DIREZIONE CENTRALE ORGANIZZAZIONE Settore …

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DIREZIONE CENTRALE ORGANIZZAZIONE

Settore Performance, Trasparenza e Anticorruzione

Approvato con DGR 146/2021 del 25 febbraio 2021

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

(Strutture della Giunta Regionale)

Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance

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Indice 1. INTRODUZIONE ........................................................................................................ 4

2. FINALITÀ DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ............................................................................................................ 6

3. CICLO DELLA PERFORMANCE ............................................................................... 7

3.1 Fasi del Ciclo della Performance .............................................................................. 8

4. SOGGETTI E RESPONSABILITÀ ............................................................................. 9

5. LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ................................................................. 11

6. SUDDIVISIONE TRA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E INDIVIDUALE ......... 14

7. LA VALUTAZIONE PARTECIPATIVA ..................................................................... 15

8. LA PERFORMANCE INDIVIDUALE ........................................................................ 15

8.1 Oggetto della Valutazione ....................................................................................... 16

8.2. Periodo di Valutazione ........................................................................................... 17

8.3. I destinatari della valutazione................................................................................. 17

8.4. I valutatori .............................................................................................................. 18

8.5. I soggetti competenti alla definizione degli obiettivi individuali e collettivi .............. 18

8.6. Il Nucleo di Valutazione ........................................................................................ 19

9. LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI ....................................................................... 20

9.1 Principi Generali ..................................................................................................... 20

9.2 Obiettivi specifici di Ente ......................................................................................... 21

9.3 Obiettivi Individuali del Segretario Generale, dei Direttori e Vice Direttori Generali 22

9.4 Obiettivi Individuali dei Dirigenti .............................................................................. 22

9.5 Obiettivi Individuali dei Responsabili di Posizione Organizzativa ........................... 23

9.6 Contributo individuale al raggiungimento degli obiettivi collettivi della Struttura ..... 24

9.7 Obiettivi e progetti di gruppo ................................................................................... 24

10. MONITORAGGIO E VERIFICA INTERMEDIA DEGLI OBIETTIVI ........................ 25

11. LA DEFINIZIONE DELLE COMPETENZE E DEI COMPORTAMENTI ................. 26

11.1. Competenze e Comportamenti per la Valutazione del personale dirigenziale ..... 26

11.2. Competenze e Comportamenti per la Valutazione del personale di categoria A, B, C e D con o senza posizione organizzativa .................................................................. 27

12. LA VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI DEI DIRIGENTI ........................................ 28

13. LA VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI DEI RESPONSABILI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA ........................................................................................................ 28

14. LA VALUTAZIONE DEL CONTRIBUTO INDIVIDUALE AGLI OBIETTIVI COLLETTIVI DELLA STRUTTURA ............................................................................. 29

15. LA VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI/PROGETTI DI GRUPPO .......................... 30

16. LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE E DEI COMPORTAMENTI ............... 31

17. LA DIFFERENZIAZIONE DELLE VALUTAZIONI .................................................. 31


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18. VALUTAZIONE FINALE INDIVIDUALE ................................................................ 32

19. PREMIO PER LE MIGLIORI PERFORMANCE ..................................................... 33

20. COLLOQUIO DI VALUTAZIONE ........................................................................... 33

21. LE FASI DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE ...................................................... 33

22. RICHIESTA DI REVISIONE DELLA VALUTAZIONE ............................................ 35

23. LA VALUTAZIONE DEL SEGRETARIO GENERALE, DEI DIRETTORI E VICE DIRETTORI GENERALI ............................................................................................... 36

24. VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E SISTEMA INCENTIVANTE ............. 36

24.1. Performance individuale e retribuzione ................................................................ 36

24.2. Performance organizzativa e retribuzione ........................................................... 37

24.3. Modalità di distribuzione delle risorse .................................................................. 38

25. VALUTAZIONE NEGATIVA ................................................................................... 38

26. INTEGRAZIONE CON GLI ALTRI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE ................. 39

27. INTEGRAZIONE CON GLI STRUMENTI DI CONTROLLO INTERNO E CON I SISTEMI INFORMATIVI ............................................................................................... 41

28. INTEGRAZIONE CON IL PIANO DI PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE E TRASPARENZA........................................................................................................... 41

29. INTEGRAZIONE CON LE POLITICHE ORGANIZZATIVE, DEL PERSONALE E DELLA FORMAZIONE ................................................................................................. 41

30. VIOLAZIONI NORMATIVE CON IMPATTO SU PERFORMANCE INDIVIDUALE 42

31. TRASPARENZA E RENDICONTAZIONE DELLA PERFORMANCE .................... 42

32. MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA ........................................................................ 42

Appendice

TABELLA N. 1 Competenze e comportamenti per il personale dirigente .............. 44

TABELLA N. 2 Dizionario delle Competenze e dei Comportamenti per la valutazione del personale dirigente .......................................................................... 45

TABELLA N. 3 Competenze e comportamenti per il personale di cat. A, B, C e D con o senza posizione organizzativa ........................................................................ 52

TABELLA N. 4 Dizionario delle Competenze e dei Comportamenti per la valutazione del personale di cat. A, B, C e D con o senza posizione organizzativa...................................................................................................................................... 53

TABELLA N. 5 Descrittori della scala dei punteggi valutazione delle competenze e dei comportamenti organizzativi (rif. par.16) ........................................................ 68


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1. INTRODUZIONE 1.L’evoluzione del quadro normativo ed organizzativo del lavoro pubblico dalle riforme dei primi anni ’90 del secolo scorso fino alla legge n. 15/2009 ed al D.lgs n. 150/2009 e ss.mm., si contraddistingue per una crescente attenzione ai concetti di efficienza, efficacia, economicità e qualità dell’azione amministrativa delle Pubbliche Amministrazioni, concentrandosi, in particolare, sull’attività di misurazione e valutazione delle performance e delle prestazioni del personale e delineando un vero e proprio sistema di performance management. 2. Tale orientamento, ormai consolidato, assume ulteriore rilievo anche in relazione alla normativa sulla prevenzione della corruzione e della trasparenza di cui alla legge n. 190/2012 e alla disciplina in materia di programmazione e sistemi contabili di cui alla legge 196/2009 e al D. Lgs n. 118/2011. 3. La normativa, pertanto, rafforza i principi relativi al sistema di programmazione, misurazione, controllo e valutazione delle performance pubbliche, attraverso il recupero di efficienza e di efficacia e un più ottimale utilizzo delle risorse, con la finalità ultima di rendere conto alla collettività ed alle comunità territoriali dell’azione e dei risultati dell’attività degli enti preposti alla gestione delle risorse pubbliche. 4. A tal fine vengono introdotti i concetti di performance organizzativa e performance individuale. 5. L’art. 3 del D. Lgs n. 150/2009 così come modificato dal D.lgs n. 74/2017, stabilisce, infatti, che: • La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della

qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione dei premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative, in un quadro di pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati delle amministrazioni pubbliche e delle risorse impiegate per il loro perseguimento.

• Ogni Amministrazione pubblica è tenuta a misurare ed a valutare la performance con riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative fino ai singoli dipendenti.

• Le Amministrazioni pubbliche adottano metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell’interesse del destinatario dei servizi e degli interventi.

• Il rispetto dei principi in tema di Misurazione, Valutazione e Trasparenza della Performance è condizione necessaria per l’erogazione di premi e componenti del trattamento retributivo legati alla performance e rileva ai fini del riconoscimento delle progressioni economiche, dell’attribuzione di incarichi di responsabilità al personale, nonché del conferimento degli incarichi dirigenziali.


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6. Tali importanti principi, enucleati dal D.Lgs n. 150/2009 e ss.mm., sono stati recepiti dalla legge regionale n. 59/2009 (così come modificata dalle leggi regionali n. 23/2010, n. 38/2011 e n. 29/2018) che in particolare prevedono:

• La sistematica misurazione e valutazione della performance e dei risultati

dell’organizzazione nel suo insieme e dei dirigenti finalizzata al miglioramento continuo (art. 2, comma 1, lett. d);

• La previsione del ciclo di gestione della performance con l’adozione del Piano della Performance entro il 28 febbraio di ciascun anno e della Relazione sulla Performance entro il 31 luglio. (art. 27, comma 1);

• I principi e criteri per la misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale. (art. 27bis, comma 1);

• La nomina del Nucleo di Valutazione (art. 28);

• La verifica trimestrale dell’andamento della performance rispetto agli obiettivi dell’anno (art. 27bis, comma 4 bis);

7. Il D. Lgs n. 150/2009 e ss. mm., con l’art. 19 bis, introduce nel processo di misurazione

delle performance organizzative la partecipazione dei cittadini e degli altri utenti finali, disponendo che:

• I cittadini, anche in forma associata, partecipano al processo di misurazione delle performance organizzative, anche comunicando direttamente all'Organismo indipendente di valutazione il proprio grado di soddisfazione per le attività e per i servizi erogati, secondo le modalità stabilite dallo stesso Organismo.

• Ciascuna Amministrazione adotta sistemi di rilevazione del grado di soddisfazione degli utenti e dei cittadini in relazione alle attività e ai servizi erogati, favorendo ogni più ampia forma di partecipazione e collaborazione dei destinatari dei servizi, secondo quanto stabilito dall'articolo 8, comma 1, lettere c) ed e).

• Gli utenti interni alle amministrazioni partecipano al processo di misurazione delle performance organizzative in relazione ai servizi strumentali e di supporto secondo le modalità individuate dall'Organismo indipendente di valutazione.

8. La L.R. n. 59/2009 e ss.mm. ha recepito i principi introdotti dal citato art. 19 bis (partecipazione dei cittadini e degli altri utenti finali al processo di misurazione delle performance organizzative), stabilendo che:

• La Misurazione e la valutazione della performance organizzativa tiene conto della rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi. (Art. 27 bis, comma 2 lett. b);

• La funzione di misurazione e valutazione della performance è svolta dai cittadini e utenti finali interni ed esterni in rapporto alla qualità dei servizi resi all’Amministrazione, partecipando alla valutazione della performance organizzativa. Art. 27 bis, comma 4 lett. c-bis);


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• Il Nucleo di Valutazione della performance misura e valuta la performance organizzativa dell’Ente e ne monitora l’andamento anche tenendo conto di indicatori di impatto finale e delle risultanze delle valutazioni realizzate con il coinvolgimento dei cittadini e degli utenti. Art. 28, comma 4 lett. a-bis).

2. FINALITÀ DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE 1. Il sistema di misurazione e valutazione della performance è un insieme di tecniche, risorse e processi che assicurano il corretto svolgimento delle funzioni di programmazione, misurazione, valutazione e rendicontazione della performance, ossia del ciclo della performance finalizzati a:

• Garantire l’efficienza e l’efficacia dell’azione amministrativa dell’Ente; • Migliorare la qualità delle attività e dei servizi resi alla collettività; • Contribuire al processo di programmazione delle attività e delle risorse finalizzate a

dare attuazione alle politiche regionali e ai piani/programmi conseguenti; • Promuovere il valore del lavoro pubblico, l’integrazione e la cooperazione all’interno

delle strutture organizzative regionali; • Promuovere l’orientamento al risultato, la responsabilizzazione, l’innovazione e il

miglioramento continuo dei processi e delle attività; • Evidenziare e premiare il contributo individuale di tutti i dipendenti regionali rispetto agli

obiettivi dell’Amministrazione e della Struttura organizzativa di appartenenza; • Definire e comunicare che cosa ci si attende, in termini di obiettivi, risultati e

comportamenti, dal personale regionale; • Supportare le politiche di sviluppo del personale (carriera, formazione, crescita

professionale, organizzazione del lavoro) • Contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole e promuovere una

corretta ed equa gestione delle risorse umane. • Contribuire all’efficacia dell’applicazione delle misure di prevenzione della corruzione e

di promozione della trasparenza.

2. Ogni Amministrazione pubblica è tenuta a misurare ed a valutare la performance con riferimento all'amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, ai fini del miglioramento della qualità dei servizi offerti, nonché alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l'erogazione dei premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un quadro di pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati delle amministrazioni pubbliche e delle risorse impiegate per il loro perseguimento; 3. Il sistema di misurazione e Valutazione della Performance di cui al presente documento riguarda, pertanto, la misurazione della performance organizzativa delle varie articolazioni organizzative e della performance individuale e di gruppo del personale facente capo alla Giunta Regionale della Regione Liguria con riferimento a: - Segretario Generale, Direttori e Vice Direttori Generali - Dirigenti - Personale di categoria D responsabile di posizione organizzativa - Personale di categoria A, B, C e D


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4. Il presente sistema e gli strumenti di incentivazione ad esso collegati perseguono il miglioramento della qualità delle attività regionali e dei servizi offerti nonché lo sviluppo professionale del personale regionale. A tal fine considerano prioritario il processo di condivisione degli obiettivi a tutti i livelli organizzativi, la valorizzazione e responsabilizzazione nei confronti dei risultati collettivi, il rafforzamento del principio di cooperazione e collaborazione interna finalizzate agli obiettivi generali dell’Ente. 5. Tali obiettivi possono essere perseguiti solo in un’organizzazione che considera la centralità della persona l’elemento fondante delle politiche organizzative e gestionali e mira a valorizzare e premiare il contributo di tutti i dipendenti regionali al raggiungimento delle finalità istituzionali dell’Ente. 6. Diventa, quindi, fondamentale la costruzione di un sistema di valutazione delle prestazioni del personale in grado di promuovere la corretta attribuzione ed assunzione delle responsabilità, la chiara definizione di obiettivi misurabili mediante un sistema di indicatori quantificati, la corretta gestione delle risorse umane e finanziarie assegnate, nonché di esplicitare meccanismi trasparenti di incentivazione per i risultati raggiunti in un’ottica di direzione per obiettivi e in raccordo con i contratti collettivi di lavoro. 7. Il sistema di valutazione delle prestazioni del personale svolge, pertanto, un ruolo essenziale nel processo di programmazione, misurazione, valutazione e rendicontazione della performance dell’Ente, (figura n. 1) come previsto dalla normativa nazionale e dall’ordinamento della Regione Liguria.

figura n. 1: “Il sistema di valutazione delle prestazioni del personale nel ciclo della performance”

MISURAZIONE, CONTROLLO E

RENDICONTAZIONE RISULTATI

SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL

PERSONALE

OBIETTIVI SPECIFICI/STRATEGICI

E OPERATIVI

PROGRAMMAZIONE


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3. CICLO DELLA PERFORMANCE 1. Secondo quanto previsto dall’art. 27 della L.R. n. 59/2009 e ss.mm. il ciclo della performance prevede: A) la predisposizione di un Piano della Performance triennale entro il 28 febbraio di ciascun anno, da redigere in coerenza con i contenuti ed il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, contenente gli obiettivi strategici/specifici dell’Ente, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’Amministrazione e gli obiettivi annuali di ciascun Dipartimento e Direzione Centrale ed i relativi indicatori, nonché gli obiettivi assegnati ai Direttori e Vice Direttori Generali ed i relativi indicatori; B) il monitoraggio dell’andamento della performance e l’inserimento nel Piano della Performance delle eventuali variazioni; C) la predisposizione entro il 31 luglio di ciascun anno di una Relazione sulla Performance che evidenzia, a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati raggiunti rispetto agli obiettivi programmati. 3.1 Fasi del Ciclo della Performance 1. Il ciclo della performance prende avvio con la predisposizione del Piano della Performance.

2. La predisposizione della proposta del Piano della Performance avviene a cura della Struttura competente in collaborazione con il Segretario Generale, i Direttori e Vice Direttori Generali e la partecipazione e il supporto del Nucleo di Valutazione.

3. Entro il 28 febbraio di ogni anno la Giunta Regionale adotta il Piano della Performance.

4. Entro il 31 marzo i Direttori e Vice Direttori Generali sulla base del Piano stabiliscono gli obiettivi del personale dirigenziale e i dirigenti, a loro volta, stabiliscono gli obiettivi del personale di categoria D con posizione organizzativa e gli obiettivi collettivi ai quali contribuiscono i dipendenti di categoria A, B, C e D.

5. Entro il 15 ottobre il Nucleo di Valutazione effettua una valutazione intermedia, al 30 settembre, sul grado di raggiungimento dei risultati connessi alla performance organizzativa ed agli obiettivi individuali dei Direttori e Vice Direttori Generali; ciascun Direttore e Vice Direttore generale effettua, a sua volta, la verifica intermedia degli obiettivi individuali dei Dirigenti della propria Direzione e Dipartimento.

6. Sulla base delle risultanze di tali verifiche intermedie possono essere emanate dalla Giunta Regionale, dal Segretario Generale e dai singoli Direttori e Vice Direttori Generali disposizioni di correzione ed integrazione degli obiettivi e/o delle attività regionali.

7. Entro il 30 aprile dell’anno successivo: - ogni Dirigente provvede alla misurazione e valutazione della performance individuale dei

dipendenti della propria Struttura; - ogni Direttore e Vice Direttore Generale provvede alla misurazione e valutazione della

performance individuale dei dirigenti della propria Direzione e Dipartimento; - Il Nucleo di Valutazione, con il supporto della Struttura competente in materia di

misurazione e valutazione delle prestazioni, provvede alla misurazione dei risultati raggiunti e degli indicatori relativamente alla performance organizzativa nelle sue varie articolazioni ed agli obiettivi dei Direttori e Vice Direttori Generali.


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8. Entro il 30 giugno il Nucleo di Valutazione formula la proposta tecnica alla Giunta per la valutazione annuale del Segretario Generale, dei Direttori e Vice Direttori Generali relativa all’attribuzione agli stessi della retribuzione di risultato.

9. Entro il 31 luglio la Giunta Regionale approva la relazione sulla Performance riferita all’anno precedente, predisposta dal Segretario Generale con il supporto della Struttura competente in materia di misurazione e valutazione delle prestazioni e validata dal Nucleo di Valutazione.

10. Il Piano della Performance e la Relazione sulla Performance sono pubblicati sul sito istituzionale della Regione Liguria rispettivamente entro il 30 aprile e il 30 settembre di ciascun anno. 4. SOGGETTI E RESPONSABILITÀ 1. Nell’ambito del sistema di misurazione e valutazione della performance intervengono diversi soggetti, ognuno dei quali con specifiche funzioni e responsabilità: la Giunta Regionale:

- adotta il Piano della Performance comprensivo degli obiettivi strategici/specifici dell’Ente; - valuta la performance del Segretario Generale, dei Direttori e Vice Direttori Generali su proposta del Nucleo di Valutazione; - valuta la performance dei Direttori Generali delle Agenzie regionali individuate, su proposta congiunta del Nucleo di Valutazione con il Direttore di Dipartimento di riferimento dell’Agenzia; - approva la relazione sulla Performance; - individua la Struttura regionale incaricata di fornire il supporto tecnico al Nucleo di Valutazione anche al fine delle attività di misurazione della performance, dotandola delle risorse necessarie all’esercizio delle relative funzioni. Il Segretario Generale: - coordina, con il supporto del Nucleo di Valutazione, il processo di definizione degli

obiettivi dell’Ente; - definisce con il supporto del Nucleo di Valutazione i propri obiettivi; - definisce, sentito il Nucleo di Valutazione, gli obiettivi dei dirigenti appartenenti alla

segreteria generale; - garantisce il monitoraggio dei propri obiettivi e di quelli dei dirigenti assegnati; - misura e valuta le prestazioni individuali dei propri dirigenti. I Direttori e i Vice Direttori Generali: - collaborano alla definizione degli obiettivi strategici/specifici dell’ente da inserire nel

Piano della Performance; - definiscono con il supporto del Nucleo di Valutazione i propri obiettivi; - definiscono, sentito il Nucleo di Valutazione, gli obiettivi dei dirigenti appartenenti alla

propria Direzione o Dipartimento regionale; - garantiscono il monitoraggio dei propri obiettivi e di quelli dei dirigenti assegnati; - misurano e valutano le prestazioni individuali dei propri dirigenti;


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- forniscono al Nucleo di Valutazione ed alla Struttura competente ogni collaborazione al fine del monitoraggio e misurazione della performance.

I Dirigenti: - collaborano con il Direttore o Vice Direttore Generale alla definizione dei propri obiettivi; - definiscono gli obiettivi dei responsabili di posizione organizzativa e gli obiettivi collettivi

ai quali contribuiscono i dipendenti di categoria A, B C e D; - garantiscono il monitoraggio dei propri obiettivi e di quelli dei funzionari con posizione

organizzativa; - misurano e valutano le prestazioni individuali del personale assegnato; - forniscono al Nucleo di Valutazione ed alla Struttura competente ogni collaborazione al

fine del monitoraggio e misurazione della performance. Il Nucleo di Valutazione: - monitora il funzionamento complessivo del sistema di misurazione e valutazione della

performance, della trasparenza e integrità fornendo i necessari pareri al riguardo; - misura e valuta la performance organizzativa dell’Ente e ne monitora l’andamento anche

tenendo conto di indicatori di impatto finale, delle risultanze delle valutazioni realizzate con il coinvolgimento dei cittadini ed utenti, nonché, ove presenti, dei risultati prodotti da agenzie esterne di valutazione;

- comunica tempestivamente alla Amministrazione Regionale le eventuali criticità riscontrate;

- partecipa e fornisce supporto tecnico al Segretario Generale nel processo di definizione degli obiettivi dell’Ente e dei Direttori e Vice Direttori Generali necessari all’elaborazione del Piano della Performance;

- definisce, se richiesto, gli indicatori di performance organizzativa da assegnare per l’anno di riferimento;

- fornisce il parere sulle proposte di obiettivi dei dirigenti formulate dai singoli Direttori e Vice Direttori Generali e dei relativi indicatori e propone i correttivi necessari per garantirne la significatività e la misurabilità. Partecipa, se necessario, alle riunioni del Comitato di Direzione convocate a tale scopo;

- garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei premi incentivanti, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità;

- provvede alla misurazione dei risultati raggiunti relativamente alla performance organizzativa e agli obiettivi dei Direttori e Vice Direttori Generali;

- propone alla Giunta Regionale la valutazione annuale del Segretario Generale, dei Direttori e Vice Direttori Generali e l’attribuzione agli stessi della retribuzione di risultato;

- propone alla Giunta Regionale, congiuntamente con il Direttore di Dipartimento di riferimento, la valutazione annuale dei Direttori Generali delle Agenzie regionali individuate;

- verifica la correttezza del processo di valutazione del personale; - valida la Relazione sulla performance; - esamina le richieste di revisione delle valutazioni pervenute dal personale dirigente; - promuove l’adeguamento nel tempo del sistema di misurazione e valutazione della

performance mediante formulazione di proposte alla competente Struttura; - garantisce l’assolvimento degli obblighi a lui affidati dalla normativa in materia di

prevenzione della corruzione e per la trasparenza.


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La Struttura tecnica permanente competente in materia di misurazione e valutazione della performance: - cura gli adempimenti relativi all’applicazione del sistema di misurazione e valutazione

della performance ed esercita le attività di gestione del ciclo della performance nelle sue varie articolazioni;

- predispone il “Piano della Performance” e la “Relazione sulla Performance”; - supporta le funzioni del Nucleo di Valutazione; - progetta il sistema di misurazione e valutazione della performance; - progetta sistemi di stakeholder engagement e customer satisfaction connessi ai relativi

archivi dinamici degli indicatori di qualità dei servizi; - garantisce la necessaria trasparenza sui principi e sulle modalità del sistema; - garantisce il confronto e le informazioni sul sistema alle Rappresentanze Sindacali; - programma ed attua i necessari interventi formativi a supporto della conoscenza, della

condivisione e dell’applicazione del sistema tra il personale regionale. 5. LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 1. La performance organizzativa è l’insieme dei risultati dell’ente e delle sue unità organizzative, dei suoi progetti e processi trasversali. Essa permette di programmare, misurare e poi valutare come l’organizzazione, consapevole dello stato e della salute delle risorse dell’ente, utilizza le stesse in modo razionale per assolvere alle funzioni amministrative di competenza ed erogare servizi quanti-qualitativamente adeguati alle attese degli utenti, al fine ultimo di creare Valore Pubblico, ovvero di migliorare il livello di benessere degli utenti e degli stakeholder. 2. La scelta di collegare il sistema incentivante del personale dirigente e non dirigente anche al riconoscimento della performance organizzativa - non direttamente correlata alla misurazione della prestazione individuale - è finalizzata a: - riconoscere gli obiettivi complessivi dell’Ente a favore della collettività; - rafforzare il senso di appartenenza all’organizzazione; - valorizzare ed incoraggiare lo svolgimento di tutte quelle attività e compiti di natura prevalentemente collaborativa e relazionale a favore di altri soggetti e/o articolazioni organizzative e che spesso sono determinanti per il raggiungimento degli obiettivi assegnati agli stessi; - garantire il giusto equilibrio tra la motivazione al raggiungimento degli obiettivi individuali e la necessaria attenzione a contribuire agli obiettivi generali dell’ente e dell’articolazione organizzativa di appartenenza.


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3. La performance organizzativa ha intrinsecamente natura multidimensionale ed è correlata alle seguenti cinque dimensioni:

DIMENSIONE DESCRIZIONE 1) POLITICHE / IMPATTI

(dimensione ESTERNA)

� Attuazione di politiche e conseguimento di obiettivi collegati a bisogni ed esigenze della collettività;

� Impatti/outcome 2) PIANI/PROGRAMMI e RISULTATI


� Attuazione di piani/programmi mediante misurazione dei risultati conseguiti dei medesimi, nel rispetto di fasi e tempi previsti, di standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;

� Risultati, attività, progetti

3) QUALITA’ / CUSTOMER SATISFACTION


� Soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi/customer satisfaction;

� Sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con cittadini/utenti/destinatari dei servizi;

� Qualità e quantità prestazioni/servizi erogati; � Integrazione con il territorio

4) STATO DI SALUTE ENTE (dimensione INTERNA)

� Equilibrio economico-finanziario; � Efficienza impiego risorse e riduzione costi; � Equilibrio patrimoniale e degli investimenti

5) ORGANIZZAZIONE E PROCESSI INTERNI ENTE

(dimensione INTERNA)

� Modernizzazione dell’organizzazione e sviluppo organizzativo;

� Razionalizzazione/semplificazione /re-ingegnerizzazione processi e procedure;

� Sviluppo delle competenze manageriali e professionali;

� Gestione capitale umano/benessere organizzativo;

� Prevenzione della Corruzione e Trasparenza � Privacy; � Sistema di Risk Management; � Controllo di Gestione / public reporting; � Digitalizzazione e infrastrutture ICT; � Regolamentazione interna

4. In base alla loro diversa natura e composizione le cinque dimensioni possono essere applicate, con varie configurazioni, ai seguenti diversi ambiti di misurazione della performance organizzativa: 1) di Ente 2) di Dipartimento/Direzione/VDG 3) di Struttura organizzativa 4) di Area di Performance


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In tal modo, si configura un sistema di misurazione della performance organizzativa che raccorda le 5 dimensioni con i 4 ambiti individuati, combinati e pesati secondo quanto previsto annualmente nel Piano della Performance. 5. La misurazione della performance organizzativa avviene secondo diverse modalità relativamente agli ambiti interessati e alle diverse dimensioni (di cui alla seguente tabella). Il Nucleo di Valutazione ha un ruolo proattivo nella programmazione della performance organizzativa e dei suoi indicatori nei vari livelli organizzativi in base ai quali essa è declinata; a tal fine propone all’Amministrazione la configurazione e gli indicatori della performance organizzativa da definire nell’ambito del Piano della Performance di ciascun anno.

6. In funzione del ruolo (organizzativo/contrattuale) il punteggio complessivo assegnato alla performance organizzativa deriva, in fase di prima applicazione, in termini ponderali dalla seguente tabella. Nel caso in cui, in un anno, non risultassero disponibili misurazioni (Indicatori) relativi ad uno specifico ambito, il relativo peso sarà assegnato interamente all’ambito della Struttura organizzativa di appartenenza o del Dipartimento/Direzione/VDG di cui si ha la responsabilità: Ambiti di Performance Organizzativa

ENTE DIPARTIMENTO/

DIREZIONE/VDG STRUTTURA

ORG.VA Direttori Generali 50% 50% -

Vice-Direttori Generali 50% 50% -

Dirigenti 20% 20% 60%

Personale di cat. D con

- 40% 60%


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pos. org.va Personale di cat. A, B, C e D

- 40% 60%

7. In caso di particolari esigenze connesse alle performance programmate annualmente, le percentuali di cui alla predetta tabella potranno essere modificate in misura non superiore al 15% in sede di approvazione del Piano della Performance previa informativa preventiva alle rappresentanze sindacali. 6. SUDDIVISIONE TRA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E INDIVIDUALE 1. Con riferimento alle diverse categorie di personale sono previste le seguenti percentuali di suddivisione delle risorse tra performance organizzativa e individuale: Perf. Organizzativa Perf. Individuale Dirigenti 40%

60%

Personale di cat. D con pos. org.va 40%

60%

Personale di cat. A, B, C e D 45%

55%

2. Per quanto riguarda i Direttori e Vice Direttori Generali, il Nucleo di Valutazione concorda annualmente con gli stessi il relativo peso degli obiettivi di performance organizzativa.


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7. LA VALUTAZIONE PARTECIPATIVA 1. La valutazione partecipativa è una forma di valutazione della performance che avviene

nell’ambito di un rapporto di collaborazione tra Amministrazione pubblica e cittadini, coinvolge non solo gli utenti esterni, ma anche quelli interni e comprende diversi ambiti e strumenti. Il ruolo dei cittadini ed utenti nel ciclo di gestione della performance è stato rafforzato dalle innovazioni introdotte dal D. lgs n. 74/2017 all’impianto originario del D. lgs n. 150/2009.

2. La partecipazione dei cittadini alla valutazione della performance organizzativa di Regione Liguria è declinata su due aspetti fondamentali: • sotto il profilo soggettivo, sono protagonisti dei processi valutativi sia i cittadini che gli

“utenti finali” dei servizi resi dall’Amministrazione, a cui vanno aggiunti tutti gli altri portatori di interesse (cd. Stakeholder) in qualsiasi modo direttamente o indirettamente interessati all’operato dell’Amministrazione regionale, ricomprendendo così sia utenti esterni che interni a Regione Liguria;

• sotto il profilo oggettivo, l’ambito della valutazione concerne la soddisfazione dell’utente e la qualità delle attività e delle prestazioni di servizio effettuate.

3. Il modello adottato è basato su un duplice livello di misurazione e valutazione (adeguatamente ponderato, su base annuale, su proposta del Nucleo di Valutazione): • CS – customer satisfaction di utenti/stakeholder sul livello complessivo di

soddisfazione e su alcune dimensioni di qualità definite in modo standard per tutto l’Ente;

• IQ - misurazione di uno o più indicatori di qualità oggettivi e misurabili, correlati all’attività/servizio su cui si effettua la CS.

4. Gli esiti della valutazione partecipativa (CS e IQ) contribuiscono alla misurazione della performance organizzativa a seconda dell’ambito di performance di riferimento.

8. LA PERFORMANCE INDIVIDUALE

1. La Performance individuale riguarda il contributo di ciascun dipendente regionale in termini di risultato individuale e di modalità di raggiungimento dello stesso all’attività dell’unità organizzativa di appartenenza.

2. Il sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni individuali è indirizzato a tutto il personale con qualifica dirigenziale o non dirigenziale.

3. La misurazione e la valutazione della performance individuale del personale dirigente è collegata:

- al raggiungimento di specifici obiettivi individuali corredati di appositi indicatori di performance;

- alle competenze professionali e manageriali dimostrate; - alla capacità di gestione e valutazione dei propri collaboratori. 4. La misurazione e la valutazione della performance individuale del personale non

dirigente è collegata: - al raggiungimento di specifici obiettivi individuali nel caso di personale di categoria D con

posizione organizzativa;


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- al contributo dimostrato nel raggiungimento di obiettivi collettivi e di gruppo assegnati individualmente nell’ambito della Struttura di appartenenza nel caso di personale senza diretta responsabilità di posizione organizzativa;

- alla qualità del contributo assicurato alla performance della Struttura, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.

8.1 Oggetto della Valutazione 1. La valutazione delle prestazioni individuali del personale si riferisce a due elementi fondamentali: A) il grado di raggiungimento di specifici obiettivi individuali e di gruppo predeterminati o il contributo individuale al raggiungimento degli obiettivi collettivi della Struttura di appartenenza; B) l’adeguatezza delle competenze e dei comportamenti organizzativi dimostrati nell’espletamento delle attività e/o compiti assegnati, in relazione alla categoria ed al profilo professionale posseduto ed all’eventuale incarico ricoperto. 2. In relazione a tali aspetti: A) La misurazione e la valutazione della performance individuale del personale dirigente è collegata: - al raggiungimento di specifici obiettivi individuali corredati di appositi indicatori di

performance; - alle competenze professionali e manageriali dimostrate; - alla capacità di gestione e valutazione dei propri collaboratori. B) La misurazione e la valutazione della performance individuale del personale di categoria A, B, C e D è collegata: - al raggiungimento di specifici obiettivi individuali nel caso di personale di categoria D con

posizione organizzativa o di specifici obiettivi collettivi nel caso di personale di categoria A, B, C e D senza posizione organizzativa;

- alla qualità del contributo assicurato alla performance della Struttura di appartenenza; - alle competenze ed ai comportamenti professionali e organizzativi dimostrati. 3. Gli ambiti di valutazione come sopra descritti incidono sul punteggio complessivo della valutazione individuale (60 punti complessivi) con pesi diversi a seconda della categoria di appartenenza e dell’incarico rivestito:

OBIETTIVI INDIVIDUALI

COMPETENZE/COMPORTAMENTI

DIRIGENTI

40 punti* 20 punti

RESPONSABILI DI POS. ORG.VA

35 punti 25 punti

PERSONALE DI CAT. A, B, C, D (senza p.o.)

20 punti 40 punti


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* nota: nel caso di attribuzione di pesi aggiuntivi ad alcuni obiettivi ai sensi di quanto disposto dall’art. 9.4, c. 5, la somma dei punteggi degli obiettivi individuali dei dirigenti può arrivare ad un massimo di 44 punti portando il totale a 64 punti complessivi.

4. Nel caso di personale cessato dal servizio o dall’incarico antecedentemente alla fase di assegnazione degli obiettivi annuali individuali o collettivi, la valutazione dell’attività svolta sarà effettuata, fermo restando i requisiti minimi di servizio di cui all’art. 8.2, in riferimento ai soli fattori delle competenze e dei comportamenti che avranno, di conseguenza, un peso complessivo teorico pari a 60. 5. Contestualmente alla valutazione delle prestazioni individuali il sistema di misurazione e valutazione della performance prevede anche la valutazione della performance organizzativa. Il sistema incentivante del personale è collegato a tale valutazione secondo quanto disposto dall’art. 25. 8.2. Periodo di Valutazione

1. Il periodo di riferimento della valutazione è quello che intercorre dal 1 gennaio al 31 dicembre di ciascun anno.

2. Il presente sistema di valutazione ed i conseguenti effetti sulla retribuzione ad esso collegata si applicano al personale che comunque sia stato presente in servizio effettivo, nell’arco dell’anno di riferimento, per un periodo consecutivo pari ad almeno:

A) 4 mesi per il personale dirigente;

B) 2 mesi per il personale non dirigente.

3. Costituisce servizio effettivo ai sensi del comma precedente quello prestato anche cumulativamente: nella propria sede, il servizio esterno, la trasferta, il telelavoro e lo smart working, i permessi sindacali retribuiti dall’Amministrazione regionale, quelli per assemblea, i periodi di congedo per ferie e maternità obbligatoria e le assenze per infortunio per motivi di servizio.

4. Il requisito di cui al comma 2 deve essere accompagnato dalla rilevazione della presenza in servizio per almeno un periodo nel corso dell’anno.

5. La valutazione è un processo sistematico e continuo attraverso cui il soggetto valutatore ha la possibilità di effettuare anche verifiche periodiche e formulare eventuali direttive finalizzate alla correzione dell’andamento delle performance individuali, in particolare con riferimento alla componente valutativa Competenze/Comportamenti.

6. Il personale che cessa dal servizio viene valutato con la medesima tempistica del personale in servizio. I dirigenti e i responsabili di posizione organizzativa che cessano dal servizio sono tenuti ad inoltrare al soggetto valutatore le proprie relazioni finali sull’attività svolta e sugli obiettivi assegnati nel periodo dell’anno lavorato. 8.3. I destinatari della valutazione

1. Il sistema di valutazione delle prestazioni è rivolto al personale regionale dirigente e non dirigente dipendente a tempo indeterminato o determinato, anche in posizione di comando, in forza alle strutture facenti capo alla Giunta Regionale.

2. Il sistema non si applica ai dirigenti e dipendenti regionali che prestino servizio presso altri enti in posizione di comando, di distacco o di analoghi istituti con la retribuzione


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accessoria a carico dei predetti enti. Eventuali deroghe e casi particolari sono individuati dalle strutture competenti in materia di gestione e valutazione del personale. 8.4. I valutatori 1. La responsabilità della valutazione compete: A) per quanto riguarda il Segretario Generale, i Direttori e i Vice Direttori Generali: alla Giunta Regionale sulla base della proposta del Nucleo di Valutazione;

B) per quanto riguarda i Dirigenti: a ciascun Direttore e Vice Direttore Generale;

C) per quanto riguarda i Responsabili di posizione organizzativa: a ciascun Dirigente;

D) per quanto riguarda i dipendenti di categoria A, B, C e D senza posizione organizzativa: a ciascun Dirigente.

2. Il soggetto valutatore è il Direttore/Dirigente della Direzione/Dipartimento/Struttura di appartenenza del valutato alla data del 31 dicembre dell’anno di valutazione o, in mancanza di quest’ultimo, il Direttore/Dirigente alla data di effettuazione della valutazione.

3. Per il personale dirigente e responsabile di posizione organizzativa, nel caso di più incarichi nel corso dell’anno di valutazione, il soggetto valutatore acquisisce, anche per le vie brevi, il parere del precedente Direttore/Dirigente e valuta gli obiettivi o comportamenti già raggiunti nel periodo dell’anno riferito al precedente incarico.

4. Per il personale non dirigente, nel caso di permanenza per un periodo inferiore a sei mesi nella Struttura di appartenenza alla data del 31 dicembre dell’anno di valutazione, il soggetto valutatore acquisisce, anche per le vie brevi, il parere del precedente Direttore/Dirigente.

5. Il soggetto valutatore che subentri in corso d’anno nella direzione del Dipartimento/Struttura regionale per un periodo inferiore a sei mesi, acquisisce, anche per le vie brevi, il parere del precedente Direttore/Dirigente.

6. Il personale soggetto a valutazione ai sensi della presente regolamentazione, in forza alle segreterie degli Amministratori sarà valutato dal Dirigente della Struttura alla quale risulta assegnato, conformemente al parere emanato dall’Assessore in questione.

7. Il personale in forza alle segreterie dei Direttori e Vice Direttori Generali è valutato da ciascun Direttore o Vice Direttore Generale di riferimento. 8.5. I soggetti competenti alla definizione degli obiettivi individuali e collettivi 1. La fissazione degli obiettivi individuali o collettivi, dei relativi pesi e degli indicatori di risultato, avviene: A) per il Segretario Generale di comune accordo con il Nucleo di Valutazione, sulla base degli indirizzi strategici, con qualsivoglia atto assunti, dalla Giunta Regionale e del Piano della Performance. B) per i Direttori e Vice Direttori Generali di comune accordo con il Nucleo di Valutazione, sulla base degli indirizzi strategici, con qualsivoglia atto assunti, dalla Giunta Regionale e del Piano della Performance.


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C) Per i Direttori delle Agenzie Regionali individuate di comune accordo con il Nucleo di Valutazione e il Direttore del Dipartimento regionale di competenza. D) per i Dirigenti a cura del rispettivo Direttore Generale sentito il Nucleo di Valutazione.

E) per i Responsabili di posizione organizzativa a cura del rispettivo Dirigente, previo confronto.

F) per il personale di categoria A, B, C e D senza posizione organizzativa a cura del rispettivo Dirigente. 8.6. Il Nucleo di Valutazione 1. Il Nucleo di Valutazione, istituito ai sensi e con le modalità di cui all’art. 28 della L.R. n. 59/2009 e ss.mm. è composto da n. 1 componente in possesso di comprovata e pluriennale esperienza professionale nel campo della performance e della valutazione del personale della Pubblica Amministrazione.

2. Il Nucleo di Valutazione è, a sua volta, supportato dal punto di vista tecnico e organizzativo dalla Struttura competente in materia di misurazione e valutazione della performance.

3. Il Nucleo di Valutazione svolge i seguenti compiti: a) monitora il funzionamento complessivo del sistema di misurazione e valutazione

della performance, della trasparenza e integrità, fornendo i necessari pareri al riguardo;

abis) misura e valuta la performance organizzativa dell'Ente e ne monitora l’andamento anche tenendo conto di indicatori di impatto finale e delle risultanze delle valutazioni realizzate con il coinvolgimento dei cittadini e degli utenti;

b) comunica tempestivamente all’Amministrazione regionale le eventuali criticità riscontrate;

c) partecipa e fornisce supporto tecnico al Segretario Generale nel processo di definizione degli obiettivi dell’Ente, dei Direttori e Vice Direttori Generali necessari all’elaborazione del Piano della Performance;

d) definisce, se richiesto, gli indicatori di performance organizzativa da assegnare per l’anno di riferimento;

e) fornisce il parere sulle proposte di obiettivi dei dirigenti formulate dai singoli Direttori e Vice Direttori Generali e dei relativi indicatori (e del connesso grading per fasce) e propone i correttivi necessari per garantirne la significatività e la misurabilità. Partecipa, se necessario, alle riunioni del Comitato di Direzione convocate a tale scopo;

f) garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei premi incentivanti, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità;

g) provvede alla misurazione dei risultati raggiunti relativamente alla performance organizzativa ed agli obiettivi dei Direttori e Vice Direttori generali;

h) propone alla Giunta Regionale la valutazione annuale del Segretario Generale, dei Direttori e Vice Direttori generali e l’attribuzione agli stessi della retribuzione di risultato;

i) verifica la correttezza del processo di valutazione del personale; j) valida la Relazione sulla performance;


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k) esamina le richieste di revisione delle valutazioni pervenute dal personale dirigente; l) promuove l’adeguamento nel tempo del sistema di misurazione e valutazione della

performance mediante formulazione di proposte alla competente Struttura; m) garantisce l’assolvimento degli obblighi a lui affidati dalla normativa in materia di

prevenzione della corruzione e di trasparenza e collabora con il Responsabile della Prevenzione della Corruzione e per la Trasparenza.

9. LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI 9.1 Principi Generali 1. Ad inizio di ogni anno, secondo la tempistica prevista dal presente documento, si svolge la fase di definizione ed assegnazione degli obiettivi.

2. Tale attività si svolge in un processo progressivo cosiddetto “a cascata”, (figura n. 2) dagli obiettivi specifici di Ente individuati nel Piano della Performance - opportunamente coordinato con eventuali altri atti di programmazione strategica di mandato - agli obiettivi assegnati a ciascuna Direzione/Dipartimento regionale, agli obiettivi stabiliti per ogni Struttura dirigenziale, a quelli attribuiti alle posizioni organizzative fino ad arrivare all’indicazione degli obiettivi di Struttura ai quali contribuiscono in maniera prevalente i lavoratori di categoria A, B, C e D senza posizione organizzativa. figura n.2 “Processo di definizione degli obiettivi”

Piano della Performance

Obiettivi delle Direzioni/Dipartimenti

Obiettivi delle strutture e posizioni dirigenziali

Obiettivi Individuali di Posizione Organizzativa

Obiettivi collettivi per il personale di cat. A, B, C e D

Obiettivi specifici di Ente

Programma di governo per la legislatura Leggi e provvedimenti di programmazione


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4. Gli obiettivi devono essere:

a) riferiti ad un arco temporale determinato, triennale per quanto concerne gli obiettivi specifici, annuale per gli altri obiettivi;

b) rappresentativi dei risultati attesi dalla prestazione; c) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle

priorità politiche, alle strategie dell’Amministrazione ed all’efficiente funzionamento dell’ente;

d) correlati alla quantità e qualità delle risorse disponibili; e) specifici e misurabili in termini concreti e chiari; f) definiti in modo sintetico e tenendo conto delle condizioni esterne; g) associati a indicatori quantitativi e/o qualitativi di verifica con il relativo valore di Target

(da raggiungere per la piena valutazione positiva) definiti in fase di assegnazione, che a loro volta sono abbinati ad un grading che permette di identificare le gamme di valori consuntivi di ciascun Indicatore (relativamente al valore di target prefissato) associate ad un predefinito Score a 4 livelli: 100, 80, 60, zero associati ai diversi livelli di raggiungimento dell’obiettivo.

5. Gli indicatori assumono un rilievo determinante in quanto svolgono la funzione di strumenti di misurazione relativi a ciascun obiettivo da raggiungere. A tal fine devono essere specifici, chiari e tendenzialmente confrontabili con i valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe e confrontabili con le tendenze della produttività dell’Amministrazione e comunque associati annualmente al target di riferimento.

6. Gli obiettivi specifici triennali di ente dovranno avere carattere strategico e di ampio respiro con riferimento a quanto previsto dall’art. 5 del D.Lgs n. 150/2009, a risultati attesi rilevanti e significativi rispetto alle politiche regionali ed agli indirizzi contenuti nel programma di governo.

7. Gli obiettivi annuali riferiti alle diverse articolazioni organizzative potranno riguardare, oltre che l’attuazione delle politiche e programmi regionali, sia risultati di miglioramento e/o innovazione, sia di mantenimento di standard di qualità ed efficienza delle attività gestionali e di servizio oltreché, ai sensi della normativa di Prevenzione della Corruzione, attività, iniziative, progetti e comunque quant’altro previsto dal PTPC vigente nell’anno di riferimento.

8. Al fine di garantire la massima conoscenza e condivisione degli obiettivi il Dirigente della Struttura comunica gli obiettivi dell’anno a tutto il personale assegnato, illustra gli indirizzi e impartisce le modalità organizzative da seguire per il loro raggiungimento. Periodicamente monitora l’andamento degli obiettivi e delle attività coinvolgendo il personale nel miglioramento della performance organizzativa della Struttura e promuovendo la più estesa responsabilizzazione, partecipazione e contributo di tutto il personale. A tal fine il Dirigente della Struttura svolge periodiche riunioni ed incontri con i dipendenti, adotta strumenti organizzativi e informatici che favoriscono il monitoraggio costante dei processi ed attività della Struttura e la distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra il personale assegnato. 9.2 Obiettivi specifici di Ente

Ai sensi di quanto previsto dall’art. 5 del D.Lgs n. 150/2009 e ss.mm. il Piano della


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Performance prevede gli obiettivi specifici della Regione definiti in coerenza con gli obiettivi di bilancio indicati nei documenti programmatici di cui alla Lg. n. 196/2009 e ss.mm. e di cui alla normativa economica e finanziaria applicabile alle regioni.

9.3 Obiettivi Individuali del Segretario Generale, dei Direttori e Vice Direttori Generali

1. In base a quanto previsto dal Piano della Performance ad ogni Direzione/Dipartimento regionale sono assegnati da un minimo di 2 ad un massimo di 5 obiettivi collegati ad uno o più obiettivi specifici individuati nel Piano stesso.

2. Tali obiettivi sono assegnati quali obiettivi individuali del Segretario Generale, dei Direttori e Vice Direttori Generali incaricati delle funzioni di direzione generale delle Direzioni/Dipartimenti.

3. Oltre agli obiettivi collegati agli obiettivi specifici di Ente dal Piano della Performance possono essere assegnati al Segretario Generale, a ciascun Direttore e Vice Direttore Generale altri obiettivi. In ogni caso non possono essere attribuiti più di 5 obiettivi complessivamente per ogni Direzione/Dipartimento.

4. Ogni obiettivo deve essere accompagnato dall’individuazione di appositi indicatori significativi e misurabili, dal valore atteso di target e dal c.d. grading cioè dalla rappresentazione delle 4 fasce di raggiungimento (Score) corrispondenti ai valori std pari a 1, 0.8, 0.6, 0 punti abbinate alle (quattro) gamme di valori consuntivi cui ciascun Indicatore potrà alternativamente ricondursi in sede di rendicontazione, con riferimento alla data di maturazione dell’Obiettivo (non necessariamente sempre pari al 31/12) e, se previste, dall’indicazione delle risorse finanziarie collegate.

5. Ciascun obiettivo può non avere la stessa importanza relativa ai fini della valutazione. Essendo il numero dei possibili obiettivi variabile (da un minimo di due fino ad un massimo di cinque), è necessario quindi attribuire un peso ai singoli obiettivi, in modo che la somma dei pesi sia pari a 100.

9.4 Obiettivi Individuali dei Dirigenti

1. In base agli obiettivi individuati per ogni Direzione/Dipartimento regionale sono individuati per ciascuna Struttura/posizione dirigenziale da un minimo di 2 ad un massimo di 5 obiettivi organizzativi “collegati” (logicamente) ad uno o più degli obiettivi della Direzione/Dipartimento di appartenenza. Tali obiettivi sono assegnati quali obiettivi individuali del Dirigente incaricato della responsabilità della Struttura/posizione dirigenziale.

2. Oltre agli obiettivi collegati a quelli della Direzione/Dipartimento di appartenenza, possono essere assegnati a ciascun Dirigente altri obiettivi non collegati a quelli. In ogni caso non possono essere attribuiti più di 5 obiettivi complessivamente per ogni Struttura/posizione dirigenziale.

3. Ogni obiettivo deve essere accompagnato dall’individuazione di appositi indicatori significativi e misurabili, dal valore atteso di target e dal c.d. grading cioè dalla rappresentazione delle 4 fasce di raggiungimento (Score) corrispondenti ai valori std pari a 1, 0.8, 0.6, 0 punti abbinate alle (quattro) gamme di valori consuntivi cui ciascun Indicatore potrà alternativamente ricondursi in sede di rendicontazione, con riferimento alla data di maturazione dell’Obiettivo (non necessariamente sempre pari al 31/12) e, se previste, dall’indicazione delle risorse finanziarie collegate. Gli obiettivi sono definiti in relazione alle caratteristiche della posizione ricoperta ed in stretto raccordo con il processo generale di programmazione dell’ente.


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4. Ciascun obiettivo può non avere la stessa importanza relativa ai fini della valutazione. Essendo il numero dei possibili obiettivi variabile (da un minimo di due fino ad un massimo di cinque), è necessario quindi attribuire un peso ai singoli obiettivi, in modo che la somma dei pesi sia pari a 100.

5. Nel caso di obiettivi di particolare complessità/responsabilità e/o di rilevanza strategica può essere attribuito alle posizioni dirigenziali interessate un ulteriore maggior peso a tali obiettivi fino ad un ammontare complessivo per Dirigente comunque non superiore a 110.

6. L’attribuzione del maggior peso degli obiettivi di cui al comma precedente è effettuata da parte del Nucleo di Valutazione su proposta del Segretario Generale e dei Direttori e Vice Direttori Generali coinvolti tenendo presenti la rilevanza strategica, le difficoltà/complessità di realizzazione e le responsabilità amministrative e contabili connesse al perseguimento degli obiettivi assegnati alle strutture/posizioni dirigenziali.

7. Nel caso di dirigenti che siano trasferiti ad altra Struttura e/o posizione dirigenziale in corso d’anno, sarà necessaria una rivisitazione degli obiettivi assegnati. Di norma tale revisione è possibile e ha significato solamente se avviene entro la conclusione della valutazione intermedia. Il riaffidamento di obiettivi a un Dirigente sarà, in ogni caso, oggetto di verifica da parte del Nucleo di Valutazione.

8. Nell’ambito di ogni Struttura regionale gli obiettivi annuali complessivamente afferenti alla Struttura stessa ed alle posizioni organizzative alla medesima assegnate, dovranno tendenzialmente riferirsi a tutte le diverse attività e funzioni di competenza della Struttura. Tali obiettivi dovranno avere, compatibilmente con la natura delle funzioni di competenza, una valenza collettiva in modo da consentire il collegamento con il personale assegnato.

9. Si intende assegnato d’ufficio come obiettivo individuale l’applicazione delle “misure” generali e/o specifiche derivanti dal PTPCT di competenza della Struttura dirigenziale, relativamente all’annualità di riferimento.

9.5 Obiettivi Individuali dei Responsabili di Posizione Organizzativa

1. In base agli obiettivi assegnati ad ogni Struttura dirigenziale sono attribuiti a ciascun Responsabile di posizione organizzativa fino ad un massimo di 3 obiettivi collegati ad uno o più degli obiettivi della Struttura di appartenenza. In particolari casi è possibile, tramite richiesta motivata del Direttore/Vice Direttore della Struttura di appartenenza al Settore Performance, collegare obiettivi assegnati al Responsabile di posizione organizzativa a obiettivi di Direzione o Vice Direzione diversa da quella di appartenenza.

2. Oltre agli obiettivi collegati a quelli della Struttura di appartenenza, possono essere assegnati a ciascun Responsabile altri obiettivi non collegati agli stessi. In ogni caso non possono essere attribuiti più di 3 obiettivi complessivamente.

3. In particolari casi è possibile che al Responsabile di posizione organizzativa venga assegnato un obiettivo collegato ad altra Direzione o Vice Direzione diversa da quella di apparenza.

3. Ogni obiettivo deve essere accompagnato dall’individuazione di almeno un indicatore significativo e misurabile, dal valore atteso di target e dal c.d. grading cioè dalla rappresentazione delle 4 fasce di raggiungimento (Score) corrispondenti ai valori std pari a 1, 0.8, 0.6, 0 punti abbinate alle (quattro) gamme di valori consuntivi cui ciascun Indicatore potrà alternativamente ricondursi in sede di rendicontazione, con riferimento alla data di maturazione dell’Obiettivo (non necessariamente sempre pari al 31/12) e, se previste, dall’indicazione delle risorse finanziarie collegate.


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4. Ciascun obiettivo può non avere la stessa importanza relativa ai fini della valutazione. Essendo il numero dei possibili obiettivi variabile (da un minimo di uno fino ad un massimo di tre), nel caso di attribuzione di più obiettivi è necessario assegnare un peso agli stessi, in modo che la somma dei pesi sia pari a 100.

5. Nel caso di trasferimento del responsabile di posizione organizzativa ad altro incarico in corso d’anno, sarà necessaria una rivisitazione degli obiettivi assegnati, previa motivata richiesta scritta alla Struttura competente in materia di performance. 9.6 Contributo individuale al raggiungimento degli obiettivi collettivi della Struttura

1. Tra gli obiettivi assegnati ad ogni Struttura, il Dirigente provvede ad indicare, per ogni dipendente di categoria A, B, C e D non responsabile di posizione organizzativa, un obiettivo collettivo della propria Struttura al quale collabora in maniera prevalente ed in base al quale sarà valutato il contributo individuale del dipendente al raggiungimento dello stesso. In caso di particolari esigenze organizzative e funzionali il Dirigente può individuarlo in collegamento con uno degli obiettivi facenti capo alla posizione organizzativa di riferimento. Il Dirigente comunica al personale interessato l’obiettivo collettivo individuato.

2. Per specifiche categorie/profili di personale adibito a mansioni che non prevedono realisticamente il contributo ad alcun particolare obiettivo collettivo (es. personale autista, segreteria, ecc..) non si applica il punto precedente. Il peso correlato a tale prestazione è distribuito proporzionalmente su tutti i fattori delle competenze e comportamenti. Il Dirigente provvede, tempestivamente, a comunicare al Settore Performance il determinarsi o il venire meno di tale evenienza.

9.7 Obiettivi e progetti di gruppo 1. Nell’ambito del ciclo annuale della performance, il Segretario Generale può individuare le aree di attività nell’ambito delle quali occorre realizzare specifici obiettivi/progetti finalizzati a:

• realizzazione di specifico progetto; • incremento o mantenimento di standard di qualità di servizi; • miglioramento dell’efficienza nell’impiego di risorse; • semplificazione e razionalizzazione di procedure;

2. Nell’ambito delle aree di attività individuate, vengono raccolte le proposte di obiettivi/progetti di gruppo da realizzare da parte delle singole direzioni/dipartimenti per la verifica della loro compatibilità con le risorse disponibili e con gli obiettivi generali dell’Ente.

3. Tali proposte contengono l’indicazione dell’obiettivo/attività da svolgere, il risultato atteso, l’indicatore di misurabilità e il target da raggiungere, la durata, i partecipanti. Gli obiettivi/progetti possono essere trasversali a più strutture e/o dipartimenti.

4. In caso di positiva verifica da parte del Segretario Generale e di parere favorevole da parte del Nucleo di Valutazione, le proposte di obiettivi di gruppo e la relativa individuazione del personale incaricato sono comunicate dal Dirigente a tutto il personale assegnato.

5. L’entità del premio teorico massimo collegato al raggiungimento del risultato è stabilita contestualmente alle predette verifiche da parte del Segretario Generale d’intesa con il Nucleo di Valutazione.


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6. Nello stabilire l’entità del premio occorrerà tenere presenti, tra l’altro, la qualità e rilevanza del servizio/attività richiesta, la complessità e difficoltà dell’attività da svolgere, le eventuali responsabilità connesse e la durata dell’obiettivo/progetto.

7. La scelta dei componenti dei gruppi si ispirerà a criteri di trasparenza ed avverrà in base al contenuto dell’obiettivo/progetto da realizzare, alle funzioni svolte dal personale e all’esperienza e professionalità possedute.

8. La realizzazione dell’obiettivo/progetto deve essere periodicamente monitorata a cura del coordinatore al fine di verificarne l’andamento e sarà soggetta a valutazione finale.

9. Le funzioni connesse alla realizzazione dell’obiettivo/progetto di gruppo andranno ad aggiungersi a quelle già svolte in via ordinaria dai dipendenti interessati.

10. Nell’ambito di ogni singolo gruppo è indicato un coordinatore individuato nel Dirigente della Struttura di riferimento o nel responsabile della posizione organizzativa di riferimento dell’obiettivo/progetto.

11. Alla conclusione del periodo di durata dell’obiettivo/progetto il coordinatore del gruppo predisporrà apposita relazione sui risultati raggiunti.

12. I criteri generali dell’istituto della performance di gruppo, la quantificazione del compenso individuale attribuibile a tale tipologia di performance e le modalità di finanziamento della stessa nell’ambito delle risorse destinate all’incentivazione della produttività, sono definite in sede di contrattazione decentrata.

10. MONITORAGGIO E VERIFICA INTERMEDIA DEGLI OBIETTIVI

1. I Direttori e Vice Direttori Generali e i Dirigenti sono tenuti ad effettuare un monitoraggio costante dell’andamento della performance organizzativa di propria competenza al fine di attivare le eventuali azioni correttive.

2. A tal fine trimestralmente ogni Direttore e Vice Direttore Generale e ogni Dirigente effettuano il monitoraggio dell’andamento dell’attività e degli obiettivi di propria competenza individuando per ciascun obiettivo l’andamento dell’indicatore relativamente al trimestre in questione (- sotto le attese; = in linea con le attese; + sopra le attese) e indicando i dati, riferimenti e le informazioni relative allo stato di avanzamento. Le schede di monitoraggio compilate dai Dirigenti sono validate dal rispettivo Direttore o Vice Direttore Generale. 3. Nel caso di andamento “sotto le attese” il Direttore o Dirigente indicherà ai fini dell’applicazione delle disposizioni di cui al comma 4bis dell’art. 27bis della L.R. n. 59/2009 il livello di raggiungimento stimato nel trimestre: tra il 99% e l’91%; tra il 90% e l’81%; tra l’80% e il 71%; tra il 70% e il 61%; tra il 60% e il 51%; inferiore al 51%.

4. Per quanto riguarda gli obiettivi attribuiti ai Direttori e Vice Direttori Generali e ai Dirigenti, entro il mese di settembre, il monitoraggio periodico si integra in una verifica formale del grado intermedio di raggiungimento degli stessi. Il Nucleo di Valutazione per i Direttori e Vice Direttori Generali e ciascun Direttore e Vice Direttore Generale per i propri dirigenti, previo confronto, indicherà sulla scheda l'andamento stimato rispetto al raggiungimento degli obiettivi assegnati, utilizzando (- sotto le attese; = in linea con le attese; + sopra le attese).


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5. Nella fase di valutazione intermedia, qualora situazioni eccezionali e impreviste al momento della definizione degli obiettivi dovessero evidenziare l’opportunità di modificare uno o alcuni di questi, così come l’abbinato Indicatore e target (ad esempio in caso di approvazione del bilancio in seguito ad esercizio provvisorio o in caso di mutamento rilevante delle risorse umane a disposizione), potrà essere richiesta la loro sostituzione e/o modifica, comunque entro e non oltre il mese di ottobre di ogni anno.

6. La sostituzione e/o la modifica di obiettivi dirigenziali, indicatori e target è sottoposta alla verifica da parte del Nucleo di Valutazione, il quale potrà richiedere chiarimenti in proposito.

7. Nell’ambito della verifica intermedia il Dirigente della Struttura può chiedere, nel caso sussistano le condizioni di cui al comma 4, la modifica di obiettivi e/o indicatori e/o target concernenti le posizioni organizzative. Tale istanza motivata dovrà essere formulata dal Direttore o Vice Direttore Generale di assegnazione alla Struttura centrale competente; 8. Gli esiti della verifica intermedia e le eventuali conseguenti modifiche al Piano degli Obiettivi sono oggetto di specifica presa d’atto da parte della Giunta Regionale.

11. LA DEFINIZIONE DELLE COMPETENZE E DEI COMPORTAMENTI 11.1. Competenze e Comportamenti per la Valutazione del personale dirigenziale 1. La valutazione delle competenze e dei comportamenti dei dirigenti avviene sulla base di sei competenze/comportamenti, di cui quattro previste obbligatoriamente per tutti e due scelte tra le restanti da parte del soggetto valutatore.

FATTORE

1. ORIENTAMENTO AL RISULTATO OBBLIGATORIA

2. APPLICAZIONE E OSSERVANZA DELLE NORMATIVE, DELLE REGOLE E DELLE SCADENZE

OBBLIGATORIA

3. VALORIZZAZIONE E GESTIONE RISORSE UMANE 3bis VALORIZZAZIONE E GESTIONE RISORSE UMANE (grado di rispetto della tempistica nel ciclo della performance)

OBBLIGATORIA (sottofattore rilevato d’ufficio in base agli indicatori di cui all’art.17)

4. COMPETENZE TECNICHE OBBLIGATORIA

5. RELAZIONI E INTEGRAZIONE TRA QUESTE 2 COMPETENZE INDICATE DAL SOGGETTO VALUTATORE

6. ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE

7. INIZIATIVA E AUTONOMIA 8. FLESSIBILITA’ E GESTIONE

CAMBIAMENTO 9. RISOLUZIONE PROBLEMI E

INNOVAZIONE 10. NEGOZIAZIONE E GESTIONE

CONFLITTI


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2. La descrizione ed il peso attribuito ad ogni singolo fattore sono illustrati nel Dizionario delle Competenze, nelle tabelle n. 1 e n. 2 allegate al presente documento. Nella tabella n. 1 sono, inoltre, raccolti alcuni elementi esemplificativi di ogni fattore valutativo. 3. Il fattore valutativo “Valorizzazione e Gestione Risorse Umane” comprende la misurazione d’ufficio del grado di rispetto di alcuni indicatori relativi al ciclo della performance, come previsto dell’art. 17. 4. Nel caso di dirigenti che non abbiano effettuato valutazioni di personale il fattore n. 3 bis prende in considerazione solo il rispetto della tempistica relativa alla fase dell’assegnazione degli obiettivi. In caso di non assegnazione di obiettivi e non valutazione di collaboratori i punti previsti per il sottofattore 3bis confluiscono nella valutazione del fattore n. 3 “Valorizzazione e Gestione Risorse Umane”. 11.2. Competenze e Comportamenti per la Valutazione del personale di categoria A, B, C e D con o senza posizione organizzativa 1. La valutazione delle competenze e dei comportamenti del personale di categoria A, B, C e D (con o senza posizione organizzativa) avviene sulla base di predefiniti fattori valutativi, di cui alcuni obbligatori per tutti ed alcuni scelti dal soggetto valutatore, variabili nel numero e nel peso a seconda della categoria del personale e dell’incarico rivestito:

COMPETENZA/COMPORTAMENTO A/B C D n. 3

competenze n. 4

competenze n. 6 competenze

1. IMPEGNO E COINVOLGIMENTO NEI

PROCESSI LAVORATIVI predefinita predefinita predefinita


predefinita predefinita predefinita

3. COMPETENZE PROFESSIONALI 1 scelta dal valutatore tra le 13 residue

2 scelte dal valutatore tra le 13 residue

predefinita 4. COLLABORAZIONE E LAVORO DI

SQUADRA predefinita

5. ORIENTAMENTO ALL’UTENTE 2 scelte dal valutatore tra le 11 residue

6. ORGANIZZAZIONE, AUTONOMIA E INIZIATIVA

7. QUALITA’, ACCURATEZZA E PRECISIONE

8. FLESSIBILITA’ E GESTIONE CAMBIAMENTO

9. RISOLUZIONE DEI PROBLEMI 10. GESTIONE DELLE PROCEDURE

AMMINISTRATIVE E/O CONTABILI E/O TECNICHE DI COMPETENZA

11. UTILIZZO DELLE PROCEDURE E DEI SISTEMI INFORMATICI

12. SEGRETERIA , ASSISTENZA, GESTIONE DOCUMENTALE

13. EROGAZIONE SERVIZI TECNICI E/O AMMINISTRATIVI

14. CONTABILITA’ E BILANCIO 15. CONTROLLI, VIGILANZA E ISPEZIONI


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2. La descrizione ed il peso attribuito ad ogni singolo fattore sono illustrati nel Dizionario delle Competenze nelle tabelle n. 3 e n. 4 allegate al presente documento. Nella tabella n. 3 sono, inoltre, raccolti alcuni elementi esemplificativi di ogni fattore valutativo. 12. LA VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI DEI DIRIGENTI Valutazione finale del grado di raggiungimento degli obiettivi 1. Al fine di garantire la necessaria rendicontazione dell’attività svolta il Dirigente predispone ed invia al proprio Direttore o Vice Direttore Generale una relazione finale sull’attività svolta e sugli obiettivi raggiunti nel corso dell’anno di riferimento. La relazione contiene le indicazioni, i riscontri, i dati e ogni altra informazione utile alla misurazione degli indicatori prefissati per ogni obiettivo e alla verifica del livello di raggiungimento. 2. La valutazione del livello di raggiungimento degli obiettivi di cui all’art. 9.4, viene effettuata attraverso l’apposita scheda esaminando il valore finale dell’indicatore e attribuendo un punteggio attraverso la seguente scala di giudizio (grading) da graduare in base alla corrispondente fascia di valori dell’Indicatore - con riferimento al target – (definita in sede di assegnazione dell’Obiettivo/Indicatore/Target): Grado di raggiungimento Fascia di valori a consuntivo Punteggio

(Score)

Obiettivo non raggiunto Minore di “a” 0 Obiettivo parzialmente raggiunto Tra “a” e “b” 0,6 Obiettivo non pienamente raggiunto Tra “b” e “c” 0,8 Obiettivo pienamente raggiunto Pari o maggiore di “c” con “c” come target 1

3. La determinazione dei punteggi effettivi dei singoli obiettivi si ottiene moltiplicando il punteggio raggiunto relativo al singolo obiettivo per il peso attribuito allo stesso. 4. La determinazione del punteggio complessivo è dato dalla somma dei punteggi relativi ai singoli obiettivi, compresa in un intervallo tra 0 e 100 punti. 5. Il punteggio complessivo è riproporzionato a 40/60 ed è arrotondato alla prima cifra decimale, per difetto nel caso di centesimi da 0,01 a 0,04; è arrotondato per eccesso nel caso di centesimi da 0,05 a 0,09. 6. In deroga rispetto al comma precedente, nel caso di attribuzione di pesi aggiuntivi ad alcuni obiettivi ai sensi di quanto disposto dall’art. 9.4, c. 5, la somma dei punteggi è compresa in un intervallo tra 0 e 110 punti ed è riproporzionata a 44/60. 13. LA VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI DEI RESPONSABILI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA 1. Al fine di garantire la necessaria rendicontazione dell’attività svolta il responsabile di posizione organizzativa predispone ed invia al proprio Dirigente una relazione finale sull’attività svolta e sugli obiettivi assegnati nel corso dell’anno di riferimento. La relazione contiene le indicazioni, i riscontri, i dati e ogni altra informazione utile alla misurazione degli indicatori prefissati per ogni obiettivo e alla verifica del livello di raggiungimento.


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2. La valutazione del livello di raggiungimento degli obiettivi dei responsabili di posizione organizzativa di cui all’art. 9.4, viene effettuata attraverso l’apposita scheda esaminando il valore finale dell’indicatore e attribuendo un punteggio attraverso la seguente scala di giudizio (grading) da graduare in base alla corrispondente fascia di valori dell’Indicatore - con riferimento al target - definita in sede di assegnazione dell’Obiettivo/Indicatore/Target): Grado di raggiungimento Fascia di valori a consuntivo Punteggio (Score)

Obiettivo non raggiunto Minore di “a” 0 Obiettivo parzialmente raggiunto Tra “a” e “b” 0,6 Obiettivo non pienamente raggiunto Tra “b” e “c” 0,8 Obiettivo pienamente raggiunto Pari o maggiore di “c” con “c” come target 1

3. La determinazione dei punteggi effettivi dei singoli obiettivi si ottiene moltiplicando il punteggio raggiunto relativo al singolo obiettivo per il peso attribuito allo stesso. 4. La determinazione del punteggio complessivo è dato dalla somma dei punteggi relativi ai singoli obiettivi, compresa in un intervallo tra 0 e 100 punti. 5. Il punteggio complessivo è riproporzionato a 35/60 ed è arrotondato alla prima cifra decimale, per difetto nel caso di centesimi da 0,01 a 0,04; è arrotondato per eccesso nel caso di centesimi da 0,05 a 0,09. 14. LA VALUTAZIONE DEL CONTRIBUTO INDIVIDUALE AGLI OBIETTIVI COLLETTIVI DELLA STRUTTURA 1. La valutazione del contributo individuale del personale di categoria A, B, C e D (senza posizione organizzativa) all’obiettivo collettivo della Struttura di cui all’art. 9.6, viene effettuata attraverso l’apposita scheda con l’attribuzione della seguente scala di punteggio da graduare in base alla qualità e quantità del contributo fornito:

Valutazione del contributo individuale Punteggio Non adeguato 0 Parzialmente adeguato da 0,5 a 0,8 Adeguato da 0,9 a 1

2. Nella formulazione del giudizio il dirigente tiene conto delle mansioni della categoria e del profilo professionale di appartenenza. 3. Il punteggio conseguito è riproporzionato a 20/60 ed è arrotondato alla prima cifra decimale, per difetto nel caso di centesimi da 0,01 a 0,04; è arrotondato per eccesso nel caso di centesimi da 0,05 a 0,09. 4. In caso di trasferimento del personale in corso d’anno, la valutazione prevista dal presente comma è effettuata rispetto all’obiettivo collettivo assegnato nella Struttura dove il dipendente ha svolto il periodo prevalente di servizio nel corso dell’anno di riferimento. A tal


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fine il soggetto valutatore acquisisce, anche per le vie brevi, il parere del dirigente della predetta Struttura. 5. Al fine della formulazione del giudizio il dirigente può chiedere, anche per le vie brevi, pareri e osservazioni al responsabile di posizione organizzativa alla quale risulta assegnato il dipendente. 6. Nel caso di valutazione del contributo individuale ad un obiettivo collettivo di cui all’art. 9.6 facente capo ad una posizione organizzativa, il dirigente deve acquisire il parere non vincolante del responsabile della posizione organizzativa in questione. 15. LA VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI/PROGETTI DI GRUPPO 1. La valutazione del livello di raggiungimento degli obiettivi/progetti di gruppo di cui all’art. 9.7, viene effettuata attraverso l’apposita scheda esaminando il valore finale dell’indicatore e il corrispondente target, attribuendo un punteggio attraverso la seguente scala di giudizio: Grado di raggiungimento Fascia di valori a consuntivo Punteggio

(Score)

Obiettivo/progetto non raggiunto Minore di “a” 0

Obiettivo/progetto parzialmente raggiunto Tra “a” e “b” 0,6

Obiettivo/progetto non pienamente raggiunto

Tra “b” e “c” 0,8

Obiettivo/progetto pienamente raggiunto Pari o maggiore di “c” con “c” come target 1

2. La valutazione avviene a cura del Direttore o Vice Direttore Generale competente sulla base delle relazioni finali di rendicontazione predisposte dai coordinatori dei singoli obiettivi/progetti di gruppo.

3. In tali relazioni viene attestata la partecipazione degli interessati ai singoli obiettivi di gruppo e il contributo positivo al raggiungimento degli stessi o la mancata partecipazione e/o contributo.

4. Le valutazioni effettuate sono inviate al Nucleo di Valutazione per la successiva validazione.

5. Nel caso l’attività di coordinamento del gruppo/progetto sia affidata ad un dirigente o responsabile di posizione organizzativa la stessa può essere inserita e valutata nell’ambito degli obiettivi individuali dei predetti soggetti.

6. Il diritto al riconoscimento della performance di gruppo è subordinato all’ottenimento di una valutazione individuale pari ad almeno punti 40/60 riferita allo stesso anno di svolgimento dell’obiettivo/progetto e ad un periodo minimo di presenza in servizio ai sensi di quanto previsto dall’art. 8.2. 7. Nel caso di gravi inadempienze da parte di un partecipante nello svolgimento dell’attività relativa all’obiettivo/progetto di gruppo, sarà cura del coordinatore, se responsabile di posizione organizzativa, effettuare le necessarie segnalazioni al dirigente di riferimento. 8. In caso di cessazione dal servizio o comunque di interruzione per qualsiasi motivo della partecipazione alle attività nel corso del periodo di durata dell’obiettivo/progetto di gruppo o


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in caso di assenza dal servizio del partecipante per un periodo superiore ai 60 giorni, il compenso sarà attribuito in misura proporzionale al periodo di servizio effettivo svolto.

16. LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE E DEI COMPORTAMENTI 1. La valutazione dei fattori correlati alle competenze ed ai comportamenti dimostrati dal personale dirigente e di categoria A, B, C e D con o senza posizione organizzativa, viene effettuata attraverso l’apposita scheda con l’attribuzione della seguente scala di punteggio (da graduare in base all’intensità e frequenza dei comportamenti osservati e delle competenze dimostrate) e tenendo presenti le funzioni e le mansioni connesse al ruolo, categoria o incarico rivestito e le descrizioni contenute nei dizionari delle competenze di cui alle tabelle n. 2 e n. 4 – Appendice).

Valutazione del fattore Punteggio Elevato da 9 a 10 Adeguato da 6 a 8 Parzialmente adeguato da 3 a 5 Non adeguato da 0 a 2

(Al fine di favorire l’uniformità nella formulazione dei giudizi da parte dei soggetti valutatori la scala dei punteggi è descritta nella tabella n. 5 - Appendice).

2. Il punteggio complessivo si ottiene moltiplicando il punteggio attribuito a ciascun fattore valutativo per il relativo parametro di ponderazione e sommando i risultati così ottenuti.

3. Il punteggio complessivo è riproporzionato rispettivamente per i dirigenti a 20/60, per i responsabili di posizione organizzativa a 25/60, per il personale di cat. A, B, C e D a 40/60 ed è arrotondato alla prima cifra decimale, per difetto nel caso di centesimi da 0,01 a 0,04; è arrotondato per eccesso nel caso di centesimi da 0,05 a 0,09. Nel caso di personale al quale non sono assegnati obiettivi collettivi ai sensi dell’art. 9.6 (personale in deroga) il punteggio complessivo è tradotto in centesimi. 4. Al fine della formulazione del giudizio il dirigente può chiedere, anche per le vie brevi, pareri e osservazioni al responsabile di posizione organizzativa alla quale risulta assegnato il dipendente.

17. LA DIFFERENZIAZIONE DELLE VALUTAZIONI

1. La Regione promuove il merito e il miglioramento delle performance anche attraverso l'utilizzo di sistemi premianti selettivi e valorizzando i dipendenti che conseguono le migliori performance.

2. Il presente sistema persegue la finalità della differenziazione e della selettività delle valutazioni attraverso una serie di strumenti:

- la previsione delle quote di premio per le migliori performance per tutte le categorie di personale,

- la diversificazione delle tipologie di performance riconosciute,

- previsione nell’ambito dei comportamenti attesi del personale dirigente della capacità di valutare con obiettività e orientamento meritocratico i propri


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collaboratori.

- possibilità di differenziare il peso di obiettivi/attività di particolare rilievo e priorità assegnati al personale dirigente;

3. Nell’ambito del fattore valutativo (per i dirigenti) relativo alla Gestione e Valorizzazione del personale, 6 punti saranno attribuiti d’ufficio in base ad alcuni indicatori di adeguatezza procedurale (rispetto della tempistica di assegnazione e monitoraggio obiettivi e di valutazione finale, effettuazione del colloquio di valutazione), così individuati:

Assegnazione obiettivi annuali dell’anno oggetto di valutazione (chiusura definitiva della scheda sul portale delle performance) per almeno 80% delle unità assegnate*

entro la scadenza stabilita dalla circolare annuale (assegnati 2 punti)

entro 7 giorni dalla scadenza stabilita dalla circolare annuale (assegnato 1 punto)

oltre 7 giorni dalla scadenza stabilita dalla circolare annuale (assegnati 0 punti)

Chiusura monitoraggio trimestrale obiettivi dell’anno oggetto di valutazione (chiusura definitiva del monitoraggio sul portale delle performance) per almeno 80% dei monitoraggi della propria Struttura*

entro la scadenza stabilita dalla circolare periodica (0,5 a trimestre)

entro 7 giorni dalla scadenza stabilita dalla circolare periodica (0,25 a trimestre)

oltre 7 giorni dalla scadenza stabilita dalla circolare periodica (assegnati 0 punti)

Compilazione e chiusura definitiva schede di valutazione annuale anno in corso (per almeno 80% delle unità assegnate*)

entro la scadenza stabilita dalla circolare annuale (2 punti)

entro 7 giorni dalla scadenza stabilita dalla circolare annuale (1 punto)


Nota *: se il parametro 80% non è rispettato, il punteggio assegnato è 0, indipendentemente dal rispetto della tempistica. I conteggi avvengono al netto di eventuali anomalie riconducibili al sistema.

In fase di prima applicazione l’indice riferito al processo di valutazione effettuato nel corso dell’anno 2021 sarà calcolato in termini sintetici sulla base dei seguenti indicatori, così individuati:

Compilazione e chiusura definitiva scheda di valutazione annuale anno in corso (per almeno 80% delle unità assegnate*)

entro la scadenza stabilita dalla circolare annuale (assegnati 6 punti)

entro 7 giorni dalla scadenza stabilita dalla circolare annuale (assegnati 3 punti)


Nota *: se il parametro 80% non è rispettato, il punteggio assegnato è 0, indipendentemente dal rispetto della tempistica. I conteggi avvengono al netto di eventuali anomalie riconducibili al sistema.

18. VALUTAZIONE FINALE INDIVIDUALE 1. Il punteggio complessivo relativo agli obiettivi individuali o collettivi e quello concernente le competenze e i comportamenti sono sommati al fine di definire la valutazione finale individuale per l’anno di riferimento.


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2. Per quanto riguarda le valutazioni effettuate dai dirigenti di Struttura, al fine di garantire la massima omogeneità di applicazione dei principi previsti nel presente documento, ogni Direttore e Vice Direttore Generale, anche in base a quanto concordato d’intesa con il Nucleo di Valutazione, svolge appositi incontri con i propri dirigenti per discutere criteri e modalità uniformi di applicazione. 19. PREMIO PER LE MIGLIORI PERFORMANCE 1. Nell’ambito di ciascuna Direzione/Dipartimento regionale è prevista la possibilità di attribuire premi annuali per le migliori performance ad una quota di personale, valutabile ai sensi dell’art. 8 (dirigenti, responsabili di posizione organizzativa, cat. D, C, B e A), secondo le modalità, i criteri e gli importi stabiliti in sede di contrattazione decentrata, in considerazione di elementi valutativi connessi al merito, alle prestazioni svolte ed ai risultati conseguiti. 2. Il contingente di premi da assegnare alle singole Direzioni/Dipartimenti è quantificato in conformità ai criteri stabiliti in sede di contrattazione decentrata. 3. La procedura di individuazione del personale a cui assegnare i premi per le migliori performance tra le diverse strutture è coordinata a livello dipartimentale da ciascun Direttore Generale. Le proposte dei singoli dirigenti di attribuzione del premio devono essere validate dal Direttore Generale di appartenenza della Struttura. Le proposte per il premio di eccellenza al personale dirigente devono essere validate dal Nucleo di Valutazione. Ogni proposta deve essere adeguatamente motivata. 20. COLLOQUIO DI VALUTAZIONE

1. La valutazione è effettuata dal soggetto valutatore utilizzando l’apposita scheda che è comunicata mediante sottoscrizione e contestuale consegna a mano (o a mezzo raccomandata postale r.r. in caso di assenza) di una copia firmata dal dirigente a ciascun dipendente interessato;

2. In sede di valutazione finale complessiva il soggetto Valutatore deve:

a) effettuare un colloquio nell’ambito del quale comunica al Valutato il risultato della valutazione illustrando i punti di forza ed i punti di debolezza individuati; in particolare rispetto a questi ultimi è importante che il Valutatore sappia fornire al Valutato le motivazioni e gli eventuali suggerimenti operativi per il loro superamento;

b) far firmare la scheda al Valutato e raccogliere le sue eventuali osservazioni in merito alla valutazione. La comunicazione dell’esito della valutazione ha una particolare rilevanza al fine di favorire un importante momento di confronto che può assumere un elevato aspetto motivante anche con riferimento alle possibili azioni migliorative da intraprendere;

c) inviare la scheda di valutazione al Settore Personale.

21. LE FASI DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE 1. Il processo di valutazione è strettamente connesso con il complessivo ciclo della performance. In sintesi prevede le seguenti fasi: (vedi figura n.3):


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A) Entro il 31 marzo di ogni anno (in caso di assunzione in corso d’anno o trasferimento presso altra Struttura entro trenta giorni) a partire dal Piano della Performance, sono attribuiti gli obiettivi alle diverse tipologie di personale. B) Entro il 30 settembre per quanto riguarda il Segretario Generale, i Direttori e Vice Direttori Generali e il personale dirigente viene effettuata una verifica intermedia tramite apposito confronto individuale tra Valutatore e Valutato. In questa fase è possibile modificare gli obiettivi e/o i valori obiettivo degli indicatori e target, ma solo per effetto di condizioni non preventivabili a priori o per modifiche delle risorse assegnate previste nel bilancio regionale, comprovate dal Nucleo di Valutazione, che rendono incongruo, non equo o non attuale il raggiungimento degli obiettivi inizialmente previsti. C) Nel periodo dal 1 marzo al 30 aprile viene effettuata l’istruttoria e la conseguente valutazione finale sugli obiettivi dell’anno precedente, per quanto riguarda i dirigenti e i responsabili di posizione organizzativa anche sulla base di una relazione sull’attività predisposta dal valutato, nell’ambito della quale si determina il grado di raggiungimento degli obiettivi individuali e collettivi e la valutazione sui fattori relativi alle competenze e comportamenti dimostrati. 2. La fase di valutazione potrà essere preceduta da uno o più incontri tra Nucleo di Valutazione e Comitato di Direzione al fine di coordinare il processo e garantire la massima omogeneità delle valutazioni nell’ambito delle singole Direzioni/Dipartimenti regionali. 3. Il Nucleo di Valutazione, acquisita l’istruttoria, verifica il processo di valutazione sintetica finale, che determina l’accesso al sistema di incentivazione. 4. Gli obiettivi individuati e valutati devono essere documentati e comprovabili. A tale proposito il Nucleo di Valutazione, avvalendosi del supporto della Struttura competente, ha facoltà di effettuare annualmente specifiche analisi a campione sull’effettivo raggiungimento degli obiettivi stessi sia sul piano quantitativo che qualitativo.


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figura n. 3 “Le fasi del processo di valutazione del personale nel ciclo della performance”

22. RICHIESTA DI REVISIONE DELLA VALUTAZIONE

1. Fermo restando quanto previsto dall’art. 31, comma 9, della legge 183/2010, entro 5 giorni lavorativi dalla sottoscrizione e consegna della scheda, ovvero dal ricevimento della stessa in caso di assenza (e comunque entro 10 giorni dalla spedizione della stessa in caso di mancato o tardivo ritiro della raccomandata postale), il personale valutato dal proprio dirigente può chiedere la revisione della valutazione al Direttore o Vice Direttore Generale da cui dipende la propria Struttura esponendo i motivi della richiesta oppure, in caso di personale non dirigente direttamente assegnato ad un Direttore o Vice Direttore Generale, al Segretario Generale.

2. Il personale dirigente può chiedere, negli stessi termini di cui al comma 1, la revisione della valutazione al Nucleo di Valutazione.

3. Entro 10 giorni dal ricevimento dell’istanza di revisione il soggetto competente ad esaminare la richiesta valuta la stessa assicurando il principio del contraddittorio ed espletando gli eventuali adempimenti istruttori atti ad acquisire ulteriori elementi di conoscenza. Nell’ambito dello svolgimento del contraddittorio viene redatto apposito verbale ed il dipendente può farsi assistere dall’organizzazione sindacale cui aderisce o conferisce mandato o da persona di sua fiducia. Il predetto termine è di 20 giorni nel caso di richieste di revisione indirizzate al Nucleo di Valutazione.

PIANO DELLA PERFORMANCE (contiene obiettivi dei Direttori e Vice

Direttori Generali)

DEFINIZIONE OBIETTIVI DIRIGENTI, P.O. E OBB.

COLLETTIVI PER IL PERSONALE

MONITORAGGIO PERF. ORG.VA E VERIFICA INTERMEDIA

(ob. Direttori, Vice Direttori e Dirigenti)

VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI INDIVIDUALI

RELAZIONE SULLA PERFORMANCE

entro 28 febbraio

entro 31 marzo

trimestrale

entro 30 aprile anno successivo

entro 30 aprile anno successivo

entro 31 luglio anno successivo

entro 30 settembre


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4. Entro i successivi 10 giorni il procedimento di revisione della valutazione deve essere definitivamente concluso da parte del Direttore o Vice Direttore Generale o del Nucleo di Valutazione con la relativa comunicazione al dipendente interessato di conferma o modifica della valutazione espressa. In entrambi i casi la comunicazione contiene la motivazione alla base della scelta effettuata. 23. LA VALUTAZIONE DEL SEGRETARIO GENERALE, DEI DIRETTORI E VICE DIRETTORI GENERALI 1.Come previsto dalla legislazione regionale, considerato il ruolo e le funzioni del Segretario Generale e dei Direttori e Vice Direttori Generali, la valutazione e l’attribuzione agli stessi dell’indennità di risultato avverrà da parte della Giunta Regionale, esaminata la proposta del Nucleo di Valutazione, una volta effettuata la verifica degli obiettivi e dei risultati ottenuti nell’anno di riferimento.

2.Considerato il ruolo e le funzioni dei Direttori Generali delle Agenzie regionali individuate, nella prospettiva del miglioramento delle performance di filiera, la valutazione e l’attribuzione agli stessi dell’indennità di risultato avverrà da parte della Giunta Regionale, esaminata la proposta congiunta del Nucleo di Valutazione con il Direttore di Dipartimento di riferimento, una volta effettuata la verifica degli obiettivi dei risultati ottenuti nell’anno di riferimento. Le Agenzie regionali soggette alla proposta di valutazione del Nucleo sono individuate nella deliberazione della Giunta Regionale con cui si assegna l’incarico al Nucleo di Valutazione.

3. La valutazione della Giunta riguarderà due distinti ambiti: a) l’ambito relativo al grado di raggiungimento degli obiettivi annuali assegnati che avrà un peso pari al 70% del punteggio totale comprensivo di obiettivi/indicatori che facciano riferimento alla performance organizzativa secondo le indicazioni concordate con il Nucleo di Valutazione; b) l’ambito concernente l’attività complessiva e le competenze e comportamenti dimostrati nello svolgimento del proprio ruolo da parte di ciascun Direttore Generale che avrà un peso pari al 30% del punteggio totale.

4. Il Nucleo di Valutazione, nell’ambito della propria autonomia, definirà le modalità di formulazione e articolazione delle proposte di valutazione.

5. Non si applicano alla valutazione del Segretario Generale e dei Direttori e Vice Direttori Generali, se non per quanto espressamente previsto, le disposizioni previste per il procedimento di valutazione delle prestazioni individuali del personale dirigente. Il punteggio ottenuto da parte di ciascun Direttore o Vice Direttore Generale è rapportato alla scala percentuale di premio prevista dalla vigente regolamentazione del rapporto di lavoro degli stessi e stabilita dalla Giunta Regionale. Il premio è calcolato pro quota secondo il periodo di incarico svolto. 24. VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E SISTEMA INCENTIVANTE 24.1. Performance individuale e retribuzione 1.L’entità delle risorse finanziarie complessive destinate al riconoscimento della performance individuale è determinata in sede di contrattazione decentrata, nell’ambito del quadro di riferimento fissato dalla vigente normativa e secondo le percentuali stabilite dall’art. 6.


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24.2. Performance organizzativa e retribuzione 1. L’entità delle risorse finanziarie complessive destinate al riconoscimento della performance organizzativa è determinata in sede di contrattazione decentrata, nell’ambito del quadro di riferimento fissato dalla vigente normativa e secondo le percentuali stabilite dall’art. 6.

2. A tal fine sono quantificati ad inizio d’anno le quote dei fondi dei dirigenti e del personale del comparto riservate a tale istituto premiante e, nel caso del personale non dirigente, i parametri di distribuzione all’interno di ciascuna categoria di personale secondo criteri definiti in sede di contrattazione decentrata.

3. Considerata la particolare regolamentazione dell’indennità di risultato delle posizioni organizzative prevista dalla contrattazione nazionale e decentrata, le modalità di ripartizione della performance organizzativa per i responsabili di posizione organizzativa avviene sulla base delle seguenti quote da ponderare in base alla valutazione della performance:

Posizioni Organizzative di 1 fascia 12% della retribuzione di posizione Posizioni Organizzative di 2, 3 e 4 fascia 10% della retribuzione di posizione

4. Al fine di procedere al calcolo del premio spettante in base alle quote sopra definite a conclusione del processo di misurazione e valutazione delle performance si procede all’individuazione del livello di raggiungimento dell’indicatore/i di performance organizzativa attribuito/i all’Ente/Dipartimento/Struttura.

5. Ciascun dirigente e dipendente di categoria A, B, C e D è abbinato rispettivamente alla performance organizzativa indicata nella tabella di cui all’art. 5 e individuata nel Piano della Performance. In caso di trasferimento viene conteggiata la performance organizzativa dell’unità presso la quale ha svolto il periodo prevalente di servizio nel corso dell’anno di riferimento.

6. Nel caso di personale in forza alle segreterie di Amministratori e dei Direttori e Vice Direttori Generali, la performance organizzativa di riferimento è quella della Direzione/Dipartimento di appartenenza.

7. La valutazione della performance organizzativa nelle sue diverse configurazioni è connessa al riconoscimento di una quota di risorse proporzionale all’esito dell’indice complessivo:

8. Il diritto al riconoscimento della performance organizzativa è subordinato all’ottenimento di una valutazione individuale pari ad almeno 40 punti complessivi e ad un periodo minimo di presenza in servizio ai sensi di quanto previsto dall’art. 9.4, c. 2.

9. Ai fini dell’applicazione delle disposizioni di cui al comma 4bis dell’art. 27bis della L.R. n. 59/2009 relativamente all’erogazione nel trimestre successivo al monitoraggio, delle quote retributive correlate all’andamento degli obiettivi di performance organizzativa, viene utilizzata la seguente scala di misura, fermo restando l’eventuale conguaglio in sede di misurazione annuale definitiva della performance organizzativa comprensiva di tutti i suoi elementi.

Risultato della performance organizzativa Quota di risorse Media obiettivi raggiunti in misura superiore al 90% 100% Media obiettivi raggiunti tra l’81% e il 90% 90% Media obiettivi raggiunti tra il 71% e l’80% 80%


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Media obiettivi raggiunti tra il 61% e il 70% 70% Media obiettivi raggiunti tra il 51% e il 60% 60% Media obiettivi raggiunti inferiore al 51% 0%

24.3. Modalità di distribuzione delle risorse 1. In sede di contrattazione decentrata possono essere stabiliti ulteriori criteri e modalità per la distribuzione delle risorse destinate al riconoscimento della performance organizzativa e individuale anche relativamente ai criteri di abbattimento del compenso in seguito alle giornate di assenza. 2. Nel caso di incarico dirigenziale o di posizione organizzativa conferito o cessato in corso d’anno, di assunzione o cessazione in corso d’anno, i compensi spettanti sono corrisposti pro quota, fermo restando il periodo minimo di servizio effettivo necessario di cui all’articolo 8.2. figura n.4 “Articolazione del sistema incentivante rispetto alla performance organizzativa e individuale”

25. VALUTAZIONE NEGATIVA 1. È considerata valutazione negativa l’attribuzione di un punteggio complessivo sul raggiungimento degli obiettivi individuali/collettivi e sui fattori relativi alle competenze/comportamenti inferiore a 20 punti. 2. In caso di valutazione negativa ai sensi del comma precedente non si dà luogo a nessuna corresponsione di incentivi economici connessa alla performance organizzativa e individuale.

PREMIO CATEGORIE

A, B, C, D

PREMIO DIRIGENTI

Perform. Organizzativa

Perform. Individuale

Obiettivi Competenze/Comportamenti

PREMIO RESPONSABILI

P.O.



Obiettivi

Competenze/Comportamenti



Contributo obiettivo collettivo Competenze/Comportamenti

=

=

+

+


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26. INTEGRAZIONE CON GLI ALTRI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE 1. Nell’ambito del ciclo di programmazione e controllo dell’Ente, il sistema di misurazione e valutazione della performance, mediante il Piano triennale, assume un ruolo centrale nel tradurre le finalità istituzionali, il programma di governo e le varie programmazioni che ne scaturiscono, in obiettivi specifici di performance rilevanti, misurabili e determinati, che si estendano a tutte le articolazioni organizzative dell’Amministrazione. 2. Regione Liguria, secondo quanto previsto all’art. 5, comma 1, lett. b) del D. Lgs n. 150/2009 e ss.mm., prevede che nel proprio Piano della Performance siano individuati gli obiettivi specifici sulla base delle priorità strategiche previste a livello nazionale. 3. A tal fine, per garantire un’efficace programmazione degli obiettivi di performance occorre che questi siano strettamente correlati con le diverse fonti di programmazione che hanno valenza per l’Ente Regione ed in particolar modo con quelle di bilancio e finanziarie e tengano anche conto delle priorità strategiche individuate dai documenti programmatori nazionali. 4. In particolare il Piano della Performance deve attingere dai diversi strumenti di programmazione che la Regione Liguria adotta: DEFR, Piano degli indicatori di bilancio, Programma Nazionale di Riforma, Programmazione comunitaria, Piano di prevenzione della Corruzione, le altre programmazioni settoriali e reinterpretare in chiave di performance gli obiettivi e le azioni previste da tali documenti programmatori. 5. Considerato che i vari documenti programmatori rivestono ognuno per il proprio ambito una specifica natura e finalità, l’accennata re-interpretazione non deve quindi tradursi in una semplice trasposizione di contenuti da questi al Piano della Performance. Bensì si deve operare una selezione, qualificazione e integrazione degli obiettivi, eventualmente individuandone ulteriori , associandoli ad indicatori e target non finanziari o ampliandone il perimetro di azione per garantire un’adeguata copertura delle articolazioni organizzative dell’Ente in una logica di performance management e nel pieno recepimento delle indicazioni metodologiche fornite fin dal 2010 dalla Civit e successivamente dalla Funzione Pubblica in merito alla concettualizzazione del ciclo delle performance di un Ente della Pubblica Amministrazione italiana. 6. Tale attività di rielaborazione/traduzione/integrazione ragionata è peraltro fondamentale per assolvere alla funzione assegnata dal D.Lgs n. 150/2009 al Sistema di Performance Management di orientare l’azione amministrativa, favorire l’accountability nei confronti dei cittadini e delle comunità territoriali e promuovere il miglioramento della qualità dei servizi e degli interventi regionali. 7. A tal fine il Segretario Generale e il Direttore Generale della Direzione competente in materia di performance promuovono la più ampia integrazione tra le diverse strutture competenti e possono istituire gruppi di lavoro tra le stesse. 8. Il Piano della Performance è strettamente integrato con il Piano Organizzativo del lavoro Agile (POLA) di cui all’art. 263 del DL 19.5.2020 n. 34. Tale documento infatti costituisce una sezione del Piano della Performance. Nel POLA sono definiti, tra l’altro, gli indicatori di performance da raggiungere nell’arco temporale di validità, gli strumenti di monitoraggio e valutazione del lavoro agile e le


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metodologie organizzative per favorire lo sviluppo dell’organizzazione agile in sinergia con il Sistema di Performance Management.


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27. INTEGRAZIONE CON GLI STRUMENTI DI CONTROLLO INTERNO E CON I SISTEMI INFORMATIVI 1. Le disposizioni normative in materia di misurazione e valutazione della performance si sono integrate nel tempo e in parte sovrapposte agli strumenti di controllo interno previsti dal D.Lgs n. 286/1999. Occorre, quindi, declinare le attività di controllo strategico e di gestione tradizionalmente previste, nella nuova logica di gestione, misurazione e valutazione delle attività e risultati nell’ambito di un Sistema complessivo di Performance Management. 2. Il sistema dei controlli interni si configura, infatti, come un “sistema diffuso”, dinamico, multidimensionale e multilivello che comprende varie tipologie di controllo e monitoraggio effettuate dalle strutture regionali sull’andamento gestionale comprensive delle attività di controllo della performance. 3. In questa ottica integrata e diffusa il Sistema di Performance Management ha bisogno di appositi strumenti di controllo che assicurino le necessarie analisi, report e informazioni sull’andamento della performance e delle attività regionali. 4. A tal fine occorre che i sistemi informativi operanti siano in grado di soddisfare i fabbisogni direttamente correlati a tali funzioni. 5. Per garantire lo sviluppo e la gestione di tali attività, l’Amministrazione adotta tutte le misure organizzative necessarie ad individuare i soggetti competenti e ad implementare un corretto sistema di controllo interno e informativo ai sensi dell’art. 31 della L.R. n. 9/2020. 28. INTEGRAZIONE CON IL PIANO DI PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE E TRASPARENZA 1. Al fine della migliore efficacia delle politiche di prevenzione della corruzione e per la trasparenza occorre che il Piano della Performance e il Piano Anticorruzione siano strettamente integrati prevedendo che la trasparenza e la prevenzione della corruzione diventino dimensioni costitutive della performance dell’Ente (sia a livello organizzativo che individuale). 2. A tale scopo vengono previsti annualmente nel Piano della Performance obiettivi strategici/specifici e operativi concernenti tali ambiti. 29. INTEGRAZIONE CON LE POLITICHE ORGANIZZATIVE, DEL PERSONALE E DELLA FORMAZIONE 1. Al fine di garantire il perseguimento delle finalità del sistema di misurazione e valutazione della performance occorre che lo stesso sia strettamente integrato con le politiche del personale per quanto riguarda i sistemi di incentivazione, i percorsi di carriera, l’attribuzione degli incarichi di responsabilità di Struttura dirigenziale e di posizione organizzativa e, più in generale, con le politiche di organizzazione interna anche in un’ottica di lavoro agile e di gestione delle risorse umane.


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2. Analogamente è necessario che le politiche formative tengano conto e sostengano le finalità e gli obiettivi del sistema di misurazione e valutazione delle performance promuovendo una cultura e un’organizzazione del lavoro incentrate sulla qualità, sul miglioramento continuo delle prestazioni e sul benessere organizzativo. 3. È utile, inoltre, che le informazioni ricavabili dal sistema di valutazione delle prestazioni individuali integrate con la programmazione formativa siano la base per la progettazione di piani di miglioramento individuali. 4. Gli strumenti di incentivazione monetaria connessi con il sistema di misurazione e valutazione della performance rappresentano solo uno, e probabilmente neppure il più rilevante, degli elementi motivazionali nel lavoro pubblico. Il miglioramento della performance organizzativa e individuale dovrà, quindi, essere perseguito dedicando la massima attenzione anche a tutte le variabili socio-organizzative presenti sul luogo di lavoro. 30. VIOLAZIONI NORMATIVE CON IMPATTO SU PERFORMANCE INDIVIDUALE 1. In caso di violazione di norme e regolamenti che prevedano la puntuale decurtazione di parte del premio di risultato connesso alla performance individuale del Dirigente/Dipendente, il soggetto valutatore o il soggetto che per materia è tenuto alla vigilanza di tale norma, segnala tempestivamente tale violazione al Settore Personale per il successivo avvio della procedura di contestazione, contradditorio e dell’eventuale erogazione della sanzione. 2. In caso di violazione di norme e regolamenti che prevedano una generale ricaduta sulla performance individuale del Dirigente/Dipendente, il soggetto valutatore tiene conto di tale inosservanza nella valutazione del fattore valutativo comportamentale “Applicazione e osservanza delle normative, delle regole e delle scadenze”. 31. TRASPARENZA E RENDICONTAZIONE DELLA PERFORMANCE 1. La Regione garantisce la massima trasparenza in ogni fase del ciclo di gestione della performance anche allo scopo di favorire forme di rendicontazione alla collettività dei risultati raggiunti dall’Amministrazione regionale. 2. A tal fine il Piano della Performance e la Relazione sulla Performance sono pubblicati sul sito istituzionale della Regione Liguria rispettivamente entro il 30 aprile e il 30 settembre di ciascun anno. 32. MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA 1. L’implementazione del sistema di misurazione e valutazione della performance avviene secondo un processo graduale e continuo in stretto raccordo e compatibilmente con gli strumenti di controllo interno disponibili e con le risorse ad esso destinate.


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2. L’evoluzione del sistema avviene per miglioramenti progressivi al fine di garantire la necessaria coerenza tra cultura organizzativa interna e strumenti e modalità attuative del sistema.

3. A tal fine la Struttura competente in materia di valutazione della performance acquisisce ogni utile informazione (comprese le eventuali osservazioni delle rappresentanze sindacali e degli altri soggetti coinvolti nel processo di valutazione delle prestazioni) e ogni altra informazione e dato utile all’analisi dell’andamento del sistema, all’individuazione delle criticità ed alla formulazione dei correttivi necessari.

4. Il Direttore Generale e le strutture competenti in materia di performance e di gestione del personale, per quanto di rispettiva competenza, possono emanare ulteriori disposizioni attuative e interpretative della presente regolamentazione, sentito il Nucleo di Valutazione.


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TABELLA N. 1 Competenze e comportamenti per il personale dirigente

La valutazione delle competenze e dei comportamenti del personale dirigente avviene sulla base di sei competenze/comportamenti, di cui quattro previste obbligatoriamente per tutti e due indicate tra le restanti da parte del soggetto valutatore.

FATTORE PESO

1. ORIENTAMENTO AL RISULTATO OBBLIGATORIA 20 (25 nel caso di professional senza

gestione collaboratori)


OBBLIGATORIA 20

3. VALORIZZAZIONE E GESTIONE RISORSE UMANE 3BIS VALORIZZAZIONE E GESTIONE RISORSE UMANE (grado di rispetto della tempistica nel ciclo della performance)

OBBLIGATORIA 15 (di cui 6 sul grado di rispetto degli

indicatori relativi al ciclo della performance

(sottofattore rilevato d’ufficio ex art.17 del SMVP)

4. COMPETENZE TECNICHE OBBLIGATORIA 15 (25 nel caso di professional senza

gestione collaboratori)

5. RELAZIONI E INTEGRAZIONE TRA QUESTE 2 COMPETENZE INDICATE DAL SOGGETTO VALUTATORE

La prima con peso 20 e la seconda con peso 10

6. ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE

7. INIZIATIVA E AUTONOMIA 8. FLESSIBILITA’ E GESTIONE CAMBIAMENTO 9. RISOLUZIONE PROBLEMI E INNOVAZIONE 10. NEGOZIAZIONE E GESTIONE CONFLITTI

Nota: nel caso di dirigenti senza responsabilità di direzione di Struttura e gestione di collaboratori il fattore n. 3 non è valutabile. Il peso attribuito al predetto fattore confluisce sui fattori n. 1 e n. 4.


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TABELLA N. 2 Dizionario delle Competenze e dei Comportamenti per la valutazione del personale dirigente Il sistema prevede i seguenti 10 fattori di valutazione delle competenze e comportamenti dei dirigenti:

1)

ORIENTAMENTO AL RISULTATO

Capacità di orientare il proprio lavoro, il proprio impegno e competenze al raggiungimento degli obiettivi sia individuali che organizzativi assicurando un livello di prestazione coerente alla natura e importanza degli obiettivi stessi anche in presenza di criticità ed incertezza

NON ADEGUATO

Non persegue efficacemente gli obiettivi assegnati. L’attenzione ai risultati è superficiale e prevalgono atteggiamenti burocratici. Non contribuisce a delineare seriamente gli obiettivi della Struttura. Non ha una visione chiara dei risultati correlati alle funzioni della Struttura. L’attività è organizzata e svolta esclusivamente per singoli adempimenti/atti e non per obiettivi.

PARZIALMENTE ADEGUATO

Attua i programmi e persegue gli obiettivi limitando il suo impegno al raggiungimento di standard minimi. Non svolge un ruolo proattivo nei confronti della Struttura. Considera ancora prevalente l’adempimento rispetto al raggiungimento del risultato finale.

ADEGUATO

Mette al centro della propria azione il raggiungimento degli obiettivi previsti. Ha un atteggiamento di verifica continua sulla reale efficacia delle procedure e sull’utilità delle prassi amministrative. Si attiva con tutti i soggetti con cui si relaziona per favorire il raggiungimento degli obiettivi della Struttura

ELEVATO

L’ orientamento al risultato contraddistingue tutta la sua attività. Traduce le direttive strategiche in obiettivi e azioni sfidanti per se e per i propri collaboratori. Svolge un ruolo proattivo e di traino nei confronti non solo della Struttura ma anche di altri soggetti per il conseguimento di standard di risultato sempre più elevati


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2)

APPLICAZIONE E OSSERVANZA DELLE NORMATIVE, DELLE REGOLE E DELLE

SCADENZE

Capacità di garantire nello svolgimento del ruolo e delle responsabilità assegnate la massima integrità e l’osservanza delle normative, delle regole e delle scadenze assicurando un costante impulso e controllo nei confronti dei propri collaboratori anche con riferimento alla normativa anticorruzione, trasparenza ed al codice di comportamento

NON ADEGUATO

Non rispetta normative e regole connesse alla propria attività e funzioni. Non cura la verifica degli obblighi contrattuali nei confronti del personale assegnato. Nella maggior parte dei casi non rispetta le scadenze richieste per lo svolgimento delle funzioni e delle attività organizzative interne.


Si adegua alle norme e regole con atteggiamento formalistico e non sempre costruttivo. Non considera prioritario svolgere un ruolo di controllo e impulso dell’osservanza delle regole nei confronti del personale. Ha qualche difficoltà nel rispetto delle scadenze.

ADEGUATO

Sa conciliare l’osservanza dei vincoli normativi e delle regole con l’attività della Struttura e con l’efficace perseguimento degli obiettivi. Periodicamente verifica l’osservanza delle regole da parte del personale assegnato. Rispetta tutte le scadenze richieste.

ELEVATO

Fa dell’osservanza delle norme e delle regole una caratteristica trasversale e un valore aggiunto nell’attività della Struttura. Svolge un ruolo di continua verifica e impulso affinché il personale assegnato curi l’osservanza delle regole anche quale fattore professionalizzante. Considera le scadenze non solo un vincolo regolamentare e normativo ma quale elemento di qualità del lavoro.


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3)

RELAZIONI E INTEGRAZIONE

Capacità di creare e mantenere una rete di relazioni professionali efficaci e costruttive dimostrando empatia e capacità di ascolto. Capacità di orientare la propria azione verso il soddisfacimento dei bisogni dell’utenza interna ed esterna. Capacità di integrarsi con le altre strutture, contribuire al lavoro di gruppo e favorire la circolazione delle informazioni

NON ADEGUATO

Non cura la qualità delle relazioni interpersonali. Provoca frequenti conflitti interpersonali. Ha un atteggiamento nei confronti dei propri interlocutori ostile e difensivo “a prescindere” che fa si che i soggetti esterni si rivolgano ad altri componenti della Struttura. Non fornisce la necessaria collaborazione alle altre strutture. Non si pone dal punto di vista del destinatario del servizio e non si cura dei bisogni dei clienti interni ed esterni.


Gestisce in maniera soddisfacente le relazioni interpersonali ma a volte si trincera in atteggiamenti difensivistici divenendo poco disponibile all’integrazione e alla collaborazione. Ha un atteggiamento poco proattivo nei gruppi di lavoro limitandosi a salvaguardare la propria posizione. Non appare particolarmente attento ai bisogni dell’utenza interna ed esterna.

ADEGUATO

Svolge il proprio ruolo con particolare attenzione per le relazioni interpersonali. Sa integrare efficacemente la Struttura con l’esterno consapevole dei bisogni dell’utenza interna o esterna. Fornisce la necessaria collaborazione ad altri soggetti e nei gruppi di lavoro.

ELEVATO

E’ particolarmente abile nella gestione delle relazioni interpersonali e sa gestire l’insorgere di eventuali conflitti. Riesce a far divenire tale capacità un valore aggiunto dell’attività della Struttura. Fornisce senza indugio e secondi fini la massima collaborazione ad altri soggetti e nei gruppi di lavoro. Promuove l’integrazione della propria Struttura nell’ambito dell’Ente e verso i clienti esterni ed interni.


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4)

VALORIZZAZIONE E GESTIONE RISORSE UMANE

Capacità di assolvere correttamente alle funzioni, responsabilità e prerogative dirigenziali nella gestione del personale. Capacità di valutare con obiettività e orientamento meritocratico i propri collaboratori.

NON ADEGUATO

Non svolge, se non sporadicamente, l’attività di indirizzo, guida e coordinamento del personale assegnato. Non condivide obiettivi e finalità della Struttura e non incoraggia i collaboratori a sviluppare capacità e competenze. Considera la direzione per obiettivi e la valutazione un mero ed inutile adempimento burocratico e trasmette in maniera esplicita ed implicita tale atteggiamento ai propri collaboratori. Si sottrae alle proprie responsabilità dirigenziali e per quieto vivere tende ad accogliere anche richieste ingiustificate e consente all’interno della Struttura una cattiva distribuzione del lavoro ed inefficienze.


Percepisce l’importanza di una buona gestione del personale ma a volte non riesce a coordinare la Struttura e coinvolgere i singoli collaboratori. Di norma controlla l’attività del personale ma spesso è poco efficace nel prendere provvedimenti correttivi. In caso di imprevisti o conflitti interni ha qualche difficoltà nella risoluzione delle problematiche organizzative e gestionali che tende a ricondurre a fattori esterni

ADEGUATO

Valuta il personale assegnato. Controlla l’attività ed esige il rispetto degli obiettivi con atteggiamento meritocratico. Conosce i propri collaboratori e cerca di valorizzare ognuno di essi per il contributo che può fornire alla Struttura promuovendo l’efficacia del gruppo. Interviene nell’ambito della propria autonomia organizzativa per migliorare l’attività in caso di imprevisti e problematiche (es. carenze di organico, nuovi compiti ecc..)

ELEVATO

Afferma e rafforza nei confronti del proprio personale il prestigio della propria organizzazione. Nell’esercizio del ruolo dirigenziale e delle proprie scelte organizzative sa essere indipendente senza farsi condizionare da logiche di amicizia o appartenenza. Valorizza capacità e competenze dei collaboratori sapendo individuare per ognuno di essi punti di forza e fattori da migliorare. Sa essere un leader autorevole che svolge un’attività costante di promozione e assistenza per il miglioramento dei risultati e del clima interno alla Struttura nonostante imprevisti e nuovi carichi di lavoro.


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5)

ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE

Capacità di organizzare, pianificare e programmare efficacemente la propria attività e le funzioni della struttura attraverso l’utilizzo ottimale delle risorse umane, economiche e strumentali disponibili. Capacità di migliorare l’organizzazione del lavoro anche attraverso una corretta assegnazione dei compiti ed equilibrata distribuzione dei carichi di lavoro

NON ADEGUATO

Svolge la propria attività senza alcuna programmazione di medio e lungo periodo. Non cura l’organizzazione interna alla struttura lasciando il personale ad autogestirsi. Non attribuisce importanza all’organizzazione del lavoro affidandosi di volta in volta a singole direttive.


Organizza e programma il lavoro del personale e le attività della struttura solo in occasione di compiti particolarmente complessi e della definizione degli obiettivi.

ADEGUATO

Sa organizzare in maniera efficace la struttura individuando priorità e programmando le attività necessarie al perseguimento degli obiettivi. Cura l’organizzazione del lavoro ponendo attenzione alla distribuzione dei carichi di lavoro.

ELEVATO

Impronta tutta l’attività della struttura ad un’attenta organizzazione di ruoli, compiti e carichi di lavoro. Realizza una programmazione dettagliata di tutte le funzioni della struttura. Innova i metodi di lavoro e le procedure alla ricerca costante del miglioramento del servizio.

6)

COMPETENZE TECNICHE

Capacità di applicare e approfondire le conoscenze specialistiche e tecniche necessarie allo svolgimento della propria attività e al raggiungimento degli obiettivi. Capacità di aggiornamento e autoformazione nelle materie relative all’ambito disciplinare di competenza

NON ADEGUATO Si dimostra poco preparato e competente. E’ restio ad approfondire le materie di competenza. Non cura la formazione e l’aggiornamento.


Ha una conoscenza non sempre approfondita delle materie della struttura. Considera la formazione e l’aggiornamento professionale un elemento positivo ma non prioritario.

ADEGUATO E’ preparato e competente nelle materie connesse alla propria attività. Riconosce l’importanza e cura la formazione e l’aggiornamento professionale.

ELEVATO

Sa conciliare il ruolo di Dirigente organizzatore con quello di specialista della materia. Cura costantemente la formazione e l’aggiornamento. Dimostra di avere una conoscenza ampia, approfondita e di scenario che gli consente di usufruire e valorizzare le competenze specialistiche dei propri collaboratori.


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7)

NEGOZIAZIONE E GESTIONE CONFLITTI

Capacità di affrontare positivamente il confronto e il negoziato con i propri interlocutori cercando soluzioni vantaggiose per le parti. Capacità di risolvere e gestire con equilibrio i conflitti riducendone gli effetti negativi.

NON ADEGUATO Non riesce ad affermare il proprio punto di vista se non facendo ricorso alla parte emotiva, nel difendere le proprie posizioni si irrigidisce inutilmente e non riesce a gestire il potenziale conflitto.


Si impegna nel confronto e nella negoziazione ma con risultati scarsi. Il suo ascolto nei confronti degli interlocutori appare di mera formalità. Sottovaluta i conflitti interni ed esterni.

ADEGUATO Sa condurre con equilibrio il confronto e la negoziazione. Dimostra attenzione e sensibilità non formali nei confronti delle posizioni altrui. Riesce a limitare e gestire i conflitti con efficacia.

ELEVATO

Affronta con successo il confronto aggregando consenso e condivisione alle soluzioni prospettate. Dimostra grande abilità nel condurre e concludere il negoziato. Affronta sul nascere i potenziali conflitti riconducendo le parti a posizioni equilibrate e non strumentali.

8)

INIZIATIVA E AUTONOMIA

Capacità di assumere iniziative ed agire concretamente al fine di svolgere al meglio le proprie attività e superare le criticità. Capacità di agire autonomamente e proattivamente senza attendere input da altri soggetti.

NON ADEGUATO Non prende iniziative e agisce solo su sollecitazione esterna oppure quando la situazione è molto critica. Non agisce in maniera autonoma e attende sempre istruzioni dal superiore gerarchico.


Assume iniziative ma stenta a mantenerle e portarle al risultato. La sua autonomia si limita alla gestione ordinaria.

ADEGUATO

Ha capacità di iniziativa senza bisogno di sollecitazioni esterne. Agisce in maniera autonoma pur nel rispetto dei diversi ruoli organizzativi. Agisce nella giusta autonomia a seconda del ruolo svolto.

ELEVATO Assume una costante iniziativa anche nei confronti di soggetti esterni alla Struttura.


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9)

RISOLUZIONE PROBLEMI E INNOVAZIONE

Capacità di proporre soluzioni efficaci e concrete alle problematiche sottoposte con approccio proattivo e analitico. Capacità di introdurre innovazioni nell’organizzazione e nelle procedure della struttura.

NON ADEGUATO

Poco incline ad adottare nuove prospettive e ricercare il miglioramento. Non risolve adeguatamente i problemi che si pongono oppure propone soluzioni scarsamente innovative o palesemente inefficaci.


Cerca una soluzione solo quando i problemi si sono manifestati in tutta la loro consistenza. Propone delle soluzioni non sempre efficaci e poco innovative. Fatica a perseguire le soluzioni individuate di fronte alle difficoltà.

ADEGUATO

E’ in grado di inquadrare con chiarezza il problema. Dimostra capacità di risoluzione anche di problematiche caratterizzate da complessità ed interdipendenza. E’ propenso a individuare soluzioni innovative tenendo presente la fattibilità e la tempestività

ELEVATO

Intravede in anticipo i problemi e mette in moto le strategie per risolverli spesso in maniera innovativa. Dimostra una elevata capacità di risoluzione dei problemi posti anche di fronte a situazioni particolarmente complesse e cronicizzate.

10)

FLESSIBILITA’ E GESTIONE CAMBIAMENTO

Capacità di adattare il proprio lavoro alle diverse situazioni e alle nuove esigenze organizzative. Capacità di interpretare e gestire le problematiche derivanti dall’evoluzione del contesto esterno in cui opera la struttura e da mutamenti, normativi ed organizzativi

NON ADEGUATO

Resta ancorato al proprio punto di vista che non è disponibile a rimettere in discussione, senza comprendere la complessità del contesto. E’ per principio ostile ad ogni cambiamento e non collabora all’introduzione di innovazioni nelle funzioni/procedure


La capacità di comprensione del contesto non risulta sempre adeguata. Aderisce ai cambiamenti in modo più formale che sostanziale

ADEGUATO

E’ aperto e disponibile al cambiamento cercando di adeguare il proprio ruolo e i compiti della Struttura alla nuova situazione E’ in grado di cogliere la complessità del contesto Sa gestire gli indirizzi di cambiamento e le conseguenze sulle azioni della Struttura.

ELEVATO

Ha una visione strategica dell’Amministrazione e sa anticipare i cambiamenti e i possibili sviluppi futuri. Recepisce gli indirizzi di cambiamento promossi dall’Amministrazione e sa tradurli in azioni concrete


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TABELLA N. 3 Competenze e comportamenti per il personale di cat. A, B, C e D con o senza posizione organizzativa

La valutazione delle competenze e dei comportamenti del personale di categoria A, B, C e D (con o senza posizione organizzativa) avviene sulla base di alcuni fattori valutativi, di cui alcuni obbligatori per tutti ed alcuni scelti dal soggetto valutatore, variabili nel numero e nel peso a seconda della categoria del personale e dell’incarico rivestito:

COMPETENZA/COMPORTAMENTO A/B peso C peso D e pos. org.ve peso n. 3

competenze n. 4

competenze n. 6 competenze

1. IMPEGNO E COINVOLGIMENTO NEI

PROCESSI LAVORATIVI predefinita 40 predefinita 30 predefinita 20


predefinita 20 predefinita 20 predefinita 20

3. COMPETENZE PROFESSIONALI 1 scelta dal valutatore tra le 13 residue

40

2 scelte dal valutatore tra le 13 residue

25 l’una

predefinita 15 4. COLLABORAZIONE E LAVORO DI

SQUADRA predefinita 15

5. ORIENTAMENTO ALL’UTENTE 2 scelte dal valutatore tra le 11 residue

15 l’una

6. ORGANIZZAZIONE, AUTONOMIA E INIZIATIVA

7. QUALITA’, ACCURATEZZA E PRECISIONE

8. FLESSIBILITA’ E GESTIONE CAMBIAMENTO

9. RISOLUZIONE DEI PROBLEMI 10. GESTIONE DELLE PROCEDURE

AMMINISTRATIVE E/O CONTABILI E/O TECNICHE DI COMPETENZA

11. UTILIZZO DELLE PROCEDURE E DEI SISTEMI INFORMATICI

12. SEGRETERIA , ASSISTENZA, GESTIONE DOCUMENTALE

13. EROGAZIONE SERVIZI TECNICI E/O AMMINISTRATIVI

14. CONTABILITA’ E BILANCIO 15. CONTROLLI, VIGILANZA E ISPEZIONI


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TABELLA N. 4 Dizionario delle Competenze e dei Comportamenti per la valutazione del personale di cat. A, B, C e D con o senza posizione organizzativa

Il sistema prevede i seguenti 15 fattori di valutazione delle competenze e comportamenti:

1)

IMPEGNO E COINVOLGIMENTO NEI PROCESSI LAVORATIVI

Capacità di impegnarsi con continuità nell’espletamento dei

compiti ed attività assegnate anche in termini di presenza effettiva compresa eventuale attività a distanza e di carico di lavoro

realizzato. Capacità di garantire il necessario

coinvolgimento nei processi lavorativi al fine del raggiungimento

degli obiettivi della Struttura

NON ADEGUATO

Rende impossibile poter fare affidamento su di lui a causa del limitatissimo carico di lavoro svolto e della ridotta presenza effettiva. Non risulta coinvolto produttivamente in nessun processo di lavoro nell’ambito della struttura.


Partecipa ai processi lavorativi, ma non garantisce continuità nell’azione, nella presenza effettiva e nello svolgimento di carichi di lavoro adeguati alle necessità della Struttura.

ADEGUATO

E’ pienamente coinvolto e presente nei processi di lavoro e svolge tutto il carico di lavoro assegnato. E’ affidabile per fornire il necessario contributo al raggiungimento degli obiettivi della struttura e nel mantenimento degli standard di competenza.

ELEVATO

Svolge un carico di lavoro superiore alla media del restante personale della Struttura ed è coinvolto in gran parte dei processi lavorativi. E’ un punto di riferimento per i colleghi e il Dirigente nelle attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi e nel miglioramento degli standard di competenza.


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2)

APPLICAZIONE E OSSERVANZA DELLE NORMATIVE, DELLE REGOLE E DELLE

SCADENZE

Capacità di garantire nello svolgimento del ruolo e dei compiti

affidati la massima integrità e l’osservanza delle normative, delle

regole e delle scadenze assicurando il rispetto delle norme relative al rapporto di lavoro, alla prevenzione della corruzione, alla

trasparenza ed al codice di comportamento

NON ADEGUATO

Non rispetta le normative e le regole connesse alla propria attività ed ai compiti assegnati. Viola la normativa relativa al rapporto di lavoro. Nella maggior parte dei casi non rispetta le scadenze e le modalità richieste per lo svolgimento dei propri compiti e delle attività organizzative interne.


Si adegua alle norme e regole con atteggiamento passivo e formalistico. Dimostra qualche difficoltà nel rispetto delle scadenze.

ADEGUATO

Rispetta ed è consapevole degli obblighi relativi al rapporto di lavoro e alla normativa inerente la Prevenzione della Corruzione e la Trasparenza. Sa conciliare l’osservanza dei vincoli normativi e delle regole con i compiti assegnati. Rispetta tutte le scadenze richieste e considera in termini neutrali gli standard di qualità da rispettare.

ELEVATO

Garantisce l’osservanza delle regole in tutte le attività svolte e dimostra interesse all’aggiornamento su norme e regolamentazioni. Ritiene l’osservanza di tutte le norme quale ulteriore fattore professionalizzante e considera il rispetto delle scadenze e dei tempi procedimentali non solo un obbligo, ma un elemento di qualità del lavoro e di prevenzione della corruzione.


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3)

COLLABORAZIONE E LAVORO DI SQUADRA

Capacità di collaborare e cooperare efficacemente con il Dirigente e con

i colleghi. Capacità di lavorare in gruppo e

integrarsi positivamente nel contesto lavorativo.

NON ADEGUATO

Non cura la qualità delle relazioni interpersonali. Non condivide le informazioni e non è disponibile a fornire collaborazione ai colleghi interni ed esterni alla Struttura. Dimostra scarsa attenzione alle dinamiche del gruppo e tendenza ad alimentare controproducenti situazioni di disagio e contrasto.


Collabora a livello strettamente formale e dimostra propensione al lavoro individuale. Presenta difficoltà relazionali e spesso assume atteggiamenti difensivi sia nella relazione interpersonale che nella condivisione del lavoro. Nel gruppo di lavoro dimostra poca iniziativa e non apporta valore aggiunto, limitandosi a mantenere la propria posizione.

ADEGUATO

Svolge il proprio ruolo con particolare attenzione per le relazioni interpersonali. Ha un atteggiamento positivo verso gli altri. Fornisce la necessaria collaborazione ad altri soggetti e nei gruppi di lavoro, condivide le informazioni rilevanti ed utili.

ELEVATO

Dimostra capacità di ascolto, immedesimazione, comprensione degli altri e ricerca i punti di contatto tra componenti del gruppo. Fornisce senza indugio e secondi fini la massima collaborazione ad altri soggetti e nei gruppi di lavoro. Promuove la comunicazione interna al gruppo. Sollecita idee ed opinioni utili per assumere decisioni o predisporre piani. Dimostra capacità di mediazione nell’ambito del gruppo ed attitudine a trasmettere e promuovere valori condivisi.


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4)

COMPETENZE PROFESSIONALI

Capacità di utilizzare ed applicare

efficacemente nel contesto lavorativo un insieme di

conoscenze, competenze ed esperienze acquisite. Capacità di

autoformazione e propensione all’aggiornamento.

NON ADEGUATO

Dimostra scarse competenze professionali. Non cura l’autoaggiornamento e non è disponibile a partecipare a percorsi formativi. Si dimostra contrario ad acquisire nuove conoscenze per timore di assumersi nuovi compiti, si rifà unicamente a procedure e prassi consolidate (“si è sempre fatto così”) e ad esperienze già acquisite.


Dimostra una certa competenza tecnica seppur non sempre approfondita. Si mantiene soltanto sporadicamente aggiornato sulle novità normative o procedurali e partecipa di rado a corsi di formazione.

ADEGUATO

Dimostra un’ottima preparazione professionale e competenza nelle materie di cui si occupa. Si dimostra interessato ad aggiornamenti formativi e professionali.

ELEVATO

Ha competenze professionali approfondite e rappresenta per questo un punto di riferimento per i colleghi e il Dirigente. Si impegna per acquisire nuove conoscenze e capacità; tramite l’attività formativa. Mantiene un’ampia rete di contatti tecnico-professionali per restare aggiornato in tempo reale.


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5)

ORIENTAMENTO ALL’UTENTE

Capacità di orientare il proprio lavoro e le proprie azioni verso il

soddisfacimento dei bisogni dell’utenza interna ed esterna ed

alla qualità del servizio

NON ADEGUATO

Dimostra scarsa propensione a relazionarsi con l’utenza e ad individuarne le necessità. Non si fa coinvolgere nella cura delle problematiche conseguenti alla gestione delle richieste dei clienti interni ed esterni.


Garantisce una relazione sufficiente con l’utenza senza un particolare coinvolgimento. Non è molto interessato a migliorare la qualità del servizio reso all’utenza, né al parere dell’utente/cittadino sulla qualità medesima.

ADEGUATO Sa individuare i bisogni dell’utenza e si attiva per il loro soddisfacimento. Orienta il proprio lavoro alla qualità del servizio fornito.

ELEVATO

Ascolta, conosce ed approfondisce i bisogni e le aspettative dell’utenza. Propone le necessarie soluzioni finalizzate al loro soddisfacimento. Si impegna al massimo per migliorare in maniera continua la qualità del servizio fornito.


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6)

ORGANIZZAZIONE,

AUTONOMIA E INIZIATIVA

Capacità di organizzare in modo autonomo ed efficace la propria

attività anche con riguardo all’individuazione delle priorità

operative, all’affidabilità gestionale delle attività assegnate,

all’assunzione di iniziative e responsabilità nell’ambito delle

mansioni attribuite

NON ADEGUATO

Esegue solo ciò che viene espressamente richiesto e deve essere spesso sollecitato. Non prende iniziative, trovando continue giustificazioni alla sua inerzia. Svolge la propria attività in maniera disorganizzata e confusa senza alcuna pianificazione.


Si rende conto della necessità di attivarsi ed agire autonomamente, ma spesso non è in grado di assumere iniziative. Organizza e pianifica il proprio lavoro e le singole attività da svolgere solo in occasione di compiti più complessi.

ADEGUATO

Agisce prontamente assumendo iniziative senza attendere input o sollecitazioni. E’ in grado di adottare modalità adeguate a fronteggiare criticità o situazioni di emergenza. Sa organizzare correttamente la propria attività individuandone le priorità e le scadenze.

ELEVATO

Agisce rapidamente e con determinatezza anche nelle situazioni critiche, assumendosi responsabilità e rischi. Organizza efficacemente la propria attività e realizza la pianificazione a breve, medio e lungo periodo dei compiti assegnati. Ricerca ed applica modalità di lavoro e procedure più efficienti finalizzate al miglioramento continuo.


59

7)

QUALITA’, ACCURATEZZA E PRECISIONE

Capacità di essere accurato e preciso nello svolgimento dei

compiti assegnati ricercando ordine e controllo.

Capacità di ridurre al minimo la presenza di errori ed incongruenze, ottenuta con la costante verifica del proprio lavoro, al fine di mantenere

un buon livello qualitativo. Capacità di garantire un costante

impegno finalizzato al miglioramento continuo della

qualità, sia nelle singole fasi di attuazione che nei prodotti

risultanti.

NON ADEGUATO

Lavora in modo disattento, discontinuo ed approssimativo, con prevalenti atteggiamenti burocratici. Dimostra una superficiale attenzione al risultato ed il suo lavoro risulta poco affidabile. Non si preoccupa di eventuali problematiche non esplicitamente espresse nelle direttive e non si pone obiettivi di miglioramento .


Dimostra difficoltà nel perseguire gli obiettivi assegnati, limitandosi agli adempimenti entro gli standard minimi. Il suo lavoro è svolto con la minima accuratezza richiesta, senza spingersi a controllare o migliorare i contenuti ed i processi. Non si adopera per ottenere miglioramenti specifici.

ADEGUATO

Svolge le proprie attività realizzandole con precisione ed accuratezza adeguate. Controlla con sistematicità informazioni, scadenze, eventuali criticità ed organizza con cura la documentazione necessaria per le attività. Ha un atteggiamento di verifica continua sulla efficacia delle procedure e sull’utilità delle prassi amministrative. Si pone obiettivi di miglioramento, anche attraverso nuove modalità di lavoro.

ELEVATO

Garantisce un costante ed elevato livello di prestazione. Il suo lavoro risulta sempre caratterizzato da attenzione, accuratezza e puntualità. Le modalità di svolgimento delle sue attività sono sempre finalizzate a risultati qualitativamente rilevanti. Dimostra impegno e responsabilità nel migliorare qualitativamente il suo lavoro. Nel caso di errori e imprecisioni, ne fa tesoro e condivide il rimedio al fine di non ripetere l’errore (impara dagli errori).


60

8)

FLESSIBILITA’ E GESTIONE CAMBIAMENTO

Capacità di adattarsi con efficacia a situazioni e compiti diversi e

mutevoli nel tempo. Capacità di gestire le problematiche

derivanti dall’evoluzione del contesto esterno e da mutamenti

normativi ed organizzativi

NON ADEGUATO

Assume atteggiamenti di ostinazione e chiusura nei confronti degli interlocutori. Si dimostra ostile verso le novità e non si rende disponibile ad affrontare i cambiamenti. Ha notevoli difficoltà ad adattarsi a nuovi compiti o nuove modalità operative di lavoro.


Assume un atteggiamento di disponibilità passiva al cambiamento. Dimostra uno scarso interesse al confronto. Ha comportamenti ed atteggiamenti convenzionali, di rigidità e di minimo adattamento.

ADEGUATO

Accetta i cambiamenti e gli imprevisti con disponibilità costruttiva. Dimostra apertura al confronto e allo scambio di opinioni. Considera il cambiamento come occasione di miglioramento professionale ed organizzativo.

ELEVATO

Dimostra capacità di considerare ed accettare imprevisti e problemi, avvalendosene come opportunità costruttive. Riesce ad adattarsi favorevolmente alle novità organizzative e si adopera efficacemente per agevolare i colleghi nei percorsi di cambiamento. Propone ed incentiva occasioni di cambiamento e di semplificazione.


61

9)

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

Capacità di risoluzione delle problematiche affrontate e di proposizione di soluzioni di

innovazione, semplificazione e miglioramento delle procedure e

delle attività nell’ambito delle funzioni affidate/profilo ricoperto

NON ADEGUATO

Non dimostra capacità intuitive e non è in grado di individuare i problemi. Non dimostra capacità di analisi e di organizzazione logica per orientare la soluzione di problemi.


E’ in grado di selezionare ed identificare i problemi, ma dimostra una limitata capacità di individuazione e proposizione dei possibili percorsi di risoluzione

ADEGUATO

Dimostra capacità di individuazione del problema e proposizione di soluzioni adeguate. Riesce ad orientare il percorso risolutivo anche con elementi di creatività.

ELEVATO

Inquadra ed analizza prontamente ed efficacemente i problemi. Fornisce un contributo rilevante e propone soluzioni innovative, valutando anche le eventuali conseguenze delle possibili alternative. Produce con tempestività risposte operative alle problematiche affrontate.


62

10)

GESTIONE PROCEDURE AMMINISTRATIVE E/O

CONTABILI E/O TECNICHE

Capacità di istruire e predisporre atti e procedimenti amministrativi

e/o contabili e/o tecnici secondo gli standard richiesti dalla procedura

NON ADEGUATO

Non dimostra interesse nella conoscenza della normativa né attenzione verso la sua corretta applicazione. Non dimostra una sufficiente capacità di istruire e redigere gli atti e i procedimenti assegnati. Il livello di errori è molto elevato.


Conosce in linea generale la normativa di riferimento ma non sufficientemente per garantire una applicazione autonoma Dimostra capacità di istruzione e redazione limitate ad atti e/o procedimenti semplici. Il lavoro svolto necessita di continua supervisione, correzioni e/o integrazioni da parte di altri soggetti.

ADEGUATO

Conosce in maniera completa la normativa ed è in grado di applicarla correttamente. Nella maggioranza dei casi sa fornire una valida interpretazione senza particolari interventi di altri soggetti. Garantisce l’istruttoria e la redazione degli atti e la gestione dei procedimenti negli standard e nei tempi richiesti. Richiede solo minime supervisioni e/o integrazioni di altri soggetti. Il livello di errore è limitatissimo.

ELEVATO

Possiede una conoscenza approfondita della normativa e sa applicarla correttamente anche in presenza di dubbi interpretativi. Cura, in completa autonomia, l’istruttoria e la redazione degli atti e la gestione delle procedure con standard di qualità superiori a quelli di norma richiesti. Rappresenta un punto di riferimento per la gestione della procedura. La qualità è molto elevata e il livello di errore è quasi inesistente.


63

11)

UTILIZZO DELLE PROCEDURE E DEI SISTEMI

INFORMATICI

Capacità di conoscere ed utilizzare al meglio le procedure informatiche

correlate alle funzioni della Struttura

NON ADEGUATO

Non dimostra particolari conoscenze e abilità nell’utilizzo delle procedure. Ha bisogno di continua assistenza. Dimostra grave negligenza nell’inserimento dei dati commettendo ripetuti errori ed omissioni.


Utilizza correttamente procedure semplici ma dimostra difficoltà di fronte a sistemi più complessi o imprevisti tecnici. Ricorre con frequenza a richiedere supporto esterno. Non è completamente affidabile dal punto di vista quantitativo e qualitativo nell’inserimento dei dati per cui sono necessari controlli successivi.

ADEGUATO Utilizza adeguatamente e con celerità le procedure a lui affidate. Garantisce l’inserimento corretto dei dati senza bisogno di ulteriori controlli successivi.

ELEVATO

Conosce e sa utilizzare al meglio ed in maniera efficiente le procedure informatiche in dotazione alla Struttura. E’ totalmente affidabile per l’inserimento di dati garantendo un livello qualitativo elevato. Fornisce supporto informativo agli altri colleghi. Sa interloquire alla pari con i tecnici esterni.


64

12)

SEGRETERIA, ASSISTENZA, GESTIONE DOCUMENTALE

Capacità di svolgere con efficacia e precisione le attività e i compiti di segreteria, supporto, assistenza e

accoglienza dell’utenza, gestione di archivio, protocollo e gestione

documentale

NON ADEGUATO

Non dimostra una sufficiente capacità di gestire il protocollo informatico e/o la gestione documentale. La gestione dell’archivio è confusa e carente. I compiti di segreteria sono complessivamente poco curati e spesso causano ritardi e criticità. Il livello di errori è molto elevato.


Gestisce i compiti di segreteria e protocollo di livello semplice ma mostra qualche difficoltà se le attività sono complesse oppure non standardizzate. L’archivio non è particolarmente curato. Il supporto, l’assistenza e l’accoglienza all’utenza fornite a volte sono carenti nei tempi e nelle modalità di svolgimento. Il lavoro svolto necessita di supervisione, correzioni e/o interventi da parte di altri soggetti.

ADEGUATO

Garantisce un’efficace ed efficiente gestione della segreteria e dei compiti di protocollazione e archivistica. Fornisce supporto ed assistenza di buon livello ai soggetti di cui cura la segreteria e garantisce una buona attività di accoglienza dell’utenza. Richiede solo minime supervisioni e/o interventi. Il livello di errore è limitatissimo.

ELEVATO

Cura con autorevolezza ed efficacia la gestione della segreteria e dei compiti di protocollazione e archivistica. Non necessita di supervisione. Fornisce un continuo supporto ed assistenza ai soggetti di cui cura la segreteria. Garantisce un servizio di accoglienza dell’utenza di standard elevato. La qualità è molto elevata e il livello di errore è quasi inesistente.


65

13)

EROGAZIONE SERVIZI

TECNICI E/O AMMINISTRATIVI

Capacità di garantire ed erogare un servizio tecnico e/o

amministrativo secondo standard di qualità predefiniti (accessibilità, tempestività,

efficacia, efficienza, trasparenza) e con il corretto utilizzo delle strumentazioni eventualmente necessarie

NON ADEGUATO

Nello svolgimento del servizio non rispetta gli standard definiti sia dal punto di vista qualitativo che della tempistica. Scarica sui colleghi le sue inadempienze. Non è interessato al miglioramento del servizio e non utilizza correttamente le strumentazioni affidate.


Conosce gli standard richiesti e cerca di applicarli anche con l’utilizzo delle strumentazioni. Ha qualche difficoltà in caso di imprevisti nello svolgimento del servizio e richiede supporto. E’ coinvolto solo marginalmente nell’attività di miglioramento dell’output finale.

ADEGUATO

Garantisce lo svolgimento del servizio secondo gli standard definiti e con il corretto utilizzo delle strumentazioni. E’ attivo nel cercare soluzioni per il suo miglioramento. Partecipa alla raccolta dei dati necessari al monitoraggio.

ELEVATO

Raggiunge in autonomia livelli di servizio superiori a quelli richiesti. Cura il migliore utilizzo delle strumentazioni necessarie. Coordina la raccolta di dati per il monitoraggio degli standard. Propone miglioramenti dell’attività e del servizio al fine di incrementare la qualità finale.


66

14)

CONTABILITA’ E BILANCIO

Capacità di svolgere efficacemente i compiti connessi agli adempimenti

di natura finanziaria e contabile relativi alle attività di competenza

della Struttura

NON ADEGUATO

Dimostra gravi carenze nello svolgimento delle attività e nell’utilizzo della procedura gestionale. Causa un elevato numero di errori e inesattezze che necessitano di continui interventi di altri soggetti anche esterni alla Struttura. Lascia trascorrere le scadenze connesse agli adempimenti contabili e finanziari senza informare il Dirigente o il funzionario di riferimento.


Garantisce un certo impegno nello svolgimento delle attività ma dimostra a volte scarsa comprensione delle procedure e dei principi contabili alla base degli adempimenti. Non riesce sempre a rispettare le scadenze e stenta ad intervenire autonomamente per la correzione degli errori.

ADEGUATO

Cura con attenzione e scrupolo gli adempimenti contabili e finanziari secondo le modalità e le tempistiche richieste. In caso di imprevisti sa gestire le criticità anche chiedendo supporto all’esterno della Struttura. Il livello di errore a lui imputabile è limitatissimo.

ELEVATO

Cura, in completa autonomia, tutti gli adempimenti contabili e finanziari con efficacia ed efficienza. Rappresenta un punto di riferimento per la gestione delle procedure in materia per tutta la Struttura. La qualità è molto elevata e il livello di errore a lui imputabile è quasi inesistente.


67

15)

CONTROLLI, VIGILANZA E

ISPEZIONI

Capacità di svolgere con efficacia ed efficienza attività di controllo,

vigilanza ed ispezione

NON ADEGUATO

Effettua i controlli e/o ispezioni senza curare la precisione e la qualità. Non rispetta le scadenze e le tempistiche dell’attività. La negligenza nel realizzare i controlli/ispezioni affidate causa conseguenze negative alle funzioni della Struttura o Dipartimento. La redazione dei report e/o verbali è carente e con un livello elevato di errori.


Realizza i controlli e/o ispezioni con il minimo di qualità richiesto. A volte non rispetta le scadenze connesse all’effettuazione dell’attività. La predisposizione dei report e/o verbali è svolta con poca cura e dà origine a errori e inesattezze che necessitano di correzioni.

ADEGUATO

Garantisce il pieno assolvimento dei controlli e delle ispezioni nei tempi e modalità richieste. Cura con precisione la redazione di report e/o verbali di ispezione. Sa gestire con efficacia imprevisti e situazioni complesse derivanti dai controlli effettuati.

ELEVATO

Assolve con estrema efficacia ed efficienza l’attività di controllo e/o ispezione comprese situazioni di criticità. Stabilisce in piena autonomia lo scadenzario delle attività in modo da garantire l’osservanza delle regole in materia. Promuove miglioramenti delle procedure ispettive e di controllo al fine di una maggiore efficienza delle funzioni svolte. Redige report e/o verbali chiari ed esaustivi.


68

TABELLA N. 5 Descrittori della scala dei punteggi valutazione delle competenze e dei comportamenti organizzativi (rif. par.16) La valutazione delle competenze e dei comportamenti organizzativi viene effettuata con l’attribuzione del punteggio relativo ad uno dei giudizi indicati nella sottostante tabella corrispondenti alle descrizioni contenute dai dizionari delle competenze di cui alle tabelle n. 2 e n. 4.

GIUDIZIO DESCRITTORE PUNTEGGIO ELEVATO Le competenze ed i comportamenti professionali ed organizzativi dimostrati nel

periodo di riferimento:

− sono elevati e di particolare rilievo rispetto al livello di qualità ed alle esigenze richieste;

− risultano superiori alle attese rispetto al ruolo ed alle funzioni assegnate; − sono garantiti anche in situazioni talvolta critiche e complesse.

da 9 a 10

ADEGUATO Le competenze ed i comportamenti professionali ed organizzativi dimostrati nel


− sono apprezzabili rispetto al livello di qualità ed alle esigenze richieste; − risultano pienamente adeguati al ruolo ed alle funzioni assegnate; − sono garantiti, di norma, senza necessità di intervento e/o assistenza di superiori

e/o colleghi.

da 6 a 8


Le competenze ed i comportamenti professionali ed organizzativi dimostrati nel periodo di riferimento:

− non sono del tutto soddisfacenti rispetto al livello di qualità ed alle esigenze richieste; − risultano solo parzialmente adeguati al ruolo ed alle funzioni assegnate; − necessitano di frequenti interventi e/o assistenza di superiori e/o colleghi.

da 3 a 5

NON ADEGUATO Le competenze ed i comportamenti professionali ed organizzativi dimostrati nel


− sono gravemente carenti rispetto al livello di qualità ed alle esigenze richieste; − risultano totalmente inadeguati al ruolo ed alle funzioni assegnate; − necessitano di continui interventi e/o assistenza di superiori e/o colleghi.

da 0 a 2


69

GRADUAZIONE NELL’AMBITO DEI SINGOLI GIUDIZI (NON ADEGUATO, PARZIALMENTE ADEGUATO, ADEGUATO, ELEVATO) Al fine di formulare la graduazione nell’ambito dei singoli giudizi (0-2; 3-5; 6-8; 9-10), si suggerisce di tenere presente da parte del soggetto valutatore oltre che la descrizione contenuta per ognuna delle competenze descritte nei dizionari di cui alle tabelle n. 2 e n. 4 anche dei seguenti criteri generali:

a) l’intensità e la frequenza dei comportamenti osservati e delle competenze dimostrate; b) le dimensioni della qualità, del ruolo e funzioni e del contesto in cui si opera come sotto descritte;

DIMENSIONE QUALITA’

DIMENSIONE RUOLO E FUNZIONI

DIMENSIONE CONTESTO IN CUI SI OPERA

La prima dimensione fa riferimento all’ambito qualitativo della prestazione. In tale ambito rientra quindi la valutazione del valore intrinseco della prestazione (competenze e comportamenti agiti) realizzata in termini qualitativi, quantitativi, di tempistica, ecc…

La seconda dimensione fa riferimento alla valutazione della prestazione rispetto al ruolo (categoria contrattuale di appartenenza, mansioni esigibili e incarico attribuito) ed alle funzioni assegnate (connesse all’attività di competenza all’interno della Struttura o Direzione/Dipartimento)

La terza dimensione fa riferimento al contesto interno ed esterno nel quale è svolta la prestazione con particolare riferimento alle eventuali criticità e complessità delle attività e della situazione organizzativa, alle responsabilità e rischio di sanzioni connesse allo svolgimento dei compiti assegnati.

DIREZIONE CENTRALE ORGANIZZAZIONE Settore …

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