COPERTINA CON DORSINO 26-07 15-09-2005 9:30 Pagina 1 · Maria Grazia Occhipinti Progetto grafico,...

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ti] 6

[ A r g o m e n t i ] 6 2005

2005 Ingegneria EconomiaQualità Sicurezza Mezzogiorno

COPERTINA CON DORSINO 26-07 15-09-2005 9:30 Pagina 1

Comitato ScientificoCoordinamentoProf. Ing. Dario Lo BoscoVice Preside della Facoltà di Ingegnerianell’Università degli Studi Mediterraneadi Reggio Calabria

Prof. Attilio CelantPreside della Facoltà di Economiadell’Università “La Sapienza” di Roma

Prof. Ing. Salvatore Di MinoDelegato della Società ItalianaInfrastrutture Viarie

Prof. Avv. Serafino GattiOrdinario di Diritto Commercialenella Facoltà di Diritto Privato e Comunitariodell’Università “La Sapienza” di Roma

Prof. Marius StokaOrdinario nel Dipartimento di Matematicadell’Università di Torino

COMITATO SCIENTIFICO 15-09-2005 9:34 Pagina 1

[ A r g o m e n t i ] 6 2005

sommario 15-09-2005 9:32 Pagina 1

Quadrimestrale di Rete Ferroviaria ItalianaAnno 3 - n. 6 - luglio 2005

Direttore ResponsabileIda D’AntonioDirettore ScientificoDario Lo BoscoResponsabile TecnicoGiuseppe SciumèCoordinamento RedazionalePietro Stramba-BadialeSegretaria di redazioneMaria Grazia Occhipinti

Progetto grafico, impaginazione e stampaIdeal Comunicazione srlVia Colli 24 - 10129 Torino

Foto e illustrazioniFototeca Ferrovie dello Stato SpAMarco Bruzzo e Antonio Federici(per gentile concessione di Tuttotreno)Mediateca centrale della Commissione europea

RedazionePiazza della Croce Rossa, 100161 RomaTelefono: 06.44104402Fax: [email protected]

Registrazione Tribunale di Roman. 421/2003 del 3 Ottobre 2003

Le opinioni espresse negli articoli impegnano unicamente le responsabilità dei rispettivi autori.Scritti, fotografie e disegni inviati non vengono restituiti.La riproduzione degli articoli deve essere autorizzata dalla Direzione

Chiuso in tipografia il 26 luglio 2005


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Editoriale• Sistema integrato di gestione della mobilità sostenibile,

un volano per lo sviluppo delle aree deboli 4Dario Lo Bosco

Focus | SIGS – Sistema integrato gestione sicurezza• Introduzione ai sistemi di gestione: lo sviluppo dei sistemi integrati

di gestione di qualità, ambiente e sicurezza (QAS) 6Carlo De Rosa

• TÜV - Il sistema di gestione nelle organizzazioni ferroviarie:il contributo dell’organismo di certificazione 11Alessio Galiazzo

• Il progetto certificazione del Sistema integrato di gestione per la sicurezza RFI 20Luciano Rivieccio

• Le figure coinvolte nel coordinamento funzionale e nel controllo gestionale operativo del SIGS 31Gianfabrizio Ghiglia

• Il Sistema integrato di gestione della sicurezza (SIGS) nella Direzione movimento: processi e procedure 40 Giovanni Francone, Aldo Padova

• Il SIGS nella Direzione manutenzione 50Vincenzo Valeriani, Stefano Milanese

Ambiente | Diritto | Economia | Ingegneria• Innovazione nella manutenzione dell’infrastruttura in RFI 54

Matteo Triglia, Gabriele Maffei, Daniele Mari

Ambiente | Diritto | Economia | Ingegneria• Il processo autorizzativo: un delicato equilibrio tra efficienza,

ambiente e democrazia in Europa 70Maria Antonietta Del Boccio

• Valutazione degli interventi di rimozione dei “colli di bottiglia”infrastrutturali dalla rete ferroviaria europea 86Mario Goliani, Antonio Sarno

Ambiente | Diritto | Economia | Ingegneria• Tra... passante... e futuro: il nuovo fotovoltaico della stazione

di Torino Porta Susa 98Francesco Bocchimuzzo, Michela Apicella

Mezzogiorno • Trenitalia per far crescere il Mezzogiorno 110

Paolo Gagliardo• Il progetto di riqualificazione della stazione di Trapani 117

Filippo Palazzo, Ferdinando Verace

Sommario


Q ualità, ambiente, sicurezza dei lavora-

tori, dei clienti e degli impianti: sono

questi obiettivi strategici per chi,

come RFI, gestisce l’intero patrimonio infra-

strutturale del sistema ferroviario d’un grande

paese come l’Italia. È impegno quotidiano del-

l’intero Gruppo FS mettere a punto, mante-

nere e sviluppare nel tempo, con la massima

efficacia, un sistema di gestione della mobilità

sostenibile su rotaia, delle persone e delle

merci, che rappresenti anche in ambito UE un

valido e moderno sistema integrato a servizio

della collettività e con caratteristiche tali da

costituire un reale volano per lo sviluppo eco-

nomico anche delle aree deboli.

In tale ottica, RFI ha destinato considerevoli

risorse finanziarie, umane e professionali alla

realizzazione del SIGS, il Sistema integrato di

gestione per la sicurezza della circolazione dei

treni e dell’esercizio ferroviario, che costitui-

sce l’oggetto del Focus di questo numero di

Argomenti. La nascita e lo sviluppo del

Sistema sono nel seguito dettagliatamente

analizzati, fornendo un quadro completo di

un’attività poco appariscente all’esterno, ma

assolutamente centrale per le implicazioni e

per le ricadute che ha su ogni aspetto del-

l’organizzazione e dell’attività dell’azienda in

tutte le sue articolazioni, a partire da due

gangli vitali come le Direzioni manutenzione

e movimento. RFI ha fin dalla sua costituzione

perseguito e via via irrobustito un processo

virtuoso che punta al massimo della sicurezza,

della qualità e della protezione ambientale,

la cui bussola è rappresentata dalle certifica-

zioni di processo e di prodotto: la certificazione

degli impianti e delle procedure secondo gli

standard ISO 9001 (qualità), ISO 14001

(ambiente) e OHSAS 18001 (salute e sicu-

rezza dei lavoratori). L’azienda è oggi, così,

proiettata a conseguire l’obiettivo della qualità

totale, a garanzia e tutela anche dei suoi lavo-

ratori e delle stesse imprese ferroviarie che, in

un mercato sempre più aperto, richiedono

attenzioni adeguate, e di tutti i clienti, destina-

tari finali dei servizi. Prova dei risultati proficui

di questo impegno è la capillarità con la quale il

SIGS viene esteso a tutti i livelli dell’azienda,

dalle Direzioni centrali alle singole unità territo-

riali, prevedendo la presenza di responsabili del

Sistema in ogni struttura aziendale, con un’or-

ganizzazione gerarchica al tempo stesso unita-

ria e flessibile, in grado da un lato di diffondere

capillarmente e rapidamente istruzioni e diret-

tive, e dall’altro di mettere in atto un costan-

te e attento “ascolto del territorio”.

[ Argomenti ] 6

4

Sistema integrato di gestione della mobilitàsostenibile, un volano per lo sviluppo delle aree deboli

DARIO LO BOSCO - direttore scientifico

EDITORIALE 15-09-2005 9:33 Pagina 4

EDITORIALE

S’è realizzata un’architettura complessa che

s’avvale, ovviamente, delle migliori tecnologie

informatiche, ma che richiede anche l’impe-

gno convinto di personale scelto con cura

sulla base della competenza professionale ma

anche della motivazione e, oserei dire, della

passione che anima i veri ferrovieri, nonché

della capacità di comunicare sia all’interno del

gruppo di lavoro sia nei confronti della propria

struttura di riferimento. Questo fascicolo di

Argomenti affronta anche, con un lavoro

approfondito e ricco di dati e d’informazioni,

il tema dell’innovazione tecnologica applicata

alla manutenzione dell’infrastruttura ferrovia-

ria, un settore in cui è facile comprendere

l’importanza che rivestono per RFI l’efficienza,

l’economicità (compresi i costi ambientali)

e, ancora una volta e soprattutto, la sicurezza

e il comfort di marcia. Dall’esposizione che

segue emerge chiaramente come l’impegno

dell’azienda abbia dato e continui a dare

anche per la “buona scienza” della manuten-

zione programmata (terotecnologia) e on con-

dition (quando serve e dove serve) buoni risul-

tati, fra l’altro, in termini di minuziosa precisio-

ne della localizzazione degli interventi da effet-

tuare nella rete, della velocità d’esecuzione e

della qualità e tempestività delle azioni da

porre in essere; ciò grazie pure a una costante

opera d’aggiornamento tecnologico e del per-

sonale che tende a ridurre al minimo la sog-

gettività nella valutazione dello stato della rete

e a dare importanza crescente a strumenti d’a-

vanguardia come il treno misure “Archimede”

(utilizzato da RFI per la diagnostica predittiva,

onde intervenire prima del materiale verifi-

carsi del danno). Di rilevante interesse è,

infine, il lavoro presentato in queste pagine

sulle problematicità e l’armonizzazione dei

processi decisionali in materia di nuove

opere a livello europeo.

L’aumento dei traffici internazionali passeg-

geri e merci, l’apertura di nuovi “corridoi”

transnazionali di comunicazione impongono

ormai una riflessione e l’adozione di normati-

ve e procedure utili a garantire non solo l’in-

teroperabilità, ma ancor prima, a monte, la

progettazione integrata e la realizzazione

delle opere necessarie a consentire la fluidi-

tà di quei traffici che risultano strategici per

lo stesso sviluppo economico, a partire dal-

l’eliminazione dei bottleneck, i “colli di botti-

glia” europei, trattati in un altro articolo di

questo stesso fascicolo.

Completano questo numero di Argomenti la

presentazione della nuova stazione di Torino

Porta Susa, caratterizzata da un’ardita galle-

ria vetrata sulla cui superficie si svilupperà

una vera centrale fotovoltaica per la produ-

zione “pulita” d’energia elettrica, un quadro

delle attività e dei progetti di Trenitalia per il

Mezzogiorno e una completa trattazione

della storia e dei progetti di riqualificazione

della stazione di Trapani, inserita nel network

Pegasus (Programma evoluto per la gestione

di aree di stazioni del Sud Italia), creato

appositamente da RFI per riqualificare, valo-

rizzare e ottimizzare, anche sorto il profilo

della security, ben 101 complessi di stazione

del Mezzogiorno.

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EDITORIALE 15-09-2005 9:33 Pagina 5

Focus SIGS

Un sistema di gestione integrato e certificato,

con l’obiettivo della qualità totale degli impianti,

dei processi e dei servizi di RFI e della tutela

dei lavoratori, delle imprese ferroviarie, dei clienti.

È questo il SIGS, il complesso e capillare strumento

che RFI sta costruendo come elemento strategico

della propria attività, e al quale ha destinato

un consistente investimento economico,

tecnologico e umano. I primi risultati, in termini

di miglioramento della qualità, della tutela ambientale,

della sicurezza dei lavoratori, dei clienti

e degli impianti, sono altamente positivi

A1 15-09-2005 9:35 Pagina 6

Un sistema di gestione è uno strumento strutturato peraffrontare in maniera sistematica aspetti strategici eoperativi di un’organizzazione e ha la finalità di per-

seguire eccellenza del prodotto/servizio, soddisfazione delcliente, motivazione del personale, rispetto delle politicheaziendali, miglioramento delle prestazioni.Queste finalità si realizzano attraverso la corretta pianificazionedegli strumenti operativi, dei processi e delle risorse e la defi-nizione dei relativi obiettivi e traguardi.Le prime applicazioni significative di sistemi di gestione aitemi di qualità, ambiente e sicurezza risalgono ai primi anni 70e per molto tempo questi temi sono stati gestiti in manieraindipendente.Le organizzazioni erano portate a pensare e agire in manierasettoriale poiché si considerava che ciascun tema avesse inter-locutori, processi e risorse specifici.L’esperienza accumulata negli anni relativamente alla gestione deitemi specifici ha consentito la maturazione dei sistemi all’internodelle organizzazioni gettando le basi per entrare in un’ottica d’ot-timizzazione dei processi aziendali considerando elementi comunie sinergie fra le aree trattate.Queste considerazioni hanno portato a ragionare in terminid’integrazione dei singoli sistemi di gestione della qualità,dell’ambiente e della sicurezza.Infatti gli elementi d’un sistema di gestione possono essereapplicati a qualunque tema che richiede una gestione struttu-rata al fine di raggiungere degli obiettivi prefissati.

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Introduzione ai sistemi di gestione:lo sviluppo dei sistemi integrati di gestione di qualità, ambiente e sicurezza (QAS)

CARLO DE ROSA

director Arthur D. Little,project leader per RFI SpA

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BENEFICI E CRITICITÀ D’UN SISTEMAINTEGRATO DI GESTIONE

La realizzazione d’un sistema di gestione integrato è una gran-de opportunità per un’organizzazione per gestire temi chespesso vengono considerati in maniera separata ma che in realtàtendono a confluire quando se ne considerano i benefici in ter-mini sia di gestione operativa sia di vantaggi competitivi ecreazione di valore aziendale.Tuttavia, è necessario considerare anche le criticità potenzialilegate all’adozione d’un sistema integrato.L’entità dei benefici è sicuramente maggiore quando un’organiz-zazione comprende il contributo del sistema di gestione allagenerazione di valore aziendale e di conseguenza tende a sfrut-tarne appieno le potenzialità.Alcuni meccanismi d’accrescimento del valore aziendale sono:• riduzione dei costi (ad esempio costi di compliance o di “crisis

management”);• minimizzazione dei rischi;• attrazione di risorse umane e finanziarie;• maggiore competitività;• creazione di nuovi prodotti e/o servizi;• protezione dell’immagine aziendale e degli asset intangibili.

[ Argomenti ] 6

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fig. 1 – Lo schema classicodei sistemi di gestione

di qualità, ambiente e sicurezza

ILLUSTRATIVO

Qualità Ambiente Salute e sicurezza

Stakeholder

Processo

Risorse/Organizzazione

Cliente

Produrre un prodotto di qualità

Approvvigionamento/Vendita

Comunità/Autorità

Controllo degli impatti

Ricerca/Ingegneria

Lavoratori

Ridurre l’esposizione

Risorse umane

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LE NORME DI RIFERIMENTOE LA LORO INTEGRABILITÀ

Alcune istituzioni indipendenti hanno sviluppato lineeguida per lo sviluppo e la valutazione di sistemi di gestio-ne nonché norme per la certificazione.Tra queste organizzazioni rientrano la International Organizationfor Standardization (ISO) e la British Standards Institution (BSI).Un’organizzazione può decidere volontariamente d’aderire a queste norme al fine d’ottenere una certificazione diparte terza della r ispondenza del proprio sistema di gestio-ne ai requisiti ivi espressi.Le norme più diffuse a livello internazionale sono:• ISO 9001 relative alla gestione della qualità;• ISO 14001 relative alla gestione ambientale;• OHSAS 18001 relative alla gestione della salute e sicurezza

dei lavoratori.Analizzando i requisiti di queste tre norme s’evince chiara-mente il grado di corrispondenza e di compatibilità tra esse.Elementi comuni e corrispondenze garantiscono la gestioneintegrata, come evidenziato nella figura 3.

FOCUS | SIGS

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Introduzione ai sistemi di gestione: lo sviluppo dei sistemi integrati di gestione di qualità, ambiente e sicurezza (QAS)

Benefici Criticità

Modello di gestione unico

Semplificazione procedurale eottimizzazione dei processi aziendali

Evitare duplicazione di risorse edocumentazione

Promuovere un approccio omogeneoe una comprensione condivisa

Audit integrato- Strumenti e risorse comuni- Unico processo di follow-up- Minimizzazione del tempo delle

risorse umane sottoposte a audit

Comprensione di specifici requisiti dei vari standard

Abitudine all’utilizzo di sistemi già in uso

I sistemi in uso funzionano bene – resistenza al cambiamento

“Ownership” per la gestione dei vari temi(qualità, EHS ecc.) assegnata a diversefunzioni dell’organizzazione (poco disposte a collaborare)

fig. 2 – Benefici e criticitàdel sistema integrato di gestione

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L’INTEGRAZIONE DELLA GESTIONEDI QUALITÀ, AMBIENTE E SICUREZZANEI PROCESSI AZIENDALI

Il successo d’un sistema di gestione dipende dal grado d’inte-grazione con i processi aziendali. La gestione della qualità,dell’ambiente e della sicurezza non deve essere vista come osta-tiva ai processi di business, ma come necessità di ricercare con-dizioni tollerabili e coerenti con i princìpi e la cultura d’orga-nizzazioni che contribuiscono alla modernizzazione e allo svi-luppo del panorama economico e sociale globale.L’integrazione con i processi aziendali è condizione necessariaaffinché un sistema di gestione sia “vivo” e in grado d’evolverenel tempo garantendo un miglioramento continuo nellagestione aziendale. Affinché ciò possa realizzarsi è essenzialeche si crei una visione condivisa all’interno dell’organizzazionee di conseguenza venga promossa e diffusa una cultura forte-mente incentrata su questi aspetti.Il successo d’un sistema integrato qualità, ambiente e sicurezzapassa attraverso la definizione di strategie integrate e processiomogenei, ma anche d’interventi sulla cultura dell’azienda.

[ Argomenti ] 6

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Requisiti del sistema di gestione sicurezza sul lavoro

ISO

90

01

OH

SAS

1800

1

Misurazioni, analisie miglioramento Controlli e azioni correttive

fig. 3 – Gestione integrata e normative di riferimento

Struttura e responsabilitàPolitica SSLIdentificazione pericoli e valutazione rischiPolitica SSLObiettivi Programmi di gestione SSL

Consultazione e comunicazioneRiesame della Direzione

Struttura e responsabilitàFormazione, sensibilizzazionee competenze

Attuazione e funzionamentoControllo operativoGestione delle emergenze

Responsabilità della DirezioneImpegno della DirezioneAttenzione focalizzata al cliente

Politica per la qualitàObiettivi per la qualità Pianificazione del sistema

Comunicazione internaRiesame da parte della Direzione

Gestione delle risorseCompetenza, consapevolezzae addestramento

Realizzazione del prodottoPianificazione realizzazioneprodottoProcessi relativi al clienteProgettazione e sviluppoApprovvigionamentoErogazione servizi

Sistema di gestione per la qualità

ISO

14

00

1

Requisiti del sistema di gestione ambientale

Struttura e responsabilitàPolitica ambientaleAspetti ambientali

Politica ambientaleObiettivi e traguardiProgrammi di gestioneambientaleComunicazioneRiesame della Direzione

Struttura e responsabilitàFormazione, sensibilizzazionee competenze

Controlli e azioni correttive

Attuazione e funzionamentoControllo operativoGestione delle emergenze

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IL TÜV ITALIA NEL PROCESSODI CERTIFICAZIONE DI RFI

Il TÜV Italia è stato coinvolto nella certificazione di sistemi digestione aziendale di RFI SpA, e per fare ciò s’è avvalso dell’ac-creditamento SINCERT (www.sincert.it) per i sistemi digestione qualità, ambiente, sicurezza sul lavoro e sicurezza delleinformazioni.Il Gruppo TÜV Sud, nel campo dei sistemi di trasporto ferrovia-ri, ha maturato la propria esperienza nelle attività svolte dalla casamadre di Monaco di Baviera per la certificazione di prodotti esistemi, in accordo con le note direttive comunitarie che s’occu-pano d’interoperabilità del trasporto ferroviario. Sebbene questeattività non abbiano un impatto diretto sugli attuali processi gestitida RFI SpA, sicuramente costituiscono un osservatorio utile perpoter fare delle comparazioni a livello europeo circa lo stato d’im-plementazione dei sistemi di gestione aziendale dei vari gestoridelle infrastrutture ferroviarie europee.Dalle analisi effettuate risulta che il trend verso la certificazione,per quanto riguarda il settore ferroviario, è fortemente orientatosoprattutto alla certificazione di prodotto e di sistema/prodotto enon verso sistemi di gestione aziendale. Questo conferma cheRFI SpA, con la propria scelta di focalizzare attenzione e risorsesulla certificazione integrata del proprio sistema di gestione azien-dale (in accordo con gli standard di gestione aziendale ISO9001:2000; BSI OHSAS 18001:1999; ISO 14001:1996 e BS7799-2:2002), ha avviato un’esperienza unica a livello europeo

TÜV – Il sistema di gestionenelle organizzazioni ferroviarie: il contributo dell’organismo di certificazione

ALESSIO GALIAZZO

responsabile tecnicoManagement Service di TÜV Italia

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che segna una svolta anche nel modo di porsi di fronte alle partiinteressate, che non si limita solo all’ottenimento dei migliori risul-tati in Europa in termini di sicurezza della circolazione dei treni,mas’estende all’impegno di garantire migliori performance nell’ambitodella salvaguardia dell’ambiente, della salute e della sicurezza.Inoltre non è da trascurare il fatto che i sistemi di gestione azien-dale oltre ad avere una maggiore considerazione in ambito comu-nitario sono dei validi supporti in termini d’efficacia ed efficien-za per affrontare con più serenità i mutamenti che le direttiveeuropee stanno imponendo in materia di trasporto ferroviario.Questo è confermato dal fatto che un sistema di gestioneaziendale di per sé è uno strumento che consente di guidarerapidamente l’azienda verso mutamenti organizzativi che essaattua, quindi in prospettiva, con l’introduzione di questi nuovimodi di concepire il trasporto, le aziende ferroviarie che imple-menteranno i sistemi di gestione aziendale citati in precedenzatrarranno sicuramente dei benefici.In Europa, sia i vettori sia i gestori della rete ferroviaria stannoinvestendo nell’implementazione dei sistemi di gestione aziendale.

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A tale proposito esistono approcci diversi volti o verso l’imple-mentazione di sistemi di gestione in accordo con le sole ISO9000, o verso la ISO 14000, ma non comprendono tutti i proces-si erogati dall’organizzazione.Esiste quindi di fatto un’unicità nel nostro contesto nazionale,sponsorizzata anche dal Gruppo FS, che vede la realtà italianamolto proiettata in avanti rispetto agli altri paesi europei. La con-ferma è che,oltre a RFI SpA,anche Trenitalia (società del Gruppo FS)ha sviluppato e implementato progetti di certificazione integratadel sistema di gestione aziendale all’interno delle proprie struttu-re organizzative.

LA PREPARAZIONE DELL’AUDITDI CERTIFICAZIONE DI RFI

Sono stati impiegati circa 70 valutatori qualificati nei quattroschemi di certificazione citati in precedenza, utilizzando anchedegli esperti legali quali avvocati con esperienze forensi in trasportiferroviari e in materia di sicurezza e ambiente, poiché per glischemi di certificazione, specialmente per ambiente e per sicurezzasul lavoro, la conformità legislativa è uno degli elementi vincolantial fine del rilascio della certificazione.Inoltre ottenere la conferma, da parte d’esperti di questo tipo, chequanto è stato implementato da parte dell’organizzazione ècoerente con i requisiti cogenti consente di formulare un giudi-zio di conformità del sistema di gestione con più serenità.Oltre alle figure professionali citate in precedenza, sono stati inse-riti nei team di verifica anche degli esperti tecnici con esperienzenel trasporto ferroviario, nella progettazione e produzione dimateriali d’armamento, trazione elettrica, attrezzature e sistemiutilizzati nei processi sottoposti a certificazione.I valutatori incaricati della verifica si sono riuniti più volte ehanno effettuato anche una valutazione della documentazione(manuale e procedure) che è stata presentata da RFI. Alla finedella valutazione e dei chiarimenti successivi intervenuti da parte

FOCUS | SIGS

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TÜV – Il sistema di gestione nelle organizzazioni ferroviarie: il contributo dell’organismo di certificazione

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di RFI è stato formulato il giudizio sulla conformità della docu-mentazione.Successivamente s’è proceduto a pianificare le attività di veri-fica sul campo per singola struttura organizzativa.Ovviamente, in tale fase è stato indispensabile un fortissimocoordinamento a livello di responsabile di pratica, inevitabileper far sì che anche i giudizi di conformità al termine delleattività di audit non sfociassero in situazioni di differenti inter-pretazioni, anche nell’interesse dell’organismo di certificazio-ne, che deve mantenere per quanto possibile un approccioomogeneo delle valutazioni.

[ Argomenti ] 6

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IL CONTRIBUTO DELL’ORGANISMODI CERTIFICAZIONE (ODC)AL SISTEMA DI GESTIONE AZIENDALE

A differenza della società di consulenza, l’organismo di certifica-zione, a causa delle norme che regolamentano la sua attività, nonpuò dare suggerimenti o indicazioni su come dev’essere struttu-rata una determinata organizzazione, oppure su come dev’essereorganizzata una determinata procedura.L’unico strumento che l’OdC è in grado d’utilizzare per guidareil miglioramento delle organizzazioni che si sottopongono volon-tariamente a un iter di certificazione è quello connesso all’emis-sione di rapporti che evidenzino le non conformità, le raccoman-dazioni e soprattutto l’identificazione degli elementi più debolidel sistema di gestione, verso i quali l’organizzazione deve indi-rizzare le proprie risorse al fine di perseguire l’obiettivo delmiglioramento continuo.I motivi per i quali le norme che regolamentano le attività degliOdC assegnano un ruolo così asettico rispetto al sistema digestione valutato vanno ricercati nel fatto che l’organismo di cer-tificazione ha un ruolo di terza parte indipendente e quindi nonpuò essere parte in causa nei processi di cambiamento e miglio-ramento delle organizzazioni, le quali devono mantenere la pro-pria autonomia decisionale soprattutto in merito agli obiettivi chehanno definito.Ovviamente è interesse dell’organismo di certificazione sincerarsiche le aziende certificate perseguano gli obiettivi del migliora-mento continuo dei propri processi per la qualità, per la sicurezzae per l’ambiente, perché l’emissione del certificato comporta atutti gli effetti una responsabilità che si ripercuote anche sull’im-magine dell’organismo di certificazione stesso.In altri termini, l’organismo di certificazione è più credibile eautorevole nella misura in cui le aziende che certifica dimo-strano anche a tutte le parti interessate i livelli di migliora-mento raggiunti.

FOCUS | SIGS

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I MIGLIORAMENTI RISCONTRATINELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVEDI RFI A PIÙ D’UN ANNODALLA CERTIFICAZIONE INIZIALE

È noto che, a causa della routine quotidiana, è difficile dall’interno diun’organizzazione rendersi conto dei miglioramenti conseguiti,mentre per chi effettua una valutazione dall’esterno, a distanza d’untempo relativamente breve riferito al ciclo di vita dell’organizzazio-ne, è più facile constatare e apprezzare i miglioramenti conseguiti.Pertanto è doveroso enunciare che si è constatato un consolidamen-to dei sistemi di gestione implementati, un miglioramento dei pro-cessi di gestione dei documenti, l’estensione e l’utilizzo dello stru-mento gestionale In.Rete 2000 (utilizzato nella manutenzione infra-struttura), l’aumento della sensibilità in materia di prevenzione, pro-tezione salute e sicurezza del lavoro, l’incremento delle attività d’in-formazione e di formazione sui rischi residui presenti sul lavoro,maggiore coinvolgimento delle parti interessate e delle istituzioni,incremento degli investimenti nell’ambito della salvaguardia dell’am-biente, eliminazione e riduzione dei rischi residui collegati all’am-biente di lavoro e infine tutela e salvaguardia dei dati e delle infor-mazioni inerenti alla circolazione dei treni, con investimenti anche inopere strutturali, mirate al raggiungimento degli obiettivi in materiadi sicurezza delle informazioni. S’è riscontrato da parte di RFI, inol-tre,un livello di consapevolezza e soprattutto di raggiungimento degliobiettivi difficilmente riscontrabile in altre organizzazioni del conte-sto italiano. Infatti, nella nostra esperienza, organizzazioni sicuramen-te più limitate in termini di dimensioni hanno conseguito in mediarisultati molto inferiori, e se quantifichiamo il miglioramento perce-pito si può affermare che i risultati di RFI sono 10 volte superiori aquelli della media delle organizzazioni a oggi certificate.Ovviamente questo non deve far sì che i risultati conseguiti sianoconsiderati un punto d’arrivo, poiché è noto che il valore aggiuntonon risiede tanto nel conseguimento d’un risultato numerico in undeterminato periodo temporale, ma è allocato nella capacità dell’or-

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ganizzazione di sostenere e perseguire nuovi obiettivi di migliora-mento dell’efficacia ed efficienza dei propri processi al fine d’esserecompetitiva nel contesto in cui opera.

L’EVOLUZIONE DEL PROCESSODI CERTIFICAZIONE DI RFI

Per quanto riguarda il progetto di certificazione di RFI, assodato chea oggi risultano certificate solo alcune strutture organizzative, entro lafine del corrente anno come organismo di certificazione saremoimpegnati a estendere la certificazione integrata all’intera rete.Verranno a tale scopo adottati criteri di campionamento e di audi-ting secondo la metodologia del multisito prevista dalle Linee guidaEA 7/01 ed EA 7/02.Questo significa che se fino a oggi s’è approc-ciato l’attività di auditing per singola unità o struttura organizzativa(sito), quando s’arriverà alla certificazione di tutta l’infrastruttura siprocederà all’effettuazione di audit per siti a campione.Questo, se percerti versi è un aspetto che può aiutare l’organizzazione ad affrontare

FOCUS | SIGS

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l’attività di verifica della certificazione, per altri la può penalizzare,nel senso che se presso un sito si trova una situazione non con-forme tutti gli altri siti vengono penalizzati in quanto inseriti inun unico processo certificativo. In sintesi, se un’unità territorialenon raggiunge la conformità ai requisiti normativi, tutta la certi-ficazione di cui RFI è titolare potrebbe decadere. Ovviamentequesto, oltre a essere un elemento di penalizzazione, è anche unelemento d’ulteriore responsabilizzazione, quindi si dovrebbe farein modo che tutte le strutture organizzative contribuiscano amantenere alto il livello di tensione per quanto riguarda il rag-giungimento degli obiettivi, anche nell’interesse di mantenere uncertificato che è stato rilasciato a tutta l’organizzazione e nontanto alla singola struttura organizzativa.Oltre a quanto precedentemente citato, da parte dell’OdC s’atti-verà un consolidamento delle attività di auditing, con nuovemetodologie di verifica, orientate sia sul rating sia sul programmadi audit. Ciò significa che se in una prima fase s’effettuava sem-plicemente una valutazione di conformità o meno rispetto alrequisito, nelle fasi successive s’andrà proprio a misurare il miglio-ramento che l’organizzazione sta acquisendo. Per quanto riguar-da il programma di audit, non è da escludere una programmazio-ne che includa attività di verifica a sorpresa con margini di preav-viso ristrettissimi.Altro aspetto significativo per ricollegarsi a quanto riportato inprecedenza circa le competenze dei valutatori sarà come utilizza-re le risorse TÜV per le attività di verifica. A tale scopo non è daescludere l’impiego di colleghi provenienti da esperienze di auditpresso gestori di reti ferroviarie d’altri paesi europei, per conse-guire un approccio omogeneo di valutazione dei sistemi digestione anche a livello europeo.Tale esigenza nasce dal fatto che in futuro i gestori delle infra-strutture ferroviarie europee saranno tutti coinvolti a operare inaccordo con i requisiti stabiliti dalle norme di gestione aziendale,perché tali requisiti sono di fatto fatti propri dall’Unione Europea.Tutto ciò ovviamente sarà finalizzato in modo che il TÜV Italia

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FOCUS | SIGS

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dia quel valore aggiunto per fare in modo che il sistema di gestio-ne integrato implementato possa contribuire a migliorare l’efficaciae l’efficienza dei processi implementati in RFI nell’interesse comu-ne, ossia che il sistema ferroviario italiano sia competitivo e sicuro.


IL TÜV ITALIA

TÜV Italia (www.tuv.it) è un organismo indipendente di certificazione, unasocietà italiana del Gruppo TÜV Sud di Monaco (Germania), società natanel 1870. Il gruppo TÜV Sud ha un organico complessivo di circa 11.000dipendenti in 60 paesi; la società italiana TÜV Italia srl ha 150 dipendentie 250 collaboratori, uffici nelle province di Milano, Vicenza, Bologna, Romae Napoli, oltre ai laboratori di Scarmagno (TO).

Il TÜV Italia è organizzato in 4 divisioni:• MS (Management Service), che s’occupa dal punto di vista operativo

della certificazione di sistemi di gestione aziendale e di formazione;• IS (Industrial Service), che s’occupa principalmente di certificazione di

prodotto in accordo con alcune direttive comunitarie legate all’impian-tistica e alla certificazione d’alcuni prodotti in accordo con altri STD;

• PS (Product Service), dotata di proprio laboratorio, che segue princi-palmente la certificazione di prodotti in accordo con direttive euro-pee, specie nel settore elettrico e in quello dei giocattoli;

• Mobility, che segue certificazioni e omologazioni di prodotti/servizilegati al settore dei trasporti.

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1. PREMESSA

Sicurezza e ferrovieri. Una relazione molto forte tra operatorid‘un servizio essenziale per il paese e la sua prima caratteristica.La sicurezza è nelle competenze di tutti gli operatori di RFI.È un patrimonio di cultura che viene trasferito con la forma-zione e l’esperienza. È un patrimonio che ci si porta dietro e cheviene ampliato e ampliato nel tempo.È un patrimonio che viene potenziato con strumenti e tecno-logie che contribuiscono ad aumentare l’affidabilità delle opera-zioni e in questo settore da qualche anno è stata riavviata lapoderosa macchina degli investimenti che ha largamente inte-ressato la sicurezza con interventi di natura tecnologica di sofi-sticata concezione.Tutto l’apparato ferroviario si pone l’obiettivo di far tendere a zero l’incidentalità ferroviaria, e oltre all’aiuto delle tecnologiesi conta molto sulle leve gestionali di controllo dei comporta-menti organizzativi.Il progetto d‘ideazione, sviluppo, adozione e certificazione del Sistema integrato di gestione per la sicurezza (SIGS) dellacircolazione dei treni e dell’esercizio ferroviario ha appunto l’o-biettivo d‘introdurre modelli di controllo finalizzati a orientarel’organizzazione all’eccellenza dei risultati aziendali.Adottare il SIGS significa quindi adottare criteri d’approccioai processi che impattano sulla sicurezza che, affiancandosi agliinterventi di natura tecnologica, tendono a favorire il migliora-mento delle prestazioni di sicurezza.

Il progetto certificazione delSistema integrato di gestioneper la sicurezza di RFI

LUCIANO RIVIECCIO

responsabile della Strutturaqualità e innovazione dellaDirezione strategia, qualità

e sistemi di RFI SpA

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Il SIGS è uno strumento per favorire un cambiamento culturaleche non vuole affatto penalizzare il bagaglio d‘esperienza, ma alcontrario tende a valorizzare questa conoscenza, ad analizzarecriticamente quello che si genera tutti i giorni, senza mettereper alcun motivo in discussione il sistema ferroviario nel suocomplesso, ma rivisitarlo costruttivamente per raggiungereobiettivi d‘eccellenza superiori.

2. IL CONTESTO

Nel giugno del 2001, la Direzione tecnica ha emanato la disposi-zione 13 – successivamente modificata nel tempo – che prevede-va: “…al fine d’ottenere servizi di trasporto sicuri e affidabili le impreseferroviarie e la Divisione infrastruttura (oggi RFI SpA, ndr) devonoadottare processi… in termini d’organizzazione, coordinamento delleattività interessanti la sicurezza”.In particolare all’art. 5 è specificato che “bisogna adottare un sistemadi gestione della sicurezza” nelle due filiere di produzione:la Direzione movimento e la Direzione manutenzione.La disposizione 13 ha indicato gli elementi che costituiscono l’asseportante del sistema di gestione.S’indicano concetti di politica, responsabilità, deleghe, coinvolgimentodelle risorse… che sono riempiti dei contenuti che creano unapproccio culturale diverso nei confronti della sicurezza.Queste indicazioni favoriscono lo sviluppo d’un nuovo stile digestione: non dire più che cosa bisogna fare, ma indicare qualisono gli obiettivi lasciando poi al management tutta la libertàe tutti i modi e le possibilità per raggiungerli.Il 2001 segna un passaggio importantissimo nella cultura orga-nizzativa delle Ferrovie, perché s’è veramente creato il presup-posto per una visione nuova.Il progetto SIGS è partito proprio da questo presupposto pervalorizzare il nuovo modello di gestione.Come valorizzare? Come dare maggiore visibilità alla sicurez-za attuata in RFI? Dare maggiore visibilità significa raggiungere un

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Il progetto certificazione del Sistema integrato di gestione per la sicurezza di RFI

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ulteriore obiettivo di facilità di dialogo con gli interlocutori istitu-zionali: il ministro vigilante, gli altri stakeholders, i fruitori del servi-zio di trasporto.La risposta agli interrogativi è stata quella di realizzare un sistema digestione che potesse essere certificato. È stato necessario, quindi,definire gli adattamenti al sistema di gestione delineato dalla dispo-sizione 13 del 2001 – che rimane il documento di riferimento pertutta RFI –, realizzare un più ampio sistema conforme a un model-lo standard e calarlo nella realtà operativa specifica di tutti i giorniperché potesse ottenere la certificazione, cioè il riconoscimentod’un ente terzo della sua conformità allo standard individuato.Il SIGS è un progetto rilevante che ha delle notevoli ricadute sututte le risorse che sono distribuite lungo gli oltre 16.000 kmd’infrastruttura ferroviaria e che materialmente “producono” lasicurezza. Un progetto con tale impatto non può che avere unforte commitment da parte del vertice societario.È stato costituito unComitato guida composto dalla Direzione strategia, qualità esistemi, dalla Direzione tecnica, dalla Direzione movimento,dalla Direzione manutenzione e dalla Direzione personale eorganizzazione. Il Comitato guida risponde all’amministratoredelegato e ha emanato le linee guida di sviluppo del progetto chele strutture organizzative – centrali e territoriali – hanno trasfor-mato in fatti operativi concreti per la realizzazione del SIGS.

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3. IL VALORE DEL SIGS

Il SIGS interseca gli aspetti della qualità intesa come eccellenza delleprestazioni.Processi che generano eccellenza sono processi che gene-rano valore all’azienda. La sicurezza è uno dei massimi valori azien-dali ed è il valore su cui bisogna focalizzare tutta la gestione.

La sicurezza è qualità. Non è solo uno slogan, è il modo per sintetiz-zare lo schema di riferimento del sistema di gestione che formalizzain un unico schema di riferimento tutti gli strumenti che RFI hamesso in campo per controllare i processi sensibili per la sicurezza.Quando si parla di qualità si parla anche d’altri sistemi di gestione, siparla anche d’altri ambiti operativi d’eccellenza. La globalizzazionenon fa girare solo merci, fa girare anche cultura e nel campo della qua-lità anche gli obiettivi circolano, si spostano, si portano più avanti.È noto che la filiera integrata di qualità,ambiente e sicurezza del lavo-ro costituisce il controllo dell’insieme delle prestazioni essenziali cuitutte le imprese stanno cercando di tendere per consolidarsi sul mer-cato. Il SIGS di RFI persegue anche quest’ulteriore finalità. Integral’intera disposizione 13/2001, la legge e le sue successive integrazio-ni nel più ampio contesto gestionale dei modelli stabiliti per la qua-lità, per l’ambiente e per la sicurezza del lavoro. Il contesto del siste-ma di gestione è il controllo di tutti i processi che sono realizzati inaccordo con la disposizione 13/2001, facendo riferimento agli stan-dard ISO 9001 per la qualità, la ISO 14001 per la tutela dell’am-

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SSicurezza della circolazione dei trenie dell’esercizio ferroviario

Sicurezza del lavoro

Tutela dell’ambiente

Sfig. 1 – Gli obiettivi del SIGS

Q


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biente, lo standard OHSAS 18001 per quel che riguarda la sicurezzadel lavoro. Il SIGS si attua per la governance dei processi di business aifini dell’ottimizzazione dei risultati e per l’omogeneizzazione deimodelli di funzionamento in coerenza con le politiche aziendali.

Questa impostazione determina l’unicità del sistema e l’adeguamen-to delle performance ai migliori risultati conseguibili. Ciò produceessenzialmente un atteggiamento dell’organizzazione e un approccioculturale diversi rispetto al problema: passare da una semplice con-formità degli obiettivi a una messa in discussione della conformità deiprocessi realizzati per raggiungere quegli stessi obiettivi. Uno deglielementi cardine del progetto è quello di valorizzare ancor più lalogica per processi e per conseguenza valorizzare l’essenza del rap-porto formale cliente-fornitore. Ciò anche alla luce dei provvedi-menti organizzativi già attuati in RFI che hanno previsto la discipli-na delle interfacce tra le Direzioni movimento,manutenzione e inve-stimenti attraverso specifici contratti di servizio. Le prestazioni intra-direzionali sono pertanto formalizzate nella logica cliente-fornitore equindi l’output d’un processo dev’essere sempre conforme e idoneoa garantire che il processo successivo sia un processo sicuramente ese-guibile e raggiunga i suoi obiettivi.

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Bis

ogni

e r

equi

siti

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lient

e

Processo continuo di miglioramento

Responsabilitàdella direzione

Misurazioni,analisi e

miglioramento

Gestionedelle

risorse

Realizzazionedel prodotto

progettazione implementazione

Sistema OHSAS 18001

Revisionedella

direzione

Politicaambientale

Pianificazione

Controllo eazioni

correttive

Implementazionee

operatività

Revisionedella

direzione

Politicasicurezza, lavoro

Pianificazione

Controllo eazioni

correttive

Confluenze

Miglioramentocontinuo

Confluenze

Miglioramentocontinuo

fig. 2 – Gli standard di riferimento del sistema di gestione

Implementazionee

operatività




SQ

Sistema ISO 14001

Sistema ISO 9001

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4. L’ORGANIZZAZIONE DEL SIGS

Il SIGS è uno solo, è integrato e disciplina e detta le regole all’inter-no di RFI su come si tengono sotto controllo i processi che impat-tano sulla sicurezza.È articolato su più livelli di responsabilità/operatività.

Il sistema direzionale ha il compito di gestire le attività che sono dicompetenza dell’organo di controllo individuato nel Comitato guidae in particolare di fornire linee guida di sviluppo e aggiornamento aisistemi di gestione di livello centrale della Direzione movimento edella Direzione manutenzione.

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fig. 3 – La logica per processi

fig. 4 – I livelli di responsa-bilità/operatività del SIGS

La qualità dei processi,delle risorse e delletecnologie consente a un’impresa d’ottenere performance eccellenti

La componente principaledella performance di RFI è rappresentatadalla sicurezza

DTE

DS

Q

DPO

Direzione movimento

Direzione manutenzione

Management system integrato

RFI SpA

DMA

DCI DCM DCMDCI

UT UT

DTE DSQ DPO DMO




SQ


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I sistemi di queste direzioni mantengono il controllo delle attivitàtipiche che si realizzano all’interno delle rispettive organizzazioni ecoordinano i sistemi di gestione applicati dalle strutture territorialiche, nel caso della Direzione movimento, si fermano a livello di dire-zione compartimentale, mentre nel caso della Direzione manuten-zione s’estendono sia a livello di direzione compartimentale infra-struttura sia a livello d’unità territoriale.Il collegamento funzionale tra i livelli dei sistemi di gestione è costituito da un modello direzionale di controllo che integra la gestione di quanto previsto dalla disposizione 13/2001, la gestioneambientale,della qualità e della sicurezza del lavoro. Il ruolo del siste-ma direzionale è di concretizzare attraverso le linee guida la visionestrategica societaria, d’individuare i criteri di sviluppo e le modalitàd’integrazione dei sistemi delle direzioni centrali e di definire gli ele-menti e gli strumenti di base per il monitoraggio direzionale. Il siste-ma direzionale ha lo scopo d’impartire le linee guida e le modalità dicomportamento nei processi di controllo dei sistemi di gestione; lealtre scelte gestionali/operative funzionali agli ambiti produttivi sonolasciate nella totale autonomia delle direzioni.Le direzioni centrali e in particolare i sistemi di gestione di processorecepiscono gli indirizzi forniti dal sistema direzionale, formalizzanole proprie attività per raggiungere gli obiettivi della disposizione n.13e definiscono i modelli operativi locali che a loro volta vengono per-sonalizzati dalle relative articolazioni territoriali interessate, che in talmodo realizzano gli strumenti di controllo per l’ottenimento dellasicurezza, cioè per garantire la loro missione. La struttura del sistemadi gestione non intacca le autonomie organizzative e le peculiaritàspecifiche d’ogni direzione; costituisce una matrice di riferimento elo stile di gestione deve consistere in un’applicazione flessibile chesalvaguardi i princìpi d’autonomia. La certificazione del SIGS, e inparticolare dei livelli in cui è articolato, rappresenta il riconoscimen-to formale, rilasciato da parte d’un ente terzo indipendente, che ilmodello che ha adottato RFI è un modello efficace, che producecontrollo, che rimette in discussione i risultati della società, che è unostrumento che permette di migliorare.

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È un atto, la certificazione, che garantisce a tutti gli stakeholders chequanto RFI realizza in tema di sicurezza integrata nei tre aspettirichiamati è sicuramente tra le prestazioni d’eccellenza.Il modello ISO 9001, scelto per la certificazione, è il modello cheaiuta a consolidare, in quanto prevede una serie di requisiti e dimomenti di controllo (approccio per processi) che aiutano a creare ilmiglioramento continuo; è il modello per formalizzare, perché attra-verso le procedure documentate, le prassi, le metodologie operativeaziendali definisce il modo di lavorare di un’organizzazione che pro-duce risultati e crea gli strumenti affinché si possano mettere indiscussione i risultati stessi; è un modello per integrare, perché è unabase comune che attraversa le altre norme di riferimento dell’am-biente e della sicurezza del lavoro, mantenendo su una stessa filierad’importanza alcuni requisiti essenziali quali il controllo della docu-mentazione, gli audit e così via.

5. DALLA PROGETTAZIONEALL’APPLICAZIONE

Il contributo del territorio è stato il fattore determinante nel proces-so di certificazione del SIGS.Il totale coinvolgimento delle organizzazioni che realizzano le prestazioni di sicurezza è stato e sarà ineludibile sia per gli aspetticertificativi sia per gli sviluppi del sistema.Il coinvolgimento delle risorse è fondamentale, altrimenti l’obiettivod’un singolo processo non può mai diventare un obiettivo di tutti.Per testare la certificabilità del SIGS è stato interessato l’intero terri-torio nazionale: due Direzioni compartimentali infrastruttura, unaDirezione compartimentale movimento e,nelle altre Direzioni com-partimentali infrastruttura, alcune unità territoriali.Queste organizzazioni hanno personalizzato il sistema di gestionedella sicurezza e attraverso la sua applicazione hanno determinatopunti di forza e punti di debolezza: i primi da presidiare, i secondi dacorreggere. La prima tornata di audit di certificazione s’è svolta neldicembre del 2003 e ha riguardato esclusivamente la gestione per la

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sicurezza in coerenza con la disposizione 13/2001 inquadrata nelmodello ISO 9001. Successivamente il sistema è stato esteso allatematica della sicurezza del lavoro, integrando quindi i requisiti dellanorma OHSAS 18001 e, recentemente, quelli della tutela dell’am-biente con le prescrizioni della norma ISO 14001.Anche l’applicazione di questi ultimi standard è stata sottoposta consuccesso ai rispettivi esami di conformità condotti con audit di cer-tificazione su siti pilota.Con l’organismo di certificazione s’è impostato un dialogo di conoscenza molto approfondito; del resto il programma di audit èdi così ampio respiro che non poteva non essere preceduto e conti-nuamente supportato da incontri tecnici di specificazione anchepresso le direzioni centrali di RFI.La gestione dell’infrastruttura ferroviaria è realizzata attraverso unacomplessa rete di processi che non si ritrovano nelle altre realtà pro-duttive tradizionali ed è pertanto sempre necessario mantenere atti-vo un canale d’informazione per presentare e trasferire modi di lavo-rare a volte molto diversi di un’organizzazione che non ha precedentie similari nella storia industriale italiana.

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6. I RISULTATI CERTIFICATI

Alla primavera del 2005, lo sviluppo tangibile del SIGS è definitonelle certificazioni conseguite:• certificazione integrata ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001

per l’unità territoriale di Foligno (DCI Ancona) e per l’unitàterritoriale Nord-Sapri (DCI Reggio Calabria);

• certificazione integrata ISO 9001 e OHSAS 18001 per laDirezione compartimentale infrastruttura di Cagliari e per laDirezione compartimentale movimento di Firenze;

• certificazione ISO 9001 per altre seguenti unità territoriali:– Torino Nodo (DCI Torino);– Milano Nodo (DCI Milano);– Genova Linee (DCI Genova);– Nord (sede Treviso-DCI Venezia);– Bolzano (DCI Verona);– Emilia (sede Bologna-DCI Bologna);– Firenze Sud (DCI Firenze);– Nord-Ovest (sede Roma-DCI Roma);– Napoli Nodo (DCI Napoli);– Bari (DCI Bari);– Catania (DCI Palermo).

La diffusione dei modelli di SIGS integrati e certificati alle altreorganizzazioni territoriali è in atto da tempo e si completerà entrol’anno con la richiesta di certificazione. Sempre nello stesso terminedel 2005 è prevista la conclusione d’altre importanti attività:• l’adozione e la certificazione del SIGS del livello delle Direzioni

centrali movimento e manutenzione;• l’adozione e la certificazione del SIGS del livello direzionale

dell’organismo di gestione centrale;• la certificazione dei processi d’abilitazione delle risorse e

di mantenimento delle competenze.Entro il 2005 quindi s’auspica la diffusione dell’unico sistemaintegrato di gestione della sicurezza di RFI in conformità aglistandard internazionali applicabili.

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La certificazione dei processi d’abilitazione delle risorse e di mantenimento delle competenze avverrà invece con riferi-mento alle vigenti disposizioni in materia emanate dal gestoredell’infrastruttura.La componente umana nella realizzazione della sicurezza ha un ruolo fondamentale.Il sistema ferroviario ne è consapevole e impegna molte risor-se per addestrare il personale, per mantenere alto il livello diformazione, per verificare nel tempo il permanere dei requisitidi conoscenza e abilità a operare.Si tratta di processi chiave che supportano il SIGS e sui qualisi pone particolare, meritevole controllo.Le Direzioni centrali manutenzione e movimento hanno rece-pito in specifiche procedure del SIGS gli impegni previsti dalledisposizioni 1/2004 e 39/2004 del gestore dell’infrastruttura e alla conclusione di tutte le attività necessarie si completeràanche l’iter di certificazione già avviato che attesterà la con-formità dei processi alle citate disposizioni.Come ogni procedura di certificazione, anche quella relativaalle abilitazioni sarà sottoposta alle verifiche di sorveglianzaperiodica da parte dell’organismo di certificazione, in autono-mia da quelle del SIGS, indipendentemente dal fatto d’esserneuna componente essenziale.

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Le figure coinvolte nel coordinamento funzionale e nel controllo gestionale operativo del SIGS

La fase di progettazione del Sistema integrato di gestione per la sicurezza della circolazione dei treni e dell’esercizioferroviario (SIGS) è stata sviluppata in un arco temporale

sufficientemente ampio che ha permesso di seguire un approccioottimale per la definizione dell’organizzazione.Durante lo sviluppo dell’architettura organizzativa del SIGSè stata riservata notevole attenzione alle attività d’analisi dellerelative specifiche funzionali che, effettuate con periodicità defi-nita, hanno reso possibile il recepimento delle indicazioni pro-venienti dai gruppi di lavoro costituiti ad hoc nell’ambito deiquattro differenti livelli del SIGS:• Direzioni centrali (1° livello);• Direzione movimento e Direzione manutenzione (2° livello);• Direzioni compartimentali movimento e Direzioni comparti-

mentali infrastruttura (3° livello);• unità territoriali delle Direzioni compartimentali infrastrut-

tura (4° livello).I risultati di tali analisi hanno progressivamente portato a consi-derare punti di forza e di debolezza di diverse soluzioni organiz-zative che, adeguatamente valutati, hanno permesso di tendere allastruttura del SIGS ritenuta ottimale.La scelta organizzativa propone in modo chiaro e univoco, salva-guardando la necessaria continuità con quella in essere, la filieradelle responsabilità funzionali e di controllo gestionale operativodell’intero sistema.In questo senso sono risultate di particolare supporto alle scelte la progettazione e l’adozione graduale del SIGS che, coinvolgendo

GIANFABRIZIO GHIGLIA

Struttura qualità e innovazione della Direzione strategia,qualità e sistemi di RFI SpA

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le risorse aziendali centrali e territoriali – livelli dirigenziali e qua-dri –, hanno consentito la costruzione “sul campo” delle relativerelazioni organizzative da acquisire come parte integrante nelmodello a regime.A integrazione e completamento di quanto sopra, tutte le altrerisorse aziendali direttamente coinvolte nell’attuazione del SIGSsono state interessate da una capillare attività propedeutica di for-mazione sul sistema e d’acquisizione del relativo impianto docu-mentale (manuali della sicurezza/procedure), creando i presup-posti per garantire la corretta e costante diffusione e attuazione del SIGS.Nello sviluppo del SIGS, ha avuto un ruolo fondamentale il Comitato guida. Gli indirizzi e la conferma della validità dellesoluzioni di volta in volta proposte dagli “addetti ai lavori” sonostate infatti assicurate dal Comitato guida che, rappresentativodelle direzioni coinvolte nel SIGS attraverso i relativi direttori(personale e organizzazione; strategia, qualità e sistemi; tecnica;movimento; manutenzione), ha supportato l’inserimento delSIGS nella visione strategica societaria.Il presidio del Comitato guida è stato confermato anche per l’at-tuazione del SIGS: riunendosi periodicamente, analizzerà i datiderivanti dall’implementazione del SIGS nonché le informazioniprovenienti dagli stakeholders, prenderà decisioni e fornirà lineeguida d’alto livello inerenti il sistema, garantendo gli indirizzi stra-tegici relativi alla sicurezza della circolazione dei treni e dell’eser-cizio ferroviario attuati dall’organizzazione di seguito descritta.

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Per ogni livello del SIGS sono stati definiti uno o più sistemi di gestione secondo il seguente schema:• direzionale centrale, comprendente tutte le direzioni centrali che

svolgono attività rientranti nel perimetro del SIGS (1° livello);• direzionale di business, comprendente il sistema della Direzione

movimento e il sistema della Direzione manutenzione (2° livello);• direzionale compartimentale, comprendente un sistema per

ogni Direzione compartimentale movimento e un sistema perogni Direzione compartimentale infrastruttura (3° livello);

• territoriale, comprendente un sistema per ogni unità territorialedelle Direzioni compartimentali infrastruttura (4° livello).

Per ciascun sistema di gestione è stato individuato un responsa-bile SIGS (RSIGS) che assicura il recepimento e il trasferimen-to degli indirizzi all’interno del proprio sistema e rende opera-tiva l’attuazione dei processi e delle attività gestionali proprie delSIGS. Inoltre acquisisce e aggrega al proprio livello quanto pre-visto e attuato ai livelli inferiori rendendolo disponibile per illivello superiore.Una rappresentazione schematica della filiera funzionale sopraillustrata è riportata in figura 1.Nell’ambito di tale filiera è pertanto il RSIGS del 1° livello cheinteragisce direttamente con il Comitato guida e rappresenta l’anello di giunzione tra il Comitato stesso e l’intero SIGS.

FOCUS | SIGS

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Comitato guida

Lineeguida

RSIGSRFI

RSIGSDMA RSIGSDMO

RSIGSCMRSIGSDCI

RSIGSUT

DCI

UT

DMA DMO

DCM

fig. 1 – La filiera funzionaledel SIGS

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In una visione armonizzata e coerente di gestione dei vari livellidel SIGS, finalizzata ad assicurare l’efficace attuazione del sistemaunico e integrato di RFI che considera il livello superiore com-prendente il livello inferiore, l’architettura descritta permette di“catturare” a ogni livello i risultati dell’attuazione provenienti dailivelli inferiori, secondo lo schema riportato in figura 2.

Per ogni direzione centrale (Direzione personale e organizza-zione/Direzione tecnica) i cui progetti e processi possonoavere impatto sul SIGS è inoltre individuato un referente SIGSche trasferisce al RSIGS del 1° livello informazioni struttura-te, secondo forme concordate, circa le situazioni aventi poten-ziale influenza con il SIGS derivanti dalle attività proprie delledirezioni, secondo lo schema riportato in figura 3.

[ Argomenti ] 6

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RFI SpA

Direzione....

Direzioneinvest.

RSIGSDMA

RSIGSRFI

RSIGSDCM

RSIGSDMOV

DCI DCI DCM DCM

UT UT

Direzioneaudit

Direzionetecnica

Direzionemanutenzione

Direzionemovimento

DirezioneSQ

Direzione PO Direzionecomm.

DirezioneAFC

RSIGSDCI

RSIGSUT

Proc

esso

BOT

TOM

UP

fig. 2 – L’integrazione gerarchica del SIGS

fig. 3 – La struttura dei referenti SIGS

Direzionetecnica

DirezioneSQ

RSIGS RFI

Direzionemovimento

Direzione....

Direzionemanutenzione

Ref.SIGS

RFI SpA

DirezionePO

Ref.SIGS

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L’insieme dei flussi e il rispetto delle interfacce sopra definiteassicura, a livello azienda, il corretto allineamento dei processi del SIGS e dei risultati attesi.Ogni RSIGS svolge il ruolo di rappresentante della direzione previsto dalla norma ISO 9001. Nell’ambito delle proprie com-petenze assicura inoltre il supporto metodologico, che trova ori-gine nel 1° livello, alle risorse operative del SIGS coordinandolefunzionalmente nei processi e nelle attività gestionali finalizzatealla sicurezza della circolazione dei treni e dell’esercizio ferroviario.Anche i contributi specialistici d’indirizzo relativi alla sicurezzadella circolazione, del lavoro e alla tutela dell’ambiente, in ambitosia normativo sia operativo, risultano fondamentali per l’attuazio-ne omogenea delle relative prescrizioni ai vari livelli del SIGS.Talicontributi sono garantiti dalle pertinenti strutture centrali. Il siste-ma di gestione del 1° livello costituisce il collettore di ricezionedi tali contributi e li trasferisce al 2° livello. I sistemi di gestionedel 2° livello ne continuano poi il trasferimento nei propri ambitidi competenza facendoli proseguire ai livelli inferiori, secondo loschema riportato in figura 4.

Sempre relativamente alle tematiche specialistiche, nel rispetto di quanto sopra, all’interno d’ogni sistema di gestione dello stessolivello del SIGS i RSIGS sono supportati per le tematiche relativealla sicurezza del lavoro e alla tutela dell’ambiente, secondo neces-

FOCUS | SIGS

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fig. 4 – I flussi informativitra i diversi livelli del SIGSRFI SpA

Comitato guida

Direzione manutenzione

Direzione tecnica

Direzione movimento

Direzione ....Direzione SQ

RSIGS RFI

RSIGS DMA

RSIGS DCI

RSIGS DCM

RSIGS UT

UT

DCI DCIDCM DCM

RSIGS DMO

Direzione PO

UT

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sità, dalle competenti risorse in capo alle singole strutture orga-nizzative rappresentate dalle filiere:• responsabili Servizio prevenzione e protezione (RSPP)/addetti

Servizio prevenzione e protezione (ASPP);• referenti ambientali (RA)/addetti ambientali (AA).Analogamente, per le tematiche specialistiche relative alla sicurez-za della circolazione dei treni e dell’esercizio ferroviario i RSIGSsi avvalgono del supporto delle pertinenti risorse esperte in cari-co alle singole strutture organizzative, secondo lo schema riporta-to in figura 5.

Risulta pertanto evidente il ruolo cardine svolto dai RSIGSall’interno del SIGS: rappresentano il supporto al Comitatoguida (RSIGSRFI) e alle direzioni per assicurare l’implementa-zione del sistema a ogni livello attraverso la diffusione dellapolitica, il coordinamento delle attività per l’individuazione deipericoli/aspetti ambientali e minimizzazione dei rischi/signifi-catività degli impatti ambientali, la contribuzione all’individua-zione delle esigenze formative del personale, la promozione ditutte le azioni necessarie per il superamento delle situazioniritenute pregiudizievoli per la sicurezza ecc. e – in senso piùampio – per il miglioramento del SIGS, secondo lo schemariportato in figura 6.

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RSIGS RASpecialistimanutenzione

Specialistimovimento

AA

ASPPRSPP

fig. 5 – Le risorse espertea supporto dei RSIGS

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In particolare, il RSIGSRFI, presidiando riunioni periodiche –almeno due incontri mensili – con il RSIGSDMO e ilRSIGSDMA, assicura un costante allineamento su temi eobiettivi della sicurezza, analizza e individua soluzioni in meri-to a eventuali criticità, dispone per l’attuazione di misure spe-cifiche richiedendo anche, se del caso, supporto alle struttureorganizzative pertinenti.Analogamente il RSIGSRFI, attraverso riunioni periodiche –almeno un incontro mensile –, s’interfaccia con i referenti SIGSdelle direzioni centrali per assicurare il recepimento delle loroeventuali esigenze.A integrazione e completamento di quanto sopra, il RSIGSRFIconvoca riunioni periodiche – almeno quattro volte ogni anno– con i RSIGS di tutti i livelli per assicurare l’allineamentodelle attività, dei processi e delle nuove iniziative.Per assicurare l’efficace copertura a ogni livello dei ruoli diRSIGS sono stati adottati criteri che hanno portato alla sceltadelle risorse in possesso delle necessarie attitudini, conoscenzeed esperienza.

FOCUS | SIGS

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fig. 6 – Il ruolo dei RSIGS

Audit

Politica(Che cosa)

Organizzazione(Chi)

Monitoraggio(Risultati)

PianificazioneAttuazione

(Azione)

Controllodirezionale

(Miglioramento)

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

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Nella fase della loro individuazione è stata presa in particola-re considerazione la predisposizione al ruolo, che presuppo-ne uno spiccato atteggiamento proattivo.In riferimento all’univocità nonché alla complessità organiz-zativa del SIGS, con il fine d’ottimizzare il presidio di coor-dinamento funzionale e contribuire a rendere più efficace edefficiente l’operatività gestionale del SIGS, sono in fase disviluppo differenti strumenti di condivisione e di comunica-zione tra i RSIGS. Tali strumenti, quali uno spazio Intranet

fig. 7 – Proposta di homepage per il sito SIGS

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interamente dedicato al SIGS, comunicazioni mirate, riunionieffettuate secondo periodicità definite ecc., permetteranno unacostante condivisione d’indirizzi comuni, la divulgazione e loscambio delle informazioni all’interno della filiera funzionaledirezionale-territorio.Risulteranno pertanto fondamentali ai RSIGS per condivide-re con continuità informazioni, indirizzi e linee d’azionegestionali univoche da riportare alle risorse del SIGS.Nella figura 7 si riporta una proposta di home page dello spa-zio Intranet dedicato al SIGS (in fase di definizione).In particolare, per sviluppare e consolidare le competenze cheaccomunano tutti i RSIGS, assumerà fondamentale importan-za nel SIGS la gestione di una Community virtuale loro dedi-cata, disponibile sempre nello spazio Intranet dedicato.La Community, il cui accesso sarà riservato (figura 8), offriràai RSIGS uno spazio di condivisione e trasferimento dellaconoscenza supportato perlomeno dalla:• condivisione delle esperienze;• gestione di domande e risposte;• pubblicazione d’informazioni di dettaglio;• pubblicazione documenti di supporto.All’interno della Community la comunicazione, a livello sia didomanda/risposta sia d’informazione, sarà gestita secondo leseguenti modalità:• comunicazione da uno a molti (esempio: da RSIGSRFI

verso tutti i RSIGS);• comunicazione da uno a uno (sostituendo la mail riservata).In conclusione, è possibile affermare che l’organizzazioneaziendale definita per il SIGS, grazie alla mirata definizionedei ruoli, dei legami funzionali, delle interfacce, delle profes-sionalità e della disponibilità di strumenti dedicati, costituisceil presupposto fondamentale per assicurare l’efficace attuazio-ne e il continuo miglioramento del Sistema integrato digestione per la sicurezza della circolazione dei treni e dell’e-sercizio ferroviario.

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fig. 8 – Il logo dellaCommunity virtuale SIGS

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LA RAZIONALIZZAZIONE DEI PROCESSIRELATIVI ALLA SICUREZZADELLA CIRCOLAZIONE DEI TRENI

La progettazione del SIGS, in occasione della triplice certifica-zione, ha offerto lo spunto per rappresentare e condividere iprocessi operativi relativi alla gestione della circolazione deitreni (missione principale del Movimento in RFI), che hannoimpatto sulla sicurezza.Un sistema di gestione, per essere applicato, deve aderire al fun-zionamento dell’organizzazione che lo adotta: s’è, perciò, partitidalla descrizione di tale funzionamento, ponendo particolare enfa-si sulla sicurezza, ambito nel quale il sistema viene applicato.Le norme ISO (9001 e 14001) prescrivono che questa descrizio-ne venga fatta preferibilmente attraverso l’individuazione deiprincipali processi: per processo s’intende una sequenza d’attivitàripetitive, svolte dalle varie parti dell’organizzazione, generandovalore aggiunto e soddisfazione del cliente (cioè del destinatario,interno o esterno all’organizzazione, dell’output del processo).I processi, che sono stati chiamati “di mestiere”, si riferiscono alleattività specifiche di un’organizzazione; afferenti, cioè, alla “ragio-ne d’esistere” dell’organizzazione stessa.Per il Movimento, i processi di mestiere sono quelli finalizzati allacircolazione dei treni e sono stati ulteriormente suddivisi in:• processo di business:

- gestione della circolazione;• processi di supporto:

Il Sistema integrato di gestionedella sicurezza (SIGS) nellaDirezione movimento: processie procedure

GIOVANNI FRANCONE

responsabile sistemi digestione e banche dati

della Struttura sicurezzadella Direzione movimento

di RFI SpA

ALDO PADOVA

director Arthur D. Little,responsabile sviluppo

progetto per la Direzionemovimento di RFI

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- applicazione della norma in ambito territoriale;- attivazione impianti all’esercizio;- programmazione operativa lavori in esercizio;- formazione e mantenimento delle competenze per il proces-

so di circolazione.La scelta di detti processi (figura 1) è derivata dall’individuazione diquelle attività proprie del “mondo movimento” che hanno impat-ti rilevanti nella gestione della sicurezza integrata e che rientranonel campo d’applicazione scelto per la certificazione del SIGS.L’attività inerente la rappresentazione dei processi relativi allasicurezza è iniziata nel compartimento “pilota” di Firenze che haconseguito già alla fine del 2003 la certificazione secondo ISO9001. È stata una prima importante occasione di confronto tra iresponsabili delle SO della DCM.La “mappatura” ha evidenziato che non solo le differenti realtàterritoriali hanno consolidato prassi di lavoro non omogenee, ma

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Procedure di gestioneProcessi di businessProcessi di supportoProcessi fuori ambito

Ciclo d’azioni immediate

Ciclo d’azioni correttive

Impreseferroviarie

Gestione della circolazione

Formazione

Ris

orse

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Amm

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Attiv

azio

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pian

ti

Con

trol

lode

l bud

get

....

Gestione documenti

Azioni preventive

Azioni correttive

Riesamedella direzione Individuazione e

valutazione dei rischi

Individuazione e valutazioneaspetti e impatti ambientali

Gestione delleemergenze

Gestione dellenon conformità

Verifiche ispettiveinterne

Monitoraggio diprocessi e servizi

Registrazioni

Gestione delle attivitàprecedenti la circolazione

Gestione delle attivitàrelative alla circolazione

Impreseferroviarie

Richiestautilizzo della

rete insicurezza

Disponibilitàd’utilizzodella rete

in sicurezza

Ciclo d’azioni di miglioramento

fig. 1 – Il sistema integratodelle Direzioni compartimentali movimento

Il Sistema integrato di gestione della sicurezza (SIGS) nella Direzione movimento: processi e procedure

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anche che, all’interno della stessa realtà, coesistono differentimodalità. Una difficoltà che spesso s’incontra nella rappresenta-zione d’un processo è la confusione di differenti “punti di vista”:il primo si riferisce al processo come oggi funziona, il secondo acome dovrebbe funzionare in accordo con regole che l’organiz-zazione s’è data, e il terzo è relativo a come si vorrebbe che il pro-cesso funzionasse (già introducendo, cioè, miglioramenti d’effi-cienza o d’efficacia evidenziati dalla pratica).Al momento d’estendere il SIGS, sviluppato nel cantiere diFirenze, alle altre direzioni compartimentali, si sono evidenzia-te importanti differenze nella gestione dei processi; un apposi-to gruppo di lavoro, che rappresentava i compartimenti diTorino, Milano, Bologna e Ancona, oltre a Firenze, ha lavoratoper cercare d’omogeneizzare le prassi e “standardizzare” i pro-cessi relativi al SIGS.L’introduzione del SIGS e l’ottenimento della certificazione sonostati lo spunto per una più ampia riflessione sul bisogno di lineeguida, disposizioni e indicazioni comuni sul funzionamento delledirezioni compartimentali e sulle difficoltà nell’apportare cambia-menti organizzativi locali.In questo senso, il processo di certificazione è solo il primo passoverso un traguardo ben più ambizioso.Nella figura 1 si è raffigurato in sintesi tutto il sistema integratorelativo al terzo livello, cioè delle Direzioni compartimentali movi-mento: tale figura riprende il modello proposto dalla norma ISO9001, i cui “blocchi” sono descritti negli articoli successivi.La parte bassa della figura descrive il funzionamento del compar-timento in termini di processi “di mestiere”, sia di business (i dueorizzontali) sia di supporto (quelli verticali, che “sostengono” glialtri). I processi di business hanno inizio dai requisiti forniti daiclienti (imprese ferroviarie) e terminano con gli output che deter-minano il livello di soddisfazione degli stessi clienti.Il SIGS è raffigurato dai tre cicli sovrastanti i processi, che defini-scono “onde” successive di controlli e azioni nel tempo. Nei ret-tangoli sui cicli si possono leggere le procedure di base, ovvero quel-

[ Argomenti ] 6

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le comuni al SIGS per tutti i livelli, emesse dalla Direzione sistemiqualità e sicurezza.A titolo d’esempio, si riporta in figura 2 un diagramma a blocchi cherappresenta un processo di supporto che si svolge in ambito com-partimentale:“applicazione della norma in ambito territoriale”.L’esame di tale processo, eseguito in modo congiunto da più real-tà compartimentali (ma anche tra soggetti diversi della stessa real-tà!), evidenzia una serie di criticità.La prima fra queste è la condivisione del processo stesso, che nonè “visto”, e quindi realizzato, allo stesso modo da tutti. Poi c’è l’a-spetto organizzativo: non è scontata un’unica attribuzione delleresponsabilità relative alle singole attività.Infine, la documentazione correlata e/o prodotta (sia essa pre-scrittiva o relativa a una registrazione) non è chiaramente defini-ta. Quest’ultima criticità ha reso necessaria la costituzione di unatask force “Documentazione”, ancora attiva, avente come obiettiviprincipali quelli di:1) creare un glossario unico per la documentazione;2) eliminare documenti “ ripetitivi”;3) utilizzare lo stesso documento per fini uguali;4) ottenere efficienza nella distribuzione.

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[ Argomenti ] 6

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Responsabile

Collabora

Attività critica per la sicurezza Documento prodotto

Necessità d’applicazione dicontenuti normativi (regole)

Analisi deldocumento ai finidell’applicabilità

Disp. attuative da DMOVDocumentazione comp.le

Organizzazione DCMContesto impiant.

Doc. comp.leOrg. DCM

Contesto imp.AnalogieCoinvolgimento di

SOE per impattisignificativi su esercizio

Necessità diintegrazioni/

dettagli

Èapplicabile alla

DCM?

È necessariol’intervento della

DCM?

Necessità di specificadisposizione attuativa

Applicazionetal quale

Archivio

Archivio

Archivio

Verificatecnica e

adeguatezza doc.al contesto

Verificaconformità

RST

Èadeguato?

Èadeguato?

Èconforme?

Validazione

Èconforme?

Esitopositivo?

Esitopositivo?

Elaborazione edemissione di circolare

dispositiva

Emissione fogliodisposizione

Distribuzione

Gestionedocumenti

Gestionepersonale

conferma

conferma

Validazione

Verificaconformità

RST

Occorreintegrazioneparticolare?

Occorreaggiornare

RDS?

AggiornamentoRDS

Emanazione ordineinterno

Elaborazione specificadisposizione attuativa

RR

RR RTM/RGC

RTM/RGC RTM/RGC

RTM/RGC

RDCM

RSOPR

RST

CRTM/CRGC

CRR

CRR

CRRRST

SOE

RDCMRSOPR

RR SOERR SOE

SOPR

NO

NO

SI

SI

SI

SISI

SI SI

NONO

NO

NO

NO

SI

SI

SISI

NONO

NO NO

SI

Elaborazionedocumento diintegrazione/

dettaglio

fig. 2 – Processo di supporto in ambito compartimentale

Verificatecnica e

adeguatezza doc.al contesto

CRR

Riguarda tuttigli impianti?

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Altro obiettivo, conseguente a quello della rappresentazione d’unprocesso, è quello del suo miglioramento.Ma per migliorare è necessario prima “misurare”.A tal fine sono stati fatti sforzi per determinare opportuni“Indicatori di processo” che avessero due caratteristiche principa-li: essere significativi per l’efficacia e/o l’efficienza del processo edessere relativi ad attività “critiche” per la sicurezza.L’individuazione non è stata facile e, peraltro, non è ancora con-clusa. Infatti non stiamo parlando d’un processo industriale siste-matico e ripetitivo, ma di processi che non sono svolti molto fre-quentemente; inoltre è da considerare l’aspetto “culturale”, checrea un ostacolo naturale alla misurazione oggettiva dei processi.

LE PROCEDURE SPECIFICHEDEL MOVIMENTO

L’impianto documentale è per buona parte comune a tuttaRFI, ma in alcuni casi s’è ritenuto importante emettere ancheprocedure al livello di Direzione movimento.Ad esempio quella relativa alla formazione, che ha già ricevu-to un attestato di conformità dal TÜV, e quelle mantenute dalpreesistente sistema di gestione della sicurezza (SGS). Mentre iprocessi di mestiere illustrano l’attività tipica dell’organizzazio-ne (oggetto del sistema e della certificazione), il sistema delleprocedure, organizzate a vari livelli, documenta le attività digestione del sistema.Le norme di riferimento della certificazione integrata, ISO 9001,ISO 14001 e la specifica OHSAS 18001, identificano alcune pro-cedure prescrittive, che devono esistere in un sistema di gestionee che devono essere documentate.Tali procedure, che possiamo definire di base, sono state emes-se al livello più alto del SIGS, il primo livello (RFI), perchédebbono essere comuni a tutti i sotto-sistemi SIGS di secondo(direzioni di business) e terzo (compartimenti) livello.Solo in pochi casi è stato necessario emettere procedure di

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livelli inferiori: nel caso del Movimento, esistono 5 proceduredi secondo livello e non ne esistono di terzo livello.Le direzioni compartimentali, infatti, possono solo elaboraremetodologie operative che, raccordandosi con le procedure,regolamentano specificità locali.Una metodologia operativa prodotta in tutti i compartimenti, adesempio, riguarda l’applicazione locale della procedura RFI DSQSIGS P01 1,“Tenuta sotto controllo della documentazione”:RFI DMO SIGS P01 gestione del processo di formazione

della Direzione movimento;RFI DMO SIGS P02 0 monitoraggio sui movimenti a via

impedita;RFI DMO SIGS P03 0 monitoraggio sui rapporti tra agenti

del Movimento e agenti dellaManutenzione;

RFI DMO SIGS P04 0 monitoraggio sulle imprese ferro-viarie;

RFI DMO SIGS P05 0 attività di controllo, sorveglianza evigilanza della sicurezza della circo-lazione dei treni e dell’esercizioferroviario.

La RFI DMO SIGS P01 ha già ricevuto una specifica attesta-zione da parte dell’ente di certificazione TÜV Italia alla finedel 2004: questa procedura, che recepisce la disposizione1/2004 del gestore dell’infrastruttura, è già diffusamente appli-cata nelle direzioni compartimentali, in modo particolare inriferimento ai percorsi abilitativi.Le procedure DMO da P02 a P05 hanno recepito, nella lorointerezza, i requisiti della disposizione 13 del gestore dell’in-frastruttura, integrandoli con quelli del SIGS relativamente acontrolli, visite ispettive e monitoraggio: l’obiettivo principa-le di questa integrazione è proprio evitare possibili duplica-zioni nelle attività dei reparti per quanto concerne le attività digestione della sicurezza integrata (circolazione, lavoro e ambiente).Il SGS (Sistema della gestione della sicurezza) era stato realizzato nel

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Movimento, in parallelo con la Manutenzione e le imprese ferro-viarie, per ottemperare ai requisiti del gestore dell’infrastrutturacontenuti nella disposizione 13: nella fase di “spacchettamento”del sistema ferroviario la supervisione d’un organo di controlloche definisse le regole di sicurezza per le diverse parti del sistema(non più unico) è stata decisiva. La successiva decisione, da partedi RFI, di dotarsi d’un Sistema integrato di gestione della sicu-rezza certificato fa sì, oggi, che il SGS non ha più ragione d’esi-stere. La disposizione 13 e successive integrazioni, infatti, sonototalmente recepite nel SIGS.Proprio le quattro procedure (P02-P05 di DMO) revisionatetestimoniano come le attività di controllo, ispezione e migliora-mento previste dalla disposizione 13 vengono incluse in attività, avolte, di più ampio respiro (che tengono conto anche di sicurez-za del lavoro e tutela ambientale). Se, infatti, vi sono comprese atti-vità specifiche della sicurezza della circolazione, che continuano aessere fatte separatamente, ve ne sono altre che possono essere con-dotte in modo integrato, con evidenti vantaggi d’efficienza.Ad esempio, nel caso in cui un capo reparto (CR) o un suo dele-gato effettui una visita in una stazione può estendere la sua attivi-tà a tutti gli ambiti della sicurezza integrata.

LE INTERFACCE TRA LE FIGUREDI SISTEMA E LE FIGURE DI CAPOREPARTO REGOLAMENTI (CRR),RESPONSABILE DEL SERVIZIO DIPROTEZIONE E PREVENZIONE (RSPP)E RESPONSABILE AMBIENTALE (RA)

La novità organizzativa è nella figura del RSIGS, il responsabiledel Sistema integrato di gestione della sicurezza, ai vari livelli(compartimentale e direzionale). È una figura che riveste un ruoloessenzialmente gestionale, poco tecnico, che fa delle sue capacitàdi comunicare, coinvolgere, coordinare e sistematizzare le caratte-ristiche più importanti.

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Il principale cambiamento culturale indotto dal SIGS e dalla suacertificazione è relativo alla figura del “gestore “ del sistema.Il sistema viene gestito da “specialisti” di sistema, che non potran-no, certamente, mai essere allo stesso tempo esperti di sicurezzadella circolazione, della sicurezza del lavoro e della tutela dell’am-biente. Le tematiche tecniche specialistiche continueranno a esserepresidiate da “tecnici” che però non avranno più altri oneri.Potranno dedicare le loro attività totalmente agli aspetti tecnici. Icontenuti specifici saranno quindi ancora responsabilità d’alcunefigure chiave delle direzioni compartimentali, come il CRR, checontinuerà a essere l’esperto di normativa di sicurezza di circola-zione, o il RSPP, che continuerà a rivestire quelle responsabilitàimposte dalle leggi (come la 626), o il RA (referente ambientale).Questi “tecnici” avranno nel RSIGS un coordinatore che avoca asé le attività relative alla gestione dei processi del SIGS, scaricandoparzialmente il lavoro degli specialisti. Il lavoro svolto perciò si ridi-stribuisce in modo diverso: gli “specialisti” si concentrano sulle loroattività specifiche, non dovendosi preoccupare di gestire documen-ti, migliorare le procedure, coordinarsi con altri specialisti ecc.,

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mentre tutte le attività di gestione, manutenzione e miglioramentodel sistema sono attribuite al RSIGS della singola struttura orga-nizzativa (SO); i RSIGS, a loro volta, si dovranno coordinare con iRSIGS dei livelli superiori e/o inferiori. Nasce una vera e proprianuova famiglia professionale, che dispone di strumenti di “networ-king”, di comunicazione e di formazione messi a disposizione dal-l’azienda. L’ambito della specializzazione dei RSIGS è la conoscen-za del sistema, delle norme che lo regolano e di quegli strumenti dicoinvolgimento e “leadership” indispensabili per coordinare grup-pi di lavoro, influenzare responsabili e comunicare efficacemente inaula. Un’altra novità del ruolo è lo “sganciamento” dalle abitualilogiche gerarchiche: il RSIGS dovrà guadagnarsi l’autorevolezzasufficiente per agire nella propria SO, senza alcun timore “reveren-ziale”, nella tutela del sistema. Ad esempio, nella conduzione delleverifiche ispettive interne si troverà a valutare suoi superiori gerar-chici, non in quanto persone o responsabili all’interno dell’orga-nizzazione, ma in relazione al funzionamento del SIGS.

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LA STORIA: I PROGETTI PILOTAE LO SVILUPPO BOTTOM-UP/TOP-DOWN

La Direzione manutenzione ha posto da tempo fra le pro-prie priorità i temi di gestione della sicurezza, in linea conle politiche aziendali e di Gruppo.La manutenzione delle infrastrutture e degli impianti ferro-viari è uno dei processi fondamentali che impattano sullasicurezza della circolazione dei treni e dell’esercizio ferro-viario e per tale motivo è stata sempre gestita in manierastrutturata e sistematica.In questo contesto sono stati avviati i primi esperimenti di gestione in qualità delle attività manutentive svolte alivello d’unità territoriale (UT), essendo questa la strutturaorganizzativa operativa dove la componente esecutiva dellamanutenzione è preponderante.Le UT di Foligno e di Sapri hanno, per prime, intrapresocon successo il percorso di certificazione qualità, da parted’un ente accreditato, a partire dal 2001 pervenendo allacertificazione delle proprie attività manutentive nel corsodel 2002.L’iniziativa dell’amministratore delegato d’adottare, a partire dall’inizio del 2003, un Sistema integrato di gestione dellasicurezza della circolazione dei treni e dell’esercizio ferro-viario, della sicurezza del lavoro e ambientale ha portato laDirezione manutenzione (DMA) a decidere di scegliere lestesse UT di Foligno e Sapri come unità pilota per la spe-

Il SIGS nella Direzione manutenzione

VINCENZO VALERIANI

responsabile della Strutturasicurezza e formazione per

la manutenzione dellaDirezione manutenzione di

RFI SpA

STEFANO MILANESE

manager Arthur D. Little,responsabile sviluppo

progetto per la Direzionemanutenzione di RFI SpA

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rimentazione di tale Sistema (SIGS) nell’ambito della DMA,per estendere poi i risultati a tutte le altre UT.Contemporaneamente a tale processo è stato sviluppato unsistema di gestione che potesse, da una parte, recepire (bot-tom-up) l’esperienza e il connesso salto culturale nelle attivi-tà manutentive maturato nello svolgimento in qualità dellestesse nelle unità territoriali e, dall’altra, comprendere leattività d’indirizzo e governance del processo manutentivoproprie delle strutture di livello superiore (top-down), inmodo che il sistema stesso potesse essere applicato a tutte lestrutture organizzative della DMA.

LA STRUTTURAZIONE DEL SISTEMAINTEGRATO DI GESTIONE DELLASICUREZZA (SIGS) IN AMBITO DMA

Per recepire l’esperienza maturata a livello territoriale e nelcontempo strutturare un Sistema integrato applicabile all’inte-ro processo manutentivo, in ambito DMA il SIGS è stato arti-colato su tre livelli strettamente interconnessi tra loro:• livello DMA;• livello DCI;• livello UT.Ciascun livello è dotato d’un proprio SIGS che mira a rego-lamentare le specifiche attività e a indirizzare e controllare leattività svolte al livello sottostante, ovvero a recepire gli indi-rizzi del livello superiore.Per ciascun livello, oltre al proprio impianto documentalecoerente con gli altri livelli, è definita la figura del responsabi-le del SIGS che svolge un ruolo prevalentemente gestionaledel Sistema stesso avvalendosi del necessario supporto specia-listico e tecnico fornito dalle competenti strutture aziendali.Il Sistema prevede un legame funzionale tra i RSIGS dei trelivelli (DMA, DCI e UT) nell’ottica d’indirizzo e controllosvolto da un livello più alto su quello sottostante.

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L’INTEGRAZIONE DELLA GESTIONEDELLA SICUREZZA NEI PROCESSIDI BUSINESS

Il SIGS è stato progettato e sviluppato per integrarsi nei processidi business della DMA al fine di contribuire in maniera signifi-cativa al loro efficientamento e miglioramento continuo, mini-mizzando al contempo formalismi e prassi che possano appe-santire i processi stessi.A tal fine, nell’iniziale fase progettuale, l’intero processo manu-tentivo è stato scomposto nelle parti di pertinenza dei vari livel-li costituenti il Sistema, a partire dal processo di governance dellamanutenzione fino a quello esecutivo.Sono stati, poi, identificati e analizzati i singoli processi svoltinella DMA, nelle DCI e nelle UT evidenziando quelli poten-zialmente più impattanti in termini di sicurezza.Ciò ha permesso di mettere a punto un’attività d’individuazio-ne dei pericoli e connesse valutazione e minimizzazione deirischi e di definire le conseguenti azioni di miglioramento dellasicurezza per la prevenzione dell’incidentalità.

[ Argomenti ] 6

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GLI STRUMENTI DI SUPPORTOPER LA GESTIONE INTEGRATADELLA SICUREZZA

La DMA ha sviluppato alcuni utili strumenti di supporto per lagestione integrata della sicurezza delle proprie attività.In.Rete 2000, sistema informativo su piattaforma SAP per lagestione delle attività manutentive e dei materiali, è uno stru-mento mediante il quale vengono pianificate, programmate econsuntivate tutte le attività di manutenzione.Al fine di standar-dizzare sull’intera rete le modalità d’esecuzione degli interventimanutentivi, la DMA ha, inoltre, definito le attività standard perl’esecuzione dei singoli interventi di manutenzione, nonché lemetodologie operative di lavoro (MOL) che forniscono al per-sonale istruzioni dettagliate per il corretto intervento, con indi-cazione e descrizione delle modalità operative da seguire perprevenire situazioni anomale e potenzialmente pericolose.

I BENEFICI ATTESI DALLA GESTIONEINTEGRATA DELLA SICUREZZA

Già la fase progettuale del sistema, e in particolare la mappa-tura e l’analisi dei processi, ha permesso di verificare che nelledifferenti realtà territoriali venissero applicate prassi e modali-tà operative corrette e omogenee.L’intensa attività formativa, svolta all’interno della DMA sulSIGS nel 2003 e 2004, ha creato consapevolezza nel persona-le e ha diffuso e rafforzato a tutti i livelli una cultura già for-temente condivisa incentrata sui valori della sicurezza.Anche oltre la fase progettuale, la Direzione manutenzioneintende implementare costantemente il SIGS per conseguire,nel tempo, un miglioramento continuo del proprio processomanutentivo, in termini d’efficienza, oltre che d’efficacia, cheprivilegi la sicurezza dell’esercizio, dei terzi, del proprio per-sonale e dell’ambiente.

FOCUS | SIGS

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RubricaAMBIENTE | DIRITTO | ECONOMIA | INGEGNERIA

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La manutenzione della rete

Rete Ferroviaria Italiana (RFI), in qualità di

“gestore dell’infrastruttura ferroviaria naziona-

le”1 ha, tra gli altri, il mandato di curare la manu-

tenzione della rete.

Direzione manutenzione ha la responsabilità

di garantire un’efficiente e sicura circolazione

d’uomini e merci sull’infrastruttura ferroviaria,

infrastruttura fatta di sistemi complessi ed este-

sa a tutto il territorio nazionale.

Ciò richiede una gestione attenta, precisa e com-

petente. Non solo: anche snella, flessibile e inno-

vativa. Innovazione. Ecco l’essenza del cambia-

mento. Da ciò scaturisce la strategia: azioni tese

ad abbattere i costi della manutenzione senza

ridurre qualità e sicurezza. Per questo, al perso-

nale di Direzione manutenzione viene chiesto di

non lasciarsi guidare da “ideologie” fine a se

stesse, ma di concentrare i loro sforzi sull’asse

della concretezza. Oggi alle imprese sono sì

richieste capacità d’innovare, ma che non pre-

scindano dal miglioramento degli standard manu-

tentivi. Ogni nuovo impianto dev’essere progetta-

to per rispondere a specifici requisiti. Deve garan-

tire una ben determinata “affidabilità”, incremen-

tare la “disponibilità” produttiva, soddisfare impre-

scindibili esigenze di “manutenibilità” (facilità d’e-

seguire la manutenzione o procedere alla ripara-

zione in caso di guasto) e azzerare anomalie di

funzionamento, guasti o incidenti che possano

inficiarne la “sicurezza”. Tutti questi requisiti sono

posti contrattualmente sotto forma di soddisfaci-

mento di ben determinate clausole RAMS

(Reliability, Availability, Maintainability and Safety).

Ed è proprio grazie a una costante politica volta a

stimolare le imprese a investire in ricerca e svilup-

po che si è riusciti ad alimentare la realizzazione di

quelle tecnologie finalizzate a far crescere la qua-

lità degli interventi. I risultati ottenuti finora sono

eccellenti. La velocità d’esecuzione degli inter-

venti è in costante crescita; così come la quali-

tà e la tempestività. Ovviamente molto ancora

c’è da fare. E la strategia prevede un’attività

congiunta su più fronti: l’organizzazione degli

interventi manutentivi, i mezzi e le tecnologie con

cui effettuare gli interventi, la gestione economi-

co-operativa e, non ultima, la sicurezza del lavo-

ro e della circolazione. In tutti questi settori la

manutenzione della rete ha avuto una vera svolta.

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Innovazione nella manutenzionedell’infrastruttura in RFI

MATTEO TRIGLIA – direttore della Direzione manutenzione di RFI SpAGABRIELE MAFFEI – responsabile della Struttura sistemi di diagnostica della Direzione manutenzione di RFI SpADANIELE MARI – staff Struttura sistemi di diagnostica della Direzione manutenzione di RFI SpA

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L’organizzazione degli interventi

Le spinte sul fronte dello sviluppo dell’organiz-

zazione degli interventi manutentivi hanno por-

tato a notevoli risultati. Con l’obiettivo di fare

manutenzione decidendo quando e dove inter-

venire attraverso appropriati segnali diagnosti-

ci sono state realizzate sofisticate tecnologie

di diagnostica fissa e mobile.

Queste nuove forme di diagnostica hanno per-

messo di “pilotare” la manutenzione e tallona-

re il risultato atteso (figura 1): la minimizzazio-

ne delle attività di pronto intervento (causa pri-

maria di costi esorbitanti) mediante l’ottimizza-

zione della manutenzione programmata e l’in-

cremento del presidio di manutenzione.

LA DIAGNOSTICA MOBILELo sviluppo delle tecnologie di diagnostica

mobile nasce dalla necessità di misurare

i parametri caratteristici degli impianti ferroviari

aumentandone la frequenza e al tempo stesso

diminuendo la soggezione alla circolazione. In

questo senso nell’ultimo ventennio sono state

realizzate numerose tipologie di rotabili: dai clas-

sici carrelli informatizzati alle prime carrozze

misura (che in composizione ai treni ordinari o a

singole locomotive sono in grado d’effettuare

rilevazioni ad alte velocità). L’evoluzione dei

sistemi di diagnostica mobile trova il suo apice

nel treno misura Archimede, unico in Europa

nel suo genere. Il treno Archimede è compo-

sto da quattro carrozze, una locomotiva e una

semipilota. Ha una lunghezza di 150 m.

È in grado d’operare sia su linee a 3 kV cc

(sistema d’alimentazione della linea tradizionale)

sia su linee a 25 kV ac (sistema d’alimentazione

delle nuove linee Alta velocità-Alta capacità).

È dotato di 15 videocamere, 57 unità d’elabo-

razione, 41 monitor, 350 schede d’acquisizione

ed elaborazione dati, 4 pantografi strumentati, 4

km di fibra ottica a 30 Gbit/sec, 1 sala confe-

renze multimediale e varie sale elaborazione

dati (la figura 2 offre una rappresentazione dei

sensori di misura relativi alla sola locomotiva).

[ Argomenti ] 6

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fig. 1 – La natura dell’obiettivo raggiunto

Ieri

Manutenzioneprogrammata

Prontointervento

Presidio dimanutenzione

Oggi

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 56

Il treno è entrato in esercizio a dicembre

2003. La realizzazione d’Archimede ha per-

messo d’unificare in un solo convoglio tutta

la diagnostica mobile dell’infrastruttura oltre

che d’avviare forme di diagnostica mobile

mai esplorate, quali l’usura della linea di con-

tatto e l’analisi dei parametri caratteristici del

blocco automatico a correnti codificate.

Inoltre ha permesso d’istituzionalizzare misu-

re relative a settori fino ad allora controllati

solo episodicamente: dinamica di marcia,

interazione ruota-rotaia e pantografo-catena-

ria. Non solo: l’elevata velocità di rilievo (200

km/h) ha permesso di ridurre al minimo

possibile l’impegno delle tracce orarie.

La frequenza di controllo è stata intensificata

in particolare sulle linee A (Torino-Venezia e

Milano-Napoli) e sulle principali B (Torino-

Genova-Roma-Cassino-Napoli-Reggio

Calabria; Bologna-Ancona-Brindisi; Bologna-

Padova; Verona-Brennero; Milano-Chiasso;

Milano-Domodossola; Torino-Modane; Roma-

Firenze LL; Orte-Falconara; Aversa-Foggia;

Milano-Genova-Ventimiglia).

Nel contempo, l’aumento dei rotabili ha per-

messo d’estendere, tramite l’utilizzo delle car-

rozze misura, alle linee C (le regionali) i con-

trolli automatici della linea di contatto e dell’u-

sura rotaie. La frequenza e la completezza

delle misure hanno innescato il passaggio

RUBRICA Innovazione nella manutenzione dell’infrastruttutura in RFI

57

fig. 2 – Rappresentazione dei sensori diagnostici della locomotiva del treno misura Archimede

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 57

generalizzato dalla manutenzione ciclica alla

manutenzione “on condition”, dalla quale ci si

aspetta una sostanziale riduzione dei costi

operativi. L’impatto d’Archimede sull’organiz-

zazione delle tradizionali visite di linea ha por-

tato a un rilevante salto di qualità ed efficienza.

Non a caso il programma d’esercizio del

treno è stato sintonizzato su una specifica

esigenza: coprire ogni 2 settimane le direttri-

ci fondamentali della rete RFI. I cambiamen-

ti in corso nella visita linea ordinaria arma-

mento e sede e nella periodicità della visita

linea ordinaria trazione elettrica (TE) sono

sintetizzati nelle tabelle 1 e 2.

[ Argomenti ] 6

58

Tabella 1 – Visita linea ordinaria armamento e sede

Normativa

Linee

1a

classe

2a

classe

3a

classe

4a

classe

a piediobbligatoria

incarrello

in cabinacapo tronco

Diagnosticamobile

a piedi a piedi

Binari di corsa “tratte” e “località” Binaricentralizzati

Binari noncentralizzati

1 settimana (min.) a piedi o in carrello secondo le condizioni locali (banchina)

1 settimana (min.) a piedi

1 mese (min.) a piedi

2 mesi

2 mesi

3 mesi

6 mesi

1 mese

2 mesi

2 mesi

4 mesi

2 settimane

3 mesi

4 mesi

6 mesi

Attuale

Nuova

1 mese 6 mesi

Tabella 2 – Visita ordinaria TE

Normativa

Linee

1a

classe

2a

classe

3a

classe

4a

classe

Diagnosticamobile

a piedi a piedi

Binari di corsa “tratte” e “località” Binaricentralizzati

Binari noncentralizzati

1 mese (min.) a piedi (in carrello solo in condizioniparticolari)

1 mese (min.) a piedi

2 mesi (min.) a piedi

4 mesi

6 mesi

8 mesi

12 mesi

6 mesi2 settimane

3 mesi

4 mesi

6 mesi

Attuale

Nuova

1 mese 12 mesi

2 settimane

2 mesi

in cabinacapo zona

incarrello

a piediobbligatoria

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 58

La concentrazione di dati eterogenei in un unico

sistema di diagnostica ha permesso d’avviare

un processo di “manutenzione preventiva

secondo condizione” supportato da un’analisi

correlata dei parametri dei diversi settori. In

quest’ottica presso centri altamente specializ-

zati, quali il Centro diagnostico nazionale di

Roma, si sperimentano analisi d’evoluzione dei

parametri di cui sopra con l’obiettivo di stimare

il tempo residuo prima del guasto secondo la

logica della “diagnostica preventiva predittiva”.

LA DIAGNOSTICA FISSACon analoghi intenti strategici (prevenire i

guasti, minimizzare le operazioni cicliche di

manutenzione e le ispezioni degli impianti,

azzerare il pronto intervento, ridurre il presen-

ziamento degli impianti attraverso il controllo

remoto delle apparecchiature) sono stati rea-

lizzati numerosi sistemi di diagnostica fissa.

Tra questi riveste un ruolo importante, per la

delicatezza dell’ente, la diagnostica dei devia-

toi (figura 3) attualmente installata sulla tratta

S. Benedetto-Vernio (linea Bologna-Firenze).

Attraverso sofisticati algoritmi è possibile

individuare un funzionamento degradato

del deviatoio che implica l’approssimarsi

d’un guasto e la necessità d’operazioni di

manutenzione. Il suddetto sistema fa parte

d’un più vasto impianto di diagnostica degli

enti di linea e di stazione.

Il sistema permette di monitorare da remo-

to lo stato degli enti in condizioni sia di

riposo sia di funzionamento, ricevere e

gestire segnalazioni d’allarme ecc.

Sulla linea Firenze-Roma nella tratta PC

Renacci-PC S. Donato è installato un siste-

ma di telediagnostica e telecomando delle

alimentazioni degli impianti di sicurezza di

stazione, degli armadi d’alimentazione del

Blocco automatico nonché della registrazio-

ne cronologica d’eventi (la “scatola nera”

degli impianti). La riduzione dei costi opera-

tivi è determinata da una diversa frequenza

d’esecuzione delle attività standard; quan-

do sono supportate dal sistema diagnostico

centralizzato si possono ottenere riduzioni

delle ore lavorative fino al 50%.

L’effettuazione degli interventi

Lo zoccolo duro del rapporto, storicamente

conflittuale, tra le esigenze di manutenzione

della linea e quelle della regolare circolazio-

ne dei treni è stato da sempre il tempo

necessario a effettuare il rinnovo del binario.

Riuscire a sostituire 700÷800 m di binario in

un giorno (traverse, rotaie, pietrisco ecc.)


59

fig. 3 – Confronto tra gli assorbimenti del motorenella cassa di manovra P. 64 e P. 80

P. 64Assorbimento motore

della cassa P. 64durante la manovra

Tempo in secondi0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

14

12

10

8

6

4

2

0

70

60

50

40

30

20

10

0Ass

orbi

men

to in

Am

pere

Ass

orbi

men

to in

Am

pere

Tempo in secondi

Assorbimento motoredella cassa P. 80

durante la manovra

P. 80

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 59

nelle poche ore che è possibile sottrarre alla

circolazione treni non è impresa facile.

Fino agli anni 70, gran parte delle operazio-

ni era eseguita manualmente con l’impiego

d’un elevato numero di lavoratori e con pro-

duzioni giornaliere limitate. Dopodiché la

ricerca nell’automazione dei cantieri di rin-

novo ha iniziato a dare i suoi frutti.

Oggi il rinnovo del binario, affidato a ditte

altamente specializzate sotto la stretta

supervisione del personale di RFI, avviene

attraverso sofisticati rotabili ad avanzamento

continuo. Si tratta di veri e propri treni can-

tiere composti da più convogli interoperanti.

Questi treni sono in grado di svolgere appie-

no e in maniera completamente automatiz-

zata tutte le fasi lavorative necessarie al rin-

novo. Per prima cosa le rotaie da sostituire

vengono svincolate dagli attacchi alle traver-

se. Quindi è la volta del “treno rinnovatore”

(figure 4 e 5) in grado d’effettuare contem-

poraneamente il cambio delle rotaie e delle

traverse: le vecchie rotaie vengono spinte ai

lati come fuscelli mentre le nuove vengono

delicatamente posate sulle nuove traverse

posizionate un istante prima. Le nuove

rotaie, prima d’essere fissate alle traverse,

vengono saldate elettricamente tra loro da

un macchina chiamata “saldatrice elettrica a

scintillio”; ciò permette di realizzare la cosid-

detta lunga rotaia saldata ad alte prestazioni

priva delle vecchie giunzioni. Da poco è stata

inoltre introdotta una saldatrice a scintillio per

la saldatura delle rotaie in opera con un gran-

de aumento della forza di tiro, in grado d’ef-

fettuare anche le saldature di regolazione.

[ Argomenti ] 6

60

fig. 4 – Treno rinnovatore nella fase di sostituzione delle rotaie

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 60

Successivamente avviene la sostituzione

della massicciata. Attraverso la macchina

“risanatrice” si provvede a separare il pietri-

sco ancora utilizzabile da quello non più

adatto. Quest’ultimo è trasferito su appositi

carri per essere allontanato. Quindi viene

scaricata sul binario, da carri tramoggia, la

necessaria quantità di pietrisco nuovo.

Per riuscire a ottimizzare il tempo delle brevi

interruzioni di binario è stato promosso lo

sviluppo di macchine risanatrici con grosse

capacità di scavo e vagliatura (900-1.100

m3 l’ora) con possibilità di scarico e imme-

diata integrazione di pietrisco nuovo nella

zona di scavo. Ciò permette d’evitare gros-

si cambi di livelletta che comporterebbero

un notevole abbattimento della velocità in

fase di riattivazione.

Inoltre sono state introdotte macchine risa-

natrici della massicciata con doppia catena

di scavo, una anteriore e una posteriore.

Queste macchine possono operare in zone

con grossi danneggiamenti della piattafor-

ma. Inoltre sono state aumentate le superfi-

ci vaglianti ed è diminuita l’inclinazione dei

vagli in modo da ottenere una migliore qua-

lità e un maggior recupero del materiale

rigenerato. Si procede poi con la fase di

livellamento-allineamento.

Il binario ormai rinnovato viene posizionato

correttamente alle quote plano-altimetriche

prestabilite, mediante l’impiego d’una mac-

china chiamata “rincalzatrice-livellatrice-alli-

neatrice” (figura 6) che allinea e livella il bina-

rio assodando la massicciata sotto le traver-

se. In questo settore gli sviluppi tecnologici

riguardano essenzialmente un prolungamen-

to della zona libera tra i carrelli e il migliora-

mento del rodiggio. Infatti dall’interperno dei

carrelli di 10,00 m si è arrivati a 14 m.

Ciò permette di lavorare il binario con mag-

giore dolcezza in fase sia d’allineamento sia

d’alzamento (anche in presenza d’armamen-

to pesante). S’è inoltre diffuso in modo

massiccio l’uso dei raggi laser per l’allunga-

mento della base di misura: le attuali appa-

recchiature hanno una possibilità di lavoro

con base assoluta di circa 300 m sia in ret-

tilineo sia in curva. Inoltre le macchine sono

dotate di registratori grafici con memoria

magnetica dei parametri di lavoro.

Quest’ultima possibilità permette un’analisi più

dettagliata e un avanzato esame dei difetti.


61

fig. 5 – Treno rinnovatore a riposo: postazione dicontrollo posizionamento traverse

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 61

Inoltre per riuscire a lavorare in brevi interru-

zioni del binario a partire dal 1997-98 è stato

introdotto un tipo di rincalzatrice che rincalza

3 traverse con avanzamento continuo.

Sempre dal 1997-98 è iniziata la diffusione

dell’uso di macchine che hanno la possibi-

lità di rincalzare binari e scambi.

Dal 1995 in poi è stata introdotta una rin-

calzatrice-allineatrice-livellatrice universale

in grado di livellare e rincalzare gli scambi

con sollevamento ed effettuare (contempo-

raneamente) la rincalzatura di tutto lo zatte-

rone nella zona scambi. Infine la profilatura.

La sagoma della massicciata viene profilata

mediante la macchina “Profilatrice” per

rispettare le misure della sezione standard.

Negli anni novanta sono state introdotte

profilatrici veloci in grado di profilare e

recuperare con silos di raccolta il pietrisco.

Questa necessità è nata dal continuo rincaro

del pietrisco e dalla sua difficoltà di reperi-

mento. Si sta inoltre diffondendo l’uso di

carri (figura 7) per il trasporto del pietrisco e

dei materiali di risulta con il fondo-carro

totalmente mobile.

Tutte le lavorazioni sopra descritte vengo-

no eseguite sul binario contemporanea-

mente nel caso di rinnovo completo o

separatamente nel caso di manutenzione

programmata.

Oggi, grazie allo sviluppo delle nuove tec-

nologie, i lavori di rinnovamento sono ese-

guiti utilizzando degli intervalli programmati

d’orario (interruzione della circolazione)

quasi esclusivamente notturni, liberi da treni

della durata media di circa ore 3.30, con

produzioni medie giornaliere di circa 700-

800 m di binario.

[ Argomenti ] 6

62

fig. 6 – Patte di rincalzatura

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 62


63

Ogni anno nell’ambito della manutenzione

straordinaria vengono rinnovati in RFI circa

800-1.000 km di binario.

L’innovazione in RFI si fa strada anche

nell’ambito della manutenzione della linea

aerea. In particolare, mediante l’introduzio-

ne delle macchine a “tesatura frenata”

(figure 8 e 9) è stata potenziata l’attività di

sostituzione dei conduttori di contatto.

Esigenza nata soprattutto per le linee a

intenso traffico dove la maggiore velocità

d’usura richiede una frequenza di sostitu-

zione tale che, se effettuata con l’utilizzo

dei tradizionali mezzi d’opera in dotazione

alle squadre di manutenzione, implichereb-

be inaccettabili soggezioni all’esercizio.

La modalità d’esecuzione delle sostituzioni

con la tecnica a “tesatura frenata” è ripre-

sa dalla consolidata “posa a nuovo” dei

conduttori di contatto.

Grazie ad appositi argani montati sul cosid-

detto “carro di tesatura”, i conduttori,

durante lo svolgimento, sono tenuti

costantemente in tiro (4÷30 kN a seconda

dei casi).

L’esatto posizionamento dei nuovi condut-

tori è realizzato mediante apposite piantane

e guida-fili di cui è dotato il carro.

Completato il fissaggio dei nuovi condut-

tori, si provvede a togliere d’opera i vec-

chi attraverso l’avvolgimento su una spe-

ciale bobina a bordo d’un carrello “recu-

peratore”. In tema di produttività, l’impiego

di carri di tesatura frenata porta a un

fig. 7 – Carro a fondo mobile per il trasporto di pietrisco e dei materiali di risulta

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 63

aumento quasi del 100%: nel corso di

un’interruzione della circolazione di durata

standard (tipicamente 2 ore diurne o 3 ore

notturne) è possibile la sostituzione d’en-

trambi i conduttori di contatto anziché uno

(metodo tradizionale).

[ Argomenti ] 6

64

fig. 8 – Carro di tesatura automotore in fase di lavoro

fig. 9 – Cantiere meccanizzato TE per la tesatura frenata dei conduttori della linea di contatto

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 64

La gestione informatizzatadella manutenzione

L’evoluzione della gestione economica, logi-

stica, di controllo nonché di reporting verso

la Direzione ha seguito di pari passo lo svluppo

dei mezzi di lavoro e delle apparecchiature

diagnostiche. Nell’ambito gestionale s’è pas-

sati da un sistema cartaceo a un moderno

sistema informatico.

Attualmente Direzione manutenzione s’avva-

le del più moderno sistema gestionale dispo-

nibile sul mercato. Tale sistema permette una

gestione snella, flessibile ma soprattutto per-

fettamente integrata con le altre applicazioni

presenti in azienda.

Il SIM (Sistema informativo della manuten-

zione) In.Rete 2000 è il risultato d’una pro-

gettazione ad hoc dell’intera gestione ope-

rativa e amministrativa della manutenzione

(figura 10). Attraverso In.Rete 2000 è ora

possibile armonizzare e correlare l’enormità

d’informazioni proveniente dalla vastità dei

sistemi eterogenei costituenti la rete.

Non solo: il SIM è in grado di supportare la

gestione degli interventi manutentivi eviden-

ziandone le parti variabili su cui attuare poli-

tiche di miglioramento continuo, con ovvi

vantaggi. Dal punto di vista operativo il siste-

ma cartaceo non è mai stato sufficientemente

produttivo. Quindi la necessità di un’innovativa

modalità di fruizione dei dati diagnostici attra-

verso metodi di raccolta e trasmissione dati.

I numerosi vantaggi tratti dall’uso massiccio

di strumenti informatici integrati sono riscon-

trabili in tutti i settori. Per fare un esempio:

l’analisi e il monitoraggio dello stato di con-

servazione delle opere civili. Per il settore

opere civili, le esigenze manutentive vengono

rilevate sulla base dell’esito delle visite di

controllo previste da un’istruzione tecnica

(istruzione 44C ed. ’94) emanata in applica-

zione dell’art. 98 del DPR 753/80.

Nel 2003 sono stati introdotti su In.Rete

2000 i cosiddetti avvisi V1, documenti infor-

matici concepiti per la gestione strutturata e

codificata delle informazioni sullo stato di

conservazione delle opere civili. Attualmente,

i giudizi sullo stato di conservazione, cui cor-

rispondono i codici numerici, sono frutto del

know how dell’ispettore addetto alla visita e

mantengono pertanto un livello di soggettività

più o meno elevato. Per rendere l’assegna-

zione dei giudizi completamente oggettiva, è

in fase d’ingegnerizzazione un sistema per la

diagnostica dei ponti, denominato DOMUS

(Diagnostica opere d’arte manutenzione unifi-

cata standard), il cui prototipo è stato realiz-

zato da parte d’un gruppo di lavoro in ambito

CNIM (Comitato nazionale italiano per la

manutenzione) e sperimentato su decine di


65

fig. 10 – Multifunzionalità del SIM In.Rete 2000

Strumento di reporting per il vertice aziendale

Supporto decisionale per la struttura e il managementtecnico

Strumento di gestioneper gli operativi

MANUTENZIONE

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 65

opere nelle DCI (Direzione compartimentale

infrastruttura) di Napoli, Torino e Roma.

Il metodo è basato su un algoritmo matematico

per la determinazione d’un “indice di danno” del-

l’opera e s’avvale d’un catalogo difetti (un esem-

pio è riportato in figura 11). L’algoritmo elabora i

seguenti fattori numerici (figura 11):

• coefficiente d’importanza di ciascun difetto;

• coefficiente d’intensità di ciascun difetto;

• coefficiente d’estensione di ciascun difetto;

• coefficiente d’importanza del componente

strutturale su cui si trova il difetto.

Il software DOMUS calcola quindi l’indice

di danno dell’opera, cui corrisponde un

codice giudizio dell’avviso V1.

Entro il 2005 sarà disponibile il sistema

ingegnerizzato, basato sull’utilizzo d’uno

strumento di campo (tablet PC), nel quale

l’operatore inserirà i dati di visita, che con-

voglieranno automaticamente in avvisi V1

di In.Rete 2000.

La sicurezza del lavoro e della circolazione:Sistemi automatici di protezione cantieri

Le nuove tecnologie non potevano non interes-

sare anche il campo della sicurezza del lavoro

e della circolazione. Questo perché nonostan-

te le più accurate procedure da seguire duran-

te l’esecuzione dei lavori di manutenzione l’er-

rore umano è sempre in agguato.

Per azzerare i rischi d’incidenti causati da erro-

ri umani durante lo svolgimento di lavori lungo

la linea e nelle stazioni in presenza di circola-

zione treni, RFI ha promosso lo sviluppo d’in-

novativi Sistemi automatici di protezione

cantieri (SAPC). Di norma un qualsiasi lavoro

ferroviario eseguito in presenza di circolazione

treni in regime di protezione su avvistamento è

caratterizzato dalle seguenti fasi fondamentali:

1.scelta della tipologia di protezione e organiz-

zazione della protezione;

2.esecuzione dei lavori;

3.avvistamento del treno e avviso al cantiere;

4.liberazione del binario.

La delicata fase d’avvistamento del treno

e il conseguente avviso di liberazione sono tra-

dizionalmente svolti dai cosiddetti “avvistatori”

[ Argomenti ] 6

66

fig. 11 – Una porzione d’una scheda del catalogodifetti con la descrizione e un’immagine esem-plificativa del difetto

DIFETTI IN ELEMENTI IN C.A. e C.A.P.

ANOMALIE TESTATE DI ANCORAGGIO DEI CAVI DI PRECOMPRESSIONE

Definizione: irregolarità nelletestate di ancoraggio dei cavi.

Modalità ispettive: esaminarele zone di ancoraggio dei cavi.

Descrizione sintetica: testate dei cavi di precompressione non ricoperteda getto protettivo o con tamponi in fase di distacco. Il difetto può esserecausato dalla cattiva o mancata esecuzione della chiusura della testata.

B 2

K2

K3

Procedure e strumenti: devono essere ispezionatele testate delle travi e deve essere valutata la gravitàdel difetto attraverso il controllo visivo. Fotografarein presenza del difetto.

Getto protettivo della testata deteriorato

Scopertura parziale della testata d’ancoraggio

Scopertura totale della testata d’ancoraggio

Presenza di fenomeni corrosivi sulla testata

Il difetto interessa poche testate nella porzione in esame

N<25% Il difetto interessa parecchie testate

nella porzione in esame 25%<N<50%

K3 = 0,5

K3 = 1,0

K2 = 0,5

K2 = 1,0

K2 = 1,5

K2 = 2,0

K3 = 1,5

K3 = 2,0

CRITERIO VALUTAZIONEINTENSITÀ:

Stadio evolutivo del fenomenodi degrado

CRITERIO VALUTAZIONEESTENSIONE:

NRapporto tra numero testate

interessate dal difetto enumero totale di testate

nella porzione inesame Il difetto interessa quasi tutte

le testate nella porzione in esame 75%<N<100%

Il difetto interessa la maggior partedi testate nella porzione in esame

50%<N<75%

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 66

e “vedette”. L’avvistatore è una persona dedi-

cata esclusivamente all’avvistamento del treno

all’estremo della distanza di sicurezza del can-

tiere e all’immediata comunicazione dell’evento

tramite segnali visivi e/o sonori alla successiva

“vedetta”, colui che propaga tempestivamente

l’informazione fino al cantiere (a seconda delle

specifiche condizioni possono esserci più

vedette o nessuna). I SAPC permettono d’au-

tomatizzare la delicata fase d’avvistamento del

treno e del conseguente avviso di liberazione:

attraverso opportuni sensori elettromeccanici

rilevano la presenza del treno e ne annunciano

l’imminente arrivo fino al centro del cantiere

mediante sistemi di trasmissione in sicurezza.

Grazie all’introduzione dei SAPC è possibile

evitare gli errori delle vedette e/o degli avvista-

tori aumentando la sicurezza del cantiere.

Inoltre, la sostituzione dell’operato di vedette

e avvistatori2 consente d’aumentare la pro-

duttività e ridurre i costi di gestione.

La regolamentazione dell’utilizzo dei SAPC è

sancita nell’istruzione Protezione cantieri, che

prevede, all’art. 13 comma 8, l’uso per la

segnalazione dell’arrivo del treno al cantiere

d’apparecchi avvisatori elettromeccanici azio-

nati direttamente dal treno a mezzo d’un peda-

le o d’altro analogo dispositivo, posti in opera

all’estremo della distanza di sicurezza del can-

tiere. Attualmente esistono due diverse tipolo-

gie di SAPC già omologate e altre in fase d’o-

mologazione. Un primo sistema, già omologato,

è strutturato nel seguente modo: i sensori d’av-

vistamento/liberazione sono costituiti da pedali

elettromeccanici, i quali sono collegati, tramite

cavi, ai trasmettitori d’annuncio (nel caso di sen-


67

fig. 12 – Centrale d’elaborazione e avvertimento

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 67

sori d’avvistamento) o alla centrale d’elabora-

zione (nel caso di sensori di liberazione).

Opportuni trasmettitori, attivabili anche manual-

mente, comunicano l’avvistamento del treno

alla centrale d’elaborazione e trasmissione

(figura 12). La trasmissione del segnale può

avvenire via radio (frequenza nella gamma UHF

a 440,025 MHz) o via cavo, a seconda delle

caratteristiche della linea (tortuosità del traccia-

to, presenza di gallerie ecc.).

La centrale d’elaborazione trasmette le

segnalazioni d’avvertimento ai dispositivi

d’avviso individuale in dotazione ai lavoratori.

I dispositivi d’avviso individuale, con o

senza attenuatore del rumore, segnalano

acusticamente l’avvistamento del treno (sul

binario di lavoro o sul binario attiguo), l’av-

venuto passaggio del treno e gli eventuali

guasti del sistema.

Un sistema analogo al precedente, adot-

tato anche dalle SBB (Schweizerische

Bundesbahnen), è dotato di dispositivi

d’avviso collettivo al posto degli individuali

e utilizza segnalazioni luminose insieme a

quelle acustiche per l’allertamento (questa

soluzione è di grande utilità nei cantieri con

rumore di fondo importante).

Un altro sistema, molto simile al precedente

e in corso d’omologazione (figure 13 e 14),

presenta dei vantaggi di compattezza delle

apparecchiature e dei cavi e la segnalazio-

ne acustica è modulata sul rumore di fondo

del cantiere, caratteristica che ne rende

migliore l’udibilità.

[ Argomenti ] 6

68

fig. 13 – Centrale d’elaborazione e avvertimento collettivo

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 68

Conclusioni

L’innovazione tecnologica è la ricetta che sta

portando progressivamente all’incremento del-

l’agilità del gigante manutenzione.

Un gigante, come è ovvio che sia, ma rapido,

efficiente, pronto ed efficace. Come s’è visto,

le strade sono aperte su più fronti, dagli stimo-

li mirati alle imprese agli investimenti nei sistemi

di diagnostica.

In quest’ultimo ambito sono in corso importan-

ti progetti di sviluppo tecnologico. Alcuni esem-

pi: è in fase di progettazione, per il nuovo treno

misure Archimede, la diagnostica del nuovo

Sistema di controllo marcia treno (SCMT)

nonché del futuro sistema ERTMS/ETCS

(European Railway Traffic Management

System/European Train Control/Command

System) d’interoperabilità europea che sarà

adottato sull’Alta velocità. Il treno misure sarà

anche dotato di nuovi sistemi di videocontrollo

delle anomalie dell’infrastruttura e del ballast.

Anche la diagnostica centralizzata degli apparati

di sicurezza e segnalamento viaggia ad altissimi

ritmi. In particolare è in fase di sperimentazione la

diagnostica centralizzata dei sistemi SCC

(Sistema di comando e controllo della circolazio-

ne) dalla quale ci si aspettano importanti benefici:

aumento della disponibilità dell’infrastruttura, ridu-

zione dei cicli standard di manutenzione, miglio-

ramento della qualità del servizio offerto e orga-

nizzazione sempre più snella della manutenzione.


69

fig. 14 – Centrale d’elaborazione e avvertimento collettivo

1 Il ruolo e le conseguenti funzioni del gestore dell’infrastruttura ferroviaria nazionale sono sanciti dal decreto

del presidente della Repubblica 8 Luglio 1998, n. 277.2 L’organizzazione della protezione cantieri è curata sempre da personale RFI anche nel caso di lavori svolti

da ditte appaltatrici.

NOTE

B1 15-09-2005 9:37 Pagina 69


C1 15-09-2005 9:38 Pagina 70

Premessa: perché DIFFRAIL

La strategia dei trasporti in Europa ha da

tempo individuato la ferrovia come modalità

da privilegiare e sviluppare per assicurare

alla crescente domanda di mobilità della

moderna economia una risposta sì d’ade-

guata capacità, ma anche rispondente all’ir-

rinunciabile e culturalmente acquisito rispetto

dell’ambiente e del territorio: il Libro bianco

European transport policy for 2010, time to

decide è un riferimento inequivocabile.

Coerentemente a questa linea strategica,

ogni paese europeo ha elaborato ambiziosi

piani di sviluppo delle proprie reti ferroviarie,

la cui concretizzazione incontra tuttavia diffi-

coltà per i tempi crescenti tra il concepimen-

to del progetto e l’effettiva disponibilità al ser-

vizio e per i costi sempre meno pianificabili.

Questi effetti si combinano negativamente

fino a divenire ostacolo a una rigorosa piani-

ficazione finanziaria industriale capace d’at-

trarre il partenariato pubblico-privato come

strumento da privilegiare per l’attuazione

d’importanti investimenti pur nella crescente

penuria dei budget pubblici.

Il disegno quanto più realistico possibile di

questo scenario di difficoltà, la ricerca delle

sue ragioni e l’individuazione dei “luoghi” in

cui tali difficoltà s’annidano e si sviluppano

fino a trasformarsi in fatti ostativi dello svilup-

po delle ferrovie rappresentano il primo com-

pito che si è posto il progetto DIFFRAIL.

1. La storia e il metododel progettoDIFFRAIL è l’acronimo di Difficulties in

Realising Large Infrastructure Projects.

Il progetto1 è stato lanciato e finanziato

dall’UIC nel 2002 su proposta di TAV e

della svedese Banverket, proposta formu-

lata sugli esiti d’un progetto volontario

internazionale sviluppato nel 2001 dalle

stesse società. Sostenuto e diretto da RFI,

con il management di Banverket e il contri-

buto della TAV, è stato possibile grazie alla

partecipazione di rappresentanti delle reti

ferroviarie di Belgio, Danimarca, Svizzera,

71

Il processo autorizzativo: un delicatoequilibrio tra efficienza, ambiente e democrazia in Europa

MARIA ANTONIETTA DEL BOCCIO – responsabile del progetto della tratta Alta velocità Milano-Veronadi TAV SpA

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 71

Olanda, Regno Unito, Serbia-Montenegro,

Polonia, Slovacchia, oltre naturalmente alla

Svezia e all’Italia.

Il perché la TAV/RFI si sia resa parte propo-

sitiva è evidente alla luce dell’esperienza ita-

liana sul progetto dell’Alta velocità; quanto a

Banverket, sappiamo che la Svezia ha un

impianto di pianificazione/autorizzazione

degli investimenti pesante e lento in cui i

rapporti tra i ruoli dei diversi livelli istituzio-

nali necessitano di maggiore efficienza.

Le domande di base che il gruppo di

progetto s’è dapprima posto sono:

• la crescente difficoltà nel realizzare infra-

strutture ferroviarie è una “sensazione“ di

chi lavora negli investimenti o è un fatto

oggettivo e condiviso nella larga generalità

dei protagonisti?

• queste difficoltà sono veramente a un livel-

lo tale da mettere in pericolo la fattibilità

stessa degli investimenti e quindi la

sopravvivenza del sistema ferroviario,

oppure sono fisiologiche e gestibili?

Superato questo livello, le domande sono

divenute di maggiore dettaglio:

• a quali cause sono imputabili queste dif-

ficoltà?

• quali di queste cause sono nel potere di

gestione del project management e quali

sfuggono alle sue leve?

• in particolare, nell’ambito degli aspetti pro-

gettuali, quali sono riconosciuti di più diffi-

cile gestione e perché? Quali sono i meto-

di di gestione – i trucchi del mestiere – che

il project management pone in essere per

difendere il progetto? Qual è l’impatto sui

tempi e sui costi che le criticità tecniche

hanno sul progetto, nonostante la gestione

attenta del project management, cioè qual

è l’impatto residuo?

• esiste e qual è l’impianto procedurale/legi-

slativo che accompagna il progetto dal suo

concepimento alla realizzazione? Questo

impianto è efficiente, ovvero in che misura

le difficoltà del progetto sono imputabili a

caratteristiche intrinseche dell’impianto

procedurale/legislativo?

A questa prima serie di domande ha tenta-

to di dare risposta il progetto DIFFRAIL –

prima fase, per lo sviluppo del quale è

stato adottato il metodo della “risk analy-

sis”: dapprima è stata effettuata la ricogni-

zione tra i partecipanti al progetto – tutti di

provenienza di project management – delle

difficoltà incontrate (“survey”), quindi il

72

[ Argomenti ] 6

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 72

confronto dei provvedimenti adottati nel-

l’ambito dei gestori del progetto e la misu-

razione degli effetti (“benchmarking”); ne è

seguita l’individuazione delle criticità resi-

due negli strumenti legislativi e manageriali,

e dei relativi titolari, disponibili per la miti-

gazione delle difficoltà stesse.

Nella seconda fase del DIFFRAIL, il cui

oggetto e il cui lancio sono stati decisi

dall’UIC e dalle società finanziatrici del pro-

getto solo dopo la lettura degli esiti della

prima fase, il gruppo di progetto s’è concen-

trato sull’individuazione della “best practice”

per il governo del processo all’interno dei luo-

ghi riscontrati come nevralgici.

Peraltro, questo tema – armonizzazione

delle procedure e best practice – è all’at-

tenzione dell’Europa: la recente decisione

europea n. 884/2004 afferma: “La compar-

timentazione fra Stati membri delle procedure

nazionali relative alla valutazione delle inci-

denze ambientali e socioeconomiche d’un

progetto può rivelarsi inadatta alla dimensione

transnazionale dei progetti dichiarati d’inte-

resse europeo.

Per rimediarvi occorre sviluppare, oltre a

metodi comuni di valutazione, procedure coor-

dinate di valutazione e di consultazione del-

l’opinione pubblica o procedure d’inchiesta

transnazionale che riguardino i diversi Stati

membri interessati e analizzino gli aspetti

socioeconomici e ambientali. Queste proce-

dure dovrebbero applicarsi senza pregiudizio

degli obblighi derivanti dalla normativa

comunitaria in materia di tutela ambientale”.

2. DIFFRAIL – prima fase

2.1. IL METODOIl progetto è stato sviluppato raccogliendo le rispo-

ste di project managers di diverse reti europee par-

tecipanti al progetto a tre questionari predispo-

sti dal gruppo di progetto e distribuiti via e-mail:

• questionario 1: descrizione della legisla-

zione di riferimento nel processo proget-

tuale e autorizzativo;

• questionario 2: aspetti legati al processo

autorizzativo:

- sezione 1: identificazione e valutazione

del rischio:

� lista dei maggiori rischi e delle

cause, stima degli effetti in costi,

tempi e qualità, probabilità del

rischio, livello del rischio, particolari

specificità del paese;

- sezione 2: metodi di gestione del rischio

e contromisure applicate:

� identificazione delle cause di rischio,

identificazione di quelle che ricadono

nel campo di gestione del project

manager, azioni che s’intraprendono

per prevenire il rischio;

- sezione 3: identificazione e valutazione

del rischio residuo, particolari specificità

del paese:

� valutazione dell’efficacia delle azio-

ni, tipo e natura del rischio residuo,

gravità per rischio residuo, partico-

lari specificità del paese;

• questionario 3: aspetti legati a specifiche

problematiche tecniche: come il precedente.

RUBRICA II processo autorizzativo: un delicato equilibrio tra efficienza, ambiente e democrazia in Europa

73

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 73

2.2. LE CONCLUSIONILa consultazione ha portato – e questa è già

la prima delle risposte di base ricercate – alla

constatazione che la crescente difficoltà

della realizzazione delle opere ferroviarie è

un’esperienza italiana ampiamente generaliz-

zabile all’Europa.

I “numeri” – intendendo il valore economico

sotteso alla problematica in questione – di

queste difficoltà, ancorché difficilmente valu-

tabili, sono tali da meritare tutta l’attenzione

di chi vuole investire in ferrovie: la pianifica-

zione e la progettazione ne sono impattate

fino al 50% (Svizzera) dell’aumento dei costi

dell’opera ferroviaria inizialmente stimata

(con una media tra partecipanti che s’atte-

sta sul 25%), mentre i tempi di realizzazione

si dilatano oltre il 100% delle stime iniziali,

ma con casi non rari d’abbandono del pro-

getto dopo anni di studi.

Pertanto, quanto alla seconda domanda di

base, ne deriva che l’allarme sulla fattibilità

dell’investimento ferroviario, in un mondo che

ragiona solo in termini di redditività e di con-

correnza industriale, è assolutamente giustifi-

cato: l’incapacità d’attrarre capitale privato e

le crescenti restrizioni nell’uso del capitale

pubblico rischiano di rendere l’investimento

ferroviario “eccessivamente costoso per la

famiglia europea”, così da essere accantona-

to a favore d’investimenti più facili.

Lo studio ha permesso di formulare anche

due “corollari” interessanti.

Il primo: esiste un’ampia disarmonia tra pro-

cedure, metodi, ruoli, interpretazioni e persi-

no vocabolario in uso presso società europee

che sviluppano attività del tutto analoghe e

interconnesse. È estremamente variabile

anche la responsabilità dei ruoli istituzionali e

delle società ferroviarie coinvolti nel processo.

In un mondo come quello delle ferrovie, che

è connaturato nel concetto di rete e che vive

di questo, questo risultato deve servire a far

promuovere uno sforzo d’armonizzazione

almeno pari a quello sviluppato per le tecno-

logie, per le dogane, per la tariffazione.

Il secondo: le difficoltà sembrano indipen-

denti dalle dimensioni del paese, dalla densi-

tà di popolazione e dalle dimensioni del pro-

getto, ma connesse all’“anzianità” del regime

democratico e al rigore del quadro organiz-

zativo e politico del paese.

Il progetto ha quindi tentato di rispondere

alle altre domande che s’era posto e ha indi-

viduato due luoghi privilegiati in cui si colloca

il rischio per il budget (i costi e i tempi) d’un

progetto:

• alcuni aspetti tecnico-progettuali comu-

nemente riconosciuti di particolare rile-

vanza economica e particolare difficoltà

di gestione quali le problematiche

ambientali (ritrovamento siti inquinati,

impatto idrogeologico, campi elettroma-

gnetici, archeologia), la dipendenza tra

progetti diversi, la sicurezza delle galle-

rie, i criteri d’omologazione e accettazio-

ne, l’evoluzione nel tempo delle specifi-

che di base;

• il processo autorizzativo per effetto d’au-

mento della complessità dei processi; com-

74

[ Argomenti ] 6

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 74

petenze formali poco chiare, o sovrappo-

ste, o inadeguate, o ridondanti; cambio “in

corsa” nella politica dei trasporti e delle

priorità attuative; interazione tra gruppi d’in-

teresse: soggetti politici, forze sociali, opi-

nione pubblica, gruppi d’opinione, privati

cittadini, operatori industriali e di trasporto.

Per ciascuna categoria e per ciascuna voce,

la consultazione ha fornito una valutazione

quali-quantitativa del livello del rischio, della

possibilità concreta di limitarlo attraverso

leve manageriali, dell’efficacia degli strumenti

disponibili e del livello di rischio residuo

(riquadri 1A e 1B).


75

Riquadro 1A

Difficoltà connesse con aspetti tecnici specifici: quali sono e quanto valgono

• Gestione di temi ambientalmente rilevanti (interferenza con siti inquinati, danni idrogeologici,

impatto rumore, impatto visivo, effetti elettromagnetici, disagi per i frontisti)

• Gestione del progetto e dei ritrovamenti archeologici

• Gestione dell’interdipendenza tra diversi progetti

• Tema della sicurezza in generale e in particolare per il trasporto merci pericolose e per il progetto

delle gallerie

• Omologazione di componenti e materiali

• Modifica delle specifiche di base

Livello di rischio Alto Medio Normalmente gestibile Basso

(*) ”A seconda del risultato del voto popolare, l’effetto (ambientale) può essere da sostenibile a molto pesante”

CH;SE

SE; ITSE;DK

DK

SESE

IT

SE

SE

1 Eventi ambientali rilevantia. Ritrovamento di siti inquinatib. Impatto idrogeologicoc. Rumore (SE,UK,DK)d. Vibrazioni (SE,DK)e. Impatto visivo (SE,UK,DK)f. Rifiuto dei frontisti (DK)g. Merci pericolose (SE)h. Prescrizioni SIA (SE,UK)i. Effetti elettromagneticiCondizioni della rete esistenteRitrovamenti archeologici2 Dipendenza da altri progetti3 Specifiche di sicurezza

per le gallerie4 Criteri d’omologazione

e accettazione5 Modifica delle specifiche

di base

UK;PL

SE;NL

SE;DKSEDKDK

UK; SEUKUK;NL

UK;CH;SE;DK;PL

SE

CH*;NL

IT

NL

NL

IT

DK

CH;DK

DK

DK;IT

NL

UK

UK (da parte delgestore della rete)

UK

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 75

Il questionario tecnico fornisce una serie d’indi-

rizzi di buona pratica diretta principalmente al

project management. Quanto agli aspetti

ambientali: l’accertamento dei rischi ambientali

dev’essere sviluppato adeguatamente già a

livello preliminare, poiché le “sorprese” sono

sempre particolarmente onerose in termini sia di

tempo sia di costi: una tempestiva e completa

indagine del suolo e sottosuolo si trasforma in

un vero e proprio investimento. È utile portare

avanti alcune tematiche mediante task force

tra i soggetti coinvolti e il gruppo di progetto

(il criterio è ”prevenire è meglio che curare”).

Quanto all’interdipendenza tra progetti diversi:

anticipare iniziative di comunicazione e valoriz-

zazione delle caratteristiche “environment

friendly” delle ferrovie, iniziative di lobby per

l’acquisizione di fondi anticipati che risolvano

criticità specifiche connesse con lavori interfe-

renti, pervenire ad accordi tra i soggetti inte-

ressati regolanti le reciproche responsabilità

(il criterio è “anticipare le mosse”). Quanto ai

temi della sicurezza e delle gallerie: definire a

livello europeo univoci e omogenei criteri tecni-

ci che siano supportati da riconosciute compe-

tenze e possano giovarsi d’autorevoli sosteni-

tori, per evitare il fenomeno della domanda di

requisiti sempre più stringenti e costosi (il crite-

rio è “insieme si è più forti”). Quanto all’omo-

logazione di componenti: definire chiaramente i

requisiti funzionali e i criteri d’accettazione per

evitare di cadere nelle mani dei fornitori (il cri-

terio è “attenti agli autogol”). Dal quadro com-

plessivo emerge anche una serie di raccoman-

dazioni di buona pratica gestionale, indirizzate

ai vari protagonisti del processo: dal project

76

[ Argomenti ] 6

Riquadro 1B

Difficoltà connesse con il processo approvativo: quali sono e quanto valgono

• Durata eccessiva e incerta del processo• Incertezza dei finanziamenti • Effetti incerti dell’opposizione delle autorità locali e della popolazione• Sovrapposizione, ridondanza, loop di competenze tra istituzioni• Interferenze e perditempo dovuti a scarse conoscenze, ostruzionismo o interessi di parte• Aumento dei costi per richieste non coordinate d’interventi a titolo di compensazioni• Competizione tra diversi progetti nazionali/regionali e locali spinti dai rispettivi portatori d’interesse

Livello di rischio Alto Medio Normalmente gestibile BassoIT;UKCH;NL

PL

UK;NL

DK

CH;NL

1 – complessità/evoluzione2 – input o scopi poco chiari3 – competenze formali

poco chiare

4 – modifiche nella politica/pianificazione dei trasporti

5 – interazione tra portatori d’interesse

6 – mancanza di fondi

IT;SE;DK

SE;CH

IT;SE;DK

SE;CH

IT

UK

CH;IT;DK;SECH;UK;PL;NL;SE;SK;DK;IT

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 76

management alle società ferroviarie e ai

decisori politici, raccomandazioni che in

estrema sintesi affermano che sul successo

d’un progetto considerato strategico per il

paese vale la pena vengano convogliati in

maniera organica, multidisciplinare e speci-

fica gli sforzi di tutte le competenze del

paese stesso; tra queste competenze il

project management opera da catalizzatore

e “maestro d’orchestra” (riquadro 2).


77

Riquadro 2

Compiti del gruppo di progetto

• Il project management deve poter guidare in modo unitario e centralizzato le scelte tecniche, l’interpretazione delle leggi e la comunicazione

• La creazione di gruppi di lavoro cui partecipano i vari portatori d’interesse (istituzioni, comitati, società di trasporto ecc.) può risolvere molti problemi e limitare i ritardi

• È particolarmente delicata la scelta del “quando” avviare la consultazione informale con le istituzioni e i portatori d’interesse: una consultazione fin dalla fase d’avvio delle decisioni può ridurre alcuni rischi, ma può predisporne altri. Il campo dei temi su cui cercare la condivisione al più presto possibile va delineato progetto per progetto in relazione alla specificità della sensibilità locale

• Analogamente, l’entità delle informazioni da produrre pubblicamente e l’approfondimento delle stesse va deciso dal project management caso per caso, in accordo con le istituzioni più influenti

• Gli strumenti d’un buon project management sono: buone, continue e trasparenti relazioni con tutte le autorità, i portatori d’interesse e il pubblico; conoscenza degli aspetti tecnici e procedurali; profonda conoscenza del territorio; efficiente sistema di comunicazione e informazione in ogni fase del progetto;capacità di sottoscrivere accordi per la gestione delle interfacce con i progetti concorrenti o sinergici

• Un buon management riduce i rischi d’opposizione

Compiti delle società ferroviarie

• Assicurare sostegno e risorse fin dalle prime fasi di vita del progetto: un progetto di grandi dimensionidovrebbe essere gestito con continuità dalle medesime persone fin dalla sua nascita

• Assumere iniziative perché il partenariato pubblico-privato possa diventare realtà: possedere concretamente fondi per la realizzazione riduce la richiesta di compensazioni e interventi suppletivi

• Promuovere l’elaborazione e l’emissione di procedure operative, di documenti interpretativi, di manuali, regolamenti ecc. come supporto delle decisioni del project management

• Promuovere, attraverso adeguata comunicazione, il carattere peculiare delle ferrovie d’essere environment friendly

• Assumere iniziative adeguate ogniqualvolta il progetto ferroviario si trovi a competere con altri progetti• Promuovere confronti nell’ambito delle istituzioni laddove la legislazione vada a confliggere con le

esigenze di nuovi investimenti• Pretendere la partecipazione delle istituzioni alle decisioni avendo la piena comprensione dei

problemi e degli aspetti coinvolti

Compiti dei decision makers a livello nazionale

• Predisporre legislazione adeguata ad accelerare i processi decisionali e promuovere gli investimenti strategici del paese

• Produrre o promuovere direttive utili ad armonizzare i processi tra i paesi europei, chiarire i ruoli e gli scopi

Best Practice: c’è lavoro per tutti!

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 77

Ma le conclusioni più significative dello stu-

dio emergono dai questionari sul sistema

procedurale e legislativo: è ormai patrimonio

comune di chi opera nel settore la consape-

volezza che le esigenze tecnico/funzionali

dei progetti ferroviari devono confrontarsi

con la sensibilità ambientale e con l’esigenza

di processi democratici.

Nell’equilibrio complessivo in cui il progetto

può trovare successo, le tre esigenze da sod-

disfare sono fortemente interconnesse e diffi-

cilmente distinguibili.

Poiché è nella componente ambientale che

sembra concentrarsi il maggiore interesse

pubblico e sociale, le ferrovie devono miglio-

rare la loro capacità di spiegare se stesse e

di “pedagogicamente” comunicare i benefici

ambientali che sanno indurre proprio con

l’applicazione rigorosa delle proprie specifi-

cità funzionali.

Poiché è sull’interesse pubblico e sulla

democraticità dei processi che di volta in

volta fanno leva i diversi portatori d’inte-

resse per accelerare o rallentare il percor-

so progettuale, è su questi elementi che le

ferrovie debbono migliorare la loro capaci-

tà d’interloquire e di conciliare azioni

spesso contrapposte che riflettono il con-

flitto di base esistente tra protezione

ambientale e sviluppo, tra legislazione

ambientale e legislazione di pianificazio-

ne/investimento, fra interessi individuali e

interesse generale.

Su questo punto si sono raggiunte conclu-

sioni ancora più generali:

• non è sufficiente perfezionare gli strumenti

gestionali del progetto o inventarne di

nuovi: il miglioramento delle tecniche di

management dev’essere accompagnato

dall’efficientamento delle “regole del

gioco” come dettate dalle istituzioni inte-

ressate agli investimenti nazionali;

• la valenza strategica ed economica dello

sviluppo delle reti ferroviarie e il motivato

interesse che l’Europa vi annette vorreb-

bero che all’efficientamento e all’armo-

nizzazione di tali regole l’Europa non

restasse estranea.

78

[ Argomenti ] 6

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 78

3. DIFFRAIL – seconda fase

3.1. IL METODOLo scopo del lavoro è nato direttamente dalle

tre conclusioni generali della prima fase:

ricerca d’un quadro legislativo/procedurale

che – incrociando le pratiche applicate nei

paesi partecipanti, le criticità di maggior livel-

lo riscontrate nell’analisi di rischio e gli stru-

menti apparentemente più efficaci – fornisse

al percorso d’un progetto quel mix di validità

tecnica, accettabilità ambientale e garanzie

democratiche che lo porta al successo in

tempi pianificati e con una spesa sostenibile

(best practice).

Lo sforzo che è stato fatto è di costruire una

procedura strutturata in modo sufficiente-

mente aperto e flessibile perché ogni paese

potesse inserirvi i propri ruoli nazionali con-

formemente alle rispettive Costituzioni, ma

capace di fissare passaggi obbligati quali

requisiti essenziali per la soluzione delle criti-

cità riscontrate.

Sono stati dapprima definiti i livelli progettuali

tipicamente caratterizzanti la vita d’un proget-

to: progetto di fattibilità (feasibility level), pro-

getto preliminare (preliminary level) e progetto

definitivo (detailed level), mediante i contenuti

tipici che ogni società d’ingegneria attribuisce

loro. Sono stati poi fissati i confini dello studio:

tra l’inizio del progetto di fattibilità e la fine del

progetto definitivo, escludendo quindi la fase

di concepimento strategico del progetto e la

fase d’appalto (construction level).

Quindi, sono stati individuati – e messi a fat-

tor comune – i soggetti coinvolti nel processo

autorizzativo, cui è stato attribuito un ruolo

gerarchico non contrastante con le logiche

elementari delle funzioni statali note.

I due insiemi, cioè i livelli di progettazione e le

istituzioni coinvolte, sono stati interconnessi e

combinati, associando a ogni coppia un pote-

re di valutazione, distinguendo tra potere di

On/Off (fermare/cancellare il progetto o man-

darlo avanti), potere modificativo, potere

consultivo (riquadro 3).


79

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 79

Infine sono stati pensati momenti e sogget-

ti decisionali precisi, al fine d’assicurare la

certezza delle decisioni, l’individuazione dei

decisori e la rintracciabilità delle motivazioni.

I princìpi formatori della procedura propo-

sta sono stati:

• il progetto deve avere un percorso a piani-

ficazione nota; l’evoluzione dei tempi e dei

costi dev’essere controllabile e governabi-

le: per questo il processo dev’essere defi-

nito da una legge che fissa la durata dei

singoli passaggi procedurali e le compe-

tenze dei singoli soggetti coinvolti;

• i progetti prioritari – sanciti come tali –

devono poter godere d’una procedura

accelerata;

• il superamento d’ogni passaggio dev’es-

sere sancito da apposita disposizione di

legge avente i tipici contenuti d’un con-

tratto: fissare tempi, condizioni e titolari

per il superamento del passaggio succes-

sivo; attribuire i fondi a ciascuno dei sog-

getti coinvolti, a copertura delle spese del

percorso fino al passaggio successivo;

• le competenze nel processo e negli even-

tuali “ricircoli” debbono essere organizzate

in via gerarchica, senza ripetizioni né

sovrapposizioni, secondo il principio che

80

[ Argomenti ] 6

Riquadro 3

Soggetti coinvolti

• Lo Stato rappresentato dal Parlamento, il governo (rappresentato in questa materia dai ministri competenti per i Trasporti, per le Finanze, per l’Ambiente e per i Beni culturali), le autorità territoriali di diversa gerarchia (Regioni, Province, Comuni), i gruppi d’interesse (sindacati, comitati, associazioniriconosciute ecc.), privati, gestori della rete, operatori di trasporto, imprese private

• Strategico (conceptual o strategic): definisce i livelli operativi, lo stato costi-benefici, la coerenza con il piano generale dei trasporti, la sinergia/concorrenza con altri progetti infrastrutturali. In questa faseil progetto non ha una “vita ufficiale”

• Fattibilità (feasibility): specifiche di base, stima dei costi e tempi, stime di traffico, analisi di redditività,SIA preliminare, screening socio-ambientale, inserimento nelle pianificazioni territoriali, integrazione con le infrastrutture esistenti (effetti combinati macroambientali e macrotrasportistici), 2-4 alternativedi soluzioni di tracciato e soluzioni funzionali, analisi costi-benefici, elementi per la valutazione strategica d’impatto, elementi per la valutazione strategica nazionale. Il range dei costi è 20-30%

• Preliminare (preliminary): definizione delle opere con diverse alternative locali di tracciato, diverse alternative strutturali e tipologiche per alcune opere, SIA, criteri per le mitigazioni socioambientali, cantierizzazione, criteri architettonici, studio archeologico, studi idrologico, siti inquinati, computi e stime parametriche, opere tipologiche e opere d’arte principali, programma lavori, lista dei lavori prioritari, sedime vincolato, lottizzazione dell’opera, budget per le mitigazioni socioambientali. Adeguamento dell’analisi costi-benefici, delle specifiche di base, della valutazione di redditività, della valutazione strategica d’impatto, della valutazione strategica nazionale. Il range dei costi è 30-40%

• Definitivo (detailed o land): per ogni lotto planimetrie, disegni strutturali delle opere, relazioni di dettaglio, mitigazioni socioambientali locali, aree d’esproprio, analisi dei danni, computi e perizie estimative, fasi e modalità costruttive ecc. Il range dei costi è 10-15%

• Costruttivo (executive o construction): è sviluppato dall’impresa esecutrice dopo l’appalto

Fasi progettuali

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 80

“non si può tornare indietro su passaggi

già positivamente superati”;

• i pareri in materia tecnica debbono essere

assunti dalle istituzioni esclusivamente a

livello tecnico. Viene proposta una com-

missione d’esperti indipendenti apposita-

mente nominati per l’esame degli specifici

temi di progetto e per la specifica fase

approvativa. La nomina dei membri richie-

de il consenso dei ruoli politici delle istitu-

zioni rappresentate. La composizione deve

rispettare il peso delle singole istituzioni

rispetto al tema trattato. Le decisioni devo-

no essere assunte a maggioranza;

• i pareri in materia d’investimento debbono

essere assunti dalle istituzioni esclusiva-

mente a livello politico. Viene proposta una

commissione di decisori politici apposita-

mente nominati nell’ambito delle istituzioni

aventi potere On/Off sul progetto. Le deci-

sioni devono essere assunte all’unanimità;

• il processo autorizzativo deve avviarsi al

più presto possibile rispetto alla vita del

progetto, cioè a livello di fattibilità; a livello

di fattibilità si valuta la portata strategica e

finanziaria dell’investimento; a livello preli-

minare i titolari del processo assumono le

definitive decisioni On/Off; a livello definiti-

vo i nuovi titolari assumono decisioni di

carattere locale e puntuale, potendo avvia-

re sia procedura sia realizzazioni a stralci.

La durata del processo e l’approfondimen-

to delle analisi devono essere massimi a

livello di fattibilità e decrescenti nelle fasi

successive;

• la documentazione prodotta in ogni deci-

sione deve avere contenuti e metodi

d’analisi standardizzati, dev’essere traspa-

rente e disponibile.

3.2. IL PROCESSO A LIVELLODI FATTIBILITÀ

Lo scopo di questa fase procedurale è accer-

tare l’interesse dello Stato nell’investimento.

La fase si conclude con:

• dichiarazione dell’investimento come “stra-

tegico e d’alta priorità”:

� il progetto acquista il diritto al “pro-

cesso accelerato”;

� il progetto accede alla pianificazione

dei finanziamenti in una specifica lista

di priorità;

� viene avviato e finanziato il progetto

preliminare;

� vengono fissati i basics tecnico-eco-

nomici del progetto;

� viene acquisito un qualche vincolo sul

territorio;

� le istituzioni centrali e locali sono impe-

gnate a collaborare e a organizzarsi;

• rigetto del progetto come “investimento

strategico e d’alta priorità”:

� il progetto può accedere alla proce-

dura standard.

Il processo (flow chart nel riquadro 4):

il ministero delle Infrastrutture e dei trasporti

è il titolare-coordinatore del processo; rice-

vuta la proposta progettuale, lancia una con-

sultazione tra le maggiori istituzioni nazionali

in esito alla quale redige un rapporto di rico-


81

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 81

gnizione per la Commissione tecnica. Questa

esamina documenti e redige una sua proposta

progettuale definitiva, motivata da un apposito

rapporto focalizzato sugli aspetti macro-

ambientali, progettuali, di funzionalità trasporti-

stica e di congruità economica.

Il rapporto viene esaminato dalla Commissione

investimenti che decide sul progetto, avendo-

ne verificata la fattibilità economico-finanziaria

e gli obiettivi strategici. Quest’ultima produce

un motivato rapporto che diviene vincolante in

forza d’un apposito dispositivo di legge.

3.3. IL PROCESSO A LIVELLODI PROGETTO PRELIMINARELo scopo di questa fase procedurale è deci-

dere definitivamente se il progetto può anda-

re avanti o no.

La fase si conclude con:

• approvazione del preliminare e della VIA:

� il progetto deve andare avanti fino alla

costruzione, in accordo con le pre-

scrizioni e la pianificazione approvata;

� sono concessi finanziamenti per il pro-

getto definitivo e per i lavori propedeutici;

� viene pianificato il finanziamento del-

l’intera opera;

� si pone il vincolo preliminare sulle aree;

� s’avviano i lavori propedeutici;

� viene incaricato il ministero delle

Infrastrutture e dei trasporti di con-

durre le fasi successive, il cui coor-

dinamento è affidato alle Regioni;

• rigetto del progetto preliminare:

� il progetto può essere modificato edessere riproposto.

Il processo (flow chart nel riquadro 5).

Il ministero delle Infrastrutture e dei trasporti

è titolare e coordinatore del processo.

Il soggetto proponente pubblica il progetto,

raccoglie gli atti in un dossier e produce un

rapporto di ricognizione.

82

[ Argomenti ] 6

Riquadro 4

sottopone la proposta di progetto aministero dei Trasportiapre la consultazione traaltri ministeri le Regioni il proponenteesamina la proposta di progettoil rapporto di ricognizione

esaminatutte le proposte di progettotutti i rapportise accetta o commenta

Il proponente del progetto(step 1)Ministro dei Trasporti(step 2)

Commissione tecnica (step 3)

Commissione investimenti(step 4)

riferisce aCommissione tecnica (mediante unrapporto di ricognizione)

riferisce aCommissione investimenti(mediante una proposta finale diprogetto + rapporto di motivazione)dichiarail progetto come “investimento strategico e prioritario” mediante una motivata decisione sull’investimento

Il flow chart del processo approvativo del progetto fattibilità

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 82

Il ministero delle Infrastrutture e dei trasporti

sulla base di tale rapporto lancia una consul-

tazione tra le maggiori istituzioni nazionali, di

cui il soggetto proponente predispone per il

ministero stesso un dossier degli atti, un

rapporto di sintesi e un parere del propo-

nente. Su questa base il ministero elabora un

rapporto di ricognizione contenente proposte

e prescrizioni. Questo rapporto viene sotto-

posto alla Commissione tecnica, che redige

una sua proposta tecnica conclusiva specifi-

camente organizzata per l’impatto ambientale,

gli aspetti progettuali, la funzionalità trasporti-

stica e l’analisi del costo.

La proposta sarà completa di prescrizioni e

raccomandazioni: il tutto in armonia con gli

obiettivi definiti nella decisione della fattibilità.

Il rapporto tecnico viene esaminato dalla

Commissione investimenti.

Quest’ultima redige il suo motivato rapporto,

che diviene vincolante in forza d’un apposito

dispositivo di legge. A questo punto i sog-

getti istituzionali centrali escono dal pro-

cesso, che resta delegato alle Regioni.


83

Riquadro 5

sottopone la proposta di progetto apubblicotutti i ministeri coinvoltile Regioni interessatei soggetti interferitiapre la consultazione fratutte le autorità territoriali e le istituzioniraccoglie gli atti della consultazione, li istruiscee li commenta dal punto di vista delproponente

esaminala proposta di progetto, gli atti, ilrapporto di sintesi e il parere delproponente ed elabora il parere dalpunto di vista del ministero deiTrasporti esaminatutti gli atti e i rapporti

esaminatutti gli atti e i rapportise accetta o commenta

Il proponente del progetto(step 1)

Ministero delle Infrastrutturee dei trasporti (step 2)


Ministero delle Infrastrutturee dei trasporti(step 4)

Commissione tecnica(step 5)

Commissione investimenti(step 6)

riferisce aministero delle Infrastrutture e deitrasporti (mediante un rapporto di ricognizione)

riferisce aministero dei Trasporti (mediante dossier atti,rapporto di sintesi,parere del proponente) riferisce aCommissione tecnica(mediante un rapporto di ricognizione)

riferisce aCommissione investimenti(mediante una proposta finale di progetto + rapporto tecnico di motivazione)dichiarail progetto preliminare“approvato” mediante una motivatadecisione sull’investimento

Il flow chart del processo approvativo del progetto preliminare

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 83

3.4. IL PROCESSO A LIVELLODI PROGETTO DEFINITIVO

Lo scopo di questa fase procedurale è autorizza-

re l’avvio delle gare d’appalto e della costruzio-

ne sul lotto d’opere oggetto dell’approvazione:

• approvazione progetto definitivo e ottem-

peranza VIA del lotto d’opere:

� costruzione/gara del lotto;

� finanziamento del lotto coerente con

la pianificazione decisa nella fase

precedente;

� acquisizione aree di sedime;

• rigetto del progetto definitivo del lotto:

� il progetto dev’essere modificato e

riproposto, nel rispetto del prelimi-

nare approvato.

Il processo (flow chart nel riquadro 6).Ogni Regione è titolare e coordinatrice del

processo relativamente agli stralci ricadenti

nel territorio di competenza, e deve assicu-

rare lo sviluppo del progetto nel rispetto dei

tempi, costi e caratteristiche funzionali fissa-

te dal progetto preliminare approvato.

Di questo risponde al ministero dei

Trasporti. Il proponente dell’opera pubblica

il progetto, raccoglie i pareri pervenuti in

un dossier degli atti e li elabora in un rap-

porto di ricognizione. La Regione lancia,

quindi, una consultazione comune tra i

Comuni, i privati interferiti e gli altri portatori

d’interesse, in esito alla quale il soggetto pro-

ponente redige per la Regione un dossier

degli atti pervenuti, un rapporto di sintesi e il

parere del proponente (Dossier of Acts,

Hearing Report, Summary Report).

La Regione lo elabora e lo sottopone

a un’apposita Commissione tecnica locale

(composta da un mix delle istituzioni locali coin-

84

[ Argomenti ] 6

Riquadro 6

sottopone il progetto apubblicoautorità localii soggetti interferiti

apre la consultazione fratutte le autorità locali e i privatiinteressati

raccogliegli atti della consultazione, li istruisce e li commenta dal punto di vista del proponente

esaminala proposta di progetto, gli atti, ilrapporto di sintesi e il parere delproponente ed elabora il parere

esaminatutti i documenti agli attise sono accettati o commentati


Regione(step 2)


Regione(step 4)

Commissione tecnica regionale (step 5)

riferisce aautorità regionali(mediante un rapporto di ricognizione)

riferisce aRegione di competenza(mediante dossier degli atti,rapporto di sintesi,parere del proponente)riferisce aCommissione tecnica regionale (mediante un rapporto di ricognizione)dichiarail progetto definitivo dello stralcio“approvato per la realizzazione”mediante una motivata decisione

Il flow chart del processo approvativo del progetto definitivo (per ogni stralcio)

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 84

volte) in un rapporto, di ricognizione (Survey

Report). Quest’ultima redige il suo motivato

rapporto, che diviene vincolante in forza d’un

apposito dispositivo di legge e riferisce al

ministero delle Infrastrutture e dei trasporti.

3.5. I PROBLEMI IRRISOLTILa procedura proposta non pretende di

risolvere tutti i problemi. Sarebbe semplici-

stico supporlo, data l’importanza dell’inve-

stimento in infrastrutture ferroviarie nella

vita stessa d’un paese. In particolare, sem-

bra inevitabile che lo sviluppo d’un proget-

to sia interessato da:

• cambi delle decisioni politiche circa la pia-

nificazione nazionale e le priorità d’investi-

mento: una durata minima di 5 anni delle

decisioni potrebbe essere proposta;

• finanziamenti non garantiti per tutti gli inve-

stimenti giudicati prioritari;

• resistenza d’alcune istituzioni allo stretto

rispetto delle procedure.

4. Passi successivi: ipotesiper un prossimo DIFFRAILDIFFRAIL II ha proposto una procedura

ragionevole, utile a mitigare il dilatarsi dei

tempi di progettazione e approvazione, l’in-

certezza dei finanziamenti, gli effetti delle

opposizioni al progetto, la sovrapposizione o

ridondanza delle competenze fra istituzioni e

altre difficoltà.

La procedura si basa sull’assunzione che

il progetto sottoposto all’approvazione

delle istituzioni sia stato dichiarato “strate-

gico” nell’interesse nazionale. Ma non dice

nulla circa:

• il “perché” e il “come” un progetto viene

dichiarato “strategico” a livello nazionale;

• in che relazione si pone un progetto strate-

gico nazionale nell’ambito della pianifica-

zione e della gerarchia strategica europea;

• con quale procedura (e criteri) l’Europa

può definire un progetto strategico e qual

è il collegamento tra questa procedura e le

procedure nazionali.

Questo potrebbe essere materia da appro-

fondire in un ulteriore step di DIFFRAIL,

così da costituire una proposta organica di

procedure che accompagnino la vita d’un

investimento.

È ancora la decisione 884/2004 a segnare

l’obiettivo: “...la Commissione, in concerto

con gli Stati membri, elabora adeguati

metodi per l’attuazione della valutazione

ambientale strategica al fine di garantire,

tra l’altro, un coordinamento adeguato, d’e-

vitare la duplicazione degli sforzi e di realiz-

zare una semplificazione e accelerazione

dei processi di pianificazione per i progetti

e i corridoi transfrontalieri”.


85

1 Il progetto è stato condotto dai signori Olov Niska, M. Antonietta Del Boccio, Johan Bergkvist, Malcolm

Lundgren, con la direzione di Nicola Mandarino e di Lena Ericsson.

NOTE

C1 15-09-2005 9:38 Pagina 85

Introduzione

L’Unione Europea con l’adozione della

decisione 1962/96/CE del 23 luglio

1996 ha emanato delle linee guida per

definire, partendo dalle reti ferroviarie

degli allora 15 paesi membri, un’unica

grande rete di trasporto transeuropea

(TEN, Trans European Network) cui si

sono più recentemente aggiunte quelle

degli altri paesi oggetto dell’ultimo allar-

gamento (decisione 884/2004/CE), che

in termini d’estensione, di dotazioni tec-

nologiche, d’accessibilità e d’interopera-

bilità fosse in grado d’assicurare un con-

sistente riequilibrio del trasporto merci

tra strada e ferrovia nonché di contribui-

re al conseguimento degli auspicati livel-

li di coesione economica e sociale,

necessari a ridurre i divari di sviluppo tra

le varie regioni che compongono il terri-

torio comunitario. In coerenza con le

determinazioni contenute nella decisione

1692/96/CE, è stato sviluppato in ambi-

to UIC il progetto denominato “European

Infrastructure Market, Capacity and

Investment” (EURAILINFRA), al quale

hanno partecipato alcuni dei maggiori

gestori europei, per la definizione d’una

metodologia che consentisse, sulla base

d’una serie d’indicatori definiti e condivi-

si nonché delle diverse prospettive

dell’UE e dei gestori nazionali, di valuta-

re e selezionare gli interventi di rimozione

dei “colli di bottiglia”, ossia delle “stroz-

zature” dalla rete TEN che nella maggio-

ranza dei casi ostacolano il consegui-

mento d’un adeguato livello di capacità

disponibile sull’infrastruttura che potreb-

be essere utilizzato in tutto o in parte per

soddisfare la prevedibile crescita della

domanda di trasporto ferroviario.

L’elemento “base” preso a riferimento per

la valutazione degli interventi di rimozione

delle strozzature dalla rete TEN è il “cor-

ridoio internazionale” alla cui strutturazio-

ne i gestori nazionali contribuiscono for-

nendo “sezioni” d’infrastruttura già esi-

stenti o in corso di realizzazione e, laddove

necessario, di nuova progettazione.

86

Valutazione degli interventi di rimozionedei “colli di bottiglia” infrastrutturali dalla rete ferroviaria europea

MARIO GOLIANI – responsabile Struttura progetti internazionali e nuovi transiti della Direzionemovimento di RFI SpAANTONIO SARNO – Struttura progetti internazionali e nuovi transiti della Direzione movimento di RFI SpA

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 86

Caratteristiche dei “corridoi internazionali”

Allo stato attuale, tuttavia, le sezioni d’in-

frastruttura individuate come parte dei

“corridoi internazionali”, a causa della

diversa evoluzione storica delle reti, pre-

sentano lungo la loro estesa disomoge-

neità tecniche, funzionali e di capacità

tali da dar luogo a strozzature che non

permettono di garantire il trasporto delle

merci e dei passeggeri, sia per il tragitto

origine/destinazione del “corridoio” sia

per le località intermedie, nella qualità

prevista e con standard di qualità, pun-

tualità e regolarità in grado d’attrarre

clientela dalle altre modalità di trasporto.

Le disomogeneità (strozzature), che in

generale si considerano come limitanti la

potenzialità dell’infrastruttura, possono

essere:

1) di tipo tecnico come le seguenti che

normalmente vengono eliminate con gli

interventi a fianco indicati:

- peso assiale: adeguamento di ponti,

di viadotti e di sovrappassi e dell’ar-

mamento;

- sagoma o gabarit: adeguamento a

uno standard omogeneo di corridoio

in corrispondenza di gallerie, di tra-

vate e d’altri ostacoli;

- energia elettrica: realizzazione del-

l’interoperabilità agli effetti dei siste-

mi di trazione dell’intero corridoio o

di tratte adeguate;

- qualità del materiale rotabile: utilizzo

di carri e mezzi di trazione con carat-

teristiche idonee, in linea con gli

standard di qualità definiti;

- lunghezza dei treni: adeguamento del

modulo dei binari per incroci e pre-

cedenze;

- peso totale dei treni: per le linee elet-

trificate adeguamento della LC (linea

di contatto) e delle SSE (sottostazioni

elettriche) al livello di potenza richiesto

per garantire la circolazione prevista;

2) di tipo funzionale direttamente connes-

se con l’andamento plano-altimetrico

del tracciato che vengono eliminate

con interventi di:

- realizzazione di varianti altimetriche

per ridurre la pendenza e consentire

un aumento del peso dei treni;

- realizzazione di varianti di tracciato

con curve di maggiore raggio di cur-

vatura, per aumentare la velocità;

3) di tipo capacitivo, cioè di carenza di

“tracce orarie” rispetto alle richieste

delle imprese di trasporto, che sono

superate attraverso i seguenti interventi:

- aumento del numero dei binari della

linea;

- adeguamento e potenziamento del-

l’impiantistica che regola il distanzia-

mento dei treni;

- adozione d’idonee misure gestionali

per l’attenuazione degli effetti negati-

vi dell’eterotachicità sull’allocazione

ottimale di capacità.

RUBRICA Valutazione degli interventi di rimozione dei “colli di bottiglia” infrastrutturali dalla rete ferroviaria europea

87

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 87

La potenzialità d’una data infrastruttura1 è

influenzata dal numero dei treni circolanti

(capacità consumata), dalla loro velocità

media, dai livelli di stabilità e puntualità

desiderati e infine dal grado d’“eterotachi-

cità”, cioè dallo scostamento della velocità

dei treni da quella “omotachica” che con-

sente l’utilizzazione ottimale, sia tecnica sia

economica, dell’infrastruttura medesima.

Localizzazionedelle “strozzature”

L’analisi dell’evoluzione del mercato ferro-

viario, ovvero la previsione del fabbisogno

di “tracce” che saranno domandate dalle

imprese di trasporto allo scenario tempo-

rale del 2015 assunto come riferimento dal

progetto EURAILINFRA, rappresenta il

punto di partenza per l’individuazione degli

interventi da attuarsi per rimuovere le

“strozzature”, interventi che in alcuni casi,

come la costruzione di nuove sezioni da

affiancare a quelle sature o di bypass di

nodi particolarmente congestionati, richie-

dono l’assunzione da parte dei gestori

nazionali d’impegni finanziari notevoli pur

in presenza di cofinanziamenti UE.

Nelle figure 1 e 2 sono illustrate le situa-

zioni che possono essere considerate

come le più ricorrenti nella valutazione

degli effetti positivi prodotti dalla rimozione

delle “strozzature”.

Pertanto, da parte dei gestori s’è ravvisata

l’opportunità d’avere uno strumento d’ana-

lisi, condiviso, per individuare, fra tutti gli

interventi proposti, quelli che contribuisco-

no maggiormente al raggiungimento degli

obiettivi comunitari, in rapporto agli investi-

menti necessari. Tenendo conto dell’evolu-

zione del fabbisogno di tracce, allo scena-

rio temporale di riferimento nelle situazioni

88

[ Argomenti ] 6

fig. 1 – Caso generale: “bottleneck” rimosso prima del punto di saturazione “I”

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 88

“con intervento” e “senza intervento”, sono

stati quantificati e individuati i flussi di traffi-

co, definite le caratteristiche tecnico/capa-

citive ritenute necessarie per l’infrastruttura

nonché gli investimenti proposti dai gestori

nazionali per l’eliminazione delle “strozzatu-

re” in relazione a quattro corridoi assunti

come campione, che ai fini del presente

studio sono stati nominati nel modo

seguente (figura 3):

• corridoio I: Rotterdam-Milano;

• corridoio II: Monaco-Verona;

• corridoio III: Metz-Strasburgo-

Lione/Barcellona-Torino;

• corridoio IV: Stoccolma-Gyor.

Per rendere l’applicazione della metodolo-

gia più semplice, senza tuttavia renderla

meno rigorosa, s’è supposto per i suddet-

ti corridoi il fabbisogno di capacità come

linearmente crescente, mentre nella realtà

la crescita dello stesso potrebbe avere

andamenti diversi dovuti alla presenza di

situazioni cosiddette di “bottlenecks” multi-

pli, ossia quelli che s’influenzano a vicenda

e che potrebbero richiedere interventi di

rimozione di “strozzature” da attuarsi in più

fasi temporali.

Valutazione degliinterventi di rimozione

I proposti interventi di rimozione delle

strozzature localizzate sui predetti corridoi,

in prima analisi, sono stati classificati in

base al volume (indice “Vol”), misurato in

tracce richieste dalle imprese di trasporto

ma non fruibili a causa del deficit di capa-

cità e, viceversa, utilizzabili a seguito del-

l’intervento, per l’intero periodo temporale,

stabilito in 15 anni, nel quale si suppone

l’investimento di rimozione della “strozza-

tura” continui a produrre effetti positivi,


89

fig. 2 – Secondo caso: “bottleneck” di capacità rimosso dopo il punto di saturazione “I”

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 89

90

[ Argomenti ] 6

fig. 3 – Corridoi esaminati nell’ambito del progetto EURAILINFRA

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 90

mentre una seconda e più significativa

classificazione degli stessi è stata esegui-

ta in base alla “produttività” (indice “Eff”:

criterio economico) misurata in

tracce/euro, ottenuta rapportando il pre-

detto volume di tracce con l’ammontare

dell’investimento corrispondente. Con i

dati forniti dai gestori è stato possibile cal-

colare anche l’importanza dell’investimen-

to (indice “Imp”: criterio tecnico/funziona-

le) ottenuto dal rapporto tra il livello di

capacità, misurato in tracce/giorno, effetti-

vamente usato allo scenario temporale di

riferimento dopo la rimozione della strozza-

tura e la capacità disponibile senza l’inter-

vento sempre misurato in tracce/giorno.

Gli interventi di rimozione proposti posso-

no quindi essere riportati in una tabella

riassuntiva e ordinati in base ai rispettivi

indici “Vol”, “Eff” e “Imp”. Significativi sono

gli ordinamenti degli interventi, in senso

decrescente, sia in base all’indice “Vol”

(indice assoluto di miglioramento) sia

all’indice “Eff” (indice di rendimento), che

permettono d’ottenere due vettori dalla cui

lettura incrociata può desumersi una lista

di priorità d’attuazione degli interventi di

rimozione dei “colli di bottiglia” localizzati su

ciascun corridoio considerato (tabella 1).

Riportando su ciascuna ordinata di due siste-

mi di assi cartesiani, rispettivamente, i valori

degli indici “Vol” ed “Eff” e su ogni ascissa

l’investimento cumulato s’osserva che gli

incrementi dell’indice “Vol” tendono a dimi-

nuire all’aumentare dell’investimento cumula-

to (ovvero l’investimento aggiuntivo effettuato


91

fig. 4 – Efficienza dell’investimento

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 91

92

[ Argomenti ] 6

Tabella 1 – Progetto EURAILINFRA Gruppo InvestimentiLista di priorità ordinaria in base all’indice “Eff”

1, 2, 3, 4 A A/B Inv X1B

Metz-Strasbourg1 S 318 260 1,223

Reding-Strasburgo

investimentolocale

20 2007 1.683.552 84.178

Mulhouse-Basilea

1 N 290 260 1,115 Terzo binario 22 2008 371.601 16.891

Bellinzona-Luino1 S/N 212 90 2,356

Saturazione dinodi e sezioni dilinea parzialmen-te a doppio bina-rio; estensione diPino-Tronzano e

Taccagno

120 2015 1.154.263 9.619

Strasburgo-Mulhouse

1 S 324 260 1,246Strasburgo-Sélestat:

terzo binario73 2008 284.180 3.893

Rosenheim S.-Kufstein

2 S 276 182 1,516

Rosenheim S.-Kiefersfeld:

segnali di bloccosupplementari

140 2012 507.967 3.628

Bettemburg-Metz1 N 250 250 1,000 Quarto binario 70 2006 164.369 2.348

Mannheim-Karlsruhe

via Graben-Neudorf/Bruchsal

1 S 464 329 1,410

Ammoderna-mento linea daGraben-Neudorf

a Karlsruhe:quadruplica-

mento

483 2015 830.250 1.719

Biasca-Bellinzona

1 S/N 340 320 1,063

Saturazione di nodi e sezionidi linea: bypass

di Bellinzona

1.000 2015 1.694.286 1.694

Berna-Spiez1 S/N 400 380 1,053

Saturazione dinodi e sezioni dilinea: terzo bina-rio Rüti-Zollikofen

e Gümlingen-Rubigen; riduzio-ne del distanzia-

mento

104 2015 106.566 1.025

Basilea-Brugg1 S/N 440 400 1,100

Saturazione dinodi e sezioni dilinea: connessio-ne F-D a Nord diBasilea; bypass

di Hochrteim(nuova linea)

1.100 2015 998.557 908

CorridoioLocalizzazione

del collo di bottiglia

Tipo di collo di bottigliaS=sezioneN=nodo

Traffico giornaliero

totale 2015 (tracce/giorno)

Capacità disponibile senza

investimenti (tracce/giorno)

ImportanzaSoluzione proposta

Investi-mento(milioni di euro)

Programmatoper (anno)

Vol Eff

segue

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 92


93

Bussoleno-Alpignano3 S 253 110 2,300

Bruzolo-Condove-Torino: tunnel

di base; quadruplicamentoBruzolo-Condove

(10 Km) e daCondove a linea

AV/AC

1.350 2015 1.076.075 797

Alpignano-BivioPronda (versoOrbassano)

3 S 236 149 1,584Quadruplicamento

da Condove a linea AV/AC

1.000 2015 540.177 540

Monaco-Rosenheim

2 S 304 258 1,178

Waldtrudering-Rosenheim:

terzo binario esegnali di blocco

addizionali

610 2015 326.619 535

Mainz/Wiesbaden-Mannheim viaWorms/Biblis/

Bensheim

1 S 408 256 1,594

Inaugurazionenuova linea

Rhein/Mainrhein/Neckar per

traffico AV (250Km/h); incremen-to capacità della

vecchia linea

1.772 2015 943.387 532

Bolzano-Trento2 S 371 282 1,316Bolzano-Bronzolo:quadruplicamento

1.500 2015 492.540 328

Luino-Laveno1 S 149 133 1,120Luino-Laveno:

raddoppio600 2015 193.664 323

Gallarate-Rho1 S 286 248 1,153

Collo di bottiglia di capacità: terzo binarioGallarate-Rho

887 2015 208819 235

Rotkreuz-Erstfeld1 S/N 376 312 1,205

Saturazione dinodi e sezioni dilinea: nuova linea

“Berglang”

1.500 2015 348.886 233

Trento-Verona2 S 296 248 1,194Blocco

automatico1.500 2015 248.772 166

Fortezza-Bolzano2 S 280 246 1,138Fortezza-Ponte

Gardena e PratoTires-Bolzano

1.500 2015 202.312 135

Innsbruck-Brennero

2 S 278 244 1,139Tunnel base

Brennero2.000 2015 210.800 105

1, 2, 3, 4 A A/B Inv X1B

CorridoioLocalizzazione

del collo di bottiglia

Tipo di collo di bottigliaS=sezioneN=nodo

Traffico giornaliero

totale 2015 (tracce/giorno)

Capacità disponibile senza

investimenti (tracce/giorno)

ImportanzaSoluzione proposta

Investi-mento(milioni di euro)

Programmatoper (anno)

Vol Eff

segue tabella 1

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 93

produce incrementi meno che proporzio-

nali dell’indice stesso: efficienza marginale

del capitale decrescente), mentre l’indice

“Eff” tende a ridursi, ovvero gli incrementi

di capitale investito rendono sempre di

meno, cioè sono a produttività decrescen-

te. Gli effetti positivi della rimozione delle

“strozzature” sono stati misurati in “numero

di tracce” differenziando le tracce passeg-

geri da quelle merci soltanto in base ai

periodi di circolazione delle stesse, assunti

rispettivamente in giorni/anno 365 e 300.

L’algoritmo di calcolo dei benefici è stato

desunto dagli schemi grafici illustrati dalle

figure 1 e 2, che simulano l’evoluzione del

fabbisogno di tracce, supposto per sempli-

cità linearmente crescente, la situazione

d’infrastruttura satura (nelle situazioni di

“strozzatura” rimossa prima e dopo il verifi-

carsi del punto di saturazione) e l’incre-

mento del numero di tracce conseguito

per il periodo temporale considerato.

Conclusioni

La valutazione degli interventi di rimozione

delle “strozzature” dalla rete TEN è stata

eseguita sulla base delle informazioni tec-

niche ed economiche rese disponibili dai

gestori e che hanno consentito di conse-

guire risultati che, pur non pretendendo

d’essere esaustivi delle problematiche

94

[ Argomenti ] 6

fig. 5 – Incremento del volume

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 94

connesse con l’individuazione della priori-

tà degli interventi da co-finanziare, sono

tuttavia in grado di fornire le indicazioni

essenziali all’UE o a un ipotetico valutatore

circa la rispondenza alle aspettative che

l’UE ripone nello sviluppo della rete TEN.

S’evidenzia che la metodologia d’analisi svi-

luppata non è quella finanziaria, in quanto la

mancanza del dato relativo all’incremento di

treni*Km (percorrenza complessiva dei

treni), pur tenuto conto che l’algoritmo di

calcolo del pedaggio della traccia/km è

reso pubblico dalle reti, non ha consentito

di calcolare né i ricavi né i costi di gestione2

connessi con l’incremento di tracce vendu-

te e di conseguenza determinare gl’indici

finanziari o di redditività, per poter tener

conto, nel classificare gli investimenti, delle

aspettative dei gestori e dei vincoli regola-

mentari dell’UE che, tra l’altro, pongono la

“non sufficiente redditività” per il gestore

proponente come requisito per l’erogazione

della quota di co-finanziamento3.

Appendice

STRATEGIE DEI GESTORIIn generale, i gestori nazionali dell’infra-

struttura operano in regime di monopolio

naturale, sostengono per la produzione di

“tracce orarie” costi che sono decrescenti

all’aumentare dell’output, quanto meno in

assenza di congestione. Di conseguenza,

indicando con “C” i costi, con “q” la quan-

tità e definendo con l’indice “n” i diversi

gestori dell’infrastruttura, s’avrà che:

C(q) < ∑ C(qk)

per ogni possibile n-pla (n>1) di vettori

(q1,…,qn), tali che

∑ qn = q ,

e, proprio perché operano nel suddetto

regime, considerato perfetto, cercano la

combinazione ottima tra prezzo unitario

(pedaggio) e quantità venduta (tracce ora-

rie richieste dalle imprese di trasporto),

che consenta d’eguagliare i ricavi margi-

nali ai costi marginali, caratteristica che

consente di massimizzare il profitto.

Le variazioni dei ricavi e dei costi d’ogni

gestore sostanzialmente dipendono,

rispettivamente, dalla quota parte delle

tracce (treni)/Km rese disponibili dalla

rimozione della strozzatura domandate

dalle imprese di trasporto e dai costi

sostenuti per garantire la circolazione delle

stesse, con l’avvertenza che mentre i rica-

vi sono, di massima, proporzionali alla

quantità di prodotto (tracce/Km) venduto, i

costi, per quanto sopra esposto, crescono

meno che proporzionalmente. Pertanto

altre e diverse classificazioni si possono

ottenere sulla base della combinazione

degli indici “Vol”, “Eff” e “Imp” e degli indi-

ci finanziari “VAN” e “TIR”.

Ciascuno dei gestori nazionali, come detto

in precedenza, opera in regime di mono-

polio naturale, produce il bene “tracce ora-

rie” e le vende alle imprese ferroviarie che,

sulla base della recente normativa emana-

ta dall’UE, possono effettuare il trasporto


95

n

k=1

n

k=1

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 95

di persone e merci in ambito sia nazionale

sia internazionale.

Pertanto si può supporre che un’aliquota “f”

dell’incremento di tracce prodotte a seguito

dell’intervento di rimozione della strozzatura

sia domandata dalle imprese ferroviarie per

il trasporto internazionale; schematizzando:

Qi = ∑ ƒkQk

con 0 ≤ ƒk per ogni “k”, dove:

Qk: quantità totale di tracce prodotte dai

gestori nazionali;

fk: aliquota di tracce utilizzata per il tra-

sporto internazionale;

Qi: quantità di tracce internazionali sulla

rete europea;

n: numero dei gestori.

Nel vendere la quantità fkQk alle imprese che

intendono usarla per il trasporto internazio-

nale, i gestori, monopolisti nell’ambito del

paese d’appartenenza, si trovano a operare

in un mercato più ampio caratterizzato dalla

presenza di più produttori di beni della stes-

sa specie (tracce orarie), che potrebbero

attuare lungo i corridoi europei, in associa-

zione a differenti politiche di prezzo, anche

differenziazioni delle tracce in termini di qua-

lità, puntualità e regolarità, al fine di renderle

più convenienti alle imprese di trasporto.

UTILIZZO DI VALUTAZIONI“MULTI-CRITERIA”Le decisioni 1692/96/CE e 884/2004/CE

concernenti la definizione d’una grande rete

di trasporto transeuropea e l’individuazione

sulla stessa di “corridoi internazionali” hanno

introdotto degli elementi che, almeno in ambi-

to internazionale, possono produrre lo svilup-

parsi d’una “concorrenzialità” tra i gestori

nazionali della quale il traffico internazionale

non potrebbe non beneficiare.

Il gestore potrebbe presentare al cofinanzia-

mento interventi che producono più benefici

per il traffico interno e meno per quello inter-

nazionale, ovvero riservare al traffico interna-

zionale una parte esigua delle tracce rese

disponibili dagli interventi di rimozione, com-

primendo in parte lo sviluppo del traffico

internazionale, che è il principale obiettivo

della politica comunitaria. Nei progetti di

rimozione delle strozzature proposti per il

cofinanziamento UE, pertanto, dovrebbero

essere distinte dal totale dell’incremento

conseguito le tracce che si presume saran-

no domandate dalle imprese ferroviarie per

effettuare il trasporto internazionale, al fine di

poter valutare sia il beneficio del gestore, in

termini di VAN e TIR finanziari, sia quello

dell’UE, VAN e TIR economici. La definizio-

ne d’una “lista di priorità ottima” d’elimina-

zione dei “bottlenecks” localizzati su ciascu-

no dei contributi dei gestori nazionali alla

rete TEN, che tenesse conto delle diverse

aspettative dell’UE e dei gestori, potrebbe

essere ottenuta ricorrendo a un’analisi

“multi-criteria”, che permettendo d’assegna-

re, nell’ottica dei vari soggetti interessati,

diversi “pesi” agli indici considerati, consen-

te, sulla base dell’indice risultante, l’ordina-

mento degli interventi di rimozione delle

strozzature in senso decrescente.

96

[ Argomenti ] 6

n

k=1

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 96

La “classifica” degli interventi localizzati sui

corridoi così ottenuta, qualora non emergano

diverse valutazioni d’“opportunità”, può esse-

re considerata come la “lista di priorità” d’at-

tuazione degli interventi che rende “ottima”,

dal punto di vista dell’UE, l’erogazione dei

cofinanziamenti previsti perché più consona

al perseguimento degli obiettivi comunitari.


97

Il coordinamento del progetto è stato assicurato da:

• direttore del progetto: Dagmar Haase (DB Netz);

• gestore del progetto: Claus Kandels (DB Netz);

• segretario del progetto: Klaas Hostra (ERRI).

Il progetto è stato sviluppato da tre gruppi orientati al “mercato”, alla “capacità” e agli “investimenti”. La materia trattata nel presente articolo si riferisce agli argomenti analizzati dal gruppo“Investimenti” composto da:

• coordinatore: M. Goliani (RFI);

• esperti: B. Belander (BV), M. Del Boccio (TAV), M. Gaspard (RFF),

M. Pohl (DB Netz), A. Sarno (RFI).

Informazioni sul progetto UIC EURAILINFRA

1 Lo studio sulla potenzialità è stato condotto sulla base delle specifiche contenute nella “UIC Leaflet 406

CAPACITY – 1a edizione settembre 2004”.

2 Nel corso dello sviluppo del progetto s’è registrato da parte dei gestori dell’infrastruttura, specialmente per i

“costi”, una certa “indisponibilità” a fornire il dato degli incrementi dei costi d’esercizio connessi con l’au-

mento della quantità di tracce vendute, in quanto considerato come “rivelatore” della propria struttura pro-

duttiva agli altri gestori nazionali che, specialmente per i traffici Est-Ovest, potrebbero usare tale dato per cali-

brare, in termini sia di qualità sia di prezzo, la propria offerta di tracce al fine di dirottare le richieste delle

imprese di trasporto sui corridoi internazionali che interessano le proprie reti.

3 Tuttavia per la determinazione dei costi e dei ricavi necessari al calcolo degli indici finanziari “VAN” (Valore

attuale netto) e “TIR” (Tasso interno di rendimento), che seppur con motivazioni contrastanti sono rilevanti

per il gestore e per l’UE, si sarebbe potuto procedere in modo convenzionale, considerando i valori medi anzi-

ché quelli effettivi ricavando il possibile incremento dei costi e la percorrenza dei treni merci e passeggeri,

rispettivamente, dalla lettura dei bilanci dei gestori interessati dai corridoi campione e dalle tabelle statisti-

che pubblicate annualmente dall’UIC, introducendo in ogni caso ulteriori elementi distorsivi nella valutazione.

NOTE

C2 15-09-2005 9:40 Pagina 97


D1 15-09-2005 9:41 Pagina 98

1. PremessaIl settore energetico mondiale è attualmente

in un periodo di transizione. Le riserve di

combustibili fossili diminuiscono gradual-

mente e il loro impiego è reso difficile da

questioni ambientali ed economiche: la sfida

per il futuro sarà quella di conciliare le due

contrastanti esigenze che vanno delineando-

si a livello globale: la crescita della domanda

mondiale d’energia e il relativo aumento del-

l’impatto ambientale dovuto alle attuali fonti

d’energia. In quest’ottica e a fini cautelativi è

nato il protocollo di Kyoto, che ha avuto il

merito di promuovere iniziative concrete per

avviare interventi finalizzati prioritariamente

all’uso razionale dell’energia, al miglioramen-

to dell’efficienza dei processi e al graduale

passaggio verso combustibili a minor conte-

nuto di carbonio.

Ogni strategia energetica sostenibile, com-

patibile in particolare con il controllo del

drammatico riscaldamento globale del pia-

neta, non può prescindere da un massiccio

ricorso alle fonti energetiche rinnovabili,

che non presentano emissioni di gas serra.

La Commissione europea, nel suo Libro

bianco sulle fonti rinnovabili d’energia, ha

stabilito l’obiettivo di coprire con queste fonti

il 12% dei consumi interni entro il 2010; per

il settore elettrico, questo corrisponde a un

obiettivo del 22,1%, da confrontare con il

13,9% del 1997.

2. Le fonti rinnovabili

Si definiscono fonti rinnovabili d’energia

quelle fonti che possono essere considerate

virtualmente inesauribili.

Esse comprendono l’energia solare che

investe la Terra e quelle che da essa deriva-

no: l’energia idroelettrica, del vento, delle

biomasse, delle onde e delle correnti.

Nel 2001 in Italia la produzione lorda d’e-

nergia elettrica da impianti alimentati da

fonti rinnovabili ha raggiunto il valore di

55.088 GWh.

Il maggiore contributo è venuto dalla produ-

zione idroelettrica, mentre le maggiori varia-

zioni percentuali si sono registrate nella pro-

duzione eolica.

99

Tra... passante... e futuro:il nuovo fotovoltaico della stazione di Torino Porta Susa

FRANCESCO BOCCHIMUZZO – responsabile team progetti Brownfield della Direzione compartimentaleinfrastruttura di Torino di RFI SpA MICHELE APICELLA – staff Unità impianti tecnologici della Direzione compartimentale infrastruttura diTorino di RFI SpA

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 99

Complessivamente la quota percentuale

d’energia elettrica prodotta da impianti ali-

mentati da fonti rinnovabili ha toccato, nel

2001, il 19,7%.

L’obiettivo indicato per l’Italia, al 2010,

dalla direttiva europea sulla promozione

delle fonti rinnovabili è pari al 25%.

3. L’effetto fotovoltaico

La tecnologia fotovoltaica appare quella che

consente il più promettente sfruttamento

delle fonti rinnovabili nel lungo termine e su

grande scala, soprattutto in paesi come

l’Italia con alti livelli d’insolazione e il cui

100

[ Argomenti ] 6

Tecnologia 1997 2002 2006 2008-2012MWe* Mtep MWe Mtep ∆ Mtep MWe Mtep ∆ Mtep MWe Mtep ∆ Mtep

Idro > 10 MW 13.942 7,365 14.300 7,550 0,186 14.500 7,656 0,292 15.000 7,920 0,556Idro ≤10 MW 2.187 1,787 2.400 1,954 0,166 2.600 2,116 0,329 3.000 2,442 0,655Geotermia 559 0,859 650 1,051 0,192 700 1,132 0,273 800 1,294 0,435Eolico 119 0,026 700 0,308 0,282 1.400 0,616 0,590 2.500 1,100 1,074Fotovoltaico 16 0,003 25 0,006 0,003 100 0,024 0,021 300 0,073 0,069Biomasse & biogas 192 0,125 380 0,502 0,377 800 1,056 0,931 2.300 3,036 2,911Rifiuti 89 0,055 350 0,385 0,330 500 0,550 0,495 800 0,880 0,825Totale 17.104 10,220 18.805 11,756 1,536 20.600 13,150 2,931 24.700 16,745 6,525(*) Potenza efficiente lorda, anche per i valori relativi agli anni successivi. Per il 1997, i dati indicati sono di fonte Enel, a esclusione del fotovoltaico (fonte Eurostat)

Tabella 1 – Situazione della produzione d’energia elettrica da fonti rinnovabili al 1997 e previsioni di sviluppo al 2008-20121

Fonte: Libro bianco per la valorizzazione energetica delle fonti rinnovabili

fig. 1 – Come sarà l’interno nuovo fabbricato viaggiatori Porta Susa

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 100

potenziale energetico fotovoltaico ammonta

a 47.000 miliardi di kWh/anno. Se ricordia-

mo che il fabbisogno elettrico nazionale s’at-

testa ai 270 miliardi di kWh/anno, discende

che utilizzare pochi per mille del potenziale

fotovoltaico potrebbe soddisfare la richiesta

complessiva d’energia del nostro paese.

L’impatto inquinante ambientale del fotovol-

taico è ridotto, ed è legato alla sola fase

produttiva dei supporti di silicio. L’esercizio

delle centrali inoltre non dà origine ad alcun

tipo d’emissione e il loro “decommissio-

ning” (dopo 25-30 anni d’esercizio) non

presenta particolari problemi. A differenza

di talune fonti rinnovabili, il fotovoltaico

beneficia dell’indipendenza del luogo d’in-

stallazione rispetto alla fonte d’energia

(eolica, idrica, biomassa). Un ulteriore pre-

gio degli impianti fotovoltaici è che sono

anche idonei ad applicazioni di tipo locale:

sono modulari e impiegabili dai milliwatt ai

megawatt, possono risolvere ovunque fab-

bisogni puntuali non estensivi ed essere

integrati negli edifici di nuova costruzione,

secondo la corretta filosofia costruttiva

delle architetture “bioclimatiche”.

4. L’impianto fotovoltaico

L’elemento base d’un impianto fotovoltaico è

la cella: essa realizza la conversione diretta

dell’energia solare in energia elettrica sfrut-

tando il fenomeno fisico dell’interazione della

radiazione luminosa con gli elettroni di valen-

za nei materiali semiconduttori.

Il materiale comunemente usato per la realiz-

zazione di celle fotovoltaiche è il silicio nelle

sue tre strutture molecolari: monocristallino,

policristallino, amorfo. Tali celle vengono col-

legate e assemblate al fine di realizzare un

elemento pratico e modulare chiamato pan-

nello. Le configurazioni dei collegamenti pos-

sibili sono varie (parallelo, serie, misto).

La scelta d’uno o più d’essi viene determinata

dalle caratteristiche richieste dall’utenza, dalla

posizione dell’impianto rispetto all’eclittica del

sole, dalla presenza periferica o perimetrale

d’elementi che possano influenzare l’esposi-

zione all’irraggiamento solare.

L’insieme del generatore fotovoltaico, del

sistema di controllo e condizionamento della

potenza costituisce l’impianto fotovoltaico.

Ne esistono fondamentalmente di due tipi:

• impianti isolati dalla rete (Stand-alone)

sono quegli impianti in cui l’energia elettri-

ca che viene prodotta in eccedenza rispet-

to al carico elettrico viene accumulata

all’interno di batterie, al fine di poter esse-

re utilizzata in momenti di bassa insolazio-

ne o di buio;

• impianti collegati alla rete (Grid Connected)

sono impianti collegati alla rete di distribu-

zione elettrica, che in questo caso funge

da accumulo infinito.

L’energia prodotta viene convertita in cor-

rente elettrica alternata e, nel caso questa

non venga utilizzata, viene immessa nella

rete elettrica nazionale e contabilizzata con

un contatore doppio, in grado di gestire la

corrente in entrata e quella in uscita.

RUBRICA Tra... passante... e futuro: il nuovo fotovoltaico della stazione di Torino Porta Susa

101

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 101

5. La nuova stazione di Torino Porta Susa

Il progetto della nuova stazione di Torino

Porta Susa è collocato all’interno d’una

serie d’interventi di potenziamento della

rete ferroviaria che la faranno diventare, nei

prossimi anni, lo scalo ferroviario più impor-

tante di Torino. Gli interventi in questione

sono: il passante ferroviario Porta Susa-

Lingotto, il nuovo collegamento diretto

Porta Susa-Porta Nuova, il quadruplica-

mento della tratta Torino Porta Susa-Torino

Stura e, non ultime per ordine d’importan-

za, le opere inerenti al “corridoio 5” e la

linea AV/AC Milano-Torino-Lione.

Per la realizzazione della nuova stazione è

prevista la presenza d’una galleria in

acciaio e vetro lunga 385 metri, larga 30,

con un’altezza variabile rispetto alla quota

stradale esterna tra i 12 e i 3 metri.

La superficie della copertura è generata da

una variazione d’archi a tre cerchi secondo

una legge lineare una volta fissato un certo

numero d’“archi chiave” del profilo.

Il problema dell’irregolarità dei moduli del

vetro è stato risolto attraverso una zonizza-

zione della superficie vetrata, dettata anche

da necessità estetiche e climatiche.

La copertura è composta di tre parti: una

parte alta piana (Zona A), una parte latera-

le a scaglie (Zone B, C, D) e un’ulteriore

parte piana in lucernario (Zona O).

Le lastre vetrate della zona O, costituite da

pannelli di 3.60m x 1.30m, sono realizzate

in vetro stratificato. La zona A che realizza

la copertura piana con chiusura all’aria e

all’acqua è costituita da pannelli di 3.60m x

1.00m in vetro stratificato 8+8.4 (pvb) mm.

Almeno uno dei due componenti è in vetro

temperato con due lastre in float chiaro, di cui

una con trattamento serigrafico monocolore.

La percentuale d’opacità dei pannelli in

questione assume valori fra il 30 e il 50%.

102

[ Argomenti ] 6

fig. 2 – Schema di principio d’un impianto Grid Connected

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 102

La parte laterale risulta realizzata con il

dispositivo delle scaglie (zona B) per assi-

curare la ventilazione naturale della galle-

ria vetrata e l’impermeabilità all’acqua.

Nella parte in cui è realizzata la curva

(zona C) sono installate scaglie trapezoi-

dali di dimensioni variabili: 3.60m x

1.45/0.65m.

L’opacità dei pannelli in questione assume

valori fra il 30 e il 40%.

Alcuni pannelli posti nella parte inferiore

(zona D) in corrispondenza della strada e

dei parcheggi sono delle griglie di ventila-

zione. Usando come riferimento la tavola

ARC 03 02 – “Dettaglio serigrafia” del

progetto esecutivo, le zone su indicate,

viste dall’alto e schiacciando in un piano

orizzontale la copertura della galleria,

assumono un andamento cromatico come

mostrato in figura 4.

Una diversa suddivisione della canna della

galleria prevede che aree con opacità

omogenea possano essere accorpate.

In tal modo s’individuano 5 zone (figura 5).


103

fig. 3 – Vista prospettica esterna nuovo fabbricato viaggiatori Porta Susa

fig. 4 – Vista schematica dall’alto delle zone della superficie vetrata

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 103

6. L’impianto fotovoltaicoproposto

L’idea di base per la realizzazione dell’impianto

fotovoltaico si propone di sostituire la serigrafia

dei pannelli opachi con celle fotovoltaiche. In

questo modo non viene inficiata la luminosità

stabilita in fase di progetto. Tuttavia c’è da

osservare che un’opacità del 50%, realizzata

con serigrafia, s’ottiene coprendo il 65% della

superficie, mentre se è realizzata con celle foto-

voltaiche s’ottiene coprendo il 50% della

superficie, essendo le celle stesse completa-

mente opache. Noti la superficie di ciascun

pannello e il fattore di riempimento (assunto

coincidente con il fattore d’opacità) degli stessi

è possibile stimare la superficie utile per il foto-

voltaico: esplicitando i dati di tabella 3, rag-

gruppandoli in funzione delle zone omogenee

L1 … L5, s’ottiene il risultato presentato in

tabella 4. Ipotizzando che la potenza di picco

prodotta sia 125 Wp a metro quadro ovunque

(trascurando che nella zona C s’intende instal-

lare celle al silicio policristallino a rendimento

leggermente inferiore rispetto a quelle con sili-

cio monocristallino), s’ottengono i dati esplici-

tati nella seconda colonna di tabella 4.

L’analisi condotta, ipotizzando la semplice

sostituzione di pannelli serigrafati con pannelli

fotovoltaici con lo stesso grado d’opacità, con-

sente di stimare che s’è in grado di produrre

una potenza di picco pari a 765 KWp.

104

[ Argomenti ] 6

fig. 5 – Vista schematica delle zone a opacità omogenea

50% 40% 30%

Pannelli tipo O 210 0 0

Pannelli tipo A 1.168 324 26

Pannelli tipo B 304 922 164

Pannelli tipo C 0 0 635

Tabella 2 – Numero dei pannelli coinvolti in funzione dell’opacità

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 104

6.1. LA STIMA DELL’ENERGIAPRODUCIBILEPer la stima dell’energia è stata impiegata

un’applicazione disponibile on line

basata sul sistema GIS reperibile sul sito

http://re.jrc.cec.eu.int/prgis/pv/ e realizzato

con il patrocinio del Centro di ricerca della

Commissione europea. I parametri inseriti

nel sistema sono i seguenti:

• coordinate geografiche che identificano la

città di Torino:

– 45°3’58" Nord, 7°37’39" Est;

– altitudine: 236 m slm;

• stima del rendimento dell’impianto fotovol-

taico: 85%;

• orientamento dei pannelli fotovoltaici:

– la canna della galleria segue con

buona approssimazione la direzione

Nord-Sud; la sezione trasversale


105

Superficie coperta (mq)

50% 40% 30%

Pannelli di tipo O 975,2 0 0

Pannelli di tipo A 4.204,8 1.166,4 93,6

Pannelli di tipo B 1.236,7 3.750,7 667,1

Pannelli di tipo C 0 0 2.400,3

Totale 6.416,7 4.917,1 3.161,0

Tabella 3 – Superficie utile per il fotovoltaico

Tabella 4 – Superficie e potenza per aree d’opacità omogenea

fig. 6 – Come sarà l’interno nuovo fabbricato viaggiatoriPorta Susa da piano marciapiede

Superficie (mq) Potenza (Wp)

Zona L1 1.032,13 38.705

Zona L2 3.006,95 143.492

Zona L3 6.416,71 401.045

Zona L4 3.006,95 143.492

Zona L5 1.032,13 38.705

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 105

avendo la forma d’una cupola schiac-

ciata può essere schematizzata con un

rettangolo in cui il lato più lungo (paral-

lelo alla superficie terrestre) è rappre-

sentativo delle zone L2, L3, L4, mentre

i lati minori (perpendicolari alla superfi-

cie terrestre) sono le zone L1 e L5,

poste rispettivamente a Ovest e a Est.

Il valore fornito dal sistema dell’energia

prodotta in un anno è pari a 825.325 [KWh].

Tale valore si può ottenere anche utilizzan-

do la formula usata in letteratura per la

stima dell’energia prodotta dall’impianto in

un anno ETU = P0 x Yr x 85% = 854.919

[KWh], dove Yr = 1314 h_d-1sono le ore di

sole equivalenti annue sulla città di Torino2,

85% è il rendimento stimato dell’impianto

fotovoltaico, P0 = 765.439 Wp è la potenza

del generatore fotovoltaico.

L’errore relativo tra i 2 valori è di circa il 3.6%

ed è giustificabile con il fatto che i calcoli ese-

guiti con il simulatore tengono conto anche del-

l’inclinazione e dell’orientamento dei pannelli.

6.2. LA SOLUZIONE PROGETTUALELe zone L1 … L5 precedentemente

descritte, caratterizzate da moduli con lo

stesso grado d’opacità e quindi in grado di

produrre la stessa potenza Wp, definisco-

no il criterio con il quale dev’essere realiz-

zato l’accorpamento tra pannelli del gene-

ratore fotovoltaico.

Il collegamento in serie e parallelo dei pan-

nelli stessi dev’essere organizzato in modo

funzionalmente ottimale per garantire il

massimo rendimento impiantistico.

Un’ulteriore considerazione che ha spinto

la scelta di tale criterio d’aggregazione si

riconduce alla posizione che le zone occu-

pano nella topologia della canna della gal-

leria: i pannelli che le costituiscono, infatti,

sono disposti lungo tutta la sua lunghezza

e vengono irradiati istantaneamente con lo

stesso angolo d’incidenza.

A ciascuna zona verrà collegato un inver-

ter di caratteristiche elettriche opportune

in grado di lavorare al meglio delle sue

106

[ Argomenti ] 6

fig. 7 – La potenza di picco generata dall’impianto fotovoltaico (come da tabella 4)

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 106

potenzialità; è prevista inoltre l’installazio-

ne d’un ulteriore inverter che possa funge-

re da riserva calda per sopperire a even-

tuali malfunzionamenti.

Per non abbassare il rendimento comples-

sivo dell’impianto si ritiene che una solu-

zione ottimale possa essere la seguente:

• 2 inverter di potenza che lavorino in cop-

pia per la zona L3;

• 2 inverter, anche questi di potenza, che

operino rispettivamente per le zone L2

e L4;

• 30 inverter a bassa potenza che colle-

ghino i moduli (costituiti da celle in silicio

policristallino) delle zone L1 e L5.

La scelta d’utilizzare entrambe le tipologie

d’inverter può essere ricondotta a due

motivi sostanziali: una gestione più dinami-

ca e flessibile delle zone a più basso ren-

dimento (dovuto all’uso di pannelli al silicio

policristallino) e irraggiamento (posizione

sfavorevole nei confronti dell’incidenza

della luce); la possibilità di sperimentare e

testare le opzioni che sono tecnologica-

mente offerte dal mercato.

Per evitare inconvenienti nel trasporto e

nella trasformazione d’energia, s’è pensa-

to d’usare inverter di piccola taglia che

possano collegarsi direttamente alla rete

elettrica tradizionale a 220V monofase.

Per gli inverter di potenza la soluzione più

vantaggiosa potrebbe essere quella d’ot-


107

fig. 8 – Schema unificato dell’impianto fotovoltaico

fig. 9 – Esterno nuovo fabbricato viaggiatori Porta Susa

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 107

tenere una tensione trifase a 400V da atte-

stare in una cabina di distribuzione della

società che gestisce la fornitura d’energia

elettrica3.

La scelta di dotare le zone L1 e L5 di sili-

cio policristallino piuttosto che di silicio

monocristallino come nelle altre zone è det-

tata da motivi estetici indicati da esigenze

architettoniche.

Tale decisione è stata avallata anche da con-

siderazioni tecniche, in quanto il rendimento

delle due tipologie di silicio non è così diffe-

rente come nel passato.

7. Valutazione dei costi

Le voci che costituiscono il costo d’un siste-

ma fotovoltaico sono:

1. costi d’investimento;

2. costi d’esercizio (manutenzione e personale);

3. altri costi (assicurazioni e tasse).

A sua volta il costo d’investimento può esse-

re esplicitato come indicato in tabella 5.

Tale stima è stata effettuata considerando i

valori riassunti nella tabella 6; il valore dei vari

costi/prezzi è stato ottenuto da indagini di mer-

cato e da visite presso produttori e/o fornitori.

108

[ Argomenti ] 6

Tabella 5 – Costi d’investimento (in euro)

Costo del solo silicio per l’intera copertura (sup. coperta dal Si: 6.124 m2) 1.607.550

Costo della realizzazione del pannello* 865.604

Costo degli interruttori di bassa potenza 300.000

Costo della logica di controllo 5.000

Costo dei quadri di BT e MT + accessori per il cablaggio 200.000

Costo degli inverter di bassa potenza 84.000

Costo delle centrali di conversione 770.000

Costo dei locali 30.000

Costo della manodopera [30%] 1.158.646

Costo complessivo dell’impianto 5.020.800

(*) Escluso costo del silicio (contemplato nella voce precedente) e del vetro (già stimato nel progetto di realizzazionedella copertura originaria). Il numero di tali pannelli è 3.753

Costo del silicio dei moduli FV al m2

(sapendo che 12cm x 12cm = 144 cm2 costano 3 E)* 210 E/m2

Prezzo del silicio = costo + 25% 262,5 E/m2

Prezzo del modulo = prezzo del silicio (65%) + prezzo realizzazione pannello (35%) circa 403,8 E/m2

Prezzo dei moduli per l’intera copertura** 2.473.154 E

(*) Costo del silicio alla ditta produttrice di pannelli fotovoltaico. A questo va sommato un ricarico che può essere stimato in circa il 25%.

(**) (Prezzo del silicio/65%) x A. A = 6.124 m2: corrisponde ai metri quadri di silicio sull’intera copertura

Tabella 6 – Prezzi e costi di mercato dei materiali

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 108

8. Conclusioni

Ultimata la fase di transizione, durante la

quale il monolite Ferrovie dello Stato è

stato diviso in più società caratterizzate

da un loro core business, ecco che il mai

tramontato fasto e prestigio ricomincia a

essere proprio d’una società quale RFI.

Il meticoloso lavoro svolto in sordina e

nell’ombra per garantire l’efficienza delle

infrastrutture viene oggi affiancato a pro-

getti d’alta ingegneria e d’innovazione

architettonica che renderanno le stazioni

di domani vere opere d’arte da ammirare

e visitare.

Al fine di realizzare l’impianto fotovoltai-

co di Torino Porta Susa con le più

moderne e affidabili soluzioni industriali,

sono stati intessuti numerosi contatti con

ditte produttrici di silicio, pannelli FV e

inverter; la partecipazione a convegni

nazionali e internazionali, le visite presso

centri di ricerca quali JRC di Ispra,

ENEA e CNR nonché a strutture preesi-

stenti già funzionanti hanno consentito di

percepire lo stato dell’arte e dettato quali

sono le migliori scelte progettuali oggi

attuabili.

Notevole è stata anche la ricerca bibliogra-

fica – libri, siti Internet, norme CEI, data-

sheet dei componenti, pubblicazioni –, che

integrata con consulenze d’esperti del set-

tore ha creato un background di conoscen-

ze che è ormai patrimonio di RFI. Questa è

la strada da seguire: ricerca, investimenti

e presenza negli ambienti scientifici, ed

essere un volano per un paese che deve

crescere al pari degli altri.


109

1 L’energia elettrica è convertita in Mtep usando il principio di sostituzione, con l’equivalenza 2.200 Mcal/MWh

(convenzione italiana) e tenendo conto che 1 Mtep = 1010 Mcal.

2 Tale dato è stato estrapolato da Internet e cita come fonte di riferimento le norme UNI10349 e l’Atlante

europeo; è stato inoltre fatto un controllo della bontà di tale valore usando dati contenuti su un database

europeo reperibile al sito www.satel-light.com.

3 Tale soluzione merita ulteriori considerazioni e approfondimenti che sono a oggi in via di definizione con

la società fornitrice d’energia elettrica.

NOTE

D1 15-09-2005 9:41 Pagina 109

MezzogiornoRUBRICA

E1 15-09-2005 9:42 Pagina 110

Lo sviluppo dei trasporti al Sud è stra-

tegico per l’Italia ed è condizione

necessaria per avvicinare il Meridione

all’Europa, favorendo gli scambi di persone

e merci. Il Gruppo Ferrovie dello Stato, in

generale, e Trenitalia, in particolare, hanno

avviato negli ultimi tempi ingenti politiche

d’investimento, avendo di mira la crescita del

benessere delle popolazioni del Sud.

La mole d’investimenti (figura 1) previsti non

ha eguali nel panorama economico Italiano.

I piani approntati, grazie agli ingenti stanzia-

menti previsti, si trasformeranno in azioni con-

crete dirette a un drastico miglioramento dei

servizi offerti. In particolare, gli investimenti in

materiale rotabile, che più direttamente hanno

un impatto sulle percezione del cliente, hanno

un peso senza eguali a partire dal 2005.

111

Trenitalia per far crescere il Mezzogiorno

PAOLO GAGLIARDO – direttore della Direzione marketing di Trenitalia SpA

2000 2001 2002

Infrastruttura

2003 2004 2005 2006 2007 2008

2,8

3,6

0,8

3,8

4,7

0,9

4,4

5,5

1,1

5,8

7,0

1,2

6,6

7,8

1,2

6,6

8,7

2,1

7,2

9,8

2,6

7,2

9,6

2,4

7,2

9,1

1,9

Materiale rotabile

fig. 1 – Investimenti Gruppo FS (miliardi di euro)

E1 15-09-2005 9:42 Pagina 111

Le innovazioni nella flotta

Partendo dalla considerazione che il materia-

le rotabile costituisce l’interfaccia tangibile

del rapporto azienda/cliente nell’erogazione

del servizio di trasporto, le principali innova-

zioni sono concentrate proprio nel rinnova-

mento complessivo della flotta, caratterizzata

attualmente dall’elevata età media, con con-

seguenze sull’affidabilità, sul comfort e sul

senso di qualità complessivo. Alcuni esempi

concreti: il Minuetto è il nuovo treno da 345

posti per il trasporto regionale, progettato

con caratteristiche tali da soddisfare le esi-

genze di comfort, silenziosità di marcia e ser-

vizi a bordo. Non a caso per la progettazione

ci si è affidati a Giugiaro. La flessibilità e la

maneggevolezza rendono questo treno adat-

to alle relazioni dove il traffico non è partico-

larmente denso. Dei 200 esemplari ordinati,

circa 80 sono quelli destinati al Mezzogiorno,

ed è in fase di definizione l’accordo con la

Regione Sardegna (figura 2).

A oggi, grazie anche al contributo delle

Regioni e del CIPE, sono già stati conse-

gnati e circolano regolarmente 5 treni in

Sicilia, 4 in Puglia, 6 in Campania e uno in

Calabria.

Sui tragitti dove, al contrario, il traffico pre-

senta picchi più elevati, la flotta dei treni

regionali ha visto l’avvento, a partire dall’a-

prile del 2005, delle nuovissime carrozze di

tipo “Vivalto”; si tratta di vetture ad alta

capacità, climatizzate, dotate d’efficaci tec-

nologie audio-video e attrezzate per ricevere

la clientela diversamente abile. Anche in

questo caso al Sud è destinata una quota

importante delle 450 carrozze ordinate per

l’intera rete italiana.

Ulteriori interventi d’ammodernamento di

treni già circolanti, per un investimento di

20 milioni di euro, interessano 132 carrozze

e 8 carrozze cosiddette semi-pilota impie-

gate nel trasporto regionale in Calabria.

Ma il Mezzogiorno è interessato anche dai

collegamenti di lunga percorrenza con la flot-

112

[ Argomenti ] 6

fig. 2 – La distibuzione dei Minuetto nelle regioni del Mezzogiorno

E1 15-09-2005 9:42 Pagina 112

ta degli Intercity Plus: a oggi sono già 38 i

convogli completamente ristrutturati, su un

piano complessivo di 120 treni, che circolano

collegando le principali città del Sud con il

Centro e il Nord Italia. Il pubblico mostra di

gradire particolarmente questi nuovi treni,

il cui comfort a bordo è fortemente migliorato.

Le innovazioni di marketing

La vera novità è sicuramente l’introduzione del

TrenOK sulla linea Roma-Bari. Dopo l’inco-

raggiante esperimento sui collegamenti per

Milano, il 15 marzo è stato lanciato il servizio

verso Bari, con la possibilità d’acquistare i

biglietti a partire da soli 9 euro.

Dalla Puglia e dalla Campania v’è ora la pos-

sibilità di raggiungere la capitale a prezzi

davvero accessibili (figura 3).

Tale servizio low cost non è pensato sola-

mente per fronteggiare la concorrenza delle

compagnie aeree low cost, sempre più inte-

ressate al mercato italiano. TrenOK ha come

ulteriore obiettivo quello di far riscoprire

il treno come valida alternativa all’utilizzo ora-

mai stressante dell’automobile, e permette di

generare nuovo mercato andando incontro

alla domanda di quei clienti che non avreb-

bero viaggiato con il treno alle normali tariffe.

Più in generale, TrenOK testimonia una stra-

tegia marketing Trenitalia, sempre più orien-

tata a migliorare creativamente il servizio e in

generale la qualità della vita ai clienti. E la

risposta della clientela non ha tardato ad arri-

vare: migliaia di richieste hanno esaurito rapi-

damente i posti disponibili.

Sulla stessa falsariga strategica l’offerta

2005 di Trenitalia ha visto tante novità.

Alcuni esempi: l’introduzione, per la prima

volta, del collegamento Eurostar Napoli-

Udine; la possibilità di viaggiare con il lusso

d’un grande albergo sul nuovo vagone letto

Excelsior da Roma a Palermo (in cui si può

addirittura pernottare in suite matrimoniale);

i nuovi collegamenti da Napoli alla Costa

Azzurra (utili soprattutto durante l’estate);

migliorati anche i collegamenti dalla Sicilia e

dalla Calabria verso il Nord, con nuovi orari

e maggiori fermate.

RUBRICA Trenitalia per far crescere il Mezzogiorno

113

fig. 3 – Il servizio TrenOK fra Roma e Bari

ROMA T

IBURTI

NA

CASERTA

ARIANO IR

P.

FOGGIA

BARLETT

A

TRANI

BISCEGLIE

MOLF

ETTA

BARI

5:10

E1 15-09-2005 9:42 Pagina 113

Non stiamo qui a citare tutto il già fatto, ma

diamo un’occhiata anche al futuro prossimo:

su alcune delle principali relazioni verso il Sud

saranno sperimentati nuovi servizi d’intratteni-

mento e animazione per i bambini viaggiatori

per farli divertire durante i lunghi viaggi e alle-

viare un po’ le fatiche dei genitori.

Questo e tanto altro.

E naturalmente poi l’avvio dell’esercizio del-

l’alta velocità sulla tratta Roma-Napoli, un’o-

pera in grado di rivoluzionare la geografia

delle due aree metropolitane, con una dura-

ta del percorso che s’abbassa notevolmente

e una qualità di viaggio e puntualità stato del-

l’arte. E, come ricaduta di questo, il conse-

guente alleggerimento della linea storica a

vantaggio dei servizi più tradizionali.

A fronte di tutto questo, elemento cardine

della strategia Trenitalia è accelerare lo svi-

luppo della mobilità locale in risposta alle esi-

genze dei sistemi urbani.

In particolare nelle grandi aree metropolitane,

come quelle di Napoli, Bari e Palermo, i servi-

zi del trasporto regionale su ferro si propon-

gono come valida alternativa ai problemi del

traffico automobilistico, garantendo non solo

i collegamenti con i capoluoghi, ma anche la

più efficace forma di penetrazione nei centri

urbani. A Palermo, per esempio, è ormai atti-

vo da oltre tre anni il comodo servizio di colle-

gamento del capoluogo con l’aeroporto

Falcone-Borsellino (Trinacria Express).

Per raggiungere obiettivi di servizio sempre

più soddisfacenti, Trenitalia opera sia nel

114

[ Argomenti ] 6

E1 15-09-2005 9:42 Pagina 114

campo dell’incentivazione delle integrazioni

tariffarie sia nel campo delle innovazioni.

Unico, l’integrazione tariffaria realizzata in

Campania, è ormai un case study preso a

modello da più parti, anche internazionali.

Infine, elemento importantissimo, migliorare

decisamente la qualità del servizio.

Nell’ambito delle iniziative d’assistenza e d’a-

scolto della clientela, su alcune linee di

Campania, Calabria e Sicilia è stato recente-

mente istituito il servizio degli assistenti della

linea, che vede impegnato personale d’eleva-

ta professionalità con l’obiettivo d’anticipare e

favorire la risoluzione delle criticità di viaggio.

Le stazioni come luogodi collegamentocon le città

Per migliorare i servizi alla clientela nelle stazio-

ni del Centro-Sud, soprattutto in quelle non

presenziate da personale Trenitalia, sono state

installate 280 biglietterie self-service e 320

monitor informativi, cui si aggiungeranno entro

l’anno altre 120 self-service.

Ma la principale novità per le stazioni, che vede

questa volta impegnato l’intero Gruppo

Ferrovie dello Stato, è sicuramente l’avvio dei

lavori di ristrutturazione della stazione di Napoli

Centrale nel mese d’aprile 2005. Il programma

di riqualificazione del vecchio edificio datato

1960 prevede investimenti per 45 milioni d’eu-

ro, con una durata dei lavori di circa 24 mesi.

Una stazione rinnovata riuscirà a catalizzare le

energie verso un generale miglioramento dei

servizi a terra e, perché no, verso lo sviluppo di

profittevoli iniziative economiche in grado di

generare, anche attraverso l’indotto, un impat-

to positivo sull’intera area di riferimento.

Il trasporto delle merci

Continua l’impegno di Trenitalia – Direzione

logistica – per lo sviluppo del trasporto merci,

in particolare del traffico combinato, da e per il

Meridione con il potenziamento degli scali inter-

modali, con l’introduzione di nuove tecnologie e

con l’offerta di nuovi servizi. Anche le società

controllate hanno avviato piani di sviluppo nei

grandi interporti, come ad esempio quello di

Marcianise. Sono state realizzate importanti ini-

ziative commerciali come i contratti in “qualità”

che prevedono l’assunzione sia da parte dell’a-

zienda sia del cliente d’impegni di regolarità e

puntualità con compensazioni economiche in

caso di mancato rispetto. Trenitalia è stata la

prima impresa europea a sottoscrivere questo

tipo di contratto con i clienti del prodotto a

RUBRICA Trenitalia per far crescere il Mezzogiorno

115

E1 15-09-2005 9:42 Pagina 115

“treno completo”. È stata accolta con molto

interesse da parte della clientela l’attivazione

del sito www.cargo.trenitalia.it, che permette

ai clienti titolari d’un contratto di trasporto

d’accedere, tramite password, all’area loro

riservata, a funzionalità operative connesse al

trasporto (il sistema di tracking and tracing; la

lettera di vettura elettronica; la richiesta di

carri on line, l’accesso ai propri contratti). In

particolare attraverso il nuovo sistema di trac-

king and tracing è possibile verificare on line la

posizione dei carri che trasportano le merci.

Conclusioni

Come abbiamo cercato di riassumere, dun-

que, Trenitalia è impegnata in un generale e

decisivo sforzo a tutti i livelli, guidata da una

vera e propria “ossessione per il cliente”,

quest’ultimo vero e unico giudice della nostra

efficacia aziendale. Lo sforzo nei prossimi

anni, che è già stato avviato concretamente,

sarà quello di colmare i divari che ancora per-

sistono tra le regioni italiane, fornendo un’ef-

ficace risposta alla domanda di mobilità, di

persone e merci. Oggi si presenta un’occa-

sione unica, quella di disporre d’investimenti

robusti per supportare i piani di ristrutturazio-

ne, un’occasione che Trenitalia, tutta la gente

di Trenitalia, non vuole mancare. L’obiettivo

finale è quello d’essere riconosciuti dai nostri

clienti, dagli italiani, come un’azienda che ha

intrapreso una strada da leader di cui essere

orgogliosi per la qualità del servizio.

116

[ Argomenti ] 6

E1 15-09-2005 9:42 Pagina 116

Cenni storici

L’avvento della macchina a vapore nel XVIII

secolo sconvolge e accelera in tutta Europa i

processi produttivi e la vita stessa dei cittadini.

Nel XIX secolo il treno diventa protagonista

dello sviluppo dell’economia e la stazione

ferroviaria si configura, ancor prima che

come complesso architettonico, come il sim-

bolo della modernità dell’epoca, come l’e-

sempio di un’ingegneria e di un’architettura

funzionale d’estremo interesse e del legame

della città, per il tramite della strada ferrata,

con il resto del paese e del mondo.

La Sicilia non si sottrae a questa rivoluzione

culturale, e all’epoca dei Florio diviene teatro

117

Il progetto di riqualificazionedella stazione di Trapani

FILIPPO PALAZZO – responsabile della Business Unit Pegasus di RFI SpAFERDINANDO VERACE – project engineer della Business Unit Pegasus di RFI SpA

L’interno della stazione con il caratteristico por tico con volta a botte, oggi non più esistente(riproduzione di M. Fundarò)

E2 15-09-2005 9:43 Pagina 117

di numerose iniziative imprenditoriali nei vari

settori produttivi. La città di Trapani, estrema

propaggine della nazione, sente ancor di più

questa necessità di sentirsi collegata con il

resto del paese e fin dai primi anni del nuovo

regno d’Italia si pensa di realizzare il proget-

to per la ferrovia Trapani-Palermo. Tale inizia-

tiva viene inserita nell’ambito del piano d’am-

pliamento della città, redatto dall’ingegner

Giuseppe Adragna Vairo e approvato tra

il 1865 e il 1869.

Il nuovo piano prevede l’espansione della

città secondo un impianto a scacchiera

molto rigido risultante da una ripetizione d’un

modulo di base quasi sempre a pianta ret-

tangolare. Fa da cerniera fra la città storica e

la nuova espansione una zona filtro destinata

a giardini pubblici, la Villa Margherita, mentre

un grande invaso, l’attuale piazza Vittorio

Emanuele, definisce il punto di partenza del

nuovo asse viario principale, l’odierna via

Fardella. Per la realizzazione della stazione

ferroviaria si sceglie un’area limitrofa rica-

dente innanzi all’antica salina del Collegio,

oggi completamente inglobata nel cuore

dell’abitato. L’iniziativa della ferrovia Palermo-

Marsala-Trapani, nata per dare nuovo impulso

al commercio dei prodotti agroalimentari sici-

liani e soprattutto del sale, viene promossa da

un consorzio interprovinciale costituitosi per

l’occasione, denominato Società per la ferrovia

sicula occidentale, che annovera tra i suoi con-

siglieri anche Ignazio Florio, grande mecena-

te dell’imprenditoria siciliana dell’Ottocento.

Nel 1875, superati ostacoli politici e buro-

cratici, viene sottoscritto il contratto con la

118

[ Argomenti ] 6

Il fabbricato viaggiatori ai primi anni del ’900. Sulla destra, in secondo piano, il deposito merci condue fornici in facciata (riproduzione di M. Fundarò)

E2 15-09-2005 9:43 Pagina 118

società francese Lercanne Perdoux, alla

quale viene messa a disposizione per la rea-

lizzazione dell’edificio della stazione e degli

impianti connessi e pertinenti un’area della

Salina del Collegio di 42.649 mq, laterale al

gasometro. In 10.000 lire viene stabilito il

prezzo del terreno, per il cui utilizzo si rende

necessaria un’opera di bonifica (delibera

consiliare del 15 febbraio 1879).

L’edificio della stazione sorge nel 1880 e

nello stesso anno entra in funzione il primo

tratto della linea Trapani-Marsala.

Le vicende storiche della realizzazione della

fabbrica sono frutto d’ampliamenti e stratifi-

cazioni avvenute per far fronte alle nuove

esigenze, dettate dai tempi, cui l’edificio

deve di volta in volta adeguarsi. Risulta, infat-

ti, che il primo impianto riguarda i due corpi

di fabbrica disposti a L, sulla piazza Umberto

I, rivolti rispettivamente a settentrione e a

occidente. Il manufatto rivolto a occidente è

costituto da una sola elevazione nelle ali late-

rali e da due elevazioni nel partito centrale al

cui sommo è posto ancora oggi un orologio

di coronamento. Il corpo rivolto a settentrio-

ne si compone invece d’una sola elevazione.

Tale situazione è documentata da elaborati

grafici prospettici e da sezioni effettuati il 14

marzo 1935 da N. Faraone.

Da un altro elaborato grafico planimetrico,

datato agosto 1948, risulta edificato nelle

sue due elevazioni il corpo di fabbrica che

s’attesta perpendicolarmente al prospetto

settentrionale. A tale data la configurazione

planimetrica è uguale a quella odierna; alti-

metricamente, invece, non sono ancora

state edificate la seconda elevazione del

corpo posto a settentrione e la seconda ele-

vazione dei partiti laterali del corpo con l’o-

rologio posto a occidente che, insieme ad

altri corpi, sono frutto d’interventi successivi.

Da qualche decennio s’è acquisita una con-

sapevolezza del ruolo che i beni ferroviari

hanno svolto all’interno delle città e s’è dato

inizio a un movimento di valorizzazione e

riabilitazione nei confronti del patrimonio tec-

nico e architettonico che costituiscono.

RUBRICA Il progetto di riqualificazione della stazione di Trapani

119

La stazione in una cartolina dei primi del ’900 nellasua stesura originaria prima della sopraelevazionedelle ali laterali del fabbricato viaggiatori (prospettooccidentale) e della sopraelevazione e ampliamentodel prospetto settentrionale (riproduzione di M. Fundarò)

E2 15-09-2005 9:43 Pagina 119

Il recupero architettonico e la riconversione

funzionale della stazione di Trapani s’inseri-

scono nell’ambito dell’imponente programma

di rifunzionalizzazione delle stazioni ferroviarie

italiane, avviato da alcuni anni attraverso i

programmi Grandi Stazioni, Centostazioni e,

nel caso, Pegasus, Business Unit creata

ad hoc da RFI per la gestione e la riqualifica-

zione delle stazioni del Sud Italia. Il progetto

Pegasus, infatti, interessa 101 scali di

Abruzzo, Basilicata, Calabria, Campania,

Molise, Puglia, Sardegna e Sicilia.

Il progetto

Il complesso architettonico che costituisce la

stazione ferroviaria di Trapani nasce, come

detto, dall’aggregazione e dall’ampliamento di

diversi corpi di fabbrica che hanno conferito

all’impianto, nel tempo, la configurazione odier-

na. Nel sistema urbano l’ubicazione del com-

plesso, che prospetta sulla piazza Umberto I,

costituisce punto di mediazione fra la città sto-

rica, il porto e la nuova espansione urbana.

Ciò consente una sua connotazione non solo

quale elemento di cerniera tra questi contesti

urbani, ma anche, per la vicinanza del palazzo

di Giustizia, del palazzo della Provincia e del

palazzo municipale, quale punto di riferimento

visuale e formale di quest’area della città.

Obiettivo del progetto di riqualificazione, nel

rispetto dei pregi architettonici originari e pro-

ponendosi di rimediare agli effetti d’interventi

discontinui realizzati negli anni 50 e 60, è quel-

lo d’adeguare a nuove esigenze un contenitore

pensato e progettato più d’un secolo fa, con l’i-

dea d’utilizzarlo non solo come stazione ferro-

viaria, ma anche come centro di più ampie

valenze, attraverso servizi rivolti ai viaggiatori e

ai cittadini. Le destinazioni sono le più varie, da

quella commerciale a quella d’intrattenimento

culturale e di nuovo punto d’aggregazione della

120

[ Argomenti ] 6

Pianta della città di Trapani, 1890. A tale data è leggibile l’impianto planimetrico della stazione ferroviaria, per laquale si scelse un’area ricadente innanzi alla Salina del Collegio

E2 15-09-2005 9:43 Pagina 120


121

Atrio interno dell’attuale stazione

Atrio interno della futura stazione

E2 15-09-2005 9:43 Pagina 121

città con la valorizzazione anche dello spazio

della corte centrale, esistente all’interno del

complesso della stazione, ampliato arretrando il

terminale dei binari. Diversi sono i momenti fon-

damentali dell’intervento progettuale, che pre-

vede da un lato la manutenzione dei paramenti

di facciata e delle strutture storicizzate e dall’al-

tro il riutilizzo degli spazi attraverso il progetto

d’un loro adeguamento alle nuove destinazioni

d’uso, nonché il recupero dell’area interna.

Elementi guida delle scelte progettuali sono

l’organizzazione razionalizzata dei flussi e dei

percorsi, la leggibilità dello spazio, il ruolo fon-

damentale affidato alla luce naturale, la qualità

dei servizi offerti al pubblico, l’ottimizzazione del

posizionamento delle attività di servizio e di

commercio in funzione dei flussi d’attraversa-

mento. In quest’ottica s’è riprogettato un per-

corso storico coperto, ancora oggi esistente

anche se fortemente alterato e modificato nelle

sue forme architettoniche. Tale percorso con-

sentirà l’accesso alle attività commerciali previ-

ste al piano terra che prospetteranno sulla piaz-

za interna. La hall della stazione, pesantemente

trasformata nel tempo con interventi non con-

soni alla dignità del manufatto architettonico,

viene ridisegnata nella sua spazialità interna,

esaltandone la nuova valenza d’elemento di

raccordo e divenendo, così, luogo baricentrico

tra le due piazze, quella più specificamente

urbana e quella della corte all’interno del com-

plesso della stazione ampliata con la realizza-

zione dell’arretramento dei binari. La corte inter-

na avrà una nuova valenza d’architettura e strut-

tura specificamente urbana al tempo stesso.

Il “volume” della nuova piazza viene definito

dalla realizzazione d’una grande copertura,

volutamente fuori scala, che si porrà come una

sorta di nuova “Porta della città”. La copertura,

sostenuta da piedritti e da un pilone centrale di

sezione circolare di diametro variabile da 60

centimetri a 1 metro, sarà realizzata con strut-

tura in acciaio rivestita superiormente con pan-

nelli di rame e, sull’intradosso, con pannelli in

materiale composito. Sul pilone centrale ver-

ranno agganciati, in testa e al piede, tiranti in

acciaio. Per la corte centrale si prevede una

nuova pavimentazione realizzata con una pietra

locale e, in corrispondenza del tracciato dei

vecchi binari, già dismessi e in parte da di-

smettere in questa fase, l’utilizzo di pietra di tipo

diverso che possa, attraverso il disegno di pic-

cole corsie, evocare visivamente il vecchio per-

corso ferrato. Tale materiale, talora, prenderà

corpo innalzandosi e trasformandosi in sedute

e piani d’appoggio. S’interviene sul monumen-

tale fabbricato viaggiatori, sull’edificio attuale

sede della mensa dei locali del dopolavoro e

sui modesti edifici adibiti rispettivamente a vani

servizi igienici e a sede della casermetta della

Polfer. Al piano terra del fabbricato viaggiatori,

attraverso l’attuale fornice d’accesso, sul pro-

spetto posto a occidente, si verrà condotti nel

nuovo passaggio coperto. I due grandi ambien-

ti posti alle estremità dello stesso fronte pro-

spettico (attuale bar ed ex deposito bagagli)

potranno ospitare, recuperati nei loro valori for-

mali, attività di vario tipo (connesse, ad esem-

pio, alla conoscenza e divulgazione dei prodot-

ti tipici dell’hinterland o comunque legate allo

122

[ Argomenti ] 6

E2 15-09-2005 9:43 Pagina 122

sviluppo turistico, eventualmente anche in

accordo con enti preposti alla valorizzazione

della provincia trapanese). Anche i locali

centrali del medesimo corpo di fabbrica

saranno destinati ad attività commerciali.

Data la notevole luce libera (interpiano di

5,70 metri) è possibile realizzare soppalchi

per circa la metà della superficie degli


123

Planimetria generale ante operam

Planimetria generale post operam

E2 15-09-2005 9:43 Pagina 123

ambienti, incrementando così il loro valore

commerciale. Negli ambienti del piano terra

oltre agli spazi da destinare al transito dei pas-

seggeri (circa 140 mq) si prevede la realizza-

zione d’aree per esercizi commerciali (circa

1.700 mq) oltre a quelli per la circolazione e la

biglietteria. In ottemperanza al DPR 503/96 e ai

fini della migliore fruibilità del primo piano s’è

ritenuto necessario corredare d’ascensori i col-

legamenti verticali. Un’attenzione particolare è

stata rivolta al recupero del primo piano, la cui

parte centrale del fronte principale su piazza

Umberto I, connotata dalla presenza dell’orolo-

gio, conserva ancora perfettamente leggibili i

caratteri della suddivisione originaria. La tipolo-

gia del primo piano dell’immobile e la sua ubi-

cazione in prossimità d’altre importanti struttu-

re amministrative ne suggeriscono utilizzazioni

oggi particolarmente richieste nei centri urbani

più importanti, quali sedi d’attività legate al ter-

ziario, come studi professionali, atelier, sedi di

società ecc. Gli spazi recuperati al primo piano

sono pari a una superficie netta di circa 1.000

mq; sono state ricavate nove unità con superfi-

cie utile variabile da 60 a 120 mq.

Nell’immobile attualmente occupato dai servizi

per il personale delle Ferrovie (dopolavoro fer-

roviario, mensa, polizia ferroviaria ecc.), per i

quali è prevista delocalizzazione, saranno allo-

cate una caffetteria e un ristorante, che potran-

no in parte godere del riconfigurato spazio

della corte interna recuperata e ampliata a

seguito dell’accorciamento dei binari. L’ex

magazzino merci ha una superficie utile di circa

360 mq, e una volta recuperato nelle sue strut-

ture di copertura e nella sua configurazione

volumetrica potrebbe divenire uno spazio fles-

sibile polivalente atto a ospitare attività diverse,

come per esempio una sala conferenze dotata

dei necessari servizi. La realizzazione della

prima fase dei lavori, della quale sono in con-

clusione le attività negoziali, avrà inizio nel-

l’ottobre 2005. È in corso di redazione la pro-

gettazione esecutiva per la seconda fase, consi-

stente nella sistemazione della corte interna, che

si prevede d’appaltare entro la fine del 2005.

Complessivamente le attività avranno una

durata di venti mesi, con fine entro giugno

2007; il costo complessivo ammonterà a

circa 2,5 milioni di euro.

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[ Argomenti ] 6

Rendering vista dall’alto, lato piazza Rendering vista dall’alto, corte interna

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omen

ti] 6

[ A r g o m e n t i ] 6 2005

2005 Ingegneria EconomiaQualità Sicurezza Mezzogiorno

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COPERTINA CON DORSINO 26-07 15-09-2005 9:30 Pagina 1 · Maria Grazia Occhipinti Progetto grafico,...

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