i diritti ed i ruoli assunti (ed

istituzionalizzati) applicando regole conformi alle specifiche situazioni decisionali.

L’incertezza e le basi della limitazione del comportamento appropriato si riconducono

alla complessità ed ambiguità delle richieste di appropriatezza, alle difficoltà di

regolazione delle risorse, alle limitate competenze e capacità organizzative (March,

1994; Fontana, Lorenzoni, 2000).

All’interno della prospettiva del rule following confluiscono approcci molto diversi che

condividono, tuttavia, la stessa logica decisionale. In particolare, è possibile ricondurre

a tale prospettiva studi di matrice molto diversa: burocratico-amministrativa, culturale e

neoistituzionale.

Secondo il primo profilo, la logica della conformità richiama gli impatti di routine,

memoria organizzativa e path dependencies (Teece, Pisano, Shuen, 1996); i

comportamenti legati all’imitazione dalla tradizione (Pfiniffer, 1960); i fenomeni di

inerzia e le tendenze al conservatismo nel comportamento organizzativo (Nutt, 1989;

March, 1994).

L’influenza di simboli, linguaggi e valori è stato sviluppato all’interno dell’approccio

culturale (Gagliardi, 1986; Alvesson, Berg, 1992). La variabile culturale condiziona i

comportamenti ex-ante, secondo sia una prospettiva di controllo organizzativo (Achard,

1997), sia nel ruolo delle teorie e dei motivi impliciti (Schulteiss, Brunstein, 1999)3. Il

percorso strategico, inoltre, influenza a sua volta cultura e struttura organizzative;

vengono, quindi, in rilevo la memoria organizzativa, i processi di apprendimento e le

path dependencies. Il legame tra struttura di regole ed autorità, professionalismo e

specializzazione emerge anche in considerazione del fatto che alle regole organizzative

si associa il perseguimento di identità professionali oltre che organizzative, a livello di

singolo e di organizzazione. Questo profilo assume un rilievo critico nella comprensione

dei processi (decisionali ed organizzativi) delle Aziende ospedaliere.

Nella prospettiva culturale il significato è un prodotto negoziato intersoggettivamente ed

influenza il processo decisionale nell’interpretazione e frame delle sollecitazioni esterne

(percepite ed attivate). In tal senso, la prospettiva culturale si interrela con quella

cognitiva nella spiegazione dell’ODM (Weik, 1979, 1995; Louis, 1988; Bonazzi, 1999).

La prospettiva della conformità alle regole si lega, infine, a quella istituzionale

dell'azione organizzativa (Meyer, Roman, 1977; Powell, DiMaggio, 1983, 1991; March,

Olsen, 1996; Camuffo, Cappellari,1996). Secondo questa prospettiva, le scelte tra le

opzioni strategiche disponibili al vertice aziendale sono guidate dalle esigenza di

uniformità, legittimità ed isomorfismo più che essere il risultato di un processo

decisionale strategico di tipo razionale (Powell, Di Maggio, 1983, 1991).

Per tutte le prospettive fin qui evidenziate emerge l'esigenza di inserire i processi

decisionali all'interno di ecologie decisionali (March, 1994). La dimensione collettiva -

pur presente in tutte le prospettive di analisi- è stata sviluppata per lo più nell’approccio

cd. politico, che parte dal presupposto che la comprensione dei processi decisionali non

può prescindere dalla considerazione delle strutture di potere, formali ed informali (e

delle strutture e dinamiche sociali) all’interno delle quali essi avvengono (Simon, 1958;

Pettigrew, 1973; Pfeffer, 1981; Pfeffer, Salancick, 1978; Dean, Sharfman, 1993). Il

modello politico enfatizza il ruolo dei networks informali e dei processi di formazione

delle coalizioni che vanno al di là delle strutture formali delle posizioni e dei ruoli

organizzativi (Cyert, March, 1963; Hage, Aiken, 1967; Kramer, Neale, 1998). Il

comportamento politico si lega al fatto che le preferenze sono basate sugli obiettivi

individuali (o dei gruppi) più che sulle finalità organizzative. Le scelte sono, quindi,

profondamente influenzate dagli assetti di potere, dai conflitti e dai processi di

negoziazione nonché dall’efficacia relativa delle tattiche politiche utilizzate (Pettigrew,

1973; Pfeffer, 1981; Pfeffer, Salancick, 1978; Nutt, 1994).

Una prospettiva completamente diversa di analisi dell’ODM è quella del garbage can

(Cohen, March, Olsen, 1972), che enfatizza il ruolo delle dinamiche caotiche

(Eisenhardt, Zbaracki, 1992; Grandori, 1995) e la rilevanza del contesto decisionale

(Kleindorfer et al., 1998). Il relativo schema concettuale interpreta le Organizzazioni

come sistemi nei quali le percezioni dei problemi, i decisori, le alternative, gli approcci

alle soluzioni e le soluzioni stesse si incontrano secondo dinamiche in larga parte

caotiche. La decisione è, quindi, il frutto di un incontro casuale tra decisori, problemi e

soluzioni. Le Organizzazioni sono concettualizzate come anarchie organizzate e

l’ambiente (interno/esterno) come continuamente in cambiamento e highly textured

(Cohen, March, Olsen, 1972). Gli attori organizzativi sono, inoltre, coinvolti

contemporaneamente in più processi decisionali e dedicati a multiple agendas (March,

1994; Kleindorfer et al., 1996).

I limiti degli approcci ‘monodimensionali’ nel cogliere la complessità dei processi

decisionali hanno fatto emergere la necessità di disporre di modelli interpretativi più

complessi, multidimensionali e/o integrati. Tale esigenza è stata sviluppata secondo

diverse prospettive.

Un primo approccio focalizza le diverse strategie decisionali osservabili in

un’Organizzazione in funzione dell’incontro di più dimensioni (di processo e/o

organizzative) (Thompson, Tuden, 1970; Kleindorfer et al. 1998). Nella stessa

prospettiva si pongono gli studi di varianza (Allison, 1971; Academy of Management

Review, Special Issue, November 1999). Altri Autori hanno, invece, esplorato le

possibilità di confrontare una o più prospettive teoriche, analizzandone i confini di

integrazione (Dean, Sharfman, 1993; Levitt, Nass, 1989). Altri studi ancora hanno

adottato una prospettiva teorica e metodologica che spiega i processi decisionali

attraverso l’effetto combinato di un sistema complesso di variabili contestuali,

organizzative ed individuali (Ragapolajan et al., 1996; Kleindorfer et al. 1998).

Un’ultima direzione degli studi tesi allo sviluppo di modelli complessi di analisi

dell’ODM attiene alla costruzione delle tipologie decisionali, che danno conto

contemporaneamente della multidimensionalità dei processi e dell’influenza di una serie

di fattori dinamici (Mintzberg, 1976; Hickson et al., 1986; Nutt, 1994).

2.2 I processi decisionali multirazionali

Nonostante la vastissima letteratura afferente l’ODM, da più parti si sono evidenziate la

debolezze e la frammentazione delle architetture teoriche e degli strumenti metodologici

disponibili (Mintzberg et al., 1990; Eisenhardt, Zbaracki, 1992; March, 1994, 1999;

Porter, 1996; Butler, 1998; Halpern, Stern, 1998). A tal fine, lo schema interpretativo

qui sviluppato -e poi contestualizzato per le Aziende ospedaliere- è teso ad operare

quelle forme di integrazione dal punto di vista delle dimensioni esplicative dei processi

decisionali e della loro pervasività nel tempo e nello spazio organizzativi.

L’ipotesi di multirazionalità dell’ODM raccoglie e sistematizza gli sforzi di ricerca

precedenti e, in particolare, quegli studi teorici ed empirici che hanno accolto tale

prospettiva secondo diverse direzioni (tipologie, modelli integrati e strategie

decisionali). Tale approccio implica non solo la confluenza potenziale nel processo

decisionale delle diverse dimensioni; queste, piuttosto, vengono riconcettualizzate come

configurazioni diverse di razionalità (procedurale, intuitiva, amministrativa, imitativa,

politica, caotica), dal punto di vista sostanziale e procedurale.

Rispetto al profilo sostantivo, si evidenzia come può essere razionale essere imitatori o

lasciare al caso od anche può essere politico essere razionali, ossia assumere un

comportamento decisionale analitico procedurale finalizzato, ad esempio, ad allargare e

consolidare la propria posizione di potere.

L’individuazione di una base concettuale comune conferma l’ipotesi di multirazionalità

dell’azione organizzativa anche dal punto di vista processuale, secondo una duplice

prospettiva. In primo luogo, imitare, acquisire maggior potere o non decidere può

rappresentare il risultato di un processo strutturato e sequenziale di scelta razionale. In

secondo luogo, le diverse razionalità attivano dinamiche decisionali compatibili. Qui si

ipotizza che tutte le razionalità prevedano, in forme e tempi diversi, processi che

implicano un momento cognitivo, valutativo e di azione organizzativa; ciò che cambia

sono gli atteggiamenti specifici interni assunti dal processo di scelta, in termini ad

esempio di formalizzazione o strutturazione degli steps seguiti.

Le diverse forme di razionalità si differenziano, quindi, rispetto alle le caratteristiche

delle dinamiche attivate (il grado di formalizzazione e strutturazione del processo;

l’incertezza e il grado di chiarezza -e di condivisione- dei criteri decisionali e del

rapporto mezzi-fini; le caratteristiche delle ecologie decisionali). Se, ad esempio,

1NOTE

? Nell’analisi dell’ODM obiettivi, risorse e preferenze sono riferite all’Organizzazione e non al singolo. Il possibile scollamento tra interessi rimanda -nella prospettiva della razionalità limitata- alla nozione di razionalità locale, situazione in cui un comportamento nel prendere decisioni può sembrare irrazionale dal punto di vista dell’Organizzazione ma spiegabile dal punto di vista degli interessi degli individui, gruppi, unità organizzative. Si veda anche il concetto di campo di azione di Thompson (1967). 2 La possibile endogeneità delle preferenze rispetto alla probabilità di fallimento/successi è stata sviluppata secondo diverse prospettive e finalità. In particolare, Tversky e Kahneman (1992) hanno presentato la prospect theory quale modo alternativo di descrivere il comportamento di scelta in condizioni di rischio rispetto all’approccio tradizionale dell’expected utility theory.3 A tal proposito, si vedano anche i contributi degli studiosi sul ruolo di miti, rituali e metafore, linguaggi ed altri prodotti della cultura delle organizzazioni a spiegazione dell’azione organizzativa (Meyer A.D., 1982; Brunsson, 1982; Louis, 1988; Gagliardi, 1986).

razionalità forti sollecitano processi altamente strutturati e sequenziali, le forme deboli

si sviluppano secondo percorsi di razionalizzazione ex post scarsamente formalizzati.

L’integrazione rispetto alla variabile temporale si realizza, quindi, attraverso

l’individuazione di logiche comuni e momenti caratterizzanti tutti i processi

decisionali.

Nella prospettiva della razionalità limitata i processi decisionali evolvono secondo una

logica procedurale di intelligence, design e choice. I momenti cognitivo, valutativo ed

attuativo possono ricordare in prima analisi tale logica. Le due impostazioni, tuttavia, si

differenziano concettualmente e metodologicamente. In primo luogo, non

necessariamente tutti i processi prevedono la stessa presenza, estensione e peso di tali

momenti. In secondo luogo, al loro interno si ipotizzano strategie decisionali

multirazionali. In tal senso, la razionalità analitica e la logica della sequenzialità

procedurale rappresentano una delle caratterizzazioni e dinamiche possibili dello ODM;

un caso particolare e/o confluente in strategie decisionali multirazionali.

Nella razionalità intuitiva (Simon, 1987) sono parimenti presenti i tre momenti, ma

assumono strutturazioni e caratteristiche diverse; il momento cognitivo si esplica nella

percezione dello stimolo decisionale e nell’intelligence dei dati attraverso i quali

vengono richiamati, valutati e selezionati diversi patterns immagazzinati (valutativo)

che guidano il processo di scelta fino all’azione organizzativa. In effetti, nella

razionalità intuitiva il percorso di scelta richiama la razionalità analitico procedurale;

ciò che la differenzia sono la minore strutturazione, formalizzazione e grado di

estensione di alcune fasi (cognitive) nelle quali il processo, invece che essere

intenzionalmente analitico, compie dei salti che gli consentono, attraverso il richiamo di

esperienza cristallizzata, di essere più rapidi ed apparentemente irrazionali o, meglio,

non razionali.

Nella prospettiva del rule following il processo decisionale si sviluppa intorno

all’interpretazione delle richieste di identità ed all’attuazione del comportamento

appropriato. Anche nel processo squisitamente imitativo, ad esempio, è possibile

rinvenire: un momento cognitivo di percezione, comprensione e frame delle richieste di

identità, ossia delle esigenze di uniformarsi per legittimità; un momento valutativo

dell’opportunità di se e chi imitare, quindi di individuare, valutare e selezionare i

benchmark rispetto ad una griglia di criteri; infine, un momento di attuazione della

scelta che porta all’(istituzionalizzazione dell’) azione organizzativa. In questa

prospettiva il momento attuativo è spesso esteso, formalizzato e strutturato, anche ai fini

dell’acquisizione di legittimità rispetto agli stakeholders (interni ed esterni).

I tre momenti sono compatibili anche con la spiegazione politica dell’ODM; la

razionalità politica stimola un elevato numero di iterazioni e loops, presenti già nel

momento cognitivo a causa della possibile presenza di percezioni diverse; gli stimoli

sollecitano interessi diversi (per cui la situazione decisionale viene framed in funzione

dei secondary goals della coalizione dominante); il momento attuativo si caratterizza

sostanzialmente come gestione del consenso e negoziazione di obiettivi e risorse.

In sintesi, è quindi possibile ipotizzare che tutte le forme di razionalità prevedono alcuni

momenti -cognitivo, valutatito, attuativo- che ne rappresentano la base logica. La

multirazionalità dell’azione organizzativa si ritrova all’interno delle singole fasi e ne

influenza caratterizzazioni e relazioni dinamiche. I processi si articolano in steps

diversamente strutturati ed interconnessi (temporalmente e logicamente) e variamente

distribuiti nel tempo e nello spazio organizzativo; ciò che li differenzia sono le modalità

di dilatazione nel tempo e nello spazio organizzativo. La variabilità intrinseca dei

processi si sposta, quindi, sulle caratteristiche (es. strutturazione del processo) e sulle

dinamiche (es. iterazioni o blocchi) specifiche.

I processi decisionali si differenziano, quindi, nelle diverse situazioni in ragione dello

specifico paniere di razionalità assunto. Quest’ultimo e, quindi, le caratteristiche dei

processi, è condizionato dall’azione dinamica di un vettore di fattori di influenza.

Emerge, quindi, il ruolo del contesto decisionale, che sollecita le diverse razionalità e,

quindi, condiziona le caratteristiche e le dinamiche decisionali.

La combinazione dell’approccio processuale ed organizzativo risponde al crescente

interesse nell’interpretare le relazioni tra i processi decisionali e gli aspetti più generali

del sistema organizzativo. Numerosi studi hanno evidenziato il legame tra decisioni e

organizzazioni e come i processi decisionali siano influenzati da un sistema più ampio

di variabili (Schneider, De Meyer, 1991; Rajagopalan et al., 1993; Kleindorfer et al.,

1998; Fontana, Lorenzoni, 2000).

Nei processi di scelta tra alternative strategiche confluiscono una molteplicità di fattori e

dimensioni, di fatti, valori e fattori soft, che implicano emozioni, potere, politica e

personalità. Inoltre, i processi decisionali vengono distorti da fattori cognitivi,

informativi e valoriali. Vanno considerati tutti e vanno considerati insieme ad ulteriori

fattori ambientali ed organizzativi che condizionano il processo decisionale. L’insieme

di tali variabili sollecitano panieri di razionalità diversi e, quindi, strategie decisionali

complesse. A sua volta, la distribuzione delle diverse configurazioni di razionalità si

traduce nell’assunzione di dinamiche cognitive, valutative, di scelta e di azione

organizzativa profondamente diverse.

Nella costruzione del modello generale interpretativo dei processi decisionali strategici

proposto, le variabili causali possono essere raggruppate in quattro macro categorie,

attinenti: l’ambiente ed il contesto decisionale; il sistema organizzativo; la natura e la

tipologia delle decisioni; il decisore, sia in termini di caratteristiche cognitive, sia della

dimensione individuale/collettiva e di formazione delle coalizioni. L'esame dell'impatto

dei fattori di influenza sui processi decisionali sarà condotto con dettaglio analitico

nell’ambito della contestualizzazione della griglia nelle Aziende ospedaliere.

La variabilità intrinseca del fenomeno decisionale viene, quindi, spiegata attraverso la

contestualizzazione dei processi; le relative caratteristiche sono, infatti, ricondotte allo

specifico paniere di razionalità assunto, a sua volta condizionato dall’azione dinamica di

un insieme di fattori di influenza.

Il principale contributo del presente lavoro si riconduce alla costruzione di una griglia

interpretativa generale, che nasce dalla confluenza delle ipotesi di ricerca di

multirazionalità, dinamicità e contestualità dell'ODM (Tavola 1) e pone in evidenza

come tali ipotesi siano compatibili e si validano a vicenda, secondo più profili. Tutte le

razionalità si evolvono secondo alcuni momenti logici compatibili; tali momenti sono

multirazionali; il paniere di razionalità assunto e, quindi, la variabilità dello ODM è

spiegata attraverso le relazioni evolutive tra decisori, decisioni e contesto.

Tavola 1. La griglia interpretativa generale

La finalità dello sviluppo di una griglia interpretativa si riconduce alla ricomposizione

della frammentarietà dei contributi rispetto a dimensioni (multirazionalità), tempo (steps

e dinamiche) e spazio (embeddedness) organizzativi, indicate in apertura come

problema di ricerca e focus di questo lavoro. Tale strumento vuole, quindi,

rappresentare una chiave di lettura alternativa dell’ODM, che ne colga le determinanti

di variabilità attraverso la definizione delle relazioni tra dinamiche di scelta, strategie

multirazionali e contesto decisionale.

Un ulteriore contributo del lavoro è la contestualizzazione dell’architettura delle

relazioni dinamiche tra fattori, razionalità e dinamiche decisionali nelle Aziende

ospedaliere. Queste ultime, Organizzazioni ad elevata complessità -istituzionale,

strategica ed operativa- rappresentano un fertile terreno di verifica delle potenzialità

esplicative degli strumenti concettuali e metodologici sviluppati.

Fattori dinamici di influenzaContestuali

OrganizzativiDella decisione Del decisore

Momenti del processo

Cognitivo Valutativo Attuativo

La multirazionalità

Paniere di razionalità (procedurale; intuitiva;

imitativa, amministrativa, politica,

caotica)

Le caratteristiche del processo

DINAMICHE:(Loops, durata, blocchi)

CARATTERISTICHE(strutturazione, formalizzazione,

partecipazione)

DECIDERE NELLE AZIENDE OSPEDALIERE

Le Aziende ospedaliere sono Organizzazioni ad alta intensità di capitale umano ed al

tempo stesso fortemente orientate rispetto alla dimensione tecnologica; si interfacciano

con numerosi stakeholders (interni ed esterni) e con un ambiente istituzionale strutturato

e regolamentato. Le problematiche di coordinamento sono altamente complesse sia per

la variabilità ed interfunzionalità dei processi organizzativi sia per la forte autonomia

della componente medica. I processi decisionali di tali Aziende sono, inoltre,

condizionati dal sistema di governo e gestione della rete di erogazione del SSN, che si

caratterizza per un’architettura decisionale disposta su tre macro-livelli: Stato, Regione

e azienda sanitaria (territoriale ed ospedaliera). Ai diversi livelli sono demandate

responsabilità e competenze diverse: istituzionali, strategiche ed operative. Il principio

fondamentale a base dell’articolazione del sistema decisionale del SSN è quello della

separazione tra le attività e le responsabilità di indirizzo (governo) e di gestione

(operative) (Achard, 1999).

L’analisi dell'architettura di governo del SSN fa emergere la confluenza di diverse

logiche decisionali. I processi di pianificazione strategica (a livello di sistema e di

azienda) si sviluppano, infatti, secondo processi di negoziazione di obiettivi e risorse a

tutti i livelli (razionalità analitica e politica) e sono condizionati allo stesso tempo dalle

pressioni istituzionali, sociali e valoriali (razionalità amministrativa ed imitativa)

(Fontana, Lorenzoni, 2000).

Tutto ciò rimanda ad un’elevata multirazionalità, dinamicità e contestualità dell’ODM e

rende, quindi, particolarmente interessante l’analisi della relativa architettura strategica

ed organizzativa attraverso l’utilizzo dello strumento interpretativo della griglia

sviluppata.

Fattori ambientali. Regolamentazione & stakeholders Fattori ambientali. Regolamentazione & stakeholders

I processi decisionali delle Aziende ospedaliere sono fortemente condizionati (ed

interdipendenti) dall’ambiente esterno di riferimento. Emergono, in particolare, alcuni

fattori di influenza:

le pressioni istituzionali ed il regime di competizione amministrata;

la varietà degli stakeholders ed i valori sociali;

le influenze nel priority setting e nell’allocazione delle risorse in relazione al

ciclo di pianificazione e finanziamento del sistema;

il grado di interconnessione ambientale.

Alexander e Scott (1984) focalizzano l’impatto della regolamentazione sull’architettura

strategica ed organizzativa delle strutture ospedaliere. Gli Autori affermano, assumendo

una prospettiva propria del neoistituzionalismo, che gli Ospedali operano all’interno di

(e sono condizionati da) ambienti forti sia sul piano tecnico sia istituzionale.

La ricerca a cura di Fontana, Lorenzoni (2000) ha evidenziato l’impatto sul processo di

formazione delle strategie nelle Aziende ospedaliere dei processi di legittimità e di

isomorfismo. Le Aziende ospedaliere si interfacciano con una molteplicità di

stakeholders, che esercitano forti pressioni sia sul contenuto della decisione da prendere

sia sugli stessi processi di scelta; la legittimazione è, infatti, ricercata dalle Aziende

ospedaliere non solo sul contenuto (ad es., quali servizi erogare) ma anche sul processo

(in quanto indice di appropriatezza nell’allocazione delle risorse).

Regolamentazione, interconnessione e pressioni esterne attivano strategie decisionali

complesse in quanto sollecitano la ricerca congiunta di soluzioni soddisfacenti, legittime

ed appropriate. Per comprendere a pieno il fenomeno decisionale è, tuttavia, necessario

evidenziare che non è l’ambiente in sé ad influenzare i processi strategici, quanto

piuttosto la mediazione delle sollecitazioni ambientali da parte degli assetti

organizzativi e delle percezioni dei diversi decision makers. L’ambiente, infatti, entra a

far parte dell’impresa attraverso le prospettive, gli interessi e gli schemi d’azione -ossia

l’interpretazione- dell’Alta Direzione.

Le sollecitazioni ambientali sono mediate dalle caratteristiche del decisore (in termini di

orientamenti cognitivi, professionali e culturali) e dalla struttura organizzativa (in

termini di differenziazione, decentramento, sistemi gestionali consolidati). La

comprensione della contestualità e della variabilità del fenomeno decisionale implica,

quindi, l’esame dei fattori di influenza di matrice organizzativa e relativi al decisore.

Fattori organizzativi. Caratteristiche di struttura e processi Fattori organizzativi. Caratteristiche di struttura e processi

Nell’analisi delle relazioni dinamiche tra decisioni ed organizzazioni, tra processi

decisionali ed organizzativi, oltre alla rilevanza in generale del contesto, vengono in

rilievo una serie di fattori di influenza organizzativi; tra quelli rilevanti:

L’esistenza -ed il grado di strutturazione e/o formalizzazione- di politiche e

sistemi gestionali, di path dependencies e/o di organizational slacks;

Gli strumenti di coordinamento e l’esistenza di linee guida4.

Sul piano delle caratteristiche dei processi decisionali, la definizione di linee guida

e protocolli (clinici ed organizzativi) ed il loro grado di formalizzazione e

strutturazione dovrebbe promuovere la presenza di forme di razionalità intuitiva,

che sfrutta informazioni ed esperienza acquisite e strutturate e si traduce nella

riduzione dei tempi e nella semplificazione delle dinamiche decisionali,

specialmente nel momento cognitivo;

L’assetto proprietario, in primo luogo nella distinzione tra Aziende ospedaliere

pubbliche e private accreditate;

L’esistenza e le modalità di funzionamento del sistema informativo aziendale;

La struttura organizzativa.

L’alta interdipendenza delle attività può tradursi sul piano della progettazione

organizzativa nell’adozione di forme dipartimentali (Achard, 1999; Fontana,

Achard, 1998; Cicchetti, Lomi, 2000), basate sull’interfunzionalità delle dinamiche

organizzative. Sul piano delle caratteristiche dei processi decisionali,

l’organizzazione dipartimentale influenza i processi di formazione delle coalizioni

decisionali; sollecita la convergenza di informazioni e conoscenze; promuove gradi

e tipologie diverse di partecipazione organizzativa e decisionale.

Dalla configurazione del sistema organizzativo e dei meccanismi operativi emerge,

inoltre, la rilevanza del sistema decisionale, ossia della distribuzione delle aree di

responsabilità di governo e gestione dei processi di erogazione dei servizi sanitari. Da

un lato, emerge la policentricità a livello di sistema; dall’altro la considerazione degli

organi di gestione delle Aziende ospedaliere e forme, contenuti e modalità di

partecipazione al decision making. L’architettura delle competenze di governo e

gestione del SSN può essere interpretata come un processo di pianificazione strategica

dilatato e policentrico o come restringimento progressivo dei campi di azione dei livelli

sottordinati (razionalità amministrativa o logiche di rule following). La confluenza delle

due logiche è, comunque, mediata non solo dagli assetti organizzativi ma anche dalle

caratteristiche degli attori decisionali, come singoli e nei processi di formazione di

coalizioni, di negoziazione ed in quelli di convergenza e confronto di percezioni e

orientamenti cognitivi.

Fattori del decisore. Il vertice strategico e la policentricità Fattori del decisore. Il vertice strategico e la policentricità

La policentricità tipica delle Aziende ospedaliere rimanda ad una spiccata confluenza di

conoscenze, interessi ed orientamenti cognitivi e valoriali lungo tutto il processo

decisionale, in funzione dei gradi di decentramento verticale ed orizzontale e, quindi,

delle forme e modalità di partecipazione al decision making.

Il soggetto strategico principale è il Direttore Generale (coadiuvato dai Direttori

Sanitario ed Amministrativo), al quale sono ricondotte la gestione complessiva

dell’azienda e le scelte di programmazione fondamentali, il processo di predisposizione

del piano strategico e l’adozione dell’atto aziendale (ex art. 3, D.Lgs. 299/99). La

direzione generale può essere coadiuvata nel governo aziendale da un Comitato di

Direzione e/o da organi di staff (ex artt. 14 e 17, D.Lgs. 299/99). La variabile potere è,

inoltre, diluita nel tessuto organizzativo; il sistema decisionale delle strutture

ospedaliere si caratterizza, infatti, per un’elevata policentricità decisionale in ragione

delle caratteristiche organizzative e dei decisori (Maggi, 1989; Fontana, Achard, 1998;

Fontana, Lorenzoni, 2000). La composizione del personale nelle Aziende ospedaliere,

infatti, assume connotazioni peculiari rispetto ad altre Organizzazioni complesse, per la

stratificazione di numerose categorie professionali, ad alta intensità di competenze

specialistiche, ciascuna permeata di valori professionali propri (Achard, 1999; Fontana,

Lorenzoni, 2000). Le caratteristiche dei processi e degli attori organizzativi richiedono

un governo policentrico (Hage, Aiken, 1967; Achard, 1999); le sfere di decisione che

devono essere rese compatibili sono molte ed altamente differenziate. Ciò spinge a

tensioni nei processi decisionali e sollecita processi di formazione di coalizioni interne

che si aggiungono -spesso si intrecciano- a quelle esterne.

La policentricità e la presenza di numerose e differenti professionalità intervenienti nei

processi clinici ed organizzativi fanno emergere ai fini dell’analisi degli impatti

sull’ODM, la rilevanza per le Aziende ospedaliere del grado di professionalismo che:

promuove gradi crescenti di decentramento organizzativo e policentricità

decisionale5;

incide sulla gestione dell’informazione;

sollecita logiche di appropriatezza e conformità con ruoli e/o identità

valoriali e professionali;

stimola processi di formazione delle coalizioni trasversali rispetto

all’architettura formale delle responsabilità.

La confluenza di differenti professionalità rileva non solo in riferimento ai processi

politici di gestione dell’informazione e di negoziazione, ma anche nei momenti più

prettamente cognitivi. Se l’ambiente rappresenta la trama dei vincoli e delle opportunità

strategiche è importante considerare il modo in cui gli individui lo interpretano e

percepiscono.

Emerge, quindi, l’importanza di indagare anche alcune caratteristiche attributive dei

decisori intervenienti nel processo decisionale che possono dar conto delle modalità di

rappresentazione e definizione della situazione decisionale e di interpretazione,

percezione e mediazione delle sollecitazioni ambientali6. L’esame di grado,

articolazione e contenuti del decentramento orizzontale e verticale -che lega la

dimensione organizzativa a quella del decisore- nei processi strategici è, quindi,

interessante sia sotto il profilo degli aspetti cognitivi sia per quelli politici.

Un’ulteriore area di ricerca afferente la partecipazione al decision making è la

considerazione del coinvolgimento di attori esterni, che condivide la molteplicità di

aspetti del governo policentrico dei processi decisionali (conoscenze e cognitivo,

legittimazione e politicità). La presenza di attori decisionali esterni può esercitare

condizionamenti più o meno determinanti sull’ODM fino ad arrivare al potere di veto

e/o autorizzazione; quest’ultima situazione sollecita forme di razionalità amministrativa

e di legittimazione.

È interessante, inoltre, analizzare le caratteristiche dei commitee decisionali. Per le

Organizzazioni in esame rileva, a tal proposito, l'analisi dei Nuclei di valutazione, dei

Comitati di Direzione e di eventuali organi di staff organi, supporto al vertice aziendale

nel governo strategico delle Aziende. L’orientamento seguito da molte Organizzazioni

ospedaliere nella definizione della loro composizione prevede la presenza di

componenti interni ed esterni all’azienda in modo da coniugare i vantaggi della

conoscenza della realtà organizzativa specifica con quelli della maggiore autonomia

rispetto alla direzione aziendale (Achard, 1999). La formazione di committe decisionali

misti è tesa alla convergenza di orientamenti cognitivi, professionali e valoriali diversi

oltre che alla confluenza di esperienza, informazioni e competenze differenziate. Analisi

teoriche e studi empirici in merito consentono di ipotizzare la contemporanea presenza,

quale rationale del coinvolgimento di consulenti in alcune iniziative strategiche, di

elementi della razionalità analitica (apporto di conoscenze e metodologie), politica

(catalizzatori di interessi), appropriata (legittimazione e ritualismo).

Fattori della decisione. Stimoli ed interdipendenzeFattori della decisione. Stimoli ed interdipendenze

I processi decisionali possono essere attivati da problemi, crisi o opportunità (Mintzberg

et al., 1976; Nutt, 1991, 1984). La tipologia di stimolo al processo decisionale e come

esso è percepito influenza i percorsi di scelta seguiti; studi sulle tipologie hanno infatti

evidenziato come a stimoli diversi corrispondano tipologie di processi decisionali

diversi (Mintzberg et al., 1976; Hickson et al., 1986; Nutt, 1984). Le caratteristiche

dell’architettura organizzativa delle Aziende ospedaliere rendono plausibile una

confluenza di obiettivi, valori, bisogni e contesto quali sollecitazioni ai processi

decisionali. Tali variabili attivano logiche e dinamiche decisionali diverse, proprie delle

diverse configurazioni di razionalità; l’azione organizzativa è, inoltre, spesso attivata da

un insieme di stimoli e fattori cumulati. Bisogna, quindi, tener conto della (possibile)

natura multipla degli stimoli; dei possibili shifts nel tempo degli stessi; della

considerazione che un’opportunità è evocata da un’idea e una crisi può essere

precipitata da stimoli minori che richiedono attenzione immediata (Mintzberg et al.,

1976; Nutt; 1984). L’effetto sinergico degli stimoli multipli condiziona il mix di

razionalità assunto e, a sua volta, le caratteristiche dell’ODM.

La pervasività spazio temporale dell’ODM porta, inoltre, in rilievo le interdipendenze

tra decisioni e tra processi decisionali, non solo dal punto di vista del contenuto ma

anche del fluire nel tessuto organizzativo (Fontana, 1988; Hickson, 1998; Langley et

al., 1995)7, della competizione delle scelte su risorse scarse (tra le quali, il tempo e

l'attenzione) e dei condizionamenti delle strategie e delle regole decisionali

precedentemente adottate (Fontana, 1988; March, 1994; Langley et al., 1995; Levey,

Loomba, 1994).

L’ODM è, quindi, embedded negli assetti, nel tessuto e nella storia

dell’Organizzazione; ne risulta profondamente influenzato, anche nel senso

dell’endogeneità di preferenze ed identità e della dinamicità degli assetti di potere. Gli

stimoli al cambiamento sono, quindi, mediati dagli assetti organizzativi, dai sistemi di

gestione consolidati e dalle caratteristiche dei decisori, in termini di esperienza e di

orientamenti professionali e culturali. Nell’analisi delle caratteristiche dei processi

decisionali strategici nelle Aziende ospedaliere, quindi, la considerazione dei fattori di

4 Uno degli strumenti di coordinamento oggi al centro del dibattito degli studiosi di organizzazione sanitaria sono le LINEE GUIDA, intese come strumento di regolazione dell’appropriatezza degli interventi rispetto alle esigenze di salute del cittadino ed alle modalità alternative di organizzazione dell’offerta; dovrebbero rappresentare, inoltre, lo strumento di orientamento ordinario delle scelte mediche. Sulle problematiche connesse alla definizione, all’implementazione e gestione delle linee guida nelle aziende sanitarie si vedano Grilli, Penna, Liberati (1995) e Donzelli, Sghedoni (1998).5 Hage e Aiken (1967) studiano la distribuzione del potere nelle strutture sanitarie analizzando, in particolare, le relazioni tra accentramento orizzontale, grado di formalizzazione e complessità. Gli Autori hanno evidenziato come la partecipazione sia maggiormente correlata a misure di complessità più che di formalizzazione. Dai loro studi è emerso, in particolare, come ad un’elevata attività professionale si correlino maggiori pressioni e richieste di partecipazione all’ODM; ciò rimanda alla difficoltà tipica delle Organizzazioni ad elevata professionalità -quali le aziende ospedaliere- di gestire il binomio tra autonomia professionale e responsabilità organizzativa della dirigenza sanitaria (Achard, 1999). 6 Alcune variabili attributive, quali età, esperienza ed orientamento professionali possono condizionare la percezione dello spazio strategico e delle sollecitazioni ambientali e, quindi, le strategie decisionali adottate. Wally e Baum (1994) hanno elaborato un modello di interpretazione dell’ODM che tiene conto di fattori attinenti i decisori quali l’abilità cognitiva, l’intuizione, la propensione al rischio ed all’azione.7 Le interdipendenze tra decisioni nel tempo e nello spazio organizzativo implicano, tra l’altro, che man mano che l’implementazione avanza si può realizzare l’escalation of commitment (Staw, Ross, 1987). Tale fenomeno è legato alle interdipendenze tra decisioni, alle path dependencies ed ai possibili sunk costs impliciti (gli attori sono, infatti, influenzati dagli investimenti precedenti e da quelli relativi alla scelta).

influenza attinenti la decisione deve integrarsi organicamente con le altre categorie di

fattori individuate.

La Tavola 2 evidenzia una sintesi dei fattori rilevanti di influenza dello SDM nelle

Aziende ospedaliere; coerentemente alla prospettiva di indagine assunta, ai diversi

fattori si associano strategie decisionali diverse, che rimandano, a loro volta, dinamiche

decisionali differenziate.

FATTORI DI INFLUENZA

AMBIENTALI ORGANIZZATIVI DECISIONI DECISORI

AN

AL

ITIC

A

Spinta a performance e allocazione appropriata risorse

Crescente accountability

Grado di interconnessione ambientale

Modelli e principi organizzativi (indirizzo/gestione; approccio manageriale)

Dipartimenti

Decentramento verticale

Appropriatezza nell’erogazione servizi e nell’allocazione risorse

Stimolo: goal

Direttore Generale come organo monocratico di gestione

Requisiti di selezione del Direttore Generale

RA

ZIO

NA

LIT

À

IST

ITU

ZIO

NA

LE

Pressioni istituzionali

Molti e diversi stakeholders

Crescente accountability

Legittimità ed identità sociale

Grado interconnessione ambientale

Definizione regionale dei principi di organizzazione

Linee guida

Obbligo e linee guida sulla dipartimentalizzazione

Stimolo: goal e valori

Rapporto fiduciario

Criteri di valutazione e conferma del Direttore

Organi di gestione

BU

RO

CR

AT

ICA

Regolamentazione

Sistema decisionale del SSN

Tradizioni amministrative

Regole e ruoli formalizzati

Linee guida

Path dependencies

Stimolo: regole e valori

Interdipendenze

Cultura burocratica-amministrativa

INT

UIT

IVA

Time pressure Protocolli e linee guida

Rilevanza degli expert problem solving

Domanda incerta, mutevole ed urgente

Esperienza e professione

CU

LT

UR

AL

E

Categorie professionali

Valori sociali

Miti e metafore

Path dependencies

Stimolo: valori

Interdipendenze

Valori e etica

Professionalismo

POL

ITIC

A

Caratteristiche degli stakeholders

Scarsità delle risorse

Decentramento orizzontale

Processi interfunzionali

Conflitti mezzi/fini

Dipartimenti

Molteplicità di interessi

Contenuto decisionale

Stimolo: bisogni/interessi

Professionalismo

Autonomia

Decentramento orizzontale

CA

OT

ICA

Turbolenza

Ambiente highly textured

Grado di interconnessione ambientale

Anarchie organizzate

Dinamiche caotiche

Vicinanza problemi-soluzioni-decisori

Obiettivi loosely coupled

Rilevanza del contesto

Opportunità emergenti

Partecipazione fluida

Tavola 2. Razionalità e fattori di influenza nelle ospedaliere

L’utilizzo della griglia interpretativa generale nell’analisi dell’ODM nelle Aziende

ospedaliere è finalizzato ad inserire i relativi processi decisionali all’interno

dell’architettura strategica ed organizzativa dell’azienda in modo da cogliere le logiche,

le finalità e le interconnessioni nonché le relazioni dinamiche tra decisioni ed

organizzazioni; in sintesi, le determinanti di variabilità dell'ODM.

CONCLUSIONI

Nonostante la vastissima letteratura afferente i processi decisionali nelle Organizzazioni

complesse, da più parti si sono evidenziate la debolezze delle architetture teoriche e

degli strumenti metodologici disponibili. Anche gli studi di prospettiva

multidimensionale non si sono dimostrati completamente efficaci a ricomporre la

frammentarietà degli strumenti di interpretazione della variabilità, complessità e

pervasività del fenomeno decisionale.

Lo sviluppo della griglia interpretativa risponde all’esigenza di fornire una chiave di

lettura rinnovata del fenomeno decisionale e di rappresentare una sintesi teorica dei

contributi esistenti in termini di dimensioni (strategie decisionali multirazionali); di

pervasività nel tempo (prospettiva processuale) e nello spazio organizzativo (rilevanza

del contesto e embeddedness).

L’individuazione delle relazioni dinamiche tra caratteristiche dei processi di scelta,

strategie decisionali e contesto è tesa non ad uniformare il fenomeno decisionale quanto

a fornire strumenti metodologici atti a coglierne le determinanti di variabilità.

Quest’ultima viene spiegata attraverso l’ipotesi di multirazionalità decisionale e la

contestualizzazione dell’indagine dei processi in modo da cogliere un insieme di fattori

di influenza che ne condizionano le caratteristiche. Secondo questa prospettiva,

razionalità, legittimità ed appropriatezza non rappresentano approcci alternativi di

spiegazione dei relativi percorsi strategici, quanto piuttosto logiche compatibili

sollecitate da ambienti complessi.

La contestualizzazione della griglia interpretativa generale per l’analisi dello SDM nelle

Aziende ospedaliere ha confermato come la comprensione delle dinamiche decisionali

(e la loro variabilità) sia subordinata dall’assunzione di una prospettiva processuale ed

integrata di indagine. A tal fine, ed a supporto delle ipotesi di ricerca sviluppate in

questo lavoro, si rendono auspicabili analisi empiriche che evidenzino la multirazionalià

dell’azione organizzativa, che ne colgano le determinanti comportamentali ed in

generale le relazioni reciproche con il contesto di riferimento. La contestualizzazione

della griglia interpretativa generale nelle Aziende ospedaliere vuole rappresentare una

base strutturata per lo sviluppo di uno schema analitico di ricerca teso ad interpretare

caratteristiche e dinamiche dei processi decisionali strategici nelle Organizzazioni

complesse.

La griglia sviluppata, oltre a fornire una chiave di lettura di fenomeni organizzativi

complessi e pervasivi -quali quelli decisionali strategici- può anche far emergere

indicazioni utili nella gestione dei percorsi di apprendimento e sviluppo organizzativo.

Ipotizzare strategie multirazionali si traduce anche nella gestione della confluenza di

forze a base dell’azione organizzativa orientate sia al futuro sia al passato, di

comportamenti decisionali tesi all’evoluzione organizzativa ed al consolidamento degli

assetti esistenti. I diversi orientamenti esprimono contemporaneamente esigenze di

stabilità e flessibilità il cui equilibrio è alle base dell'acquisizione e mantenimento di un

vantaggio competitivo sostenibile (Walston, Castello, 1999). In questo senso, l’adozione

di strategie multirazionali si traduce nella ricerca di equilibri tra le esigenze

dell'Organizzazione di controllo e stabilità da una parte e quelle di apprendimento e

cambiamento dall'altra; equilibrio alla base della sopravvivenza dell'azienda nel lungo

termine (March, 1991; Achard, Castello, 2001), anche in un'ottica di perseguimento di

gradi crescenti di intelligenza organizzativa (March, 1999).

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