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M A R I O G A R G I U L O

L A S T R A T E G I A M O D E L L I D I S T R A T E G I A

E F O R M U L E I M P R E N D I T O R I A L I

MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI

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INTRODUZIONE

Nella realtà economica moderna la presenza di un mercato altamente concorrenziale, non-

ché facilmente influenzabile da variabili esterne e soggetto a rapide evoluzioni, ha spinto le

aziende verso la ricerca di scelte che possano migliorare le capacità di adattamento delle

proprie risorse e delle proprie potenzialità alle nuove richieste.

La strategia è, appunto, quel sistema di scelte che determina e rivela gli obiettivi ed i fini a-

ziendali, produce le principali politiche ed i piani per raggiungere tali fini nel modo più effi-

ciente possibile, definisce in quali business l’azienda dovrebbe operare, il tipo di organizza-

zione che ha od intende avere, la natura dei contributi economici e non economici che

l’impresa tende a fornire ai suoi portatori d’interesse.

Tutto ciò allo scopo di acquisire quel determinato vantaggio economico che possa distin-

guere un’azienda dall’altra, ponendo come obiettivo temporale il lungo periodo.

Attraverso la pianificazione, la strategia aiuta l’azienda ad essere più dinamica, definendo gli

obiettivi da raggiungere, le modalità da attuare per raggiungerli, nonché le variazioni da ap-

portare per reagire velocemente e con efficacia alle continue evoluzioni del mercato ester-

no.

Obiettivo della strategia, quindi, non è solo ottimizzare la produzione, ma verificare e ren-

dere efficienti anche settori quali la logistica, la gestione delle risorse umane,

l’amministrazione e la finanza.

Non dimentichiamo che l’azienda è, nella visione moderna, la giusta combinazione di tutti

questi fattori.

La pianificazione strategica segue alcuni processi che aiutano l’azienda a raggiungere age-

volmente i propri obiettivi. Tali processi sono:

d e f i n i z i o n e d e g l i o b i e t t i v i : in questa fase si definiscono gli obiettivi da rag-

giungere nel lungo periodo, utilizzando le risorse disponibili ora ed in futuro;

a n a l i s i d e l l ’ a m b i e n t e e s t e r n o : si individuano le caratteristiche del mercato

in cui l’azienda opera e si prevedono i fenomeni che possono influenzare

l’ambiente esterno, inteso anche come ambiente socio – economico – politico;


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a n a l i s i i n t e r n a : si verificano le risorse disponibili e si esaminano le perfor-

mance dell’azienda, individuando i punti di forza ed i punti di debolezza;

f o r m u l a z i o n e d e l l e s t r a t e g i e : si individuano le scelte da attuare, le azioni da

intraprendere e le risorse da utilizzare per raggiungere in modo efficiente gli o-

biettivi;

r e a l i z z a z i o n e d e l l e s t r a t e g i e .

La maggior parte delle fasi della strategia richiedono l’analisi oggettiva del mercato interno e

dell’ambiente esterno. Per raggiungere tale oggettività molto spesso l’imprenditore si rivol-

ge, di concerto con il management interno, a consulenti esterni, i quali, in quanto tali, pos-

sono analizzare l’azienda riportando una visione critica e globale, con l’esposizione dei pun-

ti di forza e di debolezza dell’azienda ed individuando quali sono le aree da sviluppare, raf-

forzare oppure adeguare alle nuove necessità di mercato.

Conseguenza dell’analisi è l’individuazione di un modello che, seppure presenta caratteristi-

che standardizzate rispetto ai modelli teorici, è diverso da azienda ad azienda.

Naturalmente un modello valido per un’azienda può non essere valido per un’altra, anche

se appartenenti allo stesso settore di mercato, proprio per le diversità che le caratterizzano.

Andremo ad analizzare i diversi modelli teorici di strategie aziendali che possono aiutarci ad

individuare le giuste strategie e, successivamente, ad attuarle, in uno con la scelta di una

corretta formula imprenditoriale.


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MODELLI DI STRATEGIE AZIENDALI

I modelli di strategie aziendali costituiscono lo strumento cardine per la l’individuazione e

la formulazione della strategia d’impresa.

Si distinguono due tipi di modelli:

a l i v e l l o a z i e n d a l e : tipiche di imprese di grandi dimensioni e caratterizzate

da una elevata diversificazione dei prodotti offerti sul mercato, utilizzando diverse

tecnologie. Sono proprie di questo settore le strategie di sviluppo, con le quali

l’impresa mira ad espandere la propria attività ed a diversificare maggiormente i

propri prodotti, e le strategie di consolidamento, con le quali l’impresa rafforza la

propria posizione nei settori in cui è già presente;

a l i v e l l o d i b u s i n e s s : in questo caso le aziende tentano di migliorarsi inter-

namente per essere più competitive e per reagire meglio, più velocemente e con

maggiore efficacia, ai cambiamenti di mercato.

I principali due modelli teorici utilizzati sono:

m a t r i c e c r e s c i t a – q u o t a d i m e r c a t o : è il modello di studio principale su

cui si basano le strategie a livello aziendale. È proposto dal Boston Consulting

Group;

m o d e l l o s t r a t e g i c o d e l P o r t e r : è il modello di studio principale su cui si ba-

sano le strategie a livello di business. È stato elaborato da Michael E. Porter.


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MATRICE CRESCITA – QUOTA DI MERCATO

In questo modello l’impresa è vista come un articolato insieme di business che contribuisce

alle performance aziendali in termini di crescita e di redditività.

Elemento base di tale modello è il singolo business, inteso come area di attività.

Ogni business, gestito da una specifica unità strategica, dovrebbe essere coordinato da un

organo centrale, pur mantenendo la propria indipendenza.

Tale modello si basa su una matrice, che fornisce una visione d’insieme del ruolo svolto da

ogni singolo business e dalla unità strategica che lo coordina, e su un’analisi finanziaria, sin-

tesi tra il ciclo di vita del prodotto e le curve di esperienza.

Le curve di esperienza indicano le variazioni subite dai costi unitari totali dei prodotti in re-

lazione all’aumento percentuale dei volumi di produzione. Alla base delle curve di esperien-

za troviamo il postulato per cui il tempo necessario per svolgere un certo lavoro è inversa-

mente proporzionale al numero di volte in cui tale lavoro è svolto. Naturalmente più volte

il lavoro è eseguito, maggiore know – how è acquisito dal sistema impresa (effetto espe-

rienza).

Ciò porta verso un calo dei costi del personale, conseguentemente dei costi di produzione

ed infine ad un possibile calo dei prezzi di vendita.

La matrice di cui stiamo trattando si basa sull’individuazione, attraverso quattro quadranti,

rappresentanti ogni fase del ciclo di vita del prodotto, della posizione dell’azienda secondo

determinati parametri, cioè:


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l a q u o t a d i m e r c a t o r e l a t i v a : rappresentata sull’asse delle ascisse, misura la

forza competitiva dell’azienda ed è il rapporto tra il fatturato del business ed il fat-

turato del principale concorrente. Rappresenta la capacità del business di generare

liquidità e può essere minore o maggiore di 1;

i l t a s s o d i c r e s c i t a d e l m e r c a t o : rappresentato sull’asse delle ordinate, mi-

sura il grado di attrattività del mercato per ogni business ed è il rapporto tra la va-

riazione del fatturato del singolo business del mercato ed il mercato totale

dell’anno precedente. Rappresenta le esigenze di liquidità del business ed è com-

preso normalmente tra 0 e 20.

Alto Stars Question marks

Basso Cash - cows Dogs

tass

o di

cre

scita

del

mer

cato

Alto Basso

quota relativa di mercato

Le quattro aree inquadrano le imprese, quindi, in base alle proprie caratteristiche, che pos-

siamo così standardizzare:

s t a r s : sono le unità strategiche caratterizzate da un alto tasso di crescita del mer-

cato ed un’alta quota di mercato. Queste imprese operano in settori in forte svi-

luppo e producono risultati economici positivi, generano molti mezzi finanziari,

ma richiedono altresì un elevata quantità di mezzi finanziari per tenere una forte

posizione di mercato in crescita;


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c a s h - c o w s : sono le unità strategiche caratterizzate da un basso tasso di cresci-

ta del mercato ed un’alta quota di mercato. Queste imprese operano in settori ma-

turi e producono risultati economici positivi, generando un flusso di cassa larga-

mente positivo;

d o g s : sono le unità strategiche caratterizzate da un basso tasso di crescita del

mercato ed una bassa quota di mercato. Queste imprese operano in settori in de-

clino e producono risultati economici bassi o nulli, generando un flusso di cassa

modesto o nullo;

q u e s t i o n m a r k s : sono le unità strategiche caratterizzate da un alto tasso di cre-

scita del mercato ed una bassa quota di mercato. Queste imprese operano in set-

tori in forte sviluppo e producono risultati economici quasi nulli o negativi, gene-

rando un flusso di cassa negativo.

Possiamo schematizzare queste posizioni in questo modo:

Alto

Stars Settore in forte sviluppo Risultati economici positivi Cash – flow positivi

Question marks Settore in forte sviluppo Risultati economici nulli o negativi Cash – flow negativo

Basso

Cash – cows Settore maturo Risultati economici positivi Cash – flow largamente positivo

Dogs Settore in declino Risultati economici bassi o nulli Cash – flow modesto o nullo

tass

o di

cre

scita

del

mer

cato

Alto Basso


Una volta individuata l’area di appartenenza dei singoli business è possibile individuare

possibili orientamenti strategici nei confronti di ciascuno di essi.

Tali orientamenti possono essere così sintetizzati:

s t r a t e g i a d i s v i l u p p o : ottimizzato per le stars. Ha come obiettivo quello di

allargare e consolidare le posizioni raggiunte. Richiedono forti investimenti. A


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lungo andare, ad un calo del ritmo di crescita del mercato, si trasformano in cash

– cows;

s t r a t e g i a d i d i f e s a : ottimizzato per le cash - cows. Ha come obiettivo quello

di consolidare le posizioni raggiunte il più a lungo possibile, evitando di trasfor-

marsi in dogs. Richiedono innovazione, diversificazione dei prodotti e riduzione

di costi e prezzi di vendita;

s t r a t e g i a d i a b b a n d o n o : ottimizzato per le dogs. Ha come obiettivo quello

di abbandonare le posizioni raggiunte, se mancano prospettive di sviluppo;

s t r a t e g i a o f f e n s i v a : ottimizzato per le question marks. Ha come obiettivo

quello di incentivare la trasformazione in stars mediante forti investimenti. In as-

senza di liquidità si trasformano in dogs.

Pertanto, alla luce di quanto detto, l’azienda dovrebbe disporre di un portafoglio bilanciato

in modo da equilibrare i flussi di cassa, che si muovono dalle cash – cows verso le stars e le

question marks.

Il vantaggio principale di tale approccio è quello di rappresentare in modo sintetico, sche-

matico ed efficace la posizione strategica delle diverse aree d’affari, facilitando in tal modo

la diagnosi della situazione aziendale.

Alto

Stars Question marks

Basso

Cash – cows Dogs

tass

o di

cre

scita

del

mer

cato

Alto Basso



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L’evolversi del mercato moderno, però, ha portato ad una difficile valutazione dei dati in

discorso, nonché ad una diversa relazione tra i parametri cardine del modello oggetto di

studio.

È sorta, quindi, la necessità di modificare tale matrice, variando i parametri base di riferi-

mento, la definizione delle business e di conseguenza le osservazioni finali della nostra va-

lutazione, adattandola alle nuove forme di mercato ed alle nuove esigenze di mercato.

L’attenzione si è spostata su altri benchmark di riferimento, quali la dimensione del vantag-

gio competitivo ed il numero possibile di modi per conseguire il vantaggio competitivo.

In relazione a questi nuovi benchmark i business sono classificati:

b u s i n e s s f r a m m e n t a t i : in cui il vantaggio competitivo dipende da fattori di-

versi dalla quota di mercato e dalle dimensioni;

b u s i n e s s d i s p e c i a l i z z a z i o n e : dove il vantaggio competitivo è legato alla

scelta di una strategia di specializzazione su un particolare segmento del settore;

b u s i n e s s d i v o l u m e : la parte più coerente con il modello analizzato finora, per

i quali il vantaggio competitivo è legato alle quote di mercato ed alla redditività;

b u s i n e s s b l o c c a t i : in cui, data la bassa redditività, la dimensione aziendale non

assume alcuna importanza.

Alla luce di quanto esposto, la nuova matrice diventa:

Molti Business

frammentati

Business di

specializzazione

Pochi Business

bloccati

Business di

volume

num

ero

dei p

ossib

ili m

odi p

er c

on-

segu

ire il

van

tagg

io

Piccolo Grande

dimensioni del vantaggio


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Abbiamo visto che in base alla posizione dell’impresa all’interno della “griglia” si possono

scegliere ed utilizzare modelli strategici diversi. Come si operava con la prima matrice, così

possiamo operare con questa nuova matrice, sempre proposta dal Boston Consulting

Group, analizzando la posizione dell’azienda all’interno delle aree.

Dobbiamo però sottolineare che la distinzione e l’analisi dei business e, di conseguenza, la

localizzazione e l’individuazione dell’azienda, non sempre è così netta. Poiché è prevista

una misurazione per aree, può capitare che qualche azienda si trovi al confine, o peggio so-

pra di esso, tra più lati della griglia. In questo caso l’analisi deve essere più approfondita e

deve tener conto di strategie multiple che possono spaziare tra tutte quelle sopra evidenzia-

te. Non dimentichiamo, infatti, che la premessa è: la scelta della strategia aziendale ottimiz-

zante richiede molto spesso creatività, intuizione, fantasia, immaginazione e capacità che

esulano il mero campo tecnico.

Alto

Stars Question marks

Basso

Cash - cows Dogs

tass

o di

cre

scita

del

mer

cato

Alto Basso


Necessita una precisazione: oltre ai modelli indicati esistono numerosi altri modelli alterna-

tivi più sofisticati basati sull’attrattività del business.


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MODELLO STRATEGICO DEL PORTER

Questo modello strategico si basa sull’assunto che l’essenza della formulazione di una stra-

tegia sta nel far fronte alla concorrenza e nel definire le scelte e le azioni da compiere per-

seguendo lo scopo principale di essere migliore dei concorrenti.

Poiché la redditività di un’impresa si basa sull’attrattività del settore di appartenenza, ne

consegue che la strategia deve nascere da una profonda conoscenza delle caratteristiche del

settore che determinano la sua l’attrattività.

Il Porter individua cinque punti fondamentali, note come le cinque forze del Porter, che

determinano l’attrattività:

l a m i n a c c i a d i n u o v i e n t r a n t i ;

i l p o t e r e c o n t r a t t u a l e d e i f o r n i t o r i ;

i l p o t e r e c o n t r a t t u a l e d e i c l i e n t i ;

l a c o n c o r r e n z a d i p r o d o t t i s o s t i t u t i v i ;

l e m a n o v r e d i p o s i z i o n a m e n t o d e i c o n c o r r e n t i a t t u a l i .

Schematizzando, abbiamo:

Le cinque forze determinano la redditività di un dato settore di attività perché influenzano i

prezzi, i costi e gli investimenti che le imprese devono sostenere.

potere dei

fornitori

concorrenti

del settore

prodotti

sostitutivi

potenziali

entranti

potere degli

acquirenti


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Naturalmente il peso delle cinque forze varia in relazione alle caratteristiche economiche e

tecniche di base del settore ed in relazione alla sua evoluzione.

Dopo aver valutato le forze che influenzano la concorrenza ed i propri punti di forza e di

debolezza, l’impresa è in grado di formulare un piano d’azione, scegliendo una delle possi-

bili strategie alternative:

s t r a t e g i a d i d i f e s a : con questa strategia l’impresa accetta la struttura del set-

tore ed adatta i suoi punti di forza e di debolezza, cercando di posizionarsi dove i

concorrenti manifestano i loro punti di debolezza;

s t r a t e g i a d i a t t a c c o : in questo caso l’impresa ritiene di poter modificare le

forze concorrenziali a proprio favore ed utilizza un’analisi strutturale per identifi-

care le iniziative strategiche aventi le migliori potenzialità di sviluppo sui concor-

renti nel mercato e/o nel settore;

s t r a t e g i a d i a n t i c i p o : l’azienda, verificando l’evoluzione in atto di un settore

ed i cambiamenti in esso provocati dalle nuove formule concorrenziali, attua ini-

ziative che sfruttano le nuove situazioni, anticipandole.


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LA MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI

Le imprese che decidono di entrare in un determinato settore apportano nuove capacità e,

spesso, notevoli risorse, con lo scopo di conseguire almeno un risultato economico positi-

vo e di guadagnare nuove quote di mercato, minacciando quelle già presenti nel settore.

L’intensità delle minacce apportate dall’ingresso nel settore di imprese dipende direttamen-

te dalle “barriere all’entrata” esistenti e dalla capacità di reazione delle imprese già presenti.

La minaccia rappresentata dalle nuove aziende è quindi ridotta se esistono valide barriere

all’entrata; le principali sono:

l e e c o n o m i e d i s c a l a scoraggiano i nuovi entranti che, per essere competitivi,

devono realizzare grossi volumi di attività e devono affrontare rischi elevati, do-

vendo accettare gravi svantaggi iniziali sui costi dei beni e/o dei servizi prodotti;

l a d i f f e r e n z i a z i o n e d e l p r o d o t t o , attuata mediante l’identificazione del

proprio prodotto rispetto a quelli della concorrenza, crea una barriera imponendo

alle imprese entranti ingenti spese per guadagnare quote di mercato fidelizzate;

i l f a b b i s o g n o d i c a p i t a l i per far fronte agli investimenti che sono propri del

settore, può scoraggiare l’ingresso di nuove imprese;

i l c o n t r o l l o d e i c a n a l i d i d i s t r i b u z i o n e da parte dell’azienda presente

nel mercato crea una barriera all’ingresso di nuovi concorrenti;

l e p o l i t i c h e g o v e r n a t i v e che possono portare a limitare, direttamente od in-

direttamente, l’accesso ai nuovi mercati in determinati settori;

i l c o s t o d i p e n d e n t e d a l v o l u m e d e l l a p r o d u z i o n e agevola le imprese

presenti nel settore, che sfruttano il presupposto della curva di esperienza, crean-

do uno svantaggio in termini di costi ai nuovi concorrenti;

l e r e a z i o n i d e l l e i m p r e s e presenti nel settore, che possono anche colludere,

possono limitare l’accesso di nuovi concorrenti, qualora riescano a reagire rapi-

damente a tali situazioni.


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IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

I fornitori con un forte potere contrattuale possono imporre aumenti di prezzo o riduzioni

di qualità dei beni e/o servizi da essi forniti.

Un’impresa che vorrà entrare nel mercato dovrà tener presente questi maggiori costi e do-

vrà valutare anche la reale possibilità di recuperare tali costi ribaltandoli sui prezzi.

La forza contrattuale dei fornitori è più elevata se:

i l n u m e r o d e i f o r n i t o r i è l i m i t a t o oppure servono un gran numero di

imprese acquirenti, creando una minore competizione interna;

n o n e s i s t o n o p r o d o t t i s o s t i t u t i v i e/o alternative di consumo che soddi-

sfano i bisogni, esiste una bassa propensione dei consumatori verso i prodotti so-

stitutivi ovvero esiste un andamento positivo dei prezzi nei settori sostitutivi;

e s i s t e u n a e l e v a t a d i f f e r e n z i a z i o n e t r a i p r o d o t t i creando elevati co-

sti di trasformazione a danno di chi volesse sostituire un fornitore;

e s i s t e l a p o s s i b i l i t à d i u n ’ i n t e g r a z i o n e v e r t i c a l e a valle;

i l s e t t o r e i n c u i l ’ a z i e n d a o p e r a è d i i m p o r t a n z a s e c o n d a r i a per il

fornitore;

l e d i m e n s i o n i d e l l ’ a z i e n d a s o n o e n o r m i in rapporto alle dimensioni

dell’intero settore.


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IL POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI

In alcune condizioni gli acquirenti posso influenzare negativamente i prezzi, chiedere una

maggiore qualità dei beni e dei servizi offerti e creare ulteriore concorrenza tra le imprese

operanti in un determinato settore.

Ciò influenza negativamente la redditività dello stesso settore e, di conseguenza, delle im-

prese che ci operano.

Tale potere attribuito agli acquirenti è maggiore se:

è c o n c e n t r a t o o p p u r e a c q u i s t a u n a q u o t a e l e v a t a d e l f a t t u r a t o

d e l l ’ i m p r e s a stabilendo un rapporto di dipendenza del venditore con

l’acquirente;

i l c o s t o d e i p r o d o t t i a c q u i s t a t i r a p p r e s e n t a u n a q u o t a e l e v a t a

d e l r e d d i t o dei consumatori, per cui i clienti possono scegliere fornitori diversi

in ragione anche del prezzo;

i l c o n s u m a t o r e è m o l t o s e n s i b i l e a l p r e z z o , cercando nuovi fornitori a

discapito di un prezzo più elevato rispetto alla concorrenza;

i p r o d o t t i a c q u i s t a t i s o n o s t a n d a r d i z z a t i per cui è facile trovare alter-

native e/o fornitori che offrano lo stesso prodotto, ma a prezzi più vantaggiosi;

e s i s t e l a p o s s i b i l i t à d i u n ’ i n t e g r a z i o n e v e r t i c a l e a monte;

i l r e d d i t o è m o d e s t o perché sarà spinto ad abbassare i costi di acquisto dei

prodotti e/o dei servizi acquistati;

i l p r o d o t t o è p o c o r i l e v a n t e per gli acquirenti, che non lo ritengono un

prodotto essenziale;

e s i s t o n o e l e v a t e c a p a c i t à d i g e s t i r e i n f o r m a z i o n i s u l p r o d o t t o tro-

vandosi l’acquirente davanti ad un settore che conosce ed in cui può spaziare tra

diversi fornitori.


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LA CONCORRENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

I prodotti sostitutivi limitano e condizionano la politica di fissazione dei prezzi delle azien-

de offerenti i prodotti “principali”.

Un’impresa, infatti, che debba fissare il prezzo dei propri prodotti dovrà tener conto non

solo dei concorrenti principali ma anche dei concorrenti che offrano un prodotto sostituti-

vo.

Conseguenza di questo limite è una variazione sensibile della redditività dell’impresa e di

quel settore.

I prodotti sostitutivi su cui l’impresa deve focalizzare la propria attenzione sono quelli mes-

si a punto dai settori caratterizzati da elevati profitti e da quelli che possono migliorare il

rapporto prezzo / prestazione dei prodotti e/o servizi offerti, rispetto al prodotto del set-

tore in cui essa opera.

Tale concorrenza è più elevata se esistono prodotti sostitutivi e/o alternative di consumo

che soddisfano i bisogni, con una elevata propensione dei consumatori verso i prodotti so-

stitutivi ovvero esiste un andamento negativo dei prezzi nei settori sostitutivi.


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LE MANOVRE DI POSIZIONAMENTO DEI CONCORRENTI ATTUALI

La rivalità tra le imprese operanti in un medesimo settore si manifesta mediante delle ma-

novre di posizionamento, attraverso le quali un’impresa si posiziona sul mercato.

Esempi di tali manovre sono: l’introduzione di nuovi prodotti, la concorrenza sui prezzi e

le campagne pubblicitarie. Questo, naturalmente, è un elenco non esaustivo delle manovre

che possono attuarsi.

Un settore, naturalmente, sarà tanto più appetibile quanto minore è la concorrenza e, di

conseguenza, maggiore è la redditività in quel settore.

Il livello di concorrenza nel settore dipende da:

n u m e r o e c o n c e n t r a z i o n e d i i m p r e s e o p e r a n t i n e l s e t t o r e : se esiste

un elevato numero di imprese con un basso tasso di concentrazione, la concor-

renza tenderà ad aumentare;

t a s s o d i c r e s c i t a d e l s e t t o r e : un tasso di crescita basso denota una crescita

lente nel settore, che fa aumentare la concorrenza per cercare di conquistare

quante più quote di mercato è possibile;

s t a n d a r d i z z a z i o n e d e l p r o d o t t o : quanto più il prodotto è standard, mag-

giore è la concorrenza, a discapito dei prezzi;

l i v e l l o d e i c o s t i f i s s i : una quantità elevata di costi fissi totali spingerà le im-

prese a produrre la quantità più efficiente di prodotti, per cercare di minimizzare i

costi fissi medi;

a l t e b a r r i e r e a l l ’ u s c i t a : alcuni fattori, siano essi tecnici, economici oppure

governativi, spingono le aziende a rimanere in quel determinato settore, anche se i

rendimenti sono quasi nulli o addirittura negativi.


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STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

Per fronteggiare le cinque forze del Porter, conseguire un vantaggio competitivo rispetto ai

concorrenti, trovare la giusta organizzazione in grado di realizzare nel tempo la redditività

desiderata, l’impresa può scegliere di attuare alcune strategie su cui basare le proprie scelte.

Le tre strategie di base principali sono:

l e a d e r s h i p d i c o s t o : con cui l’azienda vuole raggiungere livelli di costi più

bassi rispetto alla concorrenza. Per far ciò può agire su tutte le variabili di costo

della sua organizzazione, cercando rendimenti superiori alla media, prezzi equiva-

lenti o vicini alla media e fornendo prestazioni negli standard del settore;

d i f f e r e n z i a z i o n e : con cui l’azienda punta ad essere unica nel proprio settore,

differenziando il proprio prodotto in base alle variabili più attrattive per il cliente.

Questo attribuisce un vantaggio di prezzo all’impresa che attua la differenziazio-

ne;

f o c a l i z z a z i o n e : con cui l’impresa mira a raggiungere migliori risultati specializ-

zandosi e radicandosi in un segmento od in un gruppo di segmenti del settore. La

focalizzazione può avvenire sui costi, con conseguente vantaggio di costo, e sulla

differenziazione, con conseguente vantaggio di prezzo. L’impresa che focalizza

tende a specializzarsi, dedicandosi esclusivamente a soddisfare al meglio i bisogni

del segmento prescelto.

Le prime due mirano ad ottenere il vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti

del settore, mentre la terza mira ad un vantaggio di costo oppure alla specializzazione in un

segmento ristretto dello stesso settore.

Naturalmente, poiché la scelta strategica riguarda un’impresa che può anche trovarsi, come

abbiamo già detto, in più situazioni, molto spesso ci troviamo di fronte a scelte strategiche

reali che possono essere anche sintesi delle tre strategie di base analizzate.

A ciò dobbiamo aggiungere la possibilità di rapide mosse strategiche da parte dei concor-

renti oppure di problemi riscontrabili con barriere, tecniche, governative od economiche,

che rendono difficile attuare una strategia.


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Ricordiamo però che i punto di forza di una strategia vincente sono principalmente due:

difficile imitazione da parte dei concorrenti e sostenibilità della strategia nel lungo tempo,

non lasciandosi influenzare dalle strategie intraprese dagli altri concorrenti.

Anche queste possono essere schematizzate in base all’ampiezza dell’ambito competitivo

da dominare ed al tipo di vantaggio competitivo da raggiungere.

Ampio Leadership di costo Differenziazione

Stretto Focalizzazione

sui costi

Focalizzazione

sulla differenziazione

ambi

to c

ompe

titiv

o

Bassi costi Alta differenziazione

vantaggio competitivo


20

LA CATENA DEL VALORE

Per comprendere le cause dal vantaggio e dello svantaggio competitivo è opportuno analiz-

zare l’impresa come un insieme di parti o di attività, ciascuna delle quali è chiamata a gene-

rare valore aggiunto. Dalla somma di questo valore aggiunto si ottiene il risultato economi-

co.

Queste attività connesse tra loro costituiscono la catena del valore del Porter. Tali attività

sono classificate in:

a t t i v i t à g e n e r a t r i c i d i v a l o r e : che possono essere tecniche od economiche

e sono quelle necessarie per creare un prodotto valido da offrire alla clientela. Dal

confronto tra il valore totale generato ed il costo sostenuto per ogni singola attivi-

tà abbiamo il margine;

a t t i v i t à p r i m a r i e : sono quelle che concorrono direttamente alla creazione del

valore;

a t t i v i t à a u s i l i a r i e : sono quelle che svolgono una funzione di supporto nei

confronti delle attività primarie.

Nella seconda categoria ci ritroviamo le attività di logistica in entrata ed in uscita, le attività

operative, le attività di marketing e vendite e le attività di servizi alla clientela.

Nella terza categoria abbiamo invece le attività di gestione delle risorse umane, le attività di

sviluppo della tecnologia e le attività di approvvigionamento.

Il vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza sarà tanto maggiore se e solo se le attività

saranno svolte nel modo più efficiente possibile rispetto alla stessa concorrenza.


21

ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI

Reclutamento

Formazione

Reclutamento

Formazione

Progettazione

di un sistema

automatizzato

Progettazione

componenti

Progettazione

macchine

Progettazione

linea di

montaggio

Procedure

di collaudo

Gestione

dell’energia

Sviluppo

del sistema

informativo

Ricerca

di mercato

Supporti

alle vendite e

letteratura tecnica

Manuali

e procedure

per l’assistenza

Materiali

Energia

Particolari

elettrici / elettronici

Altri particolari

Materiali

di consumo

Servizi di

elaborazione

elettronica dati

Servizi

di trasporto

Servizi

di agenzia

per i media

Viaggi

e soggiorni

Materiali

di consumo

Parti

di ricambio

Viaggi

e soggiorni

Gestione

materiali

in arrivo

Collaudo

arrivi

Raccolta

e consegna

particolari

Fabbricazione

dei componenti

Assemblaggio

Regolazione,

fine e collaudo

Manutenzione

Gestione

degli impianti

Gestione

ordini

Consegne

Pubblicità

Promozione

Forze di vendita

Tecnici

dell’assistenza

Sistemi

dei pezzi

di ricambio

LOGISTICA

IN ENTRATA

ATTIVITÀ

OPERATIVE

LOGISTICA

IN USCITA

MARKETING

E VENDITE SERVIZI

MA

RG

INE

RIS

OR

SE

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E

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TE

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22

LE FORMULE IMPRENDITORIALI

Una strategia è valida se è attuabile, cioè se è coerente con il sistema dei valori prevalenti

nell’ambito dell’azienda, con la struttura organizzativa e con i sistemi gestionali, con le ri-

sorse umane, con le capacità del management e con lo stile di direzione.

Come possiamo immaginare esistono molteplici fattori che incidono sulla strategia e sulla

reale possibilità di attuarla.

Un importante contributo è dato dalle formule imprenditoriali, che sono modelli

interpretativi che compendiano gli elementi che devono essere presenti ed interagire nelle

imprese di successo.

La formula imprenditoriale che analizzeremo nello specifico è quella analizzata da Vittorio

Coda. Questi afferma che la formula imprenditoriale di un’azienda è la risultante delle scelte

di fondo riguardanti:

i l s i s t e m a c o m p e t i t i v o : costituito dai mercati;

i l s i s t e m a d i p r o d o t t o : costituito dai prodotti e/o servizi che compongono

l’offerta e che la caratterizzano;

l e p r o s p e t t i v e o f f e r t e e d i c o n t r i b u t i o d i c o n s e n s i r i c h i e s t i a g l i

a t t o r i s o c i a l i : composto dal sistema di prospettive – risorse proprie

dell’azienda, del management e dei partecipanti all’attività aziendale (soci,

manager, lavoratori, etc.);

i l s i s t e m a d e g l i a t t o r i s o c i a l i i n t e r e s s a t i : di cui fanno parte le forze

apportatrici di risorse, energie e consensi;

l a s t r u t t u r a : intesa nel suo insieme di struttura organizzativa, operativa e pro-

duttrice.

Le cinque variabili ora analizzate formano due sotto – insiemi che riflettono diverse strate-

gie:


23

s t r a t e g i a c o m p e t i t i v a : il modo di essere dell’impresa in un determinato mer-

cato;

s t r a t e g i a s o c i a l e : il modo di essere dell’impresa nel sistema di forze economi-

che, politiche e sociali.

Nelle imprese di successo i due sotto – insiemi presentano caratteristiche particolari:

f o r m u l a c o m p e t i t i v a : tutto è coerente con un’idea centrale che rappresenta il

risultato di sintesi imprenditoriale e determina il successo competitivo ed il suc-

cesso reddituale;

f o r m u l a i m p r e n d i t o r i a l e s o v r a - o r d i n a t a : dove la proposta rivolta agli

interlocutori sociali è percepita come capace di soddisfare le aspettative di fondo

e dove la struttura è caratterizzata da una forte cultura aziendale, capace di attrar-

re le risorse e la collaborazione necessaria.

sistema competitivo

sistema di prodotto

sistema degli attori sociali

STRUTTURA

sistema delle prospettive

Formula competitiva

Formula imprenditoriale sovra - ordinata


24

INDICE

INTRODUZIONE..................................................................................................................................2

MODELLI DI STRATEGIE AZIENDALI ...............................................................................................4

MATRICE CRESCITA – QUOTA DI MERCATO....................................................................................5

MODELLO STRATEGICO DEL PORTER............................................................................................11

LA MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI ...........................................................................................13

IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI............................................................................14

IL POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI ....................................................................15

LA CONCORRENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI........................................................................16

LE MANOVRE DI POSIZIONAMENTO DEI CONCORRENTI ATTUALI .......................................17

STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE............................................................................................18

LA CATENA DEL VALORE............................................................................................................20

LE FORMULE IMPRENDITORIALI.....................................................................................................22

INDICE ...............................................................................................................................................24

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