DALL’EVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI A UNA MODERNA GESTIONE DEL SISTEMA DELLE RELAZIONI

ROMA – 4/5 NOVEMBRE 2006

Scaletta dell’intervento3 Poli tematici e 7 interrogativi di Milano

3 Concetti: Organizzazione, Sistema e ONP

7 Stadi evolutivi della Teoria dei Modelli Organizzativi

3 Tipi di “Relazioni di Sistema”

8 Elementi del “Sistema a Rete” e rapporto con l’Ambiente esterno

4 Specificità delle ONP e la centralità delle Relazioni

5 Gruppi di Soggetti di una ONP intesa come Comunità

3 Famiglie di Stakeholders nelle ONP

7 Fasi del ciclo di vita delle ONP, 10 fattori di successo, 5 punti di forza e 13 punti di debolezza

4 Costanti e 1 Novità per gestire il sistema di relazioni

7 Passi metodologici per un Piano di Comunicazione

4 Considerazioni finali

3 Poli tematici di Milano

Mission, vision e processo sistemico

Sistemi di Comunicazione e nuovi stili di leadership

Sistemi e procedure di verifica e Valutazione

7 interrogativi emersi a Milano

Come sviluppare il senso di Appartenenza alla nostra organizzazione, e come accrescere la Conoscenza e la Memoria di sé e della propria missione? Come realizzare il passaggio al futuro, dal mero Volontariato all’Impresa Sociale?

Quale Organizzazione per la nostra Associazione e come risolvere il problema della definizione dei confini: Fra Unità associativa e Differenze interne Fra Identità associativa e Pluralismo delle relazioni

esterne?

Quali Sistemi di Comunicazione utilizzare e come implementarli per una gestione efficace dell’Associazione?

Quale stile di Leadership adottare per assicurare la coerenza di sistema e la migliore Qualità Sociale dell’Organizzazione? Quali sistemi di Verifica e Valutazione? Quali percorsi per un Passaggio Generazionale all’altezza dei tempi e delle aspettative dei giovani?

3 Concetti: Organizzazione, Sistema e ONP

Organizzazione è un insieme organico di persone, procedure, attività, risorse, relazioni

consapevolmente unite

per raggiungere determinati obiettivi.

SISTEMA è …

un insieme intercorrelato di parti interdipendenti

un complesso di elementi, materiali e immateriali, collegati fra loro in modo da formare un tutto organico

un insieme di nozioni, principi, idee, opinioni connesse logicamente e funzionalmente tra loro, per la conduzione efficace-efficiente di un’attività pratica

ONP - Organizzazione Non Profit è …

un sistema sociale strutturato come rete di relazioni formalizzata e autonoma avente natura giuridica privata senza distribuzione di profitti che coinvolge risorse volontarie e genera iniziative a carattere solidale con finalità di utilità collettiva

Evoluzione storica dei modelli organizzativi

Il Movimento per l’organizzazione scientifica del lavoro (Taylor e Fayol - 1900)…………..………...….. ingegneri

Il Movimento delle Relazioni Umane (Mayo – 1930)………………………. psicologi e sociologi

L’Analisi Strategica (Crozier – 1950/60) …………………... sociologi e politici

Evoluzione storica dei modelli organizzativi (2)

Approccio Sistemico (Seiler/Rugiadini – 1970)......…vari professionisti (integrazione orizzontale)

Circoli di Qualità (Deming – 1980)….……..….vertici e maestranze (integrazione verticale)

Evoluzione storica dei modelli organizzativi (3)

Knowledge Management (gestione della conoscenza) (1990)................................................. formatori (eccellenza - socializzazione buone prassi)

ICT – Information and Comunication Technology (2000).................................sistemisti informatici

Alcune slides

Modello socio-tecnico di Sailer – Rugiadini

Modello del Cerchio della Qualità

Modello per la Gestione della Conoscenza

Costanti dei Sistemi O. a Rete:3 tipi di relazione

relazioni prescritte

relazioni percepite

relazioni desiderate/respinte

Le relazioni prescritte sono le relazioni formali (statuti, regolamenti, circolari amministrative)

Le relazioni percepite riguardano i significati e le valenze che i membri di un’organizzazione attribuiscono alle relazioni che si instaurano all’interno dell’organizzazione stessa (le prassi)

Le relazioni desiderate/respinte riguardano le preferenze o le avversioni dei membri nelle loro relazioni con gli altri membri dell’organizzazione (le emozioni)

…

Una progettazione organizzativa moderna e coerente deve tenere conto dei 3 tipi di relazione di un sistema, finalizzandone la gestione alla missione comune

8 elementi costitutivi dell’ O. a rete per una gestione unitaria - permanente - progressiva

Filosofia e finalità organizzative

Struttura organizzativa

Obiettivi specifici (smart)

Sistema direzionale

Politiche e procedure

Sistema risorse umane

Sistema tecnologico

Sistema informativo e comunicazionale

…

Una progettazione organizzativa moderna e coerente sa armonizzare gli 8 elementi della rete per consentire una gestione unitaria, permanente e progressiva, delle relazioni interne ed esterne

Rapporto con l’ambiente esterno

L’organizzazione è un sistema aperto all’ambiente esterno

L’organizzazione migliore è quella che più si adatta nelle interazioni con l’ambiente, in ciò contribuendo anche a modificarlo

Un sistema a rete richiede Scelte Nuove riguardo alle sue “variabili organizzative”

Potere organizzativo articolato e diffuso, unificato da una forte vision comune: equilibrio fra relazioni verticali e orizzontalinuovi stili di leadership e processo di delega gestione negoziale dei conflitti organizzativi

Meccanismi operativi innovativi di

comunicazione in rete controllo automatico valutazione a mezzo

standard condivisi incentivazione per

obiettivi e buone prassiStruttura organizzativa flessibile ma unitaria

4 differenze specifiche fra ofp e onp: a) finalità

Non è la creazione di valore economico per la proprietà, ma l’utilità, il benessere e la qualità sociale

Conseguenze: difficoltà nel “definire” la mission, gli obiettivi e le modalità per perseguirli, e nel “misurare” le finalità e il loro raggiungimento

b) prodotti e servizi

Sono intangibili e con alto contenuto relazionale, e quindi difficilmente standardizzabili

Il Valore dipende dalle condizioni psico-fisiche di chi opera, dalle esigenze dell’utente e dal contesto ambientale

La loro Qualità deriva dalla competenza degli operatori e determina qualità sociale

c) risorse

Sono volontariamente donate da persone o enti esterni, e quindi potenzialmente illimitate

La loro gestione si basa sull’impegno e la buona volontà più che su reali competenze manageriali

Quelle investite sugli aspetti organizzativi e gestionali sono spesso inferiori rispetto a quelle spese per l’operatività immediata

d) Relazioni (vedi figura 1)

Tipologia differenziata dei soggetti coinvolti (stakeholder)

Tipologia differenziata delle relazioni con i soggetti esterni (no scambio ma cooperazione; no basato su regole di mercato ma su interazione fra gli attori)

Le ONP come Comunità

ONP è il centro di una Comunità che si crea attorno a uno specifico bisogno sociale

ONP è un catalizzatore di risorse umane il successo di una ONP dipende dalla capacità di costruire e gestire al meglio la comunità

ONP presuppone identificazione dei soggetti che costituiscono la comunità per costruire le condizioni di una nuova qualità sociale

5 gruppi di soggetti/attori

personale (volontari, dipendenti, collaboratori, volontari del servizio civile)

utenti (tutti i beneficiari del servizio)

donatori (che “finanziano” con donazioni spontanee)

altri enti (che perseguono finalità analoghe/coerenti)

simpatizzanti (che condividono le finalità e, pur senza coinvolgimento diretto, se ne fanno promotori presso terzi, compresa l’opinione pubblica)

3 famiglie di stakeholder

Primari interni (soci, dipendenti, volontari)

Primari esterni (donatori, enti locali partner, imprese profit partner o sponsor, fondazioni bancarie, enti religiosi, enti non profit partner, federazioni, sistemi trasfusionali, utenti del ST, banche e banche etiche, assicurazioni, sindacati, erario..)

Secondari (Opinione pubblica, gruppi di pressione, partiti, mass media, scuola e università, enti non profit, concorrenti non profit, concorrenti profit e pubblici, organi di controllo, enti pubblici e locali, governo, comunità europea, comunità nazionale e internazionale …)

… conseguenze

In una ONP, la gestione delle relazioni assume quindi valore strategico innovativo

Il sistema ONP deve essere governato non solo nella sua “fissità fotografica” ma anche nel suo “dinamismo cinematografico”

7 Cicli di vita di un’ONP

1. RIUNIONE2. CRESCITA LENTA3. RICERCA DI STABILITÀ4. CRESCITA RAPIDA5. INIZIO DEL DECLINO……6. ALLONTANAMENTO 7. CRISTALLIZZAZIONE E MORTE

BISOGNA INTERVENIRE PER PREVENIRE IL DECLINO AGENDO SUI FATTORI CHIAVE DEL SUCCESSO DELLE ONP

10 fattori chiave per il successo delle onp1. Soddisfare le risorse

umane2. Soddisfare pienamente

gli utenti3. Soddisfare i sostenitori

finanziari “chiave”4. Innovare bene e

continuamente5. Perseguire qualità

sociale

1. Accrescere la propria reputazione

2. Raggiungere equilibrio economico

3. Implementare soluzioni organizzative

4. Sviluppare infrastrutture tecnologiche

5. Sviluppare cultura manageriale

Avvertenze

Agire sui fattori chiave del successo richiede

Attenzione

1. ai punti di forza/opportunità

2. ai punti di debolezza/criticità

5 punti di forza/opportunità

Motivazione del personale e dei volontari Valore intangibile e rapporti interpersonali Ricompense intrinseche - morali Orientamento alle persone e familiarità Varietà di esperienze e professionalità

13 punti di debolezza/criticitá Tendenza a non formalizzare le conoscenze Mancanza di modelli organizzativi e professionalità adeguati Sottovalutazione aspetti economici e di efficienza Bassa formalizzazione dei sistemi di comunicazione

(ritardi, inefficienze e incomprensioni) Scarsa standardizzazione delle procedure

che riduce l’efficienza complessiva, ostacola il coordinamento e determina differenze di servizio tra le diverse sedi

Frammentazione dell’organizzazione ogni sede tende a operare in modo poco collaborativo

Elevato tasso di turnover dei volontari Rapporto “volatile” con i volontari Alta frammentazione dei compiti dovuta alla discontinua presenza dei volontari Scarse risorse e conseguenti carichi di lavoro elevati Necessità di un elevato livello di consenso su decisioni e conseguente lentezza nei cambiamenti

Presenza di un’organizzazione “implicita” oltre quella ufficiale, che rallenta ulteriormente le decisioni

Rari meccanismi espliciti di valutazione e conseguente difficoltà di individuare i reali bisogni formativi ed efficaci sistemi di incentivazione

… ne consegue che

La moderna gestione delle relazioni costituisce un contributo fondamentale per il governo del cambiamento quale processo di miglioramento continuo dell’ONP AVIS come sistema a rete

5 COSTANTI

Pubbliche Relazioni Comunicazione Cooperazione, interna ed esterna Negoziazione Lobbing

… P.R.

(questione etica e programmazione degli interventi) Comunicazione

(analisi e ricerche, marketing mix, continuità) Cooperazione interna ed esterna

(cooperative learning, forum e partnership esterne) Negoziazione

(richiamo ai valori AVIS e mediazione degli interessi) Lobbing

(“patente” AVIS come titolo di legittimazione sociale e conseguente costruzione del consenso a supporto della mission associativa)

1 novità: la comunicazione integrata

Piano di Comunicazione (7 passi metodologici)

Analisi dello scenario (e dei bisogni) Definizione degli obiettivi Segmentazione dei pubblici di riferimento Scelta delle strategie Scelta dei contenuti Scelta delle attività e degli strumenti Misurazione dei risultati (dei tempi e delle responsabilità)

4 considerazioni “finali”

Dare valore strategico alle relazioni nel sistema a rete AVIS, rispetto a contenuti tecnici e processi operativi

Pensare alla rete di relazioni come valore aggiunto della Qualità Sociale dell’AVIS

Sistematizzare il rapporto con tutti gli stakeholders della Comunità avisina per un coinvolgimento attivo al servizio della Mission

Gestire le relazioni come un unico “sistema integrato”, dinamico e flessibile, da progettare e sviluppare in un’ottica organizzativa di miglioramento continuo

…

Ma questo è anche una problema di …

Leadership