CRITERI DI GESTIONE DELLE SCORTE IN UN REGIME DI TURBOLENZA E SCARSA LIQUIDITA’

Andrea Payaro

Consulente Certificato da ELA

(European Logistics Association)

andrea@payaro.it

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Andrea Payaro

Dottore di ricerca in Ingegneria Gestionale Consulente certificato da European Logistics Association Docente di logistica manifatturiera presso la facoltà di

Ingegneria dell’Università di Padova Consigliere nazionale AILOG Docente esperto per il Ministero delle Infrastrutture Autore del libro: Organizzare il Magazzino Autore di oltre 100 articoli sulle principali riviste tecniche

di settore

Alcune tendenze

Progressivo ricorso alla globalizzazione Necessità di ridurre i costi aziendali Stringente competizione e concorrenza basata sul

prezzo Diminuzione dei cicli di vita dei prodotti Aumento della domanda di personalizzazione Riduzione dei tempi di consegna richiesti dal cliente Intervalli di pagamento sempre più ampi Progressivo ricorso all’outsourcing

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Compromessi

Riduzione delle giacenze da tenere a magazzino VS Forniture provenienti dal Far East

Agilità VS Forniture provenienti dal Far East

Riduzione dei tempi di risposta al cliente VS Aumento delle personalizzazioni

Diminuire i tempi di attraversamento VS Dare attività in outsourcing (produzione / assemblaggio)

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Il cambiamento

Il magazzino assume un nuovo ruolo:

DA

Luogo dove stoccare le merci

A

Luogo dove il prodotto può acquisire valore e da cui si può dare servizio al cliente

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Esempio

Un’azienda assembla ma non finisce le moto alla fine della linea di assemblaggio

La moto viene trasferita nel magazzino dell’operatore logistico

Presso l’operatore logistico la moto si finisce, si imballa (cupolino, specchietti) e si spedisce.

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Per la flessibilità

Progressivo ricorso al ATO (Assembly to Order)

Strategia in grado di fornire un elevato grado di flessibilità (personalizzazioni) controllando e limitando il numero dei componenti.

Le prestazioni dall’ordine del cliente dipendono fortemente dal grado di efficienza del magazzino

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Per la flessibilità

Riduzione dei codici. In fase di progettazione del prodotto puntare alla condivisione dei codici

Puntare alla realizzazione di prodotti modulari in cui diversi assiemi sono composti dalla combinazione di sottoassiemi uguali.

In un’azienda che produce macchine per la produzione di mattoni la riduzione del numero di codici relativi alle viterie è stato di oltre il 10%

In un’azienda di forni industriali la riduzione è stata del 20%

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Alcuni suggerimenti operativi

Cosa fare per ridurre il valore di magazzino?

Controllare lo stato delle proprie scorte: Giacenza media Rotazione Numero dei codici stoccati Numero dei codici obsoleti

Si comincia con il fare un po’ di pulizia

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Esempio

Azienda Catering

2715 codici attivi 1032 codici generano meno dell’1% di prelievi L’azienda tiene a magazzino cose che non servono (in

termini di soddisfazione del cliente)

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CLASSE RILEVATO TEORICO

CLASSE A (PRODOTTI CHE REALIZZANO L'80% DEI PRELIEVI)   14% 20%

CLASSE B (PRODOTTI CHE REALIZZANO L'15% DEI PRELIEVI)   23% 75%

CLASSE C (PRODOTTI CHE REALIZZANO IL 4% DEI PRELIEVI)   24% 4%

CLASSE D (PRODOTTI CHE REALIZZANO L'1% DEI PRELIEVI)   38% 1%

Esempio

La soluzione:

Comunicazione alla forza commerciale dei codici basso rotanti

Promozione di alcuni codici in scadenza (6 mesi)

Eliminazione di codici ritenuti essere obsoleti

Risultato: riduzione del valore della merce stoccata a magazzino del 16%, aumento degli spazi a magazzino di circa il 20%, disdetta del contratto d’affitto per il magazzino aggiuntivo

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Outsourcing

Si tratta di delegare alcune attività di magazzino a operatori specializzati chiamati terze parti logistiche.

Le attività che possono essere svolte da questi operatori sono sempre più varie: Stoccaggio Assemblaggio Finitura Fornitura alle linee

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Outsourcing

Il vantaggio è la trasformazione di un costo fisso in un costo variabile

Le criticità sono rappresentate da: Perdita delle competenze nella gestione di un processo Perdita del controllo nei processi esternalizzati

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Non sempre le soluzioni di outsourcing portano a una riduzione dei costi.

Un’azienda voleva demandare all’esterno alcune attività logistiche: scarico dei mezzi, il controllo dei materiali in arrivo, la gestione dei magazzini, l’alimentazione delle linee, la gestione del parco mezzi, la gestione del parco contenitori vuoti.

Un anno di “prova” per verificare la bontà del business case.

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Il risultato: la riduzione dei costi non è stata significativa, si è perso il controllo delle attività, si rischiava di perdere il know how aziendale, i tempi di reazione si allungavano, c’era una perdita dell’affezione verso l’azienda da parte

delle risorse umane

Risultato: l’azienda ha deciso l’insourcing.

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Vendor Managed Inventory

Forma di terziarizzazione del magazzino in cui il fornitore, in base ad uno specifico contratto, si impegna a controllare, pianificare e gestire il magazzino del cliente.

Sulla base di informazioni di previsioni di vendita e stato delle scorte, il fornitore è tenuto, entro certi limiti di discrezionalità, a ripristinare le giacenze entro un definito lead time.

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Vendor Managed Inventory

Punti di forza miglior previsione e pianificazione della domanda e quindi

sfruttamento della capacità produttiva (ad es. riduzione effetto Forrester) per il fornitore.

riduzione delle scorte e del capitale immobilizzato maggior anticipazione ritardi di consegna ed emergenze riduzione degli stock - out riduzione dei costi del processo di approvvigionamento (pianificazione

dei materiali, emissione e tracking degli ordini, gestione inventario)

Dal 2008 Bencini è legata a Ferrari da un contratto V.M.I. che copre il fabbisogno di circa 400 codici, mentre con Maserati i codici gestiti sono circa 250.

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Vendor Managed Inventory

In un’azienda nel settore dei motori elettrici il VMI con un fornitore ha permesso la riduzione delle scorte pari al 14%.

Inoltre nella stessa azienda è stato eliminato il ricorso all’inserimento di operatori interinali.

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Consignment stock

Il consignment stock è una forma di gestione del magazzino da parte del fornitore.

Attraverso questa tecnica il fornitore invia la merce presso il deposito del cliente o di un terzo soggetto e rimane di proprietà del fornitore finché essa non viene prelevata da parte del cliente.

Per il cliente i vantaggi principali sono una riduzione dei costi di gestione delle scorte e del

capitale finanziario immobilizzato, una riduzione delle attività di approvvigionamento una riduzione del rischio di stock – out.

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Consignment stock

Il legame è possibile quando non ci sono speculazioni in atto con i fornitori e quando si è disponibili a una strategia collaborativa

Per il fornitore i vantaggi sono Un legame a medio lungo termine con il cliente Un fatturato minimo garantito Maggiore capacità di pianificare la produzione Ottimizzazione dei carichi

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Consignment stock

Il consignment stock applicato in un’azienda di condizionatori industriali ha permesso di ridurre il valore dello stock dell’8%.

Dato che ogni ordine aveva un costo di circa 50 €, il C.S. ha permesso di eliminare costi pari a 2 ordini per settimana pari a 9600 €

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Kanban con fornitori

Modello organizzativo adatto a codici che hanno le seguenti caratteristiche: Facile o veloce approvvigionamento Difficile controllo attraverso MRP (Tessuti, cavi, viterie,

etc.) Facile previsione della domanda o del consumo

Si tratta di un modello Pull dove attraverso lo scambio di cartellini la fornitura avviene sono dopo reale consumo.

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Dinamica Kanban

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FORNITORE MAGAZZINO

Kanban con fornitori

Si riduce il rischio stock out Si elimina il fabbisogno del processo dell’ordine Si garantisce un livello massimo dello stock e non si

va in over stock

Un’azienda nel settore dei pavimenti sopraelevati ha realizzato con fornitori selezionati la dinamica del Kanban riuscendo a ridurre le giacenze del 12%.

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Milk run system

milk run system diventa un modello organizzativo che si fonda su rapporti collaborativi

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F

F F

F

C

F

F F

F

20 Km

25 Km24 Km

18 Km 20 Km 18 Km

7 Km4 Km3 Km

MILK RUN FORNITURA TRADIZIONALE

Milk run system

Nel progetto realizzato in un’azienda di sistemi di condizionamento industriale si sono riscontrate: Ottimizzazione delle fasi di scarico della merce e di

accettazione della merce Concentrazione dell’arrivo della merce in un unico

momento della giornata. Organizzare delle persone del magazzino addette alle fasi

di stoccaggio. Riduzione dei costi di trasporto (es. saving di 14.200 € per

una categoria merceologica)

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Fasi organizzative

Analisi della collocazione geografica dei fornitori Individuazione di un numero di fornitori che potrebbero essere

collegati da un giro Valutazione della frequenza di approvvigionamento Valutazione delle quantità o dei volumi richiesti e compatibilità

di prodotto Analisi dei costi in essere del trasporto Coinvolgimento dei fornitori e presentazione delle regole

operative Test del giro e misurazione delle performance Standardizzazione del giro

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Costi operativi

Vi sono attività del magazzino o processi che sono fonte di costi operativi

La loro riorganizzazione può portare a una maggiore produttività o a una maggiore disponibilità di risorse

Un miglioramento delle attività di prelievo e di confezionamento nel magazzino ha permesso di abbattere in una cereria la gestione dei resi (spedizioni di maggiori qualità) con un risparmio pari a 12.000 €

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Costi operativi

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DA A

I dieci errori più comuni

1. Le ubicazioni della merce nel magazzino sono presenti solo nella mente del magazziniere o di pochi altri.

2. Le attività di prelievo o di stoccaggio della merce non vengono registrate in alcun modo. Le quantità viste dal gestionale a magazzino non corrispondono con le quantità fisicamente presenti

3. L’informatizzazione o l’automazione non è la soluzione.

4. Chiunque può accedere al magazzino e alla merce

5. La merce viene messa dove c’è posto e il magazzino non viene tenuto in ordine. Se non c’è posto sugli scaffali si mette la merce sui corridoi.

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I dieci errori più comuni

6. Nel magazzino c’è merce che da molti anni non viene movimentata

7. Risulta difficile comprendere cosa sia contenuto in alcuni imballi (per avere conferma è necessario guardare dentro l’imballo)

8. La posizione della merce non è pensata per facilitare le operazioni di prelievo

9. Lo stesso codice potrebbe essere situato in diverse locazioni (individuabili solo a vista)

10. Le attività di carico a gestionale e le attività di carico della merce a magazzino non sono sincronizzate

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Il sistema magazzino

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Flessibilità e Automazione

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Conclusioni

Ridurre i costi e aumentare la liquidità è possibile Un gestione accorta dei processi può portare a

notevoli benefici in termini di riduzione delle scorte e dei codici gestiti

Nuove forme collaborative con fornitori e clienti possono ridurre i rischi legati alle incertezze del mercato e ridurre le situazioni di “urgenza”.

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Bibliografia

Payaro A., Organizzare il magazzino. Oltre 100 suggerimenti, casi pratici ed esempi per lavorare con efficienza. Progetto Leonardo – Editrice Esculapio.

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