Divisione Ricerche “Claudio Dematté”...il ruolo della funzione marketing nelle aziende....

IL FUTURO SECONDO I DIRETTORI MARKETING: COMPETENZE PER DECIDERE

E DECISIONI PER COMPETERE

Paolo Guenzi, Gabriele Troilo

Divisione Ricerche “Claudio Dematté”In collaborazione con:

Ricerca: sintesi e obiettivo

2Nota: 122 aziende hanno partecipato all’indagine su 2.437 coinvolte tramite invio di questionario online.

La ricerca, sponsorizzata da SAP Italia e condotta dall’Area Marketing di SDA Bocconi School of Management, ha coinvolto aziende operanti in Italia in settori eterogenei

con l’obiettivo di analizzareil ruolo della funzione marketing nelle aziende.

Principali aspetti presi in analisi

3

Contesto: principali difficoltà per il 2014, variazione del budget di marketing rispetto al 2013, principali aree di investimenti marketing, market e customer performance

Competenze di marketing

Processi di gestione delle informazioni e dinamiche di ruolo

Marketing analytics: livello di diffusione e utilità percepita

New Media: livello di integrazione tra new media e strumenti tradizionali, con focus su obiettivi assegnati ai social media e loro integrazione nelle strategie di marketing

.

.

.

.

.

4

…è stato esaminato l’impatto dei processi di gestionedelle informazioni sulla capacità percepita di generarevantaggio competitivo

1…si è rapportato, attraverso la mappa delle competenze: importanza percepita delle competenze prese in analisi performance/presidio di ciascuna competenza

Per il campione nel suo insieme e per sotto-gruppi settoriali…

2…è stata testata la percezione relativa all’impatto di alcunecompetenze e di combinazioni di competenze sullaperformance aziendale

3

5

Indice Report

Executive summary

Il campione

Il ruolo del marketing in azienda

Le competenze di marketing

La gestione delle informazioni di marketing

Conclusioni

EXECUTIVE SUMMARY

Il contesto: il marketing nelle aziende secondo i CMO

7

Il 62% dei manager intervistati ritiene che la propria azienda sia customer oriented, il 76% pensa che la propria azienda sia in grado di interpretare i bisogni dei clienti, ma solo il 54% misura sistematicamente il proprio livello di servizio. Solo il 36% dei manager intervistati ritiene che la funzione marketing della propria azienda abbia più rilevanza delle altre funzioni.

Le aziende che attribuiscono maggior importanza alla funzione marketing hanno performance migliori. Sia l’orientamento al mercato che l’importanza della funzione marketing sono diversi nei vari settori: più alti nella distribuzione e nei servizi, più bassi nei servizi finanziari e nella pubblica amministrazione-sanità.

Solo il 42% dei manager intervistati ritiene che l’area marketing della propria azienda sia in grado di dimostrare la correlazione tra le attività intraprese e i risultati finanziari.

I vincoli finanziari rappresentano la principale difficoltà percepita per il 2014.

Rispetto al 2013, nel 2014 il budget di marketing è aumentato per circa un terzo delle imprese, diminuito per un altro terzo, rimasto invariato per l’ultimo terzo.

Nel 2014, i maggiori investimenti di marketing si concentreranno su internet marketing, lanci di nuovi prodotti e servizi, sviluppo di nuovi canali di interazione con i clienti.

Le attività di marketing sono poco innovative e poco differenziate rispetto ai concorrenti.

I canali informativi preferiti nell’attività dei CMO sono website ed e-mail. Eventi e newsletter, seppur ampiamente utilizzate, sono considerate fonti complementari per lo svolgimento del proprio lavoro.

8

Per il campione nel suo insieme, e per sotto-gruppi settoriali, sono state messe in relazione, attraverso la mappa delle competenze:

L’importanza percepita delle 23 competenze prese in analisi Il presidio di ciascuna competenza da parte del team di marketing dell’azienda.

Le competenze considerate più importanti sono la creazione di nuovi mercati, la capacità di influenzare lestrategie aziendali e di cogliere nuove opportunità nei mercati attuali, l’analisi e l’utilizzo di dati sul cliente.

Le competenze meno presidiate sono l’adozione di sistemi di marketing automation, lo stimolo ai clienti a fare advocacy sui prodotti dell’azienda, la progettazione di touchpoints variegati in grado d’intercettare i clienti nelle varie fasi del customer journey, il coinvolgimento dei clienti nella creazione di contenuti di comunicazione.

Le 23 competenze sono state riassunte in 5 macro-classi di combinazioni di competenze tramite un’analisi fattoriale. Tali macro-classi sono:

1. ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION & CONTROL2. NEW BUSINESS DEVELOPMENT3. CUSTOMER ENGAGEMENT4. NEW MEDIA INTEGRATION5. INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA

Le competenze di marketing

Tutte le classi di competenze sono positivamente correlate alla customer performance. Le ultime tre sono positivamente correlate anche alla market orientation. Le aziende con un più alto livello di orientamento al mercato ottengono risultati superiori anche dal punto di

vista della customer performance, conseguendo una migliore performance di mercato.

La mappa delle competenze sul campione complessivo

9

MEDIA

Nuove opportunità nei mercati attuali

Creazione nuovi mercati

Progettazione valuepropositions

multi-segmento

Individuazione nicchie di mercato per proposizioni di valore ad hoc

Partecipazione clienti in creazione nuovi prodotti/servizi

Creazione di customer experience innovative

Progettazione touchpoints variegati per varie fasi customer journey

Utilizzo piattaforme multimediali e multi-canale per customer experience integrate e

personalizzate

Creazione canali di distribuzione innovativi

Innovazioni distributive nei canali tradizionali

Gestione strumenti di comunicazione non

convenzionali (Social Media)

Integrazione strumenti di comunicazione

tradizionali e digitali

Sviluppo partecipazione clienti a creazione di contenuti

di comunicazione

Creazione di attività innovative di loyalty management

Stimolo ai clienti a fare advocacy sui prodotti dell'azienda

Integrazione altre funzioni nei piani di marketing

Coinvolgimento partner esterni nei piani di marketing

Pianificazione attività di marketing per aumentare efficienza processi decisionali

Misurazione efficacia attività di marketing

Misurazione ROI investimenti di marketing

Capacità di attuare cambiamenti nelle strategie aziendali

Analisi e utilizzo di dati sui clienti

Adozione di sistemi di marketing automation

3,50

3,70

3,90

4,10

4,30

4,50

4,70

4,40 4,60 4,80 5,00 5,20 5,40 5,60 5,80

PERFORMANCE

IMPORTANZA

10

Le classi di competenze

NEW BUSINESSDEVELOPMENT

CUSTOMER ENGAGEMENT

NEW MEDIA INTEGRATION

INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA

ANALYSIS, PLANNING,

IMPLEMENTATION & CONTROL

64,3%73,3%62,6%

76,2%66,9%

% di intervistati che valuta importanti le varie classi di competenze


CUSTOMER ENGAGEMENT



ANALYSIS, PLANNING,


37,7%42,0%

30,8%41,3% 40,8%

% di intervistati che valuta positivamente il proprio presidio delle varie classi di competenze

Le competenze relative ai processi di gestione delle informazioni

11

UTILIZZO EFFICACE ED EFFICIENTE DELLE INFORMAZIONI1. Gestione di maggiori quantità di dati per l’ottenimento di una visione di fenomeni di mercato più ampia e variegata2. Ampliamento sistematico dei dati relativi ai singoli clienti nel customer database aziendale3. Attivazione di nuove fonti informative diverse da quelle utilizzate in passato4. Approfondimento della conoscenza di specifici fenomeni di mercato attraverso la gestione di maggiori quantità di

dati5. Utilizzo delle fonti informative abituali per la raccolta di dati diversi da quelli utilizzati abitualmente6. Utilizzo sistematico dei social media (social network, blog, communities ecc.) per la raccolta dati

INTEGRAZIONE E CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI1. Integrazione delle informazioni di mercato con altre informazioni detenute da altre funzioni aziendali2. Coinvolgimento delle altre funzioni aziendali nella diffusione all’interno dell’azienda delle informazioni di mercato3. Diffusione capillare delle informazioni di mercato all’interno della funzione4. Integrazione di dati provenienti da fonti diverse (es. canali distributivi fisici e social media)5. Gestione di minori quantità di dati in modo da focalizzarsi solo su quelli rilevanti

Le 11 competenze analizzate sono state riassunte in 2 macro-classi di combinazioni di competenze tramite un’analisi fattoriale (in nero le competenze possedute sopra la media, in rosso quelle sotto la media):

Entrambe le macro-classi di combinazioni di competenze migliorano la performance di mercato delle aziende. La seconda garantisce anche una superiore customer satisfaction & loyalty.

Marketing analytics e New media

I marketing analytics non rappresentano una priorità negli investimenti di marketing delle imprese.

Le imprese che investono in marketing analytics pensano che siano importanti per raggiungere gli obiettivi aziendali e ottengono performance di mercato superiori alla media.

12

I canali social sono usati più per obiettivi di visibilità che per scopi di arricchimento della customerexperience, sviluppo relazione o potenziamento servizio.

Oltre il 51% dei manager intervistati ritiene che i social media non siano sufficientemente integrati nella strategia di marketing della propria azienda.

Le aziende capaci di integrare i social media nella strategia di marketing hanno performance (di mercato e customer-based) migliori delle altre.

IL CAMPIONE

Dimensioni delle imprese

14

80-99,99

100-149,99

150-199,99

200-249,99

250-499,99

500-749,99

750-999,99

1000+

50-79,99 31,1%

4,1%

13,1%

10,7%

10,7%

11,5%

6,6%

10,6%

CIRCA 1/3 100-250 milioni

CIRCA 1/3 50-100 milioni

CIRCA 1/3 oltre 250 milioni

1,6%

Settore di appartenenza

15

32,8% 13,1%14,7%

Consumer Industries

Services Industries

Financial Services

Discrete Manufacturing

Energy & Natural Resources

Public Services

Retail & Wholesale

10,7% 6,6%13,1% 7,4%

Altro: 1,6%

Background principale del CEO

7,38%

16

31,1% 17,2% 13,1%20,5%

General managere/o strategia

Marketing e/o commerciale

Finanza

Produzione e/o operations

R&S

Legale

2,5%7,4%

Altro: 8,2%

Provenienza del fatturato aziendale

17

51,1%B2B

B2C 48,9%

52,1% Servizi

Prodotti

Ruolo organizzativo dei rispondenti

18

44,3% 15,6%30,3%

Direttore Marketing

Direttore CommercialeDirettore mktg e vendite

Chief Marketing Officer

Altro

9,8%

Età dei rispondenti

19

47,5% 13,9%29,5%

40-49 ANNI

50-59 ANNI30-39 ANNI

60-69 ANNIMENO DI 30

2,5%6,6%

7,38%

20

31,1% 23,0% 15,6%30,3%

3-7 ANNI 13-40 ANNI

7-13 ANNI1-3 ANNI

Media anni in azienda: 10,3 anni

Anzianità aziendale dei rispondenti

7,38%

21

3-5 ANNI5-34 ANNI1 E 1/2-3 ANNI

31,9%

< 1 E 1/2

28,7% 27,9% 11,5%

Anni di esperienza nel ruoloMedia anni di esperienza nel ruolo: 5,9 anni

Canali informativi preferiti nell’attività

22

1°canale2°canale

3°canalePreferenze espresse in %

82%

64%

32% 29% 20%

46%

10% 9% 3%

3040

3719

6 818

5 11 137 3

10

1 3

2

10 1125

4 2 4

Eventi e Newsletter, seppur ampiamente utilizzate, sono considerate fonti complementari.

Il 37% dei manager sceglie le email come primo canale.

5

1

12

8

IL RUOLO DEL MARKETING IN AZIENDA

24

Il 62% dei manager pensa che la propria azienda sia customer oriented

Media 4,89

Scala 1-7: per nulla d’accordo vs

completamente d’accordo

Il 76% ritiene che la propria azienda sia in grado di intrepretare i bisogni dei clienti.

Il 54% misura sistematicamente il proprio livello di servizio.

Solo il 59% di coloro che attribuiscono il vantaggio competitivo alla capacità di comprendere i bisogni dei clienti misura sistematicamente il proprio livello di servizio.

4,55 4,504,99

Il nostro vantaggio competitivo si basa sulla

capacità di comprendere i bisogni dei clienti

Misuriamo sistematicamente il nostro livello di servizio ai clienti

Siamo più orientati ai clienti dei nostri

concorrenti

Il raggiungimento dei nostri obiettivi dipende

prevalentemente dalla soddisfazione dei clienti

5,50

25

L’orientamento al mercato è diverso nei vari settori

-3,3%-7,6%

DISCRETEMANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES SERVICES RETAIL &

WHOLESALEFINANCIALSERVICES

ENERGY &NATURAL RESOURCES

PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

2,3% 2,7% 3,1%

-9,2%

1,7%

Media 4,89

Scala 1-7: per nulla d’accordo vs completamente d’accordo

Grafico di scostamento % dalla media campione

26

Per nullad’accordo

Molto indisaccordo

Abbastanzain disaccordo

Né d’accordoné in disaccordo

Abbastanzad’accordo

12,2%

Molto d’accordo

Completamente d’accordo

4,9%

12,2%

19,7% 21,3%

28,7%24,6%

22,1%20,4%

12,3%9,8%

4,9%

2,5%4,1%

Il Marketing tende a prevalere sulle altre funzioni quando vanno prese decisioni congiunte Media: 4,02Le attività di Marketing sono generalmente considerate più importanti di quelle di altre funzioni Media: 3,90

Solo il 36% dei manager intervistati ritiene che la funzione marketing della propria azienda abbia più rilevanza delle altre funzioni aziendali (scegliendo un valore compreso tra 5 e 7 per le due frasi presentate).

La percentuale sale al 64% tra i manager che ritengono il marketing efficace nel dimostrare la correlazione tra risultati finanziari e attività intraprese.

Il marketing non è preminente nella maggior parte delle aziende

Le aziende che attribuiscono influenza al marketing hanno performance migliori

27

Importanza della funzione marketing nell’azienda(N.B. media delle due domande precedenti)

β = .20

β = .32

Si riscontra una CORRELAZIONE tra IMPORTANZA ATTRIBUITA AL MARKETING E PERFORMANCE, soprattutto in termini di customer performance.

La correlazione più alta si riscontra tra incidenza del marketing per le decisioni congiunte e performance in termini di CUSTOMER LOYALTY.

REDDITIVITÀ

FATTURATOMARKET

PERFORMANCE(R² = 4%)

QUOTA DI MERCATO

CUSTOMER SATISFACTION

CUSTOMER LOYALTY

CUSTOMER PERFORMANCE

(R² = 10%)

28

L’importanza del marketing rispetto alle altre funzioni varia nei settori analizzati

DISCRETE MANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

-0,3%

-8,7% -9,7%

-2,3%

5,7%1,1%

6,4%10,2% 10,4%7,3%

-8,7%-11,7%

-35,9%

-25,3%

Il 50% dei rispondenti del settore Servicesattribuisce rilevanza alla funzione marketing,valore più alto tra i settori.

Solo il 6% dei rispondenti del settorePublic Sector & Healthcare attribuiscerilevanza alla funzione marketing.

Il Marketing tende a prevalere sulle altre funzioni quando vanno prese decisioni congiunte Media: 4,02Le attività di Marketing sono generalmente considerate più importanti di quelle di altre funzioni Media: 3,90Grafico di scostamento % rispetto alla media campione

29

Il 48% dei manager valuta la performance aziendale superiore agli obiettivi

Media 4,47

Scala 1-7: molto peggiore vs

molto migliore

4,524,25

4,42 4,50 4,41 4,72

Il 53% ritiene che la propria azienda registri un risultato positivo per redditività e contenimento dei costi rispetto alle previsioni.

30

Performance rispetto agli obiettivi

Il 45% dichiara di avere una customer performance migliore rispetto agli obiettivi prefissati.

Il 58% non è soddisfatto del livello di customer loyalty.

Il 48% dichiara di avere una market performance migliore rispetto agli obiettivi prefissati.

Il 57% non è soddisfatto degli obiettivi raggiunti rispetto alla quota di mercato.

REDDITIVITÀ

FATTURATOMARKET

PERFORMANCE(Media 4,44 )

QUOTA DI MERCATO


CUSTOMER LOYALTY


(Media 4,39 )

31

La market performance nei vari settori

4,6%

14,3%

-1,7%

-11,7%

-0,8%

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

Media 4,44


2,2% 2,2%

32

6,4% 6,2%

1,9%

-3,7%

2%

-13,1%

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

La customer performance nei vari settori

Media 4,39


-3,5%

33

Pochi settori raggiungono entrambi i target di performance

DISCRETE MANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

59,3%44,4% 50% 45,8%

37,5%

60,4%50%

43,3%42,3%

25,6%

44,4%53,7%

18,8%

50,0%

Customer performanceMarket performance

Si sono confrontate le risposte positive attribuite dai singoli settori sulla percezione relativa all’attuale andamentodi market e customer performance rispetto alle previsioni.

Selezione di canali e device per interagire con i clienti tra le prime sfide per il 2014

34

18,18%

20% 20% 19%20%

19%

37%

23%

43%

37%

17%19%20%20%

La maggior parte delle aziende non ridurrà il budget di marketing (2014 vs. 2013)

35

Media aumento: 15,5%Media riduzione: -25,2%

10,9%

18,5%

35,9%

3,3%

31,5%

-90/-30% -30/-1% Invariato +1/+30% +30/+80%

Tot aziende che riducono il budget: 29,3%

Tot aziende che aumentano il budget: 34,8%

La pubblicità tradizionale è uno strumento complementare nell’allocazione del budget marketing 2014

36

23%

43%

40%38%

31%

17% 15%

I marketing analytics non rappresentano una priorità di investimento

37

82,8%

Non so0%

Pochissimo

0%Poco

5,7%

Abbastanza

10,7%0,8%

Molto Moltissimo

Media 3,71 (21 rispondenti) Scala 1-5: pochissimo vs moltissimo

Oltre l’82% dei manager intervistati non ritiene rilevante investire sui marketing analytics.

Le aziende che credono nei marketing analytics hanno performance migliori

38

β = .41

β = non significativo

Quanto pensa che i marketing analytics aiutino a raggiungere gli obiettivi di marketing nella vostra azienda?

Esiste una POSITIVA CORRELAZIONE tra importanza percepita dei MARKETING ANALYTICS e PERFORMANCE DI MERCATO.

REDDITIVITÀ

FATTURATOMARKET


QUOTA DI MERCATO


CUSTOMER LOYALTY


I CMO occupano una posizione predominante nelle scelte di acquisto di soluzioni di marketing

39

Nonostante differenze tra i settori nel posizionamento di tali figure, tra i primi 3 ruoli più influenti vi sono sempre CMO, CEO e CIO

CMO

5,84 5,76 4,79 4,393,66

CEO CIO CFO COO

Media 4,89

Scala 1-7: nessuna influenza vs

forte influenza

40

CMO e CEO contano più del CIO nell’acquisto di soluzioni di marketing information

6,38

5,38

CMO 5,84CEO 5,76CIO 4,79

Media Campione

5,89

4,444,11

5,816,19

DISCRETE MANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

5,13

5,94 6

4,50

5,635,80

4,78

6,38

5 5,565,78

4,835,63

5,13

6,38

5,38

Il marketing fatica a dimostrare il suo impatto sui risultati finanziari

41


Molto indisaccordo




13,9%15,6%

25,4%23,8%

Molto d’accordo


13,1%

5,7%

2,5%

Solo il 42% dei manager intervistati ritiene che l’area marketing della propria azienda sia in grado di dimostrare la correlazione tra le attività intraprese e i risultati finanziari.

Media 4,16

Scala 1-7: per nulla d’accordo vs

completamente d’accordo

42

La capacità di dimostrare l’impatto sui risultati finanziari varia da settore a settore

5,3%

-6,9% -5,3%

11,1%

4,1%

-5,1%

11,1%

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

Media 4,16

Scala 1-7: per nulla d’accordo vs completamente d’accordo


Nello stile decisionale si predilige creatività e innovazione a strutturazione e approfondimento

Comprensione approfondita, analisi dettagliate, profondità nello studio degli argomenti

Creative Style

Planning Style

36,89%

35,25%

27,87% Knowing Style

Preferenza per soluzioni creative, innovazione continua, preferenza per le nuove idee

Importanza definizione piano, focus sul cosa e sul quando, preferenza verso lavori strutturati

43

44

Ma le attività sono poco innovative e differenziate rispetto alla concorrenza

Media: 4,35

Ordinarie

Routinarie

Qualcosa di prevedibile

Qualcosa di già visto

Niente di speciale

Intriganti

Fresche

Qualcosa di nuovo

Di rottura

Un modello per l’intero settore

4,13

4,58

4,61

4,16

4,25

Scala 1-7: Attributo in basso vs

Attributo in alto

Il 46% dei manager intervistati ritiene che l’attività della propria azienda sia stata superiore a quella dei competitor nell’anno precedente (scegliendo un valore compreso tra 5 e 7 per i cinque estremi di giudizio presentati).

Il 62% dei manager valuta le attività come qualcosa di già visto e niente di speciale.

45

Innovatività e differenziazione delle attività di marketing variano nei diversi settori

9,4%

-7,8%

8,6%

-0,6%-0,8%

9,5%

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

Media 4,35


-1,1%

Segmentazione per stile decisionale:differenze significative

Competenze importanti per il futuro: Manager Planning Style attribuiscono maggiore importanza alla capacità di coinvolgere partner esterni

nella progettazione e realizzazione dei piani di marketing.

46

.

. Difficoltà percepite per il 2014: Manager Knowing Style attribuiscono minore rilevanza al problema “Selezione dei canali e dispositivi più

appropriati per interagire con i clienti” . Manager Planning Style attribuiscono più importanza al problema “Scarsa fedeltà alla marca”.

. Performance: Manager Knowing Style dichiarano di avere Market Performance e Customer Performance più basse rispetto

agli altri due stili decisionali.

LE COMPETENZE DI MARKETING

Le competenze più importanti: top 5

48

Media 5,16

Scala 1-7: molto meno che oggi vs

molto più che oggi

Oltre il 68% dei manager intervistati ritiene che nei prossimi due anni bisognerà investire maggiormentenelle competenze marketing (scegliendo un valore compreso tra 5 e 7 per le 23 competenze analizzate).

5,70 5,585,47 5,46 5,39

Oltre l’80%ritiene necessario orientare gli sforzi su creazione di nuovi mercati e cambiamento di strategia aziendale.

1/4

Le competenze più importanti: second tier

49

5,36 5,28 5,25 5,20 5,20 5,20

Media 5,16

L’80% ritiene che sarà necessario orientare gli sforzi sull’integrazione tra strumenti digitali e tradizionali.

2/4

50

5,18 5,15 5,15 5,11 5,09 5,07

Media 5,16

3/4Le competenze di media importanza

51

5,02 4,98 4,89 4,81 4,66 4,48

Media 5,16

Solo il 38% ritiene necessario incrementare il coinvolgimento dei clienti nella creazione di contenuti di comunicazione.

4/4Le competenze meno importanti

52

4,62 4,49 4,46 4,43 4,37Media 4,16

Scala 1-7: per nulla competente vs

estremamente competente

Solo il 39% dei manager intervistati ritiene che il proprio team di marketing sia competente (scegliendo un valore compreso tra 5 e 7 per le 23 competenze analizzate).

Il 53% ritiene che il proprio team sia pronto a sviluppare nuove opportunità di business nei mercati attuali (unica competenza sopra il 50%)

Le competenze presidiate dal team di marketing: le top 5

1/4

53

4,36 4,36 4,30 4,29 4,25 4,23 Media 4,16

Le competenze presidiate dal team di marketing: second tier

2/4

54

4,22 4,17 4,11 4,11 4,06 4,06

Le competenze poco presidiate dal team di marketing

3/4

Media 4,16

55

4,05 3,82 3,80 3,773,70 3,69

Le competenze meno presidiate dal team di marketing

4/4

Media 4,16

Mappa delle competenze: come interpretarla

COMPETENZE FORTICompetenze più importanti

della media e ben presidiate.

Rappresentano punti di forza.Vanno mantenute al livello attuale

vista la loro importanza.

COMPETENZE SECONDARIEBen presidiate ma poco rilevanti.

Rappresentano punti di forza da valorizzare o, al contrario, da cui

disinvestire.Importanza

competenza

Performance sulla competenza

COMPETENZE DA MONITORARE Competenze meno presidiate e

considerate poco rilevanti.

Monitorarne l’eventuale aumento di importanza, che le trasformerebbe in

punti di debolezza.

COMPETENZE DEBOLI Competenze più importanti

della media, ma meno presidiate.

Sono i principali punti di debolezza. Le competenze più critiche su cui

investire per migliorare.

56

Le percezioni dei rispondenti sono sintetizzabili in una mappa che rapporta:

Importanza attribuita alle competenze di marketing (asse delle X)

Performance (livello di presidio) del proprio team di marketing (asse delle Y)

.La mappa è suddivisa in quattro aree:.

La mappa delle competenze sul campionecomplessivo

57

MEDIA



Progettazione valuepropositions

multi-segmento





Utilizzo piattaforme multimediali e multi-canale per customer experience integrate e

personalizzate



Gestione strumenti di comunicazione non

convenzionali (Social Media)



Sviluppo partecipazione clienti a creazione di contenuti

di comunicazione











3,50

3,70

3,90

4,10

4,30

4,50

4,70

4,40 4,60 4,80 5,00 5,20 5,40 5,60 5,80

PERFORMANCE

IMPORTANZA

58



Progettazione value propositions multi-segmento




Progettazione touchpoints variegati per varie fasi

customer journey

Utilizzo piattaforme multimediali e multi-canale per customer experience

integrate e personalizzateCreazione canali di distribuzione

innovativi

Innovazioni distributivenei canali tradizionali

Gestione strumenti di comunicazione non convenzionali (Social Media)

Integrazione strumenti di comunicazione tradizionali e digitali

Sviluppo partecipazione clienti a creazione di

contenuti di comunicazione

Creazione di attività innovativedi loyalty management








Analisi e utilizzo di dati sui clientiAdozione di sistemi di marketing

automation

MEDIA

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

5,2

5,4

4,0 4,2 4,4 4,6 4,8 5,0 5,2 5,4 5,6 5,8 6,0

IMPORTANZA

PERFORMANCE

La mappa delle competenze Energy & Natural Resources (es. utilities, chemicals)

La mappa delle competenze Discrete manufacturing

59






Creazione dicustomer experience

innovative

Progettazione touchpointsvariegati per varie fasi

customer journey


integrate e personalizzate

Creazione canali di distribuzione innovativiInnovazioni distributive

nei canali tradizionali



Sviluppo partecipazione clienti a creazione di contenuti di comunicazione






Misurazione efficaciaattività di marketing





MEDIA

3,0

3,2

3,4

3,6

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

4,5 4,7 4,9 5,1 5,3 5,5 5,7 5,9

PERFORMANCE

IMPORTANZA

(es. hi-tech, industrial machinery & components)

60


















Coinvolgimento partneresterni nei piani di marketing



Misurazione ROIinvestimenti di marketing




MEDIA

3,4

3,6

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

5,2

4,0 4,2 4,4 4,6 4,8 5,0 5,2 5,4 5,6 5,8 6,0

PERFORMANCE

IMPORTANZA

La mappa delle competenze Consumer Industries

61




Individuazione nicchie di mercato per proposizioni

di valore ad hoc




customer journey









Creazione di attività innovative di

loyalty management




Pianificazione attività di marketing per aumentare

efficienza processi decisionaliMisurazione efficacia attività di

marketing


Capacità di attuarecambiamenti nelle strategie aziendali



MEDIA

3,6

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

5,2

4,5 4,7 4,9 5,1 5,3 5,5 5,7 5,9

PERFORMANCE

IMPORTANZA

La mappa delle competenze Services (es. logistics, TLC, professional services, postal)

62







Utilizzo piattaforme multimediali e multi-canale per

customer experience integrate e personalizzateCreazione canali di distribuzione

innovativi







Integrazione altre funzioninei piani di marketing


Pianificazione attività di marketing per aumentare

efficienza processi decisionali

Misurazioneefficacia attività

di marketing





MEDIA

3

3,2

3,4

3,6

3,8

4

4,2

4,4

4,5 4,7 4,9 5,1 5,3 5,5 5,7 5,9

IMPORTANZA

PERFORMANCE

La mappa delle competenze Retail & Wholesale

63




Individuazione nicchie di mercatoper proposizioni di valore ad hoc











Creazione di attività innovative di

loyalty management










MEDIA

3,5

3,7

3,9

4,1

4,3

4,5

4,7

4,9

4,2 4,4 4,6 4,8 5,0 5,2 5,4 5,6 5,8 6,0 6,2

PERFORMANCE

IMPORTANZA

La mappa delle competenze Financial Services

64




Individuazione nicchie di mercato per proposizioni

di valore ad hoc




customer journey

Utilizzo piattaforme multimediali e multi-canale per customer

experience integrate e personalizzate








Stimolo ai clienti a fare advocacy

sui prodotti dell'azienda









MEDIA

2,8

3,3

3,8

4,3

4,8

3,8 4,3 4,8 5,3 5,8

PERFORMANCE

IMPORTANZA

La mappa delle competenze Public Sector & Healthcare

Factor Analysis: Aggregazione delle competenze in classi

Si è condotta una factor analysis, tecnica statistica che studia le interrelazioni fra variabili peridentificare un insieme di dimensioni più limitate, che ne esprima sinteticamente le correlazioni esistenti.

Tale tecnica permette di condensare un ampio numero di variabili in un ventaglio più ristretto (classi divariabili o fattori), perdendo il minor numero possibile di informazioni rilevanti.

L’analisi fattoriale è stata applicata alle percezioni relative alla performance sulle 23 competenzeesaminate, per rilevare quanto tali competenze siano possedute dalle imprese del campione.

La factor analysis, condotta tramite l’analisi delle componenti principali (con Varimax rotation) hapermesso di riassumere le 23 competenze marketing in 5 classi (fattori), sintetizzate nella slideseguente.

65

Le 5 classi di competenze di marketing

66

CUSTOMER ENGAGEMENT

1. Creazione di esperienze d’acquisto e di utilizzo dei clienti (customer experience) innovative.

2. Progettazione di sistemi di contatto (touchpoints) variegati in grado d’intercettare i clienti nelle varie fasi del loro processo decisionale (customer journey).

3. Creazione di attività innovative di customer retentione loyalty management.

4. Sviluppo della partecipazione dei clienti alla creazione di contenuti di comunicazione.

5. Sviluppo della partecipazione dei clienti alla creazione di nuovi prodotti/servizi.

NEW BUSINESS DEVELOPMENT

1. Creazione di mercati del tutto nuovi in cui generare opportunità di business.

2. Individuazione di nuove opportunità di business all’interno dei mercati attuali.

3. Progettazione di proposizioni di valore che siano adatte a più segmenti di mercato.

4. Individuazione sistematica di nicchie di mercato per la creazione di proposizioni di valore ad hoc.

5. Creazione di attività che stimolino i clienti a farsi veicoli di comunicazione positiva (advocacy) sui prodotti/marche dell’azienda.


1. Integrazione di strumenti di comunicazione tradizionali e digitali (ad esempio social media).

2. Gestione di strumenti di comunicazione non convenzionali (ad esempio social media).

3. Utilizzo di piattaforme multimediali e multi-canale per la creazione di esperienze integrate per i clienti.


1. Creazione di modalità innovative di distribuzione all’interno dei canali tradizionali.

2. Individuazione/creazione di canali di distribuzione innovativi.

ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION & CONTROL1. Analisi e utilizzo di dati sui clienti.2. Misurazione del ROI dei singoli investimenti di marketing.3. Misurazione dell’efficacia delle singole attività di marketing.4. Pianificazione delle attività di marketing in modo da aumentare

l’efficienza dei processi decisionali.5. Coinvolgimento di partner esterni nella progettazione e

realizzazione dei piani di marketing.6. Coordinamento e integrazione delle altre funzioni aziendali nella

progettazione e realizzazione dei piani di marketing.7. Capacità di attivare ed implementare cambiamenti nelle strategie

aziendali.8. Adozione di sistemi di marketing automation.

67

Le classi di competenze più importanti


CUSTOMER ENGAGEMENT



ANALYSIS, PLANNING,


66,9%

Considerando la percentuale di risposte comprese tra 5 e 7 attribuite dai manager alle singole competenze, si rileva quali classi di competenze sono considerate più importanti.

Per la classe new media integration, l’80% ritiene che sarà necessario orientare gli sforzi sull’integrazione

tra strumenti digitali e tradizionali e il 71% focalizza l’attenzione sui Social Media.

Per la classe customer engagement solo il 38% pone il focus sul coinvolgimento dei clienti nella creazione di contenuti di comunicazione.

73,3%62,6%

76,2%

64,3%

68

Le performance del team di marketing


CUSTOMER ENGAGEMENT



ANALYSIS, PLANNING,


42,0%

30,8%

Considerando la percentuale di risposte comprese tra 5 e 7 attribuite dai manager alle singole competenze, nessuna classe di competenza di marketing eccelle nella percezione dei rispondenti.

Se il 76% ritiene che la propria azienda sappia interpretare i bisogni dei clienti, quasi il 70% pensa non sia però sufficientemente in grado di coinvolgerli.

Il 53% trova che il proprio team sia pronto a sviluppare nuove opportunità nei mercati attuali, ma il

56% lo ritiene carente nella capacità di misurare il ROI degli investimenti.

41,3% 37,7% 40,8%

69

Gap tra importanza percepita e presidio


CUSTOMER ENGAGEMENT



ANALYSIS, PLANNING,


37,7%42,0%

30,8%41,3% 40,8%

64,3%73,3%

62,6%

76,2%66,9%

31,3% 31,8% 34,9% 26,6% 26,1%

70

Analysis, planning, implementation & control

Macro-competenze nei diversi settori

-5,7%-1,3% -2,9% -0,9%

11,4%

-9,4%

10,5%

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE


Media 4,26

1/5

71

-1,2%

5,2%

-1,2%

3,9%

-1,3%1,4%

-4,8%-7,3%

Customer engagement

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE


Media 3,89

2/5Macro-competenze nei diversi settori

72

-6,1%-2,2%-0,9%

-1,1%

0,1% 3,5% 2,7%

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

New business developmentGrafico di scostamento % dalla

media campione

Media 4,24


73

-11,4%

7,9%8,6%

-3,9%

4,4%

-5,4%-0,3%

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE


Media 4,20

4/5Macro-competenze nei diversi settoriInnovazione distributiva

74

-4,4% -9,3%

10%

-1%

17,8%

-7,5% -8,3%

New media integrationGrafico di scostamento % dalla

media campione

Media 4,22

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE


75

New business developmentCustomer engagementInnovazione distributiva


64%

49%

67%

65%

31%

42%

28%30%

37% 37%

47%42%

49%

31%

39%43%

25% 25%

15%

27%

37%29%

39% 40%37%

15%

44% 44%

DISCRETE MANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

Presidio delle classi di competenze nei vari settori

76

Pochissimo Poco Abbastanza Molto Moltissimo

9,8%

41,8%

32%

10,7%

5,7%

Media 2,61

Scala 1-5: pochissimo vs moltissimo

Oltre il 51% dei manager intervistati ritiene che i social media non siano sufficientemente integrati nella strategia di marketing della propria azienda.

C’è un basso livello di integrazione dei social media nella strategia di marketing

77

Media 3,15

3,36

3,17 3,11

2,97

Scala 1-5: per nulla vs moltissimo

L’aumento della notorietà della marca registra il più basso livello di correlazione con un’alta percezione di integrazione dei social nella strategia di marketing.

Gli obiettivi maggiormente correlati alla percezione di alto livello di integrazione sono Fidelizzazione e Arricchimento della customer experience.

L’obiettivo considerato più rilevante, legato a una maggiore visibilità, è il meno strategico.

I canali social sono usati per visibilità

78

-2%

10,3%

1,7%

-28%

0,7% 0,3% 2,3%

Scala 1-5: Pochissimo vs moltissimo


Media 2,61

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

L’integrazione dei social media varia nei settori analizzati

79

…così come gli obiettivi

3,183,19

1,75

3,19

3,78

3,11

2,67

3,33 3,31

2,943,13

2,69

3,58

3,153

3,153,08

3,77

3,08

3,503,78

3,22 3,333,19 3,19

2,382,63

1,75

Media Campione Aumento notorietà marcaArricchimento customer experienceCustomer relationship managementMiglioramento servizio offerto

3,363,173,112,97

DISCRETE MANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

80

New media e social media integrationa confronto nei settori

44%

78%

17%

50%56%

69%

42%47%

41%46%

31%

61%

37%

0%

DISCRETE MANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

New mediaSocial media

L’integrazione dei social media migliora la performance

81

Quanto efficacemente i social media sono integrati nella strategia di marketing della vostra azienda?

β = .23

β = .25

Le aziende che integrano i social media hanno performance migliori soprattutto per customer satisfaction.

Il 62% delle aziende che non integra i social media nella strategia di marketing riscontra un basso livello di customer satisfaction.

REDDITIVITÀ

FATTURATOMARKET


QUOTA DI MERCATO


CUSTOMER LOYALTY


(R² = 6%)

LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI

83

Efficacia gestione informazioni

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACTURING

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

CONSUMER INDUSTRIES

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

4,67

4,44

4,69

4,68

4,31

4,61

3,88

4,89

4,56

4,88

4,43

4,77

4,61

3,88

4,67

3,81

3,13

4,28

4,92

4,17

3,13

4,20 4,57 4,55

Aggiornamento costante customer database

4Uso di fonti informative abituali per la raccolta di dati nuovi

3Utilizzo sistematico dei social media

2Attivazione di nuove fonti informative

1

4,48

4,78

4,19

4,31

4,65

4,77

4,28

4,13

1/3

84



SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

CONSUMER INDUSTRIES

FINANCIAL SERVICES


4,56

4,31

4,06

4,53

3,62

4,50

3,75

4,11

3,88

4,69

4,50

3,77

4,56

4,25

4,22

4,31

4,94

4,68

4,08

4,44

4,75

4,53 4,33 4,30

Integrazione dati provenienti da fonti diverse

8Gestione maggior quantità di dati per approfondimentodi specifici fenomenidi mercato

7Gestione minori quantità di dati per focus sui più rilevanti

6Gestione maggior quantità di dati per visione di mercato più ampia

5

4,49

4,78

4,44

4,81

4,63

4,31

4,22

3,88

Efficacia gestione informazioni 2/3

85



SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

CONSUMER INDUSTRIES

FINANCIAL SERVICES


5,00

4,69

4,88

4,70

4,31

4,67

4,75

5,11

4,38

4,38

4,65

4,46

4,67

5,00

4,61 4,70

Integrazione informazioni di mercato con informazioni provenienti da altre funzioni aziendali

11Coinvolgimento di altre funzioni nella diffusione interna delle informazioni di mercato

10Diffusione capillare informazioni di mercato all’interno della funzione

9

4,78

5,00

4,69

5,13

4,63

5,00

4,56

4,88

3/3Efficacia gestione informazioni

86

I processi più efficaci di gestione delle informazioni

4,78 4,70 4,61 4,57 4,55 4,53Media 4,5

Scala 1-7: estremamente negativa vs

estremamente positiva

Il 51% dei manager intervistati ritiene efficaci i processi di gestione delle informazioni di mercato da parte della funzione marketing (scegliendo un valore compreso tra 5 e 7 per le 11 variabili analizzate).

87

4,49 4,484,33 4,30 4,20

Media 4,5

I processi meno efficaci di gestione delle informazioni

Scala 1-7: estremamente negativa vs


88

4,4%

-0,5%-3,7%

1,6%

-2,5%

-6,6%

2,7%

L’efficacia complessiva dei processi di gestione delle informazioni nei vari settori

Media 4,5

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

Grafico di scostamento % dalla media campioneScala 1-7: estremamente negativa vs


Factor Analysis: Aggregazione delle competenze di gestione delle informazioni in classi

Come per le competenze di marketing, si è condotta una factor analysis per sintetizzare le percezioni relative alle 11 competenze di gestione delle informazioni.

Ciò ha permesso di identificare due fattori e di testare mediante un’analisi di regressione l’impatto diquesti due fattori sulla capacità percepita di conseguire vantaggio competitivo, come mostrato nellaslide successiva.

89

Le classi di competenze di gestione delle informazioni

90

UTILIZZO EFFICACE ED EFFICIENTE DELLE INFORMAZIONI

1. Gestione di maggiori quantità di dati per l’ottenimento di una visione di fenomeni di mercato più ampi e variegati.

2. Ampliamento sistematico dei dati relativi ai singoli clienti nel customer database aziendale.

3. Attivazione di nuove fonti informative diverse da quelle utilizzate in passato.

4. Approfondimento della conoscenza di specifici fenomeni di mercato attraverso la gestione di maggiori quantità di dati.

5. Utilizzo delle fonti informative abituali per la raccolta di dati diversi da quelli utilizzati abitualmente.

6. Utilizzo sistematico dei social media (social network, blog, communities ecc.) per la raccolta dati.

INTEGRAZIONE E CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI

1. Integrazione delle informazioni di mercato con altre informazioni detenute da altre funzioni aziendali.

2. Coinvolgimento delle altre funzioni aziendali nella diffusione all’interno dell’azienda delle informazioni di mercato.

3. Diffusione capillare delle informazioni di mercato all’interno della funzione.

4. Integrazione di dati provenienti da fonti diverse (es. canali distributivi fisici e social media).

5. Gestione di minori quantità di dati in modo da focalizzarsi solo su quelli rilevanti.

91

L’integrazione e la condivisione delle informazioni variano nei diversi settori

-2,4%

4,2%

-6,4% -0,4%

0,9%1,1%2,0%


estremamente positivaMedia 4,59

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE

92

-0,6%

4,8%

-4,9%

2,0% 0,9%3,3%

-13,1%

L’utilizzo efficace delle informazioni varia nei diversi settori

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE


estremamente positivaMedia 4,44

93


Molto indisaccordo




9% 8,2%

26,2%

39,3%

Molto d’accordo


13,9%

1,6%1,6%

Media 4,41

Se il 51% dei manager intervistati ritiene efficaci i processi di gestione delle informazioni di mercato da parte

della funzione marketing, solo il 39% pensa si tradurrà in un vantaggio competitivo.

I processi di gestione delle informazioni: efficaci o utili?

Poche competenze di gestione delle informazioni impattano sul vantaggio competitivo

94

Integrazione delle informazioni di mercato con altreinformazioni detenute da altre funzioni aziendali.

Coinvolgimento delle altre funzioni aziendali nella diffusioneall’interno dell’azienda delle informazioni di mercato.

Diffusione capillare delle informazioni di mercatoall’interno della funzione (r = .23).

Integrazione di dati provenienti da fonti diverse (es. canalidistributivi fisici e social media).

Gestione di minori quantità di dati in modo da focalizzarsisolo su quelli rilevanti (r = .27).

Gestione di maggiori quantità di dati per l’ottenimento di unavisione di fenomeni di mercato più ampi e variegati.

Ampliamento sistematico dei dati relativi ai singoli clienti nelcustomer database aziendale.

Attivazione di nuove fonti informative diverse da quelleutilizzate in passato.

Approfondimento della conoscenza di specifici fenomeni dimercato attraverso la gestione di maggiori quantità di dati.

Utilizzo delle fonti informative abituali per la raccolta di datidiversi da quelli utilizzati abitualmente.

Utilizzo sistematico dei social media (social network,blog, community ecc.) per la raccolta dati (r = .29).

Nel complesso, gli attuali processi di gestione delle informazioni della

funzione Marketing della sua azienda vi permetteranno di creare un vantaggio

competitivo rispetto ai vostri concorrenti? (R² = 12%)

Gestione informazioni e vantaggio competitivo percepito nei vari settori

95

5,8%

-3,6%

13,4%

0,6%

-5,8%

0,5%2%

Il vantaggio competitivo percepito dal settore è collegabile ai valori superiori alla media registrati in due delle tre competenze che impattano maggiormente sulla capacità percepita di creare vantaggio competitivo: gestione di minor quantità di dati per maggiore focalizzazione e diffusione capillare delle informazioni di mercato all’interno della funzione.

DISCRETEMANUFACT.




PUBLIC SECTOR &

HEALTHCARE


Media 4,41

L’utilizzo efficace delle informazioni impatta più della loro integrazione e condivisione sul vantaggio competitivo

96

L’utilizzo efficace ed efficiente delle informazioni aumenta la capacità percepita di creare vantaggio competitivo tramite gli attuali processi di gestione delle informazioni: ACQUISIRE INFORMAZIONI PIÙ AMPIE E APPROFONDITE sembra essere più importante che integrare meglio le informazioni disponibili.

β = .23


Nel complesso, gli attuali processi di gestione delle informazioni della funzione

marketing della sua azienda vi permetteranno di creare un vantaggio

competitivo rispetto ai vostri concorrenti? (R² = 9%)

Integrazione e condivisione delle informazioni

Utilizzo efficace ed efficiente delle informazioni

L’utilizzo efficace delle informazioni impatta più della loro integrazione e condivisione sulle performance aziendali

97

REDDITIVITÀ

FATTURATOMARKET


QUOTA DI MERCATO


CUSTOMER LOYALTY


(R² = 5%)


β = .18

β = .24

β = .- 23Integrazione e condivisione delle informazioni


CONCLUSIONI

Il modello di analisi dell’impatto delle competenze di marketing sui risultati

Il nostro modello ipotizza che i risultati aziendali sono influenzati dalle competenze di marketing sia direttamente che indirettamente, in quanto esse possono aumentare il livello di orientamento al mercato dell’azienda, che a sua volta migliora la performance.

L’analisi fattoriale sugli indicatori di performance aziendale ha fatto emergere due classi di indicatori:

1. MARKET PERFORMANCE, che incorpora i risultati di vendita, quota di mercato e marginalità;

2. CUSTOMER PERFORMANCE, che include customer satisfaction e customer loyalty.

Concettualmente ed empiricamente è logico aspettarsi che la customer performance porti al miglioramento della market performance.

Le slide seguenti sintetizzano i risultati delle nostre analisi.

99

La market orientation migliora la market performance

100

Le aziende con un livello più alto di orientamento al mercato hanno risultati migliori in termini di market performance e ottengono risultati superiori anche dal punto di vista della customer performance, che a sua volta genera migliore performance di mercato.

Le slide seguenti mostrano la correlazione fra competenze, market orientation e customer performance, che sono i driver della market performance.

β = .32

β = .16

β = .42

MARKETPERFORMANCE

(R² = 16%)

CUSTOMERPERFORMANCE

(R² = 26%)

MARKETORIENTATION

Correlazione fra competenze e customer performance

101

Ad eccezione di «integrazione e condivisione delle informazioni», TUTTE LE CLASSI (fattori) di competenze analizzate nella ricerca, sia di marketing sia di gestione delle informazioni, sono POSITIVAMENTE CORRELATE ALLA CUSTOMER PERFORMANCE.

r = .20

r = .31

r = .33

r = .23

r = .30

r = n.s.

r = .21

β = .32

MARKETPERFORMANCE

(R² = 16%)

CUSTOMERPERFORMANCE


Customer engagement

New business development

New media integration

Innovazione distributiva

Integrazione e condivisione informazioni


Correlazione fra competenze e market orientation

102

r = .ns

r = .24

r = .ns

r = .28

r = .30

r = n.s.

r = .19

β = .16

MARKETPERFORMANCE

(R² = 16%)

MARKETORIENTATION


Customer engagement

New business development

New media integration

Innovazione distributiva

Integrazione e condivisione informazioni


Solo ALCUNE CLASSI di competenze sono POSITIVAMENTE CORRELATE ALLA MARKET ORIENTATION.

Divisione Ricerche “Claudio Dematté”...il ruolo della funzione marketing nelle aziende....

Documents

Transcript of Divisione Ricerche “Claudio Dematté”...il ruolo della funzione marketing nelle aziende....