DONARE SANGUE

è

• atto etico

• segno di solidarietà

• espressione di civiltà

Il sangue non offrirlo solo alle zanzare

Ospedali

Empoli S. GIUSEPPE Viale Boccaccio  Castelfiorentino SANTA VERDIANA Via dei MilleFucecchio S. PIETRO IGNEO P.zza Lavagnini

Telefono 0571 7051

PIANIFICAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE

IL MANAGEMENT AZIENDALE

IL IL CONTROLLO DI GESTIONECONTROLLO DI GESTIONE VERIFICA VERIFICA

((MONITORIZZA, CONTROLLA, RELAZIONAMONITORIZZA, CONTROLLA, RELAZIONA) )

PER CONTO DELLA PER CONTO DELLA DIREZIONE GENERALEDIREZIONE GENERALE

IL CORRETTO ED EFFICIENTE UTILIZZO DELLE IL CORRETTO ED EFFICIENTE UTILIZZO DELLE RISORSERISORSE

DA PARTE DEI DA PARTE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’CENTRI DI RESPONSABILITA’

AI FINI DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI AI FINI DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVIOBIETTIVI PREVISTI PREVISTI

DALLA DALLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALEPROGRAMMAZIONE AZIENDALE

IL CONTROLLO DI GESTIONE

INPUTINPUT OUTPUTOUTPUTCDRCDR

•Lavoro

•Capitale

•Materiale di consumo

•Servizi

•Prestazioni sanitarie

•Altri servizi

Gruppo di persone che opera per il raggiungimento di un obiettivo dell’Azienda

COSTICOSTI RICAVIRICAVIValore monetario della quantità di risorse impiegate per uno scopo

IL PROCESSO DI PRODUZIONE

INFORMAZIONIINFORMAZIONI REPORTREPORTMATRICE MATRICE

CONTABILITA’ CONTABILITA’ ANALITICAANALITICA

L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO DI GESTIONE

Le informazioni costituiscono la “materia prima” dell’attività di controllo di gestione.

Le informazioni gestite dal CdG sono di natura quantitativa e la maggior parte di esse di natura

monetaria.

Il CdG gestisce tre tipi di informazioni

Informazioni su ciò che è accaduto (CONSUNTIVO)

Informazioni su ciò che accadrà (PREVISIONI)

Informazioni su ciò che dovrebbe accadere (OBIETTIVI DI BUDGET).

In particolare, riceve in input informazioni del primo tipo, le elabora e ottiene informazioni del

secondo e del terzo tipo.

INFORMAZIONIINFORMAZIONI REPORTREPORTMATRICE MATRICE

CONTABILITA’ CONTABILITA’ ANALITICAANALITICA

L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO DI GESTIONE

La contabilità analitica collega ogni movimento ad un centro di costo e ad un fattore produttivo.

Tale collegamento avviene nel momento di utilizzo del fattore produttivo.Presuppone l’elaborazione di

•Un Piano dei Centri di Costo

•Un Piano dei Fattori

La contabilità analitica collega ogni movimento ad un centro di costo e ad un fattore produttivo.

Tale collegamento avviene nel momento di utilizzo del fattore produttivo.Presuppone l’elaborazione di

•Un Piano dei Centri di Costo

•Un Piano dei Fattori

Pianificazionestrategica

Finalità dell’aziendaFinalità dell’azienda

Principali linee strategichePrincipali linee strategiche

Controllo direzionale

PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONE CONTROLLOCONTROLLO

Efficacia ed efficienzaEfficacia ed efficienza nell’attuazione nell’attuazione delle strategie delle strategie

AZIONIAZIONI

Controllo operativo

PSTPST

BUDGETBUDGET CONSUNTIVOCONSUNTIVO

PIANO PIANO STRATEGICOSTRATEGICO

Contabilità Contabilità GeneraleGenerale

Controllo obiettivi specificiControllo obiettivi specifici

LE ATTIVITA’ DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

ProgrammazioneProgrammazioneProgrammazioneProgrammazione

DocumentoDocumentoBudgetBudget

DocumentoDocumentoBudgetBudget

NegoziazioneNegoziazioneobiettiviobiettivi

NegoziazioneNegoziazioneobiettiviobiettivi

ApprovazioneApprovazioneBudgetBudget

ApprovazioneApprovazioneBudgetBudget

Feed back

Definizione obiettivi per l’anno di Budget

ATTORIATTIVITA’RISULTATO

PianificazionePianificazione strategicastrategica

Direzione AziendaleDirezione Aziendale

PianificazionePianificazione strategicastrategica

Direzione AziendaleDirezione Aziendale

Predisposizione del BudgetControllo direzionaleControllo direzionale

Comitato budgetComitato budgetControllo direzionaleControllo direzionale

Comitato budgetComitato budget

Colloqui di budgetPianificazionePianificazione

Comitato budgetComitato budgetComitato DipartimentoComitato Dipartimento

PianificazionePianificazioneComitato budgetComitato budget

Comitato DipartimentoComitato Dipartimento

AZIONIAZIONIControlloControlloMonitoraggio

Cri

ticità

Piani attivitàControllo direzionaleControllo direzionale

Comitato DipartimentoComitato DipartimentoControllo direzionaleControllo direzionale

Comitato DipartimentoComitato Dipartimento

IL BUDGET

DOCUMENTODOCUMENTO

DI BUDGETDI BUDGET

AZIENDALEAZIENDALE

Sottosistemigestionali

Budget

CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI BUDGETCONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI BUDGET

IPOTESI DI BUDGET

Database diDatabase di elaborazione e elaborazione e

monitoraggio obiettivimonitoraggio obiettivi

SchedeSchede budgetbudget

RECEPIMENTO IPOTESI DI BUDGET E ELABORAZIONE BUDGET OPERATIVI PER RECEPIMENTO IPOTESI DI BUDGET E ELABORAZIONE BUDGET OPERATIVI PER CENTRO DI RESPONSABILITA’/ COSTOCENTRO DI RESPONSABILITA’/ COSTO

Budget Budget operativioperativi

NUOVE IPOTESI DI BUDGET

ARCHITETTURA DEL PROCESSO

SISTEMA DI SISTEMA DI REPORTING REPORTING AZIENDALEAZIENDALE

Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-CdcCorrezioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc

FLUSSIALIMENTANTI

CORRETTI

Sottosistemigestionali

Reports di controllodirezionale

CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSICONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI

FLUSSIALIMENTANTI

ORIGINALI

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb

Database diDatabase di elaborazioneelaborazione

Reports Reports di flussodi flusso

ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI

IL REPORTING

Le analisi monodimensionali hanno l’obiettivo di individuare, per ciascun flusso informativo, le variabili rilevanti per il controllo direzionale e, dove necessario, di validare, attraverso opportune correzioni, la qualità dei dati estrapolati dalle diverse procedure. Tali informazioni verranno utilizzate nell’ambito dell’analisi multidimensionale ed interessano :

Le analisi monodimensionali hanno l’obiettivo di individuare, per ciascun flusso informativo, le variabili rilevanti per il controllo direzionale e, dove necessario, di validare, attraverso opportune correzioni, la qualità dei dati estrapolati dalle diverse procedure. Tali informazioni verranno utilizzate nell’ambito dell’analisi multidimensionale ed interessano :

L’attività di ricovero

La specialistica ambulatoriale per esterni

La specialistica ambulatoriale e e le altre prestazioni per interni

La dotazione organica

I consumi di magazzino

Il bilancio d’esercizio

L’ammortamento

Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-CdcCorrezioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione MdbDatabaseDatabase Reports Reports

di flussodi flusso

ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI FLUSSI

LE ANALISI MONODIMENSIONALI

Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-CdcCorrezioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione MdbDatabaseDatabase Reports Reports

di flussodi flusso

ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI FLUSSI

La produzione dell’Azienda viene monitorata e rendicontata attraverso tre principali Report di flusso che fanno riferimento a:

Attivita di ricovero;

Specialistica ambulatoriale per pazienti esterni;

Prestazioni per pazienti ricoverati.

La produzione dell’Azienda viene monitorata e rendicontata attraverso tre principali Report di flusso che fanno riferimento a:

Attivita di ricovero;

Specialistica ambulatoriale per pazienti esterni;

Prestazioni per pazienti ricoverati.

Per ogni DRG prodotto dai vari reparti il report mostra: regime di ricovero, regime di ricovero, numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato)numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato).

Per ogni DRG prodotto dai vari reparti il report mostra: regime di ricovero, regime di ricovero, numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato)numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato).

Per ogni prestazione erogata dai vari CdR il report mostra: tipologia di tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici e privati)e privati).

Per ogni prestazione erogata dai vari CdR il report mostra: tipologia di tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici e privati)e privati).

Evidenzia le prestazioni erogate e scambiate tra i diversi CdR aziendali riportando, per ogni prestazione acquistata/ceduta da/ad un Cdr dell’azienda: tipologia di esame secondo tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che ha ceduto/acquistato la prestazioneha ceduto/acquistato la prestazione.

Evidenzia le prestazioni erogate e scambiate tra i diversi CdR aziendali riportando, per ogni prestazione acquistata/ceduta da/ad un Cdr dell’azienda: tipologia di esame secondo tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che ha ceduto/acquistato la prestazioneha ceduto/acquistato la prestazione.

RICOVERI E AMBULATORIALE

Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-CdcCorrezioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb

Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb

Database diDatabase di elaborazioneelaborazione Reports Reports

di flussodi flusso

ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI FLUSSI

Le principali risorse assorbite dall’Azienda per lo svolgimento delle proprie attività vengono monitorate e rendicontate attraverso due principali report di flusso che fanno riferimento a:

Dotazione organica e gestione scambi di personale;

Consumi di magazzino.

Le principali risorse assorbite dall’Azienda per lo svolgimento delle proprie attività vengono monitorate e rendicontate attraverso due principali report di flusso che fanno riferimento a:

Dotazione organica e gestione scambi di personale;

Consumi di magazzino.

Per ogni singola matricola presente in azienda il report mostra: ruolo e categoria, ruolo e categoria, CdR di appartenenza e movimenti durante l’anno (es: cambiamento di CdR), CdR di appartenenza e movimenti durante l’anno (es: cambiamento di CdR), quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base delle effettive giornate di permanenza indicate nel reportdelle effettive giornate di permanenza indicate nel report. Partendo da queste informazioni è poi possibile definire, per ogni singola matricola,, le quote di storno le quote di storno verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni congiunte etc)congiunte etc).

Per ogni singola matricola presente in azienda il report mostra: ruolo e categoria, ruolo e categoria, CdR di appartenenza e movimenti durante l’anno (es: cambiamento di CdR), CdR di appartenenza e movimenti durante l’anno (es: cambiamento di CdR), quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base delle effettive giornate di permanenza indicate nel reportdelle effettive giornate di permanenza indicate nel report. Partendo da queste informazioni è poi possibile definire, per ogni singola matricola,, le quote di storno le quote di storno verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni congiunte etc)congiunte etc).

In relazione al consumo di materiale sanitario e non sanitario, il report mostra, per ogni CdR: consumi per singolo articolo e relativa categoria consumi per singolo articolo e relativa categoria merceologica con indicazione dei costi unitari e complessivimerceologica con indicazione dei costi unitari e complessivi.

In relazione al consumo di materiale sanitario e non sanitario, il report mostra, per ogni CdR: consumi per singolo articolo e relativa categoria consumi per singolo articolo e relativa categoria merceologica con indicazione dei costi unitari e complessivimerceologica con indicazione dei costi unitari e complessivi.

DOTAZIONE ORGANICA E CONSUMI

Hanno l’obiettivo di mettere in relazione sistemica le diverse elaborazioni monodimensionali allo scopo di ottenere tempestivamente una visione complessiva della dinamica gestionale ed economica delle diverse articolazioni organizzative e dell’Azienda nella sua totalità. I report disponibili sono i seguenti:

Hanno l’obiettivo di mettere in relazione sistemica le diverse elaborazioni monodimensionali allo scopo di ottenere tempestivamente una visione complessiva della dinamica gestionale ed economica delle diverse articolazioni organizzative e dell’Azienda nella sua totalità. I report disponibili sono i seguenti:

Variabili produttive e conto economico per Centro di responsabilità

Variabili produttive e conto economico per Dipartimento

Variabili produttive e conto economico per Presidio e per Azienda

Benchmarking di Dipartimento

ElaborazioniRibaltamentiAggregazioni

Reports di controllodirezionale

CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSISISTEMICO DEI FLUSSI

LE ANALISI MULTIDIMENSIONALI

ElaborazioniRibaltamentiAggregazioni

Reports di controllodirezionale

CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSISISTEMICO DEI FLUSSI Le variabili produttive mostrano e mettono in relazione in due

tavole dati e indicatori di attività, che rappresentano le determinanti dei valori che andranno a comporre il conto economico ai vari livelli di aggregazione.

Le variabili produttive mostrano e mettono in relazione in due tavole dati e indicatori di attività, che rappresentano le determinanti dei valori che andranno a comporre il conto economico ai vari livelli di aggregazione.

Le variabili produttive contengono dati ed indicatori di sintesi relativi a: ricoveri (volumi, peso medio, ricoveri (volumi, peso medio, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario per esame o per caso, numero di ricoveri per medico per esame o per caso, numero di ricoveri per medico etc)etc).

Le variabili produttive contengono dati ed indicatori di sintesi relativi a: ricoveri (volumi, peso medio, ricoveri (volumi, peso medio, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario per esame o per caso, numero di ricoveri per medico per esame o per caso, numero di ricoveri per medico etc)etc).

LE VARIABILI PRODUTTIVE

ElaborazioniRibaltamentiAggregazioni

Reports di controllodirezionale

CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSISISTEMICO DEI FLUSSI I conti economici mostrano ricavi e costi diretti ed indiretti per

ciascuno dei livelli di aggregazione previsti. Tali valori rappresentano il riflesso monetario derivante dalle attività erogate e dalle loro modalità di svolgimento, che sono espresse nei loro aspetti quantitativi dalle tavole delle variabili produttive.

I conti economici mostrano ricavi e costi diretti ed indiretti per ciascuno dei livelli di aggregazione previsti. Tali valori rappresentano il riflesso monetario derivante dalle attività erogate e dalle loro modalità di svolgimento, che sono espresse nei loro aspetti quantitativi dalle tavole delle variabili produttive.

I conti economici riepilogano ricavi e costi attribuiti ai singoli Centri di costo, e per livelli di aggregazioni crescenti, ai Centri di responsabilità, ai Dipartimenti, ai singoli Presidi e, infine, all’Azienda nella sua totalità. Il Il conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a costi indiretti. costi indiretti.

I conti economici riepilogano ricavi e costi attribuiti ai singoli Centri di costo, e per livelli di aggregazioni crescenti, ai Centri di responsabilità, ai Dipartimenti, ai singoli Presidi e, infine, all’Azienda nella sua totalità. Il Il conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a costi indiretti. costi indiretti.

IL CONTO ECONOMICO

ElaborazioniRibaltamentiAggregazioni

Reports di controllodirezionale

CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSISISTEMICO DEI FLUSSI Il Benchmarking tra i diversi Cdr aggregati a livello

dipartimentale consente di confrontare le attività svolte da Cdr omogenei nel caso di dipartimenti aggregati per branca specialistica o settore nosologico.

Il Benchmarking tra i diversi Cdr aggregati a livello dipartimentale consente di confrontare le attività svolte da Cdr omogenei nel caso di dipartimenti aggregati per branca specialistica o settore nosologico.

Attraverso il benchmarking di dipartimento è possibile: comparare i dati di attività delle diverse unità comparare i dati di attività delle diverse unità operative, raffrontare indicatori di produttività e operative, raffrontare indicatori di produttività e assorbimento risorse, costruire matrici di assorbimento risorse, costruire matrici di posizionamento, valutare il contributo di ciascuna posizionamento, valutare il contributo di ciascuna unità operativa all’equilibrio economico del unità operativa all’equilibrio economico del dipartimento.dipartimento.

Attraverso il benchmarking di dipartimento è possibile: comparare i dati di attività delle diverse unità comparare i dati di attività delle diverse unità operative, raffrontare indicatori di produttività e operative, raffrontare indicatori di produttività e assorbimento risorse, costruire matrici di assorbimento risorse, costruire matrici di posizionamento, valutare il contributo di ciascuna posizionamento, valutare il contributo di ciascuna unità operativa all’equilibrio economico del unità operativa all’equilibrio economico del dipartimento.dipartimento.

IL BENCHMARKING DI DIPARTIMENTO

CdC CdC CdC CdC CdC CdCCdC CdC

CdR CdR CdR CdR

Dipartimento Dipartimento

Azienda Ospedaliera

CdC CdC

CdR

CdC CdC

CdR

Dipartimento Dipartimento

Presidio Presidio

IL BUDGET E LA STUTTURA DELLE RESPONSABILITA’

Massima Massima ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione

BassaBassa

ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione

Nessuna Nessuna ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione

AltaAlta

ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione

BassaBassa

ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione

Nessuna Nessuna ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione

QUANTITATIVOO

bie

ttiv

oO

bie

ttiv

o

ECONOMICO

GradoGrado di controllo di controlloALTO BASSO

AREE DI RESPONSABILIZZAZIONE 1

BUDGET PRODUZIONE:BUDGET PRODUZIONE:• BUDGET RICOVERIBUDGET RICOVERI• BUDGET ASSISTENZABUDGET ASSISTENZA

SpecialisticaSpecialistica EsterniEsterni TerritorioTerritorio

BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET PERSONALEBUDGET PERSONALE

Piano assunzioniPiano assunzioni

BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET DEI CONSUMI BUDGET DEI CONSUMI

Servizi sanitariServizi sanitariDiagnostico Diagnostico

terapeuticiterapeutici

BUDGET PRODUZIONEBUDGET PRODUZIONE• BUDGET ASSISTENZABUDGET ASSISTENZA

SpecialisticaSpecialisticaInterniInterni

BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET DEI CONSUMI BUDGET DEI CONSUMI

Servizi sanitariServizi sanitariDi supportoDi supporto

BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET DEI CONSUMIBUDGET DEI CONSUMI

MaterialeMateriale

BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET PERSONALE BUDGET PERSONALE

Piano formazionePiano formazione• BUDGET DEI CONSUMIBUDGET DEI CONSUMI

Altri costiAltri costi

BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET PERSONALE BUDGET PERSONALE

Piano adeguamentiPiano adeguamenti• BUDGET DEI CONSUMIBUDGET DEI CONSUMI

Servizi alberghieri e Servizi alberghieri e generaligenerali

QUANTITATIVOO

bie

ttiv

oO

bie

ttiv

o

ECONOMICO

Grado di controlloGrado di controlloALTO BASSO

AREE DI RESPONSABILIZZAZIONE 2

Direzione Generale

Comitato budget

Dipartimenti

Controllo gestione

Unità Operative

produzione schede budget

attività di supporto

proposta obiettivi integrazioni obiettivi

GLI ATTORI DEL PROCESSO

piani di sviluppo

piani di controllo

piani di attività

LIVELLO DELLA NEGOZIAZIONE

LIVELLO DELLA CONTRATTAZIONE

LIVELLO OPERATIVO

IL PROCESSO 1

Contabilità Economico Patrimoniale

Ricavi

RISULTATO

Conto Economico

Benchmarking

Interventi organizzativi

Contabilità Analiticaper Centro di Costo

Variabili Produttive

SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

Analisi

Confronto

Criticità

Budgeting

CONTROLLO di GESTIONE

IL PROCESSO 2

metodologiedi

verifica

azionicorrettive

consuntivibudgeting

attuazionedei piani

analisiscostamenti

calcolo delle variabili produttive

elaborazione del conto economico

organizzazione delle attività

gestione delle risorsecontrollo dei costi

consuntivo vs budgetindividuazione delle causeevidenziazione delle criticità

analisi delle criticità

identificazione delle azioni correttive

definizione degli interventi di riorganizzazione

ritaratura del budget

IL PROCESSO 3

DEFINIZIONE LINEE STRATEGICHE

top-downPROPOSTAOBIETTIVI

NEGOZIAZIONEOBIETTIVI e RISORSE

VERIFICAVALUTAZIONE

botton-up

TARATURA

LA MATRICE DELLE RESPONSABILITA’ (PRESIDIO – DIPARTIMENTO – CENTRO LA MATRICE DELLE RESPONSABILITA’ (PRESIDIO – DIPARTIMENTO – CENTRO DI RESPONSABILITA’ – CENTRO DI COSTO) NON E’ SEMPRE COSI’ CHIARA E DI RESPONSABILITA’ – CENTRO DI COSTO) NON E’ SEMPRE COSI’ CHIARA E UNIVOCAMENTE DEFINITA (DIPARTIMENTI TRANSMURALI, STRUTTURE UNIVOCAMENTE DEFINITA (DIPARTIMENTI TRANSMURALI, STRUTTURE SEMPLICI A CARATTERE DIPARTIMENTALE, ECC.)SEMPLICI A CARATTERE DIPARTIMENTALE, ECC.)

L’ATTIVITA’ CLINICA SPESSO COINVOLGE PIU’ CENTRI DI RESPONSABILITA’ L’ATTIVITA’ CLINICA SPESSO COINVOLGE PIU’ CENTRI DI RESPONSABILITA’ (ANESTESIA, CHIRURGIA, DIPARTIMENTO, DIREZIONE SANITARIA, ECC.)(ANESTESIA, CHIRURGIA, DIPARTIMENTO, DIREZIONE SANITARIA, ECC.)

IN TERMINI GESTIONALI NON E’ SEMPRE UNIVOCA LA DISTINZIONE TRA IN TERMINI GESTIONALI NON E’ SEMPRE UNIVOCA LA DISTINZIONE TRA COSTI DIRETTI ED COSTI INDIRETTI QUANDO SI PARLA DI COSTI PER COSTI DIRETTI ED COSTI INDIRETTI QUANDO SI PARLA DI COSTI PER MATERIALI “SPECIALI” O “DEDICATI”, OVVERO, QUANDO DAL CENTRO DI MATERIALI “SPECIALI” O “DEDICATI”, OVVERO, QUANDO DAL CENTRO DI COSTO L’ANALISI SI SPOSTA AL CENTRO DI RESPONSABILITA’ COSTO L’ANALISI SI SPOSTA AL CENTRO DI RESPONSABILITA’

Il modello presentato risponde alla finalità aziendale di garantire il controllo direzionale e la formulazione/attuazione dei programmi annuali delle attività (budget).

Tuttavia:

GLI ASPETTI CRITICI 1

DISAGIODISAGIO

CRISI DI IDENTITA’CRISI DI IDENTITA’

ESTRANEITA’ E RIFIUTO DELLA ESTRANEITA’ E RIFIUTO DELLA LOGICA GESTIONALELOGICA GESTIONALE

Nel difficile rapporto tra Unità Operative e Controllo di Gestione, prevalgono, dal punto di vista dell’operatoreoperatore, sensazioni di volta in volta di:

che nascono da una inadeguatezza delle forme di controllo direzionale a descrivere compiutamente e in modo esplicito i contenuti dei processi.

I DRIVER DI RIBALTAMENTODRIVER DI RIBALTAMENTO appaiono ai più delle semplificazioni brutali che mortificano la specificità del lavoro e non sono comunque in grado di proporre degli indicatori-obiettivo sui quali orientare l’attività.

GLI ASPETTI CRITICI 2

SEMPLIFICAZIONE E APPROSSIMAZIONESEMPLIFICAZIONE E APPROSSIMAZIONE

TECNICISMO ECONOMICO (ECONOMICISMO)TECNICISMO ECONOMICO (ECONOMICISMO)

DIRIGISMODIRIGISMO

Il punto di vista del Controllo di GestioneControllo di Gestione, invece, mira alla sintesi come approdo necessario del processo di analisi e, in assenza di criteri più puntuali o significativi, ricorre al ribaltamento dei costi operatori al fine di distribuire per centro di responsabilità ogni attività. Di fatto, ciò induce il ricorso a forme di:

con il risultato di accentuare la diffidenza degli operatori o la loro estraneità alla logica gestionale aziendale.

GLI ASPETTI CRITICI 3

Il punto d’incontro tra le due logiche “di schieramento”, può, a livello

di sistema, essere rappresentato da un modello di Controllo di Controllo di GestioneGestione sviluppato secondo sui due livelli di Analisi Mono e Analisi Mono e Multidimensionale di attività e costiMultidimensionale di attività e costi.

Ai processi di informatizzazioneinformatizzazione dell’attività clinica, infatti, può essere

attribuito il compito di produrre i flussi flussi monodimensionalimonodimensionali necessari per il Controllo di Gestione (input e output per centro di responsabilità), come sottoprodotto di un servizio globale e costruito su misura degli operatori.

IL BISOGNO INFORMATIVO

Il sistema informativo così costruito entrerà a tutti gli effetti nella logica logica di sistema del processo di pianificazione e controllodi sistema del processo di pianificazione e controllo,

• dalla costruzionecostruzione degli indicatori-obiettivo

• alla alimentazione “automatizzata” dei dati relativi al monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi stessi

Il governo del processo, pertanto, potrà a questo punto essere affidato alla logica “sanitaria” delle

Variabili ProduttiveVariabili Produttive e del loro governo,

e non a processi di ribaltamentoribaltamento economico dei costi

IL SISTEMA INFORMATIVO

DONARE SANGUE

è

• atto etico

• segno di solidarietà

• espressione di civiltà

Il sangue non offrirlo solo alle zanzare

Ospedali

Empoli S. GIUSEPPE Viale Boccaccio  Castelfiorentino SANTA VERDIANA Via dei MilleFucecchio S. PIETRO IGNEO P.zza Lavagnini

Telefono 0571 7051