Il Crm alla provadella multicanalità

I FORUMDI LARGO CONSUMO

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Come retailer e fornitoricostruiscono relazioni durevoli con i propri consumatori

nel contesto della rivoluzione digitale?

© Editoriale Largo Consumo srl

CUSTOMER MANAGEMENT

Tv di Largo Consumo all'indirizzo www.youtube.com/largoconsumo.

SDA BOCCONI: APPROCCIO OLISTICO AL CLIENTEIntroducendo i lavori della tavola rotonda Sandro Castaldo,

professore ordinario di Economia e Gestione delle Impresepresso il Dipartimento di Economia aziendale dell’UniversitàCommerciale L. Bocconi di Milano, ha evidenziato come dal-la letteratura internazionale emerga «un cliente multicanale,alto-spendente che, in virtù del suo potenziale, non può esserelasciato ai concorrenti. Inoltre, i canali non sono in competi-zione, ma convivono in un regime di complementarietà. Le ri-cerche hanno infatti dimostrato che i punti di vendita fisici au-mentano la fiducia verso l’on line: sono i punti di contatto per-sonali a generare spesso la fiducia necessaria per poi portare ilcliente on line e uno dei driver per costruire fiducia è il perso-nale di vendita».A sua volta, EmanueleAcconciamessa, col-laboratore dell’Area Marketing SDA Bocconi, ha spiegato co-me oggi «ci troviamo in un contesto in continua evoluzione, incui la relazione con il cliente non ha confini perché si sviluppaattraverso una molteplicità di canali. Uno scenario che imponeun approccio olistico nella relazione con il cliente e pone sfideimportanti al Crm moderno». Il cliente è più informato, hamaggiori aspettative: lavorare sulle relazioni diventa priorita-rio, perché consente di stabilire un rapporto con il consumato-re basato su fiducia e loyalty. «Non si dimentichi che l’esplo-sione dei touch point, come sito web, app, call center, newme-dia, ha reso interattivo e multidimensionale il rapporto con ilcliente. Ma la tecnologia ha cambiato anche il processo di ac-quisto, al punto che, come ha evidenziato una ricerca del 2012,il 60% della popolazione vorrebbe utilizzare almeno una tec-nologia nei processi di acquisto. La sfida per il Crm è fare dia-logare in maniera armonica i vari strumenti, creando un data-

COMUNICAZIONE

Il Crm alla prova della multicanalitàCUSTOMER MANAGEMENT

Come retailer e fornitori costruiscono relazioni durevoli con i propri consumatorinel contesto della rivoluzione digitale?

di Salvatore Ippolito e Armando Garosci

I FORUM

DI LARGO CONSU

MO

��Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/072013/PL-0713-009.pdf (La multicanalità nel largo consumo)

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Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti allatavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo

Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico(a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontar-si su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercatodei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, indu-striali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pub-blicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo.

a dimensione multicanale ha esploso le informazionidisponibili al consumatore per compiere scelte piùconsapevoli su prodotti e insegne. Questa condizioneverifica o mette a nudo il concetto di “fedeltà” al

brand tradizionalmente inteso? Nuove meccaniche promozionali basate sui comportamentieffettivi di acquisto sono più efficaci, nella lettura del con-sumatore, rispetto alle tradizionali e presuntive clusterizza-zioni socio-demografiche? La fan page su Facebook è il fine della propria strategia so-cial o il primo contatto per ricondurre i dati dei clienti all'in-terno del proprio crm?Per tentare di dare risposta a questi e altri temi di attualitàLargo Consumo, in collaborazione con Sda Bocconi, hapromosso il gruppo di discussione “Crm: costruire relazio-ni durevoli con i propri clienti nel contesto multicanale”.All’incontro, che si è svolto lo scorso giugno presso la sededell’Università Bocconi di Milano e moderato dal giornali-sta di Largo ConsumoArmando Garosci, hanno partecipatomanager attivi nell'area marketing e crm di primarie impre-se retailer e di produzione. In queste pagine vi diamo contodelle conclusioni del dibattito. La sintesi video di tutti gli interventi è disponibile sul canale

L

Scaricato da

www.largoconsumo.info

base informativo unico che consenta di gestire in modo coe-rente e innovativo aspetti come il pricing multicanale e lo sho-wrooming, generando valore per i clienti in ogni canale».

QVC: MULTICANALITÀ TRA TV ED E-COMMERCE Retailer multimediale su piattaforma televisiva ed e-com-

merce, QVC è in onda in Italia da ottobre 2010. Si tratta di uncanale rivolto a un target prettamente femminile, che registraun tasso di clienti soddisfatti del servizio offerto del 96% a li-vello globale. Clienti che effettuano fino a dieci acquisti l’an-no. «Il modello di vendita – ha raccontato Filippo Caresana,e-commerce manager QVC Italia – è basato sull’offerta delgiorno, occasione unica per approfittare di un prezzo specialeche dura solo 24 ore, successivamente il prezzo di quel pro-dotto potrà solo salire. Ogni due mesi circa nella sede di Bru-gherio (MB) è organizzato un evento dedicato alle clienti topspender su due giornate che coinvolge un totale di circa 300clienti. In questi incontri le clienti, accompagnate da un’ami-ca, hanno modo di vivere l’atmosfera di QVC visitando glistudi, incontrando i presenter e partecipando alla presentazio-ne di una selezione di prodotti delle varie categorie». La mo-dalità di vendita di QVC si basa sull’intrattenimento; nella

presentazione dei prodotti c’è una componente di storytelling,rafforzata dalla presenza in studio di un esperto del prodotto diriferimento. «La pagina Facebook di QVC Italia – ha conti-nuato Caresana – ha circa 126.000 fan e viene monitorata co-stantemente; per ogni post ci sono decine di interazioni e si as-siste a un intervento attivo da parte delle clienti spesso finaliz-zato a convalidare gli aspetti di affidabilità di QVC. Su ogniprodotto a catalogo c’è la possibilità di postare una recensio-ne: da parte nostra stiamo attenti a evitare l’overpromise, an-che per non generare un’eccessiva aspettativa; le 250 personedel contact center interno operano come consulenti alla vendi-ta, stabilendo un dialogo costante con la cliente».

L’OREAL: L’EFFICACIA DEL DIGITAL MARKETINGCosmétique Active è la divisione di l’Oreal attraverso cui

sono commercializzati i prodotti dei brand destinati al cana-le farmacia. Ogni divisione di l’Oreal sviluppa percorsi dimarketing diversi e Cosmétique Active (CA) è la sola ad ave-re una direzione digital e Crm, organizzata insieme alla dire-zione comunicazione. «L’attività di Crm è stata avviata nel2007 – ha spiegato Roberta Vinciguerra, digital & commu-nication director divisione CA – e ad essa sono state orien-tate tutte le attività digital. Il data base di CA raccoglie i datidi 600.000 persone, mentre la sola Vichy ne ha 400.000. Nel2014 sono state fatte esperienze di digital brand to store ba-sate su “scarica il tuo coupon, vai in farmacia e ritira il cam-pione di un prodotto”. Questo ha generato traffico nel repar-to dermo-cosmetico della farmacia e accresciuto il nostro da-tabase. I risultati di queste iniziative hanno fatto sì che tuttele marche abbiano cominciato a investire di più in questoambito. Altra esperienza positiva è stata l’arruolamento di100 tester di Vichy: organizzata con un budget ridottissimo,ha permesso di raccogliere in due settimane 16.000 parteci-panti, in un settore in cui la prova prodotto è fondamentale.Senza dimenticare il significativo ritorno sul web».Qui si inserisce il ruolo delle fashion blogger, con le quali

occorre relazionarsi tenendo conto del loro grado di compe-tenza. Per Vinciguerra qualche dubbio si pone su canali co-me l’app o il social network: «Non è necessario adottarli per-ché lo fanno tutti, ma è preferibile concentrarsi su attività du-rature e che hanno tassi di penetrazione interessanti».

AUCHAN: UN’APP PER FARE LA SPESAC’è ormai la consapevolezza che la carta fedeltà non faccia

fedeltà: può invece servire, ha spiegato Edoardo Loasses, re-sponsabile marketing cliente di Auchan, «per raccogliere econdividere informazioni, in un percorso verso una visionesempre più customer-centric. Nell’ambito del marketing i datipermettono, per esempio, di fare un confronto fra i vari volan-tini promozionali e valutare il numero di clienti fedeli e infede-li che ogni volantino porta; si possono fare studi sui singolipunti di vendita per aiutare i direttori a capire come è fatta la lo-ro customer base, consentendo di intervenire su aspetti dell’or-ganizzazione del punto di vendita». Auchan ha sviluppatoun’app che mette a disposizione uno strumento che consente difare la spesa e di pagare più velocemente. Il retailer vi ha in-stallato il self scanning e il self payment, per cui il cliente inse-risce la lista della spesa nello smartphone e il sistema, in tem-po reale, può individuare i prodotti in promozione. Nei punti divendita abilitati (otto al giugno 2014) il cliente spunta il pro-dotto messo nel carrello, va alla cassa e paga con la funzionee-payment. «Un’iniziativa sviluppata in vista dell’evolu-

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COMUNICAZIONE

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• Una riflessione sul ruolo del Crm come momento di ascolto edi relazione con i consumatori

• Gli strumenti e i nuovi approcci per coinvolgere e fidelizzare iconsumatori in mercati sempre più competitivi

• Le opportunità offerte al marketing dalle nuove tecnologie eda una sempre più consolidata multicanalità.

Le motivazioni della tavola rotonda

I partecipantinome funzione aziendaSandro Castaldo Docente di Economia e Università

Gestione delle Imprese BocconiEmanuele Collaboratore SDA Acconciamessa Area Marketing BocconiFilippo Caresana E-commerce Manager QVCRoberta Vinciguerra Director Digital L’Oréal

& CommunicationEdoardo Loasses Responsabile Marketing Cliente AuchanAlessio Gianni Global Director Social Media & Barilla

Digital MarketingMassimo Ippoliti Industry Manager Consumer Capgemini

Product and Retail Italia Alberto Filippone Responsabile Digital Transformation Capgemini ItaliaElisa Bincoletto Responsabile Direct Marketing Ibs.it e Libraccio.it Christian Ganado Director Retail SystemsMassimo Baggi Resp Digital e Marketing Cliente FiniperSara Pupin Responsabile Comunicazione Zodio

e Marketing (Adeo Group)Daniela Dubla Responsabile CRM Italia Avanzi HoldingAndrea Timpano Responsabile Marketing Coop Unicoop FirenzeFrancesca De Biase Resp. Contact Center IkeaGiuseppe Cunetta Global Digital Director BenettonRosanna Ungaro Dir. Marketing e Comunicazione Rewe Group ItaliaMassimo Greci Responsabile Loyalty Eni Refining &

Program you&eni Marketing - RetailYigit Aktekin Responsabile Digital Gruppo TeddyAndrea Arcangeli Direttore Comunicazione Gruppo

e Marketing TeddyLucio Tamagno Direttore Organizzazione e Sistemi Sogegross Servizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

COMUNICAZIONE

zione dell’uso del mobile, in modo da abituare il cliente allepotenzialità dei nuovi strumenti. Lista smart ha circa 30.000utenti al mese e ha accumulato circa 270.000 liste della spesa.Inoltre, nel momento in cui il cliente entra nel pdv, sarà in gra-do di ricevere messaggi, coupon, e accettarli; un modo per di-strarre il budget da carta e inchiostro per portarlo sul digitale».

BARILLA: IL MARKETING È SEMPRE PIÙ DIGITALEFino alla fine del 2008 Barilla aveva un team multifunzio-

nale che stava facendo le prime esperienze digital. «Il primocambiamento è avvenuto agli inizi del 2009 e nel 2012 – haspiegato Alessio Gianni, global director social media & digi-tal marketing –: il digital è stato spostato sotto il marketing ini-ziando a lavorare alla costruzione di una struttura che fosseglobal, con un centre of competence a Parma e digital mana-ger nelle regioni. Per Barilla non è corretto parlare di digitalmarketing, ma di marketing in un mondo che sta diventandosempre più digitale e il team global ha il compito di tenere lefila delle strategie on line dell’azienda. La scelta è di metterein comune esperienza e contenuti per costruire joint businesspartnership in modo che il contenuto che Barilla veicola portivalore aggiunto ai consumatori e ai partner». Le tecnologie so-no pronte e Barilla si sta dotando di strumenti di analisi dellasua audience, a partire da un data base che, nella sola Italia, ècomposto da circa 1 milione di persone, il che permette di fa-re analisi efficaci. Per quanto riguarda le nuove opportunità ditargeting, Barilla sta costruendo il proprio approccio in mododa avere a disposizione un’arma efficace, utilizzata in manierarispettosa, funzionale alla strategia dell’azienda. «La crescitadel numero dei fan su Facebook ha impatto zero sulla venditadei nostri prodotti. Ci concentriamo su attività che consentonodi misurare il ritorno sugli investimenti. La creazione di appmobile è da affrontare con consapevolezza e prudenza, perchémolto onerosa. Le strategie digital di Barilla sono mobile or-mai da qualche tempo e tengono conto del modo in cui gliutenti fruiscono i contenuti, soprattutto sui social, che richie-dono contenuti creati ad hoc per il mezzo».

CAPGEMINI: TECNOLOGIA AL SERVIZIO DEL DIGITALDal suo osservatorio Massimo Ippoliti, Industry Manager

Consumer Product and Retail di Capgemini, multinazionalespecializzata nella fornitura di servizi di consulenza, informa-tion technology e oursourcing, assiste talvolta alla carenza divisione globale delle iniziative digitali fra le aziende italiane:«I confini sfumano fra un’iniziativa e l’altra, mancando di unaintegrazione delle diverse componenti di digital marketing cheindica un “customer journey” non sempre organico e consi-stente. La “digital cu-stomer experience”del cliente/consuma-tore va integrata conl’esperienza fisica “instore” e va progettatae pianificata, conside-rando che il cliente siattende esperienze di-verse a seconda delcanale, ma sempreconsistenti tra loro.La gestione integratadelle informazioni deiclienti e i contenuti

devono essere coerenti tra loro e con l’esperienza e la sugge-stione del brand. Se è vero che all’interno delle aziende c’èuna resistenza al cambiamento e che il ruolo delle persone èfondamentale, è anche vero che a volte mancano competenzespecifiche e visione integrata. Per le aziende, è sempre più sfi-dante costruire il ponte fra le tecnologie e il business, in unavisione organica che sia sostenibile nel lungo periodo».Alberto Filippone, responsabile digital transformation di

Capgemini, ha sottolineato che la tecnologia permette di mi-gliorare la customer experience, consente di rivedere i model-li di business e incide su efficienza operativa dei processi, in-cremento del fatturato, maggiore profittabilità e posiziona-mento. «È il caso di Burberry e Morrison. Il primo, a partiredal 2006, ha registrato una grande crescita del fatturato in se-guito al cambiamento della vision, la collaborazione di un di-rettore creativo e la creazione di un’organizzazione specificaper la digital: è stato rinnovato il brand, resi più interattivi iportali e inserito un servizio personalizzato per i clienti. Neiflagship store è stato inserito il “live streaming”, consentendodi formare il personale e di fare fluire i contenuti ai clienti. Al-tri elementi sono stati la gestione dei social con l’avvio di cam-pagne su YouTube e Facebook su prodotti complementari e lacreazione degli account Twitter per ogni nazione. Morrisonha avviato una roadmap lunga tre anni che ha visto l’imple-mentazione del Crm, il cambiamento del modello di businesse la creazione di una customer base ricca di informazioni suipropri clienti; ha poi cominciato a progettare ed eseguire cam-pagne di marketing sui clienti on line e ha recuperato il gap ri-spetto ai competitor».

IBS.IT: COMPETERE NELLA VENDITE ON LINEArrivata nel 2010 Elisa Bincoletto, responsabile direct mar-

keting Ibs.it e Libraccio.it, ha trovato un’azienda che, nono-stante una grandissima mole di dati, non aveva ancora imposta-to una strategia di lungo termine. «Spesso si predilige il time tomarket e si lasciano da parte test and learning o l’analisi appro-fondita. L’obiettivo di quest’anno è quello di approfondire tut-to l’aspetto di analisi per potere creare una strategia efficace,che consenta di utilizzare i dati per un piano di lungo periodoche ci aiuti a trarre vantaggio dai nostri circa 2,8 milioni di ac-count. Con una stima di 150 milioni di e-mail mandate ai clien-ti nel 2014, vogliamo completare il programma aggiungendoalle campagne bulk campagne maggiormente targetizzate».Esistono diversi livelli di status e di benefici e servizi aggiunti-vi in base al livello di acquisto e ai diversi canali in cui vengo-no effettuati gli acquisti. Livellando l’entità degli sconti, la leg-ge anti Levi ha indotto a cercare nuove leve di promozione: «Ilprogramma di fidelizzazione si è arricchito di concorsi a premi,

ma non è ancora chia-ro quale valore ag-giunto abbiano agliocchi del cliente. Pun-tualità, servizio alcliente e consegne in-tegre sono ancora rite-nuti fondamentali. Fa-cebook, utilizzato co-me canale di comuni-cazione aggiuntivo peril sito e le librerie, nonha dato risultati perl’incentivazione dellevendite ma viene uti-

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Da sinistra, Filippo Caresana (QVC), Roberta Vinciguerra (L'Oréal), Edoardo Loasses(Auchan), Alessio Gianni (Barilla), Massimo Ippoliti e Alberto Filippone (Capgemini)

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COMUNICAZIONE

lizzato molto per avere accesso più veloce al servizio clienti.Lo sfruttiamo quindi per migliorare la relazione. Nemmenol’app mobile ha portato un forte incremento delle vendite, mol-ta più soddisfazione è arrivata dalla versione mobile del sito».

RETAIL SYSTEMS: NON ESISTE UNA LOYALTY UNIVOCAA Malta Retail Systems possiede cinque centri commercia-

li e rappresenta diversi brand in un territorio che rappresentaun ponte fra tre mondi: latino, anglosassone e arabo. In Italiapossiede 66 negozi Accessorize e completa il portafoglio conil marchio fashion Aldo Shoes. Secondo Christian Ganado,co-proprietario con il fratello Andrew della società, «non esi-ste una definizione univoca di loyalty: conta quanto il clientesi sente importante e quanto riceve in cambio. L’esperienzaposseduta anche in ambito tecnologico ci ha portato all’offer-ta del collegamento Wi-Fi a chi si trova in un raggio d’azionedi 50 m da un negozio Aldo; il collegamento gratuito è liberoper 20 minuti dopodiché, per poterne usufruire, occorre regi-strarsi e fornire i propri dati». Vengono poi sviluppate azionicome la possibilità di collegarsi per 20 minuti al giorno da unnegozio Aldo da parte di chi è registrato, con un aumento deltempo disponibile se vengono effettuati acquisti nel pdv.Ci sono poi le azioni di comarketing, con l’offerta della pos-

sibilità di scaricare applicazione mettendo in palio biglietti percrociere o concerti, mentre la società ottiene una remunerazio-ne economica da parte degli organizzatori degli eventi. Altreopportunità vengono dall’uso dello scontrino digitale per of-frire coupon al cliente. In ambito aeroportuale il biglietto ae-reo può essere collegato agli acquisti nell’area commercialedell’aeroporto, cosa che consente di conoscere e acquisire idati riguardanti le propensioni di acquisto e le fasce di spesadei passeggeri che volano in una determinata tratta».

FINIPER: COME RESTITUIRE VALORE AL CLIENTEMassimo Baggi, responsabile digital e marketing cliente Fi-

niper, ha esordito con una considerazione sul volantino promo-zionale, che «oggi certo non è costruito sulle necessità dei clien-ti, piuttosto per finalità di raccolta contributi. Chi lavora nel mar-keting ha il compito di innovare, in modo semplice, nell’ambitodi un modello superato dai tempi e dalla situazione economica.Rispondere alle esigenze del cliente significa ormai anche farein modo che qualsiasi attività promozionale venga studiata inbase ai suoi comportamenti d’acquisto. Una strada difficile dapercorrere all’interno del modello di relazione Retail-Industriaattuale. Per il momento Iper sta cercando di costruire un Crmdavvero aperto a tutti, con un piano marketing in cui spicca al-l’interno della raccolta Punto Forte, dove i punti guadagnati so-no convertiti in sconti in eu-ro, una campagna di offertecontinuative basate sullesegmentazioni clienti».I clienti sono classificati

utilizzando i dati relativi al-la loro fedeltà d’insegna,alla sensibilità al prezzo epromozionale, agli stili diconsumo e alla residenzageografica. Il mix produceuna clusterizzazione cheporta a conoscere come simuovono: in funzione delfatto che ci sia un movi-

mento positivo o negativo, in termini di valore apportato al-l’insegna, i clienti ricevono offerte più o meno generose. Que-sto genera risultati interessanti quanto a cifra d’affari apporta-ta dal programma. «Sul digitale continua la riflessione, chepotrebbe portare ad allargare su altri canali le attività di Crm. Iclub di Finiper sono stati un successo: si tratta di communitysul web, con un impianto di tipo editoriale, basate su esigenzecommerciali di categorie di persone. Un esempio è il Baby-club, che ha 60.000 iscritti per circa 120.000 bambini, attra-verso il quale una mamma 365 giorni l’anno può avere unosconto sui prodotti per l’infanzia. L’iniziativa ha coinvoltol’industria con una nuova logica di partnership».

ZODIO COINVOLGE E COCCOLA IL CLIENTEZodio è una realtà francese parte del gruppo Adeo. Nasce al-

la fine del 2007 e si occupa, come ha spiegato Sara Pupin, re-sponsabile comunicazione e marketing, di cucina, living crea-tivo, mondo bambino e decorazione. In Italia l’apertura dei pri-mi punti di vendita è prevista nel 2015. Per Pupin la fidelity di-pende dall’azienda e dal prodotto. Nel mondo del bricolagenon c’è riacquisto automatico e le vendite dipendono dalla sta-gionalità, un comportamento difficilmente monitorabile.«In Francia la vera fidelizzazione di Zodio è fatta tramite i

clienti-ambasciatori. Le persone che arrivano in Zodio vivonoun’esperienza emozionante. In negozio vi è una forte anima-zione delle squadre: il crm è davvero una filosofia di stretta re-lazione con il cliente. Tutta la filiera aziendale vive in funzio-ne del cliente. Selezioniamo persone con una forte passioneper il prodotto e capaci di sviluppare una forte empatia con ilcliente. Vi sono eventi dedicati ai soli clienti carta fedeltà. C’èpoi la parte degli atelier di cucina e creativi: uno chef che restain negozio tutto il giorno cura corsi per adulti e bambini, men-tre il responsabile dell’atelier creativo organizza corsi di craf-ting e decorazione creativa. Questo tipo di interazione consen-te di stabilire un forte contatto con il cliente».La fidelizzazione avviene attraverso il dialogo fra il cliente,

il collaboratore ed il negozio; i clienti più coinvolti sono reclu-tati per diventare ambasciatori spontanei della marca. In cam-bio possono testare nuovi prodotti e avere uno spazio in nego-zio per le dimostrazioni di tecniche particolari o di uso dei pro-dotti oggetto dei test. «Gli ambasciatori ci consentono di co-struire una nuova azienda, perché ci aiutano a migliorare legamme fornendo consigli su nuovi prodotti e fornitori».

AVANZI LAVORA SULLA RETENTION DEL CLIENTEOttica Avanzi, oggi una delle principali realtà ottiche italia-

ne con oltre 200 negozi, dal 1999 fa parte del gruppo interna-zionale GrandVision conun fatturato di 2,8 miliardidi euro, presente in 40 Pae-si con 4.900 negozi. «IlCrm – ha spiegato DanielaDubla, responsabile CrmItalia di Avanzi – gestisceoltre 1.700.000 clienti attivimonitorati dal 2006. At-tualmente il piano di Crm èfocalizzato sulla retentiondi un target selezionato dicirca 600.000 clienti vista,di cui molti sottoscrittoridel programma fedeltà». ��

Da sinistra, Massimo Ippoliti e Alberto Filippone (Capgemini), Elisa Bin-coletto (Ibs.it) e Christian Ganado (Retail Systems Italia).

COMUNICAZIONE

La carta fedeltà (CartaBian-ca) si basa su un modello dicashback con profilo annualegrazie al quale tutti gli acqui-sti effettuati sono restituiti co-me portafoglio per otteneresconti. Tale meccanica è mol-to apprezzata, tant’è che ipossessori di Carta biancahanno una frequenza di ac-quisto e un profilo di spesasuperiori ai non possessori. «Il lavoro del Crm è stato

finalizzato alla creazione,mantenimento e valorizza-zione della relazione con il cliente. In un mercato in cui iltempo medio di riacquisto di un occhiale da vista è di oltre 3anni e la rilevanza della location e l’alta fedeltà verso gli ot-tici indipendenti “di famiglia” irrigidiscono le dinamiche diacquisizione clienti, Avanzi ha lavorato sulla retention deipropri clienti come asset fondamentale e distintivo per ilbrand, accorciando a meno di 2,5 anni il tempo medio diriacquisto della sua customer base: «La difficoltà nella fide-lizzazione ci ha portato a costruire un piano di Customer Li-fecycle Recall Messaging per incrementare il lifetime valuedei clienti. La sua distintività consiste nel prevedere esatta-mente quando contattare il cliente, al fine di tailorizzare l’of-ferta e la comunicazione a lui destinate. Questo, assieme aun’originale creatività veicolata attraverso il mezzo cartaceoe ai risultati costantemente misurati, ha reso il piano di con-tatto italiano una best practice a livello di gruppo».

UNICOOP FIRENZE GESTISCE IL CLIENTE SUL PDVIn Unicoop, ha spiegato Andrea Timpano, responsabile

marketing Unicoop Firenze, «la relazione è lo stare a contat-to con i clienti sul punto di vendita e porsi sempre l’obiettivodi renderli soddisfatti. Le nostre azioni non mirano a indurrea comperare di più, ma ciò che serve: l’obiettivo non è la cre-scita; non esiste il concetto per cui “devo fare qualcosa per-ché devo vendere di più”. Ognuno di noi da cliente riflette inbase a quanto ha nelle tasche, al suo stipendio, per cui il va-lore che dà al suo momento d’acquisto è diverso, così comeè diverso il suo comportamento di acquisto». Il database inUnicoop Firenze non viene utilizzato per fini marketing:«Noi non dobbiamo andare a rincorrere le attività promozio-nali. Poiché i soci sono tutti uguali, cerchiamo di riprenderei nostri valori, che sono sempre quelli della convenienza, at-tenzione al territorio, salute,cultura: attraverso il pro-gramma di fidelizzazionediamo punti extra a quei pro-dotti che rispondono a questirequisiti. La pressione pro-mozionale non è un nostroobiettivo, anzi crea infedeltà.La nostra pp è sotto il 20% ela sola che eventualmentepuò crescere è quella per isoci che si attesta al 4%. Nonabbiamo pagine su Facebo-ok, al momento non utiliz-ziamo i social network e an-diamo avanti lo stesso. Pun-

tiamo a una relazione “vis avis”, in cui quando ci si vedeci si deve raccontare dellecose. Abbiamo 38 sezionisoci: un sistema di monito-raggio che ci indica, peresempio, che certi prodottinon devono essere toltidall’assortimento. I soci atti-vi sono il nostro “termome-tro”: Unicoop Firenze ha1.200.000 tessere, con oltre900.000 attive al mese».

IKEA RISPONDE A UN CLIENTE SEMPRE PIÙ ESIGENTE«La nostra struttura – ha esordito Francesca De Biase, re-

sponsabile del contact center Ikea – si può definire customersupport centre (Csc) perché gestiamo i contatti con i clienti(quest’anno sono stati 1,09 milioni) dei diversi canali. Il gros-so del lavoro è quello di touch point svolto insieme alla fun-zione marketing. Un’attività che l’avvento dell’e-commerceha reso ancora più articolata». Va aggiunto che l’offerta di ser-vizi da parte di Ikea genera una macchina collegata al postvendita piuttosto complessa, perché coinvolge anche partner efornitori. «Quest’anno abbiamo provato, con la tecnologia dicui disponiamo, a incrociare i dati, riscontrando che i clienti chehanno avuto problemi sono lo 0,76%. Registriamo un leggeroaumento sia di visitatori sia di clienti: le analisi indicano che nonvengono solo da noi, vogliono una maggiore velocità, una mag-giore semplicità nei rapporti e una risoluzione dei problemi, qua-lunque essi siano, possibilmente immediata. Sul tavolo del Cscfinisce anche il rapporto con il mondo “social” per quanto ri-guarda il post vendita. E se i clienti per Ikea sono tutti uguali, ilcliente insoddisfatto le cui rimostranze arrivano attraverso ilmondo social non è uguale, perché i social amplificano le sue la-mentele; quindi c’è una corsa a trovare immediatamente una ri-sposta ai suoi bisogni». La gestione dei reclami social viene ge-stita internamente ed è competenza dall’area marketing con lanostra collaborazione, anche se il monitoraggio di quanto passadai social viene fatto da una società esterna. Ikea si avvale di unteam di giovani preparati anche dal punto di vista del linguaggioper rispondere in maniera omogenea.

BENETTON TRASFORMA IL PUNTO DI VENDITA«Non c’è una ricetta – ha affermato Giuseppe Cunetta, glo-

bal digital director di Benetton – buona per tutti i settori: le esi-genze e l’uso degli strumentisono funzionali al raggiungi-mento degli obiettivi. Il rischioche si corre, in un contesto diinnovazione profonda, è spes-so di innamorarsi della tecno-logia, di andare dietro alle mo-de. Per cui i discorsi sull’usodei social media, piuttosto chele applicazioni mobile, sonosterili se visti slegati dagliobiettivi di business».Benettonè un’azienda consolidata cheha costruito il successo del pro-prio business sul negozio mo-nomarca, con la collezione

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Da sinistra, Massimo Baggi (Finiper), Sara pupin (Zodio) e DanielaDubla (Avanzi).

Da sinistra, Andrea Timpano (Unicoop Firenze), Francesca De Biase(Ikea), Giuseppe Cunetta (Benetton) e Rosanna Ungaro (Rewe).

progettata 12 mesi prima che ar-rivi in negozio e un prodotto conun ciclo di vita media di quindi-ci giorni. Il cliente è il “core” diqualsiasi strategia di successo:chi sceglie Benetton aderisce auno stile e la membership è la di-mostrazione di un’aderenza cul-turale; comunicare e conoscerequesto pubblico vuole dire avereuna strategia che consente di in-crementare un asset di lungo pe-riodo per l’azienda. «L’esempioè un nuovo progetto pilota, parti-to a marzo con il concept storechiamato “canvas”: uno è in piazza Duomo a Milano. Il negozioè costruito per aree e per ognuna di esse abbiamo posizionatodegli schermi vicino ai prodotti, costruendo un palinsesto edito-riale che supera il limite del prodotto ed è in grado di dare unacontinuità tra la pianificazione off line, gli on line media e il ne-gozio. E soprattutto è in grado di seguire l’esigenza del momen-to del cliente, per esempio quella di vedere un colore, uno stile,un look che in quel momento non è disponibile in negozio, faregli abbinamenti e potere ordinare direttamente il prodotto, chearriva o in negozio o a domicilio».

REWE: IL CRM È STRUMENTO DI COMUNICAZIONE«Abbiamo un milione di carte fedeltà – ha spiegato Rosan-

na Ungaro, direttore marketing e comunicazione di ReweGroup Italia (pochi giorni dopo il Forum, Rewe ha annuncia-to la decisione di cedere i pdv Billa in Italia, NdR) – e quelleattive sono circa 800.000, perché non tutti i clienti ci hanno da-to l’autorizzazione alla profilazione dei dati. Quelli di cui di-sponiamo sono centrali nella strategia di Billa: il Crm è diven-tato uno strumento di comunicazione, che peraltro non sosti-tuisce gli altri strumenti outdoor o indoor. Sono state createdue tipologie diverse di Crm, uno “interno” e l’altro “esterno”,perché realizzato in partnership con l’industria con lo scopo ditestare insieme determinati prodotti prima di avviare la distri-buzione». È possibile anche fare segmentazione promuovendoprodotti che non hanno grandi quote, ma potrebbero avere unpotenziale di acquisto per il cliente attraverso uno sconto inte-ressante. Non avendo un elevato budget pubblicitario a dispo-sizione, l’azienda ha scelto di puntare sul couponing utilizzan-do forze proprie: «Lo scontrino viene usato come strumentoper veicolare promozioni organizzate ad hoc, “one to one”, inbase alle abitudini di acquisto del cliente. Abbiamo utilizzatoanche la leva del mailing cartaceo, uno strumento che ha unaredemption dell’1,5-1,8%». Un’altra iniziativa è stata quella didotare i singoli supermercati di un budget teso a responsabi-lizzare il direttore di negozio nell’organizzazione di attività disocial engagement, coinvolgendo l’universo di contatti eclienti. Le somme sono state destinate alle parrocchie, onluslocali, società sportive, sagre, ecc.».

ENI: STRUMENTI PER TRASFERIRE VALORE AL CLIENTEMassimo Greci, responsabile loyalty program “you&eni”

di Eni, ha illustrato l’evoluzione di un programma lanciato nel2008 come “you&agip” per assumere nel nel 2010 l’attualedenominazione. Un programma che oggi conta circa 5 milionidi tessere fedeltà e 1.300.000 di carte di nuova generazione na-te dall’esigenza di trovare soluzioni innovative per dare un ri-

torno al cliente. «Una nuovapiattaforma loyalty, che preve-de l’e-payment in partnershipcon Cartasi e Mastercard,consente di accelerare la rac-colta punti ampliando le occa-sioni per implementarla. Uncliente può continuare a utiliz-zare queste carte solo in moda-lità fedeltà, ma se sceglie di ac-quistare, per esempio, il carbu-rante con la modalità e-pay-ment può accelerare la raccoltapunti, o addirittura raddoppiar-li». L’elemento che ha conferi-

to ulteriore efficacia al programma loyalty è la possibilità diconvertire i punti accumulati in buoni omaggio e di spenderlipresso gli oltre 30 milioni di esercizi convenzionati con il cir-cuito Mastercard. Il beneficio di questa opzione ha consentitodi raggiungere un’elevata massa critica in poco più di un anno.«La nuova piattaforma di pagamento consente di cogliere me-glio le opportunità di segmentazione perché permette di com-prendere il comportamento d’acquisto dei nostri clienti fuoridalle nostre stazioni di servizio, il loro interesse per i viaggi,l’acquisto di voli aerei, l’entertainment e le offerte per il tem-po libero. Da qui il recente sviluppo di partnership il cui filoconduttore è la mobilità permanente e il trasferimento di mag-giore valore al cliente. Come la partnership sviluppata conVo-la Gratis, che garantisce sconti ai nostri clienti che acquistanoun volo su un sito dedicato, o quella con Vivaticket».

TEDDY: CONOSCERE MEGLIO I PROPRI CLIENTIDa cinquant’anni nel mondo dell’abbigliamento, Teddy ha

oggi circa 600 pdv. I marchi gestiti sono Terranova, Calliope eRinascimento. Il gruppo conta 2.200 dipendenti e nel 2013 hafatturato 506 milioni di euro: il 40% del business è sviluppato inItalia. «Teddy è un’azienda che ha cominciato – ha evidenziatoAndrea Arcangeli, direttore comunicazione e marketing – la-vorando con il franchising in contro vendita: da qui l’attenzionetotale alla merce e a una politica di prezzo sempre aggiornataper mantenere gli incassi ed evitare le rimanenze. Questo mododi lavorare ha messo in secondo piano l’attenzione al cliente fi-nale. La comprensione dell’esistenza di questo gap, avvenuta incontemporanea con un cambio generazionale alla guida del-l’azienda, ci ha indotto a cercare di conoscere meglio i nostriclienti. Nel settembre 2013 è stato attivato per Terranova un pro-gramma di loyalty che ha portato a più di 500.000 card attivate».E’ un’iniziativa pilota implementata solo in Italia, che ha fattoscoprire, per esempio, che i clienti diamond sono per la maggiorparte sopra i 35 anni; un dato che, per chi fa stile, occorre inter-pretare correttamente. «Veniamo da una storia fatta di concre-tezza, per cui la conoscenza dei nostri clienti ci consentirà diguidare le nostre azioni future; come per l’uso di social networke app, in cui abbiamo voluto evitare di fare una scelta perché tut-ti dicono che la devi fare. Adesso stiamo misurando il trafficoche questi strumenti riescono a generare».Il rapporto con gli affiliati non è semplice perché, soprattut-

to quelli storici, sono legati a una concezione del business nonproprio cross canale. «Per far loro capire questa evoluzione –ha concluso Arcangeli – abbiamo attivato numerosi servizisenza costi (compresa la carta fedeltà, che vogliamo gestirecon una logica rigorosamente cross canale) e cerchiamo diandare loro incontro per fare ‘drive to store’». �

101LARGO CONSUMO n. 10/2014

COMUNICAZIONE

Da sinistra, Massimo Greci (Eni), Yigit Aktekin e Andrea Arcan-geli (Gruppo Teddy).