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Continuità Vs. Liquidazione nel Concordato

Senza un Investitore vi può realmente essere Continuità?

Il ruolo dell’Advisor M&A

Milano, Londra

Zurigo, Houston, Tel Aviv, Berlino, Shangai, Singapore, Stoccolma, Amsterdam,

Bruxelles, Melbourne, Dubai

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• Iniziano a mancare le

risorse per comprare le

materie prime….

Nel contesto economico odierno il ciclo che porta alla Crisi può essere molto veloce: Il Ciclo della Crisi

• Fatturato in calo

• Marginalità in contrazione

• Indebitamento in crescita

Incapacità della

gestione tipica a

remunerare i fattori

produttivi impiegati

Impresa in squilibrio Economico1. CRISI ECONOMICA

2. CRISI FINANZIARIA

Impresa in ancora economicamente sana ma in squilibrio finanziario

• Difficoltà ad adempiere agli

obblighi (Banche, Fornitori)

• Incremento del debito per

supplire all’abbassamento

redditività e finanziare il

Circolante

3. CRISI ECONOMIC0-FINANZIARIA

Impresa in squilibrio economico per eccessivo indebitamento

1

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• No (con varie scuse) a nuova finanza (Tensione affidamenti-utilizzi linee a breve)

• Diminuzione graduale degli affidamenti Banche

• Scaduto bancario

• Aumento Posizione Finanziaria Netta

• Aumento graduale dell’indebitamento bancario nel corso ultimi anni

• Aumento dell’indebitamento bancario e del %debito banche/fatturato

• Difficoltà a far fronte agli impegni pagamento Rate (Banche, Leasing, Erario

• Pagamento impegni Erario/Previdenza percepito come modo per finanziare il

Circolante

• Ritardati pagamenti Contributi, Ritenute, etc.

I sintomi di uno stato di Crisi

Rapporti con

Banche

PFN

• Richiesta pagamento fatture più insistente

• Termini di pagamento più stretti

• Inizio tensioni con alcuni fornitori.

• Difficoltà a pagare regolarmente i fornitori

?Fornitori

Ritardati

Pagamenti

E’ importante riconoscerli il prima possibile!2

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Va

lore

Azi

en

da

Tempo

Performance

Percepita

da Imprenditore

Performance

Reale

Prevenzione – Ristrutturazione - Rilancio

Tentativo Accordi con Banche

Concordato con Stralcio

Fallimento

La non reale percezione della performance aziendale ritarda l’emersione della crisi con il rischio di gravi perdite per

l’Impresa e i creditori 3

Purtroppo sempre esiste una differenza di percezione della reale situazione tra reale e percepita dell’Imprenditore

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Il Legislatore ha messo a disposizione delle Aziende numerosi strumenti per uscire dallo stato di crisi…

2. Accordi Ristrutturazione (182 bis)

3. Concordato Preventivo (160 bis)

4. Concordato fallimentare

1. Piani Attestati (67)

Andamento Business

Mercato, Prodotto

Gra

vit

à d

ell

a C

risi

Co

no

sce

nza

Est

ern

a d

ell

a S

itu

azi

on

e

Tempo

Utilizzo 2 o 3

Dipende da composizione

Ceto creditorio

La riforma del Concordato Preventivo (9/2012) ha inserito una serie di norme tese a favorire il debitore, dandogli in «ombrello protettivo» e norme tese a favorire la tutela della continuità Aziendale

Utilizzo 2 o 3

Permettono

Transazione Fiscale

ex Art. 182Ter

… ovvero la tutela del c.d. «Going Concern» 4

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Un rapido confronto tra gli strumenti

Piano attestato di Risanamento (Art. 67 L.F.)

Accordo Ristrutturazione dei Debiti (Art. 182bis L.F.)

Concordato Preventivo (Art. 160bis L.F.)

Avvio Procedura

Reintegro Cap. Soc.

Piano

Attestato

Tribunale

Tempi Omologa

• Necessario • NON necessario • NON necessario

• Necessario• Piano di Liquidazione e/o in

continuità

• Piano di Liquidazione e/o in continuità• Continuità: Piano Industriale vero e proprio• Può prevedere vendita asset non strategici• 1 Anno moratoria pagamento creditori privil.

• Non Previsto • Controllo Formale • Di merito in fase istruttoria

• Dipende da

Creditori

• Dipende da Creditori• Generalmente molto lungo

• 8-12 Mesi (Protezione totale da azioni esecutive nel mentre)

Blocco Azioni

Creditori• Solo per 60 gg.• No • Immediata e Totale (8/12 mesi)

• Invalidità Ipoteche iscritte nei 3 mesi preced.

Quorum • 60 per-cento Crediti • 50 per-cento Crediti• Accordo one-to-one

• TOTALE entro 120 gg. • NO (pagamento tutti secondo piano)Pagamento dissenzienti • Accordo one-to-one

• NO (dipende dall’accordo)• SI concludere contratti non necessari• Continuazione pagare fornitori strategici

Contratti in corso • Accordo one-to-one

• SI • SITransazione Fiscale • NO

• Debitore: Detassazione Totale (sopravv. riduzione deb, plusv. Cessione beni)Vantaggi

Fiscali• Debitore: parziale• Creditore: limitata

• Debitore: parziale• Creditore: immediata

• Creditore: immediata

• 6 mesi di scudo (Pre_Concordato Art. 161)• Tempi molto lunghi• Accordo one-to-one

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MOLTO DIFFICILE

Possibile se pianificata con largo anticipo

Se possibile cessione di asset non strategici

Le statistiche dicono che la % di successo è molto bassa

DIP Financing Funds*

Banche (poco probabile)

FATTIBILE

Presenza di «Valore Industriale»

Capacità di evidenziarlo

La strada più naturale e perseguibile

Individuare Acquirente interessato

Evidenziare Reason Why acquisire

Condurre tutto il processo M&A

LA PREFERIBILE, MA DIFFICILE

Individuare un Investitore Interessato

Definire un Piano Sviluppo con l’investitore

Condurre tutto il processo M&A

Presenza di «Valore Industriale»

Imprenditore «Forte»

La strada preferibile, se possibile

PROSECUZIONE

Dell’attività di Impresa

da parte dello stesso debitore

CESSIONE

Dell’Azienda in Esercizio

CONFERIMENTO

in esercizio ad una o più società,

anche di nuova costituzione anche

PARTECIPATA DAL DEBITORE

Ruolo M&A

6

In particolare Il Concordato in Continuità Aziendale (art. 186bis) inserisce una serie di nuove possibilità per facilitare la gestione delle crisi aziendali favorendo la «continuità aziendale»

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Una indagine condotta tra gli «addetti ai lavori» mostra…… come senza un terzo soggetto investitore/assuntore un concordato in continuità non può avere ragionevolmente successo

8%

16%

29%

47%

1.Prosecuzione attività da

parte Debitore stesso

2. Cessione a Terzi

dell'azienda in esercizio

3. Conferimento a NewCo

100% del nuovo Investitore

4. Conferimento a NewCocompartecipata da Debitore/Investitore

Domanda: « Quale la forma di un concordato in Continuità Aziendale che può realmente avere successo? »

Fonte: Sondaggio tra 800 aderenti al gruppo LinkedIn «La Gestione della Crisi Finanziaria»; 80 rispondenti.

7

Quindi fondamentale il ruolo di un investitore/acquirente per il successo di un

concordato (anche parzialmente liquidatorio)

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Le risposte mostrano quindi una evidenza… fondamentale il ruolo di un

investitore/acquirente per il successo di un concordato (anche parzialmente liquidatorio)

8%

72%

E’ quindi fondamentale il ruolo di chi può trovare un Investitore che entri nella Procedura

8

PROSECUZIONE dell’attività di Impresa da parte dello stesso debitore

Debitore

PROSECUZIONE dell’attività di Impresa da parte di un terzo (eventualmente in compartecipazione)

Altro Soggetto

Possibilità di Successo di un Concordato Preventivo

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In Assenza di un Valore Industriale (prodotti/mercato) e di Nuova Finanza è impossibile

pensare ad una continuità -> Quindi si deve scegliere la via della Liquidazione

LA «BENZINA»

VALORE

INDUSTRIALE

MERCATO

• L’azienda deve operare in un mercato che sia interessante

(Crescita o Polarizzato: pochi grandi/tanti piccoli)

• Presenza di Player (anche internazionali) con dinamiche

reddiduali positive

• L’azienda – indipendentemente dal fardello del Debito –

deve avere un suo valore Industriale, dato da:

• Posizionamento nel marcato (anche passato)

• Fattori Distintivi (produttivi e/o di business)

• La possibilità di accedere a nuove risorse finanziarie per

rimettere in moto la macchina, una volta liberata dal

fardello del Debito

• Ovvero nuova finanza

In assenza di determinate condizioni un Concordato in Continuità aziendale non risulta comunque possibile…

9

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Il concordato preventivo (in continuità) è una scatola protetta che permette di studiare una operazione di Cessione e/o Rilancio

… dove prendo la «benzina»

per finanziare il nuovo business??

Il concordato – per come rivisto – permette di risanare un’azienda e renderla nuovamente competitiva sul mercato

Permette infatti :

* Pre-dededucibile: in caso di fallimento sarà il primo credito che verrà pagato integralmente

Ma una volta concordato con i

debitori (Banche in Primis) di

ripulire/dilazionare il debito

pregresso, e rimettere in piedi

l’azienda (ovvero ho riparato la

macchina) ….

La Continuità del Business (fondamentale per non

perdere il valore dell’azienda)

Protezione da azioni esecutive (6+6 mesi)

Dilazione dei tempi per proporre un piano che sia

soddisfacente per i creditori (6 mesi)

Dilazione e/o stralcio del debito per permettere

all’azienda uscire dalla crisi altrimenti irreversibile

Autorizzazione a contrarre nuova finanza sia prima

che in esecuzione del piano (finanza sicura per

l’investitore, in quanto prededucibile*)

10

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11

Il concordato preventivo è una scatola protetta che permette di studiare una operazione di Cessione e/o Rilancio: i vantaggi (I/II)

• Iter per Domanda estremamente semplificato (c.d. Concordato in Bianco)

• 6+6 mesi di protezione contro azioni esecutive (creditori particolarmente aggressivi)

• Possibilità di concludere contratti non più necessari (es: leasing)

• Possibilità di continuare a gestire e lavorare con fornitori strategici (continuità)

Protezione

Anticipata

&

Continuità

• Studiare un Piano Strategico REALIZZABILE e Credibile, basato su fatti oggettivi, come parte integrante del Pian Concordatario

• Prevedere Riscadenziamento/Stralcio delle posizioni debitorie (quanto/come ripagare i diversi creditori, anche per classi) in funzione del Piano Industriale

• -> Nel mentre h la possibilità di riconvertire il Pre-Concordato in una composizione negoziale (182bis) del debito con i creditori

6 mesi per

predisporre

il Piano

• Semplificazione della modalità di espressione del voto dei creditori

• Vince la maggioranza (50+1% dei crediti)

• Assenti e/o Dissenzienti sono obbligati a rispettare il piano

E’ fondamentale che nel mentre inizi a studiare le linee guida di serio piano strategico che mi guiderà nella

predisposizione del piano

Il piano presentato deve essere corredato di un vero e proprio Piano Industriale che verrà vagliato da un Attestatore e dal

Giudice: deve quindi essere un piano reale, altrimenti il tutto è una eutanasia ritardata…

Procedure

Semplificate

Omologazione

Piano

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Tutti i vantaggi del Concordato – introdotti dalla modifica Sett. 2012 (II/II)

• Sospensione dell’obbligo di reintegro del Capitale Sociale (no cash-out)

• Possibilità di avere Patrimonio Netto negativo

• Possibilità di «falcidiare» i debiti Vs. Banche e/o dilazionarli, all’internodi un Piano che

dimostri come con il carico debitorio diminuito l’azienda può riprendere a lavorare

• inefficacia delle ipoteche iscritte nei novanta giorni precedenti

• Possibilità (182 ter) di negoziare con Erario e INPS per una ulteriore dilazione del debito

fiscale/previdenziale: 1 anno di moratoria + rateizzazione ulteriore in 72 rate

• Per alcuni debiti fiscali* ulteriori possibilità di falcidia (non consigliata)

* No IVA, no Ritenute e Contiributi Dipendenti, per questi solo dilazione

• deducibilità fiscale delle sopravvenienze attive (per l’Azienda) da ristrutturazione dei

debiti e cessione di asset e perdite su crediti (per la Controparte)

No reintegro

capitale

Riduzione

Debito

Bancario

Transazione

Fiscale

No

Ipoteche

Protezione

Penale

• Il concordato elimina molte delle responsabilità penali in capo all’Imprenditore

• Purtroppo nelle situazioni di crisi spesso l’Imprenditore (ed il commercialista poco attento) compiono azioni che a posteriori rappresentano reati penali (es: no svalutazione di poste patrimoniali = in caso fallimento = Bancarotta)

Benefici

Fiscali

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Il Processo in sintesi

• Procedura Semplificata = semplice domanda + bilanci

• Protezione immediata da azioni esecutive (per 6+6 mesi)

• Possibilità di Sospendere Contratti (non più necessari) o continuare (es: fornitori strategici)

• Gestione della normale operatività

• Eventuale nuova finanza (prededucibile) per garantire la continuità.

6 m

esi

presentazione della domanda (c.d. Pre-Concordato o Concordato in Bianco)

• I Creditori muniti di Privilegio non votano (o votano solo per la parte «falcidiata»)

Deposito Proposta + Piano (Asseverato da un Professionista)

4/6

me

si Adunanza Creditori (discussione della Proposta – Art. 174-175 L.F.)

Omologa del Piano –IL DEBITORE OTTIENE L’ESDEBITAZIONE

• Moratoria 12 mesi (ex art. 186 ter) per l’inizio del pagamento dei creditori PRIVILEGIATI [es: fisco], ipoteca [es: banche]

• Inizio pagamento Creditori CHIROGRAFARI (secondo piano concordatario)

• Giudizio di ammissibilità da parte del Tribunale (Sente il Debitore e verifica presupposti)

• Vince la maggioranza (50+1% dei crediti)

• Assenti e/o Dissenzienti sono obbligati a rispettare il piano

12 m

esi

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Gli Attori del processo di Gestione della Crisi aziendale

Il ruolo dell’M&A: trovare l’Investitore (c.d. «Cavaliere Bianco»)

Il Commercialista (o lo Specialista)

L’Advisor M&A

Attestatore Il tribunale

I creditori

• Prepara la documentazione

• Presenta il Piano

• Gestisce il processo

• Prepara il Piano Industriale

• Gestisce la ricerca di un Acquirente/Investitore/ Finanza esterna

• Struttura e segue tutto il processo che porta alla chiusura dell’Operazione

• Predispone la parte e documentazione legale

• Segue lter presso il tribunale

Turnaround Manager

Il Legale

• Gestisce il piano di ristrutturazione• Collabora con l’Advisor M&A nella

Strutturazione del Piano Industriale• Gestisce la società «ad Interim»

Il Team «partorisce»

il Piano (strategico e Industriale)

Lo comunica a Attestatore, Ceditori,

Tribunale

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I passi fondamentali per affrontare una procedura di ristrutturazione (con concordato o meno)

Una Strategia Una Piano Industriale Nuova Finanza

Occorre una strategia chiara su come gestire tutto il processo, fin dal primo momento

Quali le cause della Crisi

Una strategia su come gestire tutto il processo

Che «strumento» utilizzare

Con che tempi

Analisi diversi scenari

Mai depositare un Concordato

in Bianco senza una strategia

già definita

Occorre predisporre un piano industriale serio e realizzabile

Situazione di partenza e cause

Analisi azienda/mercato e strategia rilancio

Turnaround Plan (ristrutturazione

costi)

Piano Industriale e Business Plan

Cash-Flow e Cash Plan

La parte Numerico-Contabile

sempre accompagnata da parte

descrittiva

Occorre capire da subito chi potrà garantire il rilancio/continuità con nuova finanza

Nuovamente le banche?

Mezanino e/o Dip Financing?

Un acquirente (progetto di continuità aziendale in capo ad acquirente)?

Un Co-Investitore (Progetto di Continuità aziendale/imprenditoriale

Individuare fin da subito chi può

garantire la continuità/rilancio

attraverso nuova finanza

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• Si può pensare a soddisfare secondo diverse percentuali diverse le classi di creditori (Concordato per Classi)

• Falcidiare i Creditori significa sempre mettere a repentaglio la continuità del business

• Spesso molti creditori sono muniti di privilegio, quindi non è possibile una loro falcidia

Se possibile (preso per tempo) la crisi si può ricomporre senza falcidiare i creditori La falcidia dei Creditori porta sempre e comunque notevoli danni «collaterali»

• Il concordato per Classi è però complicato e richiede la maggioranza per ogni classe.

• La Falcidia può essere negoziata con alcune classi come merce di scambio per la continuità dei rapporti

• Sempre di più il Giudice entra nel merito e non ammette Concordati con stralcio se percepiti come «strumentali»

• In questo caso vi è da concordare un piano ad-hoc (riscadenziamento, vendita asset non strategici, etc.)

• Meglio proporre un piano di continuità cha vada ad agire su una struttura che preveda discontinuità gestionale, un investitore alle spalle, e un turnaround, proponendo ai creditori il minimo taglio possibile

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Par Conditio

Creditorum

Continuità

Reale possibilità

Evitare

comportamenti

opportunistici

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… chi sacrificare per salvaguardare la continuità del Business???

• Si perde tutto

• I dipendenti?

• Rischi penali per l’Imprenditore (sempre presenti)

FallimentoFalcidia Banche

(per la parte non garantita)

• Sconsigliabile - se possibile - ma a volte risulta il Creditore più importante

• In genere vi ha già «abbandonato»

• Si pone il problema di dove reperire nuova finanza dopo (anche nel caso di Riscadenziamento)

Falcidia FornitoriNon possibile

• Non è possibile falcidiare il

fisco, per la maggior parte

dei debiti

• IVA

• Contributi non versati

• Ritenute dipendenti

• Il rimanente ha importi

minimi rispetto a IVA e

Contributi, e ritenute

• Sempre possibile

L’Azienda (il vs. Cliente) La Banca Il Fisco I Fornitori

• Sconsigliabile in ottica di

continuità aziendale,

perché significa

interrompere anche i

rapporti con i fornitori

strategici

• In genere Debiti e Crediti

commerciali dovrebbero

«equipararsi»

Se possibile sempre meglio – per salvaguardare la continuità del Business non falcidiare nessun creditore …. Ma se non fosse possibile, perché il debito finanziario è

e diventato insostenibile..?

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Il Piano diventa elemento fondamentale sia per l’accettazione del Giudice dell’Ammissibilità del concordato, che per il successo stesso

L’Asseverazione – di fatto – non diventa più elemento fondamentale, in quanto

– se ben costruito e REALMENTE FATTIBILE – non sorgeranno problemi

In particolare nel Concordato in Continuità (186bis) :

(A) In capo allo stesso soggetto (Risanamento)

(B) In capo ad altro soggetto (Cessione)

(C) Conferimento a NewCo (partecipata da vecchi soci)

Il Piano deve indicare in maniera chiara e con elementi oggettivi come la

prosecuzione possa garantire meglio i creditori della liquidazione.

Il Giudice richiede sempre più elementi oggettivi e un piano che

sia basato su seri presupposti

• Fonti di ricavi certe o verosimilmente certe (es: ordini)

• Piano di ristrutturazione costi

• Cash flow prospettico (basato su elementi oggettivi)

• Da dove arriva la nuova finanza per «rimettere in moto» la macchina

• Eventuale valore Dismissioni di asset non strategici

• Ogni altro elemento che dia certezza dei flussi necessari a soddisfare i

creditori in misura migliore che con la prospettiva liquidatoria

Il Piano

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Il ruolo dell’Advisor e della Nuova Finanza per garantire la Continuità Aziendale

4. Ricerca e Individuazione Acquirente interessato

9. Condurre tutto il processo M&A

7. Definire un Piano Sviluppo con l’investitore

1. Definizione di una chiara strategia, insieme a Imprenditore ed ai suoi professionisti

2. Analisi Cause Crisi, Preparazione di un Piano Industriale e del Piano Concordatario

6. Definire la struttura dell’Operazione con il potenziale investitore

5. Predisposizione Documentazione ad-hoc

8. Finalizzare il Piano Industriale da Presentare per l’Omologa

3. Capacità di evidenziare il valore industriale dell’azienda, il suo posizionamento

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c.a. 60-50% risponde che potrebbe essere interessato e chiede maggiori informazioni

Predisposizione

documentazione

• Incontri con Proprietà/Management per conoscere: 1. Azienda, 2. Mercato,

3. Posizionamento, 4. Situazione Economica/Finanziaria 5. Key Investment

• Blind Profile (documento sintetico presentazione Azienda/Mercato /

Posizionamento -> SI VEDA ESEMPIO

• Predisposizione Investor List (analisi mercato, competitor, discussione con

proprietà - > c.a. 30 Player Industriali, c.a. 5/7 Fondi) del Blind Profile

• Invio Blind Profile a Investitori -> Contatti/Mail/telefonate con possibili

investitori per verifica preliminare

Contatto con

possibili

Investitori

• Richiesta a Investitore di NDA (Riservatezza dei Dati) & Ricezione NDA

• Invio Teaser (Documento più corposo che fornisce maggiori info)

Prime

manifestazioni di

interesse

Il processo per trovare un Investitore/Acquirente (1/3)

Dalla Predisposizione della documentazione alle prime manifestazioni di interesse

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Il processo per trovare un Investitore/Acquirente (2/3)

Dalla Dalle prime manifestazioni di interesse alla ricezione di una o più Lettere di Intenti

Conferma Interesse (c.a. 60-50%)

Richiesta LOI• LOI (Letter of Intent) -> AL TERMINE ADVISOR CHIEDE DI RICEVERE LOI che

confermi quanto Detto/Scritto tra Investitore-Advisor-Imprenditore in un

documento (pre-contratto)

• BUSINESS DUE DILIGENCE:

• Investitore inizia tutte analisi su target - L’Advisor risponde a tutto.

• Analisi Settore/Mercato

• Analisi Azienda: posizionamento, Dati Economico/Finanziari, Punti di Forza/debolezza

• Analisi Competitiva

• Piano di Sviluppo: congruità, sensitivity analysis, proiezioni, ipotesi di base, etc..

• Altro…

• INCONTRI Potenziale Investitore e Imprenditore si incontrano più volte

• NEGOZIAZIONE: Advisor inizia a dire a Investitore i “paletti” del Deal (valorizzazione, monetizzazione, controllo, etc… vorrebbe monetizzare (forse), etc. etc. ) e ”negoziare”

Business Due

Diligence

manifestazioni di

interesse

Manifestazioni di

interesse• Richiesta a Investitore di NDA (Riservatezza dei Dati) & Ricezione NDA

• Invio Teaser (Documento più corposo che fornisce maggiori info)

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Ricezione LOI• Advisor (e Imprenditore) ricevono LOI (tendenzialmente almeno 3)

• Valorizzazione, Struttura operazione, Tempi, Governance, etc. [«preliminare»]

• Advisor e Imprenditore valutano pro e contro di ogni LOI

Scelta

Investitore

• AGIUSTAMENTO LOI = NEGOZIAZIONE!!

• In funzione di vari parametri Imprenditore accetta una LOI e periodo esclusiva

• DUE DILIGENCE Contabile/Fiscale/Legale dell’Investitore

1. Arkios Italy gestisce tutta la Due Diligence, (24h/24, con presenza stabile di

un esperto Sr. Analist a «controbilanciare» i Revisori)

2. Coordina e fa da punto centrale per raccolta tutta documentazione• Domande fatte ai consulenti dell’Imprenditore (Commercialista; Fiscalista, Legale)

3. Gestisce la Data Room: non esce nessun documento contabile/fiscale/legale dall’azienda se non prima controllato da Arkios!

4. Fine Due Diligence: eventuale NEGOZIAZIONE su vari elementi

Due Diligence

• Supporto Advisor nella stesura contratti (accordo Quadro, SPA, Patti

Parasociali, Contratti di Finanziamento, Garanzie e meccanismi, etc…)

• CHIUSURA OPERAZIONE

Stesura contratti

Investimento

Il processo per trovare un Investitore/Acquirente (3/3)

Dalla scelta dell’Investitore fino alla scrittura dei contratti di investimento

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Arkios Italy

Quindi un lungo lavoro – in team – per definire insieme all’Investitore un

Piano Concordatario basato su analisi, negoziazioni e un serio Piano Industriale

Analisi Motivazione Crisi Piano Ristrutturazione

Piano Industriale/Business Plan Cash Plan Piano Soddisfacimento Creditori

Mercato e Posizionamento Competitivo

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Arkios Italy

Track Record Arkios Italy – Operazioni Concluse

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Feb-2013 Nov-2012 Jul-2012 Dec-2012 Oct-2012 Sep-2012 Sep-2012

Mar-2011 Apr-2010 Nov-2009 Jul-2009 2009-2008 Jun-2009 Jun-2009

Feb-2013

Sep-2012

Jun-2008

Arkios Italy

Alcune Referenze di Arkios Italy e del suo Team nelle Procedure Concorsuali

Pastificio Dallari S.p.A. (Alimentare): 2012: Ristrutturazione dell'esposizione debitoria,

sottoscrizione del contratto di affitto d'azienda, procedura ex. art. 47 - 428/90 (consultazione

sindacale).

Iluna Group S.p.A. (Fashion): anno 2012/2013: concordato preventivo misto, parzialmente

liquidatorio e con continuità aziendale. Udienza di omologa il 9 maggio 2013.

Gruppo Finambiente S.p.A. (Bonifiche ambientali): 2012: esame piano industriale a supporto di un

accordo ex. art. 67.

Iluna Group S.p.A. (Fashion): anno 2009/2010: accordo ex. art. 67 con il ceto bancario

Greenfluff S.r.l. (Bonifiche Ambientali): Piano industriale ed alla procedura di concordato in

continuità presentata il 23/10/12. Azienda ammessa in concordato, assemblea dei creditori il 10/4,

richiesto rinvio per integrazione piano industriale in attesa di nuova data

Eurasia S.p.A. (Rivenditore accessori Automotive: presentazione domanda di pre-concordato il

15/2 2013, supporto negoziazione con fornitori per garantire continuità ed mandato per ricerca di

Investitori, all’interno di concordato in continuità

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Arkios Italy

Arkios Italy – Per saperne di più: contatti

Arkios Italy

Per ulteriori informazioni:

Paolo PescettoPresidente+ 39-334.66.54.116paolo.pescetto@arkios.itwww.arkios.itwww.arkios.co.uk

Paolo CiraniAmministratore Delegato+ 39-335.68.40.737paolo.cirani@arkios.itwww.arkios.itwww.arkios.co.uk

Alberto Della RiccaPartner+ 39-347.22.03.181alberto.dellaricca@arkios.itwww.arkios.itwww.arkios.co.uk

Andrea OrsiPartner & Sales Manager+ 39-338.35.62.005Andrea.orsi@arkios.itwww.arkios.itwww.arkios.co.uk

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