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Cosa ho imparato trasformandosoftware factory?

Matteo Emilimatteo.emili@live.com

@MattVSTShttps://mattvsts.blogspot.com

#DOH18 2

Organizer & sponsors

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DI CHE PARLIAMO?

PERSONE

COMPORTAMENTI

PSICOLOGIA

REAZIONI

CHI SONO?

• Systems Engineering Advisor @ One Identity

• Microsoft MVP – Developer Technologies

• Professional Scrum Master 1

• Microsoft Certified Technology Specialist: Team Foundation Server

• Technology enthusiast

DI SOLITO NON IMPORTA…

…TRANNE STAVOLTA.

QUINDI, CHI SONO?

• Persona con tanti (troppi?) interessi

• Apprendo velocemente ed ho sempre

interesse in qualcosa di nuovo

• A chi interessa: in casa rack 12U con homelab

rispettabile

• Nella community tecnologica da…tempo

immemore

• Iniziato a bloggare a 17 anni, presentare ad

eventi tecnici a 19, poi Microsoft MVP

• I miei interessi principali nel mondo tech:

architettura, ALM, qualitá

• Parlato di DevOps sullo stack Microsoft

(WinOps?) per la prima volta nel 2012

PROFESSIONALMENTE?

• Sviluppatore e smanettone autodidatta

• Primo contratto come sviluppatore durante

le scuole superiori (tre pomeriggi a

settimana)

• Il codice era ‘interessante’ per me, ma

scriverlo bene e portare valore non

tecnologico mi interessava di piú

• Ovunque sia stato il mio nome é sempre

stato associato a TFS, ALM, etc.

• Sono stato esposto a diversi tipi di industria

PERCHÉ QUESTA SESSIONE?

A CHI NON PIACCIONO I PATTERN?

• L’idea é nata parlando con Giulio Vian ed

altri membri della community

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• Ci chiediamo regolarmente ‘come risolvo

questo?’ oppure ‘quali benefici mi apporta

quest’altro?’ con problemi che spaziano dal

business al dettaglio tecnologico

• Nonostante ognuno di noi dia risposte

differenti, nel tempo ho realizzato che ci

sono pattern di situazioni e di reazioni

tipiche specialmente nei progetti di

trasformazione

• Ho iniziato a scavare nel mondo della

psicologia, ed ho aperto il vaso di Pandora!

DEFINISCITRASFORMAZIONE!

Una trasformazione ‘legacy to modern’ puó

essere…

• Virtualizzazione o containerizzazione

• Da Waterfall a Scrum/Lean/…

• Zip a Version Control System

• Excel verso Jira

• Dai deploy manuali nel weekend verso la

Continuous Delivery

• Consolidare gli stack ALM/DevOps

• Practice establishment

• Monoliti a microservice

• …

TRASFORMAZIONE É DISAGIO

LA TECNOLOGIA NON CONTA

LA TECNOLOGIA É UNOSTRUMENTO

TUTTI FANNO LA STESSA COSA

CAMBIARE

LE AZIENDE SONO FATTE DI PERSONE

LA PSICOLOGIA PORTA AL SUCCESSO

PERCHÉ? IL CASO IN OGGETTO: L’ESSERE UMANO

Non promette bene…

• Paura del cambiamento

• Innato istinto ad evitare il rischio

• Valuta la conoscenza tribale come

importante

• Esperienze soggettive vs esperienze

oggettive

• Credenze irrazionali

• Soffre la pressione di gruppo o di

prestazione

• …

Un profilo psicologico

NON TUTTO É PERDUTO

ANCHE NOI SIAMO ESSERI UMANI

CI SONO DELLE SOLUZIONI

TIPO?

CONSOLIDAZIONE DELLOSTACK ALM AZIENDALE

L’azienda ABC decide di consolidare gli stack di

ALM a livello aziendale con una soluzione di un

singolo vendor, unificando anni (decadi?) di

proprietá intellettuale nello stesso posto

É un enorme sforzo aziendale che migliorerá

massicciamente come il software é sviluppato

internamente e permetterá maggiore apertura

Scenario #1

UN ESEMPIO PRATICO

• Atlassian Suite+Trello+Excel+Custom &

SVC+CVS+Git+SourceSafe

• Tutto spostato e consolidato su

TFS o Azure DevOps

• É un cambiamento *enorme*

• C’é un livello importante di investimento

richiesto

COSA SUCCEDERÁ?

• La gente inizierá a lamentarsi

• Alcuni gruppi/dipartimenti faranno seria

resistenza

• Alcune persone si lamenteranno dicendo

‘Non riesco ad essere produttivo! Tutto é stato

spostato! Non trovo piú nulla!’

• Qualcuno potrebbe rendere la vita molto

difficile

• Ho anche visto esempi di sabotaggio negli

anni…

COSA PROBABILMENTESUCCEDERÁ?

• L’iniziale resistenza é molto debole o passiva

• Di solito é fomentata da ‘capi tribú’

• Le persone tendono a seguire ció che

conosce, per istinto innato (‘se funziona…’)

• Altrettanto importante: cambiamento

significa ripartire, azzerare e ricominciare

• Non siamo abituati a farlo!

COSA POTREBBEACCADERE?

• Sana competizione interna

• Farsi avanti per supportare l’iniziativa

• Collaborazione fra gruppi per creare asset

riciclabili ed effettuare knowledge sharing

• Completare il progetto prima possible per

tornare alle normali attivitá il prima possibile

COSA HO IMPARATO?

COSA HO IMPARATO

• Fare leva sui risultati tangibili e materiali

• La tempistica giusta fa la differenza, ma

affrettarsi non paga

• La percezione incrementale é essenziale

• Riciclare la conoscenza pre-esistente

permette di raggiungere anche il piú ostile

• I ritardi sono normali, succedono, nessuno

dará problemi se la percezione incrementale

é forte

INCREMENTALE É TUTTO

INCREMENTALE É LA CHIAVE!

PERCHÉ É COSÍIMPORTANTE?

• Approcci iterative ed incrementali sono

quelli che giocano sulla motivazione

dell’individuo

• Tempistiche ridotte ed un flusso continuo di

prodotti finite fanno sentire il team in

controllo

• É un circolo vizioso positive: il team é sicuro

di se e prende delle decisioni basate sul

proprio ritmo ed esperienza

• Questo é un caso in cui si puó far leva sulla

conoscenza tribale a proprio vantaggio – un

team che si autogestisce é sicuramente piú

produttivo di uno gestito dall’alto

• É inoltre l’unico modo per confutare la legge

di Parkinson!

LA LEGGE DI PARKINSON?

IL LAVORO É COME IL GAS IDEALE

…O LA BUROCRAZIA

IL LAVORO SI ESPANDE PER RIEMPIRE ILTEMPO A DISPOSIZIONE

INDIPENDENTEMENTE DA TUTTO, IL TEAM SARÁ SEMPRE ‘IMPEGNATO’

NEL TEMPO IL VALORE PRODOTTO DA UN TEAM ‘SEMPRE IMPEGNATO ’ CALA

DAVVERO?

• Se il team é effettivamente sovraccarico la

qualitá del consegnato sará bassa

• Ci saranno sempre piú bug ed il debito

tecnico andrá alle stelle

• Se il team ha capacitá libera (ma sta

aderendo alla legge di Parkinson) inizierá a

focalizzarsi sui dettagli piú futili

• Il consegnato sará sempre piú ridotto e ci

sará una grossa enfasi sui piccolissimi

cambiamenti implementati

In both cases, value is low

WATERFALL TO AGILE

Azienda XYZ decide di saltare sul treno di

Agile, eliminare il suo inefficiente processo

basato su Waterfall ed abbracciare l’Agile

É una iniziativa guidata dall’alto, dove il

management vuole recuperare il distacco dai

temi trendy del mercato ed impedire che

l’azienda rimanga perennemente dietro ai

concorrenti

Scenario #2

CI SONO UN PAIO DI CAMPANELLIDI ALLARME QUI…

…ABBRACCIARE L’AGILE……RECUPERARE IL DISTACCO…

REAZIONI CAUSATE DAL PANICOED APPROCCI MOLTO PESANTI

COME FARLOFUNZIONARE?

• Un training veloce ed informale é sufficiente

per far partire l’adozione di Scrum

• Scum é perfetto per questo: stravolge le

tempistiche ma ha un iter molto definito

• Essendo imposto, non c’é bisogno di

comparazioni a questo momento

• Prendi una porzione del prodotto ed inizia

ad implementare un backlog

• Lo sforzo collaborativo rende il passaggio da

pianifcazione a delivery abbastanza semplice

• Scrum é solo l’inizio. Lean? Scrum?

Scrumbut? L’evoluzione dipende dal team

MAGIA?

• La morale del team é fondamentale

• Lo sviluppo di un software é uno sforzo di

gruppo

• Le persone dovrebbero sentirsi motivate,

non depresse perché il management ha

avuto un altro cambio di umore

• Le metodologie agili mettono tutti sullo

stesso livello, quindi le contribuzioni

individuali hanno grande peso

• La difficoltá di decidere come procedure é

rimossa – in questo caso puó essere positivo

• I miglioramenti possono essere portati

avanti basandosi su esperienze tangibili

SPESSO SONO I FONDAMENTALI A FARE LA DIFFERENZA

LA TEMPESTA PERFETA

• Immaginiamo una situazione dove una

azienda vuole investire in telemetria (sia

reattiva che proattiva)

• C’é un numero X di persone nel ‘Team della

Telemetria’

• Il management crede che sará davvero

efficace: una combinazione di decisioni

basate sui dati ed intelligenza artificiale che

fará spendere in modo migliore il tempo e le

risorse allocate a R&D

• Cosa *realmente* potrebbe accadere?

Scenario #3

(fittizio)

L’EFFETTO DUNNING-KRUGER

MENO É DI PIÚ

• Distorsione cognitiva dove persone di bassa

abilitá hanno una illusoria superioritá e

giudicano erroneamente le proprie capacitá

come superiori di quello che sono

• Inoltre persone di elevate abilitá assumono

incorrettamente che attivitá per loro facili

siano ugualmente facili per altre persone

Source: Wikipedia

MENO É DI PIÚ

• Esempi comuni si trovano in persone appena

uscite da scuola/universitá, ma chiunque puó

esserne affetto

• É sorprendentemente comune in una

categoria di sviluppatori: quelli che hanno

lavorato per un lungo periodo di tempo con

tecnologia legacy e sono improvvisamente

introdotti in un ambiente completamente

nuovo

• La soluzione é relativamente facile: abbinare

una persona in fase di on-boarding o

mentoring interno quando richiesto

• Normalmente é un buon segno, di una

persona motivate a migliorare dopo aver

perso la sua illusoria superioritá

SINDROME DELL’IMPOSTORE

PIÚ SAI , PEGGIO É

• Pattern psicologico dove l’individuo dubita

dei propri risultati ed ha una paura interna di

essere ‘scoperto’

• Evidenze di risultati tangibili vengono

scartate o minimizzzate come ‘fortuna’, ‘posto

giusto al momento giusto’, ‘tempismo perfetto’Source: Wikipedia

PIÚ SAI , PEGGIO É

• Estremamente comune negli sviluppatori ad

altissimo potenziale ed individui di successo

• La ragione dietro a questo comportamento

é che gli standard personali di questi soggetti

sono molto piú alti di quelli aziendali

• Review peer-to-peer non fanno che

peggiorare la situazione

• I media non aiutano quando parlano di

tecnologia

• É molto pericolosa perché puó facilmente

portare al burnout (esaurimento)

PIÚ SAI , PEGGIO É

• Affrontare questa sindrome come

cambiamento non é facile

• Nessuno mai dirá ‘credo che non dovrei essere

qui’

• Il modo migliore di approcciare il problema é

di sfruttare canali di feedback interni

(standup meeting?)

• Le persone si sentiranno motivate e

spronate a contribuire, portando ad una

migliore consapevolezza

• Sfortunatamente non é un processo

semplice

SUPREMAZIA DEL TIPO ALPHA

I AM ONLY HUMAN, AFTER ALL…

• Le persone sono naturalmente polarizzate

intorno o contro l’elemento alpha del team

• L’analisi della telemetria é un caso da

rendere il piú automatizzato possible (ecco

uno dei motivi della crescita esponenziale

della telemetria proattiva)

• Essendo il processo guidato dai dati,

mescolare una delle ‘sindromi’ precedenti

con un element alpha significa che il risultato

del lavoro del ‘Team della Telemetria’ sará

naturalmente parziale

• Non si puó evitare, fa parte dell’indole

umana – si puó solo mitigare

COMPETIZIONE

I AM ONLY HUMAN, AFTER ALL…DI NUOVO!

• Due esseri umani che condividono la stessa

attivitá ripetitiva saranno sicuramente in

competizione

• Proporzionalmente al livello di competizione

(specialmente se sono coinvolti degli

incentivi) il numero di falsi positive

aumenterá

• Oppure il contrario – se ci sono dei fattori

negativi nella valutazione il livello di

segnalazioni sará piú basso dell’atteso

• Mai, mai, mai introdurre competizione in un

team!

UN PAIO ANCORA PER CHIUDERE

LA LEGGE DI PUTT

UNA SITUAZIONE BINARIA

• La tecnologia é dominata da due tipi di

persone: chi capisce cosa non gestisce e chi

gestisce cosa non capisce

• Nel tempo ogni gerarchia tecnica verrá

invertita dalla competenzaSource: Wikipedia

UNA SITUAZIONE BINARIA

• Tantissime persone non vogliono essere

promosse a ruoli di ‘management’

• Dall’altro lato, ci sono persone che sono

nella media in ruoli tecnici ma hanno un

ottimo senso del business o di gestione delle

relazioni personali

• É il dovere di una buona azienda identifcare

queste persone e farle esprimere al meglio

• L’azienda puó solo guadagnare da questo

approccio, facendo leva sulle migliori

competenze delle proprie persone ed

avendo un team estremamente motivato

Source: Wikipedia

IL PRINCIPIO DI PETER

INCOMPETENZA?!

• Una persona che é competente nel proprio

lavoro avrá una promozione ad un livello

superiore che richiederá competenze

diverse

• Se la persona promossa manca di queste

competenze avrá un nuovo livello di

incompetenza, e non sará promossa di nuovo

• Ma se la persona é ancora competente nel

nuovo ruolo sará promossa ancora, e

continuerá ad esserlo finché non raggiungerá

un livello in cui sará incompetente

• Essendo incompetente, questa persona non

verrá piú promossa e rimarrá bloccata allo

stesso livello fino alla fine della sua carriera

Source: Wikipedia

SUONA FAMILIARE?

• Sembra vada a braccetto con la politica

aziendale

• Molto comune in aziende con grandi

strutture rigide (livelli, gradi, etc)

• Al momento non esiste soluzione – se non

molta attenzione!Source: Wikipedia

DOMANDE?

#DOH18

THANK YOU!