DIRIGENTE - GenFeb 2015

N. 1/2 GENNAIO/FEBBRAIO 2015

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

circuito nazionale con tappa finale in Sardegna

CALENDARIO GARE 2015

4-5 aprile ACAYA GOLF RESORT HILTON ACAYA - LECCE

-12 aprile GOLF CLUB L’ALBENZA ALMENNO S. BARTOLOMEO - BERGAMO

-26 aprile UNA GOLF POGGIO DEI MEDICI SCARPERIA E SAN PIERO - FIRENZE

- 3 maggio GOLF CLUB PADOVA GALZIGNANO TERME - PADOVA

-17 maggio GOLF CLUB ZOATE ZOATE DI TRIBIANO - MILANO

-31 maggio MARCO SIMONE GOLF & COUNTRY CLUB GUIDONIA - ROMA

-21 giugno MODENA GOLF & COUNTRY CLUB FORMIGINE - MODENA

-12 luglio GOLF CLUB MARGARA FUBINE - ALESSANDRIA

-19 luglio GOLF CLUB VARESE LUVINATE - VARESE

- 6 settembre GOLF CLUB AMBROSIANO BUBBIANO - MILANO

FINALE

27 settembre/4 ottobre IS ARENAS GOLF & COUNTRY CLUB NARBOLIA - ORISTANO

grazie a

SPONSORDI TAPPA

MAIN SPONSOR

CIRCUITO APERTO A TUTTI GLI ASSOCIATI MANAGERITALIA E CIDAregolamento su www.manageritalia.it >> eventi e iniziative >> sport e tempo libero >> Manageritalia Golf Trophy

PROMO PREZIOSI srl

SOMMARIO_EDIT copia 2 13 02 2015 13:21 Pagina 2

Ho già scritto nei due preceden-ti editoriali di Jobs act e di ri-

forma del lavoro.Tutti noi coltiviamo la speranza che,con i decreti delegati, governo e Par-lamento possano delineare una vi-sione strategica di medio e lungotermine utile a indirizzare e realizza-re quei necessari cambiamenti siadei nostri modelli organizzativi nel-le imprese, nelle pubbliche ammini-strazioni e negli organismi di rap-presentanza, sia dei comportamentiindividuali e collettivi di tutti gli at-tori chiamati a partecipare al proget-to di rinascita dell’Italia. Non si può parlare di visione stra-tegica senza modifiche organizza-tive e culturali. Si rischia di conti-nuare ad adottare tattiche e inter-venti di breve respiro che rispon-dano alla ricerca di consenso dellapolitica o agli interessi di questa oquella lobby; come è successo ne-gli ultimi decenni, che hanno por-tato al progressivo impoverimentodi tutti quei valori e quella culturache negli anni post-bellici hannoreso il nostro Paese tra i più avan-zati nel mondo.Sappiamo che le riforme del fisco,della burocrazia e della giustiziavanno fatte in fretta e bene, per ri-creare le condizioni in grado di ri-

motivare gli italiani ad avere fidu-cia in un futuro sostenibile.Riforme che sono il prerequisito perricreare le condizioni per attrarreinvestimenti e tornare a investire inricerca, sviluppo, innovazione, for-mazione continua, per recuperareproduttività e crescita. La politicadeve trovare e dare queste rispostecon coraggio, ma ciascuno intantofaccia la propria parte, anche noi.Ci dobbiamo risollevare da questaparalisi economica, sociale e istitu-zionale nella quale l’Italia si è venu-ta a trovare. Le riforme annunciate,almeno dal punto di vista normati-vo, stanno prendendo avvio, con ilproposito di far ripartire l’econo-mia e il lavoro. Manageritalia vuo-le far parte di questo processo di ri-presa, come ha già fatto in passato. Dal 1945 operiamo per valorizzare illavoro dei manager, ma non solo. Ilcontratto di lavoro dei dirigenti è ilfilo conduttore e la storia di questoimpegno. Adesso più che mai vo-gliamo contribuire a ridare la giustadignità al valore del lavoro e alla cen-tralità della persona. Per questo rite-niamo prioritario mettere al centro lepersone, motivarle, farle crescere evalorizzarle, dar loro responsabilità.In questa direzione deve cambiare ilmodo di fare il manager, orientato

Editorialea cura del presidente Manageritalia

I MANAGER IN AZIONE PER CAMBIARE IL LAVORO

GENNAIO/FEBBRAIO 2015 3

SOMMARIO_EDIT 12 02 2015 12:45 Pagina 3

GENNAIO/FEBBRAIO 20154

così verso una nuova leadership.Per raggiungere un cambiamentovero occorre pertanto sinergia tratutte le componenti dell’impresa. Equella manageriale, in particolare,deve farsi promotrice di questa ri-voluzione, consapevole del princi-pio che se si migliora il clima azien-dale, aumenta la produttività. Diventano pertanto essenziali poli-tiche innovative di gestione delle ri-sorse umane che intendano il lavo-ro anche come strumento per la rea-lizzazione personale. Siamo fermamente convinti, infatti,che se si investe nel miglioramentodel benessere aziendale miglioranole performance.Chi, se non i manager, possono e de-vono guidare questo cambiamento?Dobbiamo partire noi perché le co-se cambino davvero. Perché questoè il nostro ruolo nelle aziende.Abbiamo un obiettivo ambizioso chedi fatto richiede più managerialità,nuovi modelli organizzativi e la col-laborazione di tutti. Per la sua realiz-zazione abbiamo ideato il progettoProduttività & Benessere (vedi pagi-na 8 e seguenti), per costruire vera-mente un nuovo mondo del lavoro.È un progetto importante, che tieneinsieme idee, valori, imprese e per-sone che vi lavorano.

L’obiettivo è quello di utilizzare almeglio politiche, strumenti e azioniche migliorino l’organizzazioneaziendale, la flessibilità organizzati-va e lavorativa, la collaborazione fratutti i suoi componenti, la produtti-vità e il benessere in azienda. Punticardine di un cambiamento che si staaffacciando nella vita lavorativa del-le aziende, degli individui e nella so-cietà.Vogliamo far sì che Manageritalia,con i suoi 35mila manager, insiemea tutti gli attori coinvolti (imprendi-tori, lavoratori, istituzioni, organiz-zazioni della business community)si facciano portatori e promotori diquanto necessario per arrivare a unmondo del lavoro più adatto al-l’economia di oggi, basato su meri-to, collaborazione e retribuzionenon solo monetaria.Non sarà facile. Ma noi, Managerita-lia e i suoi manager, esercitando co-sì il diritto di essere veramente atto-ri primari del cambiamento, ci impe-gneremo perché si cambi davvero esi vada realmente verso una crescitaeconomica e sociale. Tutti insiemevogliamo e dobbiamo promuovere eguidare questo cambiamento.

Guido Carella([email protected])

Il giorno dell’insediamento del Presidente della Repub-blica, Sergio Mattarella, Manageritalia ha esposto sulbalcone della sua sede di Roma, proprio all’angolo del-la strada che sale al Quirinale, uno striscione con lascritta Buon Lavoro. Un augurio per il Presidente, maanche per tutti gli italiani, perché finalmente si possaprocedere speditamente verso una fase riformatrice e di ripresa che permetta di dare un buon lavoro, piùlavoro e di maggiore qualità, a tutti, giovani in testa.


7GENNAIO/FEBBRAIO 2015

Speciale8 Uno scatto in avanti

10 Cambiamo il lavoro

14 Uno sguardo globale al futuro del lavoro

16 Dicono del lavoro che vogliamo

Attualità20 Novità in bilancio

Intervista28 Enrico Ruffilli

Expo alle porte

63 Jens BodeIl futurologo in azienda

Management34 Sei più Mozart o Salieri?

Formazione38 Come aumentare

la resilienza

Responsabilità sociale44 Un vantaggio

per competere

48 La coscienza dei manager

Iniziative55 Crescono i “like” al Fiocco

RUBRICHE

24 Osservatorio legislativo

32 Mondo del lavoro

58 Di buon grado

59 Arte

60 Libri

61 Letture per manager

62 Lettere

Sommario

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

R

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

N. 1/2 GENNAIO/FEBBRAIO 2015

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LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

InfoMANAGER

Manageritalia73 Card,

portala sempre con te

76 ContrattoIndennità supplementare di licenziamento

78 Associazioni territorialiGenerosi auguri

Associazione Antonio Pastore

74 Le convenzioni AntonioPastore e Capitello

Cfmt80 Scuola di management

81 Economics 4 manager

65

SOMMARIO_EDIT copia 2 13 02 2015 12:58 Pagina 7


Tra gli obiettivi di Manageritalia c’è dasempre la valorizzazione del mana-ger. Ma se vogliamo veramente valo-

rizzarlo dobbiamo, come facciamo in azien-da, pensare al lavoro di tutti. E questo è ancor più vero in un Paese dove c’è troppapoca presenza e cultura manageriale. Nell’Italia di oggi, in tanti campi, ma so-prattutto in quello del lavoro, serve un for-te scatto in avanti. Serve capire e far capire che purtroppostiamo parlando di un lavoro che non c’èpiù e perdiamo di vista quello di oggi e an-cor più quello di domani. Un lavoro cheper competere non può che essere ad al-ta qualità, professionalità e capacitàdi produrre valore aggiunto.Per questo nuovo lavoro serveun’organizzazione aziendaleche oggi in Italia spesso nep-pure c’è o è obsoleta. Ser-ve mettere al centrole persone, mo-

tivarle e in-gaggiarle, farle

crescere e valorizzar-le, dare responsabilità e

chiedere risultati. Serve una verae nuova gestione manageriale e cambiareanche il modo di fare il manager. Insomma,

UNO SCATTOIN AVANTIGuido Carella

Speciale

03.COPERTINA_1 12 02 2015 11:58 Pagina 8


c’è bisogno di una vera e nuova leadership.I manager possono, anzi, devono guida-re questo cambiamento. Certo, poi coin-volgeremo tutti gli altri attori, ma dobbia-mo partire noi perché le cose cambinodavvero. Perché questo è il nostro ruolonelle aziende dove siamo presenti – pur-troppo ancora poche – e così facendo pro-muoviamo anche la presenza manage-riale nelle altre. Per tanti anni su questitemi abbiamo fatto informazione e cul-tura, sviluppato progetti e azionisempre con i manager al centro,ma non solo per loro. Lo abbiamo

fatto forti degli stimoli ditanti nostri associati e del-

l’evoluzione in atto nel management, nelleaziende e nei mercati più evoluti e compe-titivi.Ora, però, è venuto il momento di fare qual-cosa in più: portare queste certezze all’at-tenzione di tutti e agire veramente perchéle cose cambino.Lo facciamo prima coinvolgendo e dialo-gando con tutti voi e subito dopo andandoinsieme all’esterno perché queste ideediventino pensieri, comportamenti e azio-

ni comuni. Tutti insie-me dobbiamo promuo-

vere e guidare questocambiamento.

Per questo oggi lanciamo ilprogetto Produttività & Benes-

sere, con l’obiettivo di costruireveramente un nuovo mondo del la-

voro. Un nuovo lavoro fatto di maggiore pro-

duttività e benessere, di una più diffusamanagerialità nelle aziende italiane e un

contratto nazionale di lavoro capace di co-struire vera fiducia tra i partner, quali lavorato-

ri e imprese oggi sono. Servono linee guida in-dispensabili perché tutte le imprese possanoveramente cambiare in meglio il loro modo di la-vorare e competere su questi principi, ma in mo-do flessibile alle loro esigenze. Certo, poi serve anche tanta flessibilità, soprat-tutto mentale, voglia e capacità di innovarsi e in-novare da parte di tutti gli altri attori che determi-nano, con il loro agire, la vera essenza del lavoroe dell’attività economica di imprese e lavoratori.Insomma, un progetto ambizioso, ma possiamofarcela, anche grazie a te.



Speciale

STIAMO ANCORA DISCUTENDO di articolo 18 e cassaintegrazione, mentre il lavoro ad alto valore pone sfidee necessità di innovare norme e contratti, ma soprattut-to di cambiare usi e prassi. Oggi serve infatti un nuovolavoro con al centro le persone, fatto di elevate conoscen-ze e competenze, profondamente diverso e mutevole nei

Manageritalia e i suoi manager in movimento per cambiare davvero il lavoro. L’obiettivo? Più produttività e benessere

Enrico Pedretti

CAMBIAMOIL

DEL LAVORO


11GENNAIO/FEBBRAIO 2015

vantaggi competitivi. Ecco per-ché oggi lanciamo il progettoProduttività & Benessere, perchéManageritalia vuole portare e va-lorizzare il contributo dei mana-ger al necessario miglioramentodel mondo del lavoro. Un’azioneoggi indispensabile per aumen-tare la produttività e migliorare ilbenessere di lavoratori e aziende.Un obiettivo ambizioso che ri-chiede più managerialità, nuovimodelli organizzativi e la colla-borazione di tutti.

A cosa puntiamoDi fatto, Manageritalia e i suoi ma-nager (35mila dirigenti, quadri eprofessional associati), insieme a

tanti altri manager, imprenditori,lavoratori, istituzioni e organizza-zioni della business community,devono farsi portatori e promoto-ri di quanto necessario per arriva-re a un mondo del lavoro più adat-to all’economia di oggi e quindibasato su merito (gestione perobiettivi, empowerment, realizza-zione di sé ecc.); collaborazione(organizzazione e gestione mana-geriale, innovazione ecc.) e retri-buzione non solo monetaria (com-pany welfare ecc.). Questa è la so-la e vera riforma e rivoluzione chepuò riportarci ai piani alti dellacreazione del valore nell’econo-mia globale. Pena un inesorabileatterraggio violento ai piani bassi,anche per redditi e occupazione.

L’iniziativa in praticaVogliamo introdurre politiche,strumenti e azioni per migliorarel’organizzazione aziendale, laflessibilità organizzativa e lavora-tiva, la collaborazione e la produt-tività e aumentare la conciliazionedella vita professionale e privata,

modi di esprimersi. Basti pensareche in futuro, ma già oggi, tantissi-mi lavoratori passeranno da orariostandard (9-18) a orario flessibile,da ufficio e/o azienda a ovunque,da posto fisso a lavoro customizza-to, da scarsa condivisione del sa-pere alla cosiddetta share econo-my, da focalizzazione sulla cono-scenza a quella sulla capacità diimparare a imparare. Un’idea di lavoro che supera ladifesa del “posto” e del “merca-to”, nella convinzione che la mi-gliore “tutela” per i lavoratori, inprimo luogo, ma anche per le im-prese e il sistema, stia in un con-tinuo aumento di competenze eprofessionalità, innovazione e

Manageritalia lancia il progetto

Produttività & Benessereper portare e valorizzare

il contributo dei manager alnecessario miglioramento

del mondo del lavoro


biare il mondo del lavoro, insiemead alcuni dei nostri manager e pro-fessionisti, e abbiamo sviluppatoun modello vincente testato consuccesso su imprese grandi e picco-le che hanno introdotto e/o miglio-rato aspetti di organizzazione ewelfare aziendale con risultati ecce-zionali. Da qui la certezza che lopossono fare tutti, piccole o grandiimprese, e senza particolari costi.

StrategiaPer farlo coinvolgeremo ora tutti inostri manager, offriremo loro stru-menti per informarsi e linee guida

ha bisogno di teInformati, dacci la tua opinione, condividiesperienze e necessità

� visita il sito e/o discuti sul blog http://crisiesviluppo.ma-

nageritalia.it/;

� chiedi un incontro nella tua Associazione territoriale e/o

presso la tua azienda ai manager tuoi colleghi responsa-

bili del progetto sul territorio.

Passa all’azione

� valuta i programmi Smart Welfare, InterAGEing e Un

Fiocco in Azienda che possono direttamente o indiret-

tamente essere utili per passare all’azione nella tua o in

altre aziende.


Speciale

la salute e il benessere in azienda.Tutti punti cardine di un cambia-mento che si sta affacciandosi nel-la vita lavorativa delle aziende,degli individui e di tutti noi. Un cambiamento che vede il no-stro modello – costruito grazie al-l’apporto dei manager coinvolti eall’affiancamento sul campo diaziende di varia dimensione – fat-tore determinante per andare consuccesso verso produttività e be-nessere. Questo è il vero tratto di-stintivo del modello proposto che,forte del supporto di imprendito-ri e manager, privilegia condivi-sione e coinvolgimento di tuttal’azienda, modularità, gradualitàe personalizzazione. Aspetti harde soft determinanti per il successo.Quindi, non partiamo da zero enon siamo soli. Perché anche in Italia ci sono alcu-ni pionieri – imprese, imprendito-ri e manager – che già lo fanno. Perché da anni lavoriamo per cam-

Manageritalia vuolemettere in movimento tutti per cambiare il mondo del lavoro in meglio: più adatto all’economia di oggi, basato su merito,collaborazione eretribuzione non solomonetaria

e progetti per passare all’azionefuori e dentro le loro aziende. Subito dopo passeremo all’ester-no, perché tutti possano parteci-pare, informarsi, formarsi e ado-perarsi perché le cose cambino inmeglio e davvero. Ma lo faremo solo dopo aver por-tato a bordo tutti i nostri manager,i veri attori del cambiamento.

Perché essere dei nostri?Per partecipare da protagonistaal cambiamento culturale e orga-nizzativo del mondo del lavoro,per crescere tutti insieme, noi,


Il tuo contributo è fondamentale: aiutaci a

dare slancio e diffusione a questa iniziati-

va: vai sul blog http://crisiesviluppo.mana-

geritalia.it/ e dacci la

tua opinione e/o rac-

contaci alcune espe-

rienze positive.

l’economia, la società e il Paese. Il tuo contributo è dunque indi-spensabile per cambiare le cose eper farlo subito.

Allora, partiamo!Il primo passo è quello di condivi-dere temi, soluzioni e azioni ne-cessarie. Partiamo da qui perchévogliamo la tua competenza, opi-nione ed esperienza.Insomma, sali a bordo, perché do-po questo primo importante mo-mento di condivisione e coinvol-gimento in veste di pioniere, do-vrai essere parte attiva nella diffu-

sione e promozione del cambia-mento, coinvolgendo colleghi, la-voratori e aziende. Perché la no-stra azione diventi un movimentoinarrestabile e di successo.

InformatiAbbiamo formato dei professionisti,manager tuoi colleghi, che in ogniAssociazione territoriale sonopronti a darti maggiori informa-zioni e a condividere con te comee cosa fare per portare avanti que-sto cambiamento nella tua azien-da e fuori. Puoi metterti in contat-to con loro e chiedere un appun-


DOVE INFORMARSI PER CAMBIAREwww.manageritalia.it/iniziative_ed_eventi/Produttivita_e_benessere/Manageritalia Ancona [email protected] Bari [email protected] Bologna [email protected] Firenze [email protected] Genova [email protected] Milano [email protected] Napoli [email protected] Palermo [email protected] Roma [email protected] Torino [email protected] Trentino-Alto Adige [email protected] Trieste [email protected] Veneto [email protected]

Da anni lavoriamo percambiare il mondo del

lavoro, insieme ad alcunidei nostri manager e

professionisti, e abbiamosviluppato un modello

vincente

tamento per saperne di più e pervalutare come passare subito al-l’azione (vedi box a fianco).

AgisciAbbiamo predisposto dei programmi

(Smart Welfare, InterAGEing e UnFiocco in Azienda) che possono dasubito darti delle idee e/o diven-tare il primo passo per cominciarea cambiare le cose nella tua o in al-tre aziende.Stiamo inoltre organizzando appositi

incontri/workshop sul territorio, suiquali ti informeremo a breve, peravere il tuo contributo, condivide-re l’iniziativa e le modalità perpassare subito all’azione.



Speciale

DA TEMPO MANAGERITALIA, insieme e grazie ai suoi mana-

ger, parla del nuovo lavoro che avanza, che è già qui con noi

e che se non lo conosciamo lo perdiamo. Lo abbiamo fatto

in tanti e vari modi, lo abbiamo già condiviso con manager,

Il nuovo lavoroè sulla bocca ditanti ma, nellapratica, dipochi.Vediamocosa si dice alivello mondiale

imprenditori, lavoratori, business community e istituzioni. E se non c’è

dubbio che il lavoro cambi, ce n’è ancora meno che in questo i mana-

ger abbiano un ruolo principale, ma per cambiare il lavoro dobbiamo

cambiare anche noi e soprattutto agire in fretta.

Ce lo hanno già chiesto in un’indagine del 2012 la grande maggio-

ranza di manager e lavoratori italiani dicendo che il nuovo lavoro

passa per: valutazione delle persone su merito e risultati raggiunti

e gestione per obiettivi, più formazione e gestione manageriale, più

collaborazione e meno gerarchia, maggiore conciliazione tra vita

professionale e personale e introduzione di programmi di welfare

aziendale (vedi tabella).

Vediamo allora cosa si pensa in giro per il mondo, tra istituzioni, or-

ganizzazioni e personaggi di rilievo del management e dell’economia,

di questo lavoro in divenire.

UNO SGUARDO GLOBALEAL FUTURO DEL LAVORO

ELEMENTI CHE POSSONO MIGLIORARE LA PRODUTTIVITÀ AZIENDALE(molto + abbastanza d’accordo)

MANAGER % ITALIANI %

Valutazione delle persone su merito e risultati raggiunti 96 88

Gestione delle persone per obiettivi 93 81

Più formazione 93 91

Più gestione manageriale nelle aziende 92 72

Organizzazione aziendale meno gerarchica e più collaborativa 87 87

Maggiore conciliazione tra lavoro e vita personale 85 85

Introduzione di programmi di welfare aziendale 77 81Indagine sui manager (840 dirigenti intervistati via web a marzo 2012 da AstraRicerche per Manageritalia).

Indagine sugli italiani (672 lavoratori intervistati via web ad aprile 2012 da Duepuntozero Doxa per Manageritalia)


The Future of WorkJacob Morgan, Wiley, 2014

In tutta la storia del business i lavoratori hanno dovuto adattarsi ai manager e i managerhanno dovuto adattarsi alle organizzazioni. Nel futuro questo principio si ribalterà, con ma-nager e organizzazioni che si adatteranno ai lavoratori. Ciò significa che per avere succes-so e crescere le organizzazioni devono ripensare e sfidare tutto ciò che sanno sul lavoro.La demografia dei lavoratori sta cambiando, così come le loro aspettative, i valori, i com-portamenti e gli stili di lavoro. I modelli manageriali convenzionali devono essere sostitui-ti da approcci di leadership adatti al dipendente del futuro. Le organizzazioni devono an-che ripensare alla loro struttura tradizionale, come far crescere i lavoratori e cosa devonofare per rimanere competitivi in un mondo che cambia rapidamente.

The Future of work: jobs and skills in 2030UK Commission for Employment and Skills, 2014

AZIONI PER IL FUTURO…… da parte dei datori di lavoroSviluppare la capacità di gestire le competenze e il talento nei business network globali e nellacatena di distribuzione per adattarsi ad aprire i modelli di business e accordi di lavoro più fluidi.Prepararsi a una diversity crescente nella forza lavoro, insieme culturale e generazionale,supportando un insieme maggiore di accordi di lavoro flessibili e adattando i valori delleorganizzazioni affinché creino significato e valore per il lavoro.

… da parte degli individuiAssumersi una responsabilità personale maggiore per acquisire e aggiornare costantementele competenze per progredire e avere successo fronteggiando investimenti ridotti da parte deidatori di lavoro e del governo e un aumento della divisione tra lavori a basse e alte competen-ze. Restare aggiornati sugli sviluppi rilevanti del mercato del lavoro e includere competenze eopportunità di formazione come parte delle negoziazioni di contratto con i datori di lavoro.

Management intuition for the next 50 years

«Se sei un leader, la tua intera ragione di vita dovrà essere quella di aiu-tare lo sviluppo degli esseri umani, far crescere realmente le persone efare in modo che il lavoro diventi un luogo ricco di energia ed entusia-smo, aumentando le opportunità, sia che tu stia conducendo un’im-presa di pulizie o un’azienda come Google. Non è così complicato».

Tom Peters, McKinsey Quarterly



Speciale

L’iniziativa di Manageritalia: tre opinioni a confronto

Come pensa che dovrebbe

cambiare il mondo del lavo-

ro in Italia per andare verso una

maggiore produttività e il benes-

sere di aziende e lavoratori?

«Per garantire una maggiore pro-duttività e allo stesso tempo un

maggiore benessere di aziende elavoratori abbiamo bisogno ditanti cambiamenti, di cui cinqueessenziali. Innanzitutto la crescitadella cultura, sia generale sia tec-nico-professionale, degli impren-ditori italiani, in larga misura deltutto inadeguata oltre che in via diprogressivo impoverimento. Sideve poi diffondere la cultura del-la legalità, carente non solo nelPaese ma anche nel sistema pro-duttivo, da sempre, e sempre piùspesso, ricco di reati e di vere eproprie forme di criminalità. È poi

DICONO DEL LAVOROCHE VOGLIAMO

Enrico Finzi, presidente AstraRicerche e sociologo

È fondamentale un investimento, nellagestione delle risorse umane, vero fattore-chiave di successo nel lungo periodo

fondamentale un rinnovato inve-stimento, anche economico, nellagestione delle risorse umane, ve-ro fattore-chiave di successo nellungo periodo, ben più della tec-nologia. La presenza e il ruolo deidirigenti e dei quadri vanno este-si nell’ambito di quella tecno-strutturazione delle imprese chein Italia continua ad essere bassa,anche per il fortissimo peso delleaziende piccole e piccolissime,specie “di famiglia”. Infine, è daauspicare una maggiore e diffusapresenza femminile dei mondiimprenditoriale, manageriale eprofessionale».

Chi dovrebbe soprattutto farsi

carico di porre le premesse per

questo cambiamento?

«Per cominciare gli imprenditori,che spesso però non ne hanno lacapacità e la voglia. Dovrà cre-scere anche il ruolo dell’operato-re pubblico, il cui intervento an-drà esteso nello stabilire le rego-le del gioco, nel controllarne l’ap-plicazione, nel definire e applica-re poche ma severe sanzioni».

Manageritalia ha centrato il se-

gno con questa nuova iniziativa?

«Trovo convincente l’approccio diManageritalia, a cui da decenni misento vicino, anche se credo che po-trebbe essere più incisivo abbando-nando pratiche consociative e as-sumendo un atteggiamento e com-portamenti più “di rottura”, dun-que meno compromissori». �


17

lo Stato non procede in questa dire-zione siano i centri di cultura di pro-duttività per eccellenza, le aziende,a farsi promotrici della regola ingle-se one in, two out. Agilità: come de-finire il tempo corretto? Attraversoagilità e capacità di adattamento,ma quante volte lo dimentichiamo,confusi dalla metodologia, dalleprocedure e dalle norme, che defi-niscono la comfort zone di coloroche non hanno audacia e idee chia-re! Affettività: le aziende devonoconvertirsi da ambienti regolati sul-la base della gerarchia militare adambienti aperti, democratici e rela-zionali. L’azienda che durerà saràquella che avrà instillato in tuttal’organizzazione un supplementod’anima. Autenticità: la scelta delconsumer verrà sempre più decisasulla base della fiducia e la fiducia,come valore serio, verrà data alle

Qual è la sua ricetta per intra-

prendere la strada della pro-

duttività e del benessere su larga

scala?

«Rispondo con cinque sostantiviche domani determineranno la dif-ferenza nelle relazioni professiona-li, oltre che in quelle personali. Di-fatti, il confine tra queste due di-mensioni si andrà assottigliandosempre di più: l’essere pensante nel-la sua complessità e globalità attue-rà le proprie decisioni, indipenden-temente che esse attengano alla sfe-ra personale o di lavoro. Sostenibi-lità: concetto che non può essere di-sgiunto da produttività e benesseree legato alla business continuity, maanche al rispetto dell’ecosistema na-turale e di quello relazionale in cuiviviamo, progettiamo e ci proiettia-mo. Semplicità: basta con la buro-crazia dentro e fuori le aziende. Se

L’azienda che durerà sarà quella cheavrà instillato in tutta l’organizzazione

un supplemento d’anima


Graziella Gavezotti, presidente Edenred Italia e COO Southern Europe

aziende che rispetteranno la conti-nuità tra quanto detto e agito».

Se il lavoro deve cambiare, chi

sono i protagonisti di questo

processo?

«Chiaramente tutti: Stato, cittadini,consumatori, imprese, manager, re-sponsabili di reparto, commercian-ti… ma, ancora una volta, se lo Sta-to continua ad avvilupparsi su sestesso, non fermiamoci per carità. Ilmanager è pensiero in azione, èpropulsore di idee, è attore dellasua storia… che agisca indipenden-temente da tutto. Nella sua azien-da, verso i suoi collaboratori e con isuoi fornitori. E cito ancora: sempli-cità, rispetto, agilità, affettività, au-tenticità. Iniziare dà soddisfazione,continuare in questa direzione rin-forza e amplia gli orizzonti».

Qual è il suo punto di vista sulla

nostra iniziativa?

«Da sempre Manageritalia è vistacome fonte di informazione e l’in-formazione è cultura. Confezionia-mo in pillole questi concetti, distri-buiamoli a piene mani e insistiamo,perseveriamo e non desistiamo. Senon saremo noi a cambiarci, ce loimporrà il mercato». �


I manager devono svolgere un ruolo guida nella gestione dell’innovazionecontinua e della transizione a un modomoderno di concepire l’impresa

che dalle società di consulenza edi orientamento al lavoro, così co-me dalle comunità locali. Ovvia-mente, i manager aziendali devo-no svolgere un ruolo guida nellagestione dell’innovazione conti-nua e della transizione a un mo-do moderno di concepire l’impre-sa e i suoi rapporti con le altrecomponenti della società».

Reputa necessario e utile il pro-

getto di Manageritalia?

«Credo sia assolutamente neces-sario. Per oltre dieci anni ho pro-mosso in tutto il mondo l’idea dimettere il benessere al centro del-le politiche e dell’impegno di unasocietà. Mi sembra che molti pae-si stiano andando in questa dire-zione, compresa la Germania. InItalia, con l’iniziativa Benessereequo e sostenibile (Bes), che lan-ciai quando ero presidente del-l’Istat, siamo all’avanguardia nelpanorama internazionale. Il re-cente Documento di economia e fi-nanza sposa il quadro concettualedel Bes ed è importante che le im-prese facciano lo stesso, anche sul-l’onda delle iniziative per le re-sponsabilità sociali d’impresa,l’integrated reporting, i bilanci so-ciali ecc. L’Italia è nota in tutto ilmondo per la “qualità della vita”e il benessere: è arrivato il momen-to di impegnarsi nuovamente perrealizzarlo, nonostante le difficol-tà e i tanti drammi che questa cri-si economica ha determinato nellasocietà e nell’economia». �


Speciale

Può delineare una serie di li-

nee guida e di direttrici per

intraprendere la strada della

produttività e del benessere di

aziende e lavoratori?

«In primo luogo occorre ricono-scere che il capitale umano è il ve-ro fattore di crescita di un’impre-sa, oltre che di una società. Le im-prese italiane investono meno diquelle straniere nella formazione,tendono spesso a sotto-inquadra-re le risorse più pregiate (come ilaureati) e l’avanzamento di gra-do e stipendio dei più meritevoliè più lento, cosicché il rendimen-

to degli anni di studi è inferiore aquello degli altri paesi. In questecondizioni è difficile realizzarequell’innovazione continua che ècondizione indispensabile pervincere la concorrenza interna-zionale. In secondo luogo, le im-prese possono sviluppare pro-grammi di “secondo welfare” cheaiutino i lavoratori a programma-re il loro futuro, anche nella pro-spettiva di una maggiore mobili-tà settoriale e territoriale. Sappia-mo che nei prossimi 15 anni circail 40% dei lavori saranno a rischio:questa prospettiva richiede ai la-voratori di cambiare atteggia-mento mentale e le imprese pos-sono aiutarli non solo ad acquisi-re professionalità da riutilizzarein futuro, ma anche a investire inprogrammi di formazione conti-nua o di tutela in caso di perditadel lavoro. Questi elementi misembrano importanti per affron-tare i problemi attuali in una pro-spettiva di medio termine».

Quali sono i soggetti chiave per

questa trasformazione?

«Tutti, compresi Stato e autono-mie locali. Riuscire a orientareimprese e lavoratori verso le sfi-de del futuro è un compito fonda-mentale di una società moderna,in cui l’innovazione accelera con-tinuamente ed è difficile selezio-nare le informazioni importantidal rumore continuo delle infor-mazioni episodiche. Un impor-tante ruolo può essere svolto an-

Enrico Giovannini, economista e statista



Attualità

DAL 2015 la legge distabilità va in pensio-ne. Lo ha decretato lalegge costituzionale

Addio alla legge di stabilità a partire dal prossimo anno.Nella manovra 2015importanti novità anchein campo previdenziale,fiscale, del mercato del lavoro e sociale

Valeria Pistolese Villani

del 2012, che ha recepito l’obbligodel pareggio di bilancio. Prima, infatti, l’art. 81, comma 3.della Costituzione impediva lapossibilità di introdurre nuovespese e nuove entrate con la leggedi bilancio. Tale impedimento èstato abrogato dalla legge costitu-zionale che ha recepito l’obbligodel pareggio e quindi dal prossi-mo anno la legge di bilancio potràintrodurre nuove spese e tasse.Passiamo alle novità introdottecon l’ultima legge di stabilità peril 2015 (legge 23 dicembre 2014, n.190) pubblicata sulla Gazzetta Uffi-

ciale n. 300 del 29 dicembre 2014(supplemento ordinario n. 99).La manovra, che ammonta acomplessivi 32 miliardi di euro, ècomposta da un unico articolo diben 735 commi e contiene dispo-sizioni importanti in campo pre-videnziale, fiscale, del mercatodel lavoro e sociale.Il governo Renzi non ha ritenuto,come molti governi in precedenzahanno fatto, di penalizzare le pen-sioni medio-alte con un nuovo

contributo di solidarietà; sottoquesto profilo il presidente delConsiglio ha più volte espressoparere contrario. È stato scongiurato anche il peri-colo dell’abolizione del divieto dicumulo reddito-pensione, ventila-to durante l’iter al Senato. Tuttavia, la legge di stabilità hacolpito doppiamente il risparmioprevidenziale, con l’aumento sec-co della tassazione per i fondi pen-sione e con la possibilità di antici-pare il tfr in busta paga.Quanto alle novità sull’occupazio-ne, l’effetto combinato delle normecontenute nella legge di stabilità equelle del Jobs act (o meglio nei de-creti delegati) dovrebbero incideresulla politica occupazionale delleaziende, le quali non hanno più ali-bi, in quanto hanno ricevuto molteagevolazioni sia nell’assumere sianel licenziare.Riguardo alla nostra categoria, ri-sulta interessante l’esonero contri-butivo di complessivi 24.000 euro(esonero annuo fino a 8.060 euro

NOVITÀIN BILANCIO

07.ATTUALITA_PISTOLESE 12 02 2015 12:02 Pagina 20


escluse tutte quelle famiglie chehanno figli con più di tre anni di età. Vediamo le principali novità.

PREVIDENZATetto alle pensioni d’oro: per colo-ro che lavorano oltre i 70 o 75 an-ni, e dal 2012 si vedono applicareil metodo contributivo, come pre-visto dalla riforma Fornero, l’asse-gno previdenziale non può supe-rare l’importo che risulterebbe dalcalcolo con il metodo retributivo.Si tratta di una norma che di fattocorregge una svista della riformaprevidenziale del 2011.Pensioni anticipate: dal 2015 fi-no al 2017 vengono abolite le pe-nalizzazioni per coloro che deci-dono di andare in pensione con42 anni e 6 mesi di contributi (pergli uomini) o 41 anni e 6 mesi dicontributi (per le donne) anche senon raggiungono, rispettiva-mente, i 62 o i 60 anni di età. Adessi non si applica, infatti, la de-curtazione dell’1 o 2% previstadalla riforma Fornero.

Slittamento del pagamento del-la pensione: coloro che percepi-scono il doppio assegno Inps eInpdap (circa 800mila pensionati)riceveranno la pensione il 10 delmese anziché il primo.Aumenti fiscali per i fondi di pre-videnza complementare: aumen-tata l’aliquota dell’imposta suifondi pensione dall’11,5 al 20%. Èprevista la possibilità di ottenereun credito d’imposta del 9% del ri-sultato netto maturato, fino aesaurimento delle risorse, a condi-zione che i fondi investano in atti-vità di carattere finanziario unasomma pari al risparmio fiscale.Le risorse poste in bilancio am-montano a 80 milioni di euro (siaper i fondi pensione sia per le Cas-se previdenziali privatizzate). Lanorma rinvia a un decreto che do-vrà essere adottato dal ministerodell’Economia.

OCCUPAZIONEAbbattimento cuneo fiscale: si pre-vede la totale deducibilità del costo

Va sicuramente apprezzato losforzo di agevolare con diversi

strumenti l’occupazione, ma va stigmatizzata,

contestualmente, la latitanzadel governo nel lanciare

una vera e propria politicaeconomica

per tre anni dei contributi previ-denziali a carico dei datori di lavo-ro per le assunzioni con contratto atempo indeterminato). La leggenon esclude l’applicazione ai diri-genti per cui questa misura, combi-nata alla deducibilità Irap del costodel lavoro del dirigente, risultamolto vantaggiosa.Va sicuramente apprezzato losforzo di agevolare con diversistrumenti l’occupazione, ma vastigmatizzata, contestualmente, lalatitanza del governo nel lanciareuna vera e propria politica econo-mica: l’esecutivo ha perso l’enne-sima occasione di indicare un mo-dello di sviluppo economico, limi-tandosi ad abbassare il costo dellavoro, a distribuire risorse alleimprese senza adottare un veropiano industriale. Infine, senz’altro encomiabili gli in-terventi a favore delle famiglie conredditi bassi e con figli minori finoa tre anni di età introdotti (o confer-mati) dalla manovra finanziaria,ma ricordiamo che sono rimaste



Attualità

del lavoro dall’Irap pergli assunti a tempo in-determinato. È una mi-sura definitiva, quindistrutturale, a vantaggiodelle aziende. Per chi nonha dipendenti vi sarà un cre-dito d’imposta del 10%.Assunzioni agevolate: è statointrodotto l’esonero per tre annidei contributi previdenziali a cari-co dei datori di lavoro, con esclusio-ne dei premi e contributi dovuti al-l’Inail, per le assunzioni con con-tratto a tempo indeterminato, nel limite massimo di un importo paria 8.060 euro su base annua (vedibox di approfondimento). Rientro dei cervelli: fino al 2017, iricercatori e i docenti che lavoranoall’estero potranno rientrare inItalia beneficiando delle agevola-zioni fiscali del decreto legge 78del 2010.

FISCOTfr in busta paga: su base volon-taria, i lavoratori dipendenti delsettore privato potranno chiede-re l’anticipazione del tfr in bustapaga nel periodo 1° marzo 2015-30 giugno 2018. La tassazione pe-rò sarà quella ordinaria e nonquella separata (più vantaggio-sa) prevista per il tfr erogato a fi-ne carriera.Lotta all’evasione: la lotta all’eva-sione verrà portata avanti non piùattraverso i blitz fuori dagli eserci-zi commerciali, ma con il control-lo delle banche dati. L’Agenzia

delle entratepotrà utilizzare tutte le

banche dati a disposizione e con-trollare anche le giacenze sui de-positi bancari.Gestione separata Inps: viene au-mentata di tre punti percentualil’aliquota di contribuzione alla ge-stione separata Inps per lavorato-ri con partita Iva non iscritti ad al-tro fondo previdenziale.Iva sugli e-book: viene ridottal’Iva sugli e-book, che sarà dun-que del 4% come i libri di carta.Tasse sulla casa e canone Rai:Imu, Tasi e Tari nel 2015 si conti-nueranno a pagare secondo le di-sposizioni attuali. Anche il canoneRai rimarrà invariato.Bonus su mobili, elettrodome-stici e ristrutturazioni edilizie:sono confermate le detrazioni ri-spettivamente del 50 e del 65%per i lavori di ristrutturazioneedilizia e di riqualificazioneenergetica. Nel 2016 il bonus perla ristrutturazione edilizia caleràdal 50 al 36%.Buoni pasto: a partire dal 1° luglio

prossimo, i buonipasto non sottoposti a tassa-

zione passeranno dagli attuali 5,29ai 7 euro giornalieri.

FAMIGLIEBonus di 80 euro mensili: il bonusper i lavoratori dipendenti intro-dotto dal decreto legge 66/2014 èdiventato strutturale.Bonus bebé di 80 euro: lo stru-mento è stato introdotto come in-centivo alla natalità. L’assegno di960 euro all’anno per ogni figlio na-to o adottato dal 1° gennaio di que-st’anno al 31 dicembre 2017 saràconcesso per tre anni se l’Isee fami-liare non supera i 25.000 euro. L’im-porto raddoppia se il reddito fami-liare è inferiore a 7.000 euro.Buoni acquisto: sono stati stanzia-ti 45 milioni di euro di buoni acqui-sto da 1.000 euro per le famiglie chehanno almeno 4 figli e un Isee finoa 8.500 euro. Asili: stanziati 100 milioni di eu-ro per lo sviluppo territoriale de-gli asili.Sla: saranno destinati 400 milio-ni di euro per il 2015 e 250 milio-ni per il 2016 per la cura di perso-ne affette da Sla. �



L’Inps, con circolare n. 17 del 29 gennaio 2015, è intervenu-to per fornire alcune precisazioni in merito allo sgravio con-tributivo per le assunzioni a tempo indeterminato introdottodalla legge di stabilità per il 2015 (rif. art. 1, comma 118, leg-ge 23 dicembre 2014, n. 190).Si tratta di uno sgravio ideato con l’intento di promuovere for-me di occupazione stabile presso i datori di lavoro privati(escluso il settore agricolo) e si riferisce alle nuove assunzionicon contratto di lavoro a tempo indeterminato stipulate dal1° gennaio e non oltre il 31 dicembre 2015.L’esonero contributivo è riconosciuto per un periodo pari a 36mesi a decorrere dalla data di assunzione e si riferisce ai con-tributi previdenziali a carico dei datori di lavoro, con esclusio-ne dei premi e contributi dovuti all’Inail e del contributo ver-sato al Fondo residuale di solidarietà Inps, nel limite massimodi un importo di esonero pari a 8.060 euro annui. Al riguar-do, l’Inps ha chiarito che i datori di lavoro potranno contaresu uno sconto massimo di 671,66 euro mensili, un dodicesi-mo di 8.060 euro.La norma si applica anche alle assunzioni con contratto diri-genziale, di somministrazione, part-time, job sharing e ai so-ci di cooperative se subordinati, mentre non è fruibile perquelle con contratto di apprendistato e di lavoro domestico.Con riferimento al contratto part-time, l’Inps dispone chel’esonero contributivo sarà proporzionato alla percentualedi orario svolto dal lavoratore. Al riguardo segnaliamo chequesta previsione non era originariamente prevista nella leg-ge di stabilità.Condizione principale per la fruizione del beneficio è che il la-voratore nei sei mesi precedenti non risulti occupato a tempoindeterminato presso qualsiasi datore di lavoro.Per ridurre il rischio di un utilizzo scorretto della norma, ilbeneficio è escluso per le assunzioni di lavoratori con i qua-li i datori di lavoro avevano già in essere (anche tramite so-cietà controllate o collegate, o per interposta persona) uncontratto a tempo indeterminato nei tre mesi antecedenti ladata di entrata in vigore della legge di stabilità. Inoltre, l’Inps

ha confermato che potranno usufruire dello sgravio i dato-ri di lavoro che trasformano nel periodo predetto i contrat-ti a termine in contratti a tempo indeterminato, mentre nondovrebbe essere inclusa la conferma dei lavoratori origina-riamente assunti con contratto di apprendistato, poiché ta-le contratto viene considerato dalla legge a tempo indeter-minato.L’applicazione dello sconto contributivo non determina alcu-na riduzione della misura del trattamento previdenziale.L’esonero non è cumulabile con altri esoneri o riduzioni dellealiquote di finanziamento previsti dalla normativa vigente (co-me ad esempio quello per l’assunzione di lavoratori over 50o di donne in particolari situazioni, previsto dalla legge92/2012), mentre risulta compatibile con altri incentivi qualequello per l’assunzione di lavoratori disabili (legge 68/1999),di giovani genitori (Dm 19 novembre 2010), di beneficiari ditrattamento Aspi (art. 2, comma 10 bis, legge 92/2012), perla Garanzia giovani, quello previsto dal decreto legge 76/2013(per l’eventuale quota di contribuzione superiore a 671,66 eu-ro mensili) e con l’incentivo per l’assunzione dei lavoratori chenon hanno terminato il periodo di mobilità.Con l’introduzione dello sgravio, la legge di stabilità ha con-testualmente abolito, con riferimento alle assunzioni decor-renti dal 1° gennaio 2015, l’incentivo previsto dall’art. 8, com-ma 9, della legge 29 dicembre 1990, n. 407 (riduzione del50% dei contributi previdenziali a favore dei datori di lavoroche assumono lavoratori disoccupati da almeno 24 mesi). Idatori di lavoro continueranno a fruire del suddetto beneficiocontributivo con riferimento alle assunzioni o trasformazionia tempo indeterminato effettuate entro il 31 dicembre 2014.In conclusione, per la fruizione dello sgravio non è necessarioattendere interventi normativi ulteriori, come invece è previ-sto per le assunzioni con il contratto a tutele crescenti, chenon potranno essere effettuate se non una volta emanato ilnecessario decreto attuativo. L’Inps fornirà le istruzioni in me-rito alla modalità di compilazione delle dichiarazioni contribu-tive da parte dei datori di lavoro.

Occupazione

ESONERO CONTRIBUTIVO PER NUOVE ASSUNZIONI A TEMPO INDETERMINATO



a cura di Manageritalia

speciale OSSERVATORIO LEGISLATIVO

Dopo l’approvazione definitiva da parte del Parlamento del

Jobs act divenuto legge (la n.183 del 10 dicembre 2014),

il 24 dicembre il consiglio dei ministri ha approvato lo schema

di decreto legislativo di due deleghe: quella in materia di con-

tratto a tempo indeterminato a tutele crescenti e quella relati-

va alla Nuova prestazione di assicurazione sociale per l’impie-

go (Naspi) e al contratto di ricollocazione. Gli altri quattro sche-

mi di decreto sono ancora in fase di redazione.

Il 13 gennaio questi due testi sono finalmente stati resi dispo-

nibili e inviati alle Camere per il consueto parere.

Contratto a tutele crescentiPer quanto riguarda il contratto a tutele crescenti, operai, im-

piegati e quadri (esclusi quindi espressamente i dirigenti),

nuovi dipendenti di un’azienda, verranno assunti con il con-

tratto a tempo indeterminato a tutele crescenti, cioè che cre-

sceranno in relazione all’anzianità di servizio. L’obiettivo è far

sì che questa sia la modalità base di assunzione che vada a

sostituire tutti i tipi di contratti atipici.

In questa delega si parla anche dei licenziamenti e quindi, in-

direttamente, anche di art. 18.

Questa normativa sembra voler sostituire un regime che si ba-

sa sulla reintegrazione nel posto di lavoro, se il giudice non

approva l’operato dell’imprenditore, con un regime fondato

invece su un indennizzo, di entità predeterminata crescente

con il crescere dell’affidamento reciproco tra le parti.

Il senatore Maurizio Sacconi ha sottolineato nel corso del di-

battito parlamentare l’opportunità di estendere l’applicabili-

tà della nuova disciplina anche a tutti i rapporti di lavoro a

termine convertiti in contratto a tempo indeterminato dopo

l’entrata in vigore del provvedimento.

Lo schema di decreto legislativo prevede anche che il dato-

re possa presentare un’offerta di conciliazione, per evitare il

giudizio relativo alla legittimità del licenziamento. Questa of-

ferta deve contemplare un’indennità, che non costituisce

reddito imponibile ai fini dell’Irpef e non è assoggettata a

contribuzione previdenziale, di importo pari a una mensilità

dell’ultima retribuzione globale di fatto per ogni anno di ser-

vizio, e in misura, in ogni caso, non inferiore a due e non su-

periore a diciotto mensilità. L’eventuale accordo tra le parti

va stipulato in forma di negoziazione assistita e l’offerta con-

ciliativa rimane facoltativa, in linea con la generale facolta-

tività di ogni tentativo di conciliazione per le cause inerenti

i rapporti di lavoro.

Come già tentato nella legge Biagi, nel collegato lavoro e nel-

la riforma Fornero, lo scopo di questa norma è quello di ri-

durre il contenzioso in materia di lavoro. Appare problemati-

ca l’applicabilità della norma ai soli “lavoratori di cui all’arti-

colo 1” che, ricordiamo, sono “operai, impiegati o quadri,

assunti con contratto di lavoro subordinato a tempo indeter-

minato a decorrere dalla data di entrata in vigore del presen-

te decreto”. La ragione è prettamente economica, poiché la

norma produce dei costi, ma la sua estensione anche ai diri-

genti, invece, sarebbe auspicabile.

La nuova disciplina (come espressamente specificato dal mi-

nistro Poletti) non è applicabile anche ai dipendenti del pub-

blico impiego.

Ci auguriamo una rapida espressione del parere, per consen-

tire l’entrata in vigore dell’agevolazione contributiva disposta

dalla legge di stabilità in favore dei contratti a tutela crescen-

te e sbloccare quelle assunzioni spesso rinviate da molti da-

tori di lavoro al momento in cui potranno fruire del minore

costo dei nuovi contratti.

Ricordiamo, infatti, che per ogni nuova assunzione con con-

tratto a tempo indeterminato effettuata dal 1° gennaio al 31

dicembre 2015, i datori di lavoro privati saranno esonerati,

per un periodo massimo di 36 mesi e nel limite massimo di

8.060 euro su base annua per ciascun lavoratore assunto, dal

versamento dei contributi previdenziali a loro carico, con

esclusione dei premi e contributi dovuti all’Inail.

UN COMMENTO AL JOBS ACTPubblicati i primi decreti attuativi su contratto a tutele crescenti eNaspi, Nuova prestazione di assicurazione sociale per l’impiego

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08.OSSERVATORIO 12 02 2015 12:03 Pagina 24

Contratto di ricollocazione e voucherNell’art. 17 c’è una norma interessante per i dirigenti: la pos-

sibilità di stipulare un contratto di ricollocazione da parte dei

lavoratori licenziati illegittimamente o per giustificato moti-

vo oggettivo o nell’ambito di un licenziamento collettivo. Si

prevede l’istituzione presso l’Inps del Fondo per le politiche

attive per la ricollocazione dei lavoratori in stato di disoccu-

pazione involontaria, di 50 milioni di euro per il 2015 e di 20

milioni per il 2016. Le risorse derivano dal trasferimento di

quelle già in dotazione del Fondo per le politiche attive del

lavoro. Tuttavia, tale Fondo, istituito dalla legge di stabilità

per il 2014 e demandato a un decreto di natura non regola-

mentare, non è ancora emanato dal ministero del Lavoro e

delle Politiche sociali.

Il soggetto che rientri nelle ipotesi di licenziamento illegittimo

ha il diritto di ricevere dal centro per l’impiego territorialmen-

te competente un voucher, che può essere presentato presso

un’agenzia per il lavoro, pubblica o privata accreditata, ai fini

dell’esercizio del diritto alla stipulazione di un contratto di ri-

collocazione. Ciò prevede il diritto del lavoratore a un’assisten-

za appropriata nella ricerca della nuova occupazione, program-

Naspi, nuova indennità di disoccupazioneLa Naspi sostituirà Aspi e mini-Aspi ed entrerà in vigore dal

primo maggio 2015.

Chi ne avrà diritto? Tutti i dipendenti privati (anche i diri-

genti), a tempo indeterminato e a termine, e quelli pubbli-

ci assunti a termine.

La misura della prestazione non potrà superare l’importo

massimo mensile di 1.300 euro nel 2015. All’indennità si ap-

plica la riduzione del 3% al mese, a partire dal quarto mese

di fruizione. La platea dei beneficiari per il 2015 è di circa

1.540.000 per un totale di 472 milioni di maggiori oneri.

In via sperimentale, per il periodo 2013-2015, si potrà con-

tinuare a chiedere la liquidazione anticipata e in unica solu-

zione dell’indennità, per l’avvio di un’attività di lavoro auto-

nomo o di un’attività in forma di impresa individuale o per

associarsi in cooperativa.

Il provvedimento istituisce una nuova indennità di disoccupa-

zione per i lavoratori con rapporto di collaborazione coordina-

ta e continuativa (Dis-Coll), per la disoccupazione involontaria

che si è verificata solo nel corso del 2015.

Asdi, l’Assegno di disoccupazioneDal 1° maggio è istituito l’Assegno di disoccupazione (Asdi),

per fornire un sostegno al reddito a coloro che abbiano fruito

della Naspi per l’intera sua durata entro il 31 dicembre 2015.

È riservato ai soggetti senza occupazione e in una condizione

economica di bisogno, con priorità per i lavoratori appartenen-

ti a nuclei familiari con minorenni e, successivamente, per i la-

voratori in età prossima al pensionamento.

Il diritto all’assegno è subordinato all’adesione a un proget-

to personalizzato redatto dai competenti servizi per l’impie-

go con specifici impegni in termini di ricerca attiva di lavoro,

disponibilità per iniziative di orientamento e formazione, ac-

cettazione di adeguate proposte di lavoro. La partecipazione

a queste iniziative di attivazione è obbligatoria.

L’Asdi sarà erogato mensilmente per una durata massima di

sei mesi e il suo importo sarà pari al 75% dell’ultima inden-

nità Naspi percepita. La dotazione finanziaria è di 200 milio-

ni di euro per il 2015 e altrettanti per il 2016.

La senatrice Annamaria Parente, nel corso del dibattito par-

lamentare, ha sollecitato il governo a investire risorse nella

nuova Asdi, rendendo la misura strutturale dopo la prevista

fase sperimentale e dopo un accurato monitoraggio.




mata, strutturata e gestita da parte dell’agenzia per il lavoro; il

diritto del lavoratore alla realizzazione, da parte dell’agenzia

stessa, di iniziative di ricerca, addestramento, formazione o ri-

qualificazione professionale, mirate a sbocchi occupazionali ef-

fettivamente esistenti e appropriati, in relazione alle capacità

del lavoratore e alle condizioni del mercato del lavoro nella zo-

na in cui il soggetto sia stato preso in carico; l’obbligo del la-

voratore di porsi a disposizione e di cooperare con l’agenzia

nelle iniziative da essa predisposte. L’agenzia ha diritto alla ri-

scossione del voucher soltanto a risultato ottenuto e l’ammon-

tare dev’essere proporzionato alle difficoltà di collocamento

sottese al profilo personale di occupabilità.

In aggiunta ai decreti attuativi adesso all’esame del Parlamen-

to, è fondamentale anche la presentazione degli altri quattro

decreti, in particolare quello in materia di incentivi per l’oc-

cupazione e di politiche attive del lavoro, con cui verrà stabi-

lita la costituzione dell’Agenzia nazionale per l’occupazione.

Agenzia partecipata da stato, regioni e province autonome e

vigilata dal ministero del Lavoro, per sostenere al meglio le

lavoratrici e i lavoratori nella fase della ricollocazione.

Il rafforzamento delle politiche attive ci interessa molto e ve-

diamo con favore il ritorno della materia a livello nazionale,

per cui le competenze finora frazionate faranno capo a un

unico soggetto.

la legge delega: http://bit.ly/1CLaViY

i due decreti delegati:

contratto a tutele crescenti http://bit.ly/1ztUJ7J;

Naspl e ricollocazione http://bit.ly/1CLbhpI

Il 9 e 10 dicembre scorsi una delegazione di

Manageritalia ha avviato contatti con il Par-

lamento europeo partecipando a un evento e

a una serie di incontri con europarlamentari.

L’evento “Europe: feminine plurale” organiz-

zato da Alessia Mosca è stato l’occasione per

una valutazione dei progressi fatti grazie dalla

legge Golfo-Mosca nei cda italiani, ma anche

sullo stato di avanzamento della direttiva sulla

presenza femminile nei board proposta da Vi-

viane Reding a seguito della legge italiana. È

stata condivisa anche la progettazione di nuo-

ve sfide, come quella di promuovere una diver-

sity non solo di genere ma anche di provenien-

ze, stimolando una presenza in senso “euro-

peo” nei board delle aziende.

Il giorno seguente Manageritalia ha incontra-

to due europarlamentari, Alessia Mosca e Pa-

trizia Toia.

Con entrambe sono stati condivisi alcuni dei pro-

getti più recenti di Manageritalia, come quello

sull’avvio di un centro di eccellenza per il turismo

in Italia e i progetti del Gruppo Donne Manager

sulla conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.

Alessia Mosca ha proposto la partecipazione di

Manageritalia al progetto “Giro Trade” che sta

organizzando nel Nord Italia sul tema dell’ex-

port e del made in Italy.

Manageritalia parteciperà in ordine all’attiva-

zione della nuova figura dell’“export mana-

ger” introdotta dal decreto Sblocca Italia (vedi

box a fianco).

MANAGERITALIA SBARCA IN EUROPAIncontro con le europarlamentari Alessia Mosca e Patrizia Toia

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Il 16 gennaio Manageritalia e Federma-

nager hanno incontrato il responsabile

della segreteria tecnica del ministro del

Lavoro, Bruno Busacca, per approfondire

alcune importanti tematiche che riguar-

dano la dirigenza.

Politiche attive: Manager to workInnanzitutto abbiamo ricevuto rassicura-

zioni in merito alla volontà del ministero

del Lavoro di aumentare lo stanziamento

di 1.900.000 euro dei bandi di Italia Lavo-

ro “Manager to work” scaduti il 31 dicembre scorso, per da-

re copertura finanziaria alle domande inevase. Inoltre, saran-

no rifinanziati nuovi bandi sempre a favore del reimpiego e

dell’autoimprenditorialità dei dirigenti e quadri disoccupati.

Assunzioni: decontribuzioni annualiAbbiamo poi avuto conferma dell’applicazione ai dirigenti del-

la nuova normativa contenuta nella legge di stabilità per il

2015, che prevede la decontribuzione triennale per i nuovi as-

sunti a contratto a tempo indetermina-

to nel 2015 fino a un importo massimo

di 8.060 euro. Ai dirigenti verrà applica-

to anche il nuovo contratto di ricolloca-

zione, che prevede l’emissione di vou-

cher a favore di lavoratori disoccupati da

spendere presso le Agenzie per il lavo-

ro, per il loro reimpiego.

Circa l’applicazione anche ai dirigenti

della nuova procedura per la conciliazio-

ne stragiudiziale, Busacca si è riservato

di fare un approfondimento con l’uffi-

cio legislativo e il capo di gabinetto del ministero del Lavoro.

Integrazione con politiche attive nazionaliInfine, si è parlato dell’importanza di un sistema che affian-

chi le politiche attive nazionali a quelle previste dal ccnl. A

tale proposito il responsabile della segreteria tecnica del mi-

nistro ha chiesto una nota congiunta di Manageritalia e Fe-

dermanager contenente proposte di integrazione a livello

contrattuale di quanto previsto dalla legislazione nazionale.

Il ministero dello Sviluppo economico sta dando attuazio-

ne alla normativa contenuta nel decreto Sblocca Italia che

prevede la promozione del made in Italy e l’attrazione degli

investimenti (decreto legge 12 settembre 2014, n. 133, con-

vertito con modificazioni dalla legge 11 novembre 2014, n.

164). L’art. 30 del decreto introduce incentivi all’innovazio-

ne per le imprese anche attraverso l’assunzione di figure pro-

fessionali specializzate nei processi di internazionalizzazione

(temporary export manager). Si tratta di voucher per le im-

prese di 10mila euro per sei mesi, che possono essere repli-

cati una seconda volta (20mila euro a impresa).

La direzione generale per le politiche dell’internazionaliz-

zazione del ministero dello Sviluppo economico ha chia-

mato le organizzazioni dei manager per decidere come

strutturare una banca dati di export manager.

Manageritalia e Federmanager stanno verificando i nomi-

nativi nelle rispettive banche dati in maniera da formare

a livello nazionale una “task force” di professionisti da in-

viare alle imprese interessate.

Chi ha i requisiti ed è interessato deve inserire il pro-prio profilo professionale nella banca dati Manager & Mercato del Lavoro (dall’area riservata del sito diManageritalia) e inviare il curriculum vitae per emaila [email protected]

DIRIGENZA IN PRIMA LINEAIncontro con Bruno Busacca, responsabile della segreteria tecnica del ministro del Lavoro

EXPORT MANAGERIl ministero dello Sviluppo economico chiama le organizzazioni dei manager



Intervista

Cosa ha comportato e comporta

in termini di business l’Expo 2015

per Uvet?

«Da tempo abbiamo individuatoin Expo la più importante oppor-tunità per Milano e il nostro Paesee abbiamo deciso di viverla daprotagonisti. Già da due anni dia-mo ampio spazio all’evento all’in-terno del BizTravel Forum, l’ap-puntamento annuale di riferimen-to per la business travel communi-ty italiana, coinvolgendo i verticidi Expo 2015 e instaurando con lo-ro un dialogo costante. Conte-stualmente, Uvet ha acquistato500mila biglietti per l’accesso aExpo e ha prenotato un milione di

room night, pari a oltre 2.500 ca-mere giorno per tutto il periododell’evento, di cui più di 2.000 so-lo a Milano, potendo contare in talmodo su oltre il 10% della capaci-tà ricettiva giornaliera in città. Ab-biamo costituito anche Uvet Lab,che ha lo scopo di gestire i servizidi una dozzina di padiglioni dipaesi partecipanti. Siamo ancheOfficial events and destinationpartner del Padiglione americano,poiché partner e sponsor diFriends of US Pavillion, la societàincaricata dal governo federale diWashington di promuovere il fun-draising e coordinare la gestionedelle attività a Expo».

Roberta Roncelli

ENRI

CO R

UFFI

LLI

Ceo di Uvet American Express, società in

Italia di servizi e soluzioni per i viaggi d’af-

fari e progettazione di incentive, meeting ed

eventi.

C’è chi vede in questa esposizione universale lapiù importante opportunità per il nostro Paese.C’è chi ci crede davvero e sta puntando con in-vestimenti non indifferenti per dare una spintadecisiva ai flussi turistici verso l’Italia, con lacertezza che, così facendo, si potranno racco-gliere buoni frutti non solo durante l’evento maanche in futuro. Ne parliamo con Enrico Ruffillidi Uvet American Express, azienda nel settoredel business travel e mobility.

EXPO ALLE PORTE

09.INTERVISTA_ruffilli 12 02 2015 12:04 Pagina 28

Davvero un investimento globale

non indifferente. Quindi all’Expo

ci credete eccome…

«Abbiamo creduto fin dall’inizioalle opportunità dell’Expo, ma ilnostro obiettivo è di lavorare inuna prospettiva di medio-lungotermine. Per questo motivo abbia-mo creato Made in Uvet, la socie-tà che idea e realizza servizi di ho-spitality e percorsi di viaggio ri-volti ai notevoli flussi turistici in-coming attesi in Italia, anche nelprossimo triennio. Certamenteper l’esposizione universale biso-gna personalizzare al meglio l’of-ferta in funzione dei diversi seg-menti turistici, con l’auspicio chele istituzioni a tutti i livelli reagi-scano prontamente dando l’im-magine di un paese in grado di af-frontare questa sfida. Se conside-riamo che 7-8 milioni dei visitato-ri dell’Expo saranno stranieri, ilnostro sforzo deve essere di farlidiventare “abituali” nel tempo, ilche significa portare in Italia 8 mi-liardi di euro, ogni anno».

Su cosa avete puntato di più?

«Stiamo valorizzando in modo

particolare le grandi bellezze del-l’Italia, narrando all’estero, so-prattutto negli Usa, cos’è Expo equali sono le opportunità che visi potranno cogliere. In campoabbiamo messo tutta l’energia ele risorse possibili. Inoltre, pergarantire l’offerta di servizi piùampia possibile ai milioni di tu-risti che giungeranno nel nostroPaese, abbiamo pensato di creareuna rete di imprese che metta as-sieme tutti gli operatori della fi-liera turistica. Italy&You, questoil nome del network, raccogliegià oltre 110 operatori in 19 di-verse regioni italiane. Con Digi-tal magics, il più importante in-cubatore italiano di startup, stia-mo presentando TripItaly, unportale internazionale che per-metta al turista, anche e soprat-tutto straniero, di prenotare e or-ganizzare il viaggio in Italia. Unapiattaforma online innovativache promuova la storia, itinerari,servizi di accoglienza e le eccel-lenze dei territori unici italiani.Coinvolgendo e integrando in ununico ambito innovativo le mol-teplici startup digitali esistenti».

Nei mesi dell’Expo, l’Italia e le

aziende in genere come potranno

cogliere al meglio le opportunità?

«La capacità di operatori e distri-butori turistici deve essere quelladi offrire percorsi tematici ad altocontenuto di travel experienceche consentano ai visitatori del-l’Expo di poter fruire contempo-raneamente del meglio del patri-monio architettonico, artistico,culturale, sociale del nostro Paese.Le aziende hanno un’occasionestraordinaria per invitare a Expo iloro stakeholder e coinvolgerli nelprogramma esteso di eventi den-tro e Fuori Expo, progettando a lo-ro volta dei momenti e dei conte-nuti unici per promuovere lorostesse come parte integrante delmade in Italy. Una volta per tuttedobbiamo confrontarci con la no-stra difficoltà endemica nel faresistema e nel costruire qualcosache duri nel tempo, andando oltrele ristrette logiche locali, valoriz-zando le grandi risorse che abbia-mo a disposizione. Non bisognadimenticare che tanti paesi, comeChina, Thailandia e Germania,pur non avendo un patrimonio



questo punto di vista abbiamodeciso di supportare appieno ilprogetto “Made of italians” di Ex-po, che si propone di riportare nelnostro Paese in occasione del-l’esposizione universale almenoun milione di italo-americani».

Da quello che mi sta raccontando

emerge con forza che il turismo in

Italia per decollare veramente ha

bisogno di sinergie, imprendito-

rialità e molta managerialità, che

è la vera araba fenice. Non crede?

«Il turismo rappresenta per un pae-se come l’Italia, dalle infinite bel-lezze artistiche e culturali, oltre cheleader nei settori del design, dellamoda e dell’enogastronomia, unaleva per incrementare la sua ric-chezza. La percezione del brandItalia all’estero rimane alta ma i fat-tori che frenano lo sviluppo del tu-rismo sono troppi e continuano anon essere affrontati in maniera si-stematica. Gli imprenditori del set-tore devono necessariamente ade-guare le proprie strutture organiz-


Intervista

come il nostro, riescono a faremolto meglio di noi».

Il turismo, in senso ampio, sarà il

settore più esposto. Come?

«Il settore turistico sarà il piùcoinvolto nelle attività e nellestrategie, ciò permetterà di racco-gliere i frutti negli anni successi-vi all’Expo. L’obiettivo è guarda-re ben oltre la scadenza stessadell’evento cogliendo l’occasioneper dare una spinta decisiva aiflussi turistici verso il nostro Pae-se. Occorre puntare su quanti nonlo hanno ancora visitato, al fine dicostruire flussi incoming integra-ti e durevoli nel tempo intercet-tando, ad esempio, segmenti pre-giati quali l’upper class e la na-scente e vasta middle class asiati-ca e africana. Analogamente, lanostra attenzione è rivolta ai mi-lioni di emigrati italiani in Ame-rica, anche di seconda e terza ge-nerazione, che non sono mai ve-nuti o non sono più tornati a ve-dere i luoghi delle loro origini. Da

zative introducendo nuove figureprofessionali al fine di soddisfare lemutate esigenze del mercato. De-vono inoltre cercare di far frontecomune e aggregarsi dove necessa-rio in reti d’impresa di filiera. Lestrutture ricettive, per allinearsi aimaggiori standard qualitativi ri-chiesti dai clienti, devono conti-nuare nell’opera di rinnovamento.Un rinnovamento che, certo, dovràcontare su una più diffusa manage-rialità, capace di valorizzare il pa-trimonio turistico e imprenditoria-le, accogliendo profili professiona-li provenienti da altri settori piùcompetitivi. Ci vogliono poi menoburocrazia, meno tasse sulle im-prese e sul lavoro e un maggior co-ordinamento soprattutto, ma nonsolo, nel turismo a livello pubblicoe privato».

Finito l’Expo, cosa vi aspettate per

il vostro business e per l’Italia?

«Il nostro obiettivo è quello diaver appreso il nuovo “mestiere”di organizzatore di servizi per ilprossimo Expo 2020 e di consoli-darci come operatore internazio-nale di riferimento per l’inco-ming nel nostro Paese. Per l’Italia,ci auguriamo che dopo l’Expoavremo alle spalle un ciclo nega-tivo che ci perseguita da troppotempo. Vogliamo riprendere ilruolo di Paese leader nelle classi-fiche internazionali, grazie all’in-novazione e alla creatività che no-nostante tutto possediamo (o nonsi è mai assopita)». �


15.SOSTENiBILITA_villani_OK 12 02 2015 12:12 Pagina 53


Simone Piana

Nel linguaggio dei media de-gli ultimi anni ha trovatosempre più spazio il tema

dell’accountability riferito ad ambi-ti sociali, politici o organizzativi. Ep-pure, mai come nell’anno appenatrascorso, negli incontri con seniorleader nordamericani, europei easiatici, mi sono ritrovato a parlaredi leadership & organization ac-countability e della loro crescenteincidenza nell’evoluzione dei com-portamenti managerialmente e or-ganizzativamente rilevanti.Di per sé l’accountability è un con-

cetto che ha, perlomeno in origine,più a che fare con la sfera persona-le delle relazioni umane piuttostoche con quella professionale; seb-bene sia spesso confusa o mercan-teggiata come sinonimo di “re-sponsabilità” o “render conto”, ilsuo significato vero e intrinseco hanatura più psicologica e può esserereso come “la scelta personale disuperare le circostanze e farsi cari-co della situazione, dimostrando lavolontà necessaria per raggiungerei risultati desiderati, guardando lafattispecie da risolvere, sentendolapropria, trovando e mettendo in at-to la soluzione più appropriata”.Ebbene, volendo parcheggiare l’ele-mento puramente etimologico, è dicerto possibile individuare alcuneprecondizioni organizzative comeelementi culturali in grado di nutrireun tale atteggiamento e farlo cresce-re all’interno delle aziende, senza di-menticare l’assoluta centralità delfattore leadership nel percorso dicambiamento e avvicinamento auna fully accountable organization.

Chiarezza di ruoli & processi eteam empowermentPotrà apparire scontato, al limite delbanale, però “il farsi carico” di unadeterminata situazione non può pre-scindere da elementi di chiarezza or-ganizzativa e perimetro di azioneseppure in un ambiente inevitabil-mente dinamico; team leader e indi-vidual contributor devono potersimuovere in un contesto definito e altempo stesso sentirsi empowered,autorizzati e quindi accountable nel-l’individuazione e soluzione dei gap

presenti nell’organizzazione al finedi renderla migliore, più efficiente.

Ownership individuale per i risultati del teamResponsabilizzare l’intero team ver-so i risultati, creare un ambiente do-ve tutti i player sono key player equindi accountable nel raggiungerei target di gruppo. Questo potrà si-gnificare gestire stakeholder non di-rettamente collegati a noi, oppuredare e richiedere feedback al fine diverificare il grado di rispondenza traservizio offerto e richiesto del clien-te, sia esso esterno o interno.

Libertà d’azione vs supportoSappiamo tutti come la maggiorparte dei problemi abbiano più e di-verse risposte o soluzioni. Dare ainostri team e collaboratori la “liber-tà” di prendere una decisione, sup-portandoli nel processo decisionalesenza sostituirsi a loro, risulterà es-sere molto probabilmente la sceltamigliore. Supportare questo mo-mento senza “pretendere l’ultimaparola” non solo produrrà un’ener-gia positiva e un più alto engage-ment, ma risulterà altresì crucialenello sviluppo di una fiducia in sestessi e un senso di appartenenzaalla squadra.

Sanzione vs improvementLa tentazione di sanzionare com-portamenti o azioni considerate in-coerenti o sbagliate in presenza dirisultati non raggiunti è qualcosache ogni manager ha provato. Ora,fuor di retorica e volendo evitareinutili semplificazioni, è opportuno

Mondo del lavoro

LEADERSHIP &ORGANIZATIONACCOUNTABILITY

10.MONDO DEL LAVORO 12 02 2015 12:05 Pagina 32


valutare la natura di tali azioni e ca-pire quale sia il drive che le ha ge-nerate; etichettare come “negativi”atti aventi una matrice fatta di pro-attività, risk-taking appropriato ebuona dose di empowerment, si-gnifica semplicemente minare alleradici l’instaurarsi di un accountableorganization.Viceversa, alla base delle cosiddettelearning organization risiede proprioun forte senso di accountability, tal-mente forte e presente da mobilitarei nostri team nell’individuare proatti-vamente cosa non funziona e a pro-porre azioni correttive sentendosipienamente ingaggiati e “responsa-bili” del miglioramento continuo del-l’organizzazione in cui lavorano.

Valutazione & feedbackIn una fully accountable organiza-

tion il periodo della valutazione difine anno non è nient’altro che unmomento formale di consolida-mento di 12 mesi di continui feedback. Consolidamento che nonpotrà produrre sorprese poiché ge-stito e verificato lungo tutto il ciclodi business; ed è proprio questocontinuo feedback, implementatonelle sue diverse forme utilizzandocanali e fonti differenziate, a nutri-re l’accountability.

Integrità & consistenza Farsi carico di qualcosa significaprincipalmente e prima di tuttomettersi in gioco personalmentedavanti a un gruppo di stakeholderaventi aspettative e interessi diffe-renti. Significa, in ultima istanza,promettere un determinato risulta-to in un tempo definito o definibi-

le. È del tutto evidente come ele-menti di natura valoriale come inte-grità e consistenza abbiano un pe-so in questo contesto e come il di-sattendere un determinato impe-gno impatti significativamente lapercezione e il sentiment legato al-l’accountability.

Leadership accountabilityI cambiamenti continui e profondi acui sono sottoposte le organizzazio-ni richiedono massicce dosi di chan-ge management, comunicazione in-terna, monitoraggio continuo del-l’engagement e molto altro ancora.È altresì vero che in mancanza di unavera mobilitazione, internalizzazionee investimento personale nel cam-biamento da parte delle nostre per-sone ci si trova spesso davanti a risul-tati intermedi o incompleti quandonon addirittura frustranti.La presenza o meno del soggettoaccountability in questo scenarionon è di scarso rilievo proprio per-ché il più volte citato “farsi carico”della situazione diventa pre-condi-zione di vero ingaggio, di attivazio-ne proattiva delle proprie capacità econoscenze al fine di partecipare eimpattare positivamente la dinami-ca evolutiva dell’organizzazione.Una leadership costante e coerentecon quanto condiviso finora, capa-ce di seminare e proiettare la volon-tà di guardare in faccia, gestire e ri-solvere un problema riconoscendoe premiando la stessa attitudine unavolta palesatasi nel team, è senzadubbio elemento differenziante nelviaggio verso organizzazioni fullyaccountable.

MANCANZA DI LEADERSHIP ACCOUNTABILITY

Esternare la necessità di un cam-biamento.

Aspettare di sentirsi dire cosa fare.

Nascondersi dietro a scuse pernon andare avanti.

Non prendere impegni e non mo-strare di avere piena padronanzadelle cose.

Concentrarsi sull’identificazionedei problemi.

AZIONI DI LEADERSHIP ACCOUNTABILITY

Interiorizzare i cambiamenti chebisogna fare.

Prendere l’iniziativa per capire co-sa serve fare.

Smettere di trovare scuse e iniziarea chiedersi: “Cos’altro posso fare?”.

Investire personalmente nel fareaccadere le cose.

Concentrarsi sulla ricerca di solu-zioni.

SHIFT TRA SITUAZIONE CON E SENZA ORGANIZATION ACCOUNTABILITY

10.MONDO DEL LAVORO 12 02 2015 12:05 Pagina 33


Management

MEGLIO IL GENIO di Mozart o la tenacia di Salie-ri? La domanda ha animato una discussione su al-cuni autorevoli media: è preferibile il manager ca-rismatico, brillante, individualista o piuttostoquello metodico, magari un po’ grigio, ma affida-bile? Come al solito bisogna diffidare delle do-

Da una parte il genio e la sregolatezza.Dall’altra la preparazione e l’affidabilità.Ma di fronte al dilemma è auspicabile una terza via

Sandro Catani

mande del tipo tertium non datur. Infatti le due possibili opzioni nascon-dono una terza soluzione: cercare un manager adatto alle specificità del-l’impresa, in un dato momento. Con un minimo di pazienza, ricostruiamo i fatti. Nel novembre 2014un articolo sull’Harvard business review riporta il ranking a livellomondiale dei 100 top ceo che hanno prodotto il più alto Total share-

holder return. Il Tsr misura la differenza nel valore di un’azione più idividendi, nell’ipotesi che siano reinvestiti, in un periodo determina-to. Una misura diretta della performance di un’azienda, semplice perun azionista, diventata un fattore centrale per la valutazione dei proxy

advisor e degli investitori istituzionali. Per questo motivo è la metri-ca più diffusa nei mercati anglosassoni cui collegare le retribuzionivariabili a lungo termine dei manager. In cima alla graduatoria c’ènaturalmente Jeffrey Bezos, il famoso e discusso ceo di Amazon. Unmanager che ha portato ai suoi fortunati azionisti il 14.917 per centodi Tsr nel periodo del suo mandato, facendo crescere la market capita-

lization di Amazon di ben 140miliardi di dollari.

Punti di vistaLo studio di Harvard business review è stato ripreso da altri articoli conaffermazioni “meno validate”, segno di come funziona la sociologiadella conoscenza nella nostra era internettiana.Infatti, un successivo articolo del Financial times riporta una tesi piùardita, contrapponendo due modelli di talento: Wolfgang AmadeusMozart, il genio sregolato, individualistico e brillante, e Antonio Sa-lieri, paziente, studioso, poco compreso in vita.

SEI PIÙ MOZARTO SALIERI?

11.MANAGEMENT_CATANI 12 02 2015 12:06 Pagina 34


re con una sua correlazione signi-ficativa con i risultati superiorid’impresa.

Tra Mozart e SalieriMozart e Salieri sono figure famo-se che una poco comprovata sto-ria, accreditata dal film Amadeus

di Milos Forman, riporta come ne-mici. Peccato che la tipologia nonregga: Mozart, passato alla storiacome enfant prodige, conferma checrescere in un certo ambiente (ilpadre ottimo musicista lui stesso)contribuisce alla carriera. La sua musica straordinaria e le sueperformance sono almeno in parteattribuibili alle pazienti e metodi-

che esercitazioni cui lo sottopone-va il padre sin dalla tenera età diquattro anni. In altre parole, ancheMozart è il prodotto della leggedelle 10.000 ore: tanto ci vuole se-condo la famosa formula messa apunto dal professor Anders Erics-son per avere alte probabilità di

All’azienda servono profilidiversi, una miscela di

competenze rispecchiatadal team di direzione che

affianca il ceo

Poiché 24 dei ceo classificati nellostudio di Harvard sono laureati iningegneria, l’articolista britannicone deduce che le imprese stannoprivilegiando ingegneri Salieri,dotati di una pragmatic orientation

e capaci di reliable outcomes. Unaforzatura evidente: sarebbe statopiù ragionevole identificare le ca-ratteristiche professionali degli al-tri 74 tra i top 100. In realtà gli articoli della Harvard

business review e del Financial ti-

mes hanno in comune tracce delparadigma della best way orga-nizzativa. Un assunto che li indu-ce a scambiare la presenza (mino-ritaria) del mindset dell’ingegne-

Wolfgang Amadeus Mozart e Antonio Salieri,dal film Amadeus di Milos Forman.


Pochi esempi avvallerebbero l’ipotesi del manager Mozart: non sarebberocerto d’accordo la famiglia Agnelli e Sergio Marchionne, né Vittorio Colao,né Monica Mondardini. La lista di eccezioni potrebbe continuare...


Management

successo (vedi “The making of anexpert”, un articolo classico di Har-

vard business review). Un’ipotesi largamente seguita ne-gli studi sul talento e sulle condi-zioni per arrivare al successo incampi diversi: la musica, lo sport,le professioni. È quanto scrive adesempio Geoff Colvin in Talent is

overrated (La trappola del talento).Dunque, perché non dovrebbe fun-zionare nel management? Infatti,poche storie confermano l’ipotesiMozart: che siano sufficienti intui-to, carisma, creatività per determi-nare risultati superiori. Specularmente, essere un inge-gnere non sembra la caretteristi-ca necessaria per diventare unmanager di successo. Non sareb-bero certo d’accordo la famigliaAgnelli e Sergio Marchionne,laureato in filosofia e non in inge-gneria! Né Vittorio Colao, repu-tato ceo per i suoi ottimi risultatiin Vodafone, laureato in Bocconi.Né lo sarebbe Monica Mondardi-ni, presidente e ad di Cir, nono-stante la laurea in Scienze stati-stiche ed economiche. La lista di

“eccezioni” potrebbe continuare.A che servirebbe la fatica di met-tere a punto idee strategiche eperseguirle tenacemente, l’alli-neamento faticoso delle persone,la gestione dei mercati?

Il manager su misuraNonostante il tempo trascorso,gli studi, i convegni, qualcunopensa ancora di scrivere la ricet-ta del “buon manager”, discono-scendo le specificità di industry,ciclo di vita, ambiente socio-eco-nomico, quadro normativo in cuiopera l’impresa. Lo stesso mana-ger con esperienza di successonell’ambiente a regolamentazio-ne crescente in cui opera l’impre-sa europea o americana, non si

troverebbe in difficoltà a operarenei paesi del Golfo o in Cina?Forse è meglio rileggere i “classi-ci” del management. Alla fine de-gli anni Settanta, Ichack Adizes(Corporate lifecycles: how and why

corporations grow and die), formu-lò il modello Paei delle funzionimanageriali (Production, admini-

stration, entrepreneurship, integra-

tion). Né possiamo trascurare Ri-chard Boyatzis e il suo famoso li-bro Competent manager. Studi che ci hanno lasciato due il-luminanti contributi: primo, al-l’azienda servono profili diversi,una miscela di competenze ri-specchiata dal team di direzioneche affianca il ceo; secondo, unacompetenza più sarà coerentecon lo specifico contesto e più sa-rà predittiva di una buona per-formance. Un’ipotesi che a livel-lo empirico ci aiuta a capire per-ché Andrea Ragnetti abbia rettosolo un anno come amministra-tore delegato Alitalia pur prove-

Più una competenza saràcoerente con lo specificocontesto e più saràpredittiva di una buonaperformance

Sergio Marchionne e John Elkann


nendo dalla cultura “ingegneri-stica” Philips; o perché il cari-smatico Federico Marchetti, boc-coniano, diriga Yoox, l’azienda die-commerce. Con alta probabilità un ottimo

manager di Nestlè non sarebbetale in Ferrero e viceversa.In conclusione, l’idea semplici-stica che esistano leader e formu-le capaci di assicurare il successoe ridurre il rischio di un’impresaassomiglia all’antica ricerca delSacro Graal. La teoria e il buonsenso comune mostrano che ilsuccesso richiede una miscela dicompetenze coerenti con il tem-po e lo spazio della situazione dagestire, un lavoro duro e ricco di


Vittorio Colao, ceo di Vodafone Monica Mondardini, presidente e ad di Cir

Federico Marchetti, dirige Yoox

imprevisti. Una caratteristica èstata trascurata dagli articoli ci-tati: l’82% dei 100 top ceo vantauna durata di mandato superioreai sette anni. Ne possiamo trarre un’ipotesi,meno cool ma più interessante delquesito sui due geni musicali: larealizzazione di una robusta ideadi business richiede un mandatolungo al management per con-sentire errori e aggiustamenti,costruire una cultura forte e alli-neare la squadra di vertice. �

Una competenza più sarà coerentecon lo specifico contesto e più sarà predittiva di una buonaperformance. Ne è un esempioFederico Marchetti, a capo di Yoox,azienda di e-commerce.

La teoria e il buon sensocomune mostrano che il

successo richiede unamiscela di competenze

coerenti con il tempo e lospazio della situazione da

gestire, un lavoro duro ericco di imprevisti



Formazione

LA CRISI ATTUALE nonha più un carattere uni-vocamente economico,né politico, né sociale,

In un futuro sempre più incerto e instabile,occorre una capacità di leadership adeguata.Ecco perché investire su se stessi e allenarsialla resilienza diventadeterminante

Pietro Trabucchi Villani

ma è diventata globale. E ha cessa-to di apparire come elemento tran-sitorio e reversibile, rivelandosisempre di più un fattore perma-nente. Il termine “crisi permanen-te” per descrivere lo stato attuale

è stato utilizzato per la prima vol-ta nel 2009 da R. Heifitz in unoscritto apparso su Harvard Busi-

ness Review: l’articolo era profeti-camente intitolato “Leadership ina (permanent) crisis”. Oggi sem-pre più persone cominciano a ren-dersi conto che non si tornerà in-dietro: lo scenario mondiale, quel-lo delle vecchie affidabili certezze,

COME AUMENTARE

LA RESILIENZA

12.FORMAZIONE_TRABUCCHI 12 02 2015 12:10 Pagina 38


riusciti a passare indenni, a rial-zarci e a ricominciare.

Perdita delle risorse interioriIl cittadino medio della nostrasocietà ha perso fiducia nelle pro-prie risorse interiori: in primis inquella che in psicologia viene de-finita “resilienza”. Ciò è inevita-bile perché siamo in un ambienteculturale che non coltiva questedoti: pazienza, impegno e faticasono oggi completamente fuorimoda. La società attuale è fatta sumisura per persone che non de-vono pensare troppo autonoma-mente, con una bassa forza di vo-lontà, altrimenti si è pessimi con-sumatori; e convinte di non poteravere quasi nessun controllo sul-la propria vita.Alla “resa interiore” concorronofattori culturali, educativi e legatiallo stile di vita: nella nostra socie-tà è presente una forte pressioneculturale volta a far sentire le per-sone deboli, fragili, incapaci difronteggiare le normali difficoltà.E ogni minima difficoltà viene af-frontata per mezzo di pillole oaiuti esterni. Le tecnologie digita-li devastano la capacità di rimane-re concentrati anche per pochiistanti su di un obiettivo. Miti co-me “il talento” o le “capacità inna-te” – supportati dal ricorso a unagenetica fraintesa – erodono la fi-ducia nelle proprie capacità. Lamancanza di meritocrazia disin-centiva la fede nell’impegno comestrumento per raggiungere il suc-

cesso. Scuola e organizzazioni la-vorative finiscono per confonderel’eguaglianza delle opportunitàcon quella dei risultati. La culturadigitale non produce solo cattivaregolazione dell’attenzione. Essaerode il rapporto con la realtà. Ildissociarsi continuamente dal quie ora per relazionarsi altrove mi-na il senso di realtà che si basa sul-l’esperienza sensoriale del pre-sente. Diventa più difficile un’ela-borazione autonoma di emozionie pensieri: diventa vero solo quel-lo che viene “condiviso”. Ma la re-altà condivisa può essere solo po-vera e stereotipata.

Questione di allenamento cerebraleLa cultura plasma il cervello: es-so si adatta in maniera sorpren-dentemente veloce (più veloce diquanto un muscolo si adatti al-l’imposizione di un carico ester-no) a quello che il nostro stile divita gli richiede. Il nostro cervel-lo odierno è quindi poco allenato

Oggi nella nostra società si registra un progressivoindebolimento delle forze

mentali e motivazionalidegli individui.

Eppure, come specie, la nostra lunga storia è

stata costellata da enormie continue difficoltà

è cambiato. Il mondo è sempre piùcaratterizzato da una instabilitàpermanente. Se questo è lo scenario di sfideche il futuro ci riserva, per affron-tarlo sono richieste grandi risorseinteriori prima ancora che mezzimateriali. Ma queste risorse sonooggi sempre più impoverite. Pri-ma ancora che economica, la crisiè interiore. L’aspetto di debolez-za interna riguarda la difficoltà areagire. Oggi nella nostra societàsi registra un progressivo indebo-limento delle forze mentali e mo-tivazionali degli individui. Eppu-re, come specie, la nostra lungastoria è stata costellata da enormie continue difficoltà: guerre, care-stie, pestilenze, migrazioni, epi-demie. E in qualche modo siamo



Formazione

alla resilienza, meno pronto areagire alle sfide rispetto ai nostripredecessori dei secoli passati.Le sue caratteristiche divergononotevolmente dalle competenzeche invece oggi le organizzazionirichiedono, in primis ai manager:capacità di resistere alla continuapressione, all’instabilità e al cam-biamento incessante, di reggerel’ansia, di sapersi auto-motivaree di conservare – pur nell’emer-genza quotidiana – una visionecomplessiva. Come ha ben sintetizzato in un re-cente articolo Claudio Ondoli, ilrischio è che il manager passi daun ruolo di gestione di un sistemaa quello di “individuo gestito dal-le circostanze”.

Investire su se stessiPer ovviare a questo stato di cose,non esiste una ricetta semplice omiracolistica. Esiste invece unasoluzione che è impegnativa e fa-ticosa, ma è l’unica reale: non at-tendersi soluzioni che vengano

dall’esterno, ma investire su sestessi, recuperando e allenando leproprie risorse personali, oggi ingran parte atrofizzate. Dati scientifici ed evoluti nonchévent’anni di lavoro con atleti diélite ci portano a dire che in realtànoi tutti siamo progettati per resi-stere allo stress. Come specie siamo infatti so-pravvissuti a peripezie inenarra-bili, ma stiamo smarrendo questopatrimonio di capacità, complice

lo stile di vita, gli errori educati-vi, vari fattori culturali già men-zionati. Una delle vie per recupe-rare la capacità di resistere allostress ci porta a fare riferimento aquei mondi che, per definizione,hanno sviluppato metodologie etecniche di allenamento della re-silienza: il mondo dello sport dialto livello, la ricerca sui limitidella prestazione umana, le espe-rienze di eccellenza nell’adde-stramento.

Nella nostra società è presente una fortepressione culturale volta a far sentire le personedeboli, fragili, incapaci di fronteggiare le normali difficoltà


Le armi interioriLa resilienza è una faccenda chenon attiene alle dimensioni deimuscoli ma all’aspetto cognitivo. Aumentare la capacità di reggerelo stress dipende infatti dal nostrolivello di consapevolezza e da co-me abbiamo imparato a concet-tualizzare e percepire sia le nostrerisorse che le difficoltà. Se adottiamo credenze e atteg-giamenti disfunzionali, abbas-siamo automaticamente il nostro

livello di resilienza. Possiamodefinire “autosabotatori” questecredenze disfunzionali: elementiche noi aggiungiamo in modoautomatico ai fatti, ma che nonesistono nella realtà. “Non riusci-remo mai a uscire da questa si-tuazione critica” è un tipico pen-siero autosabotatorio: reale è lacriticità della situazione presen-te, mentre ipotecare il futuro(quel “mai”) è un’azione arbitra-ria e gratuita.

Il rischio è che diventi una profe-zia che si auto-avvera, visto che levalutazioni generano i comporta-menti reali: e che quindi il mana-ger che la pensa così cessi di lotta-re, poiché si è auto-convinto che isuoi sforzi sono inutili. Qui diven-ta evidente come il pessimista nonsia tale in funzione di tratti di per-sonalità o della sua eredità geneti-ca, ma per il fatto di aver appresosistematicamente uno stile di pen-siero auto-sabotante.


Il mondo del management è sempre più simi-

le all’ambiente dello sport competitivo ad al-

to livello. Infatti, l’incessante spinta verso nuo-

ve sfide, la continua messa in gioco delle pro-

prie capacità, la rapidità crescente nella presa

delle decisioni delineano un contesto molto vi-

cino a quello dello sport competitivo, caratte-

rizzato da un’elevata incidenza di stress.

L’idea che attraversa i workshop che Cfmt pro-

pone sulla gestione dello stress management è

che i manager possano apprendere una serie di

metodologie e tecniche da chi per definizione

si confronta con stress e competizione da sem-

pre. Un approccio serio allo stress management

implica il dover rivedere il proprio stile di vita:

una disciplina da integrare nella propria vita

privata e lavorativa. Il nuovo laboratorio Stress

Lab 4 Managers risponde a questo bisogno: for-

nire al management una “cassetta degli attrez-

zi” con cui intervenire nella gestione dello

stress e trovare ausilio nella pratica.

LE PROSSIME INIZIATIVE IN PROGRAMMAVincere sotto pressione

Milano, 17 marzo

Stress Lab 4 Managers – EcoBodyMindTorino, 17 aprile

Stress Lab 4 Managers – Running ManagerMilano, 12 maggio

High Performing Team Milano, 18 giugno

Per un approfondimento su questi temi ti con-

sigliamo Tecniche di resistenza interiore di

Pietro Trabucchi (autore di questo articolo)

edito da Mondadori.

La partecipazione all’iniziativa è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento degli appositi contributi

Per informazioni: www.cfmt.itAngela Cozza ([email protected]), tel. 025406311


permettersi ogni tanto il lusso didisconnettersi rappresenta quin-di il primo passo. L’esercizio fisico, con il suo stra-ordinario impatto facilitatorio sulcambiamento cerebrale, rappre-senta il secondo passo: esso innal-za i livelli di Bdnf (fattore neuro-trofico cerebro-derivato) nel cer-vello. Il Bdnf è uno dei fattori re-sponsabile della neurogenesi: fa-vorisce la crescita dei neuroni eprotegge la loro sopravvivenza.Però questo non basta. Se anchein alcune zone del cervello, comeil nucleo basale, si ha lo sviluppodi nuovi neuroni anche in etàadulta, non è detto che questi so-pravvivano. Sopravvivono solose vengono stimolati. È proprio lo stress, il nuovo, il sor-prendente, a rappresentare lo sti-molo necessario: lo sfuggire a ogniminima perdita di controllo inve-ce non permette la crescita neuro-nale. L’importante è che si tratti diuno stress dosato e graduale, co-me quello somministrato da mol-ti metodi di addestramento spor-tivo e militare. Questo è molto interessante e cipermette di capire una verità para-dossale sul cervello del manager: ilmanager è normalmente a suo agiocon lo stress – e anzi ne trae benefi-cio – a patto che questo non sia ec-cessivo e/o troppo prolungato. Oggi, se molti annaspano, è per-ché si sono trovati esposti improv-visamente a livelli ai quali nonerano allenati o preparati. �


C I N Q U EREGOLE D’ORO PER AUMENTARE LA RESILIENZA

1.Investi su te stesso recuperando e allenando le tue risorse perso-nali

2.Accresci la tua consapevolezzaaumentando il patrimonio del-le risorse attentive

3.

Concediti il lusso di disconnet-terti creando uno spazio dovetrovare concentrazione

5.Non fuggire dallo stress ma al-lenati a gestirlo, oppure affron-talo “a piccole dosi”

4.Pratica esercizio fisico favoren-do il cambiamento cerebrale

La consapevolezza è l’arma percontrastare questi problemi.Avere consapevolezza significaaumentare il patrimonio di risor-se attentive a disposizione. Maqueste risorse sono costante-mente erose dall’essere perenne-mente connessi, sovraccaricati distimoli. Il sovraccarico di stimo-

li attuale produce un deficit diconcentrazione, non l’adatta-mento a un livello superiore. Loha dimostrato in modo definiti-vo la ricerca di Eyal Ophir sullepresunte capacità multitaskingdel cervello umano (Cognitive

control in media multitaskers). Bo-nificare l’ambiente attentivo,

Formazione



Responsabilità sociale / 1

IRISULTATI DI UNA RECENTE RICERCA Nielsen parlano chia-ro: il 55% dei consumatori mondiali è disposto a pagare di più perprodotti e servizi di aziende che si impegnano ad avere un posi-tivo impatto sociale e ambientale. E non essere socialmente re-sponsabili è oggi per le aziende uno svantaggio. Questo è il mes-saggio forte e chiaro emerso dall’incontro dello scorso 28 novem-

La Csr paga: il 55% dei consumatorimondiali la premia.Nuove funzioni e figure manageriali

Davide Mura Villani Villani

bre a Bologna, intitolato “Csr: da impegno sociale a vantaggio competi-tivo”, organizzato da Manageritalia, Fondazione e Università Alma Ma-ter, Università di Cadice, Osservatorio andaluso della Csr e Dirse (asso-ciazione dei direttori della Csr di 35 aziende spagnole quotate a Madrid),che è la tappa di un progetto internazionale iniziato tre anni fa.Aprendo i lavori, il vicepresidente Manageritalia Mario Mantovaniosserva che «oggi la responsabilità sociale non è più un lustrino ag-giuntivo, ma è un valore effettivo e un vantaggio competitivo. Or-mai non si premia tanto chi ha una strategia definita in tal senso, masi boicotta chi non l’ha. La sua applicazione deve però permeare tut-ta l’azienda, partendo dai vertici, ma prendendo forma e sostanza datutti i suoi collaboratori. Quindi, proprio con loro occorre renderla ef-fettiva e poi portarla all’esterno. È indubbio quindi il ruolo dei mana-ger, ma anche di chi, come noi, li rappresenta e deve insieme a loro eagli imprenditori lavorare per farla diventare fattore culturale e valo-re di base. Non è un caso che per la sua vera diffusione e afferma-zione stia prendendo piede sia la figura del Csr manager, presen-te nell’80% delle società quotate, sia l’area funzionale dedicata».All’incontro, a cui hanno partecipato anche Silvia Giannini, vicesindacodi Bologna, e Guido Sarchielli, prorettore Alma Mater Studiorum Univer-sità di Bologna, ci si è poi concentrati sui casi reali di aziende nazionali einternazionali.«La Csr in Pirelli» spiega Eleonora Giada Pessina, Group Sustai-nability officier Pirelli & C «è da tempo un fattorestrategico e parte determinantedella nostra strategia. Diconseguenza è uno degli

UN VANTAGGIOPER COMPETERE

14.CORPORATE_SOCIAL 12 02 2015 12:30 Pagina 44

45

ti alluvioni». I pasti della mensa messi a punto daun nutrizionista. Le 10mila quercepiantate attorno allo stabilimento. Iregali di Natale ai figli dei dipen-denti. Per il direttore risorse umanedi Lamborghini Umberto Tossini laresponsabilità sociale di impresa èuno dei progetti d’azione priorita-ri: «Ci siamo focalizzati su tre temi:sviluppo economico, sviluppo so-ciale e attenzione all’ecologia». I ri-sultati? Oggi si vedono anche nelconto economico. La spesa energe-tica è calata grazie all’installazionedi impianti fotovoltaici. Le ricerche

sull’ergonomia hanno ridot-to a un decimo la fre-

quenza degli infortu-ni. Con le sue politiche di re-

munerazione e welfare l’aziendariesce a reclutare i migliori talenti incircolazione: la sostenibilità, a tutti

i livelli, è un fatto-re di competitività.

Non è gratis, biso-gna investirci.

Case history dall’esteroMolto interessanti anche le espe-rienze estere. «Da anni» sottolineaIgnazio Romano Cantera, presi-

obiettivi principali dei manager enon è confinata solo nella sua spe-cifica funzione, ma le permea tut-te». Per Walter Dondi, responsabi-le etico e Csr Gruppo Unipol «laresponsabilità sociale è nel dna diun’azienda come Unipol, che na-sce proprio su questi valori. Tant’èche da sempre lavoriamo per assi-curare i rischi delle popolazioniparlandone con loro e coinvolgen-doli nella costruzione dei nostriprodotti. Questo stiamo attual-mente facendo per gestire i rischiconnessi alle sempre più frequen-


dente Agua de Cadiz S.A. «siamoattenti all’impatto ambientale esociale delle nostre azioni e servi-zi. E proprio l’immagine positivapresso la cittadinanza di Cadiz ciha permesso di gestire al megliouna recente emergenza che ci haportato a bloccare l’erogazionedell’acqua per un allarme sanita-rio. E la nostra responsabilità so-ciale parte da quella attuata neiconfronti dei nostri collaboratori,che poi la devono portare all’ester-no in nome e per conto nostro».«La responsabilità sociale» spiegaRicardo Tejero, direttore organiz-zazione e logistica Leroy MerlinSpagna «è parte integrante dellavita di un’azienda. Per noi già datempo non è neppure un dovere,ma piuttosto un valore. E sicura-mente oggi rappresenta uno svan-taggio per chi non ce l’ha».Così David Morales, responsabile

Oggi la responsabilitàsociale non è più

un lustrino aggiuntivo, ma èun valore effettivo e

un vantaggio competitivo

SONO DISPOSTI A PAGARE DI PIÙ PER PRODOTTI E SERVIZI DI AZIENDE IMPEGNATEA GARANTIRE UN IMPATTO POSITIVO IN TERMINI SOCIALI E AMBIENTALI

55% Media globale

64% Asia-Pacifico

63% America Latina e Middle Est/Africa

42% America del Nord

40% EuropaFonte: Elaborazione Manageritalia - Rapporto Nielsen, Doing well by doing good, giugno 2014


comunicazione e csr FondazioneAdecco Spagna: «Abbiamo appro-fondito le nostre conoscenze e crea-to programmi di inclusione socialeper le categorie protette e i lavora-tori in questo momento svantag-giati attraverso specifici program-mi in Adecco Foundation. La crsche abbiamo introdotto consistenel richiedere a tutti i nostri stake-holder o clienti di applicare politi-che che diano nuove possibilità direintegro a questi talenti».Quest’attenzione da parte di con-sumatori e cittadini alla responsa-bilità sociale è già oggi riferibile apiù di mezzo mondo (55% a livelloglobale quelli che pagano di piùper prodotti/servizi di società so-cialmente responsabili), ma toccasoprattutto l’altro mondo (Asia64%; America Latina e Africa/Mid-dle Est 63%), mentre è più bassaproprio in America (America delNord 42%) e nel vecchio continen-te (Europa 40%). In ogni caso è invertiginosa crescita ovunque (10%in media dal 2011 al 2014), quindinon se ne può più fare a meno, pe-na l’uscita dalle scelte dei consu-matori e dal mercato. �

Siete una società di investimenti immobiliari nel set-

tore retail, che senso ha per voi la Corporate social

responsibility?

«Porta un vantaggio competitivo e reputazionale econsente una crescita sana e duratura nel tempo, an-che in periodi economici particolarmente difficili. Gliobiettivi che ci poniamo, collegati alla strategia diCsr, ci permettono di raggiungere risultati positivinelle nostre performance. Inoltre, la sostenibilità ri-sponde e anticipa eventuali normative come quelleambientali o sulla corruzione».

Attraverso la sostenibilità siete riusciti a rafforzare il

rapporto con i vostri stakeholder?

«Ci stiamo lavorando. Per fare due esempi: stiamo ren-dendo i nostri investitori – attenti alla sostenibilità del-le aziende – sempre più partecipi delle iniziative chestiamo portando avanti e siamo in grado di offrire aglioperatori commerciali un approccio che tiene conto an-che delle loro esigenze di economicità o di attrattività».


Resposabilità sociale / 1

L’attenzione da parte di consumatori e cittadinialla responsabilità sociale è già oggi riferibile a più di mezzo mondo

La CSR in Igd SiiqIntervista a Daniele Cabulidirettore generale alla gestione, Igd Siiq



Cosa fate in concreto per essere responsabili so-

cialmente?

«Abbiamo ridotto di oltre il 10% i consumi energeti-ci dei nostri centri commerciali negli ultimi due an-ni, con una conseguente diminuzione delle spese so-stenute dagli operatori commerciali. Abbiamo incre-mentato in quantità e qualità i nostri eventi dentro icentri, offrendo ai nostri visitatori un’offerta miglio-re e più attinente al territorio di riferimento. Abbia-mo certificato il sistema di gestione ambientale in Ita-lia e anche in alcuni dei nostri centri tramite la certi-ficazione Iso14001; il restyling del centro Sarca di Se-sto San Giovanni (Mi), inoltre, permetterà alla strut-tura di essere uno dei primi centri commerciali italia-ni a ottenere la certificazione Breeam. Stiamo lavo-rando per ottenere il “Rating di legalità” e alla predi-sposizione di un “Manuale anti-corruzione”. Offria-mo informazioni trasparenti sul nostro andamentoeconomico, sociale e ambientale e partecipiamo abenchmark internazionali sulle performance di so-stenibilità».

Come viene gestita a livello organizzativo la Csr? C’è

un manager e un’area dedicata e come influenza tut-

ta l’azienda?

«Su impulso della presidenza e con l’avallo del consi-glio di amministrazione, nel 2011, anno in cui è parti-to il nostro percorso, abbiamo costituito un comitatodi sostenibilità composto dal direttore generale allagestione, dal responsabile del servizio pianificazione,controllo e investor relations, dal responsabile analisie pianificazione investimenti e dall’analista marketinge responsabilità sociale. È compito del comitato quel-lo di formulare proposte di strategie, indicatori e obiet-tivi di Csr da sottoporre alla direzione operativa, chein questo processo ha un ruolo centrale: valutate leproposte del comitato e individuati gli indicatori-chia-ve per le performance, indica le linee-guida di respon-sabilità sociale. Il comitato dispone a questo punto diuna “cornice” nell’ambito della quale declinare le stra-

tegie operative e monitorare l’evoluzione delle attivi-tà funzionali al raggiungimento degli obiettivi».

Cosa fanno i vostri dipendenti per essere responsa-

bili socialmente e cosa pensano del fatto che lo vo-

gliate essere come azienda?

«Fra il 2013 e il 2014 tutti i dipendenti hanno ricevutouna formazione specifica sulla responsabilità sociale,in modo da accrescere la consapevolezza su questa te-matica. L’attività formativa ha visto una partecipazio-ne interessata e attiva, a dimostrazione che il tema èconosciuto in azienda e che vi sono legittime attese easpettative in merito a un continuo miglioramentodelle performance di sostenibilità nei prossimi anni».

Insomma, l’essere socialmente responsabili ha va-

lore solo per i vostri clienti che sono business o an-

che per i consumatori finali? E come?

«Entrambi. Il loro comune interesse è quello di “ope-rare” o “frequentare” centri che siano accoglienti, at-trattivi e sostenibili. Ci sono risultati tangibili. Nel2013 abbiamo realizzato un audit su alcune nostrestrutture per verificarne vivibilità e adeguatezza perle persone con disabilità. All’interno di una valuta-zione positiva, sono emerse utili indicazioni sullequali si è lavorato nel corso dell’ultimo anno. In me-rito all’attrattività, le indagini che abbiamo realizza-to dimostrano che siamo sulla strada giusta e che, inparticolare, gli eventi che stiamo realizzando sonoimportanti e apprezzati. Sulla sostenibilità, nei primimesi di quest’anno inizieremo una campagna di co-municazione sulle strutture già certificate Iso14001per informare sui risultati raggiunti in merito alla di-minuzione dei consumi energetici, idrici e alla diffe-renziazione dei rifiuti».

Immobiliare Grande Distribuzione SIIQ Spa è uno deiprincipali player in Italia nel settore immobiliare della grandedistribuzione organizzata: sviluppa e gestisce centri commer-ciali su tutto il territorio nazionale e vanta una presenza im-portante nella distribuzione retail in Romania.




UNA FINANZA CHE ARRICCHISCE pochi e uccidemolti e una politica delle risorse che consuma il piane-ta: sono solo due dei brillanti risultati che dobbiamo al-le scelte politiche di uomini peraltro educati nelle scuo-le più prestigiose. Qualcosa non funziona. Se fosse pro-prio il sistema educativo? Forse per sostituire i concet-

Interventi urgenti per uno svilupposostenibile. La tuteladell’ambiente passadalle imprese

Domenico Villani Villani

ti di standardizzazione e di profitto con quelli di creatività, diversità e so-stenibilità occorre tornare all’abc? Dal documentario Home (http://bit.ly/1qprUpT) di Yann Arthus-Bertrand(presidente della fondazione GoodPlanet Home) visto da centinaiadi milioni di persone, si apprende che il 20% della popolazioneumana assorbe l’80% delle risorse del pianeta, un miliardo dipersone non ha accesso ad acqua potabile pura e soffre la fa-me, il 40% dei terreni agricoli non ha prospettive a lungascadenza e ogni anno perdiamo inoltre 13 milioni di et-tari di superficie boschiva, la scomparsa di specie viven-ti ha un ritmo mille volte superiore a quello naturale,tre quarti della riserva di pesca è esaurita o molto ri-dotta e le calotte polari si sono assottigliate del 40% ri-spetto a 40 anni fa. Per finire, entro il 2050 il numerodi persone costrette a emigrare per vari motivi potreb-be salire a duecento milioni o più.

Azioni sostenibili per le generazioni futureDobbiamo intervenire se non vogliamo che il nostroambiente vada completamente distrutto e in questo ri-sveglio emerge il concetto di sostenibilità, che si applicain diversi campi: economico, sociale, ecologico e politico. In sostanza, c’è l’esigenza di un agire umano che guardi al lungoperiodo, alle conseguenze nel lontano futuro, non solo nell’immedia-to. Non si tratta di un concetto nuovo, se pensiamo ad esempio che era co-mune tra gruppi etnici di nativi americani l’idea che ogni decisione avreb-

LA COSCIENZADEI MANAGER



le c’è bisogno di una dichiarazio-ne di dipendenza reciproca». Questo tipo di approccio com-porta che l’indipendenza econo-mica e la logica commerciale va-dano perseguite nella consape-volezza che tutti i fattori econo-mici, ambientali e sociali si in-fluenzano a vicenda. E che quin-di uno sviluppo sostenibile con-duce inevitabilmente a uno svi-luppo economico e sociale, inquanto tiene presente le conse-guenze dei processi economici

sulla natura e sulla società.Ci sono persone in

grado di rea-

lizzare una vera e propria rivolu-zione culturale e che possano esse-re dei nuovi ed efficaci mentori? Sì,ci sono. Per il momento costituisco-no una minoranza e sino a ieri si fa-ceva anche di tutto per porre osta-coli alla loro attività se non addirit-tura impedirgliela, ma fortunata-mente qualcosa sta cambiando.

Csr per crescereÈ in un clima di maggiore consa-

pevolezza verso questi temi chesi inquadra la responsabilitàsociale d’impresa (Csr). Que-sto tema è diventato oggettodi svariate discussioni e inte-ressanti iniziative. La Com-missione europea non èl’unica ad averla inserita neisuoi piani strategici come ele-

mento determinante per lacompetitività. Infatti, non sono

poche le aziende che interpretanola Csr come un’opportunità di svi-luppo. Ci sono anche imprese chela ostentano come un loro valoreintrinseco, ma tra queste ci sonoquelle che si distinguono anche percomportamenti tutt’altro che soste-

C’è l’esigenza di un agire umano che

guardi al lungo periodo, alle conseguenze nel

lontano futuro, non solo nell’immediato

be avuto effetto sulle quattro gene-razioni successive e ci si chiedevaanche l’effetto che avrebbe avutosulla natura nel suo insieme. Traquelle popolazioni la sostenibilitàera il naturale e semplice modo difar funzionare le cose.La speranza è che anche oggi la so-stenibilità torni ad essere un nor-male e naturale modus operandi equindi si possa ristabilire l’armo-nia tra l’uomo e l’ambiente circo-stante. Insomma, per dirla come ildesigner William McDonough:«Per una migliore società mondia-




nibili ed etici: multinazionali chehanno costituito nel loro internouna struttura ad hoc per la Csr, manello stesso tempo attraverso l’Ic-

sid (il Centro internazionale per ilregolamento delle controversie re-lative a investimenti) fanno causaai governi dei paesi per influenza-re al ribasso le norme sulla salva-guardia dell’ambiente, sostenendola tesi dei mancati guadagni. Così, ad esempio, vediamo laVattenfall (azienda svedese pro-duttrice di energia elettrica) ri-chiedere un risarcimento di oltre4 miliardi di euro alla Germaniaper la rinuncia del governo tede-sco al nucleare, la Compagniamineraria Lone Pine ha denun-ciato il Canada per la moratoriasul fracking imposta dal Québec,chiedendo un risarcimento di 250milioni di dollari. Esistono moltialtri casi, tanto che attualmente

presso l’Icsid ci sono 185 proces-si in corso. Quando pensano cheuna legge danneggi i propri inte-ressi i grandi gruppi industrialifanno causa agli stati e secondo lestatistiche vincono quasi sempre. L’attenzione nei confronti di que-ste dinamiche deve essere tenutasempre alta: è in fase di studio unaccordo che potrebbe mettere inun angolo la Csr. Si tratta del Ttip, cioè del Tratta-to transatlantico per il commer-cio e gli investimenti, propagan-dato come un’iniziativa capacedi innescare una crescita econo-mica di centinaia di miliardi dieuro in tutto il mondo ma, nontrattandosi solo dell’eliminazio-ne delle barriere non tariffarie, si

Non dimentichiamo che dietro le decisioni deigrandi gruppi industriali cisono persone, soprattuttomanager, i quali hanno la possibilità, attraversouna visione rinnovata, di incidere sulle scelte che possono influenzareanche la vita di altri

S O S P I A N E TA� il 20% della popolazione umana assorbe l’80% delle risorse del

pianeta;

� un miliardo di persone non ha accesso ad acqua potabile pura;

� un miliardo di persone soffre la fame;

� ogni anno perdiamo 13 milioni di ettari di superficie boschiva;

� il 40% dei terreni agricoli non ha prospettive a lunga scadenza;

� tre quarti della riserva di pesca è esaurita o molto ridotta;

� la scomparsa di specie viventi ha un ritmo mille volte superiore a

quello naturale;

� le calotte polari si sono assottigliate del 40% rispetto a 40 anni fa;

� entro il 2050 il numero di persone costrette a emigrare per vari

motivi potrebbe salire a 200 milioni o più.

Fonte: documentario Home (youtube.com/watch?v=I1fQ-3-CEFg) di Yann Arthus-Bertrand



corrono seri rischi, come quellodi minare la sovranità degli stati,di trasformare l’innata capacitàdi “pensiero divergente” in unmodello unico, di superare i co-siddetti “trade irritants”, cioèquelle regole e standard europeidi tutela della salute e delle con-dizioni di lavoro che sono più re-strittivi di quelli statunitensi equindi “generatrici di problemi”per le multinazionali americane.

Il ruolo chiave dei manager Le palesi contraddizioni, la Csr“promossa” da una parte e l’as-

senza di etica dall’altra, impongo-no una rivisitazione del proprioatteggiamento interiore alla basedelle nostre azioni. Il comportamento etico di ciascu-no di noi infatti non può non par-tire da una riflessione su se stes-si. Non dimentichiamo che dietrole decisioni dei grandi gruppi in-dustriali ci sono persone, soprat-tutto manager, i quali hanno lapossibilità, attraverso una visio-ne rinnovata, di incidere sullescelte che possono influenzareanche la vita di altri. La consapevolezza dei valori,

che non siano quelli dei titoli dicredito, e la ricerca di una spiri-tualità, è la strada che si sta per-correndo in Germania, dove imanager organizzano corsi affi-dati a istituti religiosi per rispon-dere a domande come: “i valorihanno qualche possibilità di so-pravvivenza nell’economia?” o,ancora, “com’è possibile che chiha studiato bene e con impegnoal liceo e all’università si ritrovi,una volta arrivato in cima, senzanessun principio morale?”. Senza voler tirare conclusionitroppo affrettate sulla validitàdella soluzione adottata, tra il2009 e il 2012 il successo è passa-to dal secondo al sesto posto nel-l’indice dei valori dei tedeschi, enello stesso periodo il senso del-la comunità è salito dal decimo alquarto posto.Oggi le imprese affrontano sfide

515151

Cos’è il fracking?È una tecnica per estrarre gas o petrolio contenuti incerti tipi di rocce presenti nel sottosuolo che consistenel frantumarle bombardandole con getti di acqua mi-sta a sostanze chimiche. L’uso massiccio del fracking hadestato preoccupazioni sul fronte ambientale in quan-to è considerato la causa di terremoti e inquinamentodelle acque. Sono solo due dei motivi per cui le comu-nità di tutto il mondo stanno cercando di fermarlo.

Curiosità



morali decisamente più comples-se rispetto al passato e in questocontesto i manager si confronta-no più che mai con le questionietiche. Sbarazzarsi della pressio-ne atroce che grava sulle loro

spalle a causa dell’avanzare dellaglobalizzazione e dello scoppiodella crisi non è facile. Il senso deldovere può aiutare sì a superarel’incapacità di dare un significatoalla propria vita, ma non potràmai essere il fondamento di un la-voro appagante. C’è da augurarsi che l’impulsoalla correttezza non sia solo unamoda, ma un movimento globa-le di massa e che valori come laresponsabilità e l’amore per ilprossimo abbiano ancora un fu-turo. I segnali ci sono: dieci annifa un incendio in uno stabilimen-to tessile del Bangladesh non sa-

rebbe mai finito sulle prime pagi-ne dei giornali, mentre oggi ci sidomanda subito quali siano leaziende del proprio paese cheproducono in quella fabbrica:questo significa che sono tenutesotto osservazione dalla società,che le giudica e le esamina in ba-se ai suoi valori. Forse il cambiamento sta nel co-minciare a pensare che i managernon debbano necessariamenteessere schiavi del sistema, mapossano effettivamente cambiar-lo e soprattutto esserne consape-voli, altrimenti il rischio è quellodi essere nemici di se stessi. �

C’è da augurarsi che l’impulso allacorrettezza non sia solouna moda, ma unmovimento globale di massa


TORNEO DI TENNIS MANAGERITALIAdal 28 giugno al 5 luglio

VILLAGE CLUB TI BLUdi Marina di Pisticci (Mt)

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19.INIZIATIVE_fiocco 12 02 2015 12:13 Pagina 54


Iniziative

UN FIOCCO IN AZIEN-DA è il programma con-creto per aiutare genito-ri e aziende ad affronta-

Il progetto Un Fiocco in Aziendadi Manageritalia che favorisce laconciliazione di lavoro e maternità festeggia ilsuo quarto anno di vita.Sempre più consensi da parte dei manager e delle neo mamme

Domenico Villani Villani

re serenamente la maternità facili-tandone il connubio con il lavoro,prevedendo azioni prima e duran-te la maternità e soprattutto alrientro in azienda delle mamme. Ilprogetto di Manageritalia è natoalla fine del 2010 in Lombardia.Chi riguarda? Anzitutto le azien-de, affinché possano vivere conmaggiore beneficio e armonia lamaternità delle proprie dipenden-ti. Allo stesso tempo le neomamme

dipendenti, dato che ha l’obiettivodi far vivere in modo più armonio-so con il lavoro e l’azienda questoperiodo e dare loro un sostegnoimportante per la salute e facilita-re il rientro al lavoro. Infine, ne be-neficiano i neopapà, dato che li siaccompagna verso il nuovo ruolodi padri e verso la nuova relazio-ne di coppia. L’iniziativa, già atti-va in Lombardia (qui hanno ade-rito finora oltre 50 aziende, 474mamme e 160 papà), si è estesa inLazio, Toscana e Piemonte. Durante l’evento Festa dei Fioc-chi dello scorso dicembre a Mila-

CRESCONO I “LIKE”AL FIOCCO

ADECCO ITALIA, AZIENDA DELL’ANNO Durante la Festa dei Fiocchi, Adecco Italia viene premiata come azienda dell’anno gra-zie alle sue capacità di informare le dipendenti e gestire l’evento maternità. Riceve ilpremio la sua hr projects & diversity manager e referente al progetto Cristina Orsini.



Iniziative

no – un momento per celebrarecon aziende e genitori il quartoanno del progetto – i managerdelle aziende che hanno presoparte al Fiocco in Azienda hannoespresso piena soddisfazione.

Cosa dicono le aziendeTra questi, Mirella Sala, di IGP-Decaux: «Il bilancio è più che po-sitivo, le mamme si sentono pro-tette da questo progetto, hannocapito che non si tratta solo diun’operazione di immagine esanno di avere un punto di riferi-mento nella mia figura, poichésono la referente. Abbiamo unpotenziale di cinquanta donneche potranno prendervi parte. Lamia azienda attua già da tempoprogetti nell’ambito della pro-duttività e del benessere, bastipensare che in tema di maternitàviene garantita una mensilità inpiù pagata dall’azienda rispettoa quella prevista dal contratto.Occorre in ogni caso diffonderequeste iniziative, coinvolgendoin prima battuta i responsabilidelle risorse umane». Per Mara Villa, di STMicroelec-tronics: «Grazie all’opportunitàdata da Manageritalia siamo riu-sciti a consolidare una cultura,che si è ad esempio concretizzatanel coaching interno all’aziendaper facilitare il rientro delle lavo-ratrici. Giudico efficace la cam-pagna per snellire le procedure eportarle online». Secondo Alessandra Secchi di

Sealed Air, con sei partecipanti inazienda, «Un Fiocco in Azienda èstato un esempio di attenzioneparticolare verso la vita della don-na. Solitamente è difficile gestireil rientro al lavoro coi ritmi di ca-sa: può essere interpretato comeuna minore attenzione verso l’at-tività professionale. Il program-ma prevede una specifica forma-zione nei confronti delle aziende,che sono i primi partner dell’ini-ziativa. Lavoro per una multina-zionale dove c’è un backgroundculturale più aperto verso questitemi, ma penso che anche una pmipotrebbe beneficiarne, poiché nonsi crea più quel distacco vissutospesso come un piccolo traumatra l’azienda e le neomamme».

«La cosa più bella del progetto»dice Damiano De Crescenzo diPlanetaria Hotel «è soprattutto ilfatto di avere ben chiaro sia perl’azienda che per il dipendenteun percorso da fare. Un percorsoche ti permette di non staccare laspina, perché penso che sia que-sto il momento più difficile peruna neomamma». Durante l’evento di Milano è sta-ta premiata Adecco Italia, come“azienda dell’anno” per le ade-sioni al Fiocco, capacità di infor-mare le dipendenti e gestirel’evento maternità. Così CristinaOrsini, hr projects & diversitymanager Adecco Italia: «La no-stra azienda è per l’80% costitui-ta da donne con un’età media di

Vedi tutte le foto della Festa dei Fiocchi su http://bit.ly/1wVbKHp

La Commissione Fiocco in Azienda del Gruppo donne manager di Ma-nageritalia Milano. Da sinistra: il neo eletto presidente Roberto Beccari; Lau-ra Bettinelli, Fulvia Sbrozzi, Luisa Quarta, Marisa Montegiove, coordinatri-ce, Barbara Fossati, Monica Locatelli e il presidente uscente Luigi Catalucci.


38 anni. Iniziative come questa so-no importanti e nel nostro caso èstata ben percepita dalle dipen-denti. È fondamentale governareun evento naturale come la mater-nità, che a volte purtroppo vieneconsiderata come una sciagura».

Cosa dicono le mamme«Ho trovato utile il percorso disalute e accompagnamento e ilpercorso psicologico. C’è spaziodi miglioramento per le aziendesul tema della conciliazione: inItalia ci dovrebbero essere piùcampagne di sensibilizzazionesu progetti simili».«Ne ho usufruito quando la miabambina ha fatto le vaccinazionie ho dovuto chiamare un pedia-tra. La card mi è stata utilissima».«Perché le aziende italiane sonoindietro? Perché si pensa troppoal business e poco al benesseredei lavoratori».«Ho apprezzato il sostegno psi-cologico da parte del Centro Psi-che Donna, un supporto in unafase che anche per me è stata de-licata». �


CHI E COSA

A CHI SI RIVOLGE� Tutte le aziende “illuminate” (senza distin-

zione di contratto o dimensione) che vo-gliano realmente dare un segnale dicambiamento della cultura della materni-tà riconoscendo il ruolo sociale dell’essere genitori.

� Tutte le dipendenti delle aziende aderenti, in maternità oprossime a entrare in maternità, senza distinzione di ruolo oinquadramento.

� Tutti i dipendenti delle aziende aderenti prossimi a diventarepapà.

COSA PREVEDEUn Fiocco in Azienda è un progetto concreto per aiutare le aziende e leproprie dipendenti ad affrontare serenamente la maternità, in quanto l’ar-rivo di un bambino nell’ambito del mondo del lavoro costituisce ancora undelicato momento nel rapporto azienda-dipendente.

Nessun costo per l’azienda che però si impegna, tra l’altro, a:� accogliere con gioia la maternità e la paternità dei propri di-

pendenti;� comunicare con chiarezza alla futura mamma gli obblighi e i

diritti previsti dalla legge;� offrire percorsi informativi per le future mamme che vogliono

restare in contatto con la vita aziendale anche durante l’assen-za dal lavoro;

� supporto al rientro dalla maternità per l’ottimale reinserimen-to professionale.

Inoltre:� servizi per la salute delle future mamme e dei futuri papà; par-

tecipazione al programma Nutrimamma, programma di sup-porto psicologico per mamme e papà e Card pediatrica.

NEWSun portale online interamente dedicato alle aziende aderenti.

Un Fiocco in Azienda è nato a Milano dal Gruppo Donne Ma-nager ed è diventato parte del piano operativo di Manageritalia,in fase di attivazione su tutto il territorio nazionale.

Per informazioni e approfondimenti

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Gruppo Donne Manager Manageritalia Milano

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DI BUON GRADO

Piero Valdiserra

CCollocata sull’estrema punta ovest del-

la Sicilia, a un passo dall’Africa, Marsa-

la è conosciuta da millenni per la quali-

tà dei suoi vini. Nella seconda metà del

Settecento arrivò nella cittadina sicilia-

na il commerciante inglese John Wood-

house, alla ricerca di materie prime a

buon prezzo. Woodhouse spedì a Liver-

pool 360 ettolitri di vino locale addizio-

nato di alcool: la fornitura fu trovata

molto gradevole, al punto che il wine

scout inglese decise di comprare a Mar-

sala uve e vigneti, impiantandovi anche

un grande stabilimento. Grazie a Wood-

house il Marsala divenne in breve tempo

il “vino inglese”: il 19 marzo 1800, con

uno storico contratto, se ne approvvigio-

nò per la propria flotta anche il grande

ammiraglio Horace Nelson, reduce dalla

vittoriosa battaglia di Abukir.

Ben presto altri commercianti inglesi

non tardarono ad approdare in Sicilia. Il

primo fu Benjamin Ingham, che da ne-

goziante di stoffe si trasformò in pro-

duttore ed esportatore di Marsala. Ma

il vero e definitivo boom del vino è da

attribuirsi a un armatore siciliano, Vin-

cenzo Florio, che dopo aver aperto nel

1832 uno stabilimento di produzione,

con una serie di importanti investimen-

ti acquisì vigneti e cantine (fra cui In-

gham) e portò a un livello d’eccellenza

assoluta il suo prodotto.

Oggi il Marsala è un vino a denomina-

zione di origine controllata, una doc che

risale al 1969 e che da allora è stata va-

riamente rivista. Secondo la normativa

italiana, il Marsala è un cosiddetto “vi-

no speciale”, quello che in altri paesi è

conosciuto come vino fortificato, a cau-

sa dell’alcolizzazione con alcool etilico,

o con acquavite di vino, oppure ancora

con mistella, con mosto concentrato o

con mosto cotto.

L’area di produzione del Marsala com-

prende la provincia di Trapani e parte di

quelle di Agrigento e Palermo. Le mol-

te uve ammesse dal disciplinare sono

ancora coltivate con l’antichissimo me-

todo dell’alberello, che le fa maturare

nella parte più bassa delle piante, qua-

si a contatto col suolo. A vendemmia ef-

fettuata, le uve vengono spremute e

messe a fermentare. Al termine della

fermentazione, il processo prosegue

con la concia di cui si è detto. Durante

il successivo invecchiamento in botte, il

vino è lasciato a contatto con l’aria, per

cui sviluppa in superficie dei lieviti; tali

lieviti provocano una forte ossidazione,

che conferisce al prodotto le tipiche ca-

ratteristiche di “marsalizzazione” (o

maderizzazione).

Grazie anche alle sue diverse versioni, il

Marsala è un vino molto eclettico, che

può essere apprezzato in varie occasio-

ni. I suoi sentori di legno e il suo bou-

quet di mandorla, di frutta secca e di

agrumi, con ricordi di vaniglia e di mie-

le, ne fanno un elisir estremamente ric-

co e complesso. Se giovane, può esse-

re bevuto come aperitivo; se invecchia-

to, può essere accostato alla pasticce-

ria, oppure può essere degustato a fine

pasto o fuori pasto. Il bicchiere ideale

per apprezzarlo è un piccolo calice per

vini da dessert; la temperatura di servi-

zio è quella dell’ambiente.

In gastronomia, il Marsala è tradizional-

mente utilizzato per aromatizzare alcu-

ni piatti di carne (conosciutissime da

tutti sono le scaloppine al Marsala), ed

è eccellente anche in abbinamento a

formaggi erborinati e piccanti.grad

o

IL MARSALA

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Claudia Corti

CURIOSITÀ Boldini costruiva con attenzione quasi maniacale ogni suo ritratto; sceglie-va personalmente l’abbigliamento perché le sue “modelle” potessero es-serne valorizzate. Limitava al minimo i gioielli che considerava freddi e im-personali, preferendo accessori come bottoni particolari, nastri o fiori.

J«Je suis italien... de Ferrara»: così si

presentava Giovanni Boldini alla ricca

borghesia internazionale nei salotti

parigini, costringendo gli interlocu-

tori quantomeno a documentarsi su

dove si trovasse Ferrara!

Nato nel 1842 da un padre pittore che

aveva giurato che mai nessuno dei

suoi figli avrebbe toccato un pennel-

lo, si forma stilisticamente nel vivace

mondo dei Macchiaioli e del Caffè

Michelangelo a Firenze, per poi spo-

starsi definitivamente a Parigi all’età

di 25 anni.

Inseritosi perfettamente nel tessuto

sociale della Ville lumière, stringe ami-

cizia con Degas e si affida al potente

mercante Adolphe Goupil che lo rap-

presenterà fino alla fine degli anni ’70

garantendogli fama e notorietà.

Ma è solo dal decennio successivo che

Boldini, svincolatosi da Goupil, trova

la strada che in pochi anni lo consa-

crerà pittore tra i più noti e ricercati al

mondo: il ritratto.

Un po’ confessore e un po’ psicana-

lista, sosteneva che le donne fossero

universi complessi, le cui infinite po-

tenzialità spesso erano ignote in pri-mis alle dirette interessate. Compito

del pittore, dunque, era di mostrare

loro chi davvero fossero sotto lo stra-

to di perbenismo e buone maniere

con cui gli si presentavano. È questo

il motivo per cui le sue modelle

(esponenti dell’aristocrazia e bor-

ghesia internazionale con cui spesso

Boldini intrattiene relazioni di carat-

tere molto intimo!) non saranno mai

protagoniste di ritratti accademici:

posano con disinvoltura, sedute o

sdraiate sui divani alla moda, semi-

nude o in abiti provocanti, a proprio

agio, guardando dritto negli occhi

con aria di sfida lo spettatore, con la

consapevolezza che in quell’atelier è

la donna ad avere il mondo in mano.

Certo, per alcune è più difficile abban-

donarsi al fascino irresistibile del picco-

lo italiano; è il caso de La Dame de Biar-ritz (1912, olio su tela, cm 131x 98, col-

lezione privata), la cui identità è anco-

ra oggi incerta. Per tre lunghi anni scri-

ve a Boldini lettere piene di passione in

stampatello maiuscolo per timore che

la grafia possa svelarne l’autrice. Certo

di averla identificata, Boldini le fa giun-

gere un messaggio chiaro: che si faccia

avanti... lui ha una vita da consacrare

all’arte e non può perdere tempo!

Finalmente convinta, la misteriosa da-

ma ci offre un’immagine di sé a dir

poco magnetica: meno sfrontata del-

le altre, nonostante l’abito rosso dal-

la scollatura profonda, non guarda

l’artista dritto negli occhi quasi a vo-

lerlo sfidare, ma volge lo sguardo de-

ciso e timoroso al contempo in altra

direzione, come a cercare una confer-

ma o un’autorizzazione a lasciarsi an-

dare. Il seguito lo possiamo solo intui-

re e, come per tutte le donne ritratte

da Boldini, è una storia che da oltre

un secolo non ha perso il suo fascino.

DA NON PERDEREBoldini. Lo spettacolo della modernità Forlì, Musei di San Domenico

fino al 14 giugno

arte

ARTE

GIOVANNI BOLDINI,PARISIEN D’ITALIE

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LIBRI

Davide Mura

La storia è ambienta-

ta in una Milano lu-

gubre, fatta di gente

disperata e ai margi-

ni della società. Il

punto di vista è originale e corrisponde a

quello dell’arma di un delitto: si tratta di

Gosa, orsetto di peluche che, suo malgra-

do, è stato utilizzato per uccidere l’ado-

rata Ginger, una prostituta avanti con gli

anni che abitava in via Padova. Dalla stra-

da in cui è stato gettato finisce in più ma-

ni e osserva, riflette, racconta una città in-

differente al dolore e dove tutto si dimen-

tica in fretta. Uno sguardo naïf che ispira

tenerezza, nonostante la brutalità di mol-

te situazioni in cui questo attento testi-

mone si trova coinvolto.

Muto come un orsetto, Helfrid P. Wet-

wood, Frilli, pagg. 128, € 9,90.

Lo psichiatra Vittori-

no Andreoli mette in

analisi un intero pae-

se: l’Italia. I disturbi di

cui soffre la nazione

vanno dal masochismo all’individuali-

smo esasperato. Con un approccio cli-

nico, senza trascurare l’ironia, non ven-

gono passati in rassegna solo i mali di

questo paziente collettivo, ma vengono

indicate una serie di cure urgenti per in-

traprendere un percorso di guarigione.

Il saggio contiene molti stimoli per riflet-

tere sul declino, la crisi, ma allo stesso

tempo c’è fiducia che qualcosa di buo-

no possa sempre accadere.

Ma siamo matti, Vittorino Andreoli,

Rizzoli, pagg. 270, € 18,50.

Un lungo articolo di

Edmondo De Amicis,

uscito per la prima

volta nel 1906 su

“L’illustrazione ita-

liana” e dedicato alla “piaga” degli

aspiranti narratori che chiedono giudizi

e commenti a chi è già un nome affer-

mato nel campo dell’editoria. Il testo è

una satira sulle persone convinte di ave-

re doti letterarie e che creano imbaraz-

zo e fastidio agli autori di fama, come

lo stesso De Amicis. Se all’epoca non

esistevano le agenzie, certe pretese o

velleità descritte in questa sorta di pam-

phlet rivelano le aspirazioni e la man-

canza di obiettività di chi pretende di

avere doti artistiche.

I lettori di manoscritti, Edmondo De

Amicis, Robin Edizioni, pagg. 66, € 5.

I tesori del VaticanoIl cardinale Gianfranco Ravasi diventa

guida e ci conduce alla scoperta delle

meraviglie artistiche e architettoniche

dei musei vaticani, in un libro ricco di sto-

rie e informazioni per tutti, con un approc-

cio divulgativo. All’interno di sale dove si in-

contrano «bellezza e verità, estetica e tra-

scendenza, immagine e mistero, realtà e sim-

bolo», dopo aver passato in rassegna l’arte

classica, si giunge al cuore delle raccolte, rap-

presentato dalla Pinacoteca Vaticana e da una «sequen-

za di vere e proprie epifanie di arte e fede» che sono gli

appartamenti papali e le cappelle. Qui dominano i gran-

di nomi della pittura italiana: Giotto, Cara-

vaggio, Raffaello, Leonardo, Michelange-

lo, insieme ad altre figure di primo piano

come Pinturicchio, Botticelli, Beato An-

gelico, Ghirlandaio, Perugino. Uno

sguardo anche alla collezione di arte

contemporanea: da Van Gogh a Ma-

tisse, da Manzù a Chagall. Il percor-

so giunge alla sua ultima tappa, da-

vanti al Giudizio Universale, nella Cappella Si-

stina, dove «si approda alla fine e al fine del mondo e

della storia».

Le meraviglie dei musei vaticani, Gianfranco Ravasi,

Mondadori, pagg. 312, € 20.

Un paese sul lettino

Il testimone è un peluche

I pareri letterari

libri

20.RUBRICHE 12 02 2015 12:14 Pagina 60

senza dubbio, ma farne l’unico criterio di valutazione

è sbagliato. Sbagliato perché, soprattutto in un ambi-

to come quello tecnologico, i “paradigmi” tecnici

cambiano molto rapidamente quindi

un ruolo assunto oggi è

destinato a modi-

ficarsi nel tempo.

La competenza spe-

cialistica ricercata ie-

ri sarà obsoleta do-

mani. Fondamentale

allora assumere quelli

che gli autori definiscono

come “animali da appren-

dimento”, persone in gra-

do di adattarsi a qualunque

evento imparando anche dai

propri errori.

Assumere e trattenere i talenti migliori

Quelli di Google hanno le idee chia-

re anche quando si tratta di decidere

un’assunzione. La regola è: assumete

solo persone più intelligenti e prepara-

te di voi. Non assumete persone da cui non potete im-

parare o da cui non potete essere messi in discussione.

Come trattenere quindi i talenti migliori? Semplice:

con l’ascolto. I migliori non vanno via solo per soldi (o

non solo) ma perché vogliono essere ascoltati, consi-

derati, apprezzati. E se proprio la persona vuole an-

darsene, allora valgono le parole di Reid Hoffman, pri-

ma in Google e poi founding ceo di LinkedIn: «Il rap-

porto con il collaboratore non deve finire solo perché

se ne va. La prima cosa che dovreste fare quando un

collaboratore prezioso vi dice che ha intenzione di di-

mettersi è provare a fargli cambiare idea. La seconda

è congratularsi con lui per il nuovo incarico e dargli il

benvenuto nel network degli ex dipendenti».


LETTURE per MANAGER

Marco Lucarelli

Il titolo è fuorviante, sembra più un manuale per web-

master o investitori pubblicitari ansiosi di capire come

funzionano le keyword e le logiche di indi-

cizzazione su Google.

Questo, in realtà, non è un libro per tecni-

ci intesi come l’esperto di tecnologie, di

management o di business plan. Comefunziona Google, di Eric Schmidt e Jo-

nathan Rosenberg (Rizzoli Etas) scritto

da due insider di Google, fa capire

quali sono gli approcci organizzativi

alla base del successo del famoso

motore di ricerca. Il tutto suddivi-

so in sei aree tematiche: cultura,

strategia, talento, decisioni, co-

municazioni e innovazione.

Qui parleremo principalmente

del talento e di come Google

attrae e trattiene i “creativi

smart”.

Il talento: assumete solo persone appassionateIn Google, la ricerca di candidati potenziali da inserire

in organico non è solo legata alle specializzazioni o al-

le competenze tecniche. O meglio, sono sicuramente

fattori importanti ma conta soprattutto attrarre candi-

dati “appassionati”.

Passione che non è possibile intravedere tra le righe di

un curriculum ma che un buon selezionatore deve sa-

per cogliere. Solo persone appassionate saranno in gra-

do di fare quel passo in più, di inventare soluzioni inat-

tese, di divertirsi lavorando, di essere flessibili.

Preferire la specializzazione all’intelligenza è sbagliatoLe competenze tecniche sono importanti per essere

assunti in Google ma non fondamentali. Importanti

soprattutto per ricoprire posizioni di progettazione,

I talenti secondo Google

...pe

rman

ager

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#letturexmanager

20.RUBRICHE 12 02 2015 12:14 Pagina 61

Daniela Fiorino ([email protected])


lette

re

Vorrei sapere se è ancora in vi-gore la normativa che prevedela convalida delle dimissioni.

C.P. - Torino

La riforma del lavoro Fornero (legge 92

del 28 giugno 2012) ha introdotto una

procedura di convalida delle dimissioni

del lavoratore e delle risoluzioni consen-

suali, tutt’ora in vigore.

La norma prevede una tutela particola-

re per la cessazione volontaria dei rap-

porti di lavoro della lavoratrice madre,

durante il periodo di gravidanza, e di

entrambi i genitori fino a tre anni di vi-

ta del bambino (o nei primi tre anni dal-

l’ingresso in famiglia del bambino adot-

tato), stabilendo come condizione so-

spensiva ai fini dell’efficacia del recesso

la convalida dello stesso dinanzi al ser-

vizio ispettivo del ministero del Lavoro,

da effettuarsi entro 30 giorni.

Inoltre, se le dimissioni intervengono

durante il periodo di gravidanza e fino

al compimento di un anno di età del

bambino (o dell’ingresso in famiglia del

bambino adottato), la lavoratrice, o il

padre lavoratore che ha fruito del con-

gedo di paternità, non sono tenuti ad

osservare il periodo di preavviso e han-

no diritto alle indennità previste in caso

di licenziamento (cfr. risposta del mini-

stero del Lavoro all’interpello 28/2014,

del 7 novembre 2014).

Per la generalità dei lavoratori, invece,

il recesso è sospensivamente condizio-

nato alla convalida presso le Direzioni

territoriali del lavoro o il Centro per

l’impiego competenti, o presso le sedi

individuate dai ccnl.

Al riguardo, nei ccnl sottoscritti da Ma-

nageritalia e dalle sue diverse contro-

parti datoriali, è stato stabilito che le

commissioni paritetiche territoriali di

conciliazione possono costituire sede

di convalida delle dimissioni e delle ri-

soluzioni consensuali.

In alternativa, l’efficacia del recesso è

sospensivamente condizionata alla

sottoscrizione di una dichiarazione di

conferma della volontà di cessazione

del rapporto che il lavoratore dovrà ap-

porre in calce alla ricevuta di trasmis-

sione della comunicazione di cessazio-

ne del rapporto di lavoro (modello Uni-

lav), che viene inviata telematicamen-

te al Centro per l’Impiego.

In mancanza di convalida o di sottoscri-

zione di questa ricevuta, il datore di la-

voro deve, entro 30 giorni dalla data di

dimissioni o di risoluzione consensuale,

trasmettere al lavoratore un invito ad at-

tuare la procedura, pena l’inefficacia del-

le dimissioni/risoluzione consensuale.

Nei successivi sette giorni il lavoratore

può esercitare il diritto di revoca delle di-

missioni o della risoluzione consensuale.

Il rapporto si intende invece risolto se il

lavoratore, nei sette giorni dall’invito

del datore di lavoro, effettui convalida,

sottoscriva la dichiarazione di conferma

o non eserciti il diritto di revoca.

La convalida delle dimissioni

LETTERE

20.RUBRICHE 12 02 2015 12:14 Pagina 62


Quale ruolo viene svolto dalla ricerca

sul futuro nella sua azienda?

«Il mercato è caratterizzato da una ve-locità estremamente elevata. In en-trambi i nostri settori dei beni di con-sumo, abbiamo un tasso d’innovazionedi circa il 45% e, considerando che dob-biamo rinnovarci costantemente, lostudio delle tendenze è per noi un ele-mento chiave».

Perché un’impresa così grande come la

vostra ha bisogno di stimoli provenien-

ti da partner esterni?

«C’è in realtà un bisogno di equilibriotra gli stimoli interni, provenienti datutte le regioni, da tutti i paesi, insightprovenienti dal settore sales e di stimo-li esterni, da settori completamente di-versi tra loro, come per esempio istitu-ti che si occupano dello studio delletendenze. Si tratta di molti tasselli diun puzzle che cerchiamo di unire, di ri-combinare in modo innovativo conl’obiettivo di generare nuove soluzio-ni: ad esempio un nuovo prodotto, im-ballaggio, tema comunicativo».

Come gestisce lei questi stimoli?

«Il mio ruolo è per così dire quello di un“buffone di corte” interno. Curo i contat-ti con le reti interne ed esterne, il che miporta da una parte a fornire briefing circaalcune questioni, dall’altra a ricevere, inmodo mirato o proattivo, materiali dalleregioni, dai paesi o dai rispettivi fornitoridi insight. Il mio lavoro quotidiano è quel-lo di fare una cernita di questi materialisulla base di un connubio di istinto edesperienza, elaborarli in un determinatostile e renderli “consumabili”, ossia ana-lizzare come da questi elementi possanoessere sviluppati dei concetti».

Le imprese hanno quindi bisogno di un

loro buffone di corte per le innovazioni?

«Vedo in pochissime imprese buffoni dicorte come me, ma sono necessari percreare un’inquietudine costruttiva».

Un’inquietudine costruttiva a quale

scopo?

«C’è una formazione poco sviluppataper quanto riguarda il vedere, il perce-pire, il fare proprio in modo attivo que-

sti elementi, per poi mettere a disposi-zione un campo di gioco in cui ricom-binarli in modo innovativo. Se pensoall’edificio di uffici della nostra sedeprincipale, a come questo si sia trasfor-mato negli ultimi due/tre anni, direiche siamo passati da un edificio di uf-fici classico alla creazione di diversezone dove i colleghi possono incontrar-si in modo casual, per esempio la zonacaffè o la zona con i tavoli da gioco, do-ve abbiamo la possibilità di comunica-re in modo molto rilassato senza ordi-ne del giorno né “politica”».

Presso Henkel, quindi, la ricerca sul fu-

turo non è soltanto una moda?

«No, ha una ragione d’essere. È una di-sciplina, di cui siamo molto consapevo-li e che viene utilizzata come fonted’ispirazione: proprio con le tendenze econtrotendenze, i diversi scenari da in-scenare, la creazione di queste stanze. Sitratta di casi di ricerca e di elaborare que-sti ultimi in modo creativo».

Intervista a cura di Zukunftsinstitut (Francoforte)

Un “trend manager” che studia quello che sta per accaderesul mercato: Jens Bode, international foresight e innovationmanagement presso Henkel AG

IL FUTUROLOGOIN AZIENDA

Intervista

21.INTERVISTA_BODE 12 02 2015 12:15 Pagina 63

I NUOVI CONFINI DELL’INNOVAZIONE «Trovo “Dirigibile” attuale, veloce, snello, simpatico. Fornisce in mo-

do semplice e immediato utili spunti di riflessione per il mio lavoro. Mi permette di rimanere aggiornata su temi che evolvono

alla velocità della luce. Per interesse professionale e per mettermi alla prova prediligo i temi relativi al futuro del retail, al consu-

matore di domani, ai nuovi confini dell’innovazione e ai nuovi trend nell’ambito della comunicazione. Trovo molto utili i riman-

di per un approfondimento. I temi sono giustamente trattati in modo estremamente sintetico».

Raffaella Mollame, responsabile comunicazione SAP Italia

COINVOLGE LE GENERAZIONI FUTURE «“Dirigibile” è un inserto che si legge con

piacere, in modo veloce, e che sa andare diritto al punto. Anche mia figlia, studentessa universitaria, lo leg-

ge con interesse, questo perché tratta argomenti sia attuali che futuri. Argomenti che impatteranno sulla ge-

nerazione che oggi è ancora impegnata sui libri di testo. In ogni copia ho trovato argomenti interessanti su

cui riflettere e su cui costruire. Secondo me si dovrebbe diffondere “Dirigibile” all’interno degli atenei perché

tratta argomenti che impatteranno oltre che sugli attuali dirigenti anche sugli attuali studenti».

Gianpaolo Medaglia, direttore commerciale & ad Energizer Group Italia

GRAFICA, STILE E LINGUAGGIO ACCATTIVANTI «Questo inserto mi offre pillole

già selezionate di notizie e tendenze che mi permettono di essere aggiornata su vari temi contemporanea-

mente. Spunti di riflessione con link e fonti per poi eventualmente andare ad approfondire con calma. Uno

strumento prezioso per il mio lavoro e per la mia formazione. In ogni numero ci sono sempre tali varietà

di tematiche che possono soddisfare tutte le esigenze di informazione. Ogni volta trovo uno spunto inte-

ressante diverso. L’infografica mi piace molto: un approfondimento su un argomento specifico, chiaro,

conciso ma completo. Infine, mi piace molto la grafica e il linguaggio, che si stacca completamente dallo

stile della rivista. Un inserto che si rivolge a un target di manager più giovani abituati a confrontarsi su blog

e web. Mi piacerebbe che fosse previsto un format per tablet più interattivo (video/link)».

Mariolina Brovelli, direttore marketing Faber-Castell Italia


A un anno dal lancio dell’inserto dedicato a innovazioni, trende scenari futuri, abbiamo raccolto l’opinione di alcuni lettori

SPUNTI PER IL BUSINESS «Ho trovato “Dirigibile” molto intrigan-

te: nel mare magnum delle informazioni da cui siamo bersagliati questo inserto

riesce, con le sue pillole, a tenerci al corrente in modo rapido ed efficace di tutti i

nuovi sviluppi in molteplici campi con un approccio olistico e concreto dandoci

molti spunti per il nostro lavoro quotidiano. “Dirigibile” è per la nostra azienda un

confronto obbligato e uno stimolo strategico: se non conosciamo tutte le nuove

tendenze abbiamo fallito. Mi piace come è strutturato: sintetico e al punto, ma

sempre intrigante, caratteristica che mi ha portato sempre ad approfondire gli ar-

gomenti utilizzando i comodi rimandi al web».

Daniele Di Fausto, amministratore delegato eFM

21.INTERVISTA_BODE 12 02 2015 12:15 Pagina 64

Dirigente mensile di informazionee cultura manageriale editore Manageritalia Servizi

design: CoMoDo

FUTURE TRAVELPrenotare l’albergo con Google Glass

FUTURE MONEYL’INVASIONE DEL MOBILE PAYMENT

FUTURE GROWTHBELL’IDEA COPIARE IKEA

INFOGRAFICA DEL MESELA MACCHINA BATTE L’INDUSTRIA 4 A 0

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONISPECIALE FUTURE HOTEL

FUTURE CROWDInvestire nella folla è follia?

FUTURE MANAGEMENTIl manager si elegge democraticamente

p. 8p. 3 p. 4/5

“La smettete di dirompere le scatole?”; dice l’innovatore incrementale, felice dei sui piccoli aggiustamenti. Ma qui non si tratta di aggiustare ma di creare ex novo, modellare grezza argilla per giungere a vita nuova. Disruptive innovation. Dirompente e distruttiva, l’innovazione che disturba è il biglietto da visita (o minaccia) dell’economia digitale tutta, utilizzata per spaventare imprese consolidate al grido “arriva il cambio di paradigma”. Il tutto accompagnato

TOC TOCDisturbo o posso innovare?

dall’immancabile retorica del “the next big thing” (ma Google Glass spacciato come tale intanto ha fatto cilecca). Mito, rito o cosa? Il termine in verità non è nuovo. Lo dobbiamo all’astuzia narrativa del management guru e professore di Harvard Clayton Christensen che nel 1995 ha iniziato a farlo circolare nei suoi scritti (fra cui il noto The Innovator’s Dilemma). Nata in ambito tecnologico, la disruptive innovation ha poi contaminato ogni ambito e settore. Quindi? Quindi è un buon approccio ma solo quando si replica la tripartizione del modello Apple: tecnologia user friendly (iPod) + network di transizione e valore (iTunes) + prezzo accattivante (0,99 cent per brano musicale). Tesla, salutata come la “Apple” della mobilità, sta facendo lo stesso percorso. Di buono c’è che anche piccole realtà possono giocare (e vincere) al tavolo dirompente (vedi MyTaxi nel 2012). Morale: destinate una stanza al manager dirompente.

inserto mensile diDirigente n. 1-2 / 2015

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #11

DIRIGIBILE

esploriamo il futuro grazie a:

2 / 3

Fast casual food. Oppure fast good o ancora fresh casual. Cibi con ingredienti di qualità preparati lentamente (istanza slow food) ma serviti e consumati velocemente (istanza fast food). Chipotle, Xoco, Panera Bread, Five Guys, Wildflowerbread. Shake Shack (il panino gourmet che oscura Big Mac) ma anche, in Italia, Panino Giusto. Ci è voluto molto tempo e molti obesi e lesi (patologie metaboliche) in più per convincere anche gli ostinati americani che il cibo può devastare corpo e anima. L’America salutista voluta da Michelle Obama tradisce ora McDonald’s

con utili in picchiata del 21% e non basta certo aver silurato ora l’amministratore delegato. Tutte le indagini lo confermano: cresce la voglia (e il bisogno) di healthy food, di un cibo riparatore (che mi rimette in sesto) o preventivo (che mi evita guai futuri), magari senza rinunciare alla velocità di somministrazione. Come hanno appurato i ricercatori di Brand Keys, le tre generazioni “chiave” per i consumi (baby boomers, generazione X e Y) vogliono prendere le distanze dalla “burger cultura”. Fast, fresh, good, ethical and casual. Il Fast Casual si è annunciato come trend già cinque anni fa. Solo ora però esce dalla nicchia per diventare mainstream. Vedremo presto McDonald’s e Burger King adeguarsi.

http://brandkeys.com

IL DECLINO DEL FAST FOOD NON È CASUALE

FUTURE FOOD

FUTURE MONEY

BELL’IDEA COPIARE IKEA

FUTURE GROWTH

Secondo le stime di www.gartner.com il fatturato del mobile payment dovrebbe, nel 2017, triplicare rispetto al 2013. Attualmente esistono circa un’ottantina di sistemi di pagamento classificabile come mobile payment. Ai retailer piace come pure ai consumatori. Per i secondi è una questione di comodità (e divertimento) pagare con smartphone, per i primi invece una chance per incassare di più. Come hanno dimostrato alcuni studi psicologici, il consumatore tende a spendere di più tramite la “compulsività digitale”. Con l’ingresso di ApplePay l’azienda di Cupertino dà una

scossa al mercato facendo intendere che ora il gioco si fa serio. Dopo un inizio non certo felice, o comunque in salita, ApplePay sta iniziando, anche grazie agli accordi con i tre big (Mastercard, Visa e American Express), a guadagnare terreno nel Nord America. Bank of America, infatti, ha rivelato che nell’ultimo trimestre 2013, 800.000 dei propri clienti hanno sottoscritto il sistema di pagamento mobile dei californiani. Gli ultimi dati mostrano che Apple Pay ha l’1% del mercato, dietro a Google Wallet che è al 4%, ma siamo solo all’inizio. L’era delle carte di credito sta per finire.

http://www.melablog.it/categoria/apple-pay

L’INVASIONE DEL MOBILE PAYMENT

SO WHAT?Proprio il terzo punto è quello più trascurato da molte aziende. Si inventa qualcosa di nuovo tan-to per fare qualcosa di nuovo senza chiedersi se qualcuno l’ha chiesto o lo chiederebbe. Ciò porta a sprechi enormi di tempo e denaro. È semplice: chiedi e ti sarà dato, “retta”. Ma non ai focus group.

Di Ikea si è detto e scritto di tutto. Quindi verrebbe da dire: sai che idea copiare da Ikea. Forse. Ma in tempi di crescita stagnante il loro modello di crescita qualcosa insegna. Niente segreti inconfessabili ma solo una strategia in tre punti. Punto uno: chi fa da sé non fa per te, nel senso che è più difficile copiare (almeno in tempi brevi) soluzioni sviluppate internamente. L’idea di fondo: quello che trovi sul mercato lo possono trovare anche i concorrenti. Conseguenze: riduzioni dei costi e sempre nuovi prodotti e servizi (per esempio l’illuminazione led per cucine è stata sviluppata internamente). Punto due: ogni nuovo prodotto deve

rispettare “maniacalmente” il pensiero Ikea (prezzo, design, logistica, montaggio). Conseguenze: per sviluppare una nuova cucina, Ikea impiega 5 anni garantendosi vantaggi competitivi enormi per le soluzioni trovate. Punto tre: “morboso” interesse verso il cliente. Mikael Ydholm, sviluppatore Ikea, e il suo team visitano ogni anno migliaia di clienti a casa. Questo porta a un matching perfetto fra domanda e offerta.

SO WHAT?ApplePay is here to stay. Ovviamente. In questa fase pionieristica molti sono gli attori in gioco (80 come si diceva). Ma fra pochi anni, as usual in business, solo pochi si contenderanno il mercato. In tema di denaro conta lo status e la fiducia. Un punto a favore di Apple.

http://brandkeys.com/

http://www.melablog.it/categoria/apple-pay

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

Accesso anziché possesso. Liberare il cliente dalla proprietà. A questo megatrend e ai nuovi modelli di business basati sulla “freedom from ownership avevamo dedicato la nona giornata del ciclo fmt.day (il format del Future Management Tools di Cfmt). The O%WNERS: non possedere nulla ma usare tutto. Sharing o streaming. Non è solo questione di Spotify, Airbnb, Car2go e di mercato consumer. Una nuvola di servizi incombe sulle nostre teste. Sta per affermarsi il modello “Everything as a Service” (EaaS).Un’esempio interessante viene dall’azienda olandese Philips, che sta sperimentando

il nuovo servizio Pay-per-Lux, una sorta di light streaming. Il modello: i clienti acquistano da Philips un certa quantità di luce e pagano solo per unità di luce (lux). In pratica il cliente non possiede l’hardware (lampadine e sistemi di illuminazione) ma solo il “software” (servizio di illuminazione). Philips installa tutto, cambia lampadine guaste, monitora l’efficienza e propone periodicamente nuove soluzioni più ecologiche o innovative per il cliente. Il contratto, nel caso testato, dura 15 anni. Una tendenza (service tools) che si affermerà nei prossimi anni in molti mercati.

Scarica fmt.sight 09 dedicato ai nuovi o%wnershttp://tinyurl.com/kqm94y4Scarica il case study Pay-per-Lux della Philipshttp://tinyurl.com/nhro7kx

ILLUMINARE IL CLIENTE CON L’ACCESSO

FUTURE SERVICE

Produttore tedesco di occhiali e designer, Mykita è stato il primo marchio a creare un’intera collezione di occhiali stampati in 3D. E negli ultimi tempi sono state segnalate numerose startup che hanno identificato gli occhiali come il prodotto ideale per entrare nel mercato dei prodotti finali e personalizzati ad uso consumer stampati in 3D. Niente di nuovo. Parecchi anni addietro proposi il trend e l’idea a Salmoiraghi & Viganò e Nau, ma in questo paese si temporeggia prima d’innovare. Nel “lontano” 2005 affermavo nello scenario Consumocrazia - lo shopping eletto dal

popolo quanto segue: “... prossima tappa: customer fab-labs. Il consumatore non acquista più il prodotto ma solo la licenza per l’autoproduzione e realizza a casa propria occhiali, telefoni, bicchieri, scarpe e accessori per la casa con i 3D-Creator (o printer). Oggi siamo nel 2015 e tutti parlano dei consumatori che si trasformano in produttori (makers, la parola magica). Questo non è rassicurante per i retailer, a meno che il retailer non diventi un fabber migliore dei sui clienti. Un negozio sartoria digitale. Un po’ lab e un po’ fab. Dove si sogna e si progetta, si produce e si consuma. In loco e just in time in base ai desideri del momento. Siete pronti questa volta?

https://mykita.com/en/mylon

http://vimeo.com/75751787FUTURE RETAILOCCHIO ALLE TERZA DIMENSIONE DEI FORMAT

IL MANAGER SI ELEGGE DEMOCRATICAMENTE

FUTUREMANAGEMENT

Direbbe Fantozzi: come è umano lei, ceo di Umantis, a farsi eleggere come capo democraticamente dai suoi collaboratori. In un’epoca in cui si straparla di democratizzazione dei processi decisionali, di partecipazione e condivisione e sì, insomma, di un capo che governa l’impresa senza comandare, finalmente uno che razzola bene quello che predica. «Dirigere significa solo erogare un servizio a un team» dice Marc Stoffel, a capo della società svizzera di San Gallo. E ancora, «i manager

sono meno importanti di quello che credono». Un’azienda premiata recentemente (secondo posto) al New Work Award 2015. In una lunga intervista svolta in Svizzera il capo ha illustrato la sua idea di capo: «Da noi sono i collaboratori a guidare l’impresa e la democrazia interna è semplicemente un metodo gestionale molto efficace. Il management (compreso il ceo) viene eletto e rimane in carica solo per un anno, poi deve, se vuole, ricandidarsi e magari gareggiare contro nuovi candidati». Inimmaginabile da noi, ma pare che funzioni, soprattutto perché ogni team di lavoro fissa le skill del leader di cui ha bisogno. Un modello da imitare? Diciamo così: almeno da ipotizzare e provare in settori di servizi complessi e innovativi e in strutture di medie dimensioni (loro hanno 150 collaboratori).

http://www.umantis.com

http://www.futuremanagementools.org/sites/default/files/CFMT-13_FMT-SIGHT09_B03.pdf

http://www.lighting.philips.com/pwc_li/main/shared/assets/downloads/casestudy-rau-int.pdf

https://mykita.com/en/mylon

http://www.umantis.com/

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FUTURE CROWD 1

INSIEME SIAMO PIÙ FURBI

Intelligenza collettiva. Connecting, cooperating, collaborating, participating, peering, trusting, swarming, empowering, democratizing, futurizing, sharing. L’io si fonde nel noi. Uno dice “Crowd” e tutti gridano “Yeah” e “Wow”. Bene. Il crowdsourcing mantiene quello che promette? Sì, così affermano gli esperti, se è fatto da esperti. Ovvero: trovare idee o soluzioni a un problema all’interno di reti selezionate e qualificate. È quello che promette di fare, per esempio, il colosso Ninesigma specializzato in reti di open innovation. Ma anche la folla di clienti può generare idee valide, basta saperle filtrare e gestire con servizi sofisticati. In Germania, per esempio, Innosabi si è affermata sul mercato affiancando i clienti con una piattaforma evoluta, o meglio crowd community, per gestire il complesso traffico (e valutazione) della generazione di idee collettive. Sì, perché spesso il problema sono i numeri (130mila le proposte ricevute dalla catena di supermercati Edeka per lanciare tre nuovi prodotti). Molti i clienti seguiti dall’ormai ex startup, fra cui Continental, Kärcher, Haribo e Lidl, per i quali sono state create delle Fan Edition (quindi nuovi prodotti) coinvolgendo i consumatori nella co-creazione. Sul sito (che trovate anche in inglese) una buona carrellata di case history. Niente di nuovo? Non proprio. Di nuovo c’è una maggiore “scientificità” dell’approccio e un’opportunità di business anche per piccole strutture e non solo per società dalle spalle larghe come Innocentive.

FUTURE CROWD 2

INSIEME SIAMO PIÙ RICCHI

Finanza collettiva. Vuoi fare un film indipendente? Chiedi soldi alla folla. Vuoi lanciare un gadget tecnologico innovativo? Chiedi soldi alla folla. Vuoi aprire un ostello originale? Chiedi soldi alla folla. Non si parla d’altro. In rete girano un sacco di storie leggendarie attorno alle piattaforme di crowdfounding e crowdinvesting. Storie di soldi facili ma soprattutto storie di soldi veloci per avviare una nuova impresa. Le banche sono lente e fanno troppe domande. Le piattaforme sono veloci e fanno poche domande: un video, una presentazione su format prestabilito e via, si parte. Il record di Indiegogo è di 12 milioni di dollari raccolti in 30 giorni per lo smartphone di Ubuntu Edge, mentre il record di Seedmatch è di 1 milione di euro raccolti in 3 ore (!!) per il server di Protonet (rifiutato dalle banche). Niente male. Per molte startup è forse l’unico canale per avere visibilità e magari denaro; ma da un po’ di tempo a questa parte anche le medie imprese si “esibiscono” davanti alla folla per finanziare nuove sfide. Bene. Ma come la mettiamo con chi mette i soldi? Ecco, qui il discorso sarebbe lungo e articolato (da equity based a reward based i modelli sono molti) ma per farla breve diciamo che spesso i conti non tornano, soprattutto quando vengono promessi mirabolanti rendimenti futuri ma taciuti i rischi che, visto il tasso di fallimento delle startup (90% circa), sono piuttosto alti.Diciamo così: forse la formula più seria e onesta è quella non profit della donazione. L’economia del dono libera risorse ed energie in modo virtuoso ed è forse l’unica in grado di far ripartire l’economia. Pensiamoci.


INSIEME SIAMO PIÙ GONZI

Stupidità collettiva. Ai crowd addicted (drogati di folla) gioverebbe leggere un vecchio saggio del premio Nobel Elias Canetti: Massa e potere. Perché la massa sa essere assai stupida. Ieri l’intento era sfruttare la massa per avere potere, oggi l’intento è sfruttare il potere della massa; ma per avere cosa? Idee e soluzioni geniali? Diciamo così: ieri la massa seguiva imbonitori capaci e oggi le aziende seguono (talvolta) masse incapaci che rifilano stupide proposte d’innovazione e comunicazione. Dell’open innovation in salsa crowd ne abbiamo già parlato in qualche numero del Dirigibile: a volte si raccolgono dalla folla “amatoriale” idee apprezzanti altre volte invece imbarazzanti. È una questione di prendere le misure e capire di che masse parliamo. Una massa dei migliori designer o fisici è molto diversa da una massa di creativi fai da te o fans di un prodotto o servizio. Lo stesso dicasi nella produzione dei trend da parte di hunter sparsi per il mondo. In definitiva, l’intelligenza collettiva si tramuta velocemente in stupidità collettiva se non si hanno obiettivi chiarissimi in testa. Spesso nei contest le idee raccolte sono inutilizzabili (ma pochi lo ammettono) e spesso la qualità delle idee è un esercizio d’isolamento. Siate moderatamente crowd.

FUTURE CROWD 3

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Infografica del mese DA ARTIFICIAL INTELLIGENCE AD ARTIFICIAL INDUSTRY LA MACCHINA BATTE L’INDUSTRIA 4 A 0 L’INDUSTRIA NON È MAI STATA MOLTO UMANA (ALIENANTE PER I SINDACATI) MA ORA STA PER DIVENTARE SOVRUMANA

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Per Bmw il tema non è la sostituzione ma la collaborazione tra macchine (robot) e uomini. Se il nuovo paradigma dell’automazione industriale è che i prodotti stessi dicono ai robot come li devono costruire tramite protocolli collegati in rete, va da sé che anche la risorsa umana va integrata in questo processo. A Cowely (Inghilterra), dove viene assemblata la Mini, sono all’opera dal luglio 2014 mille robot che lavorano in team e a stretto contatto con gli operai. Se qualche anno fa, anche per ragioni di sicurezza, era impensabile far lavorare robot e operai fianco a fianco, oggi non solo è pensabile ma auspicabile. Questo ci porta alla futura economia collaborativa fra generi: il mio collega è artificiale (è intelligente). L’innovazione in corso è tale, veri e propri salti quantici, da rendere plausibile il seguente scenario: un futuro smart non solo negli annunci (da dieci anni smart cities, smart home, smart production e smart planet sono il tormentone mediatico sull’innovazione che ci attende) ma nei fatti. La fabbrica intelligente autodiretta sta per diventare realtà.

COLLABORAZIONEI media devono mediare e meditare. Di questi tempi editori e giornalisti già alquanto spettinati dallo tsunami digitale devono ora fare i conti anche con quello artificiale non meno burrascoso. Sul tavolo di discussione uno scenario bello dirompente: Nel 2030 il 90% dell’informazione generalista disponibile su web sarà gestita da software e senza che un dito sfiori una tastiera. Insomma, giornalismo artificiale o storytelling automatizzato. Algoritmi e software (come automatedinsights.com e narrativescience.com) che interpretano e trasformano dati e numeri complessi in una notizia o in un articolo divulgativo. Esempi? Los Angeles Times utilizza l’algoritmo Quakebot, Forbes per l’edizione online Quill e Yahoo Wordsmith. Un settore in pieno fermento, lo dimostra la nascita di startup come www.ax-semantics.com e i numeri della produttività della scrittura automatizzata: la piattaforma www.poynter.org dichiara che il suo algoritmo ha prodotto nel 2014 la bellezza di un miliardo di notizie. Vantaggi? La solita riduzione dei costi e velocità di calcolo (big data). Svantaggi? Facili da intuire.

MEDIAZIONEMacchina + uomo + internet + intelligenza (artificiale). La quarta rivoluzione industriale, industry 4.0 secondo il “pomposo” progetto strategico del governo tedesco, E3 production secondo il Fraunhofer o smart factory per il resto del mondo, promette di far dialogare in modo intelligente e adattivo fra di loro “bulloni” con robot, operai e, sì, anche clienti per realizzazioni iperpersonalizzate. Insomma, i sistemi di produzione autocontrollati, in grado di comunicare e interagire tra loro autonomamente in processi produttivi collegati da reti intelligenti, sono a detta di molti “the next big thing”, almeno a livello industriale. Certo, in una fabbrica dove, per esempio, l’operaio tecnocrate controlla via tablet e/o augmented reality complessi processi, le competenze delle risorse umane cambiano radicalmente. Lavori monotoni non esisteranno più per gli umani. E questo sarà uno dei temi tosti per l’hr management. L’industry 4.0 porta con sé anche il diktat “Everything as a Service”, ovvero produzione intelligente che produce anche servizi evoluti basati su internet.

FUSIONE

POSTI DI LAVORO PER ROBOTUNITÀ VENDUTE NEL 2013

USA23.679

GERMANIA18.297

BRASILE1.398

ITALIA4.400

CANADA2.250

GRAN BRETAGNA2.486

INDIA1.917

http://automatedinsights.com/

http://www.narrativescience.com/

http://www.narrativescience.com/

https://www.ax-semantics.com/en/

https://www.ax-semantics.com/en/

http://www.poynter.org/


La paura fa novanta e Hawking ce le canta. Dopo l’appello del noto astrofisico “L’intelligenza artificiale può distruggere l’uomo”, 400 scienziati da tutto il mondo hanno firmato un manifesto per “addomesticare” i futuri “Hal 900”. Tra i firmatari anche l’imprenditore Elon Musk, alla guida dell’innovativa Tesla Motors, che ammonisce “potenzialmente più pericolosa delle armi nucleari” (soprattutto, aggiungiamo noi, se le armi sono autoguidate dall’intelligenza artificiale). Ora, i manager non si occupano abitualmente di scenari apocalittici, ma di perdita di controllo (come rischio) sì. Morale: è il megatrend del secolo e ogni azienda deve attrezzarsi per conoscere l’impatto sulla futura gestione aziendale.

EXIT STRATEGY

fonte: IFR (International Federation of Robotics)

Link industry 4.0 e dintorni

http://tinyurl.com/mt784blhttp://www.iosb.fraunhofer.de/servlet/is/23684http://tinyurl.com/kdoea5ghttp://tinyurl.com/p8yqntmhttp://tinyurl.com/oadvpm9http://smartfactory.dfki.uni-kl.de/en

Scarica fmt.sight 12 dedicato all’intelligenza artificialehttp://tinyurl.com/mk86loy

BMW. What’s Next

http://tinyurl.com/mosk83t

http://tinyurl.com/muo88ph

COREA21.307

GIAPPONE26.307

CINA36.560

https://www.sit.fraunhofer.de/en/offers/fields-of-expertise/cyber-physical-systems/

http://www.iosb.fraunhofer.de/servlet/is/23684/

http://www.acatech.de/fileadmin/user_upload/Baumstruktur_nach_Website/Acatech/root/de/Publikationen/Stellungnahmen/acatech_POSITION_CPS_Englisch_WEB.pdf

http://w3.siemens.com/topics/global/en/industry/future-of-manufacturing/Pages/future-of-manufacturing.aspx?stc=wwicc122504

http://www.weidmuller.it/docs/cw_index_v2.aspx?id=97306&domid=1031&sp=I&m1=63532&m2=93085&m3=93097&m4=99133&m5=97306

http://smartfactory.dfki.uni-kl.de/en

http://www.futuremanagementools.org/sites/default/files/CFMT-14_FMTDAY12_SIGHT_E72dpi.pdf

http://www.bmwgroup.com/com/en/responsibility/whats_next/index.html

https://www.youtube.com/watch?x-yt-ts=1421914688&x-yt-cl=84503534&v=ie-AJLXefUs

8

TRAVEL-BRILLIANTLY.MARRIOTT.COMCo-Creating the Future of Travel. Il contest di Marriott Hotels ha coinvolto per circa un anno clienti da tutto il mondo in un progetto di innovazione collaborativa.

http://tinyurl.com/peupyk3

HOTELNEARME.COM D’accordo, Google Glass non sfonda ma il trend è quello. Applicazioni di realtà aumentata (e non) per scegliere e prenotare l’albergo in real time mentre si passeggia per strada.

https://www.youtube.com/watch?v=DjrYk6Cj8JA

THEPOSHPACKER.COMWeb sommerso da siti turistici con booking sempre più sartoriale e di nicchia. In questo caso accesso e prenotazione alla maggior parte di alberghi creativi e convenienti al mondo.

https://www.youtube.com/watch?v=1CkjCY-JSCo

MANDARINORIENTAL.COMCon il pacchetto “Selfie in Paris” il Mandarin Oriental Hotel di Parigi promette di far vivere un’autentica esperienza in perfetto stile parigino ai social “addicted”.

http://vimeo.com/116997053

ARTSERIESHOTELS.COM.AUOrmai un classico come case study ma da rivedere perché è esattamente quello che i clienti oggi vogliono: flessibilità nei servizi e orari. Basta tirannia checkout.

https://www.youtube.com/watch?v=nkLY3GOU0tc

HOTELIED.COMTurismo in salsa social network. Sempre più alberghi offrono sconti ai clienti in base alla loro presenza social su Twitter, Facebook o Instagram. Trend in crescita.

https://www.youtube.com/watch?v=SSfOyy6Qghk


THE NEXT PLACE TO BEL’ALBERGO DEL FUTURO HA UN “TAGLIO” SARTORIALE

Come sarà l’albergo del futuro? Di sicuro sarà diverso. Le strutture ricettive devono profondamente cambiare e la colpa, o il merito, fate voi, non è tanto di realtà come Airbnb o Tripadvisor (che sono una conseguenza e non una causa) ma della solita vita digitale che modifica le nostre abitudini, gusti e aspettative. E cosa chiede il nuovo cliente? Una risposta cerca di darla il rinomato Fraunhofer con il progetto di ricerca FutureHotel, realizzato con molti partner per monitorare i nuovi desideri e

individuare innovazioni sia tecnologiche sia di servizio. Alcuni highlights sulle esigenze espresse. Precondizione: personale simpatico e ottimo cibo, il tutto a un prezzo ragionevole e trasparente (web docet). Iper personalizzazione e flessibilità: il modello seriale e fordista ha fatto il suo tempo, il cliente di domani vuole, tramite un semplice click su smartphone o tablet, configurare ogni dettaglio, inoltre pretende massima flessibilità per check in e check out e zero limitazioni. Anche il layout interno è da ripensare: l’ambientazione ideale replica gli spazi di condivisione e co-working.

http://www.futurehotel.de/en.html

FUTURETECHINVENZIONI & INNOVAZIONISPECIALE FUTURE HOTEL

https://www.youtube.com/watch?x-yt-cl=85114404&x-yt-ts=1422579428&v=JyZCOnPNZ-U#t=12

http://kunger.at

https://www.youtube.com/watch?v=DjrYk6Cj8JA

https://www.youtube.com/watch?v=1CkjCY-JSCo

http://vimeo.com/116997053

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Associazione territoriale, oppure online utilizzando codice id e password peraccedere alle aree riservate: My Manageritalia (www.manageritalia.it); Assi-dir (www.assidir.it), l’intermediario assicurativo che offre soluzioni per gli as-sociati; Fondo Mario Negri (www.fondonegri.it), Fondo di previdenza integra-tiva; Youmanager (www.youmanager.it), programma per la valutazione e la

certificazione del proprio profilo manageriale.

Prestazioni di assistenzaInsieme alla card riceverai anche il cd con le condizioni di assicurazione del program-

ma di prestazioni di assistenza Manageritalia; se invece lo hai già ricevuto negli scorsianni non ne riceverai uno nuovo in quanto le condizioni già inviate non hanno subito mo-difiche o integrazioni. Qualora lo avessi smarrito, puoi contattare Assidir al numero02202031 o scrivere a [email protected]. La documentazione contenuta nel cd è consulta-bile anche sul sito Assidir (www.assidir.it).Sul fronte della card sono riportati i tuoi dati personali: nome, cognome, codice fiscale ematricola Fasdac (solo per i dirigenti iscritti al Fondo di assistenza sanitaria integrativa).Sul retro invece puoi trovare:� indicazioni per utilizzare il network di convenzioni commerciali Soloperte;� i numeri di telefono per contattare la struttura organizzativa di Europ Assistance Italia

spa e fruire del programma di prestazioni di assistenza;� i riferimenti dell’Associazione territoriale Manageritalia presso la quale sei iscritto;� un codice a barre contenente i tuoi dati di iscrizione a Manageritalia (codice id);� un Qr code per collegarti in qualsiasi momento, con il tuo smartphone o tablet abilitato,

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infoMANAGER_nuovo_1/2 12 02 2015 12:18 Pagina 73

Rendimenti riconosciuti negli ultimi anni:

3,74%, 3,57% e 3,61%

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CONVENZIONE ANTONIO PASTORE N. 3140 PER I DIRIGENTI

È la previdenza integrativa di terzopilastro garantita dal ccnl dei diri-genti Manageritalia e che si esten-de, con gli stessi benefici, agli exdirigenti che hanno scelto di prose-guirla volontariamente.Tra le diverse prestazioni assicurati-ve previste dalla Convenzione, lapolizza di capitale differito rivaluta-bile costituisce la componente di ca-pitalizzazione che, al termine delperiodo di contribuzione, consenteall’assicurato di disporre di un capi-tale che va ad aggiungersi alle pre-stazioni erogate dall’Inps e dal Fon-do Mario Negri. Il capitale maturato è comprensivodei contributi versati e della rivalu-tazione realizzata e cumulata an-no per anno dall’apposita gestionefinanziaria.

La rivalutazioneLa polizza garantisce comunque esempre una rivalutazione annua mi-nima, nonché il consolidamento delcapitale versato e rivalutato in pre-cedenza, che non potrà quindi es-sere intaccato da eventuali anda-menti finanziari negativi. Gli inte-ressanti tassi di rivalutazione ottenu-ti nel corso degli anni (vedi a fian-co) dipendono anche da un ridottocosto della gestione del patrimonioda parte delle imprese pari allo0,45% contro una media di merca-to intorno all’1,1%.

LE CONVENZIONIANTONIO PASTORE ECAPITELLOUn investimento garantito per il domani di di-rigenti, quadri e familiari. Anche nel 2014 un rendimento degli accantonamenti molto positivopari al 3,61%

a cura di Assidir


Gennaio è da sempre il mo-mento dei bilanci e, soprat-tutto negli ultimi anni, è sta-

to abbastanza difficile riuscire a sor-ridere pienamente soddisfatti di fron-te ai risultati ottenuti. Nel caso degliaccantonamenti della ConvenzioneAntonio Pastore, polizza di capitaledifferito rivalutabile, invece, il 2014

è stato ancora un anno positivo cheha garantito a tutti i titolari di posi-zione un rendimento di assoluto rilie-vo: il 3,61%. Valore ancora più significativo se sitiene conto che la polizza assicura lamassima tranquillità di fronte alle al-terne vicende dell’economia nazio-nale e mondiale.


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� Per approfondimenti sulla posizione personale per dirigenti eprosecutori volontari della Convenzione Antonio Pastore: nu-

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� Per informazioni e adesioni alla polizza Capitello per dirigen-ti, ex dirigenti, quadri e familiari: numero verde 800401345.

Per altre informazioni scaricare e consultare la documentazio-ne integrale dal sito www.assidir.it

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Manageritalia, tramite Assidir, havoluto mettere a disposizione di di-rigenti, ex dirigenti e quadri iscrittidelle forme di risparmio personaleparticolarmente interessanti, dandoloro la possibilità di accedere allestesse favorevoli condizioni dellapolizza di capitale differito rivalu-tabile e della sua gestione patrimo-niale, denominata “Previr”. Infatti, itassi di rendimento sono identici,con lo stesso minimo garantito e lastessa aliquota di retrocessione, co-sti contenuti e condizioni di riscattomolto convenienti. Questa opportu-nità, inoltre, offre un’elevata flessi-bilità negli accantonamenti: è infat-ti possibile effettuare dei versamen-ti “una tantum” oppure program-mare un piano di versamenti ripeti-tivi, a “premi ricorrenti”, scegliendoanche tra più livelli di versamento.

Una grande opportunità per i familiariUn altro importantissimo vantag-gio da sottolineare è la possibilitàdi far sottoscrivere la polizza Capi-tello anche ai familiari. Questa opportunità assicura anchea loro le stesse caratteristiche,esclusive, della polizza capitaledifferito rivalutabile riservata ai di-rigenti in servizio. In particolare per familiari si inten-dono il coniuge, i figli, i genitori ei nipoti in linea diretta.

L’AGGIORNAMENTO ANNUALEPer garantire una corretta informazione riguardo alla polizza di ca-pitale differito rivalutabile della Convenzione Antonio Pastore e diCapitello, nei primi mesi di ogni anno viene inviato a ogni titolaredi posizione l’estratto conto che riporta la specifica dei contributiversati, la somma lorda liquidabile al 31 dicembre dell’anno di ri-ferimento e il rendimento retrocesso


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NA

GER

ITA

LIA

CO

NTR

ATTO

Come abbiamo visto sulloscorso numero di ottobre diDirigente, in caso di licen-

ziamento nel corso di un rapporto dilavoro a tempo indeterminato il da-tore di lavoro deve dare al dirigen-te, interessato dal provvedimento, ilpreavviso di licenziamento o, in al-ternativa, riconoscergli l’indennitàsostitutiva del preavviso stesso, dacorrispondersi in aggiunta al tfr(trattamento di fine rapporto).L’istituto del preavviso, prestato inservizio o pagato come indennità aseconda della scelta operata dal-l’imprenditore, dettagliatamentedisciplinato dal contratto collettivo,è l’unica forma di tutela riconosciu-ta dalla legge al dirigente licenzia-to. Infatti, nel rapporto a tempo in-determinato dirigenziale, al datoredi lavoro è consentita dalla leggela libertà di recedere dal contrattoin qualsiasi momento, fermo re-

stando l’obbligo del preavviso. Aquesta libertà di recesso datorialepone un freno la contrattazionecollettiva dei dirigenti attraverso ilCollegio di conciliazione e arbitra-to, istituto nato per tutelare – alme-no economicamente – il dirigenteche perde il posto di lavoro senzacolpa.

Funzioni del CollegioIl Collegio di conciliazione e arbitra-to1 è un organo collegiale, di deri-vazione contrattuale, che ha ricevu-to il mandato esclusivo di decideresulla giustificatezza o meno del li-cenziamento datoriale. È composto da tre membri, due deiquali designati da ciascuna delle or-ganizzazioni sindacali territorial-mente competenti, e un terzo, il pre-sidente, scelto di comune accordosempre dalle due organizzazioni.Al Collegio, in funzione di giudice

(arbitro), è sottratta qualsiasi com-petenza in merito ad altre controver-sie che possano derivare dal rap-porto di lavoro o dalla sua cessazio-ne, come ad esempio le rivendica-zioni per arretrati retributivi, la de-qualificazione, il mancato ricono-scimento del preavviso.Il Collegio deve essere attivato daldirigente mediante un ricorso inol-trato all’Associazione territorial-mente competente di Managerita-lia2 e deve essere “accettato” daldatore di lavoro, che vi deve pertan-to aderire. Dopodiché l’Istituto esa-mina il licenziamento e giudicaesclusivamente se lo stesso è privo digiustificatezza o meno (competenzaesclusiva).

Licenziamento ingiustificatoSe il licenziamento è ritenuto con-trattualmente ingiustificato, il Colle-gio condanna il datore di lavoro a

INDENNITÀ SUPPLEMENTARE DILICENZIAMENTOIl Collegio di conciliazione e arbitrato stabiliscese il licenziamento del dirigente è giustificato.In caso contrario condanna il datore di lavoro aversargli un’indennità delle spettanze di finerapporto

Mariella Colavito



corrispondere, a titolo risarcitorio,l’indennità supplementare.Tale indennità è graduabile tra unminimo e un massimo di mensilità,che variano da contratto a contrat-to anche in base all’anzianitàaziendale del dirigente. Come pa-rametro di misura economica, lanostra contrattualistica dispone chesi utilizzino le “mensilità di preav-viso (dovuto per il licenziamento)”.Si tratta della retribuzione lordacomplessiva spettante al dirigenteinteressato alla data del recessoaziendale: la retribuzione effettivamensile maggiorata delle compe-tenze accessorie, contrattualmentedovute nel corso del rapporto, edella media mensile dell’eventualeretribuzione variabile.

Nessuna ritenuta socialeAlcuni dei contratti collettivi stipula-ti da Manageritalia3 prevedono an-

che delle maggiorazioni dell’inden-nità supplementare legate all’anzia-nità in azienda e all’età anagrafica.Poiché tale indennità ha una funzio-ne risarcitoria e non retributiva, nonè soggetta a ritenute sociali e, fiscal-mente, è soggetta per legge all’ali-quota fiscale applicabile al tfr (tas-sazione separata), che costituisceun’imposizione meno onerosa.

Se il datore di lavoro non aderiscea un’organizzazione sindacale da-toriale o se rifiuta la competenzadel Collegio arbitrale, in quantogiudice privato e non dello Stato,l’indennità supplementare per li-cenziamento privo di giustificatez-za sarà riconosciuta dal Tribunaledel lavoro, cui dovrà rivolgersi il di-rigente interessato.


1 Art. 31 ccnl 26 aprile 1995 dirigenti terziario e successivi rinnovi; art. 29 ccnl 6 apri-le 2005 dirigenti trasporti e successivi rinnovi; art. 31 ccnl 24 giugno 2004 dirigen-ti alberghi Federalberghi e successivi rinnovi; art. 28 ccnl 18 ottobre 1995 dirigentialberghi Aica e successivi rinnovi; art. 28 ccnl 15 ottobre 1999 dirigenti agenzie ma-rittime e successivi rinnovi; art. 22 ccnl 21 luglio 1995 dirigenti magazzini generalie successivi rinnovi.

2 Art. 36 ccnl 23 gennaio 2008 dirigenti terziario e successivi rinnovi; art. 31 ccnl 6 apri-le 2005 dirigenti trasporti e successivi rinnovi; art. 33 ccnl 24 giugno 2004 dirigenti al-berghi Federalberghi e successivi rinnovi; art. 29 ccnl 18 ottobre 1995 dirigenti alber-ghi Aica; art. 29 ccnl 15 ottobre 1999 dirigenti agenzie marittime; art. 25 ccnl 21 lu-glio 1995 dirigenti magazzini generali.

3 Art. 31 ccnl 26 aprile 1995 dirigenti terziario e successivi rinnovi; art. 29 ccnl 6 aprile2005 dirigenti trasporti e successivi rinnovi; art. 28 ccnl 18 ottobre 1995 dirigenti al-berghi Aica e successivi rinnovi; art. 28 ccnl 15 ottobre 1999 dirigenti agenzie maritti-me e successivi rinnovi.


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Manageritalia Genova si è scam-biata gli auguri al Teatro della Gio-ventù in occasione dello spettacoloIl Rompiballe. Grazie al contributodegli associati e di Manageritaliasono stati devoluti al teatro oltre23mila euro. La donazione verràutilizzata per la ricostruzione dellapavimentazione del foyer completa-mente distrutto dall’alluvione dell’ot-tobre scorso. «Abbiamo purtroppoavuto – dice il presidente di Mana-geritalia Guido Carella – varie si-

tuazioni critiche nell’ultimo anno inItalia e il contributo di Managerita-lia e dei suoi oltre 35mila managerassociati non è mai mancato. Inquesto frangente abbiamo volutoguardare con particolare riguardoa Genova, simbolo di un’Italia che hatroppe cose che non funzionano». Auguri in musica per ManageritaliaMilano, Roma e Torino. Con il musi-cal Dirty dancing al Teatro Nazio-nale che ha riunito oltre 1.500 per-sone, Manageritalia Milano ha aiu-

tato la Lega italiana per la lotta con-tro i tumori, l’Associazione Amicicentro sclerosi multipla del San Raf-faele di Milano e la fondazione Aiu-tare i bambini. I fondi raccolti invece dal concerto Ti-mothy Martin & Amazing Grace Go-spel Choir al Teatro Ambra Jovinelliorganizzato da Manageritalia Ro-ma sono stati interamente devoluti aMedici senza frontiere a sostegno deiloro progetti per vincere l’ebola. Ma-nageritalia Torino, con lo spettacoloLuci in sala al Teatro Regio ha raccol-to fondi per Charity4all a favore del-la Giglio Onlus, che mette a disposi-zione alloggi per genitori di bambi-ni ricoverati all’ospedale infantile Re-gina Margherita, e della Casa SantaLuisa, che prepara e distribuisce pa-sti e indumenti ai poveri.

GENEROSIAUGURI In occasione del Natale le Associazioni territoria-li organizzano da sempre un momento di incontrocon i propri associati raccogliendo fondi destinatia chi ha più bisogno



Serata di auguri all’insegna della co-micità per Manageritalia Bologna.L’Associazione ha pensato a unospettacolo con protagonisti di gran-de richiamo come Giovanni Verniadi Zelig, e grazie anche al contribu-to degli associati ha potuto sostenereG.O. for Life Onlus. Una realtà be-nefica impegnata a favore delle pa-zienti del centro di Ginecologia on-cologica del Policlinico Sant’Orsola-Malpighi di Bologna. Durante la cena di Natale Manage-ritalia Firenze ha messo in vendita icalendari realizzati con i disegniprecedentemente raccolti dal con-corso di disegno rivolto ai figli e ainipoti degli associati. L’intero rica-vato è stato devoluto a Emergency. In un clima prefestivo, anche le As-sociazioni di Napoli, Trentino-AltoAdige, Trieste, Palermo e Anconahanno brindato al 2015. Un mo-mento di festa arricchito dalla con-segna ai giovani, figli dei nostri as-sociati, delle borse di studio sia as-sociative (è il caso di Ancona) sia delFondo Mario Negri. ManageritaliaPalermo ha anche omaggiato i pre-senti con alcuni prodotti della botte-ga “I sapori e i saperi della legalità”di Libera, l’Associazione di nomi enumeri contro le mafie, promuoven-

do un’idea imprenditoriale impe-gnata nel sociale. Mentre Manage-ritalia Napoli, durante la serata al-lietata dalla comicità di Gigi e Rosse di Ciro Giustiniani di Made in Sud,ha devoluto i fondi raccolti all’Asso-ciazione Centro La Tenda Onlus.Parlando di giovani, alcune iniziati-ve di fine anno sono state pensateanche per loro, come i fondi devo-luti da Manageritalia Veneto a fa-vore del progetto Plinio. L’iniziativaè nata da un’idea del loro gruppoVolontariato professionale e del-l’istituto di istruzione superiore Leo-nardo da Vinci di Padova, il cuiobiettivo è costituire una startup didiplomati che possano inserirsi nelmondo del lavoro con una loro im-presa di servizi rivolti ad anzianieconomicamente autosufficienti.Manageritalia Bari, invece, ha ori-entato i giovani al lavoro attraversoil workshop “Desk ManageritaliaOrientagiovani” nel quale i managerhanno incontrato i figli degli associa-ti per mettere a disposizione la pro-pria esperienza e le proprie cono-scenze del mondo del lavoro e per ri-spondere a domande relative allascelta più idonea del corso di studi inbase ai propri interessi e aspettative. Nel corso dell’incontro della 2a edi-zione “Talenti per il futuro FiorenzoCagnetta” è stata organizzata, tra

l’altro, una raccolta volontaria difondi da destinare all’Associazio-ne Compagnia Stabile di Albero-bello che si occupa di promozionesociale del territorio impegnandosinel recupero delle tradizioni popo-lari pugliesi.Insomma, nonostante questi anni dif-ficili, Manageritalia non ha diminuitola promozione di iniziative ed eventibenefici con il contributo di oltre4.000 associati e dei loro familiari. Così anche il 2014 si è conclusoricco di buone azioni e con un ap-proccio positivo verso i giovani,che sono il nostro futuro e unascommessa per lo sviluppo del Pae-se. Questa è la dimostrazione chela generosità non conosce crisi eManageritalia, insieme ai suoi as-sociati, è sempre in prima linea.



MARKETING E ORGANIZZAZIONEFORZE DI VENDITA

Social media marketingCome presidiare i canali di social networking Milano 3 e 24 marzo

Costruire una proposta commerciale di impatto(EDIZIONE RINNOVATA) ROI, Payback e altri strumenti divalorizzazione dell’offerta Milano 18 marzo

Value proposition nella vendita complessaCome capire i bisogni dei clienti Torino 24-25 marzoMilano 13-14 maggio

STRATEGIE E ORGANIZZAZIONE

Reinventing managementIl business model da solo non bastaMilano 4 marzo Torino 9 aprile

Business model innovationCome cambiare le regole del gioco per rendere irrilevante la propria concorrenzaMilano 18-19 marzo

The why of workCome creare ambienti organizzativi ricchi di valore e significatoBologna 26 marzo Milano 24 giugno

CONTROLLO DI GESTIONE E FINANZA

La spending review per creare valoreCome fare di più con menoMilano 10 marzo Bari 27 marzoUdine 15 aprileRoma 26 maggio

La responsabilità di amministratori e imprenditoriCome analizzare i profili di rischio penale e patrimoniale derivanti dall’attività di impresaMilano 19 marzoRoma 14 aprile

Rating di portafoglio dei propri clienti e fornitoriCome monitorare il rischio correlatoMilano 31 marzo Bologna 19 maggio

GESTIONE RISORSE UMANE

Ti guardo, ti conosco! Leggere la verità attraversoi comportamentiCome osservare e capire i comportamenti altruiMilano 4 marzo Roma 10 aprile

Yoga coaching: energia, recupero e rigenerazioneMilano 11 e 25 marzo Genova 8 e 23 aprile

Coraggios@menteCome utilizzare il proprio coraggio per ottenere i risultati, come sviluppare il coraggio dei collaboratoriMilano 19 marzo

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SCUOLA DI MANAGEMENT


SEGRETERIA CORSIMILANO Luigia Vendola - 0254063137ROMA Lucia Canullo - 065043053

La partecipazione ai corsi è gratuita per tutte le aziende e i di-rigenti che versano annualmente i contributi.


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1°Il mondo degli economicsLaboratorio esperienzialeMilano, 4 e 10 marzoIl primo incontro è caratterizzato dall’utilizzo di una meto-dologia “learning by doing” e “learning by touching” suitemi economics basic tramite la simulazione di scenari“d’azione”, da governare e gestire tramite mosse e sceltestrategico-operative. Nella seconda giornata, altamenteinterattiva e con mirati “link” alla precedente, verrà appro-fondito il tema di come interpretare i numeri del bilancio.

2°Il conto economicoMilano, 16 marzoDurata: 2 ore (collegamento in aula virtuale)Zoom e messa a fuoco sul conto economico e sul busi-ness dell’azienda.

3°L’azienda e i suoi risultati Milano, 27 marzoI principi basic economico-finanziari appresi saranno utiliz-zati per affrontare tematiche particolarmente operative egestionali, con l’obiettivo di acquisire “modelli e tecnica-lità” per supportare il manager nelle scelte strategiche edelineare con i partecipanti la mappa degli economics.

4°Moving E4M2Milano, 2 aprileVerificare come e con quali conseguenze – positive e ne-gative – i rapidissimi cambiamenti degli scenari di mer-cato, i variegati e possibili accadimenti di eventi ester-ni, l’ingresso di nuovi “player” e i diversi modelli di bu-siness possono avere impatti economici e finanziari. Siconcentra quindi sia sulla generazione di action plan escelte strategiche, sia sulla verifica e controllo delle per-formance di gestione.

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E C O N O M I C S 4 M A N A G E RUna “palestra di allenamento” nella quale apprendere in modo esperienziale e interattivo

Il percorso ha lo scopo di sensibilizzare e preparare i dirigenti “non finance” sulle tematiche inerenti la gestioneeconomico-finanziaria di un’azienda, l’interpretazione del bilancio e l’impatto sui risultati delle scelte strategico-operative, l’analisi delle performance tramite gli indici economico-finanziari, l’analisi dei costi e le metodologiea supporto del controllo direzionale. Per aumentare l’efficacia dell’apprendimento, verranno utilizzate e mixatediverse metodologie: dalle simulazioni di scenari di azione all’utilizzo dell’aula virtuale, a momenti di self checkup dell’apprendimento, al counselling di gruppo.


Hanno collaborato a questo numero

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del proget-to Future Management Tools di Cfmt e curatore dell’insertoDirigibile. (65)

Sandro Catani ha guidato società di consulenza in-ternazionali. Negli ultimi anni si è dedicato alla materia dell’executive compensation. Tiene un blog su Il fatto quo-tidiano. (34)

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo modernoartistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pa-via, Monza e Brianza. (59)

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di unamultinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali.Cura an-che la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana-geritalia.it. (61)

Simone Piana è global hr director MNC di Adp. Negli ul-timi 10 anni ha facilitato e guidato progetti di change, svilup-po organizzativo e definizione di business and leadership stra-tegy nella maggior parte dei paesi europei e Bric. (32)

Pietro Trabucchi è psicologo delle squadre nazionali diUltramaratona, Università di Verona, istruttore certificato pro-tocolli Mindfulness. Docente di Cfmt. (38)

Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioni ester-ne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beveragealcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidentedel club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (58)

Domenico Villani collabora con associazioni di par-tecipazione civica e onlus che operano per la promozione ela tutela di cittadini e consumatori. Fa parte del gruppo di la-voro di Manageritalia Roma che, nell’ambito del tema “eti-ca e responsabilità sociale”, costituisce il punto di riferimen-to per la promozione di una cultura agroalimentare consa-pevole. (48)

da Manageritalia

Mariella Colavito ufficio sindacale ManageritaliaMilano. (76)

Daniela Fiorino ufficio sindacale Federazione. (62)

Valeria Pistolese ufficio relazioni istituzionali. (20)

I NOSTRIBLOG

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

crisiesviluppo.manageritalia.it

donne.manageritalia.it

pensioni.manageritalia.it

Oltre la crisi, per cogliereopportunità e sviluppo

Conversazioni tra uomini e donne

sulle pari opportunità

Per i pensionati di oggi e di domani

Editore: Manageritalia Servizi srl

Direttore responsabile: Guido Gay

Coordinamento: Roberta Roncelli

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti,Eliana Sambrotta

Direzione, redazione, amministrazione:20129 Milano - via Antonio Stoppani 6tel. 0229516028 - fax [email protected]

Le opinioni espresse dagli autori impegna-no esclusivamente la loro responsabilità

CCoonncceessssiioonnaarriioo ppuubbbblliicciittààPUBLIMASTER20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax [email protected]

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Registrazione Tribunale di Milanon. 142, del 24 aprile 1974

Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana

Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di gennaio/febbraio è di 35.611 copie

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

FONDO DI PREVIDENZAMARIO NEGRI

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENTDEL TERZIARIO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

MENSILE DI INFORMAZIONE ECULTURA DI MANAGERITALIA

FEDERAZIONE NAZIONALEDEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO,

SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO


DIRIGENTE - GenFeb 2015

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