Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale, …...• Analisi del front-end attraverso...

POLITECNICO DI MILANO

Scuola di Ingegneria Industriale e dell’Informazione

Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale, indirizzo Gestione d’Impresa

I migliori progetti di innovazione nel

panorama italiano del Food retail

Tesi di laurea di:

Alessandro Monti

Matricola: 815700

Relatore: Prof. Claudio Dell’Era

Anno accademico 2014/2015

I migliori progetti di innovazione nel panorama italiano nel Food retail 2


RINGRAZIAMENTI

In occasione di questa tesi, atto conclusivo della mia formazione universitaria, voglio

ringraziare di cuore tutte le persone che mi hanno sostenuto, che mi sono state vicine e mi

hanno accompagnato durante questo cammino.

Per prima cosa ringrazio il prof. Dell’Era per la disponibilità, l’aiuto e i consigli sempre

preziosissimi che mi ha saputo dare nel corso dell’elaborazione di questa tesi. Con lui, è

necessario ringraziare tutti i docenti del Politecnico di Milano che tanto mi hanno saputo

insegnare nel corso di questi cinque anni.

Desidero ringraziare tutta la mia famiglia, dai miei genitori a mia sorella, senza dimenticare i

miei nonni. Tutti sono stati fondamentali supportandomi in ogni momento, ed è grazie a loro

se questi bellissimi cinque anni sono stati possibili.

Grazie a tutti i miei amici, che sono stati presenti in questi anni, che mi sono stati sempre

vicini e mi hanno sopportato rappresentando una valvola di “svago” più che di sfogo, ogni

volta che ce ne fosse la possibilità.

Grazie a tutti gli amici conosciuti in università, grazie per aver contribuito a rendere stupendi

questi anni in ogni occasione, dai momenti di studio, all’aperitivo insieme, alle sciate post-

esami.

Desidero ringraziare tutti i colleghi di Strategic Management Partners che in soli otto mesi di

stage mi hanno accolto come meglio non si potesse fare e mi hanno introdotto in una realtà

così diversa da quella universitaria, ma stimolante allo stesso tempo.

Infine desidero ringraziare in modo particolare Francesca, la mia ragazza, che mi è stata

vicino dal primo all’ultimo giorno di università, che mi ha sostenuto in ogni momento di

difficoltà e che ha vissuto con me molte delle bellissime esperienze di questi anni.


ABSTRACT

In un mondo ormai pervaso dalla tecnologia e dalla novità, l’importanza dell’innovazione

come fattore strategico è diventato un tema ampiamente condiviso a livello accademico

come manageriale. L’innovazione è stata studiata da molti punti di vista, sono state date

differenti definizioni e classificazioni, si sono analizzati vantaggi e svantaggi

d’implementazione, ma tra questa moltitudine di ricerche su questo tema, il settore retail

risulta un capitolo a sé stante, ancora poco analizzato. Andando ancora più nello specifico e

focalizzandosi sul Food retail, trovare una ricerca attuale sul tema dell’innovazione è

pressochè impossibile. Questi fattori, uniti alla crescente consapevolezza in ambito

manageriale dell’importanza della customer experience, hanno dato l’input a questo lavoro

di ricerca.

Il presente lavoro di tesi si pone l’obiettivo di analizzare i migliori progetti innovativi nel

panorama italiano del Food retail, ponendo una lente di ingrandimento sulle innovazioni

front-end e quindi assumendo il punto di vista del consumatore italiano. Questo elaborato

prevede una prima parte di introduzione al tema attraverso la presentazione della

letteratura sul tema dei servizi, dell’innovazione e dell’innovazione nello specifico settore

retail, dopodichè si entra nel merito della trattazione vera e propria. Per analizzare un

contesto sufficientemente ampio ed eterogeneo sono stati selezionati otto casi distinguendo

in due macro categorie: progetti di innovazione sviluppati da start-up e progetti di

innovazione elaborati da imprese esistenti. Quest’analisi è stata realizzata attraverso la

metodologia dei casi studio e, nella presentazione dello specifico caso, è stato definito un

framework di riferimento che tenesse in considerazione in parte modelli di letteratura

consolidati ed in parte le fasi del processo di acquisto di beni alimentari, ottenute attraverso

l’osservazione del comportamento degli utenti. Il risultato di tale elaborazione è stato un

conceptual framework organizzato su tre livelli:

• Analisi del customer journey

• Customer experience

• Analisi del front-end attraverso Servuction model

Lo studio degli otto casi ha portato ad un’analisi congiunta finale. I risultati ottenuti sulla


base del framework elaborato consentono una serie di giudizi complessivi sul mondo

imprese e start-up in questo specifico contesto. Il settore è apparso ancora poco maturo al

tema della customer experience, ma consapevole e avviato verso un progressivo sviluppo.

Probabilmente è oggi il momento giusto per investire nella customer experience per

ottenere un vantaggio nei confronti dei competitor; aspettare e non agire oggi

proattivamente potrebbe causare un ritardo futuro e una continua rincorsa ai leader di

mercato.


SOMMARIO

INDICE DELLE FIGURE ............................................................................................................................ 11

INDICE DELLE TABELLE ........................................................................................................................... 12

INDICE DEI GRAFICI ................................................................................................................................ 12

EXECUTIVE SUMMARY........................................................................................................................... 13

OBIETTIVI ........................................................................................................................................... 13

EMPIRICAL SETTING .......................................................................................................................... 13

DEFINIZIONE DEL FRAMEWORK ........................................................................................................ 14

SINTESI DEI RISULTATI ....................................................................................................................... 15

OUTLINE DI TESI................................................................................................................................. 17

1 OVERVIEW DELLA LETTERATURA .................................................................................................. 19

1.1 IL SERVIZIO ............................................................................................................................. 20

1.1.1 DEFINIZIONE DI SERVIZIO .............................................................................................. 20

1.1.2 IL CONTINUUM PRODOTTO SERVIZIO ........................................................................... 21

1.1.3 L’INTERFACCIA DI UN SERVIZIO ..................................................................................... 23

1.1.4 IL SERVUCTION MODEL ................................................................................................. 24

1.2 L’INNOVAZIONE ..................................................................................................................... 28

1.2.1 L’INNOVAZIONE E LE SUE CLASSIFICAZIONI .................................................................. 28

1.2.2 BARRIERE ALL’INNOVAZIONE ........................................................................................ 31

1.2.3 INNOVAZIONE NEL RETAIL ............................................................................................ 32

INNOVAZIONI FRONT-END E BACK-END .................................................................................... 37

PERCEZIONE DEL CONSUMATORE NEL PROCESSO D’ACQUISTO .............................................. 40

2 METODOLOGIA DI RICERCA ........................................................................................................... 43

2.1 OBIETTIVI ............................................................................................................................... 44

2.2 EMPIRICAL SETTING............................................................................................................... 44

2.2.1 MOTIVAZIONI ALLA BASE DELLA SCELTA DI ANALISI DEL SETTORE FOOD .................... 44


2.2.2 METODOLOGIA DEI CASI STUDIO .................................................................................. 46

2.2.3 SELEZIONE DEI CASI STUDIO .......................................................................................... 50

2.3 DEFINIZIONE DEL FRAMEWORK ............................................................................................ 51

2.3.1 PRESENTAZIONE DEL FRAMEWORK DI RIFERIMENTO .................................................. 51

FASI DEL CUSTOMER JOURNEY DELL’UTENTE COINVOLTO ...................................................... 52

SERVUCTION MODEL ................................................................................................................. 54

2.3.2 INDIVIDUAZIONE DEL CLIENTE OBIETTIVO .................................................................... 55

3 ANALISI DEI CASI STUDIO: PROGETTI DI INNOVAZIONE SVILUPPATI DA START-UP ..................... 57

3.1 T-FRUTTA ............................................................................................................................... 58

3.1.1 DEFINIZIONE DEL SERVIZIO OFFERTO ............................................................................ 58

3.1.2 RICONOSCIMENTI RICEVUTI .......................................................................................... 59

3.1.3 CLIENTE OBIETTIVO ....................................................................................................... 60

3.1.4 ANALISI DEL FRONT-END ............................................................................................... 61

DEFINIZIONE DEL CUSTOMER JOURNEY .................................................................................... 61

CUSTOMER EXPERIENCE ............................................................................................................ 62

ANALISI DEL CASO ATTRAVERSO SERVUCTION MODEL ............................................................ 62

3.2 CORTILIA ................................................................................................................................ 63








3.3 CUCINA MANCINA ................................................................................................................. 70









3.4 MYFOODY .............................................................................................................................. 76








4 ANALISI DEI CASI STUDIO: PROGETTI DI INNOVAZIONE SVILUPPATI DA IMPRESE ESISTENTI ...... 83

4.1 “SCEGLI IL TUO SCONTO” DI ESSELUNGA .............................................................................. 84







4.2 “CLICCA E RITIRA” DI CARREFOUR ......................................................................................... 90








4.3 BEACON DI GRUPPO VEGÈ .................................................................................................... 95






ANALISI DEL CASO ATTRAVERSO SERVUCTION MODEL .......................................................... 100

4.4 FUTURE FOOD DISTRICT DI COOP ....................................................................................... 101

4.4.1 DEFINIZIONE DEL SERVIZIO OFFERTO .......................................................................... 101

4.4.2 CLIENTE OBIETTIVO ..................................................................................................... 103

4.4.3 ANALISI DEL FRONT-END ............................................................................................. 104

DEFINIZIONE DEL CUSTOMER JOURNEY .................................................................................. 104

CUSTOMER EXPERIENCE .......................................................................................................... 105

ANALISI DEL CASO ATTRAVERSO SERVUCTION MODEL .......................................................... 106

5 ANALISI DEI CASI STUDIO ............................................................................................................ 109

5.1 CONFRONTO DEI CASI ATTRAVERSO SERVUCTION MODEL ................................................ 110

5.2 ANALISI INCROCIATA CASI STUDIO-FASI DEL CUSTOMER JOURNEY ................................... 113

5.3 ANALISI DEI BISOGNI SODDISFATTI DAI SERVIZI ................................................................. 117

6 CONCLUSIONI .............................................................................................................................. 121

6.1 OBIETTIVI ............................................................................................................................. 122

6.2 SINTESI DEI RISULTATI EMPIRICI RAGGIUNTI ...................................................................... 122

6.3 IMPLICAZIONI MANAGERIALI .............................................................................................. 124

6.4 LIMITI DI RICERCA E SVILUPPI FUTURI ................................................................................. 126

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 129

SITOGRAFIA ......................................................................................................................................... 131


INDICE DELLE FIGURE

Figura 1: Conceptual framework ........................................................................................................... 14

Figura 1.1: Continuum prodotto-servizio ............................................................................................... 23

Figura 1.2: Il Servuction model .............................................................................................................. 26

Figura 1.3: The Wheel of Retail (McNair, 1958) .................................................................................... 35

Figura 1.4: Modello di creazione della customer experience (Verhoef et al., 2009) ............................. 39

Figura 2.1: Conceptual framework ........................................................................................................ 51

Figura 2.2: Fasi del Customer journey dell'utente ................................................................................. 52

Figura 3.1: Giovane mamma ................................................................................................................. 60

Figura 3.2: Il Customer journey.............................................................................................................. 61

Figura 3.3: Uomo facoltoso legato alle origini ...................................................................................... 66

Figura 3.4: Donna in carriera ................................................................................................................. 66


Figura 3.6: Giovane con problemi alimentari ........................................................................................ 72



Figura 3.9: Mamma tradizionale ........................................................................................................... 78

Figura 3.10: Il Customer journey............................................................................................................ 79


Figura 4.2: Mamma tradizionale ........................................................................................................... 86


Figura 4.4: Giovane lavoratore .............................................................................................................. 91


Figura 4.6: Giovane Mamma ................................................................................................................. 96

Figura 4.7: Giovane lavoratore .............................................................................................................. 97


Figura 4.9: Giovane aperto al cambiamento ....................................................................................... 103

Figura 4.10: Il Customer journey.......................................................................................................... 104


INDICE DELLE TABELLE

Tabella 1: Sintesi dei risultati empirici................................................................................................... 15

Tabella 2.1: CX Index Settore / CX Index Azienda ................................................................................. 45

Tabella 2.2: Il Servuction model ............................................................................................................. 54







Tabella 4.3: Il Servuction model ........................................................................................................... 100

Tabella 4.4: Il Servuction model ........................................................................................................... 106

Tabella 5.1: Analisi dei casi attraverso il Servuction model ................................................................. 110

Tabella 5.2: Analisi casi studio-customer journey ............................................................................... 113

Tabella 5.3: Analisi casi studio-bisogni soddisfatti .............................................................................. 117

Tabella 5.4: General covenience vs Specific desires ............................................................................ 118

Tabella 6.1: Sintesi dei risultati empirici ............................................................................................. 123

Tabella 6.2: CX Index Settore/ CX Index Azienda ................................................................................ 124

INDICE DEI GRAFICI

Grafico 1.1: Innovazione radicale ed incrementale (Dosi, 1982) .......................................................... 30

Grafico 1.2: Ciclo di vita del prodotto (Davidson, 1976) ....................................................................... 33

Executive summary


EXECUTIVE SUMMARY

OBIETTIVI

Al giorno d’oggi il tema dell’innovazione è sempre più rilevante sia a livello accademico, sia

da un punto di vista pratico di business. Accanto a questo sta nascendo, internamente alle

aziende di ogni settore, la consapevolezza dell’importanza del cliente e della customer

experience.

Da queste evidenze si muove questo lavoro di tesi con l’obiettivo di analizzare i migliori

progetti innovativi di front-end nel panorama italiano, focalizzandosi sul Food retail, settore

molto particolare e specifico perché tipicamente “di prodotti”. Ogni capitolo, ogni singolo

paragrafo, ogni affermazione è il risultato di una lunga analisi svolta a partire dal punto di

vista del cliente. Questo ovviamente ha portato a tralasciare la gran parte delle innovazioni

di settore, poiché concentrate sulla ricerca di efficienza e quindi sul back-end.

EMPIRICAL SETTING

Il presente lavoro di tesi nasce da un’esperienza lavorativa in una società di consulenza,

Strategic Management Partners. Questa realtà mi ha permesso di comprendere quella che è

oggi l’effettiva importanza della customer experience per le aziende di ogni settore, da quelle

di servizi a quelle di prodotti, e mi ha portato ad approfondire il tema. Un benchmark tra i

settori dei beni di largo consumo in ambito retail ha spinto a porre l’attenzione sul Food,

mosso dall’interrogativo se investire nella customer experience sia un’opportunità oppure

una perdita di denaro.

In questa analisi mi sono servito della metodologia dei casi studio, che ha permesso di

analizzare ad un buon livello di dettaglio gli otto servizi scelti nel contesto del Food retail.

Questa selezione è avvenuta cercando di considerare un panorama il più possibile variegato

ed eterogeneo, distinguendo in due macro-categorie: i progetti di innovazione sviluppati da

start-up e quelli sviluppati da imprese esistenti.


DEFINIZIONE DEL FRAMEWORK

Il conceptual framework utilizzato deriva principalmente dalla letteratura studiata e da uno

studio approfondito del comportamento dei clienti nel processo di acquisto di prodotti

alimentari. La Figura 1 riporta il framework nelle tre sezioni principali:

• Definizione del customer journey attraverso le sette fasi del processo di ricerca ed

acquisto prodotti

• Customer experience in cui si evidenzia l’innovatività di ciascun servizio

• Analisi del front-end tramite Servuction model: presentazione del servizio in oggetto

attraverso l’Ambiente fisico di erogazione del servizio e il Personale di contatto e

l’Interfaccia utente-fornitore che rappresentano il punto di contatto vero e proprio

tra cliente e azienda

Figura 1: Conceptual framework

Definizione del customerjourney

•Aggiornamento offerta & ricerca informazioni prodotti

•Confronto prezzi prodotti/ punti vendita

•Ricerca promozioni-offerte

•Scelta prodotti

•Pagamento prodotti

•Ricezione eventuali promozioni/sconti aggiuntivi

•Ritiro/ricezione prodotti

Customerexperience

Analisi front-end tramite

ServuctionModel

•Ambiente fisico

•Personale di contatto/ Interfaccia utente-fornitore

Executive summary


All’interno delle singole descrizioni dei casi è presente inoltre un paragrafo di definizione del

cliente obiettivo; questo è stato profilato di volta in volta utilizzando la tecnica delle

Personas sulla base di quattro variabili fondamentali:

• Disponibilità economica

• Disponibilità temporale

• Apertura alle tecnologie

• Eventuali problematiche alimentari

SINTESI DEI RISULTATI

Il presente lavoro di ricerca ha portato ad una visione generale del Food retail italiano. Si

tratta di un settore che, pur in ritardo, ha cominciato a digitalizzarsi e “servitizzarsi”,

perseguendo l’obiettivo di concedere un’offerta sempre più completa e garantire

un’esperienza d’acquisto piacevole per i clienti. Dalla Tabella 1 è visibile una breve sintesi dei

principali risultati ottenuti.

Tabella 1: Sintesi dei risultati empirici


Come evidente, i servizi analizzati sono risultati quasi completamente fruibili Everywhen &

Everywhere, in generale per la diffusione su larga scala della multicanalità e soprattutto

grazie all’espansione del mondo app.

Per quanto riguarda i progetti di imprese esistenti, si dà ancora grossa importanza al punto

vendita ed alla comunicazione in-store, poiché esso risulta attualmente il primo luogo di

acquisto di prodotti per gli utenti italiani. Per le start-up, invece, la fruibilità “E & E” risulta

essenziale perché basano il servizio intero sulla fase di aggiornamento offerta; la mancata

presenza sui canali social e su app rappresenterebbe una pecca troppo grossa.

Questo è confermato dall’analisi delle fasi maggiormente coinvolte nel processo d’acquisto:

l’aggiornamento offerta spicca per i progetti di start-up, mentre le fasi di ricerca

promozioni/offerte e scelta prodotti sono le più coinvolte nei progetti di imprese esistenti.

Da questo studio però si evidenziano anche le fasi meno interessate, cioè confronto

prezzi/punti vendita e ricezione eventuali promozioni post acquisto. Un’eccezione è

rappresentata da T-Frutta che, primo attore esterno ai grandi marchi, offre un servizio

potenzialmente molto innovativo nella fase di ricezione promozioni post acquisto,

garantendo sconti cash-back indipendenti dal punto vendita o dal marchio.

Un’ulteriore risultato, peraltro condivisibile, mostra che nell’offerta di servizi economici sia

necessaria la presenza di grandi attori; questo non vuol dire che start-up non possano

impegnarsi in servizi simili, ma che nel farlo abbiano bisogno dell’appoggio di grandi marchi.

Infine, l’ultimo livello di analisi effettuato ha avuto come obiettivo la messa in luce dei

bisogni soddisfatti dai diversi progetti. La maggior parte di questi (ben sei su otto), come

visibile in Tabella 1, fa leva sulla general convenience (temporale e soprattutto economica),

mentre sono ridotti gli attori che offrono servizi nuovi su interessi specifici ai clienti.

Executive summary


OUTLINE DI TESI

Il lavoro di tesi è strutturato come segue:

Il capitolo uno presenta la letteratura esistente sul tema dei servizi e dell’innovazione,

focalizzandosi in particolare sul settore retail.

Il capitolo due presenta la metodologia di ricerca utilizzata: prima di tutto sono definiti gli

obiettivi di base, le motivazioni che hanno portato a questo elaborato e la metodologia dei

casi studio utilizzata. Inoltre sono elencati i casi oggetto di studio e vengono descritti la

modalità di selezione ed il framework utilizzato nell’analisi dei servizi.

Il capitolo tre presenta nel dettaglio i quattro progetti di innovazione ad opera di start-up,

seguendo l’impostazione del framework presentato precedentemente.

Il capitolo quattro presenta nel dettaglio i progetti di innovazione ad opera di imprese

esistenti, ancora una volta secondo lo schema definito.

Nel capitolo cinque vengono analizzati congiuntamente gli otto casi sulla base del modello

Servuction, delle fasi del processo di acquisto ed in ultimo dei bisogni soddisfatti.

Il capitolo sei costituisce il capitolo conclusivo in cui sono ripresi brevemente gli obiettivi,

vengono sintetizzati i risultati empirici ottenuti e le implicazione manageriali, ed infine si

analizza criticamente il presente lavoro presentandone i limiti e i possibili sviluppi futuri di

ricerca.

Overview della letteratura


1 OVERVIEW DELLA LETTERATURA

In questo primo capitolo verrà presentata la letteratura esistente sui temi dei servizi e

dell’innovazione, in particolare nel settore retail. Distingueremo il capitolo in due macro

sezioni: nella prima viene inquadrato il tema dei servizi e la correlazione prodotto-servizio,

nella seconda invece si definirà cos’è l’innovazione e la sua declinazione nel settore retail.

Per quanto riguarda il settore Food, non è possibile trovare uno studio approfondito sul

tema dell’innovazione di servizio; proprio questo ha motivato il lavoro successivo di tesi.

Capitolo 1


1.1 IL SERVIZIO

Prima di tutto è necessario approfondire il tema del servizio: dopo aver definito il servizio in

sé, verranno definiti il rapporto tra prodotto e servizio e l’importanza della presenza di

un’interfaccia di servizio. Infine si introduce al Servuction model, studiato ed elaborato nella

letteratura da numerosi autori, e per questo considerato un modello fortemente robusto

nell’analisi dei servizi.

1.1.1 DEFINIZIONE DI SERVIZIO

Il servizio è un’attività di natura intangibile, che si manifesta con interazioni tra il cliente e il

personale erogatore, allo scopo di dare soluzioni ai problemi del cliente. Parecchi trattati in

letteratura si sono concentrati sullo studio e la definizione di servizio; il risultato è che oggi

esistono molte definizioni differenti, alcune persino contrastanti tra di loro. Per questo

lavoro di tesi risulta utile schematizzare il servizio in termini di valore trasferito al cliente e

della modalità di trasferimento del valore stesso (Buganza e Verganti, 2002). Per quanto

riguarda il valore trasferito, si fa riferimento al fatto che raramente un’impresa offre un

servizio unico, più frequentemente diversi servizi sono collegati tra loro per costituire un

pacchetto di servizi. Questi si distinguono in due macro categorie: i servizi core permettono

di soddisfare le esigenze primarie del cliente, quelli periferici completano l’offerta e

rispondono a bisogni minori, non necessari, con l’obiettivo di accrescere il valore percepito e

migliorare l’esperienza dei clienti (Normann, 1984). Per quanto riguarda la modalità, ci si

riferisce alle caratteristiche dell’interazione fra chi eroga il servizio e chi ne usufruisce; la sua

produzione può essere legata o meno ad un bene fisico (Kotler, 1991).



1.1.2 IL CONTINUUM PRODOTTO SERVIZIO

I prodotti e i servizi sono ben distinguibili e indipendenti, ma possono anche essere

complementari. Le principali differenze che distinguono gli uni dagli altri sono le seguenti:

• I prodotti sono beni tangibili, mentre i servizi hanno la caratteristica di essere

intangibili.

• Per quanto riguarda i prodotti, la fase di produzione è separata dalla fase di

distribuzione, ciò non avviene per i servizi in cui le due fasi sono simultanee.

• I prodotti sono immagazzinabili, i servizi devono essere erogati nel momento in cui

sono utilizzati.

• I prodotti sono caratterizzati da una bassa intensità di lavoro, mentre i servizi sono

labour intensive.

• La qualità è constante e garantita per quanto riguarda i prodotti, mentre è meno

controllabile per quanto riguarda i servizi.

• La standardizzazione è un'altra caratteristica che li differenzia, infatti per i primi essa

è alta (o per lo meno lo può essere), mentre per i secondi bassa.

Prodotti e servizi possono essere combinati e, in tal modo, possono accrescere il loro valore.

Nella letteratura si può notare un’evoluzione nella definizione del rapporto tra prodotti e

servizi: inizialmente erano considerati a sé stanti, in seguito si è arrivati a una graduale

integrazione, fino a considerare oggi i servizi come parte dell’offerta. In passato veniva data

scarsa importanza al concetto di servizio, raramente esso veniva considerato come una

variabile stand-alone e non gli era mai conferito un ruolo di primaria importanza con

riferimento al cambiamento. Spesso il servizio è stato considerato come “un’aggiunta” al

prodotto fisico, come uno strumento per massimizzare il valore di altri prodotti, come una

quinta “P”, da aggiungere alle “4 P del marketing”. (Bracci e Bitner, 1981; Christopher et al.,

1991). Questo concetto di prodotto allargato, è stato definito PSS-Product Service System,

una combinazione di prodotti e servizi in grado di soddisfare le esigenze degli utenti. Il PSS

ha raggiunto oggi maggiore importanza perché è visto in ottica di sostenibilità, come un

modello di business reale, che consiste nella vendita di soli servizi. Concretamente il cliente

finale non paga il prodotto, che rimane di proprietà del fornitore, il quale s’impegna a

garantire il corretto funzionamento del prodotto e a offrire un servizio all’utente. Ci si è

Capitolo 1


spostati a vendere un puro servizio. Con l’importanza data al servizio, sono nati nuovi

approcci che in letteratura sono raggruppati in due logiche principali:

• La logica del prodotto dominante: la produzione dell’output è la cosa fondamentale,

poiché è la componente centrale di scambio.

• La logica del servizio dominante introduce una visuale più ampia di servizio, visto

come unificatore, e permette di superare la dicotomia beni-servizi. Da questa

prospettiva, i servizi sono visti come meccanismi di distribuzione dei prodotti; sono

erogati dall’azienda al cliente, che però ora è partecipe nel processo di creazione di

valore e quindi co-creatore.

Il rapporto tra prodotti e servizi è in continua evoluzione, i servizi sono sempre più

importanti per i prodotti e sempre più si perde la distinzione dell’offerta tra i due. Questa

tendenza pervade tutti i settori ed è definita servitization. Essa non cambia solo ciò che è

offerto ai clienti, ma anche come l’azienda stessa opera; è importante considerare come le

dinamiche stiano cambiando per capire come le aziende devono gestire l’innovazione. La

prima definizione del concetto di servitization, è stata data da Vandermerwe e Rada (1988):

“the increased offering of fuller market packages or ‘bundles’ of customer focused

combinations of goods, services, support, self-service and knowledge in order to add value to

core product offerings”.

Più recentemente Ren e Gregory (2007) affermano che la servitization è:

”a change process where in manufacturing, companies embrace service orientation and/or

develop more and better services, with the aim to satisfy customer’s needs, achieve

competitive advantages and enhance firm performance”.

In Figura 1.1 Kotler propone un’analisi grafica che mostra quello che viene definito

continuum prodotto-servizio, ossia i diversi livelli di interazione tra prodotto e servizio

illustrati finora.



Figura 1.1: Continuum prodotto-servizio

1.1.3 L’INTERFACCIA DI UN SERVIZIO

Come detto nel paragrafo precedente, i servizi sono caratterizzati dalla simultaneità di

produzione ed erogazione. Di conseguenza, per consentire l’interazione, è necessario

sviluppare un’interfaccia tra cliente e fornitore che permetta di condividere lo stesso

linguaggio e lo stesso sistema di valori (Buganza e Verganti, 2002).

Pacenti (1999) sostiene che l’interfaccia sia l’unico media permanente nell’identità visiva del

servizio, vista la sua natura intangibile. Il supporto fisico del servizio funge da “vetrina” e da

“officina”, poiché deve essere un buon veicolo di comunicazione del servizio e un buon

supporto per l’azione (Eiglierd P., Langeard E., 1988). Ogni singola interazione dell’utente

con il servizio contribuisce alla costruzione dell’immagine e dell’identità del servizio nella

percezione dell’utente.

Capitolo 1


Butera (1990) definisce l’interfaccia come l’insieme di elementi strutturali e comunicativi che

permettono all’utente di usufruire del servizio e che costituiscono l’ambito dell’interazione;

di norma include il luogo fisico in cui avviene il processo di erogazione e i diversi strumenti

necessari agli operatori per gestire la relazione con l’utente. In ogni caso la progettazione

deve considerare sia gli aspetti simbolico-comunicativi, che definiscono l’identità del

servizio, sia gli aspetti funzionali-informativi, che supportano l’interazione.

Il contributo che gli utenti offrono alla costruzione del valore si traduce in termini di

impegno (sforzo, tempo e competenze impiegate nell’interazione); il grado di mobilitazione

dell’utente dipende dal riconoscimento dei codici di valore che il servizio mette in campo

tramite la sua offerta: questi codici si traducono nei componenti che costituiscono l’offerta

attraverso i vantaggi funzionali, le informazioni e le conoscenze che essa mette a

disposizione. Più alto è il grado di innovatività dei valori proposti rispetto al contesto

convenzionale di riferimento, più è necessaria l’esplicitazione dei valori da parte dell’offerta

affinché possa essere compresa, condivisa e co-prodotta dall’utente.

1.1.4 IL SERVUCTION MODEL

Il trend della servitization, già introdotto precedentemente, risulta fortemente

interconnesso con il tema dell’innovazione, in particolare con l’innovazione di servizio.

Diversi studi nella letteratura hanno trattato questo tema, tuttavia la maggior parte di essi si

è focalizzata su servizi nel settore industriale, piuttosto che nel settore retail. Quest’ultimo

ha avuto solo quattro importanti gruppi di studio.

Il primo gruppo di studio, si è concentrato sulla necessità di adeguare il processo

d’innovazione di prodotto per tenere conto delle caratteristiche distintive dei servizi

(Shostack, 1977; Bateson, 1979 e 1992; Grönroos, 1982 e 1983; Lovelock, 1984; Rushton e

Carson, 1985; Zeithaml et al., 1985). Un secondo gruppo ha preso in considerazione la

prospettiva del cliente e la diffusione dell’innovazione (Nevers, 1972; Peterson et al., 1972;

Sanderson et al., 1989; Vinson e McVandon, 1978; Warren et al., 1989; Woodside et al.,

1988). Una terza categoria ha deciso di concentrarsi su uno specifico elemento dello sviluppo

di servizi, quale ad esempio il settore di sviluppo (Murphy e Robinson, 1981; Langeard e



Eiglier, 1983; George e Marshall, 1984; Lovelock, 1984; Shostack, 1984; Bowers, 1986;

Easingwood, 1986; Horne e Martin, 1986; Mills e Gardner, 1986; Swinyard e Ghee, 1987;

Marshall e Heslop, 1988; Parasuraman e Varadarajan, 1988; de Brentani, 1989; Scheuing e

Johnson, 1989; Cooper e de Brentani, 1991; Edgett e Jones, 1991 e 1994). Nessuno di questi

si è concentrato sul processo stesso, sulle innovazione di servizi nel settore retail, e

nemmeno sull’impatto del processo sul successo dell’innovazione. Il quarto gruppo di

specialisti ha preso in considerazione lo sviluppo di servizi e la qualità (Gummeson, 1993;

Evardsson, 1994; Kingman e Brundage, 1994); in quest’ambito, molto spazio è stato lasciato

a future ricerche.

Un modello largamente studiato ed implementato nella letteratura è sicuramente il

Servuction model. Questo risulta particolarmente adatto ed utile all’ambito di analisi del

presente lavoro di ricerca, per cui è sembrato importante riproporre quanto finora presente

in letteratura. Il termine Servuction è stato coniato per la prima volta nel 1987 da due

ricercatori francesi, Pierre Eiglier ed Eric Langeard, combinando “Service” e “Production”,

con l’obiettivo di descrivere la parte dell’ambiente fisico dell’organizzazione di servizi visibile

ai clienti; con questo termine, come facilmente comprensibile, Eiglier e Langeard vogliono

porre l’attenzione sulla simultaneità tra produzione del servizio e fruizione. Successivamente

Lovelock ha allargato questo schema concettuale per abbracciare tre aspetti tra loro

sovrapposti:

Le attività di produzione del servizio, in cui gli input sono processati e gli elementi del

servizio creati

La fornitura del servizio, in cui avviene l’assemblaggio finale degli elementi e il

“prodotto” viene fornito al cliente, spesso in presenza di altri clienti

Altri punti di contatto, che comprendono tutti i possibili contatti con i clienti, quali ad

esempio la pubblicità

Parti di questo sistema sono visibili ai clienti, altre sono nascoste e, come affermato da

Richard Chase, i clienti possono non sapere nemmeno della loro esistenza. Per fare

riferimento a questi aspetti visibili e invisibili, alcuni utilizzano i termini front-end (o front-

office) e back-end (o back office), altri parlano invece di front stage e back stage, facendo

Capitolo 1


riferimento all’analogia col teatro per dare l’idea che un servizio possa essere inteso alla

stregua di una performance teatrale.

Come in un’opera teatrale, le componenti visibili del servizio possono essere suddivise in

quelle che hanno attinenza con gli attori (o personale di contatto) e quelle che hanno

attinenza con il palcoscenico (strutture fisiche, apparecchiature e tutti gli altri elementi

tangibili). Come ogni pubblico, i clienti valutano la produzione sulla base degli elementi di cui

fanno effettiva esperienza e del risultato percepito; ciò che accade dietro le quinte è di

scarso interesse. Certo, se nel backstage non si svolgono i compiti necessari in maniera

accurata, sono possibili ripercussioni sul palcoscenico ed in questo caso il pubblico si

accorgerà dei problemi. La fornitura del servizio comprende, però, non solo questi elementi

visibili, ma anche altri clienti con cui si può venire in contatto; è possibile quindi distinguere

in servizi ad alto e a basso contatto identificabili con il teatro dal vivo e una commedia vista

in televisione. In questo secondo caso non vi sono altri clienti con cui interagire e soprattutto

non è possibile vedere “la fabbrica” in cui avviene l’opera, per cui il servizio diventa quasi il

solo elemento di giudizio finale dell’utente.

A partire da tutto ciò, Hoffman e Bateson elaborano nel 1999 uno schema “finale” del

modello Servuction:

Figura 1.2: Il Servuction model



Analizziamo le diverse parti di produzione ed erogazione del servizio partendo dal “visibile”.

L’ ambiente fisico:

• Comprende tutto ciò che da tangibilità ai servizi

• È costituito da mobili, pavimenti, illuminazione, musica ecc

• È fondamentale perché i consumatori cercano qualcosa di concreto che circonda

il servizio per valutarne le prestazioni

Il personale di contatto:

• Comprende per prima cosa i fornitori di servizi primari (es. cameriere, dentista,

pittore ecc)

• Fanno parte del personale di contatto tutti i dipendenti diversi dal fornitore di

servizi (es. parcheggiatore, receptionist, operatore telefonico ecc)

• Il servizio può essere erogato presso la sede del fornitore o quella del

consumatore; a seconda di dove sia erogato il servizio, si può avere un impatto

maggiore o minore

I consumatori:

• Come visibile in Figura 1.2 esistono due tipi di clientela che interagiscono col

sistema. Il cliente A è destinatario diretto del servizio, il cliente B rappresenta gli

utenti con cui A condivide l’esperienza ottenuta

• Il cliente B può entrare in contatto con A attivamente oppure passivamente

• Lo stesso cliente A può intervenire attivamente nell’erogazione del servizio,

oppure subire lo stesso.

Per quanto riguarda invece “l’invisibile” non esiste uno schema rigido che possa organizzare

queste parti, poiché si differenzia molto a seconda della natura del servizio. Comprende al

suo interno tutte le regole ed i processi che permettono al sistema di funzionare; come già

detto, queste non sono visibili ai consumatori, tuttavia hanno un grosso impatto

sull’erogazione del servizio.

Capitolo 1


1.2 L’INNOVAZIONE

In questo secondo paragrafo viene introdotto il tema dell’innovazione: prima di tutto è

necessario capire cos’è l’innovazione, come può essere classificata e le possibili barriere che

non consentono di attuarla. Una volta mostrato questo quadro ci si spinge più nel dettaglio

ad analizzare l’innovazione nel settore retail.

1.2.1 L’INNOVAZIONE E LE SUE CLASSIFICAZIONI

Potrebbe apparire un paragrafo banale, in realtà non è affatto così semplice rispondere a

questa domanda. È luogo comune pensare che l’innovazione sia la capacità di creare e

lanciare nuovi prodotti e servizi sul mercato, ideare qualcosa di nuovo, derivante

dall’ingegno o dalla fantasia, grazie ad un processo creativo. Questa in realtà è la definizione

d’invenzione. L’innovazione è la capacità di raggiungere i massimi obiettivi economici

creando valore a fronte di un’invenzione non necessariamente ad opera dell’azienda a cui si

deve l’innovazione in oggetto.

Una volta compresa la definizione puntuale, è necessario offrire una visione completa

presentando le quattro dicotomie utilizzate in letteratura per definire l’innovazione:

1. Prodotto vs Processo

2. Radicale vs Incrementale

3. Architetturale vs Componentistica

4. Competence Enhancing vs Competence Destroying

Kanter, per primo, pone l’attenzione sulla differenza tra innovazione di processo e

innovazione di prodotto. Parallelamente, sorge una terza categoria, l’innovazione di

strategia. Questo tipo d’innovazione si focalizza sulla capacità delle aziende di affrontare le

sfide del futuro in modo proattivo, tentando cioè di trasformare il mercato e l’ambiente e

non subirlo passivamente reagendo agli eventi a posteriori (Hamel e Prahalad, 1994; Hamel,

1996).



Innovazione di prodotto e servizio:

Fa riferimento ad ogni innovazione che abbia come specifico obiettivo un prodotto/servizio,

sia essa un’innovazione radicale oppure incrementale.

Innovazione di processo:

Questo tipo d’innovazione è diventata sempre più importante con lo studio dei

miglioramenti incrementali, oltre che ad altre tematiche quali la gestione del cambiamento,

l’apprendimento organizzativo e la gestione della conoscenza. Oggi un numero sempre

maggiore di aziende è attento ad attuare innovazioni per lo più incrementali sui processi.

Hammer e Champy (1994) hanno introdotto per la prima volta il concetto di

reingegnerizzazione dei processi aziendali, per ottenere la massima efficienza ed efficacia

rispetto all’evoluzione dell’ambiente esterno e alle esigenze aziendali.

Innovazioni di strategia:

Come sostiene Hamel, il cambiamento ambientale è solitamente ostile agli operatori storici,

favorendo la nascita di nuovi player sul mercato. Aspetti quali la tecnologia, la

globalizzazione e i cambiamenti sociali, impattano sull’ambiente di mercato e di

conseguenza la strategia aziendale è continuamente messa in discussione. Appare così molto

più complesso modificare prodotti e servizi piuttosto che la strategia aziendale.

La seconda categoria di analisi riguarda l’intensità d’innovazione.

Innovazione incrementale:

Piccoli miglioramenti successivi su prodotti e/o processi aziendali. A influenzare questo tipo

d’innovazione ci sono vari aspetti, tra cui l’efficienza tecnica, la produttività, la precisione nei

processi, la riduzione di costi e l’ampliamento degli usi della gamma prodotti. La curva che si

costruisce avendo sull’asse delle ascisse il tempo, e sull’asse delle ordinate le performance,

ha un andamento prevedibile, studiato da Nelson, Winter (1982) e Dosi (1982).

Innovazione radicale:

Introduzione di un nuovo prodotto o processo, molto spesso associata alla nascita di una

nuova tecnologia che rivoluziona il mercato esistente. L’innovazione radicale è

imprevedibile, anche se solitamente è introdotta quando gli sforzi che si effettuano per

Capitolo 1


compiere un'innovazione incrementale non portano i risultati sperati. Questo accade poiché

il corrente corso tecnologico ha raggiunto l’apice dello sviluppo e vi è la necessità di un

cambiamento netto per passare su “una nuova curva” (come visibile nella figura

sottostante).

Grafico 1.1: Innovazione radicale ed incrementale (Dosi, 1982)

In realtà bisogna essere attenti a interpretare il grafico soprastante, poiché non è detto che

un’innovazione radicale abbia immediatamente un miglioramento delle performance;

spesso il risultato immediatamente successivo al cambiamento non è migliore del momento

precedente, tuttavia ha un potenziale più elevato rispetto alla “curva” precedente.

Dal momento in cui non è stato possibile spiegare la posizione competitiva delle aziende

solamente attraverso la dicotomia innovazione radicale-incrementale, è stata introdotta

nella letteratura la distinzione tra innovazione componentistica e innovazione architetturale:

Se l’innovazione coinvolge uno o più elementi del prodotto senza modificare il sistema

generale si parla di innovazione componentistica

Se vi è un cambiamento strutturale che modifica il sistema complessivo siamo in

presenza di un’innovazione architetturale



Infine, per completare il quadro presentato, è necessario spiegare la differenza tra

innovazione competence enhancing e competence destroying elaborata da Schumpeter nel

1942.

La prima tipologia citata implica il miglioramento delle competenze pre-esistenti, e non

necessita di crearne di nuove

Con il termine competence destroying invece si indica un’innovazione che implichi la

ridefinizione delle competenze in toto, con un taglio netto rispetto al passato. Proprio

questo è il significato di quella che viene chiamata “distruzione creatrice”, necessaria per

il raggiungimento di un’innovazione radicale.

1.2.2 BARRIERE ALL’INNOVAZIONE

Innovare ha una reale importanza poiché ha ripercussioni sulle performance aziendali.

L’innovazione, ad esempio, può causare un aumento dei volumi di vendita oppure dei

margini unitari, potrebbe permettere di incrementare le competenze aziendali, ma quindi

perché non tutti fanno innovazione?

Fondamentalmente perché l’innovazione ha per sua natura una serie di barriere possibili:

• Rischio: non è detto che innovare porti con sé tutti i vantaggi sopra elencati;

potrebbe essere difficile appropriarsi dei benefici derivanti da una data innovazione

• Incertezza: l’azienda che si appresta ad innovare potrebbe non sapere in quale punto

della curva si trova (vedi Grafico 1.1), ma soprattutto non sa dove si troverà post-

innovazione

• Inerzia organizzativa: i dipendenti dell’azienda devono accettare la decisione di

cambiare per innovare; questo ostacolo si ha soprattutto in aziende molto

strutturate

• Miopia manageriale: questo punto potrebbe essere confuso con il punto precedente,

ma prende in considerazione una categoria differente di personale aziendale: i

manager. Spesso questo è frequente in aziende al top nel proprio settore, che, spinte

dalla posizione privilegiata di mercato, sono portate ad evitare il cambiamento, salvo

poi rimanere indietro nel processo di evoluzione. Per evitare questo problema

Capitolo 1


bisognerebbe considerare non solo la posizione di mercato nel caso in cui si

decidesse di innovare, ma anche la posizione nel caso in cui l’innovazione venisse

implementata da un competitor. Solo così si può avere un quadro decisionale

completo.

• Costo-tempo: l’ultimo ostacolo è molto pratico e riguarda l’investimento economico e

temporale necessario per innovare.

1.2.3 INNOVAZIONE NEL RETAIL

Il contesto in cui si muoverà la presente ricerca è il Food retail, ma per arrivare a ciò

dobbiamo prima di tutto fare un passo indietro e inquadrare il mondo del retail attraverso le

elaborazioni di letteratura note fino ad oggi.

Le dinamiche di questo mondo sono complesse, l'ambiente evolve in continuazione, si

presentano sempre nuove sfide in termini di tecnologie ed è necessario soddisfare i bisogni

dei clienti, in continuo mutamento. Gli attori del mercato cercano di adattarsi e reagire a

questi cambiamenti, cercando continuamente nuove soluzioni.

Qui di seguito, vediamo le teorie alla base di questi cambiamenti, gli elementi rilevanti del

settore retail e le teorie innovative. L’argomento maggiormente trattato è stato la nascita di

nuove imprese retail e la loro evoluzione. Dalla letteratura, le varie teorie emerse descrivono

ciò che è accaduto alle organizzazioni di vendita retail nel passato; ciò aiuta i retailer a

prevedere gli scenari futuri per il loro business e per i propri competitors.

Vi sono tre principali categorie di teorie:

• Teoria ciclica: il cambiamento segue un modello prestabilito

• Teoria ambientale: il successo e il declino di differenti aziende retail sono

attribuite all’ambiente di business in cui l’azienda opera

• Teoria del conflitto: analizza la competizione e il conflitto tra due tipi di retail

differenti in fase di sviluppo

In questa sede ci concentriamo sulle teorie cicliche; esse tracciano nel tempo modelli di

sviluppo comune. Le principali sono: “Wheel of retailing” e “Retail life cycle”.



La teoria del ciclo di vita dei prodotti, (Davidson et al., 1976), è legata al cambiamento e

sostiene che il ciclo di vita delle aziende ricalca quello del prodotto, formando nel tempo una

curva a “S”. Questa famosa curva si compone di quattro fasi: introduzione, crescita, maturità

e declino.

Grafico 1.2: Ciclo di vita del prodotto (Davidson, 1976)

• Introduzione:

Questa fase è caratterizzata dalla nascita di una nuova impresa, o dal lancio di un

prodotto o servizio. Il livello di redditività in questa fase è moderato e può durare fino a

cinque anni. La velocità di diffusione è in funzione di numerosi parametri, tra cui la

complessità di prodotto, il livello di novità, la rispondenza a bisogni, l’entità dello sforzo

di marketing, il posizionamento prodotto e la forza del brand. Ha un alto rischio e alti

costi di comunicazione, la cui diretta conseguenza è la possibilità di insuccesso.

• Crescita:

In questo momento del ciclo di vita si ha un aumento rapido delle vendite.

Parallelamente altri competitor entrano nel settore, ma l’azienda, essendo nel settore da

più tempo, è in grado di mantenere un vantaggio nei loro confronti. La crescita in questa

fase è indispensabile, per cui s’investe molto; entrate e uscite finanziarie tendono a

Capitolo 1


compensarsi, solitamente i flussi di cassa permettono all’azienda di fare gli investimenti

necessari. La durata media di questa fase va dai cinque agli otto anni.

• Maturità:

La fase di crescita dell’azienda continua, ma con tassi inferiori rispetto ai precedenti.

Questo avviene a causa dell’aumento della concorrenza; i profitti, raggiunto il culmine,

cominciano a calare, ma rimangono positivi grazie alla diminuzione d’investimenti, non

più necessari. Questo è il momento in cui l’organizzazione deve ripensare alla sua

strategia e riposizionarsi sul mercato. Un’azienda può compiere delle modifiche sia per

quanto riguarda la sua struttura, sia per quanto riguarda il mix merceologico offerto. Tra

le varie operazioni sono possibili la segmentazione, la differenziazione e l’ampliamento

dell’offerta.

• Declino:

L’organizzazione perde il suo vantaggio competitivo, e attraversa una fase di declino. Il

tasso di crescita è negativo, come il tasso legato alla redditività. L’azienda deve decidere

se continuare a stare sul mercato: i concorrenti più deboli escono dal mercato, i più forti

possono tentare una “rinascita”. L’azienda può quindi tentare di uscire dal mercato nella

maniera più indolore possibile, tentare una rivitalizzazione, con l’aggiunta di nuovi

servizi/funzionalità al prodotto, o addirittura ricercare nuovi impieghi per il prodotto

stesso.



La seconda teoria citata è “The Wheel of Retail” (McNair, 1958): secondo McNair

l’evoluzione dell’azienda retail è formata da tre fasi progressive rappresentabili nel

seguente modo:

Figura 1.3: The Wheel of Retail (McNair, 1958)

Le aziende del settore retail entrano nel mercato con prezzi bassi grazie ai bassi costi e

offrono un servizio semplice basato su acquisti opportunistici che permettano di essere

competitivi sul prezzo. Nella seconda fase vengono aggiunte nuove linee di prodotto, nuovi

servizi e sono migliorati quelli esistenti con l’obiettivo di ampliare la rete di negozi per offrire

un miglior servizio alla clientela. Tutto questo porterà a un aumento progressivo dei costi

che ha necessariamente un riflesso sul prezzo di vendita dei prodotti. In questo momento,

fondamentale è la capacita di riuscire a coordinare e gestire le risorse umane grazie alla

leadership dell’imprenditore, alla sua autorità e autorevolezza.

Capitolo 1


Nella terza e ultima fase si punterà a operare nella fascia alta di mercato, offrendo prodotti e

servizi di alta qualità. Questa fase influenza direttamente i competitor che, non potendo

competere sulla qualità, inizieranno la loro prima fase.

Nelle ultime due fasi un modo per espandersi è la crescita tramite acquisizioni, oltre che la

crescita organica. Questo porterebbe ad attenuare la leadership dell’imprenditore a

vantaggio di altre personalità nuove che entrerebbero nell’azienda.

Questa teoria in realtà ha ricevuto numerose critiche; tra queste una sostiene che essa non

possa essere attendibile perché non universalmente applicabile: non tutte le aziende

entrano nella prima fase, alcune si configurano già per affrontare la terza fase, altre

entrando nella prima fase, cercano in ogni modo di restarvi. Una seconda critica sostiene che

la teoria non sia applicabile ad aziende che operano in mercati internazionali, poiché non

considera minimamente le caratteristiche locali e le peculiarità dei territori.

Per concludere questa breve analisi del retail riprendiamo un modello recente, il modello

innovativo a piramide (Cardinali e Pellegrini, 2003), in cui le innovazioni si distinguono in tre

livelli:

• Innovazione primaria:

Avviene quando compare sul mercato un nuovo formato di distribuzione, che crea servizi

non presenti sul mercato. Il nuovo formato genera discontinuità e provoca la modifica

delle strutture esistenti, per esempio modificando i prezzi o agendo su altri fattori del

marketing mix.

• Innovazione secondaria:

Compare sul mercato un formato che propone una nuova combinazione di servizi offerti

in formati preesistenti, senza alterare il core business dell’azienda retail.

• Innovazione terziaria:

È costituita da continui cambiamenti minori che permettono al retailer di mantenere la

sua proposta sul mercato coerente nel tempo.

Questo modello riprende la dicotomia innovazione radicale vs innovazione incrementale,

rielaborandola per lo specifico settore dei servizi (Eiglier e Langeard, 1988; Noemann, 1996).



Noemann ha individuato due principi alternativi per quanto riguarda il settore dei servizi. Il

principio radicale prevede la fornitura di un servizio che è del tutto nuovo nei componenti,

sia in termini di risultati, che riguardo al sistema di erogazione. Il secondo principio, quello

incrementale, implica l’aggiunta di nuovi servizi periferici o modifiche minori che

riconfigurano e migliorano il servizio esistente, lasciando intatto il suo nucleo fondamentale.

INNOVAZIONI FRONT-END E BACK-END

Come visto nella prima parte del capitolo a proposito del Servuction model, le aziende retail

sono caratterizzate da una doppia dimensione:

• Il front-end è composto da quegli elementi che possono essere osservati dai consumatori

• Il back-end comprende gli aspetti nascosti al consumatore (gestione della supply chain,

gestione dei data base ecc)

Le innovazioni back-end non modificano aspetti che coinvolgono direttamente il cliente,

sono innovazioni nell’accezione più classica che si ritrova nei libri di testo, il loro concept

deriva da ricerche e analisi interne all’azienda o al sistema azienda-fornitori. Sono

solitamente generate dalla funzione ricerca e sviluppo, molto probabilmente utilizzando

l’approccio technology push, oppure dalla funzione marketing, attraverso l’utilizzo

dell’approccio market pull. Il punto rilevante è l’assenza del cliente all’interno del processo di

progettazione e sviluppo delle innovazioni. Possiamo affermare che sono quindi innovazioni

di “creazione interna”.

Parlando di innovazioni front-end non si può fare a meno di parlare di customer experience.

Coerentemente con la definizione di Pine & Gilmore (1997), un’innovazione radicale nella

Shopping Experience risulta dall’introduzione di eventi memorabili derivanti da superiori

forme di coinvolgimento multisensoriale ed emotivo proprie di ciascun

visitatore/consumatore.

La creazione di una customer experience superiore sembra uno degli obiettivi principali dei

retailer di oggi. Nonostante l’importanza riconosciuta da diversi autori e in diversi settori,

quest’argomento è ancora poco analizzato. Pubblicazioni su tale argomento, (Berry, Carbone

e Haeckel, 2002; Meyer e Schwager, 2007; Shaw e Ivens, 2005), tendono maggiormente a

focalizzarsi su azioni gestionali e risultati emersi. Pine e Gilmore (1999) sostengono che la

Capitolo 1


creazione di una customer experience distintiva sia in grado di fornire un enorme valore

economico per le imprese. Una definizione più recente deriva da Gentile, Spiller e Noci

(2007):

“The customer experience originates from a set of interactions between a customer and a

product, a company, or part of its organization, which provoke a reaction. This experience is

strictly personal and implies the customer’s involvement at different levels (rational,

emotional, sensorial, physical, and spiritual)”.

Un'altra definizione affine è data da Meyer e Schwager (2007):

“Customer Experience is the internal and subjective response customers have to any direct or

indirect contact with a company. Direct contact generally occurs in the course of purchase,

use, and service and is usually initiated by the customer. Indirect contact most often involves

unplanned encounters with representatives of a company’s products, service or brands and

takes the form of word-of-mouth recommendations or criticisms, advertising, news reports,

reviews and so forth”.

I risultati empirici di Verhoef et al. affermano che l’esperienza del cliente è di natura olistica

e coinvolge aspetti del cliente che sono cognitivi, affettivi, emotivi, sociali e fisici. Questa

esperienza è creata, non solo da quegli elementi che il rivenditore può controllare (ad

esempio interfaccia di servizio, l'atmosfera dello store, assortimento, prezzo), ma anche da

elementi che sono al di fuori del controllo del rivenditore (ad esempio l'influenza di altri

utenti e lo scopo dell’acquisto). Verhoef et al. hanno fornito il seguente modello, che riporta

diverse determinanti che influenzano l’esperienza del cliente (ambiente sociale, interfaccia

del servizio, atmosfera al dettaglio, assortimento, prezzo e promozioni).



Figura 1.4: Modello di creazione della customer experience (Verhoef et al., 2009)

Il modello tiene in considerazione il fatto che i clienti utilizzino più canali, messi a

disposizione soprattutto dalle nuove tecnologie, e questi possano influenzare l’esperienza

d’acquisto. Inoltre l’esperienza può essere influenzata dal marchio, nonché dalle scelte

intraprese dal consumatore nei periodi precedenti.

Ovviamente le scelte dei clienti dipendono per la maggior parte da caratteristiche personali,

quali personalità, caratteristiche socio-demografiche, localizzazione e circostanze

situazionali.

In ultimo il modello include variabili esterne al singolo utente come il tipo di negozio, i canali,

la posizione, la cultura, la stagione, il clima economico e l’intensità competitiva. Diversi

studiosi hanno sottolineato, come l’importanza di una piacevole esperienza durante lo

shopping aumenta le vendite e gioca un importante ruolo nel processo di soddisfazione dei

Capitolo 1


consumatori. Ricerche recenti si sono concentrate su elementi piacevoli da introdurre nel

punto vendita al fine di fidelizzare i consumatori attuali e attirarne di nuovi. L’introduzione di

tecnologie avanzate modifica il contesto di vendita al dettaglio e colpisce l’esperienza,

l’attenzione e la sensibilità dei consumatori. Sostanzialmente bisogna cercare di trasformare

lo shopping in un’esperienza di acquisto esclusiva. Questo può essere effettuato attraverso

diversi strumenti che l’azienda deve individuare e su cui deve basare la propria strategia. Per

capire quale sia la strategia migliore spesso diventa fondamentale riuscire a inglobare il

cliente all’interno del processo di innovazione, in modo tale da poter capire il punto di vista

del cliente e comprendere le motivazioni più profonde che permettono di creare un

maggiore coinvolgimento.

PERCEZIONE DEL CONSUMATORE NEL PROCESSO D’ACQUISTO

Vogliamo concludere questo capitolo ponendo l’attenzione sulla percezione del

consumatore nel processo d’acquisto e l’influenza sull’intenzione d’acquisto da parte della

percezione del prodotto, dell’esperienza, della qualità del servizio e del rischio.

Diversi studi dimostrano che la qualità del servizio ha un’influenza positiva e significativa

sulle intenzioni di acquisto dei consumatori. Ci sono differenti fattori che sono stati

identificati come le determinanti di una decisione di acquisto del consumatore. Jarvenpaa e

Todd (1996-1997) li hanno classificati in quattro classi di percezione del consumatore: la

percezione del prodotto, l’esperienza di shopping, la qualità del servizio e il rischio percepito.

• Percezione del prodotto:

Si compone di prezzo, qualità del prodotto e varietà. La qualità è solitamente definita

come l’eccellenza complessiva o la superiorità di prodotti, come dichiarato da

Parasuramen, Zeithaml e Berry (1995). La varietà dà ai clienti più alternative e quindi

motiva i clienti all’acquisto e a visitare lo store.



• Esperienza di shopping:

È l’insieme di tutti i servizi e le politiche riguardanti l’atmosfera del negozio, tra cui

l’interazione interpersonale, gli sforzi del personale di vendita e le politiche adottate per

compiacere o attirare i clienti.

• Qualità del servizio:

Servizio di supporto che accompagna il prodotto-servizio principale e facilita il processo

di acquisto. Il concetto di qualità di servizio, si riferisce al livello di soddisfazione del

cliente, in funzione delle sue aspettative. L’aspettativa del consumatore è spesso

influenzata dall’esperienza passata, dal passaparola, dai bisogni personali e dalla

comunicazione esterna.

• Rischio percepito:

È legato all’incertezza dei risultati sull’utilizzo del prodotto. Esistono più tipologie di

rischio differenti per quanto riguarda lo shopping on-line e il tradizionale.

La soddisfazione del cliente, come abbiamo detto, si focalizza sulle esperienze d’acquisto

positive e su quelle negative; ci sono otto emozioni di base che influenzano il risultato

d’acquisto: la gioia, il gradimento, la paura, la sorpresa, la tristezza, il disgusto e la rabbia.

Bisogna prestare molta attenzione ai problemi dei clienti, alle loro richieste e alle azioni

improprie dei dipendenti; bisogna cercare di capire come i dipendenti interagiscono con i

clienti. Lo shopping deve includere elementi di esclusività, identificazione, interazione e

intrattenimento.

Capitolo 1


Metodologia di ricerca


2 METODOLOGIA DI RICERCA

Questo capitolo tratterà gli obiettivi del presente lavoro, le motivazioni alla base della scelta

dell’argomento di tesi e la metodologia utilizzata. In particolare verrà descritto il conceptual

framework di riferimento distinguendo le sezioni utilizzate per l’analisi dei casi selezionati.

Capitolo 2


2.1 OBIETTIVI

In un mondo ormai pervaso dalla tecnologia e dalla novità, innovare è diventato

fondamentale in ogni contesto ed ogni settore per rimanere competitivi sul mercato e/o

avere un vantaggio sulla concorrenza. Puntare sull’efficienza e sull’ottimizzazione dei costi è

oggi necessario, ma non sufficiente. Il tema dell’innovazione è molto rilevante sia a livello

accademico, sia da un punto di vista più pratico legato al business, poiché è essenziale per

affrontare nuove sfide del mercato e costruire vantaggio competitivo di lungo termine.

Come abbiamo già detto, mentre l’innovazione è stata studiata a lungo in ambito academico,

l’innovazione retail, in un settore caratterizzato puramente da prodotti fisici come quello

Food, è un campo di ricerca nuovo e quindi lascia ampi spazi di analisi.

L’obiettivo di questo lavoro di tesi è analizzare i migliori progetti innovativi nel contesto del

Food retail italiano, servendosi di una lente focalizzata sui processi di front-end. Per far

questo, l’analisi prende avvio dal punto di vista del consumatore e cliente finale, tralasciando

di fatto tutte le innovazioni di back-end più comuni in tale settore.

È doverosa una puntualizzazione di carattere lessicale: con il termine “Food retail” non si

vuole coprire solamente la GDO (grande distribuzione organizzata), ma ogni azienda e start-

up che rientra nel processo che porta un utente a ricercare ed acquistare un prodotto

alimentare.

2.2 EMPIRICAL SETTING

È necessario definire la base dell’analisi empirica svolta successivamente: vedremo ora le

motivazioni che hanno spinto a svolgere questo lavoro di tesi, la metodologia usata

nell’analisi dei casi, e la selezione dei casi stessi.

2.2.1 MOTIVAZIONI ALLA BASE DELLA SCELTA DI ANALISI DEL SETTORE FOOD

Questo documento costituisce l’output di un lavoro svolto negli ultimi 8 mesi in Strategic

Management Partners, società di consulenza in cui ho avuto l’opportunità di effettuare uno

stage durante il mio percorso universitario. L’input al presente documento deriva da un



progetto ampio di studio ed analisi della customer experience all’interno di settori

caratterizzati dalla vendita di beni di largo consumo. Come già evidenziato nella letteratura,

oggi si assiste sempre più all’eliminazione dell’offerta del “prodotto puro” e “servizio puro”.

La creazione di una customer experience superiore sembra uno degli obiettivi principali dei

retailer di oggi: questo vale anche per il Food, settore meno maturo alla customer

experience, ma indirizzato sulla scia dell’innovazione a ridurre il gap con gli altri settori.

Dopo un’analisi del retail effettuata attraverso un benchmark tra diversi settori, è stato

evidenziato il Food come molto tradizionale, poco aperto alla tecnologia ed all’innovazione

e, proprio per questo, il settore nel quale l’approfondimento risulta particolarmente

interessante ed utile. Ad oggi, infatti, l’acquisto dei prodotti di genere alimentare avviene

ancora in larga maggioranza attraverso il punto vendita e meno attraverso nuovi canali

“virtuali” e solo recentemente i primi attori hanno cominciato a sviluppare servizi a corredo

dei prodotti utilizzando le nuove tecnologie e i nuovi canali resi disponibili con la

digitalizzazione, avviando quella che si rileverà, molto probabilmente, una rivoluzione del

settore.

La peculiarità del settore FOOD è evidente se si osserva la matrice di posizionamento

“Settore-azienda” nei confronti del CX index (indicatore di utilizzo della CX, cioè della

customer experience).

Tabella 2.1: CX Index Settore / CX Index Azienda

Capitolo 2


Alla luce delle considerazioni effettuate, il Food si colloca nei 2 quadranti inferiori: si può

affermare che ad oggi investire nella customer experience rappresenti un’opportunità

piuttosto che un “must”.

• Ma investire porta dei reali vantaggi nei confronti dei competitor?

• Per quanto tempo è destinato a durare questo momento di “arretratezza” del

settore?

Queste domande mi hanno incuriosito e spinto ad analizzare il settore, con l’intento per lo

meno di abbozzare delle risposte che possano permettere di dare un quadro più completo

della questione.

2.2.2 METODOLOGIA DEI CASI STUDIO

Per creare una base consistente all’analisi che seguirà, è stata necessaria una disamina

preliminare delle metodologie di ricerca: il risultato di questa fase preliminare ha portato

alla scelta del sistema dei “casi studio”.

I “casi studio” costituiscono una vera e propria metodologia di ricerca empirica usata

particolarmente nelle scienze sociali ed economiche per investigare fenomeni

contemporanei nel suo contesto. La ricerca tramite casi studio viene utilizzata nell'ambito di

questioni complesse, per elaborare nuove teorie o rafforzare teorie già conosciute nella

letteratura; una ricerca di questo tipo può essere sperimentale, descrittiva o causale.

Solitamente parte da risultati di altre ricerche, dall’intuizione del ricercatore o da un

fenomeno che non è stato analizzato approfonditamente da altri ricercatori.

Robert K. Yin ha identificato tre tipi specifici di studi di caso: esplorativo, esplicativo,

e descrittivo. I casi esplorativi sono talvolta considerati come un preludio alla ricerca, quelli

esplicativi possono essere usati per indagini causali, mentre quelli descrittivi richiedono il

precedente sviluppo di una teoria descrittiva. Successivamente Robert E. Stake ha introdotto

altri tre tipi di casi studio: intrinseco, in cui il ricercatore ha un interesse nel singolo

caso; strumentale, quando il caso è utilizzato per comprendere più di ciò che è ovvio

all'osservatore; collettivo, quando viene studiato un gruppo di casi. Il presente lavoro fa uso

di quest’ultima metodologia.

https://it.wikipedia.org/wiki/Teoria



Sulla base delle teorie elaborate da Robert E. Stake, Helen Simons, e Robert K. Yin, è possibile

stabilire sei fasi nello sviluppo di un caso studio:

1. Determinazione dei quesiti della ricerca

Una definizione iniziale di massima della domanda di ricerca è importante. Il caso

studio generalmente risponde a uno o più quesiti che iniziano con "come" o

"perché", avendo come obiettivo un numero limitato di eventi o condizioni e la loro

correlazione. Importante è avere un focus di ricerca perché senza non si riuscirebbe a

definire un’organizzazione di lavoro e capire il tipo di dati da raccogliere. I ricercatori

dovrebbero formulare un problema di ricerca e specificare alcune variabili

potenzialmente importanti, con qualche riferimento alla letteratura esistente,

evitando di pensare a relazioni specifiche tra le variabili perché questo potrebbe

limitare i risultati.

2. Selezione dei casi e determinazione della raccolta dei dati e delle tecniche di analisi

La selezione dei casi è un aspetto cruciale della costruzione di una teoria. Definire

una popolazione è fondamentale perché definisce l’insieme delle entità da cui il

campione di ricerca deve essere elaborato. Inoltre, selezionare una popolazione

adeguata contribuisce a definire i limiti per generalizzare i risultati e le eventuali

nuove teorie. Una volta definiti i casi occorre determinare quali strumenti e metodi di

raccolta dati utilizzare. I ricercatori tipicamente combinano diversi metodi di raccolta

dati, per convalidare meglio il costrutto e le ipotesi. La collaborazione di più

ricercatori in un progetto può dare molteplici vantaggi: rafforza il potenziale creativo

del lavoro, ma soprattutto la convergenza di osservazioni accresce la fiducia dei

risultati. Nell’analisi di casi multipli ciascun caso è trattato come un singolo caso

durante tutta la fase di progettazione per assicurare la validità e affidabilità dello

studio.

Capitolo 2


3. Preparazione alla raccolta dati

Questa fase potrebbe sembrare superflua, ma risulta di fondamentale importanza: è

necessario predisporre l'organizzazione sistematica della grande quantità di dati che

si potranno ottenere gestendoli eventualmente con l'ausilio di database.

4. Raccolta dei dati sul campo

Una caratteristica dei casi studio è la frequente sovrapposizione tra l’analisi e raccolta

dei dati. Una metodologia importante per evitare problemi in questa fase è

rappresentata dalle “field note”: il ricercatore scrive tutte le impressioni perché

all’inizio del lavoro è difficile definire ciò che è importante e ciò che non lo è, in modo

da non influenzare la raccolta dati fin dal principio. D’altra parte la sovrapposizione

tra le due fasi, se ben gestita, permette al ricercatore di avere maggiore flessibilità:

tra le aggiunte possibili, possiamo avere quella di casi, di domande in un protocollo

d’intervista, domande di un questionario o l’aggiunta di fonti di dati.

5. Valutazione e analisi dei dati

Analizzare i dati è il cuore di questa teoria, ma anche la parte più difficile e meno

standardizzata. Un passo fondamentale è l’analisi del caso. Bisogna prestare molta

attenzione perché si genera un numero elevato di dati. Può essere necessario fare

rivalutazioni che sono centrali per la generazione di conoscenza, aiutando i ricercatori

ad affrontare lo studio nelle prime fasi del processo di analisi.

Nel caso in cui si stia utilizzando il metodo multiplo per l’analisi di differenti casi

studio, è necessario un ulteriore step: effettuare l’analisi cross-case. Per evitare

distorsioni ci sono delle tattiche che semplificano questo momento: una tecnica è

quella di selezionare una categoria o dimensione e verificare similitudini e differenze

all’interno dei gruppi. Le dimensioni possono essere definite dal ricercatore o

possono essere suggerite dalla letteratura. Una seconda tattica è quella di

selezionare di volta in volta due casi, analizzare somiglianze e differenze. Il risultato è

alle volte inaspettato e può portare alla creazione di nuove categorie e concetti che il

ricercatore non si aspettava.

https://it.wikipedia.org/wiki/Database



6. Preparazione della relazione

Dopo avere raccolto i dati con indagini sul campo, il ricercatore si occupa di

esaminarli per trovare i collegamenti tra l'obiettivo della ricerca e le conclusioni in

riferimento ai quesiti iniziali che si sono posti. Questo processo è molto interattivo e

consiste nel confrontare in modo sistematico il modello emergente con ogni singolo

caso. Per far questo, prima di tutto si precisa la definizione di costrutto, in seguito si

costruiscono gli elementi di prova che lo misurino. La creazione di un modello

avviene grazie a un continuo confronto tra dati e costrutti in modo tale da farli

convergere in un unico costrutto ben definito.

Questa metodologia ha i seguenti punti di forza:

• La probabilità di generare nuova teoria è alta. L’intuizione creativa nasce spesso dalla

giustapposizione di elementi contradditori o paradossali. Questa costante

giustapposizione di realtà in conflitto tende a sbloccare il pensiero e quindi il

processo ha il potenziale per generare la teoria con meno pregiudizi.

• La teoria emergente è facilmente verificabile con costrutti che possono essere

misurati facilmente e ipotesi che, se false, possono essere riconosciute.

• E’ molto probabile che la teoria risultante sia empiricamente valida. La probabilità di

validità teorica è alta perché il processo di costruzione di una teoria è intimamente

legato alla realtà.

Tra i punti di debolezza, ricordiamo:

• L’uso intensivo di prove empiriche può produrre una teoria troppo complessa.

• La costruzione di teoria da casi studio può generare risultati simili a teorie esistenti.

Capitolo 2


2.2.3 SELEZIONE DEI CASI STUDIO

Il processo di selezione dei casi studio è partito da un’analisi settoriale molto vasta con

l’obiettivo di presentare nella maniera più eterogenea e completa possibile il panorama del

Food retail.

Per questo è apparsa necessaria la distinzione in 2 sezioni:

• Progetti di innovazione sviluppati da start-up

• Progetti di innovazione sviluppati da imprese esistenti

Nella scelta degli otto casi presentati sono state individuate quelle che possono essere

innovazioni che hanno modificato o possono modificare il comportamento degli utenti nel

processo d’acquisto. Nel far questo mi sono mosso analizzando fonti secondarie per due

motivi principali: per prima cosa la ricerca di informazioni attraverso fonti primarie avrebbe

richiesto maggior tempo, e quindi non avrebbe permesso la copertura di un panorama così

ampio; in secondo luogo, essendo ben quattro degli otto casi progetti di start-up, sarebbe

stato molto complesso, e probabilmente impossibile, reperire alcuni tipi di informazioni ad

un elevato grado di dettaglio.

Il risultato di questo processo ha portato alla selezione dei seguenti casi:

• Progetti di innovazione sviluppati da start-up

1. T-Frutta

2. Cortilia

3. Cucina Mancina

4. MyFoody

• Progetti di innovazione sviluppati da imprese esistenti

1. “Scegli il tuo sconto” di Esselunga

2. “Clicca e Ritira” di Carrefour

3. I beacon di Gruppo Vegè

4. Future Food District di Coop



2.3 DEFINIZIONE DEL FRAMEWORK

Definiamo ora il framework di analisi dei casi, attraverso le sue componenti fondamentali, e

le variabili utilizzate per la segmentazione del cliente obiettivo.

2.3.1 PRESENTAZIONE DEL FRAMEWORK DI RIFERIMENTO

Il conceptual framework deriva principalmente dalla letteratura studiata e sintetizzata nel

capitolo uno. La sua definizione, tuttavia, non è stata immediata e ha visto la necessità di

uno studio approfondito del comportamento dei clienti: quest’analisi ha portato a stabilire

su base empirica le diverse fasi di cui il processo di ricerca ed acquisto prodotto si compone.

Figura 2.1: Conceptual framework

Il modello utilizzato può essere definito “a cascata”: l’output di ogni fase è necessario per

l’inizio della fase successiva.

Definizione del customer journey

•Aggiornamento offerta & ricerca informazioni prodotti

•Confronto prezzi prodotti/ punti vendita

•Ricerca promozioni-offerte

•Scelta prodotti

•Pagamento prodotti

•Ricezione eventuali promozioni/sconti aggiuntivi

•Ritiro/ricezione prodotti

Customerexperience

Analisi front-end tramite

Servuction Model

•Ambiente fisico

•Personale di contatto/ Interfaccia utente-fornitore

Capitolo 2


Il modello prevede una prima fase di definizione del customer journey del cliente obiettivo,

una seconda fase, costituita dall’analisi vera e propria di customer experience, in cui si

evidenziano le fasi del processo più interessate dall’innovazione e si evidenzia l’innovatività

del servizio, ed un ultimo step finale in cui si interpreta il caso attraverso il Servuction model.

Analizziamo ora i modelli necessari per l’analisi dei casi.

FASI DEL CUSTOMER JOURNEY DELL’UTENTE COINVOLTO

Attraverso uno studio su due fronti, da un lato letterario, dall’altro empirico del

comportamento di acquisto del cliente, sono state definite sette fasi che il consumatore

italiano compie nel processo di ricerca ed acquisto di prodotti alimentari. Ognuna delle fasi

elencate qui sotto può essere svolta sia in-store sia online; questo non vuol dire che l’intero

processo debba essere svolto interamente su uno solo dei due canali, anzi la gran parte dei

consumatori alterna i canali a seconda delle esigenze, del momento etc.

Aggiornamento offerta & ricerca informazioni prodotti: la prima fase prevede la ricerca da

parte del cliente di informazioni spesso molto generiche e non focalizzate su una categoria

particolare di prodotto. Questa fase non è strettamente necessaria e spesso viene effettuata

una-tantum, prevalentemente on-line tramite pc o dispositivi mobile.

Confronto prezzi prodotti/ punti vendita: un’ampia fetta della popolazione italiana tende ad

effettuare questo step suddividendolo in 2 sottofasi:

• In primo luogo viene effettuato un raffronto tra i prezzi medi nei diversi retailer

(principalmente on-line). Questa azione in realtà viene effettuata una tantum poiché,

soprattutto se parliamo di punto vendita fisico e non e-commerce, un singolo utente

è portato ad acquistare per abitudine da un ristretto numero di retailer (selezionati in

base anche alla vicinanza geografica a casa)

Figura 2.2: Fasi del Customer journey dell'utente



• In un secondo momento si confrontano i prezzi dei prodotti internamente allo stesso

punto vendita o sito; questa fase può essere svolta direttamente sul punto vendita

“di fronte” al reparto, tramite volantini, oppure on-line (sia seguendo una logica di e-

commerce, cioè con l’intento di acquistare direttamente tramite internet, sia di

ROPO (research online, purchase offline), ossia recandosi in un secondo momento in

p.v. per acquistare i prodotti).

Oggi, grazie alle nuove tecnologie, sono nati servizi in grado di accorpare le due sottofasi,

consentendo il confronto dei prezzi per categoria merceologica.

Ricerca promozioni/offerte: in questo particolare momento storico di crisi economica, è

diventata una fase quasi fondamentale per molti clienti. Ci si è spostati sempre di più per

quanto riguarda il mezzo abilitante: un tempo il volantino e la comunicazione in-store, oggi

siti internet, app mobile (oppure sistemi tecnologici in-store).

Scelta prodotti: rappresenta un punto cardine e segna la fine della macro fase di pre-

acquisto. Trattando un settore piuttosto tradizionale, la scelta prodotti avviene ancora in

larga maggioranza in punto vendita; nonostante questo, l’e-commerce sta mostrando tassi di

crescita percentuali molto importanti.

Pagamento prodotti: il momento di scelta è necessariamente seguito da quello di

pagamento, il quale può avvenire on-line oppure in-store a seconda del ‘luogo’ di acquisto.

Molto spesso questa fase e la precedente sono considerate un unicum, ma, come vedremo

trattando i casi, in realtà sono due momenti separati.

Ricezione eventuali promozioni/sconti aggiuntivi: la fase di acquisto è sempre più spesso

accompagnata da sconti e/o promozioni relativi ad eventuali acquisti futuri. Oggi questo

sistema consente di aumentare la fidelizzazione del cliente, che è portato a non cambiare

retailer per sfruttare gli sconti/promozioni a cui ha diritto. Nel prosieguo vedremo come in

realtà questo non sia più da assumere come dato certo.

Ritiro/ricezione prodotti: questa fase sembrerebbe superficiale nel caso di acquisto in punto

vendita, ma risulta fondamentale nel caso di acquisto tramite internet.

Capitolo 2


SERVUCTION MODEL

Negli anni ’80 si sosteneva che la soddisfazione del cliente fosse un elemento essenziale e

sufficiente per mantenere alta la redditività di lungo periodo. Abbiamo già ripetuto più volte

come oggi questo non basti. L’attenzione delle aziende si sta spostando verso la messa in

scena di un’esperienza memorabile e unica per il cliente. Il Servuction model stesso afferma

che i servizi siano atti immateriali la cui esecuzione è effettuata con la presenza del cliente.

Questo modello indica come i servizi siano fondamentalmente l’interazione tra attori,

processi e ambiente fisico. Da questo punto di partenza mi sono mosso andando ad adattare

il modello, seppur in maniera minima, per analizzare i casi oggetto dello studio.

Tutti i casi studio individuati costituiscono innovazioni di esperienza considerabili come

servizi, ma non nel senso tradizionale del termine, costituendo degli e-services o comunque

servizi fruibili solo tramite piattaforme tecnologiche.

Per questo motivo il concetto di personale di contatto viene necessariamente esteso ed

affiancato da ciò che ho definito interfaccia fornitore-utente. Con questo termine voglio

Tabella 2.2: Il Servuction model



indicare appunto l’interfaccia con cui i singoli utenti fruiscono del servizio in oggetto. Essa

verrà analizzata sia negli aspetti specifici di utilizzo del servizio core, sia in altri “a contorno”

quali il livello di semplicità di utilizzo, la chiarezza, la user-friendliness etc.

Il secondo aspetto analizzato attraverso il Servuction model è costituito dall’Ambiente Fisico,

cioè, come già visto nel capitolo uno, tutto ciò che circonda il servizio.

Come evidenziato nell’immagine soprastante, il modello si concluderà con tutto ciò che

viene definito front-end, senza sfociare nell’analisi dell’invisibile, ovvero del back-end, poiché

esterna dalla visione del cliente che qui vogliamo assumere.

2.3.2 INDIVIDUAZIONE DEL CLIENTE OBIETTIVO

Internamente all’analisi di ogni singolo caso, si porrà l’attenzione sul tipo di utente colpito.

Sono stati individuati 5 differenti tipologie di cliente che coprono le esigenze di gran parte

della popolazione italiana. Per definire questi archetipi mi sono servito della tecnica delle

Personas.

Il termine Personas è utilizzato nell’ambito del marketing per definire dei personaggi creati a

tavolino, sulla base di ricerche, dando loro un nome e una storia personale, in modo da

comprendere quali siano gli obiettivi che guidano il loro comportamento, quali i processi

d’acquisto da loro seguiti e quali le motivazioni che li inducono all’acquisto di uno specifico

prodotto/servizio. Attraverso questi personaggi è possibile identificare uno specifico

segmento di clienti, se ne possono identificare i problemi e cercare come risolverli.

Gli archetipi individuati nei singoli casi sono stati ottenuti segmentando il mercato sulla base

delle seguenti variabili:

• Disponibilità economica

• Disponibilità temporale

• Apertura alle tecnologie

• Eventuali problematiche alimentari

Capitolo 2


Analisi dei casi studio: progetti di innovazione sviluppati da start-up


3 ANALISI DEI CASI STUDIO: PROGETTI DI

INNOVAZIONE SVILUPPATI DA START-UP

Questo capitolo rappresenta la base da cui emergerà l’analisi vera e propria effettuata nel

prosieguo della trattazione. Sono qui presentati quattro progetti innovativi elaborati da

start-up seguendo il seguente schema:

• Definizione del servizio offerto

• Riconoscimenti ricevuti

• Cliente obiettivo

• Analisi del front-end attraverso customer journey e customer experience

• Analisi del front-end attraverso Servuction model

Capitolo 3


3.1 T-FRUTTA

3.1.1 DEFINIZIONE DEL SERVIZIO OFFERTO

L’idea e la genesi di questa applicazione è dovuta a Ubiq. Ubiq nasce nel 2013

dall’esperienza e dalla ricerca di Ubiq Lab, spin-off dell’Università di Parma, e si occupa di

studiare ed implementare soluzioni digitali di marketing e data mining per grandi brand

dell’industria italiana. La società ha nella sua denominazione le motivazioni ispiratrici: la

parola Ubiq deriva infatti da “Ubiquitous Computing”, modello post-desktop d’interazione

uomo-macchina in cui l’elaborazione delle informazioni viene totalmente integrata

all’interno di oggetti e attività di tutti i giorni. Ubiq è focalizzata nel campo dei Big Data con

l’intento di offrire alle marche leader dell'Industria italiana sistemi di analisi e raccolta dati

fortemente strategici in grado di ampliare e innovare gli asset aziendali in ambito marketing,

customer care, business development e business intelligence.

È in questo contesto che soltanto pochi mesi fa, nell’aprile 2015, nasce T-Frutta, l’app che fa

guadagnare facendo la spesa.

T-Frutta si pone l’obiettivo di modificare l’idea di sconto tradizionale:

Il cliente fotografa lo scontrino della spesa (fatta in un qualunque retailer) attraverso

l’apposita funzionalità prevista nell’applicazione

Una serie di algoritmi elabora le informazioni ottenute attraverso la foto e viene

inviata una notifica al cliente

Viene accreditato sul conto T-Frutta denaro in base alle promozioni in vigore

Il denaro è immediatamente accessibile e pronto per essere prelevato tramite

bonifico, accredito su paypal o donazione a T-Frutta

In una prima fase di lancio Ubiq ha disposto l’utilizzo dell’app solamente nelle province di

Modena e Milano, mentre nei mesi estivi ha tentato un primo approccio su scala nazionale

per verificare la risposta dei clienti: tra luglio e agosto T-Frutta ha processato più di 17.000

scontrini vincenti, “premiato” per oltre 18.000 euro di cash back e accolto circa 13.000 utenti

tra i cosiddetti T-Frutters.



Per far questo, ad ora, si è avvalsa di pubblicità “propria” attraverso social network e

coinvolgendo una serie di blogger conosciuti nel mondo digitale. In questo modo l’obiettivo

di Ubiq sembra quello di colpire una clientela giovane, più vicino “al digitale”, e raggiungere

clienti abituali (ad esempio la classica mamma di famiglia) tutt’al più di riflesso, per esempio

attraverso i figli.

Ciò che permette questa innovazione è sicuramente una base tecnologica che è strumento

abilitante del servizio: per la prima volta viene utilizzata un’app per “creare” degli sconti.

Ma come può un’applicazione di questo genere essere proficua lato azienda?

La risposta è presto data: per registrarsi al sistema bisogna cliccare sulla casella “acconsento

a dare il mio indirizzo email per finalità di marketing”. È proprio questo il punto

fondamentale di guadagno per Ubiq: questa banale richiesta potenzialmente dà l’accesso, a

costo pressoché nullo, a milioni di dati che consentono il continuo monitoring degli interessi

dei consumatori. Essendo il tutto legato ad applicazione (e quindi a smartphone)

potenzialmente si può tenere sotto osservazione la localizzazione di ogni singolo cliente e

colpirlo con promozioni ad hoc nel momento in cui questo si trovi per esempio nelle

vicinanze di un supermercato.

3.1.2 RICONOSCIMENTI RICEVUTI

T-Frutta ad oggi non annovera riconoscimenti ufficiali. Questo, però, è giustificabile

pensando che prima di tutto è nata in un contesto Universitario quindi chiuso e protetto, in

cui vi è meno necessità di finanziamenti esterni; in secondo luogo è attiva da pochissimi

mesi. Nonostante questo bisogna citare il fatto che non sia comunque rimasta sotto silenzio:

per portare un esempio, l’Osservatorio del Politecnico di Milano sulla “Digital Innovation”

non si è fatto sfuggire T-Frutta tra le migliori innovazioni recenti nel campo Retail italiano.

Capitolo 3


3.1.3 CLIENTE OBIETTIVO

Come appare evidente T-Frutta fa leva sulla varabile economica, andando ad offrire degli

sconti cash-back per la prima volta slegati dal punto vendita, dalla catena negozi e/o dallo

specifico prodotto o marchio. Il cliente obiettivo è principalmente costituito da giovani

mamme, alla ricerca di sconti e aperte alle nuove tecnologie. Un secondo tipo di cliente che

può essere colpito dal servizio, ma solo di riflesso, è costituito dalle mamme tradizionali.

Questo tipo di clientela è meno vicino alla tecnologia e pertanto non può utilizzare l’app, che

racchiude in sé tutto il servizio; sarebbe necessario “un intermediario” attivo che può essere

rappresentato dal figlio, possessore di smartphone.

Definiamo il cliente ideale (riferendoci al primo segmento individuato) attraverso la tecnica

delle Personas.

Federica: 31 anni, giovane mamma, molto attiva e

sempre di corsa. Ha terminato il periodo di maternità e

ha ripreso il suo lavoro da impiegata con la grinta di

sempre. Da due anni vive con il marito in un

appartamento modesto alle porte di Milano, ma ora la

famiglia si è allargata e la vita è cambiata rispetto agli

anni passati.

• Rapporto con le nuove tecnologie: Federica è stata colpita dalle nuove tecnologie come

tutti, ma non è certo impreparata, è attiva sui social network e possiede uno

smartphone.

• Bisogni nell’acquisto di prodotti alimentari: è alla ricerca di sconti e promozioni che le

permettano di risparmiare dove possibile. Per far questo spesso si documenta attraverso

smartphone o pc su eventuali nuove offerte.

Figura 3.1: Giovane mamma



3.1.4 ANALISI DEL FRONT-END

DEFINIZIONE DEL CUSTOMER JOURNEY

Considerando le fasi del processo definito precedentemente, analizziamo il customer journey

di Federica, in possesso di smartphone e app T-Frutta, che debba acquistare un generico

prodotto alimentare:

Figura 3.2: Il Customer journey

Aggiornamento offerta & ricerca informazioni prodotti: Federica si aggiorna saltuariamente

(non ad ogni acquisto) tramite pc/ smartphone su eventuali nuovi prodotti messi in vendita.

Confronto prezzi prodotti/ punti vendita: ora sa cosa deve acquistare e confronta i prezzi tra

vari retailer (una-tantum) e soprattutto all’interno del retailer, scelto sia in base ai prezzi sia

(per punto vendita fisico) tipicamente per la vicinanza a casa. La valutazione dei prodotti del

singolo retailer può essere effettuata sia in-store sia on-line.

Ricerca promozioni-offerte: soprattutto in questo momento di crisi economica, Federica è

portata a valutare tutte le promozioni esistenti. Tra le altre utilizza l’app T-FRUTTA per

visualizzare tutti gli sconti presenti.

Scelta prodotti: Federica a questo punto decide di acquistare il prodotto in punto vendita per

sfruttare gli sconti T-Frutta.

Pagamento prodotti: paga il prodotto regolarmente alla cassa.

Ricezione eventuali promozioni/ sconti aggiuntivi: Federica potrebbe ricevere coupon

promozionali post-acquisto prodotto, inoltre con T-Frutta fa una foto allo scontrino per

ricevere sconti cash back.

Ritiro/ ricezione prodotti: fase “fittizia” poichè costituita in questo caso dal classico

insacchettamento dei prodotti.

Capitolo 3


CUSTOMER EXPERIENCE

L’utilizzo di T-Frutta va ad incidere su due fasi del processo totale: Ricerca promozioni-offerte

e soprattutto Ricezione eventuali promozioni/sconti aggiuntivi.

L’innovatività di questa semplice ma efficacissima app sta proprio nella rivoluzione del

tradizionale modo di intendere lo sconto attraverso il concetto del cash-back: Federica non

si trova vincolata all’acquisto di prodotti dello stesso marchio, o di un singolo retailer, ma lo

sconto che “si è meritato” viene immediatamente accreditato sul suo conto e diventa quindi

liquidità immediatamente disponibile.

Inoltre, utilizzare gli sconti T-Frutta, non preclude di utilizzare altri tipi di sconti offerti

direttamente in punto vendita: si ha accesso a sconti “cumulabili”.

ANALISI DEL CASO ATTRAVERSO SERVUCTION MODEL

È ora necessario analizzare il front-end ad un livello più tecnico e preciso attraverso il

Servuction model. Per far questo distinguo, come previsto dal conceptual framework

elaborato, in Ambiente fisico e Personale di contatto/Interfaccia fornitore-utente.




Ambiente fisico

Per quanto riguarda questa come altre innovazioni digitali, l’ambiente fisico non è e non può

essere definito, se non considerando i devices su cui l’app è utilizzabile, cioè smartphone e

tablet con sistema ios o android; sotto questa premessa si capisce come T-Frutta, per sua

stessa natura, sia utilizzabile everywhere e everywhen.

Interfaccia fornitore-utente

Parlando di un’app non esiste personale di contatto che eroghi il servizio, l’app stessa

costituisce l’interfaccia tra utente e fornitore. Da un punto di vista tecnico è semplice e

molto intuitiva, istruzioni d’uso e ‘tutorial’ sono immediatamente comprensibili fin dal primo

utilizzo. Esiste inoltre un’apposita sezione che consente di contattare un operatore via mail

per risolvere eventuali problemi occorsi nel riconoscimento prodotti o accrediti di denaro.

Nel complesso, quindi, il front-end appare ben strutturato e focalizzato sul servizio core che

si vuole offrire ai clienti. Probabilmente l’impossibilità di fruire del servizio tramite pc non

permette a tutti gli utenti potenzialmente interessati di accedere a T-Frutta, d’altronde lo

smartphone (con fotocamera integrata e possibilità di accedere a internet) è assolutamente

necessario per il funzionamento del sistema di algoritmi alla base del servizio.

3.2 CORTILIA


Cortilia nasce a gennaio 2011 dall’intuizione di Marco Porcaro: dalla passione per la terra,

derivante dalla sua storia personale, e dalle sue competenze derivanti da esperienze in

progetti in ambito 2.0, è nata l’idea di creare un mercato virtuale locale in cui domanda e

offerta si possano incontrare senza costosi intermediari. La mission è ben delineata:

promuovere un modello di spesa e di consumo sostenibile, offrire il gusto vero dei prodotti e

valorizzare la produzione locale.

Capitolo 3


Cortilia è una piattaforma online per l’acquisto di prodotti agroalimentari dagli agricoltori e

dagli allevatori locali: attraverso il sito web si può ordinare frutta e verdura fresche di

stagione, ma anche formaggi freschi, pane, carne, uova, vino ecc coltivate in modo

sostenibile dalle aziende agricole vicine agli utenti. Sulla piattaforma è possibile fare spese

occasionali oppure abbonarsi, ricevendo così settimanalmente una cassetta, di diverse

dimensioni e tipologie a seconda delle proprie esigenze, con tutti i prodotti prescelti. Ad

oggi il servizio copre 6 province in Lombardia (Milano, Monza e Brianza, Varese, Como, Pavia

e Lodi) e 2 in Piemonte (Novara e Torino).

Attraverso Cortilia è possibile fare la spesa con i seguenti passaggi:

• Iscrizione gratuita sul sito attraverso email e indirizzo a cui ricevere la spesa; in base

all’indirizzo indicato per la consegna della spesa, viene visualizzata una serie di

agricoltori che andrà a formare il mercato agricolo locale di riferimento da cui potersi

servire.

• Scelta della modalità di spesa: si può scegliere se abbonarsi a una cassetta con i

prodotti ortofrutticoli di stagione tra quelle disponibili, oppure se effettuare una

spesa singola, selezionando uno ad uno i prodotti.

• Completamento della spesa aggiungendo eventualmente altri prodotti

• Selezione del giorno e dell’orario di consegna: le fasce orarie standard 9:00 – 12:00 e

14:30 - 21:30 sono gratuite. In diverso orario il costo da aggiungere all’ordine è di €

4,90 per abbonamento, oppure di € 6,89 per spesa singola occasionale. Inoltre se

l’ordine supera i € 79,00 la consegna è gratuita indipendentemente dall’ora.

• Pagamento tramite carta di credito, Paypal, bonifico bancario.

• Ricezione della merce

• Gestione della cassetta in abbonamento

Inoltre, in caso di abbonamento ad una cassetta, si può accedere alla gestione abbonamento

per:

• Modificare la frequenza di ricezione

• Cambiare la tipologia di cassetta

• Saltare una consegna



• Cambiare giorno oppure fascia oraria di consegna della cassetta

• Disattivare l’abbonamento in modo permanente

La qualità dei prodotti venduti su Cortilia è garantita attraverso una partnership con Chem

Service: grazie al supporto dei laboratori di analisi e consulenza in ambito alimentare,

ambientale e chimico, la qualità dei prodotti delle aziende agricole associate viene

monitorata per garantire non solo tracciabilità, ma anche certificazione.

Lato agricoltori/allevatori, Cortilia rappresenta un’ottima opportunità perché consente a

piccoli produttori di essere presenti sul canale internet, altrimenti inutilizzato, e quindi

aumentare la propria visibilità.


Nel 2013, Marco Porcaro ha ricevuto da Assorel, Associazione delle Agenzie di Relazioni

Pubbliche, il riconoscimento speciale “Italia del Fare”, dedicato agli imprenditori distintisi per

iniziative e attività volte al superamento della crisi economica, alla valorizzazione del Made

in Italy e che hanno contribuito al miglioramento della reputazione e della credibilità di beni

e servizi prodotti nel Paese per il mercato interno e internazionale.

A quattro anni dalla nascita, Cortilia ha raccolto la fiducia di diversi investitori, come il

Venture Capital P101, il fondo di Seed Digital Investments Sca Sicar, Boox, Club Italia

investimenti e alcuni Business Angels raccogliendo 2,5 milioni di euro tra finanziamenti

iniziali e round successivi.

Questa mole di finanziamenti si rende necessaria perché, pur essendo Cortilia una start-up

che nasce su internet, la maggior parte delle attività si svolge su strada: gli obiettivi prefissati

sono di raggiungere nei prossimi tre anni tutti i capoluoghi di provincia densamente abitati

d’Italia e muoversi in seguito anche all’estero, sulla base delle richieste ricevute dalla

Svizzera. I fondi ricevuti sono necessari per allargare il team a livello di marketing e logistica

e lanciare l’app Cortilia.

Capitolo 3



Cortilia offre un servizio basato sulla qualità dei prodotti forniti e sulla facilità di fruizione del

servizio e ricezione dei prodotti. Il cliente obiettivo è principalmente costituito da utenti per

lo meno benestanti, amanti della cucina e impossibilitati a fare personalmente la spesa.

Attraverso le Personas individuiamo i due tipi di clienti potenziali di Cortilia.

Massimo: 42 anni, padre di famiglia e uomo in carriera.

È originario della Valtellina, ma per lavoro ha dovuto

trasferirsi a Milano. Esce presto la mattina e rincasa tardi

la sera, ma è rimasto molto legato alla sua terra e

quando può torna alla casa paterna.

• Rapporto con le nuove tecnologie: Massimo ha uno

smartphone, ma in linea generale non è

particolarmente attento alle innovazioni. Ha il pc

sempre con sè soprattutto per motivi di lavoro.

• Bisogni nell’acquisto di prodotti alimentari: non ha tempo e per questo non si occupa

personalmente di fare la spesa, però è molto legato alla terra e ama prodotti naturali e di

qualità.

Laura: 33 anni, laureata, molto intraprendente,

sta facendo carriera in una grande multinazionale.

Vive sola in centro a Milano in una zona agiata.

Ama la cucina, ma non ha molto tempo per

dedicarsi ai suoi hobby. Visto il suo percorso

lavorativo non ha problemi di denaro e sa togliersi

i propri sfizi.

• Rapporto con le nuove tecnologie: aperta alla tecnologia e alle novità, ha smartphone,

tablet e pc.

Figura 3.4: Donna in carriera

Figura 3.3: Uomo facoltoso legato alle origini



• Bisogni nell’acquisto di prodotti alimentari: ha poco tempo per fare la spesa, ma quando

riesce a liberarsi va alla ricerca di prodotti di qualità per realizzare le ricette amate.



Pur così diversi, Massimo e Laura effettuano lo stesso customer journey, poiché spinti da

motivazioni non troppo distanti, e pressochè dagli stessi vincoli di tempo dovuti al loro

impiego. Per semplicità prendiamo in considerazione uno solo dei due utenti definiti,

Massimo.


Aggiornamento offerta & ricerca informazioni prodotti: Massimo si aggiorna saltuariamente

(non ad ogni acquisto) tramite pc/ smartphone su eventuali nuovi prodotti messi in vendita e

viene a conoscenza di Cortilia.

Confronto prezzi prodotti/ punti vendita: in realtà questa fase ha scarsa importanza:

Massimo vuole acquistare dei prodotti di qualità garantita e non è interessato a cercare

prezzi ridotti, avendo poco tempo a disposizione. Conoscendo Cortilia, accede direttamente

al sito dopo essersi registrato/loggato.

Ricerca promozioni-offerte: Massimo cerca eventuali promozioni su Cortilia, tuttavia non gli

dà troppa importanza: non è questo il suo bisogno.

Scelta prodotti: Massimo sceglie i prodotti di suo interesse e la dimensione della cassetta.

Pagamento prodotti: paga direttamente sul sito con il sistema che preferisce (carta di

credito, paypal oppure bonifico bancario).

Ricezione eventuali promozioni/ sconti aggiuntivi: ad oggi non sono previsti ulteriori sconti/

coupon su Cortilia post-pagamento.

Capitolo 3


Ritiro/ ricezione prodotti: Massimo riceve direttamente a casa (o all’indirizzo inserito in fase

di registrazione) la cassetta contenente i prodotti ordinati.

CUSTOMER EXPERIENCE

Come evidente dal customer journey, il servizio di Cortilia impatta sull’intero processo.

L’originalità però sta nella fase iniziale di aggiornamento offerta: in questa fase Massimo

viene a conoscenza del servizio che consente di portare i prodotti della terra direttamente a

casa passando attraverso una piattaforma internet. Cortilia può essere definito il primo

sistema di e-commerce a filiera corta nel settore Food. Attraverso questo sistema si pone

l’obiettivo di rendere di massa un servizio di vendita di prodotti di nicchia.

Gli ideali utenti, Massimo e Laura, scelgono Cortilia perché risponde perfettamente a 2

bisogni principali:

• Risparmio di tempo comodità di ricevere i prodotti direttamente a casa

• Qualità dei prodotti i prodotti sono buoni e provengono direttamente da

agricoltori locali certificati

Ulteriore punto cardine di Cortilia è rappresentato dalla trasparenza e tracciabilità dei

prodotti: attraverso il sito è possibile conoscere dettagliatamente la provenienza di ogni

prodotto, le specifiche sull’azienda produttrice e tutte le informazioni di filiera.





Ambiente fisico

Si tratta ancora una volta di un servizio di cui si usufruisce tramite smartphone, tablet e pc:

everywhen e everywhere.

Personale di contatto

Al di là del personale addetto alla consegna prodotti, vale la pena citare

l’agricoltore/allevatore. Teoricamente l’utente, attraverso il customer journey classico, non

viene in contatto con questa figura, tuttavia è a conoscenza della provenienza di ogni singolo

prodotto e può conoscere l’agricoltore al punto da creare un rapporto di fedeltà nonostante

sia mediato dalla piattaforma di Cortilia.


Il sito web è semplice e funzionale, dà tutte le informazioni per potersi iscrivere e utilizzare il

servizio. Inoltre nella sezione “assistenza” sono presenti molte domande, con le relative

risposte, che un utente potrebbe farsi; nel caso in cui queste non fossero sufficienti vi è la

possibilità di contattare via mail gli operatori di Cortilia. Attualmente, a ormai 4 anni dalla

Capitolo 3


nascita, la pecca è rappresentata dalla mancanza di un’app, nonostante ne sia prevista

l’introduzione. L’eventuale e auspicata realizzazione della stessa potrebbe consentire a

Cortilia di fare un passo decisivo (ricordiamo che i consumatori ideali del servizio sono utenti

facoltosi e in possesso di uno smartphone, come evidenziato precedentemente attraverso le

Personas).

3.3 CUCINA MANCINA


Cucina Mancina nasce dall’idea di due giovani imprenditrici, Lorenza Dadduzio e Flavia

Giordano, entrambe ragazze con problemi alimentari. Questa start-up si fonda sul fatto che

ben 35 milioni di italiani si definisce “diversamente onnivoro” ovvero, per scelta o necessità,

mangia diversamente dagli altri. Nel mondo le persone con “problemi” di questo genere

sono oltre 800 milioni. Cucina Mancina si pone l’obiettivo di aiutare persone con ogni genere

di problema alimentare a trovare negozi alimentari, ristoranti ecc adatti alla loro

alimentazione.

È la prima food community per coloro che si definiscono “mancini a tavola”: aggrega

foodmakers, ricette creative e luoghi dove comprare o mangiare cibi adatti alle proprie

esigenze alimentari, attraverso un ricettario multifiltro, uno store locator e strumenti

di social fooding. Cucina Mancina per soddisfare i gusti dei suoi clienti distingue diverse

categorie di problemi alimentari per permettere ad un utente una facile ricerca dei

prodotti/ristoranti adatti alle proprie necessità:

• Vegan

• Vegetarian

• Allergic (no glutine, no soia, no latte, no uova, no guscio, no pesce, no crostacei, poco

nichel, no lattosio)

• Cholesterol (pochi grassi)

• Hypertense (basso sodio)



• Diabetic (pochi zuccheri)

• Curious

Dalla home page del sito o dell’app è possibile accedere a tre diverse sezioni principali:

• Ricette: è possibile visualizzare tutte le ricette presenti associate alle relative icone

(rappresentative delle sette categorie sopra presentate)

• Dove mangio: è lo store locator che consente di individuare a seconda dell’area

geografica ristoranti e negozi dove reperire i prodotti per il proprio problema

alimentare

• Noi mancini: sezione dedicata alle storie dei “mancini alimentari”, può essere definita

la parte social della piattaforma.

Sono poi presenti altre sezioni, non di minore importanza, ma semplicemente di minore

utilità per gli utenti. La prima di esse è L’idea, in cui si spiega la nascita di Cucina Mancina e il

contributo della piattaforma ai “mancini alimentari”; oltre a questa poi è possibile accedere

a Blog, F.A.Q. e Contatti.

Il database alla base della piattaforma è stato realizzato da un lato mettendo insieme le

segnalazioni di diversi utenti (verificate in seguito), dall’altra la redazione ha svolto

un’attività di scouting. Inoltre in un prossimo futuro vi è l’intenzione di proporre l’acquisto

del cestino dei prodotti necessari per preparare le singole ricette. In questo caso l’attività

sarà gestita direttamente dalla redazione in collaborazione con un partner che si occuperà

della logistica.

Merita un discorso particolare la realizzazione del logo: una C al contrario, di Cucina

Mancina ma anche di Copy Left perché la condivisione è il segreto alla base del

miglioramento continuo di ogni cosa. Partendo dal linguaggio dei programmatori (in cui è un

modo per dire “prendi un codice e miglioralo”) “per Cucina Mancina il codice sorgente è

costituito dagli ingredienti della ricetta, e vogliamo dare possibilità ad altri di trasformare

ricette in base ad altre mancinità, rideclinandole.” (Flavia Giordano)

Inoltre nella forchetta del logo ci sono le forchette parlanti di Bruno Munari, maestro del

design della leggerezza e della semplicità, e le dita di una mano (la sinistra!), il primo e

fondamentale strumento di contatto e comunicazione con e attraverso il cibo.

Capitolo 3



Cucina Mancina ha ricevuto diversi premi:

• Valore Assoluto (70.000€)

• Mind the Bridge S. Francisco (giugno 2013)

• “EAT DIFFERENT” Ricettario con Feltrinelli uscito a fine gennaio 2014 (2500 copie

esaurite in 3 mesi e ora in ristampa)

• “La Puglia che mangia differente” ricettario di cucina inclusiva con Union Camere

Puglia

• Migliore Food Startup per La Repubblica delle Idee

• Migliore Food Startup per ReFood (3040Regeneration)

• Nominato tra i 10 best food websites da Vanity Fair.

Oltre ai premi ricevuti Cucina Mancina è stata incubata un anno presso ReFood.


Cucina Mancina ha un target ben preciso, i mancini a tavola. Nella sua specificità è in realtà

un target molto vasto (come già detto 35 milioni di italiani si identificano in questa

categoria); app e sito sono ben strutturate e molto simili per cui permettono di colpire

potenzialmente sia i possessori di smartphone sia gli altri utenti.

Stefano: 23 anni, ormai da più di tre anni vive a Milano

per frequentare l’università. Si è trasferito qui da Forlì

con alcuni amici con cui ha preso in affitto un piccolo

appartamento, è un ragazzo molto sportivo e sempre in

movimento. È molto attento all’alimentazione poiché

soffre di un problema di celiachia.

• Rapporto con le nuove tecnologie: Stefano è aperto

ad ogni innovazione, possiede smartphone e tablet

ed è attento al cambiamento.

Figura 3.6: Giovane con problemi alimentari



• Bisogni nell’acquisto di prodotti alimentari: è “la pecora nera” del gruppo di amici con cui

vive; deve sempre stare attento a ciò che mangia e beve ed è costretto a fare la spesa

per sé.



Definiamo il customer journey di Stefano, giovane che accede a Cucina Mancina tramite

smartphone, pc o tablet.


Aggiornamento offerta & ricerca informazioni prodotti: Stefano è celiaco, per questo spesso

si aggiorna tramite pc/ smartphone su eventuali nuovi prodotti adatti alla sua intolleranza

alimentare. Nel far questo Marco viene a conoscenza di Cucina Mancina con cui può

ricercare punti vendita che abbiano prodotti adatti al suo problema.

Confronto prezzi prodotti/ punti vendita, Ricerca promozioni-offerte: solo di rado confronta i

prezzi dei prodotti o ricerca promozioni-offerte, essendo già complicato trovare i prodotti

adatti ai suoi problemi.

Scelta prodotti: Stefano sceglie i prodotti a lui necessari e individua il punto vendita in cui

comprarli.

Pagamento prodotti: Stefano si reca al punto vendita individuato per comprare e pagare i

prodotti.

Ricezione eventuali promozioni/ sconti aggiuntivi: potrebbe ricevere coupon promozionali

post-acquisto prodotti (indipendenti da Cucina Mancina).

Ritiro/ ricezione prodotti: fase “fittizia” poiché consiste nel classico insacchettamento dei

prodotti.

Capitolo 3


CUSTOMER EXPERIENCE

Come evidente, il servizio ha impatto sulla fase iniziale di Aggiornamento offerta e ricerca

informazioni prodotti. Il bisogno iniziale, che permette all’utente di venire in contatto con

Cucina Mancina, è la ricerca di punti vendita, ancor più che di prodotti. Questo servizio è

offerto dal sistema di store locator.

L’idea di base dell’app è molto semplice, ma dà un aiuto enorme a tutti coloro che hanno

problemi alimentari, non solo cercando un supermercato adatto, ma anche consigliando

ristoranti, mostrando ricette per i propri piatti e mettendo in contatto i vari utenti attraverso

il blog presente sul sito. Il ricettario multifiltro mette insieme ricette di chef, blogger o

semplicemente brave casalinghe validate dalla redazione (all’interno della quale c’è anche

una nutrizionista). Grazie al filtro è possibile scegliere le singole ricette in funzione della

mancinità alimentare.

Da tutto questo emerge il quadro di un servizio a cui molti, probabilmente, si potrebbero

avvicinare quasi casualmente, per ricercare negozi (o anche ristoranti) adatti ai loro

problemi. Tuttavia Cucina Mancina non si limita a questo e anzi assume quasi i caratteri del

social network, dando consigli e soprattutto mettendo i mancini alimentari in contatto gli uni

con gli altri attraverso le numerose storie raccontate nella sezione apposita.





Ambiente fisico

Everywhen e everywhere: Cucina Mancina è disponibile su ogni device


Cucina Mancina oltre al sito ha predisposto un’app. Entrambe le piattaforme sono semplici e

molto funzionali, le sezioni presenti sono ben definite. In realtà probabilmente non si

dovrebbe parlare di interfaccia fornitore-utente poiché la funzione della piattaforma è quella

di mettere in contatto i diversi utenti e fornire loro informazioni.

Fondamentale per questo servizio è sicuramente il passaparola che permette una potenziale

“rapida” espansione. Per questo motivo acquista notevole importanza la presenza sui social

network (facebook e twitter su tutti) su cui Cucina Mancina ha creato la propria pagina.

Capitolo 3


3.4 MYFOODY


Nella distribuzione alimentare italiana si buttano ogni anno 277.000 tonnellate di

cibo ancora commestibile. Un grosso danno sia ambientale che economico:

• Ambientale, visto che ogni chilo di cibo sprecato equivale, secondo i calcoli di Wwf, a

quattro chilogrammi di anidride carbonica emessa nell’ambiente. Solo 8,5% delle

eccedenze viene recuperato e donato dalle associazioni no-profit, il restante 91,5%

finisce con gli altri rifiuti.

• Economico, in quanto questo spreco di cibo equivale a circa 8,1 miliardi di euro

In questo contesto nel dicembre 2014 nasce Anagramma, start-up italiana fondatrice di

MyFoody, che si occupa principalmente di:

• Commercializzare online, in Italia e all'estero, prodotti alimentari in scadenza, in

eccesso e/o con meri difetti estetici

• Sviluppare soluzioni tecnologiche innovative volte all'efficientamento della gestione

delle risorse per attori quali imprese, istituzioni ed enti no-profit

• Consulenza in vari ambiti, tra cui la sostenibilità

MyFoody è una piattaforma di e-commerce pensata per valorizzare le eccedenze alimentari

create dalle imprese del settore produttivo e distributivo e per diminuire la produzione di

sprechi alimentari delle imprese e dei consumatori. Grazie a questa piattaforma le aziende

possono vendere i prodotti in scadenza, difettati o in eccesso ai consumatori e alle attività

commerciali, applicando un notevole sconto:

• I prodotti vicini alla scadenza usualmente vengono tolti dagli scaffali, ma hanno

ancora da due a dieci giorni di vita utile. Lo scatolame, addirittura, viene rimosso

dagli scaffali anche venti giorni prima della scadenza poiché per policy aziendale, i

clienti non devono imbattersi in scadenze ravvicinate

• I prodotti con difetti estetici sono costituiti da scatolame ammaccato o frutta e

verdura rovinate all’esterno

• I prodotti overstock sono prodotti acquistati dai negozi in quantità superiori rispetto

ai reali bisogni e rimangono in magazzino



Attraverso MyFoody inoltre gli enti no-profit hanno la possibilità di ricevere in donazione

prodotti da destinare alle comunità indigenti del territorio.

Attiva dal 20 maggio, ad oggi è presente solamente nel territorio di Milano, prima

dell’effettivo lancio in tutta italia a partire dagli inizi del 2016. Il singolo utente viene in

contatto con questa piattaforma attraverso social network oppure pubblicità propria e,

attraverso la geolocalizzazione, può visualizzare tutti i prodotti disponibili nella propria area

di riferimento con sconti che vanno dal 10% al 50%. Una volta acquistato un prodotto se ne

prenota il ritiro nel punto vendita col sistema ormai sempre più utilizzato del “click and pick

up”.

Alla base del funzionamento di questo servizio vi è un software che consente alle imprese

della produzione, distribuzione e ristorazione di monitorare le proprie eccedenze e caricarle

sulla piattaforma: ai venditori viene fornito un kit con un dispositivo a forma di pistola che

rende molto semplice il caricamento dei prodotti sulla piattaforma. Per i punti vendita non

c’è quindi un impiego di tempo eccessivo e si riesce a ottenere un guadagno da prodotti che

invece avrebbero fruttato zero. Il guadagno per MyFoody è in percentuale sul venduto, dal

10 al 15% in base alla grandezza del punto vendita, più un canone d’uso del dispositivo per

caricare i prodotti.


MyFoody ha ricevuto il patrocinio di Expo2015, la call “Alimenta2Talent” (programma di

accelerazione d’impresa promosso dal Comune di Milano e dal Parco Tecnologico Padano di

Lodi) e ha vinto il Bando FoodWasteReduction ImpactHub Firenze e Fondazione UniCoop

Firenze.


MyFoody fa leva principalmente sulla variabile economica, consentendo sconti, anche molto

rilevanti, su prodotti che andrebbero altrimenti buttati. Per questo motivo, due tipi di

clientela obiettivo diventano la giovane mamma e la mamma tradizionale, già presentate

precedentemente, ma che ripropongo qui per completezza.

Capitolo 3








anni passati.



smartphone.




Paola: 58 anni, si potrebbe definire la mamma

tradizionale, anche lei impiegata, benestante, ha due figli

ormai grandi di 24 e 28 anni. Vive con il marito e i due figli

un paesino in provincia di Milano, conducendo la vita

tranquilla di sempre.

• Rapporto con le nuove tecnologie: a differenza di

Federica è stata travolta dall’ondata delle nuove

tecnologie e non è riuscita a stare al passo con le ultime

innovazioni. Ha un vecchio cellulare “che funziona

perfettamente” e non si interessa al mondo dei social.

• Bisogni nell’acquisto di prodotti alimentari: è attenta ai prodotti in offerta e si informa

saltuariamente degli stessi tramite internet, a cui accede tramite pc; in alternativa è attenta

alle offerte a catalogo.


Figura 3.9: Mamma tradizionale





Pur essendo diverse, Paola e Federica ad oggi hanno lo stesso customer journey, poiché,

purtroppo, non è ancora disponibile l’app di My Foody. Per semplicità consideriamo Federica

come soggetto del CJ.




In questa fase viene in contatto con MyFoody.

Confronto prezzi prodotti/ punti vendita, Ricerca promozioni-offerte: confronta i prezzi tra

vari retailer (una-tantum) ricercando eventuali promozioni. Nel fare questo utilizza la

piattaforma MyFoody per visualizzare tutti i prodotti offerti nella propria zona ed i relativi

sconti.

Scelta prodotti: Federica sceglie i prodotti attraverso la piattaforma, prenota il ritiro nel

punto vendita scelto e stampa il codice che gli viene inviato tramite mail.

Pagamento prodotti: paga regolarmente i prodotti in punto vendita mostrando il codice

stampato.


post-acquisto prodotti.

Ritiro/ ricezione prodotti: ritira i prodotti acquistati in punto vendita.

Capitolo 3


CUSTOMER EXPERIENCE

Il servizio offerto impatta sulle seguenti fasi:

• Ricerca promozioni-offerte: è probabilmente la fase che risponde al bisogno di Paola

e Federica, mamme alla ricerca di sconti e promozioni nel fare la spesa

• Scelta prodotti: per prima cosa l’utente sceglie tra i prodotti disponibili a scadenza

presenti in punti vendita circostanti la zona designata; nella scelta considera sia gli

sconti offerti, sia i giorni restanti alla scadenza del/dei prodotti. Questo sistema

consente al singolo un evidente risparmio economico ed allo stesso tempo, da un

punto di vista sociale, evita un doppio impatto negativo, economico ed ambientale;

questo secondo aspetto può essere poco considerato dall’utente medio, ma diventa

importante per una ristretta nicchia di persone attive socialmente

• Pagamento prodotti: al momento della scelta l’utente riceve un codice che verrà

utilizzato in punto vendita per pagare la spesa. Questo servizio acquista importanza

in particolare in Italia in cui ancora una buona percentuale di popolazione preferisce

pagare direttamente alla consegna/ritiro di ogni tipo di merce

• Ritiro prodotti: l’utente ritira i prodotti seguendo il modello sempre più utilizzato del

“click and pick up” (o clicca e ritira) che analizzeremo nel dettaglio nel prosieguo. In

un secondo momento MyFoody intende introdurre un servizio di consegna a

domicilio, per consentire la scelta ai clienti; questo sarebbe realizzato perseguendo la

linea guida di riduzione degli impatti ambientali e quindi utilizzando mezzi elettrici,

non inquinanti per la consegna stessa

• La vera novità e innovatività offerta dal servizio risiede nella fase di aggiornamento

dell’offerta: è in questa fase che un utente verrebbe a conoscenza dei prodotti offerti

da My Foody. Come nel caso di Cortilia, già analizzato, l’ambizione è di offrire un

servizio di massa per vendere prodotti ad ora di nicchia, che solamente poche

persone comprerebbero per evitare uno “spreco sociale”. Attraverso lo sconto infatti

si va a colpire un aspetto caro a molti, permettendo quindi di allineare il bene del

singolo al bene sociale.





Ambiente fisico

Everywhen e everywhere


Il servizio proposto è semplice e chiaro, la piattaforma appare funzionale. Ancora una volta,

come in molte innovazioni analizzate, appare la mancanza di un’app, anche se è in progetto

una sua realizzazione. Un ulteriore passo necessario è l’estensione delle zone coperte

attraverso il servizio, poiché ad oggi coprire la sola area di Milano risulta molto limitante.

Capitolo 3


Analisi dei casi studio: progetti di innovazione sviluppati da imprese esistenti


4 ANALISI DEI CASI STUDIO: PROGETTI DI

INNOVAZIONE SVILUPPATI DA IMPRESE ESISTENTI

Seguendo lo stesso schema del capitolo precedente (eccetto per la mancanza del paragrafo

che mostra i riconoscimenti ricevuti), il capitolo 4 presenta i quattro casi selezionati

precedentemente tra i progetti di innovazione sviluppati da imprese esistenti.

Capitolo 4


4.1 “SCEGLI IL TUO SCONTO” DI ESSELUNGA


Esselunga si è avvicinata al mondo digitale alla fine degli Anni '90 con la creazione del sito

istituzionale e successivamente, primo attore nella Grande Distribuzione Organizzata

italiana, ha realizzato il primo sito di e-commerce.

L’e-commerce aiuta a portare il cliente in negozio ed è diventato “il primo negozio di

Esselunga” (parole di Luca Sorichetti, Direttore Information Technology di Esselunga). Nel

settore alimentare ancora la maggior parte dei clienti preferisce acquistare in-store, ma l’e-

commerce sta prendendo più piede e questo trend è destinato a salire nel tempo. «L’App di

Esselunga è nata quasi per gioco, su iniziativa dei sistemi informativi, dal lavoro di alcuni

studenti del Politecnico di Milano, con l’obiettivo di testare iniziative promozionali – spiega

Sorichetti -. Nel 2011 la finale allo Smau Mob App Award, dopodichè per un anno l’App è

restata quasi “dormiente”, ma successivamente è decollata».

Una delle domande che Esselunga si è posta è per quanto tempo i clienti avrebbero

continuato ad accedere alla rete fissa. Da qui hanno rivisto il tutto per la fruizione su

dispositivi mobili. In questo contesto, a inizio 2013 viene lanciata la promozione “Scegli il tuo

sconto”.

Il servizio “Scegli il tuo sconto” elargisce sconti per tutti i possessori di carta

Fìdaty. L'iniziativa di Esselunga permette azioni promozionali personalizzate one-to-one, con

l'obiettivo di aumentare la fedeltà dei consumatori. I canali utilizzati sono i seguenti:

• I totem (o chioschi) posti nei punti vendita Esselunga

• Il sito Esselunga

• L’app Esselunga, disponibile per Android, iOS e Windows Phone

Il servizio consente di scontare un massimo di 6 prodotti nell’arco di una giornata, secondo

le quantità previste per ogni articolo (può essere 1 solo pezzo o 2 pezzi). Di fatto, si può

operare in 3 modi distinti:

• Sconto scientifico: si preparano i buoni sconto online, da casa, andando sul sito

Esselunga ed accedendo alla sezione “Scegli il tuo sconto”

• Sconto last minute: si configura il buono sconto presso i totem presenti all’ingresso

del punto vendita Esselunga



• Sconto in diretta: si va alla caccia dello sconto, tra i prodotti non in promozione,

direttamente mentre si fa la spesa, utilizzando l’app Esselunga e scansionando i

codici a barre in diretta attraverso l’apposita sezione di self-scanning

Una volta selezionati i 6 prodotti a cui applicare lo sconto, basta recarsi in negozio (se non lo

si è già) e acquistare i prodotti selezionati. Lo sconto viene applicato direttamente in cassa

presentando la carta fìdaty.

Questo servizio, oltre che consentire evidenti vantaggi agli utenti, assume grossa importanza

per Esselunga: per prima cosa per usufruire degli sconti bisogna possedere una carta Fidaty,

per cui si è spinti alla fedeltà, in secondo luogo il servizio consente di monitorare

costantemente gli interessi di ogni utente e da così preziose informazioni eventualmente per

colpire il singolo utente con offerte push mirate.


Ancora una volta, come nel caso di MyFoody, ci troviamo di fronte ad un servizio che offre

un’agevolazione economica. Di conseguenza i clienti obiettivo sono ancora una volta Paola

(la mamma tradizionale) e Federica (la giovane mamma).







anni passati.



smartphone.


Capitolo 4





Paola: 58 anni, si potrebbe definire la mamma

tradizionale, anche lei impiegata, benestante, ha due figli

ormai grandi di 24 e 28 anni. Vive con il marito e i due figli

in un paesino in provincia di Milano, conducendo la vita

tranquilla di sempre.

• Rapporto con le nuove tecnologie: a differenza di

Federica è stata travolta dall’ondata delle nuove

tecnologie e non è riuscita a stare al passo con le ultime

innovazioni. Ha un vecchio cellulare “che funziona

perfettamente” e non si interessa al mondo dei social.

• Bisogni nell’acquisto di prodotti alimentari: è attenta ai prodotti in offerta e si informa

saltuariamente degli stessi tramite internet, a cui accede tramite pc; in alternativa è

attenta alle offerte a catalogo.



In questo caso il customer journey potrebbe variare, vista la presenza del canale app

accessibile a Federica ma non a Paola; analizzeremo il customer journey di Federica, in

quanto più “completo”.


Figura 4.2: Mamma tradizionale




su eventuali nuovi prodotti, ponendo attenzione sui prodotti Esselunga, supermercato vicino

a casa.

Confronto prezzi prodotti/ punti vendita: confronta i prezzi dei prodotti e tra diversi punti

vendita. Nel momento in cui sceglie di fare la spesa da Esselunga, analizza i prezzi dei

prodotti attraverso sito o direttamente in punto vendita.

Ricerca promozioni-offerte, Scelta prodotti: Federica seleziona attraverso “Scegli il tuo

Sconto” i prodotti che desidera scontare tra i vari prodotti selezionabili. Le due fasi in questo

caso sono contemporanee e possono essere svolte direttamente in punto vendita (tramite

totem o app), oppure via computer (o app) esternamente al negozio.

Pagamento prodotti: il pagamento avviene in maniera tradizionale in cassa, mostrando la

propria carta fidati, su cui sono salvati i prodotti in sconto scelti.

Ricezione eventuali promozioni/ sconti aggiuntivi: Federica potrebbe ricevere coupon

promozionali post-acquisto prodotto.

Ritiro/ ricezione prodotti: fase “fittizia” poichè costituita dal classico insacchettamento dei

prodotti.

CUSTOMER EXPERIENCE

Esselunga attraverso questo servizio va ad incidere in maniera decisiva e contemporanea

sulle fasi di ricerca promozioni e scelta prodotti. Questo perché per prima cosa concede

sconti personalizzati, in quanto ogni utente ha la facoltà di decidere su quali prodotti, tra una

vasta scelta, avere sconti; in aggiunta viene garantita un’esperienza innovativa e piacevole,

grazie alla possibilità di accedere al servizio attraverso i tre mezzi differenti già descritti. In

particolare, una nuova funzionalità implementata nell’app ad inizio 2015 consente di

scannerizzare direttamente il codice a barre del prodotto desiderato, dopodichè, se lo stesso

è presente nella lista dei prodotti scontabili può essere aggiunto alla lista dei 6 prodotti di

Capitolo 4


“Scegli il tuo sconto”, in caso contrario vengono suggeriti altri prodotti dello stesso genere

che potrebbero interessare.

Questo servizio nella sua semplicità è molto apprezzato perché consente per la prima volta

di scegliere il prodotto da scontare; inoltre, ricevere offerte mirate fa sì che gli utenti non

percepiscano come spam le comunicazioni via mail o sms, di cui tanti negozi tendono ad

abusare.



Ambiente fisico

L’ambiente è sicuramente everywhen ed everywhere per la fruibilità del servizio tramite app

o sito internet; tuttavia non va dimenticato il supermercato fisico, che anzi assume notevole

importanza grazie alla possibilità di utilizzare in loco sia app che totem. Questo fa sì che sia

necessario un ambiente accogliente e ben organizzato in cui si metta al corrente l’utente

della possibilità di usufruire dello sconto in punto vendita.



Personale di contatto/interfaccia fornitore-utente

Il personale di contatto è costituito dai commessi in punto vendita che devono essere

preparati per poter aiutare il cliente anche lato ‘tecnico’, per eventuali problemi con totem

oppure applicazione. Per quanto riguarda l’interfaccia bisogna analizzare 3 differenti sistemi:

• Il sito di esselunga è semplice, lineare e molto intuitivo; la sezione “Scegli il tuo

sconto” è immediatamente visibile sotto la voce “promozioni” e presenta il servizio in

maniera esauriente.

• L’app è altrettanto semplice, è divisa in 6 sezioni (promozioni, mondo fidaty, scegli il

tuo sconto, contattaci, lista della spesa, altro) molto chiare che consentono di

visualizzare promozioni, di controllare il saldo e i premi fidaty, di contattare via mail o

telefono gli operatori e di segnare la propria lista della spesa. Tutto questo

ovviamente oltre a scegliere i prodotti da inserire sulla fidaty per il servizio ”Scegli il

tuo sconto”.

• Il totem è di facile utilizzo per chiunque e ricalca l’organizzazione di sito e app

La linearità e soprattutto la medesima impostazione dei tre mezzi è molto importante

perché permette al singolo di utilizzare tutti i sistemi con assoluta semplicità e senza essere

legati ad uno solo dei tre. In questo modo, prendendo come esempio il cliente tipo, se

Federica si dimenticasse di inserire i prodotti da scontare nella tessera fidaty, attraverso il

sito web, potrebbe tranquillamente inserirli in negozio con il totem, oppure con il sistema di

self-scanning inserito nell’app.

Capitolo 4


4.2 “CLICCA E RITIRA” DI CARREFOUR


Carrefour è il secondo più grande gruppo al dettaglio nel mondo in termini di reddito e

vendite dopo l'americana Wal-Mart ed il primo a livello europeo; in Italia è il secondo

distributore nazionale. Dal 10 settembre 2012, prima in Italia, il gruppo tiene aperto il primo

supermercato H24 a Milano piazzale Principessa Clotilde. Proprio da questo punto vendita è

partito pochi mesi fa il servizio “click and pick-up” (o “clicca e ritira”).

La strategia di Carrefour prevede di puntare sul classico negozio “brick-and-mortar”,

utilizzando il canale Mobile come ponte, leva d’integrazione con il mondo digitale. Nel 2014

il sito web di Carrefour è stato ottimizzato per renderlo fruibile in modalità Mobile con gli

smartphone. Questo può sembrare scontato, ma in Italia non sono molti i retailer con siti

ottimizzati per il Mobile.

Dal sito è possibile avviare la ricerca di volantini e punti vendita sul territorio, visualizzare i

prodotti a catalogo e fare altre operazioni. Carrefour ha inoltre rilasciato una Mobile App

(myCarrefour) che, oltre a svolgere queste funzioni, consente di leggere codici a barre e fare

“click-to-call” diretti ai servizi, che evitano di dover recuperare ogni volta i numeri di

telefono.

In questo contesto si inserisce il progetto “Clicca e Ritira”, basato sulla convinzione che

esso funzioni meglio del classico e-commerce: fare acquisti da 30, 40 euro, e dover poi

pagare le spese di spedizione non si rivela necessariamente vantaggioso, rispetto

all’alternativa di ordinare online, e poi passare di persona in negozio a ritirare la merce

quando si ha tempo.

Ogni iniziativa deriva da un’attenta analisi dei clienti e dei loro gusti. Il “mantra” di Carrefour

consiste nel realizzare un’armonica integrazione, un sano bilanciamento tra mondo fisico e

digitale: la tecnologia è importante, ma non senza la capacità di erogare i corretti contenuti.

Su questo punto ha sviluppato in particolare la tematica delle ricette, in grado di arricchire di

gusto, valore, cultura, l'esperienza dell’utente che fa la spesa, elevando così il livello della

sua relazione con il brand.



“Clicca e Ritira” è stato lanciato a inizio 2015 solamente nei punti vendita Carrefour di

Milano ed è ora attivo su 120 punti vendita tra Milano, Roma, Genova, Firenze, Bologna e le

principali città della Lombardia; è prevista l’estensione in tutta Italia nel breve termine.

Garantisce gli stessi prezzi del negozio tradizionale e tutte le offerte di Carrefour e consente

ogni utente di fare la spesa in mobilità o comunque non in punto vendita attraverso 4

semplici passaggi:

1. Accesso al servizio tramite sito internet

2. Scelta della modalità di ritiro in negozio o di consegna a casa scelta del

negozio in cui ritirare i prodotti/dell’indirizzo a cui recapitare la spesa

3. Scelta dei prodotti da acquistare

4. Ritiro e pagamento in punto vendita o pagamento alla consegna a casa


Nell’attuale contesto sociale in cui l’italiano medio è lavoratore sempre più impegnato e

sempre di corsa, “clicca e ritira” cerca di andare incontro ai clienti risolvendo, per quanto

possibile, il problema di mancanza di tempo nel fare la spesa: il cliente tipo sarà quindi il

lavoratore impegnato. In realtà Carrefour, con questo servizio, si muove anche nei confronti

del problema economico, inserendo dei filtri per “promozioni” e “prezzi” nella scelta del

prodotto, in modo da evidenziare i possibili vantaggi economici a chi interessato.

Andrea: 27 anni, laureato col massimo dei voti in

Ingegneria, giovane consulente in una società di

Milano. Originario di Genova, vive con un amico da

quando ha cominciato a lavorare ed è sempre di corsa.

• Rapporto con le nuove tecnologie: Andrea ha

smartphone e pc ed è attento alle novità.

• Bisogni nell’acquisto di prodotti alimentari: si

alterna col coinquilino per fare la spesa, non ha mai

Figura 4.4: Giovane lavoratore

Capitolo 4


tempo per cui acquista sempre il minimo indispensabile per non perdere tempo. Quando

ha tempo controlla eventuali offerte, ma questo succede raramente.




Aggiornamento offerta & ricerca informazioni prodotti: Andrea si aggiorna molto raramente

tramite pc/ smartphone su eventuali nuovi prodotti messi in vendita. Tuttavia è venuto a

conoscenza del nuovo servizio “Clicca e Ritira” di Carrefour.

Confronto prezzi prodotti/ punti vendita: Andrea sa cosa deve acquistare, ma ha poco tempo

per cui spesso salta questa fase. Ha conosciuto “Clicca e Ritira” e sa di avere un punto

vendita Carrefour proprio sulla strada dal lavoro a casa.

Ricerca promozioni-offerte: in questo momento di crisi economica, Andrea è portato a

valutare le promozioni esistenti, per questo utilizza il filtro “promozioni” interno al servizio.

Scelta prodotti: decide di acquistare i prodotti tramite smartphone, non avendo tempo da

perdere di ritorno dal lavoro.

Pagamento prodotti: si reca al punto vendita vicino a casa per ritirare la spesa e paga

direttamente in una cassa dedicata.

Ricezione eventuali promozioni/ sconti aggiuntivi: Andrea potrebbe ricevere coupon

promozionali post-acquisto prodotti.

Ritiro/ ricezione prodotti: dopo aver pagato ritira la spesa in punto vendita.



CUSTOMER EXPERIENCE

Questo servizio, a differenza per esempio del tradizionale e-commerce, consente di

risparmiare tempo ed evitare un costo aggiuntivo dovuto alla consegna. L’idea di Carrefour è

di utilizzare la tecnologia come ponte per avvicinare il singolo al punto vendita e non di

sfruttare questa per eliminare il punto fisico.

Attraverso questo servizio Carrefour va ad influenzare le seguenti fasi:

• Scelta prodotti: avviene attraverso il sito e si serve di filtri che permettono di

evidenziare i prodotti in promozione e quelli più venduti

• Pagamento prodotti: avviene direttamente in punto vendita. Potrebbe sembrare una

fase di poca importanza, ma è estremamente significativa vista la propensione degli

italiani a preferire sistemi di pagamento al momento di ottenimento fisico del

prodotto, piuttosto che on-line in una fase antecedente.

• Ritiro/ricezione prodotti: questo sistema consente agli utenti il risparmio di notevole

tempo, ed è questo il bisogno del singolo che si viene a soddisfare. Tuttavia Carrefour

concede in parallelo la possibilità di acquistare prodotti on-line e ricevere la spesa

direttamente a casa con un costo di consegna (che si azzera per spese di oltre 70€).

Nell’incidere su questa fase viene lasciata al singolo ancora una volta la possibilità di

pagare al momento di ricezione dei prodotti. Questa possibilità, alternativa al ritiro in

punto vendita, non deve considerarsi in contrasto con le teorie di base di Carrefour,

ma è un tentativo di coinvolgere clienti impossibilitati ad usufruire del servizio core o

semplicemente non interessati allo stesso.

Carrefour cerca di individuare e soddisfare il bisogno del cliente, che è sì sempre attirato dal

risparmio di tempo, ma allo stesso modo dà importanza all’aspetto economico. Per questo,

come già detto, consente di visualizzare i prodotti attraverso dei filtri: l’utente può infatti

ordinarli in base alle promozioni e visualizzare per primi “i più economici” oppure “i più

comprati”. In questo modo si va a influire, anche se in maniera lieve, sulle fasi di confronto

prezzi e ricerca promozioni.

Capitolo 4




Ambiente fisico

Ancora una volta, trattandosi di un servizio messo a disposizione attraverso un sito, non si

può specificare un ambiente specificoeverywhen e everywhere. La fruizione del servizio

mentre si è in metropolitana, magari di ritorno dall’ufficio, è stata individuata come una

delle occasioni di maggior utilizzo del servizio; per questo motivo nella stazione di Loreto è

stato realizzato il primo negozio virtuale, lungo più di duecento metri, con esposti oltre mille

prodotti della grande distribuzione, che possono essere ordinati online, scansionando i

codici con il proprio smartphone, in un modo alternativo rispetto alla ricerca classica dei

prodotti.

Personale di contatto/interfaccia fornitore-utente

Il personale di contatto è costituito da colui che è incaricato di consegnare la spesa a casa

dell’utente che ne effettua la richiesta, ma riveste un ruolo così banale da non essere

necessaria nessuna analisi. Per quanto riguarda l’interfaccia, invece, il sito è semplice da

utilizzare, immediato e, cosa banale ma non scontata, è ottimizzato per smartphone (non

molti siti di questo genere lo sono). Non è necessario un centro assistenza per questo



specifico servizio, mentre una grossa pecca è rappresentata dal fatto che questo ancora non

sia disponibile su app. Nonostante ci sia l’intenzione di renderla disponibile, considerando

l’occasione d’uso di questo servizio, essa rappresenta una grande perdita.

Un ulteriore punto negativo è rappresentato dal sito principale di Carrefour: si presenta

scarno, non immediatamente comprensibile e il carattere utilizzato è troppo piccolo. Inoltre

il collegamento a clicca e ritira non è per nulla immediato e visibile solo cliccando su

“servizi”.

4.3 BEACON DI GRUPPO VEGÈ


Gruppo VéGé è una storica impresa della GDO attiva da più di cinquant’anni. Dal 1999

al 2014 il Gruppo VéGé ha operato nel mercato con il nome di Interdis. Attualmente è

composto da 25 imprese locali, presenti in 16 regioni italiane, dal Veneto alla Calabria; la

rete di punti di vendita è costituita da 1.720 negozi al dettaglio e 16 cash and carry. La quota

di mercato sulla distribuzione moderna è del 2,0% (fonte SymphonyIRI Group, Top Trade

marzo 2015). Il Gruppo opera nel canale supermercato utilizzando l'insegna nazionale Sidis, a

cui si aggiungono insegne regionali come DiMeglio, Etè, Isa, Mersì e Migross. A inizio 2012

Gruppo VéGé e PamPanorama, realtà storiche della DO e della GD italiana, hanno costituito

un’alleanza strategica, denominata Aicube, di durata quinquennale, finalizzata ad

ottimizzare le rispettive performance sul fronte dell’offerta commerciale.

Oggi, in un contesto sempre più tecnologico ed innovativo, Gruppo Vegè ha introdotto per

primo nel settore del food retail i beacon, piccoli hardware che consentono di comunicare

direttamente col cliente in-store. Il punto di forza di questo progetto è la semplicità di

fruizione: i dispositivi Beacon, infatti, sfruttano la tecnologia bluetooth per rilevare, entro

una certa distanza, la presenza e la posizione degli smartphone, avviando con questi ultimi

uno scambio di dati. In tal modo, il punto vendita è in grado di interagire con il cliente

Capitolo 4


mentre si sposta tra le corsie, fornendogli informazioni sui prodotti e segnalandogli novità e

promozioni, anche personalizzate, direttamente sul proprio smartphone.

Potenzialmente quindi ogni possessore di smartphone o tablet può ricevere

informazioni/comunicazioni tramite questo sistema, l’unica cosa necessaria è attivare la rete

bluetooth e scaricare l’app «Delizie Vegè». Un ultimo passo banale, ma fondamentale, è

dare il consenso alla ricezione di comunicazioni push: solo in questo modo il consumatore

potrà ricevere notifiche direttamente in-store.


Per la natura del servizio offerto dai beacon, abbiamo fondamentalmente due tipologie di

cliente differente, accomunati dal grado di apertura alle nuove tecnologie:

1. La giovane mamma può essere sicuramente il target principale, in possesso di

smartphone e alla ricerca di nuove promozioni.

2. Il giovane lavoratore rappresenta il secondo tipo di cliente, anch’egli in possesso di

smartphone, è attirato da questo servizio da due motivazioni:

a. È interessato alle innovazioni tecnologiche e questa lo è a tutti gli effetti

b. La ricerca delle promozioni non è il suo principale obiettivo, ma se queste

comunicazioni gli sono inviate direttamente in punto vendita, facendogli

anche risparmiare del tempo nella ricerca di prodotti, il servizio diventa utile

ai suoi bisogni.







anni passati. Figura 4.6: Giovane Mamma





smartphone.




Andrea: 27 anni, laureato col massimo dei voti in

Ingegneria, giovane consulente in una società di

Milano. Originario di Genova, vive con un amico da

quando ha cominciato a lavorare ed è sempre di corsa.

• Rapporto con le nuove tecnologie: Andrea ha

smartphone e pc ed è attento alle novità.

• Bisogni nell’acquisto di prodotti alimentari: si

alterna col coinquilino per fare la spesa, non ha mai

tempo per cui prende sempre il minimo indispensabile

per non perdere tempo. Quando ha tempo controlla

eventuali offerte, ma questo succede raramente.



A differenza dei casi precedentemente analizzati, ora siamo di fronte a due personaggi molto

diversi, che utilizzano il servizio per bisogni diversi, per cui anche i customer journey saranno

differenti.


Figura 4.7: Giovane lavoratore

Capitolo 4


Customer jourey di Federica:



Viene a conoscenza del nuovo servizio offerto dal Migross vicino a casa.

Confronto prezzi prodotti/ punti vendita: sa cosa deve acquistare e confronta i prezzi tra vari

retailer. Tra le altre cose, attirata dal nuovo servizio di Migross, scarica l’app “Delizie Vegè” e

attraverso la sezione apposita consulta il catalogo prodotti completo e i relativi prezzi.

Ricerca promozioni-offerte: Federica valuta tutte le promozioni esistenti e decide di recarsi al

Migross per provare il nuovo servizio tramite beacon. Arrivata in negozio attiva il bluetooth e

riceve le notifiche sui vari prodotti in offerta girando tra gli scaffali.

Scelta prodotti: sceglie i prodotti dagli scaffali.

Pagamento prodotti: paga il prodotto regolarmente alla cassa.

Ricezione eventuali promozioni/sconti aggiuntivi: Federica potrebbe ricevere coupon

promozionali post-acquisto prodotto.

Ritiro/ ricezione prodotti: fase “fittizia” poiché consiste nel classico insacchettamento dei

prodotti.

Customer journey di Andrea:

Aggiornamento offerta & ricerca informazioni prodotti: Andrea si aggiorna molto raramente

tramite pc/ smartphone su eventuali nuovi prodotti messi in vendita. Tuttavia è venuto a

conoscenza dell’introduzione dei beacon nei primi supermercati di Gruppo Vegè e vorrebbe

testarne il funzionamento.

Confronto prezzi prodotti/ punti vendita: Andrea sa cosa deve acquistare, ma ha poco tempo

per cui salta questa fase.



Ricerca promozioni-offerte: di ritorno dal lavoro si reca al Migross in cui hanno attivato il

servizio beacon, scarica l’app Delizie Vegè e attiva il bluetooth. Si reca direttamente nei

settori che gli interessano e riceve varie notifiche.

Scelta prodotti: seleziona i prodotti tenendo in considerazione le notifiche ricevute, senza

perdere eccessivo tempo nella scelta.

Pagamento prodotti: paga regolarmente in cassa.


post-acquisto prodotti.

Ritiro/ ricezione prodotti: dopo aver pagato insacchetta la spesa.

CUSTOMER EXPERIENCE

Attraverso il binomio app-notifiche beacon il Gruppo Vegè va ad influenzare il processo di

confronto prezzi prodotti, ricerca promozioni, oltre che la scelta vera e propria: l’innovatività

dei beacon, e soprattutto della loro introduzione nel settore alimentare, sta nel consentire

agli utenti la ricezione di informazioni specifiche all’area in cui si trova, e non generalizzate

nello spazio (per diversi prodotti) e nel tempo (utili per esempio in futuro). La scelta dei

prodotti viene così influenzata indirettamente: la maggior parte dei clienti non ha un’idea

precisa dei prodotti da acquistare e la ricezione di notifiche davanti ai prodotti influisce

enormemente sulla scelta. Inoltre alla lunga questo sistema consente a Gruppo Vegè di

monitorare gli interessi dei singoli e inviare notifiche personalizzate.

Ad oggi il progetto è stato lanciato e “verificato” in un solo punto vendita e la risposta è stata

molto positiva (10% dei clienti hanno scaricato l’app): questo perché i consumatori di oggi, in

particolare i più giovani, utilizzano già lo smartphone in mobilità, per cui non è richiesto

nessuno sforzo aggiuntivo di ricerca o di stampa coupon, basta attivare il bluetooth nel

negozio.

Ora l’iniziativa, che porta le promozioni a un nuovo livello 3.0 grazie a sensori di

localizzazione, si sta allargando ad altri 100 punti vendita, mentre a partire dal 2016 saranno

aperte all’interno dei supermercati le prime aree Click&Collect per il ritiro della spesa

Capitolo 4


online. Un’integrazione tra reale e virtuale che arricchisce la customer experience rendendo

inoltre disponibili, per alcune referenze, informazioni su filiera e origine degli ingredienti.



Ambiente

Nonostante il servizio generato dai beacon sia “digitale”, in questo caso vi è un ambiente

fisico vero e proprio, il classico supermercato. Nonostante questo, non essendo un

particolare punto vendita, non risulta necessaria/utile l’analisi dello stesso.


L’app “Delizie Vegè”, che consente la ricezione delle notifiche push via bluetooth, è

completa, semplice da utilizzare e presenta una serie di servizi aggiuntivi ad ornamento del

servizio di visualizzazione delle promozioni e ricezione delle stesse in punto vendita:

• Punti vendita: tramite attivazione di geolocalizzazione, consente di visualizzare tutti i

punti vendita del gruppo vicino all’utente

• Prodotti delizie: consente di cercare tutti i prodotti divisi per categorie e presenta le

sezioni “prodotto della settimana” e “ricetta consigliata”, aggiornate periodicamente



• Lista della spesa: servizio banale ma utile per segnare i prodotti necessari

direttamente su smartphone

• Magazine: una rivista di cucina direttamente sullo smartphone con notizie e ricette

per chi ne sia interessato

• Infine la sezione “info” in cui si rimanda al servizio clienti disponibile via telefono e al

sito web delizie; non esiste un vero e proprio canale di assistenza cliente, ma la sua

assenza è giustificata dalla natura del servizio il cliente “subisce” l’innovazione

senza che ci sia spazio, né la necessità, di interazione.

4.4 FUTURE FOOD DISTRICT DI COOP


L’idea alla base del Future Food District nasce in casa Coop prima ancora dell’adesione a

Expo Milano 2015 da un contest sull’innovazione cui partecipano 80 dipendenti under 35. Il

progetto originario datato 2013, chiamato GeoCoop, si basava sull’esperienza diretta di un

gruppo di giovani dipendenti che hanno enfatizzato valori cari a Coop quali la trasparenza e

la genuinità indispensabili per un atto di acquisto consapevole, necessario oggi ma ancora di

più un domani. Il padiglione visitato in Expo non è dunque uno spazio ipertecnologizzato in

cui la tecnologia è fine a se stessa. L’idea alla base è che la tecnologia sia utile al servizio

dell'uomo. Il FFD (sigla di Future Food District) si inserisce così perfettamente nel contesto

Expo con questo esperimento -perché di esperimento si tratta- che ha riscontrato parecchio

successo. Unico neo riguarda l’effettiva realizzabilità in un futuro di un progetto simile su

larga scala, visto l’ingente investimento economico che si è reso necessario.

La realizzazione del padiglione prende avvio, grazie alla collaborazione con Accenture, dalla

visione di Carlo Ratti, Direttore del MIT Senseable City Lab di Boston. L’obiettivo del progetto

è creare un nuovo concetto di supermercato che, integrando in maniera sinergica

architettura di spazi dedicati ai consumatori e tecnologia, permette al cliente un’esperienza

di acquisto innovativa, in cui gli aspetti di socialità e funzionalità del punto vendita vengono

Capitolo 4


amplificati da un virtuoso connubio fisico e digitale. Il Supermercato del Futuro di Coop

intende combinare le caratteristiche del mercato rionale, concepito come un luogo di

socialità, con la dimensione delle funzionalità dei punti vendita moderni, aumentata grazie

alle più avanzate soluzioni del mondo digitale. Ovviamente tutto questo, essendo un

progetto interno ad Expo, prevede un customer journey particolare: il punto di partenza da

cui prende avvio un eventuale acquisto è la visita “turistica e informativa” e non una

necessità di prodotti alimentari.

Il Future Food District si estende su una superficie di 2.500 metri quadri, a cui il visitatore di

Expo 2015 accede direttamente dall’alto (terzo piano), per poter da subito cogliere in un

solo colpo d’occhio l’intera offerta del supermercato, quella che Carlo Ratti ha definito la

“valle dei prodotti”.

Il negozio è organizzato nel seguente modo:

• I prodotti sono distribuiti su una struttura a gradoni, disposti su tavoli che seguono

un ordine che va dalle materie prime, la frutta, il grano, il latte, ai prodotti via via più

trasformati e elaborati. Cinque le filiere rappresentate: latte e derivati, thè, caffè e

cacao, cereali e birra, carne e pesce, ortofrutta e vino. Per fare un esempio: si parte

dalla farina passando per la pasta i biscotti fino alla birra. I prodotti sono esposti su

ampi tavoli, all'utente basta indicarli o toccarli per ottenere informazioni aumentate

sui prodotti, ovvero tutto ciò che oggi non è disponibile o lo è parzialmente solo in

rete, ma non su un'etichetta tradizionale. Attraverso queste “etichette aumentate” il

prodotto è in grado di raccontare se stesso, le sue proprietà, la sua storia, il suo

tragitto.

• Tre sono i livelli di interazione previsti: il primo permette di ottenere indicazioni sulle

caratteristiche primarie dell'articolo, il secondo racconta l’origine delle principali

materie prime che compongono il prodotto e l’eventuale presenza di ingredienti

allergizzanti, il dato nutrizionale per porzione e l’impatto ambientale espresso in CO2

equivalente; infine, nel terzo livello, vi sono informazioni in dettaglio sulla storia e

sulle sue caratteristiche. I packaging sono sostenibili di Bio-on, poliesteri

biodegradabili anche in acqua, ottenuti attraverso la fermentazione naturale di



batteri alimentati da scarti e sottoprodotti dell’agro-industria senza sottrarre terreno

coltivabile a scopi alimentari.

Oltre a tutto questo non va sottovalutata l’importanza del sistema logistico e che deve

considerarsi uno dei pilastri alla base del FFD:

• Il magazzino delle riserve, ubicato al piano -1 permette di razionalizzare le scorte e di

non caricare le gondole (gli scaffali), come avviene oggi. Un sistema via cloud

permette di rifornire le gondole al momento giusto e in modo quasi automatico con il

sistema dell’in&out. I costi, con un simile sistema si abbassano.

• Le gondole sono caricate di molteplici informazioni, ottenute dai fornitori della

catena, e, sempre via cloud, vengono erogate al cliente dai pannelli soprastanti.


A differenza dei servizi già analizzati precedentemente, il Future Food District, essendo

posizionato internamente all’ Esposizione Universale, non può avere un cliente così profilato

come in precedenza. Per semplicità prenderemo come cliente tipo Stefano, il giovane

studente già presentato precedentemente. Ovviamente in questo caso non viene posta

l’attenzione tanto sul suo problema di celiachia, quanto invece sulla sua apertura e

attenzione alle innovazioni e alle nuove tecnologie.

Stefano: 23 anni, ormai da più di tre anni vive a Milano per

frequentare l’università. Si è trasferito qui da Forlì con

alcuni amici con cui ha preso in affitto un piccolo

appartamento, è un ragazzo molto sportivo e sempre in

movimento. È molto attento all’alimentazione poiché

soffre di un problema di celiachia.

• Rapporto con le nuove tecnologie: Stefano è aperto ad

ogni innovazione, possiede smartphone e tablet ed è

attento al cambiamento.

Figura 4.9: Giovane aperto al cambiamento

Capitolo 4


• Bisogni nell’acquisto di prodotti alimentari: è la “pecora nera” del gruppo di amici con cui

vive: deve sempre stare attento a ciò che mangia e beve ed è costretto a fare sempre la

spesa per sé.




Aggiornamento offerta & ricerca informazioni prodotti: Marco si aggiorna saltuariamente su

eventuali nuovi prodotti messi in vendita. Avendo deciso di visitare Expo 2015 cerca

informazioni sulle opportunità qui localizzate e viene a conoscenza del FFD

Confronto prezzi prodotti/ punti vendita: in realtà questa fase ha scarsa importanza perché

come tutti gli utenti è più attirato delle innovazioni tecnologiche del FFD

Ricerca promozioni-offerte: Marco ricerca eventuali promozioni senza dargli troppa

importanza

Scelta prodotti: Marco decide di visitare il FFD. Può scegliere dei prodotti ma anche solo

visitare quello che sarà o potrebbe essere il “supermercato del futuro”

Pagamento prodotti: all’uscita dal padiglione sono presenti delle casse di nuova generazione

dotate di sistema self scanning, in cui è possibile pagare solamente attraverso carta. La

differenza rispetto ai negozi usuali è che sono eliminate del tutto le “casse tradizionali” ed il

personale presente ha solamente il compito di gestire eventuali problemi occorsi al

momento del pagamento

Ricezione eventuali promozioni/ sconti aggiuntivi: Marco, possedendo la carta fedeltà Coop,

passa la stessa allo scanner in modo da accumulare punti come un normale punto vendita



Ritiro/ ricezione prodotti: fase “fittizia”: dopo aver pagato ritira la spesa in maniera

tradizionale

CUSTOMER EXPERIENCE

Rispetto al tradizionale modo di fare la spesa, Coop incide sulle fasi di scelta prodotti e

pagamento. Tuttavia l’obiettivo è creare completamente una nuova user experience per il

cliente. Il Supermercato “del futuro” immaginato nel Future Food District non vede al suo

centro la tecnologia e l'automazione, ma l'uomo: gli strumenti che il mondo digitale ci offre

vengono utilizzati per far “scomparire” le barriere (non vi sono le consuete “pareti verticali

che dividono le corsie”), rendere più fluida e confortevole l'esperienza del visitatore e

soprattutto permettere l'accesso a informazioni importanti che altrimenti rimarrebbero

nascoste: da che parte del mondo arriva questa mela? Quali prodotti sono stati impiegati

durante la sua coltivazione? Qual è la sua impronta ecologica? Quali sono i suoi principi

nutritivi? Tutte informazioni preziose, difficilmente reperibili in un supermercato “normale”,

ma che possono influire in modo determinante nella scelta d'acquisto.

In questo modo la tecnologia assume grossa importanza, ma è mezzo e non fine; anche gli

stessi YuMi (3 braccia robotiche realizzate da ABB) nella loro ‘perfezione tecnica’ vogliono

sottolineare l’importanza della futura collaborazione uomo-robot (YuMi= abbreviazione di

“You and Me”): dotati di braccia, vista e tatto, sono capaci di manipolare in completa

sicurezza qualsiasi oggetto, dai delicati elementi di precisione di un orologio fino a infilare il

filo in un ago o interagire con i clienti del supermercato del Future Food District.

Capitolo 4




Ambiente fisico

Per ambiente fisico circostante al servizio considero tutto ciò che è ad ornamento o esterno

al supermercato vero e proprio. L’ambiente interno, come già detto, è molto ampio e ha

l’obiettivo di far sentire l’uomo al centro; in questa sede non mi dilungo su ciò in quanto se

ne è già largamente discusso, inoltre rappresenta parte del servizio stesso. Invece parlando

di ambiente è necessario nominare il Vertical Plotter raffigurante i volti dei consumatori

“tipo”: le facciate esterne del Supermercato ritraggono i volti stilizzati di alcuni visitatori. SI

tratta dei sei consumatori tipo individuati da una ricerca di Coop; ognuno di loro segue uno

stile alimentare differente e fa la spesa in modo diverso: gli italian food lovers, i wellness

consumer, gli easy consumer, i buongustai-foodie, i vegani-vegetariani e i green&ethic. La

loro raffigurazione è possibile grazie al Vertical Plotter più grande del mondo che permette

di realizzare graffiti robotizzati di tutte le forme e dimensioni. Questo dispositivo si muove

lungo le pareti verticali e, utilizzando spray di cinque diversi colori e testine a spruzzo, è in

grado di riprodurre i soggetti a partire da una fotografia: un’applicazione estrae i tratti

principali del volto e li converte in coordinate per il plotter. In tal modo le pareti del

Padiglione diventano delle gigantesche tele open source, sulle quali i ritratti si



sovrappongono continuamente. Occhi, nasi e bocche vengono allineati l’uno sull’altro,

dando vita a nuovi volti. Un ulteriore elemento caratteristico dell’ambiente circostante è

rappresentato dalla presenza ONU: nella piazza del Future Food District si incontra una delle

18 installazioni dell’Itinerario ONU. Qui si presenta il quarto elemento della Sfida Fame Zero:

100% aumento della produttività e del reddito dei piccoli agricoltori. Perché raddoppiare il

reddito significa raddoppiare le possibilità di consumo e raddoppiare la produttività significa

produrre di più con meno e uscire così dalla logica della sussistenza. L'ONU è presente con

18 installazioni multimediali caratterizzate da un grande cucchiaio blu. Come visibile in

questo caso l’ambiente assume particolare importanza, ed importante è che questo sia

coerente col servizio proposto.


È costituito dai “tradizionali” commessi che, in questo caso, hanno più un compito

informativo in quanto gran parte degli utenti si trovano in punto vendita per curiosità ed

interesse più che per necessità di acquistare prodotti alimentari. Per questo motivo essi

devono essere molto preparati dal punto di vista “tecnico”, meno eventualmente da quello

“alimentare”.

Interfaccia utente-fornitore

Ogni etichetta aumentata presente sugli scaffali rappresenta una fonte di informazioni per il

singolo cliente. Allo stesso modo sono presenti delle teche con cui si può interagire per

conoscere tutto ciò che si vuole sapere su un determinato prodotto. In aggiunta a questi

sistemi presenti in-store, è stata realizzata un’app appositamente per Expo che consente ad

ogni utente di capire che tipo di consumatore rappresenta (tra i 6 prototipi individuati) ed in

seguito di interagire direttamente in-store. Tutti i sistemi installati in-store sono stati

apprezzati, mentre l’app, per quanto semplice, non ha riscosso molto successo, tanto che la

gran parte dei clienti non l’ha scaricata perché non a conoscenza della sua esistenza.

Capitolo 4


Analisi dei casi studio


5 ANALISI DEI CASI STUDIO

Il presente capitolo rappresenta il vero e proprio fulcro della trattazione. A partire dai singoli

casi analizzati nei capitoli 3 e 4, è stata effettuata un’analisi cross-case con l’obiettivo di

inquadrare il settore nella sua interezza e distinguere il mondo start-up da quello delle

imprese esistenti. Il capitolo è suddiviso in tre sezioni differenti:

• Confronto dei casi attraverso Servuction model

• Analisi incrociata casi studio-fasi del customer journey

• Analisi dei bisogni soddisfatti dai servizi

Capitolo 5


5.1 CONFRONTO DEI CASI ATTRAVERSO SERVUCTION MODEL

Il primo tipo di analisi congiunta proposta vede il confronto degli otto casi esaminati

attraverso il Servuction model. Rispetto alle valutazioni maggiormente qualitative effettuate

nei singoli casi, ora daremo una visione “quantitativa” del quadro generale.

A tale scopo la seguente tabella costituisce lo strumento di base da cui muoversi. L’asse

orizzontale presenta le sezioni del front-end (ambiente fisico, interfaccia fornitore-utente,

personale di contatto), quello verticale gli otto casi oggetto di analisi distinti in due blocchi,

le start-up e i progetti di imprese esistenti.

Tabella 5.1: Analisi dei casi attraverso il Servuction model



Ambiente fisico

Dalla tabella 5.1 appare evidente come in ben sei degli otto casi presentati il servizio non

disponga di un reale ambiente fisico, bensì sia fruibile “everywhen & everywhere”, ossia in

ogni momento ed in qualsiasi luogo. Questo da una parte potrebbe essere considerato come

“banale”, parlando di e-services, d’altra parte però pone in evidenza un aspetto

fondamentale: il mondo Food, seppur in ritardo rispetto agli altri settori, si sta digitalizzando

sempre più, avvicinandosi a ricucire il gap “tecnologico” attualmente esistente. È un esempio

evidente della vicinanza tra prodotto e servizio nel mondo odierno: anche settori che per

definizione trattano prodotti non possono fare a meno di arricchire l’offerta con servizi.

Questa evidenza enfatizza ancora di più ciò che la letteratura passata ha largamente

spiegato, presentando quel continuum prodotto-servizio che permette di distinguere sempre

meno tra prodotti e servizi. Da un lato il prodotto centrale è sempre più arricchito con servizi

aggiuntivi, dall’altra, dove il servizio è il core dell’offerta, questo viene accompagnato da

prodotti; la conseguenza è un confine sempre più labile tra i due e lo spostamento della

competizione dalla componente di prodotto alla componente di servizio nell’offerta di molte

aziende.

Andando più in profondità nell’analisi, si nota che tutti i servizi offerti da start-up sono

utilizzabili “E&E” per consentire una fruibilità molto ampia. I progetti realizzati dalle imprese,

invece, vedono il forte interessamento del punto vendita fisico, per cui il supermercato

stesso diventa fondamentale nel comunicare il servizio e nell’accogliere ed avvicinare il

cliente al servizio stesso. Per capire questo concetto, può essere utile a titolo esemplificativo

prendere due dei casi analizzati, rispettivamente dalle start-up e dai progetti di impresa:

Cucina Mancina e Scegli il tuo sconto. Cucina Mancina è una piattaforma che consente a chi

ha problemi alimentari di ricercare in ogni momento un negozio/ristorante adatto a sé,

oppure di entrare in contatto con altre persone con gli stessi problemi. Se non fosse fruibile

in ogni momento ed in ogni luogo (e quindi attraverso tutti i tipi di device), prima di tutto

sarebbe più difficile per un utente venirne a conoscenza, in secondo luogo perderebbe

completamente il proprio significato. Passiamo a considerare ora il servizio offerto da

Esselunga: pur essendo accessibile attraverso sito e app, la presenza dei totem e la

comunicazione in store è fondamentale. Attenzione, questo non significa che la maggior

Capitolo 5


parte dei clienti fruisca del servizio attraverso totem, anzi questo risulta essere addirittura il

meno utilizzato, tuttavia è in punto vendita che ogni potenziale cliente viene in contatto con

Scegli il tuo sconto, mentre in pochi, se non nessuno, vanno alla ricerca di questo tipo di

servizi ad ogni occasione di acquisto, se non ne sono già a conoscenza. In breve, affinché

l’utente cominci ad utilizzare questo servizio in maniera automatica tramite app o sito, è

necessario che il totem funga quasi da “promemoria”.


La tabella mette in evidenza immediatamente la pervasività che sta acquistando il mondo

app: ben cinque degli otto servizi possiede ad oggi un’applicazione e i restanti tre saranno

implementati nel breve periodo (almeno nelle intenzioni) con la realizzazione di un’app

specifica. Contrariamente a ciò che ci si potrebbe aspettare, tuttavia, solamente la metà

delle start-up analizzate è presente su questo tipo di canale; in realtà potremmo dire che la

motivazione in questo caso è puramente economica e temporale: Cucina Mancina e T-Frutta

hanno necessariamente un’app poiché in caso alternativo non esisterebbe il servizio nella

sua interezza; al contrario MyFoody e Cortilia hanno dovuto gestire i finanziamenti ricevuti e

investirli primariamente nei rapporti con i fornitori e nella creazione del sistema di back-end.

Per quanto riguarda le imprese, che non hanno certo problemi di finanziamento, ci si sta

avvicinando a questo mondo vista la rapida digitalizzazione ed i bassi costi coinvolti in questi

progetti. Sorprende, ma si tratta di un caso isolato, che Carrefour non abbia ancora

introdotto un’app per il servizio Clicca e Ritira che, per natura del servizio e occasione d’uso,

risulterebbe fondamentale.


Come appare dalla tabella 5.1, il personale di contatto costituisce un elemento sempre meno

importante nei servizi offerti al giorno d’oggi: spesso non esiste proprio questa figura,

quando c’è ha generalmente poco valore nel giudizio sul servizio. Contrariamente

all’importanza che viene conferita in ambito letterario al personale erogatore del servizio,

assistiamo quasi all’eliminazione di questa figura. Questo però è facilmente comprensibile

pensando al tipo di servizi presentati e alla rapida digitalizzazione in corso anche in settori



“di prodotti”. Anzi, probabilmente proprio il fatto di essere un settore in cui l’obiettivo finale

è principalmente la vendita di un prodotto, e non di un servizio, ha fatto sì che, nel momento

in cui è cominciato il percorso di digitalizzazione, questo si sia aperto a servizi internet o

comunque multimediali che non richiedono necessariamente del personale erogatore.

Nonostante questo, internamente ai progetti ad opera di imprese esistenti, in servizi come

quelli offerti da Esselunga e Coop, è necessaria la presenza di una figura competente da un

punto di vista “tecnico”, che possa risolvere eventuali problemi occorsi nella fruizione del

servizio.

5.2 ANALISI INCROCIATA CASI STUDIO-FASI DEL CUSTOMER

JOURNEY Nella presentazione dei singoli casi, effettuata nel corso dei capitoli 3 e 4, all’interno

dell’analisi della customer experience è stata evidenziata in grassetto (ad eccezione di Scegli

il tuo sconto e MyFoody in cui sono state evidenziate due fasi) la fase core del servizio,

mentre sulle ulteriori fasi citate il servizio ha avuto un impatto meno importante.

La seguente tabella permette un’analisi cross-case, incrociando i servizi (asse verticale) con

le fasi del Customer Journey (asse orizzontale).

Tabella 5.2: Analisi casi studio-customer journey

Capitolo 5


Cominciando con l’analizzare le maggiori evidenze, ad un primo colpo d’occhio si nota che

ben sei servizi su otto coinvolgono la scelta prodotti. La cosa è abbastanza naturale,

trattandosi comunque di servizi che facilitano il processo di acquisto e quindi logicamente di

scelta prodotti. In particolare questo vale per i progetti ad opera di imprese già affermate

(tutti e quattro coinvolgono questa fase), che cercano di garantire agli utenti una scelta

prodotti sempre migliore qualitativamente, oltre che sempre più accessibile nello spazio e

nel tempo.

Spostando l’attenzione sulle start-up salta all’occhio come l’aggiornamento offerta non solo

sia “toccato” in ben tre casi, ma addirittura risulti sempre la fase core del servizio. Questo

succede poiché è in questa fase che il cliente viene per la prima volta in contatto con Cortilia,

MyFoody oppure Cucina Mancina e qui conosce i servizi offerti. Nel caso di Cucina Mancina il

servizio nasce e si conclude in questa fase, negli altri due casi questo momento risulta

fondamentale, perché input del processo, senza cui non vi sarebbe un seguito. Questo

momento diventa dunque cruciale per raggiungere l’obiettivo di queste start-up: rendere il

più possibile di massa un servizio che ad oggi propone prodotti di nicchia (o addirittura non

commercializzati).

• Cortilia offre un servizio che vende prodotti sani, locali e di qualità oggi difficilmente

considerabili “desiderio” della massa; questa piattaforma permette potenzialmente a

chiunque di avvicinarsi a questi prodotti.

• My Foody propone sconti molto significativi su ogni genere di prodotto che abbia la

caratteristica di essere difettoso fisicamente oppure vicino alla scadenza.

• Cucina Mancina molto banalmente si rivolge a coloro che hanno problemi alimentari.

Potrebbe sembrare un servizio rivolto palesemente a delle nicchie, ed effettivamente

lo è, ma l’insieme di tutte le persone con questo genere di problemi costituisce la

metà degli italiani.

Tutte queste start-up offrono un prodotto molto specifico, per cui la fruizione tramite

piattaforma online diventa importantissima, perché consente di raggiungere il numero

maggiore possibile di utenti. D’altronde solo così possono sopravvivere in un mondo come

quello del Food retail dominato da pochi colossi. Tutto questo non può essere realizzabile se



l’utente non viene a conoscenza di queste realtà, motivo per cui l’aggiornamento offerta è

effettivamente la fase più importante dell’intero processo.

Dunque abbiamo capito come sia necessario per queste piccole start-up lanciare un servizio

“nuovo” e molto innovativo, ma come possono permetterselo? Per prima cosa non hanno

nulla da perdere, non hanno una storia, una tradizione o un nome; in secondo luogo,

finanziariamente, il rischio è tutto spostato verso gli enti che investono in queste attività.

Quindi, rispetto ai servizi offerti dalle imprese, possono permettersi un maggior rischio di

fallimento poiché questo non andrebbe a intaccare una struttura preesistente. Tutto questo

non significa che lanciare nuove start-up sia facile, oppure alla portata di chiunque, ma che

le attività imprenditoriali analizzate, affacciandosi oggi sul mercato grazie ai premi e agli

investimenti ricevuti, fanno parte della ristretta cerchia delle start-up che sono sopravvissute

ai primi mesi/anni di vita.

Proseguendo con questo focus sulle start-up, emerge un’altra osservazione: MyFoody e T-

Frutta di fatto offrono sconti (toccano le fasi di ricerca promozioni e sconti post acquisto

prodotto). Dunque come possono sopravvivere delle imprese che offrono servizi economici,

ma che per farlo necessitano di essere finanziate? La risposta in realtà è più semplice del

previsto: questi piccoli attori offrono un servizio innovativo, che porta un vantaggio

economico, ma nel far questo hanno precedentemente stretto accordi con grandi catene o

grandi marchi. Se così non fosse stato, contando solamente sulle proprie forze, non

avrebbero mai potuto offrire un servizio di questo genere.

Dopo aver evidenziato le fasi più coinvolte nei servizi analizzati, passiamo ad esaminare

quelle meno “ricche di X”. Per prima cosa sembrerebbe che il confronto prezzi prodotti/punti

vendita e pagamento prodotti non costituiscano delle fasi su cui creare servizi innovativi. In

realtà è necessario distinguere tra le 2:

• Nel primo caso l’affermazione è corretta, il consumatore è sempre più interessato, lato

economico, alla ricerca di promozioni e offerte, spesso bypassando la fase di analisi pura

dei prezzi. Questo fa sì che spesso un utente acquisti un prodotto scontato o in

promozione anche ad un prezzo maggiore di uno analogo non in offerta, poiché

percepisce “l’occasione” di un prodotto a qualità maggiore (anche se non

necessariamente prezzo maggiore significa qualità maggiore).

Capitolo 5


• Nel secondo caso invece l’affermazione non è corretta: prima di tutto vediamo come la

fase sia comunque ampiamente coperta dai vari servizi, in secondo luogo non possiamo

considerare i casi come esplicativi della totalità del settore. Per questa fase infatti stanno

nascendo sempre più servizi di self scanning, mobile payment etc. che sorgono attorno

ad un bisogno importante di riduzione di tempo per un’attività necessaria ma non a

valore aggiunto, spesso causa di lunghe e fastidiose code alla cassa.

La fase di eventuale ricezione di sconti/promozioni merita un discorso simile a quello ora

concluso. Se si esclude T-Frutta, essa non viene considerata da nessun servizio, poiché “priva

di opportunità”: i punti vendita sono soliti fornire in questa fase coupon oppure

semplicemente “punti fedeltà” per mantenere un elevato tasso di fedeltà al retailer. Per le

start-up non vi è mai stato spazio per agire su questa fase prima della nascita di T-Frutta. Si

può “azzardare” che questa sia andata ad aprire uno spiraglio di azione con l’introduzione di

sconti cash-back che consentono di bypassare il punto vendita, fino a ieri unico attore in

questa fase. Questa considerazione evidenzia nuovamente il carattere fortemente

innovativo di T-Frutta: l’auspicio è che la start-up abbia successo e che, come spesso accade

nel momento in cui un’innovazione di una certa entità ha successo, sia seguita da altre start-

up. Come la scoperta dell’America segnò l’inizio della corsa per impossessarsi dei nuovi

territori, così la speranza è che a questa innovazione ne seguano altre in un campo più fertile

di quanto si potesse pensare.



5.3 ANALISI DEI BISOGNI SODDISFATTI DAI SERVIZI

Tabella 5.3: Analisi casi studio-bisogni soddisfatti

L’ultimo tipo di analisi proposta parte dai bisogni soddisfatti dai diversi servizi. Per fare

questo, dall’analisi dei clienti obiettivo distinguiamo tre categorie: tempi, costi, altro.

Parlando di tempi e costi, intendiamo il bisogno di ridurre i tempi di acquisto dei prodotti

alimentari ed i costi degli stessi; richiede invece una spiegazione maggiore la definizione di

“altro”. Con quest’ultima colonna si va ad includere tutti i servizi che non fanno leva su una

motivazione economica o temporale, bensì su interessi particolari. Nello specifico, parlando

di Cortilia, si colpisce un desiderio particolare degli utenti, che è quello di un servizio che

abbini la comodità di ricevere i prodotti a casa alla qualità dei prodotti stessi; per quanto

riguarda Cucina Mancina, viene offerto un servizio di aiuto specifico per persone con

problemi alimentari; infine i clienti del FFD sono spinti dal desiderio di conoscere e provare

quello che potrebbe essere il supermercato del futuro e quindi vi è alla base una

motivazione più che altro di curiosità.

Capitolo 5


Passando all’analisi vera e propria, è evidente che i costi rappresentino il bisogno più

soddisfatto dalle innovazioni nel campo Food; questo è immediatamente comprensibile

pensando al momento storico di crisi economica che sta attraversando l’Italia. Molti

consumatori, pur nelle loro differenze, sono accomunati dalla necessità di risparmio nel

processo di acquisto di generi alimentari. Basti pensare a Federica, la nostra giovane mamma

alla ricerca di sconti, oppure a Paola, la mamma tradizionale, o ancora ad Andrea, giovane

lavoratore che per la prima volta si trova a vivere fuori casa e quindi a sostenere nuovi ed

onerosi costi. La motivazione temporale è alla base di due degli otto servizi, mentre la

colonna “altro” vede, come già spiegato, tre “X” che costituiscono però interessi differenti e

non esattamente vicini tra di loro.

A partire dalle considerazioni effettuate sulla tabella 5.3 è possibile effettuare un passo

ulteriore, distinguendo in due grosse categorie che permettono di comprendere meglio la

questione:

• General convenience

• Specific desires

Tabella 5.4: General covenience vs Specific desires



Come visibile in tabella 5.4, l’analisi effettuata precedentemente ha portato ad accorpare le

categorie di “costi” e “tempi” in un’unica macro categoria, la General convenience, che va a

contrapporsi a quelli che definiamo in questa sede Specific desires. In ambito Food questa

riflessione porta ad una netta evidenza, cioè che la maggior parte delle innovazioni (ben

cinque su otto) hanno come oggetto, per lo meno in questo momento, la convenienza, ossia

offrono servizi che possano agevolare dal lato economico oppure temporale il processo di

acquisto prodotti. Al contrario, un numero ridotto di innovazioni punta oggi ad offrire servizi

mirati alla creazione, prima che alla soddisfazione, di nuovi bisogni. Peraltro tra questi ultimi

annoveriamo il Future Food District di Coop, il quale, essendo collocato in un contesto chiuso

e protetto come quello di Expo, è nato con motivazioni leggermente differenti rispetto agli

altri progetti analizzati.

Cucina Mancina merita un capitolo a sé: questo servizio non fa certamente leva su tematiche

economiche o temporali, ma, d’altra parte, non nasce necessariamente su interessi specifici.

Deve essere considerato quindi un ibrido, poiché, tralasciando utenti vegani o vegetariani

per scelta, il resto dei clienti potenziali di Cucina Mancina non ha un particolare interesse,

ma semplicemente un vincolo dovuto a problemi di salute. In questo senso il servizio offre

agevolazioni importanti, prima d’ora mai toccate da nessuno in maniera così completa.

A conclusione di questo discorso è necessario evidenziare delle considerazioni che vanno

contro quello che ci si potrebbe aspettare dal settore Food:

• Per prima cosa, a dispetto delle considerazioni effettuate nel capitolo due, più

precisamente nel paragrafo 2.2.1 “motivazioni alla base della scelta di analisi del

settore food”, pur essendo un settore “di prodotti” (come più volte l’abbiamo

definito in tutta la trattazione), è sempre maggiormente investito da innovazioni di

servizio, più ancora che quelle di prodotto.

• In secondo luogo tutti i servizi analizzati costituiscono delle innovazioni di esperienza,

ossia hanno come obiettivo il miglioramento dell’esperienza del cliente. Da qui si

nota che le imprese operanti nel settore Food stanno progressivamente spostando il

fronte delle innovazioni dal back-end al front-end. Con ciò non è mia intenzione

asserire che il miglioramento del back-end non sia un obiettivo delle imprese, ma che

questo sia raggiungibile oggi per lo più con innovazioni incrementali. D’altra parte i

Capitolo 5


grandi attori nel settore hanno cominciato ad investire nel front-end, anche vista

l’arretratezza rispetto a questo tema, per far sentire il cliente sempre più importante.

Conclusioni


6 CONCLUSIONI

In quest’ultimo capitolo l’obiettivo è riprendere le fila del discorso attraverso una breve

sintesi degli obiettivi posti inizialmente e dei risultati empirici analizzati in dettaglio nel

precedente capitolo. Successivamente vengono presentate le implicazioni manageriali di

questo lavoro di tesi, dando risposta alla domanda iniziale, ovvero “investire nella customer

experience nel Food retail porta dei reali vantaggi nei confronti dei competitor?”. Nel

paragrafo conclusivo, infine, saranno presentati i limiti della presente ricerca e i suoi possibili

sviluppi futuri.

Capitolo 6


6.1 OBIETTIVI

Come detto agli esordi del presente lavoro, gli obiettivi alla base della tesi di ricerca sono

costituiti dall’ individuazione ed analisi dei migliori progetti innovativi nel contesto del Food

retail italiano, focalizzandosi sui processi di front-end. L’input a questo documento deriva da

un progetto di analisi della customer experience nel macro-contesto del beni di largo

consumo. Alla luce di questo studio il Food è risultato essere ancora poco maturo a questo

tema, ma oggi indirizzato a ridurre il gap con gli altri settori. La domanda a cui vorremmo

rispondere in questo capitolo conclusivo è la seguente:

Nel Food retail investire nella customer experience porta dei reali vantaggi nei confronti dei

competitor?

6.2 SINTESI DEI RISULTATI EMPIRICI RAGGIUNTI

La presentazione dei singoli casi nei capitoli tre e quattro ha portato a quello che è il clou del

lavoro, ossia l’analisi cross-case. Come visto nel capitolo precedente il Food retail è in ripresa

per quanto riguarda l’apertura alla digitalizzazione: abbiamo evidenziato come quasi la

totalità delle innovazioni di settore, siano esse ad opera di start-up oppure di imprese

affermate, siano oggi fruibili everywhen & everywhere ed in particolare attraverso

applicazioni. Proprio il mondo app è risultato in forte espansione anche in questo settore,

tuttavia, per quanto riguarda i progetti di imprese esistenti, si deve ancora dare grossa

importanza al punto vendita e alla comunicazione in-store, che rimane attualmente il primo

luogo di acquisto di prodotti per gli utenti italiani. Legato al discorso di digitalizzazione e

apertura contemporanea alla “servitizzazione”, è venuta meno l’importanza del personale di

contatto, soprattutto in nuove attività imprenditoriali.

La fruibilità “E & E”, permessa dall’era della multicanalità, diventa fondamentale per le start-

up perché queste basano il servizio intero sulla fase di aggiornamento offerta. La mancata

presenza sui canali social e su app rappresenterebbe una pecca troppo grossa.

Diversamente, i progetti di imprese esistenti dispongono di canali fisici in cui farsi conoscere,

pertanto offrono servizi che puntano maggiormente ad influenzare la fase di scelta e ricerca

Conclusioni


promozioni. Si nota l’assenza, senza distinzioni tra start-up e imprese esistenti, dalla fasi di

confronto prezzi/punti vendita e di ricezione eventuali promozioni post acquisto. L’eccezione

che conferma la regola è rappresentata da T-Frutta che, primo attore esterno ai grandi

marchi, va ad offrire un servizio potenzialmente molto innovativo nella fase di ricezione

promozioni post acquisto, garantendo sconti cash-back agli utenti indipendentemente dal

luogo di acquisto. Un’ulteriore considerazione ha portato a notare come nell’offerta di

servizi economici sia necessaria la presenza di grandi attori; questo non vuol dire che start-

up non possano impegnarsi in servizi simili, ma che nel farlo abbiano bisogno dell’appoggio

di grandi marchi.

Un ultimo livello di analisi ha messo in luce i bisogni soddisfatti dai progetti internamente al

Food retail: la maggior parte di questi fa leva su bisogni economici, ed in generale si

evidenzia il tema della convenience (economica-temporale) alla base di quasi sei servizi degli

otto analizzati.

Nella seguente tabella accorpiamo i risultati analizzati nel dettaglio al capitolo precedente:

Tabella 6.1: Sintesi dei risultati empirici

Capitolo 6


6.3 IMPLICAZIONI MANAGERIALI

Come già detto, tutti i servizi analizzati costituiscono delle innovazioni di esperienza. Anche il

settore Food si sta avvicinando progressivamente a comprendere l’importanza del front-end.

Torniamo così alla domanda che ha mosso l’intero lavoro di ricerca:

È giusto investire nella customer experience nel Food retail? porta dei reali vantaggi nei

confronti dei competitor?

Per rispondere riprendiamo la tabella già illustrata nel capitolo due:

Tabella 6.2: CX Index Settore/ CX Index Azienda

Abbiamo esordito definendo il Food retail un settore a CX index basso. Alla luce dell’analisi

effettuata, possiamo affermare che investire nella customer experience sia oggi

un’opportunità per ottenere effettivamente un differenziale competitivo nei confronti dei

competitor. La consapevolezza dell’importanza del cliente sta spingendo un numero sempre

maggiore di attori ad investire nel front-end. Se ora il settore non è ancora completamente

maturo alla customer experience in un futuro molto prossimo lo sarà sicuramente: il CX index

Conclusioni


di settore è destinato a crescere molto velocemente trasformando un potenziale vantaggio

competitivo in punto di debolezza, nel caso in cui si trascuri questo aspetto.

Questa situazione potrebbe essere analizzata pragmaticamente attraverso un modello di

diffusione, utilizzato in letteratura per studiare l’adozione di una determinata innovazione. Si

tratta del “modello moderno di Stoneman”; pur essendo utilizzato usualmente in ambito

leggermente differente, risulta molto efficace nel contesto qui descritto. Senza essere

prolissi, vediamo in breve i due “effetti” di interesse introdotti da Stoneman:

Effetti di stock: il vantaggio competitivo ottenuto dall’adozione di un’innovazione al

tempo t (nel nostro caso dall’investimento in CX) è inversamente proporzionale al

numero di adottatori fino a t-1. Questo sembrerebbe dire che più adottatori vi sono e

più è ridotto l’incentivo ad adottare l’innovazione

Effetti di ordine: esiste un ordine che determina il fatto che il primo adottatore avrà

un vantaggio competitivo sul secondo, il secondo lo avrà sul terzo e così via, e questo

“ranking” difficilmente muta nel tempo. Alla luce di questo, dobbiamo specificare

quanto detto sopra: più adottatori vi sono e più il vantaggio derivante dall’adozione

si riduce, tuttavia gli effetti di ordine spingono ad investire il prima possibile in modo

da avere dei vantaggi su chi investirà successivamente

In breve, investire nella CX per primi garantisce grossi vantaggi sui concorrenti, ma non

investire affatto, pensando che una volta persi i vantaggi del “first mover” non ne valga la

pena, porterebbe di fatto il crollo futuro dell’impresa. La digitalizzazione e soprattutto la

servitizzazione stanno investendo e investiranno sempre di più questo settore, prenderne

coscienza è il primo passo per farsi trovare pronti.

Per quanto riguarda imprese esistenti la difficoltà ad investire nella CX consiste nel superare

l’inerzia iniziale, non tanto economica quanto aziendale e culturale, soprattutto se la

suddetta impresa è cresciuta e si è affermata senza considerare quest’aspetto. Più è stato il

successo ottenuto in passato e più è difficile cambiare ed innovare, nel Food come in ogni

settore, per l’inerzia psicologica e la paura del cambiamento.

Lato start-up l’ostacolo rispetto all’investire in servizi per migliorare la CX è costituito invece

dall’investimento iniziale: un attore non abbastanza forte economicamente e

finanziariamente non ha la possibilità di investire. Il potenziale circolo vizioso deve essere

Capitolo 6


trasformato, con uno sforzo iniziale per vincere l’inerzia, in un circolo virtuoso, un loop in cui

è necessario entrare per poter crescere. Per questo, alle start-up in questo ambito, per

sopravvivere, non basta un’innovazione radicale se non supportata da finanziamenti o

accordi con grandi imprese. È oggi il momento giusto per investire in start up di questo

genere perché il settore non è ancora maturo.

6.4 LIMITI DI RICERCA E SVILUPPI FUTURI

In quest’ultimo paragrafo viene analizzato criticamente il lavoro svolto per mettere in

evidenza i limiti della ricerca effettuata e poter quindi dare suggerimenti per futuri sviluppi.

Prima di tutto la metodologia empirica alla base, per quanto necessaria per studiare i casi e il

comportamento specifico dell’utente, presenta dei limiti intrinseci già studiati nella

letteratura: i servizi analizzati, per quanto oculata sia stata la selezione, non possono certo

rappresentare la totalità del panorama Food retail, soprattutto da un punto di vista

numerico (abbiamo trattato otto casi), ma anche di copertura del processo di acquisto.

Come visto nel capitolo cinque, per esempio, si stanno sviluppando tutta una serie di

innovazioni che incidono sulla fase di pagamento dei prodotti e potrebbero effettivamente

portare a modificare i sistemi attualmente in uso. In seconda battuta, la visione empirica,

nonostante sia stato effettuato un grosso sforzo di oggettivazione, contiene

necessariamente un carattere di soggettività, che dipende dall’autore in primis e in seconda

battuta dalle fonti consultate, per quanto autorevoli ed attendibili. Un ultimo limite, forse il

più significativo, deriva dalla ragione stessa che ha spinto ad analizzare questo settore, ossia

la dinamicità del contesto: questo rapido mutamento da un lato motiva la ricerca, ma

dall’altro causa l’impossibilità di poter fissare determinate conoscenze nel tempo, e spinge

verso sempre una nuova e progressiva ricerca, poiché ciò che oggi è innovativo potrebbe

essere considerato “banale” tra qualche anno.

Da queste critiche si possono dedurre importanti spunti di riflessione per possibili sviluppi

futuri: per prima cosa è possibile, e anzi auspicabile, estendere il campo di analisi ad ulteriori

servizi innovativi nel Food retail, in modo da avere una visione progressivamente più ampia e

completa anche nel tempo. In secondo luogo la ricerca potrebbe allargarsi ad un’analisi del

Conclusioni


Food retail a livello globale con l’obiettivo di comprendere la situazione al di fuori della

realtà italiana, magari in stati caratterizzati da culture differenti dalla nostra, oppure

tecnologicamente più avanzati e spinti verso l’innovazione, come per esempio gli USA.

Questo tipo di ricerca permetterebbe di evidenziare i risultati ed i vantaggi acquisiti delle

avanguardie mondiali, consentendo l’accelerazione nel processo di acquisizione di

esperienza e di valutazione dei rischi. L’analisi dello stato di maturità del Food retail italiano

e delle relative opportunità sarebbe in questo modo indubbiamente più affidabile grazie al

confronto dello stesso settore posizionato in contesti differenti.

Infine, il solo fatto di ampliare la ricerca, oltre ad aumentare la portata della ricerca,

permetterebbe di ridurre la distorsione dovuta alla soggettività dell’analisi, insita, come già

detto, nella metodologia stessa e conferirebbe quindi maggiore valenza scientifica ai risultati

ottenuti.

Bibliografia-Sitografia


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http://www.ilfattoquotidiano.it/2015/06/17/myfoody-la-piattaforma-contro-gli-

sprechi-di-cibo-acquisti-online-con-gli-sconti/1789137/

http://milano.corriere.it/notizie/cronaca/15_marzo_27/myfoody-quattro-startupper-

ridurre-sprechi-alimentari-c7ccd016-d4a1-11e4-831f-650093316b0e.shtml

Scegli il tuo sconto di Esselunga:

http://www.esselunga.it/cms/homepage.html

http://www.esselunga.it/cms/promozioni/scegli-il-tuo-sconto.html

http://www.gdoweek.it/scegli-il-tuo-sconto-la-nuova-promozione-di-esselunga/

Clicca e Ritira di Carrefour:

http://www.cliccaeritira.it/

http://www.carrefour.it/clicca-ritira

http://www.gdoweek.it/carrefour-lancia-clicca-ritira/

http://www.carrefour.it/volantini

https://it.wikipedia.org/wiki/Carrefour

I Beacon di Gruppo Vegè:

http://www.gruppovege.it/approfondisci?id=8

https://it.wikipedia.org/wiki/Gruppo_VéGé

https://twitter.com/myfoody_

http://magazine.expo2015.org/it/innovazione/vicino-alla-scadenza--il-cibo-costa-meno-su-my-foody

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http://www.linkiesta.it/it/article/2015/07/14/myfoody-la-startup-che-ha-gia-salvato-80-chili-di-cibo/26681/

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http://www.repubblica.it/economia/rapporti/impresa-

italia/food/2015/07/08/news/al_supermercato_con_smartphone_e_tablet_ve_ge_la

ncia_la_tecnologia_beacon-118629715/

http://www.mark-up.it/gruppo-vege-lancia-il-progetto-beacon/

http://www.macitynet.it/ibeacon-nei-supermercati-italiani-e-il-gruppo-vege-a-

lanciare-il-primo-esperimento/

http://www.gdoweek.it/gruppo-vege-estende-il-progetto-beacon-per-promozioni-3-

0/

Future Food District di Coop:

http://www.expo2015.org/it/esplora/aree-tematiche/future-food-district

http://www.expo2015.org/it/news/padiglioni/presentato-il-future-food-district-di-

expo-milano-2015

http://www.e-coop.it/web/guest/categoriespage/-

/articlelist/bycategory/Coop/38193594/coop-ed-expo-2015-presentano-il-future-

food-district-di-expo-milano-2015

www.e-coop.it/it/web/guest/expo/coopaexpo

http://www.carloratti.com/project/future-food-district/

http://vivimilano.corriere.it/viviexpo/in-expo-mercati/il-supermercato-del-future-

food-district/

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http://www.mark-up.it/gruppo-vege-lancia-il-progetto-beacon/

http://www.macitynet.it/ibeacon-nei-supermercati-italiani-e-il-gruppo-vege-a-lanciare-il-primo-esperimento/

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